Hørsholm Kommune “Effektiviseringer via nytænkning ” Idékatalog August 2014 Endelig version

1

Hørsholm Kommune“Effektiviseringer via nytænkning”

Idékatalog

August 2014Endelig version

2

Indholdsfortegnelse

Introduktion s.3

Læsevejledning s. 9

Idékatalog – oversigt s. 12

Idékatalog – uddybende beskrivelser s. 19

Noter til idékataloget s. 42

3

Introduktion

4

Baggrund

Hørsholm Kommune vedtog i marts 2014 at gennemføre programmet ”Effektiviseringer via nytænkning” i tre faser

Valcon blev valgt til at levere første fase af dette program

Leverancen skulle bestå af konkrete og realiserbare løsningsforslag sat op i et overskueligt idékatalog, hvoraf visse løsninger kan realiseres umiddelbart i driften, og andre skal indgå i den langsigtede programstyring af effektiviseringstiltag og temaanalyser i Hørsholm Kommune Ordinære servicereduktioner indgår ikke som en del af idékataloget Idékatalogets indhold skulle frembringes gennem tæt involvering af kommunens organisation for at identificere og

kvalitetssikre effektiviseringsforslagene

Hensigten med idékataloget er jf. kommissoriet: ”..primært at screene og identificere potentielle effektiviseringstiltag på tværs af alle områder i organisationen [..] Idékataloget skal være så tilstrækkeligt dybdegående, at det kan fungere som politisk beslutningsgrundlag for, hvilke initiativer der skal gennemgå grundigere temaanalyser” (dvs. anden fase af programmet)

Screening (Udarbejdelse af idékatalog)

Analyse(Udarbejdelse af temaanalyser)

Budgetlægning(Udarbejdelse af

budgetforslag/råde-rumsforslag)

1 2 3

5

Løsning

Valcon har i opgaveløsningen fastholdt en tæt involvering af direktion, centerchefer og repræsentative medarbejdergrupper med fokus på: Minimum et interview med hver centerchef Tre følgegruppemøder med direktion, centerchefer og relevante

medarbejdere Fire medarbejderworkshops med i alt 84 deltagere fra alle centre

Idégenerering med udgangspunkt i organisationens daglige arbejde baseret på proces for innovationsmorfologi

Kvalificering af Valcons effektiviseringsforslag i organisationen UDI-repræsentanter har observeret processen for efterfølgende brug og

ejerskab i Hørsholm Kommune

Der har ligeledes været et tæt samarbejde med kommunens kommunikationsafdeling omkring ekstern og intern kommunikation, ligesom der har været involvering af medarbejderrepræsentanter.

Udover at sikre vigtigt input og nye idéer har processen sikret en følelse af medejerskab for programmet i store dele af organisationen.

Det er vigtigt, at Hørsholm Kommune aktivt fastholder dette positive momentum i det videre forløb.

Processen: Fokus har været en bred indsamling af idéer, som derefter er blevet kvalificeret og skærpet inden den endelige udvælgelse til idékataloget.

6

Resultat

Nærværende idékatalog indeholder 22 konkrete effektiviseringsforslag med et samlet potentiale for perioden 2015-2017 på mellem DKK 37,7 til 65,1 mio. Forslagne er udvalgt på baggrund af potentiale, risiko og gennemførlighed

Potentialeestimater er tentative og medtaget for at kvalificere relevansen af forslagene Potentialeestimaterne er kun opgjort for årlige driftsbesparelser og inkluderer ikke frasalg af

f.eks. anlæg og grunde. I begrænset omfang vil der være overlap mellem potentialer (appendiks)

Det samlede effektiviseringspotentiale for 2016 er på mellem DKK 28,5 til 50,1 mio.

Realisering af effektiviseringspotentialet afhænger af Hørsholms Kommunes videre analyse og beslutningsproces (programmets fase 2 og 3).

Der kan muligvis indhøstes yderligere effektiviseringer gennem iværksættelse af idéer præsenteret i bruttolisten.

Det anbefales endvidere, at nærværende proces og resultat danner grundlag for en regelmæssig indsats for identifikation of realisering af effektiviseringspotentiale i Hørsholm Kommune Denne indsats bør foregå minimum årligt og bør forankres hos direktionen

7

52%

17%

15%

7%

6% 2%

Adm. effektiviseringer

Bedre udnyttelse af kapacitet

Tilpasning til demografi

Nye servicemodeller

Nye relationer

Politiske effektiviesringer

De 6 temaer – fordelt efter relativ vægt i kataloget

8

Generelle anbefalinger omkring den videre indsats

Organisering På baggrund af erfaringer vurderer Valcon umiddelbart, at analysefasen bør styres med et PMO for at

sikre effektiv identifikation og udnyttelse af effekter på tværs af mulige initiativer Et PMO vil effektivt kunne fortsætte i implementeringsfasen

Ressourcebehov Allokering af de rette ressourcer i det rette omfang er nøglen til succes

Styring af et PMO bør forventes at kræve allokering af ressourcer svarende til ca. 0,5 årsværk Relevant PMO-erfaring er nødvendig Dertil kommer løbende involvering af fagekspertise og andre ressourcer, som vil variere afhængig af hvilke og

hvor mange af forslagene, der skal analyseres og efterfølgende implementeres

Løbende ledelsesinvolvering er et væsentligt succeskriterium Det er vigtigt, at ansvar for og løbende opfølgning på både analysefasen og den efterfølgende

implementeringsfase forankres hos direktionen

Screening (Udarbejdelse af idékatalog)

Analyse(Udarbejdelse af temaanalyser)

Budgetlægning(Udarbejdelse af

budgetforslag/råde-rumsforslag)

1 2 3

9

Læsevejledning

10

Læsevejledning til idékataloget 1/2

Idékataloget består af en samlet oversigt over forslagene samt uddybende beskrivelser af hvert forslag

9

IDNr.

Effektiviserings-tiltag

LøsningselementerIndsats-område

Løbende vurdering

Type af effektivi-sering

InnovativPotentiale-

estimatRisiko

Tidshorisont på BC

Gennem-førlighed

7Ny borgerservice-strategi

KanalpriserCallcenterVidenstøtteReorganisering

0,5-1,5mDKK

2016

8Ny erhvervs-servicestrategi

Kanalstrategi for erhvervsservice

Ukendt 2016

9Biblioteker og borgerservice (fælles organisering)

Fælles organisationFællesservicekoncept

0,5-1,0mDKK

2015

10Kommunaltsamarbejde om telefoni

Stordriftsfordele ved borgerhenvendelser, bedre service

Ukendt 2016

11Samarbejde om borgerindgang


1,0 mDKK 2016

Idekatalog. Nye relationer til borgere og virksomheder

StyringIT/digitalisering ArbejdsgangeOrganisation

Opgavebortfald

Optimering Servicemodel

Medarbejdere/kompetencer

Arbejdsgange Servicemodel

Organisation

Optimering

Organisation Servicemodel



Ressourcer

20

7: Ny borgerservicestrategi

Løsningselementer og baggrund

Hørsholms kanalstrategi for 2009-2012 skal opdateres med henblik på i højere grad at udnytte det effektiviseringspotentiale, der ligger i at kunne servicere borgerne på den billigst mulige måde. Dette indebærer bl.a. følgende delelementer:A. Kortlægning af borgerhenvendelser samt aktuelle enhedsomkostninger ved de tilgængelige henvendelseskanalerB. Udvidelse af telefonomstilling til egentligt callcenter, der kan besvare min. 45% af borgernes spørgsmål uden viderestillingC. Indkøb af svardatabase mhp. at effektivisere telefonbetjeningen samt understøtte færre personlige henvendelserD. Reallokering af ressourcer fra fagcentre til callcenter, udvikling af yderligere digitale selvbetjeningsløsninger samt kompetenceudvikling

Gennemførlighed

Kræver betydelig reorganisering, implementering af nye systemer, løbende analyse af kanalpriser samt kompetenceudvikling af frontpersonale. Vil muliggøre et betydeligt serviceløft.

Risiko

Usikkerhed om besparelsespotentialet, idet der ikke i dag findes oplysninger om antal borgerhenvendelser. Baseret på kommunens størrelse anslås ca. 500.000 telefonopkald p.a.

Potentialeestimat og tidshorisont

2016

Potentiale: 0,5-1,5 mDKK

Organisering på plads (callcenter tager 200.000 kald p.a.). Kanalpriser kortlagt mhpkonkrete projekter, der skal understøtte kanalskift. Svardatabase indkøbt.

2017 og frem

Potentiale: 2,5-5,0 mDKK

Business case på baggrund af kanalpriser understøtter kanalskift på specifikke områder.

Cases

Frederiksberg og Københavns Kommuner: Fælles svardatabase

De to kommuner har i fællesskab udviklet en svardatabase, der kan understøtte telefonpersonale i at håndtere spørgsmål inden for 800-900 sagsbehandlingsområder.

Favrskov og Furesø Kommuner: Styrket borgerkontakt

Direkte telefoniske henvendelser til borgere, der klager over sagsbehandling, nedbringer ressourceforbruget til håndtering af sagerne med 50-70%.

Idékataloget viser de enkelte forslag inddelt i seks overordnede temaer, der samler fokus og anskueliggør potentielle synergieffekter mellem forslagene

De enkelte forslag er kort uddybet med løsningselementer samt indsatsområde og type af effektivisering

Derudover er der angivet et potentialeestimat med tilhørende tidshorisont for, hvornår den reelle besparelse vil kunne realiseres

Til sidst er forslaget scoret på en skala fra 0-4 på graden af hhv. innovation, risiko og gennemførlighed

Til hvert forslag er knyttet en overordnet beskrivelse af idéen samt en kort baggrund for, hvorfor Valcon mener, idéen bør vurderes gennemført

Der er angivet korte argumenter for vurderingen af risiko og gennemførlighed

Til nogle forslag er der beskrevet en eller flere cases, der underbygger forslaget

Afsluttende er potentialeestimatet og tidshorisonten beskrevet mere detaljeret, og eventuelle bilag oplyst

De uddybende beskrivelser ligger op til nærmere analyse inden eventuel implementering

Idékatalog

Uddybende beskrivelser

11

Læsevejledning til idékataloget 2/2

Idékataloget giver et overblik over hvert forslag i form af potentialeestimater og tidshorisonter samt scoring af gennemførlighed og risiko

ID-nr.

Effektiviserings-forslag


Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-

horisontGennem-førlighed



DKK 0,5-1,5 mio.

2016


1 2 3 4 3 5 3

1 Her angives, hvilket indsatsområde forslaget vil have indflydelse på. Der kan godt være overlap mellem flere, men det vigtigste er angivet

2 Under ”type af effektivisering” angives, om forslaget ligger op til opgavebortfald, optimering eller ændring af servicemodellen

3 Parametrene innovation, risiko og gennemførlighed vurderes på en skala fra 0-4, hvor 0 er laveste grad, og 4 er højeste grad. Skalaen er angivet grafisk, ved 3/4:

4 Potentialeestimatet angives med et interval, hvor det laveste beløb er en ”worst case” betragtning, og det højeste beløb er estimatet for ”best case”

5 Tidshorisonten angiver, hvornår forslaget vurderes til at realisere besparelsen. Hvis der ligger en initial investering ved opstart, er denne ”tjent hjem” ved det årstal, der angives

12

Idékatalog- oversigt

13

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-


1Samling af daginstitutioner

Analyse af kapacitetsbehov og muligheder for sammenlægning

DKK 4,6-5,6 mio.

2016

2Selvbetjening/auto-matisering ved udlån

Opsætning af bookingsystem.Registrering af ressourcer

DKK 0,3-0,5 mio.

2016

3Bedre udnyttelse af rådhuset

Frigøre m² til andre formål/sælge rådhuset

DKK 1,1-3,8 mio.

2016

Tema 1 – Bedre udnyttelse af kapacitet

Styring RessourcerIT/digitalisering ArbejdsgangeOrganisation

Opgavebortfald



Organisation

Optimering

IT/digitalisering Servicemodel

OptimeringRessourcer

14

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-


4Omstrukturering af skoler

Nedlægge 1 skole, frasælge/udleje grunden

DKK 5,4-7,8 mio.

2017

5Etablering af ny boform for ældre

Valg af placeringOpsætningStrategi for målgruppe

Ukendt 2017

6Skærm-kommunikation med ældre

Videokommunikation i borgerservice, indkøb af light-PC

DKK 0,5-1,0 mio.

2016

Tema 2 – Tilpasning til demografi


Opgavebortfald



Optimering


IT/digitalisering Servicemodel

Ressourcer

Ressourcer

15

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-




DKK 0,5-1,5 mio.

2016

8Biblioteker og borgerservice (fælles organisering)

Fælles organisationFælles servicekoncept

DKK 0,5-1,0 mio.

2015

9Kommunalt samarbejde om telefoni


Ukendt 2016

10Samarbejde om borgerindgang


DKK 1,0 mio.

2016

Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder


Opgavebortfald







Ressourcer

16

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-


11 Færre valgstederKommunikation til borgere, reduktion af valgorganisationen

DKK 0,1-0,2 mio.

2015

12Færre politiske udvalg

Færre stående udvalg, evt. §17, stk. 4

DKK 0,4-0,9 mio.

2015

Tema 4 – Politiske effektiviseringer


Opgavebortfald



Opgavebortfald

Optimering

Organisation

Organisation

Ressourcer

17

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-


13Optimering af indkøb på tværs af kommunen

Indkøbsanalyse og efterfølgende konkurrence-udsættelse,

DKK 2,4-5,1 mio.

2016

14Nedbringelse af sygefravær

Målrettet ledelsesudv. og støtte til leder i forhold til sygefravær

DKK 5,5-8,5 mio.

2016

15Nedbringelse af lønningsniveau

Analyse af løn og nedbringelse af gennemsnitsløn over 10 år

DKK 1,0-2,0 mio.

2015

16Reduktion af antal centre

Færre enheder, færre chefer, ændret arbejdsdeling

DKK 2,7-4,1 mio.

2015

17Slankning af lederniveauet i kommunen

Flere medarbejdere pr. chef på udvalgte områder

DKK 5,3-10,5 mio.

2016

18 Samlet it-strategi

Omfatter indkøb, governance, projekt-portefølje, arkitektur, datacenter drift, etc.

DKK 0,9-1,9 mio.

2016

Tema 5 – Administrative effektiviseringer


Opgavebortfald



Styring

Optimering


Organisation

IT/digitalisering

Optimering

Optimering

Optimering

Optimering

Optimering


Organisation

Ressourcer

18

ID-nr.



Løbende vurdering


Grad af innovation

Potentiale-estimat

RisikoTids-


19Konkurrence-udsættelse af madproduktion

Udbudsrunde, implementeringsfase

DKK 0,7-1,0 mio.

2016

20Udlicitering af lønadministration

Udbud, ændret arbejdsdeling

DKK 0,5-1,0 mio.

2016

21Nedbringelse af sygedagpengesager

OPS med fx FalckDKK 1,0-1,5

mio.2016

22Taskforce til genforhandling af kontrakter

Nedsættelse af taskforce og skabe overblik over kontrakter og aftaler

DKK 0,3-0,8 mio.

2016

Tema 6 – Nye servicemodeller


Opgavebortfald



Organisation

Organisation

Arbejdsgange

Optimering

Arbejdsgange

Optimering

Ressourcer

Opgavebortfald

Opgavebortfald

19

Idékatalog- uddybende beskrivelser

20

1: Samling af daginstitutioner


Der er mange små institutioner i kommunen, hvilket kræver flere ledere og bygninger. Sammenlægning af en eller flere institutioner, enten fysisk eller i form af et driftsfællesskab, vil betyde effektivisering ift. driftsbesparelser og sparet ledertid. Derudover vil der kunne frasælges ejendomme som følge af sammenlægninger for op til DKK 75 mio., hvilket muliggør reinvestering i en fysisk opgradering af de resterende institutioner. Som en del af fysisk sammenlægning kan der endvidere indtænkes energirenovering af de institutioner, der skal huse flere børn. Solhuset har vist at investering i energirenovering betaler sig selv hjem i løbet af ca. 17 år som følge af energibesparelser og sparet vedligehold/husleje for de bygninger, som forlades. Samling af et plejehjem og en daginstitutioner under et tag bør også vurderes.

Gennemførlighed

Hvis borgere og medarbejdere anser sammenlægningen af institutioner som serviceforringelse og ikke et kvalitetsløft, vil dette vanskeliggøre implementeringen.

Risiko

Potentielt mindre borgertilfredshed som følge af større afstande til institutioner.Vælges driftsfællesskab fremfor sammenlægning, kan det resultere i større afstand mellem ledelse og medarbejdere.


2016 og frem

Potentiale: DKK 4,6-5,6 mio.

Driftsbesparelser: DKK 1,6 mio. (som følge af en reduceret mænge m2, 400 DKK/m2)Sparet ledertid: DKK 3,0-4,0 mio. (6-8 færre institutioner, DKK 0,5 mio. pr. leder)Potentialet kan nedjusteres ved nedlægning af færre institutioner.

Bilag: Se m2-analyse

Case

Sammenlægning af daginstitutioner løfter fagligheden

KL og Danmarks Evalueringsinstitut har i 2012 gennemført en evaluering af områdeledelse, som viser, at både de daglige ledere i institutionerne og områdeledere i kommunen ser sammenlægning som en måde at løfte fagligheden. Især mindre institutioner oplever en styrkelse af pædagogisk praksis som følge af sammenlægning. Evalueringen viser dog også en mindre medarbejdertilfredshed blandt pædagoger efter sammenlægningen, hvilket kunne pege på en endnu uløst ledelsesopgave.


21

2: Selvbetjening/automatisering ved udlån


Borgernes adgang til kommunens lokaler og andre ressourcer uden for almindelig åbningstid samt interne bookingsystemer, kan optimeres. Dels er det muligt at varetage opgaven med færre administrative ressourcer ved etablering af et tværgående selvbetjenings-system, dels kan denne platform åbne mulighed for, at andre ressourcer end lokaler kan stilles til borgernes rådighed. Dette kan bl.a. handle om udlejning af kommunens biler i ydertimerne. Nye teknologiske muligheder åbner endvidere op for en automatisering af kontakten med borgerne. Der kan således skabes selvbetjeningsuniverser ved at koble sygesikringskortet som borgerens adgangs- og identifikationskort med en termisk overvågning af kommunens faciliteter, som på kommunens hjemmeside kan give løbende status på brugen.

Gennemførlighed

Det skal afklares, hvilke grænser kommunalfuldmagten sætter for udlån/udleje af kommunens ubenyttede ressourcer.

Risiko

Ekstra vedligeholdelse som følge af øget anvendelse/mislighold.


2015

Potentiale: DKK -0,5 mio.

Investering i bookingsystem.

2016 og frem


1/2-1 ÅV i adm. besparelse.

Eventuelle indtægter fra implementering af udlejning til borgere er ikke medregnet.

Case

Hedensted udlejer deres biler til borgerne

Initiativet hedder Hedensted Borgerbil og har til formål at gøre det nemt for borgere at komme rundt i kommunen og samtidig udnytte, at en del af kommunens biler står tomme hen efter fyraften. Det er dele-bilordningen LetsGo, der står for bilerne og logistikken i Hedensted Borgerbil.

Termisk overvågning af idrætsfaciliteter i Aalborg Kommune

Kortlægning af brugen af idrætshaller er gennemført med succes. Informationen om anvendelsesgrad er dog endnu ikke anvendt som kommunikation til borgerne.


22

3: Bedre udnyttelse af rådhuset


Gennemførlighed

Hvis de uudnyttede m2 skal udlejes til andre formål, kræver det, at der kan findes en aftager. Hvis der skal flyttes til et nyt rådhus, kræver det et velegnet alternativ.

Risiko

Der er ingen umiddelbar risiko forbundet med at udleje uudnyttet plads eller at flytte rådhus.


2016 og frem

Potentiale: DKK 1,1-3,8 mio. (reduktion til hhv. 30-15 m2/medarbejder)

Udlejning af overskydende areal: DKK 0,4-1,3 mio. (pris pr. m2: 200 DKK)Driftsbesparelser: DKK 0,7-2,5 mio.

Potentialet er altså et billede på meromkostning ved drift af ekstra m2, og ikke udtryk for valg af løsningsmodel. Bilag: Beregning af meromkostning ved rådhuset og skole.

Case

Ingen case.

Hørsholm Rådhus har et bygningsdriftsareal på ca. 11.000 m2. Dette betyder, at der er ca. 36 m2 pr. medarbejder med sin daglige gang på rådhuset, hvilket er betydeligt mere end det almindelige gennemsnit på ca. 15-30 m2 pr. medarbejder for administrationsbygninger. Da rådhuset er placeret i en bygning, der er opført til andet formål (skole), er der et uforholdsmæssigt stort antal m 2, der ikke kan anvendes til f.eks. mødelokaler og kontorer. Frigørelsen af de ledige m2 kan dermed enten realiseres gennem A) en ombygning og efterfølgende delvis udlejning til andet formål eller B) gennem fuldstændigt frasalg. Sidstnævnte forudsætter dermed, at der kan købes, bygges eller lejes en anden og mindre ejendom med samme m2–pris.


23

4: Omstrukturering af skoler


Gennemførlighed

Lukningen af en skole kræver langsigtet planlægning og involverer bl.a. også tilpasning af skoleveje.

Risiko

Utilfredshed blandt borgere ved større afstand til skole. Risiko for at forældre kan opfatte det som om, at store skoler mister indsigten i den enkelte elev.Reetablering af kapacitet ved fejlprognoser.


2017 og frem

Potentiale: DKK 5,4-7,8 mio. (ved nedlæggelse af Rungsted Skole)

Sparet drift/vedligehold: ca. DKK 2,9 mio.Alt. omk. ved udlejning: ca. DKK 1,5-2,9 mio. (pris pr. m2: 200-400 DKK)Sparet ledelse: DKK 1,0-2,0 mio. (ca. 2-4 ÅV, DKK 0,5 mio./leder)

Bilag: Beregning af meromkostning ved rådhuset og skole samt m2-analyse.

Case

Gennemført i stort set alle kommuner.

For at tilpasse Hørsholm Kommune bedst muligt til den demografiudvikling, der tegner sig de kommende år, giver det mening at kigge på antallet af skoler. Den økonomisk mest effektive løsning er ikke nødvendigvis fire skoler, da der er væsentlige omkostninger forbundet med drift og ledelse af hver skole. Løsningen kan enten være at nedlægge en skole og skabe plads til eleverne på de resterende tre skoler eller at investere i at bygge to helt nye skoler med faciliteter, der bedre understøtter intentionerne i folkeskolereformen. Også her kan der indtænkes energirenovering, som det blev beskrevet under initiativ 1.


24

5: Etablering af ny boform for ældre


Gennemførlighed

Kræver opbakning fra borgere (frivillighed), herunder især de borgere som vil være de yngste i fælleskabet.

Risiko

Konceptet risikerer at miste effekt i løbet af en årrække som følge af ændret aldersfordeling. Det kræver instrumenter til at sikre den rette fordeling af aldersgrupper, dvs. løbende udskiftning.


2017 og frem

Potentiale: Ukendt.

Besparelser vil primært komme i form af færre SOSU’er pr. ældre i boformen, samt færre plejekrævende ældre, der bliver boende i eget hjem i lang tid, og er dyre i forhold til hjemmepleje, praktisk hjælp, etc.

Case

Ingen case.

I de kommende år vil der være væsentlig flere ældre borgere i Hørsholm Kommune. Dette gælder især gruppen af ældre over 80 år, som vil stige med ca. 40 %. For at imødekomme denne udvikling er det nødvendigt at skabe en ny boform for ældre borgere, hvor de yngre ældre bidrage med assistance til de ældre, som ikke på alle områder er selvhjulpne mere. Boformen skal være eksklusiv og skabe de bedst mulige rammer for de ældre borgere i Hørsholm og blive kendt i Danmark for dette. Målgruppen vil primært være enker/enkemænd eller ægtepar, hvor den ene har et ekstra behov for pleje (Alzheimers, demens, m.v.). Frivillighed kan dermed på sigt til dels erstatte kommunal assistance. Derudover ville hjemmet også kunne være en platform for afprøvning af diverse velfærdsteknologier.


25

6: Skærmkommunikation med ældre


Flere kommuner har afprøvet muligheden for at ”besøge” ældre borgere via en skærm i stedet for fysisk at møde op på adressen. Dette gøres ved at uddele ”light-pc’er” til borgere, som kan skabe forbindelse direkte til en medarbejder fra hjemmeplejen, som sidder på et centralt kontor. Det igangværende pilotprojekt i Viborg Kommune har resulteret i realiserede effektiviseringer i form af sparet transport og øget fleksibilitet, som bidrager til formindsket ressourceforbrug. Tilfredsheden blandt borgerne er blandet, og det må forventes, at der skal planlægges med en længere tilvænning og kompetenceudvikling af de ældre borgere. Allerede nu er der dog borgere, som foretrækker løsningen, da det giver sikkerhed for tidspunkt for kontakten fremfor at risikere at vente på hjemmeplejen i et længere tidsrum.

Gennemførlighed

Der kan være modstand omkring skærmkommunikation, da det kan ses som serviceforringelse. Der må forventes en lang implementeringshorisont.

Risiko

Utilfredshed og manglende kompetencer blandt borgerne gør horisonten for og omfanget af effektiviseringen usikker.


2015

Potentiale: DKK -0,3 mio.

Investering i 50 ”light-pc’er” samt teknologi til videokommunikation.

2016 og frem


Sparet tid: 1-2 ÅV.

Case

Pilotprojekt ved Digitaliseringsstyrelsen og en række kommuner

Flere kommuner planlægger i samarbejde med Digitaliseringsstyrelsen forsøg med ”light-pc’er”, mens andre har opstillet særlige ældrecomputere på biblioteket.

Virtuel hjemmepleje i Viborg Kommune

Projektet gik ud på at afprøve brugen af PC-skærme hos 15 udvalgte borgere. Borgerne får opsat en skærm i hjemmet, hvorfra de har videokontakt med hjemmeplejen, som sidder ved sin egen skærm på kontoret. Projektet gennemføres i samarbejde med firmaet ViewCare.Har tjent sig selv hjem i løbet af kort tid.


26

7: Ny borgerservicestrategi


Hørsholms kanalstrategi for 2009-2012 skal opdateres med henblik på i højere grad at udnytte det effektiviseringspotentiale, der ligger i at kunne servicere borgerne på den billigst mulige måde. Dette indebærer bl.a. følgende delelementer:A. Kortlægning af borgerhenvendelser samt aktuelle enhedsomkostninger ved de tilgængelige henvendelseskanalerB. Udvidelse af telefonomstilling til egentligt callcenter, der kan besvare min. 45 % af borgernes spørgsmål uden viderestillingC. Indkøb af svardatabase med henblik på at effektivisere telefonbetjeningen samt understøtte færre personlige henvendelserD. Reallokering af ressourcer fra fagcentre til callcenter, udvikling af yderligere digitale selvbetjeningsløsninger samt kompetenceudvikling

Gennemførlighed

Kræver betydelig reorganisering, implementering af nye systemer, løbende analyse af kanalpriser samt kompetenceudvikling af frontpersonale. Vil muliggøre et betydeligt serviceløft.

Risiko

Usikkerhed om besparelsespotentialet, idet der ikke i dag findes oplysninger om antal borgerhenvendelser. Baseret på kommunens størrelse anslås ca. 500.000 telefonopkald p.a.


2016


Organisering på plads (callcenter tager 200.000 kald p.a.). Kanalpriser kortlagt med henblik på konkrete projekter, der skal understøtte kanalskift. Svardatabase indkøbt.

2017 og frem


Business case på baggrund af kanalpriser understøtter kanalskift på specifikke områder.

Cases

Frederiksberg og Københavns kommuner: Fælles svardatabase

De to kommuner har i fællesskab udviklet en svardatabase, der kan understøtte telefonpersonale i at håndtere spørgsmål inden for 800-900 sagsbehandlingsområder.

Favrskov og Furesø kommuner: Styrket borgerkontakt

Direkte telefoniske henvendelser til borgere, der klager over sagsbehandling, nedbringer ressourceforbruget til håndtering af sagerne med 50-70 %.


27

8: Biblioteker og borgerservice (fælles organisering)


Implementeringen af en fælles organisation skal lede og drive udviklingen af Borgerservice, bibliotek og skolebibliotek. Med et fælles servicekoncept vil Borgerservice skabe mere fleksibilitet over for borgeren og derved øge kvaliteten. Mere konkret vil en fælles organisation betyde, at bibliotekspersonalet overtager dele af borgerservicefunktionerne, i det omfang det er muligt. Herved vil man kunne samlokalisere borgerfronten og inddrage f.eks. skolebibliotekarer som borgerservicemedarbejdere. Udover at frigøre plads til anden anvendelse på rådhuset (sammenhæng med initiativ nr. 3) vil dette også bidrage til faglig synergi på biblioteksområdet samt evt. fælles udvikling af digitale bøger, informationssøgning. Skolebibliotekerne vil desuden som en del af Borgerservice fremstå som kulturelle formidlere.

Gennemførlighed

Kompetenceudvikling af medarbejdere.

Udvikling af fælles servicekoncept.

Fælles ledelse af bibliotek og skolebiblioteker.

Risiko

Fortsat behov for at fastholde skolebibliotekets særlige pædagogiske rolle (lille risiko, hvis man ledelsesmæssigt er opmærksom på det).Muligvis vanskelige snitflader til rådhuset.


2015 og frem


1 ÅV i Borgerservice ved at bibliotekarer/skolebibliotekarer løser borgerserviceopgaver.

Evt. 1 ÅV på bibliotek/skolebiblioteker som følge af fælles udviklingskræfter og ledelse.

Case

Sammenlægning af bibliotek og Borgerservice

Flere kommuner (bl.a. Samsø og København) har gennemført Borgerservice på biblioteker og/eller sammenlagt bibliotek og skolebiblioteker (evt. virtuelt, så der er fælles ledelse og udvikling, men fortsat også placeret på skolerne. Samsø har valgt den radikale løsning, at der kun er ét kombi-bibliotek).

Løsningen i Københavns Kommune hedder Borgerservice KVIK og indeholder services som bestilling af pas, NemID og kørekort eller få hjælp til selvbetjening på offentlige hjemmesider.


28

9: Kommunalt samarbejde om telefoni


Det er muligt at høste stordriftsfordele ved borgerhenvendelser, så ikke alle opkald til HK bliver besvaret af HK-medarbejdere. Der er flere mulige modeller: 1. Viderestilling af opkald i ydertimerne til fælleskommunalt callcenter, så stykpris holdes lav. Dette er en billig måde at give bedre service på (lang åbningstid på telefoner). 2. Viderestilling til fælleskommunale fagteams, som kan svare på specialist-spørgsmål. Dette giver billigere service og mere kvalificerede svar. 3. Samarbejde med andre kommuner om håndtering af overflow i spidsbelastninger. Alle tre modeller kan understøtte kanalstrategien (bedre adgang til telefoner samt bedre svar medfører reduktion i personlige henvendelser, da færre ringer igen om samme sag).

Gennemførlighed

Lang implementeringshorisont, men gennemført med succes i andre kommuner

Forudsætter HK’s udvikling af egen borgerservice først.

Risiko

Utilfredshed med fælleskommunal organisation (eksempelvis 1813)/oplevelse af større afstand til borgerne.


2016 og frem

Potentiale

Ukendt på grund af manglende oplysninger fra Hørsholm Kommune om antallet af opkald, men der vil kunne realiseres en besparelse som følge af reducering af årsværk.

Case

Tværkommunalt samarbejde om borgerhenvendelser

Flere kommuner i Region Midtjylland tager på skift telefoner for hinanden uden for almindelig åbningstid vedrørende hjælp til digital selvbetjening.

Callcenter i Københavns Kommune

København-Lolland: Callcenter i København besvarer visse typer af henvendelser fra Lolland-borgere mod betaling pr. henvendelse. Stordriftsfordelene i Københavns Kommune gør det muligt at tage en mindre betaling, end Lollands egne omkostninger ville have været.


29

10: Samarbejde om borgerindgang


Hørsholm er en lille kommune og ligger samtidig meget tæt på nabokommunerne. Derfor er et samarbejde om en fælles borgerservice-indgang – altså en fælles front med anden kommune – en mulighed for at effektivisere driften på tværs af kommuner. Potentialet ligger bl.a. i stordriftsfordele ved borgerhenvendelser, større fleksibilitet, bedre service (mulighed for specialisering). Reelt kan dette initiativ tænkes sammen med det foregående (nr. 10), som et ekspert-Borgerservice med biblioteker/skolebiblioteker som primære Borgerservice. Forslaget kan gennemføres uden Borgerservice på bibliotekerne, men det vil skabe mere modstand, hvis ikke man samtidig skaber flere indgange for borgerne. Der vil være nogle implementeringsomkostninger, men også m2-besparelser.

Gennemførlighed

Længere implementeringshorisont da det skal godkendes i to kommuner.

Risiko

Utilfredshed på grund af længere afstand til Borgerservice.

Uenighed om placering med anden kommune.


2016 og frem

Potentiale: DKK 1,0 mio.

Anslået 2 ÅV i fronten for Hørsholm Kommune (og det samme for samarbejdskommunen).

Case

Tværkommunalt samarbejde: Center uden vægge

Der er ikke gennemført et tværkommunalt samarbejde om borgerindgang, som foreslået i dette initiativ endnu. Dog eksisterer et samarbejde kaldet ”Center uden vægge” på byggesagsområdet mellem kommunerne Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal. Samarbejdet har vist potentialer i en fælleskoordineret byggesagsbehandling. Casen er ikke direkte sammenlignelig, men vidner om potentialer i at samorganisere på tværs af kommunegrænserne.


30

11: Færre valgsteder


Når der stemmes i Hørsholm Kommune er der valgsteder på 5 forskellige lokaliteter. Valcon mener, at dette antal kan reduceres til 2 valgsteder. På grund af kommunens indbyggertal har enkelte af valgstederne meget få borgere tildelt.Gennemførslen af dette initiativ kræver præcis og forståelig kommunikation til borgere og medfører nødvendigvis mere transport til et antal borgere. Til gengæld vil man opleve en reduktion af antallet af involverede i valgorganisationen og dermed både arbejdet forud for og på valgdagen. Som følge af samlingen af valgsteder vil man også få bedre mulighed for at blive ved med at udvikle valghandlingen – f.eks. med digitale valglister.

Gennemførlighed

Kræver oplysning til vælgerne.

Risiko

Utilfredshed blandt vælgere på grund af længere afstand.

Lavere valgdeltagelse.


2015 og frem


Færre involverede i valgorganisation samt reducering af omkostninger til valgsteder.

Case

Gennemføres i mange kommuner, ofte i takt med professionalisering af valgstedet (digitale valglister).


31

12: Færre politiske udvalg


Der findes et potentiale i at samle den politiske behandling på færre stående udvalg. Konkret foreslår vi at nedlægge Erhverv og Beskæftigelse- og/eller Sundhedsudvalget som værende de mest oplagte, men andre udvalg er også en mulighed.Den større sagsmængde på de øvrige udvalgsmøder kan med fordel suppleres med en drøftelse af arbejdsdelingen mellem politikere og administration – kan delegationen blive mere tydelig, så de politiske drøftelser bliver mere strategiske? Hvis behovet opstår, kan der med fordel arbejdes med midlertidige udvalg (§17, stk. 4).

Gennemførlighed

Ingen barrierer.

Risiko

Kræver omkonstituering af alle stående udvalg.


2015 og frem


Diæter: DKK 0,1-0,4 mio. (Sundhedsudvalget i alt 237 tDKK, Erhverv og Beskæftigelse i alt 147 tDKK)

Administrativ besparelse: DKK 0,3-0,5 mio.

Case

Hedensted Kommune sætter fokus på politisk møde- og udvalgsstruktur

Med henblik på at imødekomme kommunens nye vedtagende kerneopgaver satte Hedensted Kommune sig for at trimme og strømline udvalgsstrukturen. Dette arbejde medførte, at politikerne i højere grad satte dagsordenen og lod behandlingen ske ved eksperter og ansatte.

Det skal nævnes, at der er stor variation i udvalgsstruktur på tværs af landets kommuner.


32

13: Optimering af indkøb på tværs af kommunen


Hørsholm Kommune realiserer hvert år besparelser på kommunens indkøb og har i forhold til de øvrige danske kommuner konkurrenceudsat en forholdsvis stor andel af kommunens services. På trods af dette viser Valcons analyse af kommunens indkøb, at der fortsat er et potentiale i at konkurrenceudsætte yderligere samt gennemgå nuværende aftaler i udbud. Ved den fulde realisering af de konkrete forslag i vedlagte indkøbsanalyse er det Valcons vurdering, at Hørsholm Kommune kan spare op til DKK 3,2-6,8 mio. i 2017.

Gennemførlighed

Ingen barrierer for implementering. Det er dog afgørende, at der ledelsesmæssigt fortsat er fokus på indkøbspolitik og efterlevelse af indkøbsaftaler.

Risiko

Se bilag.


2016


75 % af samlet potentiale er opnåeligt i budget 2016. Noget vil være opnåeligt i budget 2015, hvids dette er en prioritet.

2017


100 % af samlet potentiale for indkøbsoptimering.

Bilag: Indledende indkøbsanalyse

Case

Ingen specifik case – men der kan være et rationale i mere systematisk at sammenligne kommunens indkøb med en eller flere andre kommuners tilsvarende.


33

14: Nedbringelse af sygefravær


Det gennemsnitlige sygefravær i Hørsholm Kommune (8 dage/år) er i sammenligning med landsgennemsnittet (12 dage/år) på et acceptabelt niveau. Når man ser på de decentrale enheder i kommunen er der imidlertid stor variation, og i et antal enheder er fraværet på et højere niveau end i resten af kommunen. Da årsagerne til højt sygefravær kan være mange, skal indsatsen også sammensættes af flere elementer (f.eks. målrettet ledelsesudvikling, udviklingsforløb for medarbejdergrupper, skræddersyede forløb for langtidssyge, information til borgere og brugere om hygiejne etc.). Herudover har andre kommuner haft succes med at samarbejde med eksterne parter (se case).Visse dele af potentialet kan kun omsættes til råderum, hvis der laves kapacitetstilpasninger, når man har fået rettet op på sygefraværet.

Gennemførlighed

Besparelse ved faldende sygefravær skal realiseres, så den ikke direkte ”straffer” succes med at nedbringe sygefravær.

Risiko

Sygefravær kan nedbringes ved en aktiv og systematisk indsats, men er særligt i små enheder også karakteriseret ved en vis grad af tilfældighed.


2016 og frem


Nedbringelse af sygefravær i enheder med over 15 sygedage pr. medarbejder:

Minimumspotentiale: Nedbringelse til landsgennemsnit (12 dage/år) Maksimumspotentiale: Nedbringelse til HK-gennemsnit (8 dage/år) Bilag: Sygefraværspotentiale

Case

PenSam og 8 danske kommuner: Samarbejde om sygefravær

Kernen i projektet er hurtig og målrettet hjælp til langtidssyge kommunale medarbejdere, herunder især SOSU’er. I kommunerne bliver medarbejdere, der har været syge i mere end 14 dage, tilbudt at være med i projektet. Takker de ja, får de tilknyttet en tovholder fra PenSam.

Kommuner har fået deres investering otte gange igen. 76 % af medarbejderne, der har været med i ordningen, er således kommet tilbage på arbejdsmarkedet, mod normalt 59 %.


34

15: Nedbringelse af lønningsniveau


Lønningsniveauet i HK ligger pt. på et højere niveau end sammenlignelige kommuner. Dette kan nedbringes i form af lavere eller ingen lønstigninger de næste 5-10 år. Sammenligning med hhv. Rudersdal og et gennemsnit af tre nordsjællandske kommuner viser, at der er et interval for mulig reduktion. En nærmere analyse skal sammenligne lønstrukturen mere detaljeret med de andre kommuner for at komme nærmere en forklaring på forskellen i lønningsniveauet. Er det på grund af et større antal ledere, højere anciennitet eller simpelthen et højere lønniveau for sammenlignelige stillinger. I vores potentialeestimat har vi lavet en forudsætning om realisering af besparelsen over 10 år (dvs. 10 % af besparelsen realiseres i 2015). Dette muliggør naturlig afgang til at reducere lønniveau.

Gennemførlighed

Modstand fra ledere/medarbejdere.

Risiko

Kan medføre dalende attraktivitet for HK som arbejdsplads, hvilket kan betyde lavere antal ansøgere eller medarbejderafgang.


2015 og frem

Potentiale: DKK 1,0-2,0 mio. (10 % af samlet potentiale)

Forskel i gennemsnitslønudbetaling pr. måned (Rudersdal og Hørsholm): 1.127 kr.Forskel i gennemsnitslønudbetaling pr. måned (3 nabokommuner og Hørsholm): 592 kr.

Dette giver en samlet merudbetaling pr. år på mellem DKK 10,7-20,3 mio.Bilag: Sammenligning af lønniveau

Case

Ingen case.


35

16: Reduktion af antal centre


Hørsholm Kommune har pt. 6 udvalg, men 10 centerchefer (7 fagchefer og 3 stabschefer). Der ligger derfor en mulighed i at skabe overensstemmelse mellem udvalg og fagchefer. Konkret anslås det, at der kan spares 1 fagchef og 1-2 stabschefer, altså 2-3 centerchefer i alt. Sammenlægning af stabsenheder bør også være anledning til at revurdere antallet af administrative årsværk. Valcon forudsætter, at dette kan spare i omegnen af 2-3 årsværk.Som tidligere nævnt (i initiativ 13), bør arbejdsdelingen revurderes i samme ombæring, og de to initiativer har også en vis afhængighed. Dette konkrete forslag vil indebære arbejdsdeling mellem politikere, direktion og centerchefer.

Gennemførlighed

Administrativ reorganisering tager 4-6 måneder.

Risiko

Kræver, at der faktisk gennemføres en ændret arbejdsdeling mellem politikere, direktion, centerchefer.

Risiko for manglende udviklingskraft.


2015 og frem


Chefer: DKK 1,7-2,6 mio.Administration: DKK 1,0-1,5 mio.

Case

Der er stor variation mellem centerstukturen i landets kommuner. Hørsholm Kommune har, hvad der ligner et gennemsnitligt antal centre, så der er ikke tale om at reducere til et normalt niveau, men om at finde det rigtige niveau for Hørsholm Kommune.


36

17: Slankning af lederniveauet i kommunen


Der er i Hørsholm Kommune 90 ledere med personaleansvar, som i gennemsnit har 14,8 medarbejdere under sig. Der er dog stor forskel i span of control (antallet af medarbejdere pr. leder) på administration og driftsenheder (hhv. 9-10 medarbejdere/leder og 15-16 medarbejdere/leder på de to områder), hvilket er naturligt, da der er grundlæggende forskel i ledelsesopgaven.Det konkrete forslag går på, at alle som minimum har samme antal medarbejdere som gennemsnittet for gruppen, dvs. enten 9-10 (administrative centre) eller 15-16 (fagcentre). Dette vil medføre i alt 15 færre ledere i hhv. Udvikling og Digitalisering (1), Kultur og Fritid (4), Børn og Voksne (2), Dagtilbud og Skole (8).

Gennemførlighed

Administrativ reorganisering tager 4-6 måneder, men forberedelsen af ændret ledelsesstruktur bør gennemføres over en længere periode.

Risiko

Kræver, at der arbejdes systematisk med lederroller samt understøttelse fra central HR.Risiko for manglende ledelses- og udviklingskraft.


2016 og frem


Potentialet er udtryk for 50-100 % besparelse af ledere (der er mulighed for delvis erstatning af almindelige medarbejdere).

Bilag: Beregning af span of control

Case

Ingen case.


37

18: Samlet it-strategi


Kommunens IT skal fokuseret understøtte driften og ikke drive udvikling af denne. En udfærdigelse af en samlet it-strategi med fokus på centralisering, globalisering og forenkling kan reducere omkostningerne med 5-10 % over de næste 3-5 år.Fokusområder bør inkludere: Indkøb, licenser, partneraftaler, infrastruktur og datacentre, procesudvikling og forretningsunderstøttelse, drift- og serviceporteføljestyring (projekter) samt central styring.Strategiudviklingen skal besluttes og drives af direktionen, som også skal være overordnet ansvarlig for implementering og efterfølgende styring (f.eks. via en it-komité). UDI kan facilitere udvikling og implementering samt efterfølgende drift og styring.

Gennemførlighed

Implementering og forankring vil have impact i de enkelte centre, så direktionens involvering er påkrævet. På baggrund af dette og en struktureret indsats vil det relativt let kunne gennemføres.

Risiko

Ineffektiv strategiudvikling (forkert eller manglende fokus).

Ineffektiv eller manglende implementering.

Modstand fra centre og mindre enheder.


2015

Potentiale: DKK -2 mio.

Initiale investeringer det første år.

2016

Potentiale: DKK 0,9 – 1,9 mio.

Besparelse på ca. 5-10 % over en årrække baseret på 2014-budget på DKK 19,1 mio.

(2013 budgetteret: DKK 18,4 mio., 2013 realiseret: 20,7)

Case

Der er mange cases fra den private sektor.

Der bør være cases og læringer at hente fra andre kommuner/KL, Digitaliseringsstyrelsen og Statens IT.


38

19: Konkurrenceudsættelse af madproduktion


Madproduktion af måltider til ældre i plejehjem eller hjemmeboende har ikke været udbudt siden 2001, hvor Breelteparken endte med at overtage kontrakten fra den valgte leverandør. Prisen må således antages at have været konkurrencedygtig i 2001, men der har siden da ikke været foretaget en konkurrenceudsættelse af området. Dermed har kommunen heller ikke fået del i den produktivitetsforbedring, der må antages at have været på området i perioden. Det anbefales på den baggrund at gennemføre en udbudsrunde med henblik på at realisere den forventede gevinst på 10-15 % af den nuværende samlede omkostning. Det kan i den forbindelse overvejes at inkludere optioner på yderligere madproduktion (Trommen, rådhusets kantine og evt. skolemad).

Gennemførlighed

Der har tidligere været gennemført udbud med succes.

Risiko

Særligt i betragtning af den tidligere leverandørs konkurs er det vigtigt at overveje, hvordan denne risiko skal håndteres.


2016 og frem


Nuværende regnskabstal for betaling til Breelteparken for mad: DKK 6,8 mio.Potentialeestimatet angiver en besparelse på mellem 10-15 %.

Case

Rudersdal Kommune

Kommunen konkurrenceudsatte madproduktionen til ældre og realiserede væsentlige kvalitetsløft i maden samt kvalitetsløft og mindre besparelser i leveringen. Som konsekvens af udbuddet leveres der nu kølemad to gange om ugen. Der er minimum 12 forskellige valgmuligheder om dagen, og borgere bliver forsynet med mikroovn og fryser, hvis der er behov for det. I efterfølgende borgertilfredshedsundersøgelser har kommunen stort set kun høstet positive tilbagemeldinger, og stort set ingen borgere er utilfredse med løsningen.


39

20: Udlicitering af lønadministration


Indberetningen af løn og den centrale lønadministration vedrørende dette kan optimeres i Hørsholm Kommune. Med et lønsystem, der gør det muligt for den enkelte, decentrale medarbejder/leder selv at registrere, kan der spares centrale årsværk. I forbindelse med et sådan system vil et udbud af udlicitering af hele lønadministrationen være oplagt at analysere nærmere. I dag arbejder 2,5-3,0 årsværk centralt på rådhuset med lønadministration, og dette vil kunne nedsættes ved udbud af nyt lønsystem med indberetningsportal samt administration. Dette vil betyde en reduktion til 1 centralt årsværk som kontraktholder.

Gennemførlighed

Kræver en længere implementeringshorisont, da det kræver både udbud og efterfølgende kompetenceudvikling.

Risiko

Blanding af reel effektivisering og besparelse: Både smart-system der kan gøre en del af arbejdet, men også flytning af en del af opgaven til decentrale medarbejdere.


2016 og frem


1-2 centrale ÅV kan undværes.

Case

Ingen case, men gennemført i mange kommuner og private virksomheder.


40

21: Nedbringelse af sygedagpengesager


Offentlig-privat samarbejde på sygedagpengeområdet gør det muligt for jobcentret at nedbringe antallet af sager pr. sagsbehandler for derved at frigive tid til at fokusere på det vigtigste – at få borgeren tilbage i job. Som konsekvens af indsatsen har kommunen markant færre udgifter til sygedagpenge, særligt ved de lange forløb over 52 uger. Modellen er bl.a. set i Horsens Kommune, hvor et samarbejde med Falck Jobservice tog udgangspunkt i en ”no cure no pay”-model. Hvis de ønskede mål og nedsættelse af sygedagpengesager ikke blev nået, var der altså ingen godtgørelse til Falck. Konkret stillede Falck medarbejdere til rådighed som supplement til kommunens sagsbehandlere mod at få andel i den forventede besparelse.

Gennemførlighed

I Horsens førte indsatsen i starten til betydelig skepsis blandt de berørte borgere, hvilket resulterede i ikke mindre end 229 klager over afgørelser. Kun i én af disse sager fik borgeren imidlertid medhold.

Risiko

”No cure no pay” bidrager til lille risiko. Den primære risiko ligger i utilfredshed hos borgerne, som vil opleve en anden tilgang til sagerne.


2016 og frem

Potentiale: Ca. DKK 1,0-1,5 mio.

Estimeret på baggrund af nedgang i sager over 52 uger på omkring 50 % samt en lille stigning i sager under 52 uger (2 %).

Bilag: Udregning af sygedagpengebesparelse

Case

Horsens Kommune og Falck: Samarbejde om sygedagpenge

Falck Jobservice indgår som en integreret del af kommunens jobcenter i at afklare sygemeldte borgere med henblik på en hurtigere tilbagevenden til arbejdsmarkedet.

Samarbejdet indeholder tre centrale elementer: 1) Fokus på en hurtig indsats for den sygemeldte borger, 2) Nedbringe antallet af sygedagpengesager og 3) Et tæt samarbejde med virksomheder for at forebygge sygdom og fastholde sygemeldte medarbejdere på virksomheden.

Horsens har opnået en samlet besparelse på DKK 3,7 mio. som følge af samarbejdet.


41

22: Taskforce til genforhandling af kontrakter


Nedsættelse af taskforce med henblik på at genforhandle kontrakter på det specialiserede socialområde gennem afdækning af sammenlignelige ydelser hos andre leverandører. Dette kan give konkrete besparelser med samme kvalitet til borgeren. Initiativet kan gennemføres i flere faser: 1) Indledende kortlægning og overblik over kontrakter på det specialiserede socialområde, 2) Genforhandling af kontrakter, 3) Servicetjek med henblik på tidlig indsats og 4) Anvendelse af viden fra fase 1-3 til bedre styring af service- og leverandørvalg hos sagsbehandlerne. Viser taskforcen sig at bære frugt i første omgang, kan modellen efterfølgende med fordel anvendes på andre kommunale serviceområder. I potentialeestimatet nedenfor er der udelukkende indregnet effekt af fase 2 for Hørsholm Kommune.

Gennemførlighed

Kræver rekruttering af egentlige forhandlingskompetencer samt ledelseskraft bag den alternative tilgang til leverandørvalg.

Risiko

Der er risiko for, at nye leverandører reelt ikke kan leve op til tidligere standard.


2016


Besparelse på kontrakter: DKK 3,0-4,0 mio.Tilbagebetaling af refusion: DKK -1,5-2,0 mio.Taskforce: DKK -1,2 mio.

2017 og frem


Besparelse på kontrakter: DKK 5,0-6,0 mio.Tilbagebetaling af refusion: DKK 2,5-3,0 mio.Taskforce: DKK -1,2 mio.

Case

Lejre Kommune: Taskforce til genforhandling af kontrakter

En taskforce med én erfaren forhandlings-konsulent samt to projektansatte gennemgik eksisterende kontrakter på det specialiserede socialområde og søgte at genforhandle samtlige. Taskforcen genererede efter det første år varige besparelser på netto ca. DKK 10,2 mio., hvorfra skal trækkes tilbagebetalt refusion.

Furesø Kommune: Servicetjek

Valcon har hjulpet Furesø Kommune med at gennemføre et ”servicetjek”, der skal skabe overblik over ydelser, ressourcer og mål med bl.a. sociale foranstaltninger.


42

Noter til idékataloget

43

Observationer vedr. sammenhænge mellem forslag

1Sammenlægning af daginstitutioner, evt. i et driftsfælleskab

Vil påvirke potentialet i 16 (meget lidt) + betydeligt overlap med 18 (det er til dels de samme ledere, vi skiller os af med)

2Selvbetjening/automatisering ved udlån af bl.a. lokaler

Efter etablering bør området flyttes til BS og dermed indgå i forslag 7. Kan også være et emne i 19, hvor man går efter at skabe samme selvbetjeningsunivers (dvs. it-arkitektur) for borgere, virksomheder og medarbejdere

3 Bedre m²-udnyttelse på rådhuset Forslaget vil hjælpes på vej af 7, 9, 11, 17, 18 og 21, som kan frigøre m² på rådhuset.

4 Omstrukturering af skoler Evt. sammenhæng med 18

5 Etablering af ny boform for ældre

6 Skærmkommunikation med ældre Vil hjælpes på vej af 5, 7, 9, 10, 11 og 19

7 Ny borgerservicestrategi Bør gennemføres sammen med 19.

8Samorganisering af borgerservice, bibliotek og skolebiblioteker

Kræver 7 og vil kunne understøttes af 19. Intet overlap i potentiale med 7, selvom det kunne se sådan ud (7 er besparelser i de andre centre og opgradering af BS, mens 9 er at få andre til at udføre en del af BS-opgaven)

9 Kommunalt samarbejde om telefoni Kræver 7 og vil kunne understøttes af 19

10 Samarbejde om borgerindgangKræver 7. Hvis 9 gennemføres, vil det også hjælpe meget på borgernes opbakning. Kan evt. gennemføres sammen med 10 og 12.

11 Færre valgsteder

12 Færre politiske udvalg

13 Optimering af indkøb på tværs af kommunen Obs på muligt overlap med 19, 20, 21 og 23

14 Nedbringelse af sygefravær

15 Nedbringelse af lønniveau Vil blive påvirket lidt af 17 og 18, men ret marginalt

16 Reduktion af centre Vil hjælpes på vej af 13. Overlap med 18.

17 Slankning af lederniveauet i kommunen

18 Samlet it-strategi Obs på muligt overlap med 14

29 Konkurrenceudsættelse af madproduktion

20 Udlicitering af lønadministration

21 Nedbringelse af sygedagpengesager

22 Taskforce til genforhandling af kontrakter

44

Noter til uddybende beskrivelser

1: Samling af daginstitutioner: Der er i budgetforslag til budget 2015 allerede et forslag om besparelse af daginstitutionsledere. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. Forslaget om samling af daginstitutioner står dog ved magt uanset igangværende forslag om lederbesparelser.

2: Selvbetjening/automatisering ved udlån: Den indledende investering i bookingsystemet afhænger af valgt løsning og kan variere i størrelse. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

4: Omstrukturering af skoler: I en evt. temaanalyse skal der tages hensyn til det antal elever, der kommer fra andre kommuner, hvilket har betydning for den reelle udnyttelse af kapaciteten. Derudover skal demografiprognosen ligeledes verificeres i temaanalysen.

9: Kommunalt samarbejde om telefoni: Mindre pilotforsøg er muligvis i gang. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

11: Færre valgsteder: Forslaget har været bragt op som råderumsforslag tidligere og blev afvist. Forslaget står dog stadig ved magt.

13: Optimering af indkøb på tværs af kommunen: Indkøbsbesparelser indgår typisk som råderum hvert år i budgetprocessen. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

17: Slankning af lederniveauet i kommunen: Der er i budgetforslag til budget 2015 allerede et forslag om besparelse af daginstitutionsledere. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

Derudover er der allerede gennemført en omorganisering i Kulturhus Trommen, som kan bruges til eksempel for god praksis i en evt. implementering af forslaget.

21: Nedbringelse af sygedagpengesager: Integrering af Falck Jobservice i Jobcentret medfører udfordring af kommunens samlede servicedriftsramme (besparelsen ligger på konto 5). Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

22: Taskforce til genforhandling af kontrakter: Iværksættes delvist i Socialforvaltningen med start omkring september 2014. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.

Documents

Hørsholm Kommune “Effektiviseringer via nytænkning ” Idékatalog August 2014 Endelig version