HR-fleksibilitet og profit - studenttheses.cbs.dk · teori kapitel igennem. Chris har stor erfaring med, og viden, om begrebet ... Stavrou (2005) og Huselid/Jackson/Schuler (1997)

Morten G. Barkfeld og Mikael Biehe S. Kreiner

HR-fleksibilitet og profit

HR-fleksibilitet og profit HR-flexibility and profit Cand.merc.HRM Copenhagen Business School (CBS) Vejleder: Adam Buchhorn (IOA) København, d. 26-08-2010 Morten G. Barkfeld & Mikael Biehe S. Kreiner Antal sider: 120,90 Antal satsenheder: 275.052 (Inkl. tabeller og figurer)



FORORD

TAK TIL:

LINJEKOORDINATOR FOR CAND.MERC.HRM – CHRIS MATHIEU

En stor tak skal lyde til Chris Mathieu for hans tid og overskud til at kigge vores

teori kapitel igennem. Chris har stor erfaring med, og viden, om begrebet

fleksibilitet, og hjalp os til at se nye aspekter og nuancer af begrebet. Hans

teoretiske sparring bidragede særligt med indsigt i de medierende forhold, der

påvirker HR-fleksibilitetstiltags effekt på profit.

VORES VEJLEDER – ADAM BUCHHORN

En stor tak skal desuden lyde til vores vejleder Adam Buchhorn. Vi lærte Adam at

kende på 2. år af vores bachelor-uddannelse, og vidste fra den allerførste

vejledning, at det var vores fremtidige specialevejleder. Adam er en utrolig seriøs

vejleder, som sætter sig ind i ens speciale, kommer med en del kritik (og ikke så

megen ros) – præcis hvad vi havde brug for.

Adam har fået os ”ned på jorden” ved hver vejledning, og vi har gået fra hver

vejledning med en klar fornemmelse af, hvad næste skridt i vores proces var. Dette

er en evne, som vi værdsætter meget og har draget stor nytte af.

FAMILIE OG VENNER

Som bekendt blev Rom ikke bygget på en dag, hvilket ligeledes har gjort sig

gældende for denne afhandling – til stor frustration fra vores side.

Vi vil derfor gerne takke vores familier og venner for at have udvist stor forståelse

gennem det sidste halve år. Uden hjælp og støtte fra til alle de dejlige mennesker,

ville det have været meget vanskeligt at komme igennem denne lange proces.

En særlig tak skal lyde til de personer, som i processens sidste fase har hjulpet med

faglig sparring, gennemlæsning samt bidraget med opmuntrende bemærkninger – I

ved, hvem I er!



EXCEUTIVE SUMMARY This master thesis concerns flexibility among Danish organizations, particularly the flexibility

regarding Human Resources. The thesis seeks to answer the following questions:

• How can flexibility be defined in a firm oriented context, including a typologization of

flexibility specifically regarding the Human Resources?

• What is the theoretical coherence between flexibility initiatives concerning HR and firm

specific profit?

• To what degree can an empirical coherence be determined among Danish organizations,

between flexibility initiatives concerning HR and firm specific profit?

Initially in the theoretical discussion, the concept of flexibility is defined, through the

application of the resource-based theory, and is concluded to have four branches – financial,

physical, organizational and human resource flexibility (HR-flexibility). By performing a

review of relevant literature, HR-flexibility is furthermore typologized as follows:

Table 1-1: The elements of HR-flexibility

Numeric-contractual HR-flexibility

concerns the organizations ability to adjust/alter the size and location of the workforce, through contractual conditions

Functional HR-flexibility

concerns the organizations ability to employ the workforce in different job functions, without altering the numerical size of the workforce.

Salary-related HR-flexibility

concerns the organizations ability to adjust/alter the remuneration of the workforce in proportion to market conditions.

Attendance HR-flexibility

concerns the organizations’ and the workforce’s ability to decide when job related tasks, is performed.

Through the application of several theories and models, the theoretical coherence between

HR-flexibility initiatives and firm specific profit, is describes as an “A-Z” relationship. Thus,

HR-flexibility initiatives is point “A” and firm specific profits is point “Z”, and in between

these, are several mediating factors which influences HR-flexibility’s effect on profits.

In succession of the definition, typologization and identification of mediating factors, the

application rate of HR-flexibility initiatives is determined through a questionnaire survey of

204 respondents, and furthermore an unambiguous measure of the profit level of the inquired

organizations (HEVA) is calculated. By combining these values in a regression analysis, a

value of the degree of coherence can be determined (correlation coefficient).

In closing it is concluded that several HR-flexibility initiatives have a significant effect on

firm specific profits, while other initiatives has no correlation. Furthermore it is assumed that

the dominating mediating factors are different, depending on the HR-flexibility initiative.


HR-fleksibilitet og profit 1

INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Indledning........................................................................................................................4

1.1 Problemformulering ................................................................................................6

1.2 Kandidatafhandlingens opbygning ..........................................................................6

2 Teori ................................................................................................................................7

2.1 Hvad er fleksibilitet? ...............................................................................................9

2.1.1 Virksomhedens formål, konkurrencefordele og ressourcer...................................9

2.1.2 Virksomhedens ressourcer.................................................................................13

2.1.3 Fleksibilitet i en virksomhedsteoretisk kontekst – en definition .........................15

2.1.4 HR-fleksibilitet – en gren på fleksibilitetstræet ..................................................18

2.1.5 Virksomheds- og medarbejderperspektivet ........................................................19

2.1.6 HR-fleksibilitet i virksomhedsperspektivet ........................................................22

2.1.7 Uddybning af HR-fleksibilitetstiltag..................................................................24

2.1.8 HR-fleksibilitet og HR-fleksibilitetens delelementer – en definition ..................29

2.2 HR-fleksibilitet og profit – En teoretisk sammenhæng...........................................34

2.2.1 Reciprocitets-effekten .......................................................................................35

2.2.2 HR-fleksibilitet og profit i virksomhedsperspektivet..........................................37

2.2.3 HR-fleksibilitet og profit i medarbejderperspektivet ..........................................46

2.2.4 HR-fleksibilitet, motivation og profit.................................................................50

2.2.5 HR-fleksibilitet, kontrol, stress og profit............................................................54

2.2.6 HR-fleksibilitet, omkostninger og profit ............................................................57

2.2.7 Vejen fra HR-fleksibilitet til profit – en teoretisk model ....................................58

2.3 Delkonklusion.......................................................................................................61

2.3.1 Defenition af fleksibilitet og HR-fleksibilitet .....................................................61

2.3.2 Teoretisk sammenhæng mellem HR-fleksibilitet og profit .................................62

3 Metode...........................................................................................................................63

3.1 Videnskabsteoretisk positionering .........................................................................63



3.2 Undersøgelsesdesign .............................................................................................65

3.2.1 Spørgeskema.....................................................................................................65

3.2.2 Profitmål ...........................................................................................................73

3.2.3 Statistisk regressionsanalyse..............................................................................77

3.3 Opsamling metode ................................................................................................81

3.4 Afgrænsning .........................................................................................................83

3.5 Kildekritik.............................................................................................................84

3.5.1 Videnskabelige artikler......................................................................................84

3.5.2 Årsregnskaber ...................................................................................................85

3.5.3 Statistiske databaser ..........................................................................................86

4 Analyse..........................................................................................................................87

4.1 Demografi.............................................................................................................88

4.2 HR-fleksibilitetstiltag med en meget stærk empirisk sammenhæng........................90

4.2.1 Jobrotation ........................................................................................................91

4.2.2 Vidensdeling .....................................................................................................93

4.3 HR-fleksibilitetstiltag med en jævn til stærk empirisk sammenhæng .....................95

4.3.1 Tværorganisatoriske opgaver.............................................................................96

4.3.2 Pay-for-performance .........................................................................................97

4.3.3 Betalt overarbejde .............................................................................................99

4.3.4 Antal årlige uddannelsesdage pr. fuldtidsansat.................................................101

4.4 HR-fleksibilitetstiltag med en meget svag til svag empirisk sammenhæng...........103

4.4.1 Resultater ........................................................................................................104

4.4.2 medierende forhold .........................................................................................105

4.5 HR-fleksibilitetstiltag som ingen empirisk sammenhænge har med HEVA..........107

4.5.1 Reciprocitets-effekten .....................................................................................108

4.5.2 Supplerende dimensioner ................................................................................108

4.5.3 Demografisk følsomhed ..................................................................................111



4.6 Afsluttende dimensioner......................................................................................112

4.6.1 Hensigten med HR-fleksibilitetstiltag og profit................................................112

4.6.2 Aktiv anvendelse af begrebet fleksibilitet ........................................................114

4.7 Delkonklusion.....................................................................................................115

5 Diskussion ...................................................................................................................118

5.1 Vores spørgeskema .............................................................................................118

5.2 Vores resultater ...................................................................................................119

5.2.1 Overraskende resultater ...................................................................................120

5.2.2 Yderligere empiri ............................................................................................121

5.3 Vores teoretiske model........................................................................................122

5.4 Vores typologisering ...........................................................................................123

5.5 Vores konklusion ................................................................................................124

6 Konklusion...................................................................................................................125

6.1 Teoretiske konklusioner ......................................................................................125

6.2 Empiriske konklusioner.......................................................................................127

7 Litteraturliste................................................................................................................130

7.1 Artikler og anden litteratur ..................................................................................130

7.2 Internetsider: .......................................................................................................132

Bilag...................................................................................................................................133

Bilag 1: Spørgeskema......................................................................................................133

Bilag 2: Bergning af profitmål.........................................................................................136

Beregning af Fremmedkapitalomkostninger (Kd)..........................................................138

Beregning af ejernes Afkastkrav (Ke) ...........................................................................139



1 INDLEDNING I en globaliseret verden med høj konkurrence, bliver fleksibilitet ofte nævnt som en af

måderne at imødekomme globale og lokale udfordringer succesfuldt. Medier nævner

fleksibilitet, virksomheder har fleksibilitet på dagsorden, EU har en mening om fleksibilitet,

og medarbejdere kræver i stigende grad fleksibilitet i deres hverdag. Kathy Lingle, formanden

for Alliance for Work-Life Progress (AWLP) og tidligere direktør for KPMG’s HR-afdeling,

gav i et interview følgende udtalelse om fleksibilitet:

”Flexibility is one of the most powerful drivers of retention and engagement today (...) it is

empirically linked to higher levels of productivity, resilience and shareholder value (…)” –

Lingle (2005), s. 1

Antallet af videnskabelige referencer til fleksibilitet har oplevet en markant stigning siden

midten af 1990’erne, jf. Figur 1-1, hvilket, i sammenhæng med ovenstående, vidner om et

begreb med stor forskningsværdi.

Figur 1-1: Antallet af videnskabelige referencer til fleksibilitet, eller udvalgte fleksibilitetsformer.

Daværende linjekoordinator og ekspert inden for HR, Henrik Holt Larsen, igangsatte desuden

hele vores årgang for cand.merc.HRM, godt 100 studerende, med en rapport om fleksibilitet

på arbejdsmarkedet, hvilke yderligere vidner om øget fokus på netop dette begreb.

Vi vurderer dog, gennem vores studie af, og arbejde med, begrebet fleksibilitet, at der er

mange forskellige definitioner af fleksibilitet, samt at definitionerne går på tværs af

forskellige elementer af begrebet fleksibilitet. Fleksibilitet kan have vidt forskellige

betydninger for en virksomhed – alt efter om man belyser virksomhedens evne til at justere

produktionen, eller om det fx er graden af hjemmearbejdspladser pr. afdeling.



Det er vores vurdering, at der ikke findes en overordnet definition af ”fleksibilitetstræet”,

samt evt. definition af de ”fleksibilitetsgrene”, der måtte findes herpå. Bente Sorgenfrey,

formanden for en af Danmarks største hovedorganisationer (FTF) med knap en halv million

offentlig- og privatansatte, udtaler:

”Fleksibilitet i arbejdet er efterhånden blevet et modeord på det danske arbejdsmarked.

Det er løsningen på de fleste af de udfordringer, vores samfund står overfor, både når det

gælder velfærdssamfundets udvikling og den danske konkurrenceevne. Men faktum er, at vi

sjældent ved præcis, hvad vi taler om, når vi taler om fleksibilitet.” - Lund, Hvis, Nielsen,

Kamp & Aagaard Nielsen (2008), s. 3

HR-effektmåling, hvilket er identifikation af sammenhænge mellem HR-tiltag og profit, er et

andet område, som gennem den seneste tid har opnået fokus. Dels i forskermiljøet, hvor fx

Ulrich/Lake (1990), Stavrou (2005) og Huselid/Jackson/Schuler (1997) har prøvet at

dokumentere evt. sammenhænge mellem HR-tiltag og profit, men også i erhvervslivet, hvor

finanskrisen har skabt forøget fokus på virksomheders rentabilitet. George Greibe, formanden

for en stor netværksforening for HR-fagfolk i offentlige og private virksomheder (NOCA1),

udtaler:

“HR-indsatsen skal resultere i en ny konkurrencekraft, ellers kan den ikke legitimeres." –

Børsen Executive (10-05-2010), s. 1

Givet det nuværende fokus på HR-effektmåling, vurderer vi, at det er relevant at identificere

hvilken effekt fleksibilitet har på profit, både teoretisk og empirisk.

Den teoretiske sammenhæng, mener vi tidligere, er forsøgt påvist, om end fokus meget

sjældent har været på et andet begreb end fleksibilitet (fx HR-systemer, kompetencer mv.)

hvorfor resultaterne er spredt blandt mange forskellige videnskabelige kilder. Vi vurderer

derfor, at der er behov for en mere entydig beskrivelse, af hvordan fleksibilitet, vedr. de

menneskelige ressourcer, har indvirkningen på virksomhedens evne til at skabe profit.

Empirisk er sammenhængen mellem HR-tiltag og profit flere gange forsøgt påvist, men fokus

har sjældent været på fleksibilitet vedr. de menneskelige ressourcer. Vi vurderer derfor

yderligere, at der er behov for at bestemme om og hvor stor sammenhæng, der er mellem

fleksibilitet vedr. de menneskelige ressourcer og profit.

1 Network Of Corporate Academies



1.1 PROBLEMFORMULERING

På baggrund af ovenstående problemstilling, vælger vi således at fastsætte

problemformuleringen for denne afhandling som følger:

• Hvordan kan fleksibilitet defineres i en virksomhedsteoretisk kontekst, herunder specifikt

fleksibilitet vedrørende de menneskelige ressourcer?

• Hvad er den teoretiske sammenhæng mellem de HR specifikke fleksibilitetstiltag og

virksomhedsmæssig profit?

• I hvilken grad kan der identificeres en empirisk sammenhæng mellem HR specifikke

fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit, blandt danske virksomheder?

1.2 KANDIDATAFHANDLINGENS OPBYGNING

For at kunne besvare problemformuleringen, vælger vi at opbygge vores afhandling således:

• For at besvare første del af vores problemformulering vil vi i teori-kapitlet første del

inddrage en række videnskabelige kilder, hvor vi, vha. disse, vil forsøge at definere

fleksibilitetsbegrebet, herunder en uddybende typologisering af fleksibilitet vedr. de

menneskelige ressourcer.

• For at besvare anden del af vores problemformulering, vil vi i teori-kapitlets anden del

inddrage en række teorier og modeller, som beskriver evt. sammenhænge mellem

fleksibilitetstiltag vedr. de menneskelige ressourcer og profit. Sat på en spids kan man

betragte de HR specifikke fleksibilitetstiltag som pkt. ”A”, mens virksomhedsmæssig

profit er pkt. ”Z”, hvor der mellem disse yderpunkter er en række effekter, som påvirker

sammenhængen. Vha. teorier og modeller kan vi beskrive og illustrere nogle af de

medierende forhold, som påvirker denne sammenhæng.

Teori-kapitlet vil således fylde godt halvdelen af vores afhandling, hvilket er lidt over det

traditionelle indenfor afhandlinger, men vi vurderer dog, at behovet for ovenstående

typologisering og illustration er stort, hvilket fordrer et stort omfang.

• For at besvare tredje del af vores problemformulering vil vi gennemføre en

spørgeskemaundersøgelse, og vha. statistisk analyse, kombinere dette med finansielle

udtryk for profit. På denne måde opnås nogle værdier for hvor stærk en sammenhæng, der

evt. empirisk måtte være mellem HR specifikke fleksibilitetstiltag og profit. Efterfølgende

vil vi reflektere over disse resultater, og forsøge at beskrive, hvilke medierende forhold der

driver denne sammenhæng.

Vi vurderer, at ovenstående opbygning af nærværende kandidatafhandlingen vil sikre en

fyldestgørende besvarelse af vores valgte problemformulering.



2 TEORI I tråd med vores problemformulering vil vi indledningsvist i dette kapitel forsøge at

typologisere og definere det lidt tvetydige begreb fleksibilitet i en virksomhedsteoretisk

kontekst, herunder den form for fleksibilitet, der vedrører de menneskelige ressourcer.

Efterfølgende vil vi forsøge at identificere evt. teoretiske sammenhænge mellem fleksibilitet

og profit, ved at inddrage en række teorier og modeller, vi finder relevante.

Richard Sennett anvender i sin kritiske bog ”Det fleksible menneske - eller arbejdets

forvandling og personlighedens nedsmeltning” fra 1999, et træ som metafor for fleksibilitet,

og hvordan dette svajer og bøjer i vinden, hvor vinden er metafor for de krav, et menneske

bliver udsat for. Det er bl.a. denne metafor, vi vil forfølge i dette kapitel, når vi definerer og

typologiserer fleksibilitet, da vi vurderer, at et ”træ” er en sigende metafor for fleksibilitet –

men hvad udgør stammen, grenene og kvistene på dette ”fleksibilitetstræ”?

I tråd med vores problemstilling, vil fokusset med denne afhandling være på virksomheder,

og deres mulighed for at påvirke arbejdsstyrken gennem forskellige HR-tiltag. Vi finder det

derfor nødvendigt at beskrive afhandlingens overordnede syn på virksomheder, hvorfor vi

indledende i dette kapitel vil uddybe hvad virksomhedens formål er, og hvad vi forstår med

konkurrencefordele. Dette vil lede over i den ressourcebaserede teori, hvor vi, vha. denne

teori, vil placere fleksibilitet i en overordnet virksomhedsteoretisk kontekst og derigennem

definere stammen og de enkelte grene på fleksibilitetstræet.

Efterfølgende vil vi uddybe indholdet af den ”fleksibilitetsgren”, vi finder mest relevant, i

forbindelse med HRM, navnlig den gren, der vedrører de menneskelige ressourcer. Vi vælger

konsekvent fortløbende i denne afhandling at benævne denne gren for ”HR-fleksibilitet” for

dermed, at præcisere at det netop er fleksibilitet vedr. de ”humane ressourcer” vi behandler –

dette vil blive yderligere uddybet i afsnit 2.1.4

Ved at inddrage en række videnskabelige kilder vil vi, afsluttende i afsnit 2.1, identificere og

typologisere de delelementer eller ”kviste”, der udgør HR-fleksibilitetsgrenen. Vi anser det

nødvendigt at identificere disse delementer i forbindelse med første del af vores

problemformulering, men også for efterfølgende at kunne operationalisere og undersøge disse

delelementer i en empirisk spørgeskemaundersøgelse.



Med en skærpet definition af HR-fleksibilitet, vil vi i afsnit 2.2 forsøge at identificere evt.

teoretiske sammenhænge mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit, og uddybe evt. effekter og

kausale forhold – benævnt medierende forhold.

For at anvende tidligere simplificering, hvor HR-fleksibilitetstiltag er pkt. A, mens profit er

pkt. Z, er der en række medierende forhold, der påvirker HR-fleksibilitetstiltags endelige

effekt på profit. Disse medierende forhold beskrives og identificeres ved at inddrage en række

teorier og modeller, som enten direkte eller indirekte beskriver sammenhængen mellem HR-

fleksibilitetstiltag og profit.

Afsluttende i dette kapitel vil vi forsøge at samle de løbende konklusioner og definitioner i en

delkonklusion, som efterfølgende vil danne rammen for vores valg af metode og

undersøgelsesdesign.

Indledningsvist vil vi dog præcisere, at fleksibilitet helt overordnet kan betragtes fra en række

forskelligartede perspektiver, hvor vi, i tråd med vores problemformulering, fokuserer på

medarbejderne og virksomhederne. I denne afhandling vil vi således fokusere på den

forskning og litteratur, der vedrører disse perspektiver, hvorfor diskussionen om hvorledes

fleksibilitet eller ”fleksibel specialisering” påvirker samfundet, arbejdsmarkedet og/eller

individet, ligger udenfor afhandlingen – herunder følgende fleksibilitetsemner:

● Marginalisering (Aagaard Nielsen 1996) og nedsat solidaritet (Beck 2002) i samfundet

● Opløsningen af kulturelle identiteter (Sennett 1999; Negt 1997)

● Fleksibilitets psykopatologiske effekter på individet (Tyrell 2002)

● ”Ny-taylorisering”, og tab af eksistentiel indflydelse og magt (Hvid 2006)

● Flexicurity (Wilthagen & Tros 2004; Bredgaard, Larsen & Madsen 2007)

Alle disse emner er yderst interessante, men givet denne afhandlings omfang, samt primære

fokus på virksomhederne og deres evne til at påvirke arbejdsstyrken gennem forskellige

HR-(fleksibilitets)tiltag, vil vi afgrænse os fra ovenstående emner. Vi vil desuden fortløbende

afgrænse os fra yderligere emner, områder og nuancer af HR-fleksibilitet, som ikke falder

indenfor dette primære fokus.



2.1 HVAD ER FLEKSIBILITET?

I dette afsnit forsøger vi, som nævnt, at definere og typologisere begrebet fleksibilitet i en

virksomhedsteoretisk kontekst, ved at inddele dette i en række overordnede grene, for

efterfølgende at uddybe den fleksibilitetsform, der vedrører de menneskelige ressourcer.

Vi har således foretaget et ”litterært review”, hvor vi har søgt efter artikler, teorier og

modeller, der kan anvendes til at beskrive hhv. fleksibilitet i en virksomhedsteoretisk

kontekst, såvel som definerer indholdet af den fleksibilitet, der vedrører de menneskelige

ressourcer. Det var vigtigt for os, at den litteratur vi valgte, dels var forankret i empiriske

problemstillinger, samt fokuserede på medarbejderne og virksomhederne, og hvordan disse

skal fungere i et komplekst samspil med hinanden og omverdenen.

Det anses dog hensigtsmæssigt at indlede med, at beskrive, hvordan vi i denne afhandling

opfatter virksomhedens overordnede formål, og hvordan virksomheder gennem

konkurrencefordele kan profitmaksimere. Vi vurderer, at denne sondring er nødvendig, inden

vi vha. den ressourcebaserede teori kan definere fleksibilitet, samt hvilke grene der findes

indenfor dette begreb.

2.1.1 VIRKSOMHEDENS FORMÅL, KONKURRENCEFORDELE OG RESSOURCER En virksomheds formål kan være vanskelligt at definere, da dette varierer meget kraftigt fra

branche til branche, og virksomhed til virksomhed, der er dog bred konsensus om, at

virksomheden skal søge at tilfredsstille relevante interessenter. Der findes imidlertid ikke en

entydig opfattelse af, hvem disse interessenter er, hvorfor der er udsprunget to generelle

opfattelser i litteraturen, af hvad en virksomhed er – en udbyttemaksimerende virksomhed (fx

Friedman 1970) eller en samfundsansvarlig virksomhed (fx Aguilera et al. 2007).

En dikotomisk opfattelse af virksomheden som enten udbytteskabende eller

samfundsansvarlig anses dog som uhensigtsmæssig, da begge dele vurderes nødvendige, for

at en virksomhed kan bestå. Hvis en virksomhed fokuserer udelukkende på udbytte,

negligeres evt. langsigtede profitmuligheder ved samfundsansvarlige handlinger, og fokuseres

på samfundsansvar, kan det ske på bekostning af finansieringskilder og kapitalgrundlag.

”Both perspectives obscure, in different ways, the significance of social issues to business

success. They also unhelpfully caricature the contribution of business to social welfare.”

– Davis (2005), s. 2



Det er hensigtsmæssigt at integrere begge opfattelser, således at en virksomheds formål er at

maksimere profit, da profit er et udtryk for, at virksomheden tilfredsstiller alle relevante

interessenter – både aktionærernes ønske om maksimalt udbytte, kundernes ønske om

samfundsansvarlige produkter samt evt. andre interessenters forventninger til virksomhedens

handlinger.

”(…) profits are not an end in themselves but a signal from society that a company is

succeeding in its mission of providing something people want – and doing so in a way that

uses resources efficiently relative to other possible uses.” – Davis (2005), s. 5

Profit bør dog ikke være virksomhedens endegyldige mission, jf. ovenstående, men nærmere

et overlevelseskriterium for virksomheder, da virksomheder som ikke formår at skabe profit,

vil miste opbakning fra interessenter og kan på lang sigt gå konkurs eller blive opkøbt.

Når virksomhedens formål i denne afhandling beskrives som profitmaksimerende, er det

derfor ikke et udtryk for at virksomheden udelukkende fokuserer på udbytte og indtjening,

men at den forsøger at opnå en ligevægt, ved at tilfredsstille relevante interessenter.

Det antages således i denne afhandling, at virksomheder direkte og indirekte bør søge at

maksimere sin profit, for derigennem at sikre maksimal nytte for og fra samtlige interessenter.

Der findes dog ingen entydig strategi for, hvordan en virksomhed kan maksimere sin profit,

da rammerne, for en virksomheds drift, er meget forskellige. En virksomhed bør dog konstant

søge at opnå konkurrencefordele, ved at optimere produkter, processer, viden, mv., da

konkurrencefordele medfører en (både kort- og langsigtet) forøget profit for virksomheden,

relativt til andre konkurrenter.

En stor del af litteraturen omkring konkurrencefordele tilskriver, at en virksomhed skal

afklare dennes interne styrker og svagheder og eksterne muligheder og trusler (SWOT-

analysen) for derigennem at fastlægge en profitmaksimerende strategi – fx Panagiotou (2003).

Der findes imidlertid en hel del varierende definitioner af, hvad konkurrencefordele er,

hvilken vi finder nødvendigt for at skabe klarhed omkring begrebet.

Nedenstående definition anses som værende mest præcis og entydig og bidrager til den

overordnede forståelse af konkurrencefordele:



”(…)a firm is said to have a competitive advantage, when it is implementing a value

creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential

competitors. A firm is said to have a sustained competitive advantage, when it is

implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any

current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the

benefits of the strategy” – Barney (1991), s. 102

En virksomhed har således, jf. ovenstående, opnået en konkurrencefordel, når denne

implementerer en værdiskabende strategi, som nuværende og potentielle konkurrenter ikke

gør. Denne konkurrencefordel er vedvarende, når nuværende og potentielle konkurrenter ikke

kan efterligne/duplikere denne implementerede værdiskabende strategi.

Hvorvidt en konkurrencefordel er vedvarende, beror derfor ikke på det tidsinterval, en

konkurrencefordel er opnået, men dennes manglende mulighed for at blive efterlignet af andre

konkurrenter. En vedvarende konkurrencefordel varer dog ikke uendeligt, da forandringer i

branchens forudsætninger kan medføre, at kilden til konkurrencefordelen mister værdi, og på

sigt ikke længere skaber profit for virksomheden.

Ved at implementere en unik værdiskabende strategi, kan en virksomhed altså opnå

usystematisk2 høj/lav profit – højere/lavere profit end konkurrenter i samme branche/segment

Som et eksempel på dette kan nævnes Asa Chandler, som ved lanceringen af Coca Cola3 i

1890’erne havde identificeret et produkt, der var unik på tonic-markedet, og da andre

konkurrenter efter ihærdige forsøg måtte indse, at de ikke kunne efterligne produktet, havde

Chandler opnået en vedvarende konkurrencefordel, som sikrede ham et profitniveau, der lå

væsentligt over konkurrenternes.

Mange af de modeller, der er udviklet til at afklare en virksomhedens forudsætninger for at

skabe konkurrencefordele, fokuserer på de eksterne forudsætninger og afklarer, hvilke

fordelagtige egenskaber en hel branche/industri har, for at skabe de bedste rammer for høj

profit – fx Porter’s five forces (Porter 1979). Med dette ”traditionelle strategiske syn” kan

virksomhederne, på baggrund af en strategisk analyse, vælge én af flere generiske strategier,

som vil medføre konkurrencefordele – fx lave omkostninger eller differentiering af produkter.

2 Aktiv- eller virksomhedsspecifik hændelse 3 Oprindeligt opfundet af Pemberton i 1886



Disse ”traditionelle strategiske” forudsætninger, en virksomhed har, behandler ikke

muligheden for, at virksomheder kan have idiosynkratiske eller unikke ressourcer til rådighed,

og vha. disse skabe usystematisk høj/lav profit indenfor en branche eller industri. Barney’s

ovenstående definition af konkurrencefordele indikerer dog, at en virksomhed kan skabe

højere profit end sammenlignelige virksomheder og ligger således op til det ressourcebaserede

syn på virksomheder.

I modsætningen til det ”traditionelle strategiske” syn på konkurrencefordele kan

virksomheder med det ressourcebaserede syn udnytte unikke ressourcer til at implementere

værdiskabende processer, og om muligt, opnå vedvarende konkurrencefordele.

Disse overordnede forskelle på det ressourcebaserede og det ’traditionelle strategiske’ syn på

virksomheder, kan findes i de teoretiske antagelser, der tages, jf. Tabel 2-1 nedenfor:

Tabel 2-1: Forskelligartede antagelser mellem det ‘traditionelle strategiske’ og ressourcebaserede syn

Ressourcebaseret syn – fx Wernerfelt (1984) Traditionelt strategisk syn – fx Porter (1979)

Virksomhedernes strategiske ressourcer er heterogene indenfor en branche/gruppe, og virksomheder har således forskelligartede ressourcer til rådighed.

Virksomhedernes strategiske ressourcer er homogene indenfor en branche/gruppe, og virksomheder har således ensartede ressourcer til rådighed.

Ressourcer er ikke perfekt mobile indenfor en branche/gruppe, og virksomheder kan besidde unikke ressourcer for en tid.

Ressourcer er perfekt mobile indenfor en branche/gruppe, og virksomheder kan således frit erhverve og/eller udvikle de ressourcer, en evt. konkurrent måtte besidde.

De traditionelle strategiske modeller fokuserer, jf. ovenstående, på de eksterne forudsætninger

(muligheder og trusler) en virksomhed er underlagt, mens de ressourcebaserede modeller

fokuserer på de interne ressourcer (styrker og svagheder), en virksomhed kan gøre brug af –

dette kan illustreres jf. Figur 2-1 nedenunder:

Internal Analysis Strengths

Weaknesses

Eksternal Analysis Opportunities

Threats

Ressource Based Model Environmental Models of Competitive Advantage

Kilde: Barney(1991) – Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, no. 1, s. 100.

Figur 2-1: The relationship between traditional “strengths-weaknesses-opportunities-threats” analysis, the resource based

model and model of industry attractiveness



Hvis en virksomhed således vil opnå konkurrencefordele, kan denne med fordel anlægge et

ressourcebaseret syn, da en virksomhed med det ressourcebaserede syn vil kunne opnå højere

profit, end sine konkurrenter indenfor samme branche/industri – i modsætning til det

”traditionelle strategiske syn”.

Denne evne til at opnå konkurrencefordele fremkommer af en grundantagelse om, at ikke to

virksomheder er identiske, men har en unik forhistorie med unikke erfaringer, kultur osv.

2.1.2 VIRKSOMHEDENS RESSOURCER Med et ressourcebaseret syn har virksomheder en række ressourcer, der kan udnyttes mere

eller mindre effektivt, for derigennem at opnå konkurrencefordele og maksimere profit. Disse

ressourcer kan inddeles i fire overordnede typer, jf. Barney (1995):

Tabel 2-2: De fire ressourceformer

Finansielle ressourcer Aktiver/passiver, overført overskud/resultat mv.

Fysiske ressourcer Maskiner, produktionsfaciliteter, bygninger mv.

Organisatoriske ressourcer Organisationskultur, organisationens historie/renommé, det formelle hierarki, kontrolsystemer, beslutningskompetence mv.

Human (menneskelige) ressourcer Medarbejdernes: antal, arbejdsform, viden, erfaring, dømmekraft, risikoaversion mv.

Det er dog ikke alle ressourcer, der kan skabe konkurrencefordele og dermed maksimere

profit, da ressourcer er meget forskelligartede – nogle ressourcer skaber barrierer, fx;

produktions flaskehalse (fysiske ressourcer), forandringsmodvillighed (organisatoriske

ressourcer) mv.

For at en ressource kan skabe konkurrencefordele og således være et aktiv for virksomheden,

skal denne have nedenstående egenskaber:

• Ressourcen skal have værdi og udnytte muligheder og/eller eliminerer trusler

o Ressourcen skal kunne øge indtægterne eller formindske omkostninger

• Ressourcen skal være sjælden blandt nuværende og potentielle konkurrenter

• Ressourcen skal være vanskelig at efterligne og/eller substituere for nuværende og

potentielle konkurrenter.

o Fx unik historie/brand, patenter, kompleksitet (unik kompetence) mv.

• Ressourcen skal kunne udnyttes, hvorfor virksomheden skal kunne gennemføre evt.

profitmaksimerende strategier, hvilket kræver en organisation, der kan bære dette.

o Fx skal der være sammenhæng mellem belønning og ressourceudnyttelse,

medarbejdernes risikovillighed skal tillade det mv.



En virksomhed kan anvende VRIO-modellen (Barney & Hesterly 2005) til at identificere sine

aktiver, ved at liste sine ressourcer og tage stilling til ovenstående egenskaber – jf. Tabel 2-3

nedenunder:

Tabel 2-3: The VRIO-framwork

Værdi? (Valuable)

Sjælden? (Rare)

Vanskelig at efterligne?

(Costly to Imitate)

Udnyttet af Organisationen?

(Exploited by Organization)

Konkurrence konsekvens

(Effekt)

Økonomisk konsekvens (Profit)

Nej Ulempe Under normal

Ja Nej Paritet/lighed Normal

Ja Ja Nej Midlertidig fordel Over normal

Ja Ja Ja Ja Vedvarende fordel Over normal

Konkurrencefordele opnås således ikke blot ved at evaluere branchens muligheder og trusler,

men kræver, at man identificerer virksomhedens unikke ressourcer (aktiver) ved at vurdere,

om disse er værdifulde, sjældne og vanskellige at efterligne, samt om disse er udnyttet af

virksomheden.

2.1.2.1 RESSOURCER OG OMSKIFTELIGE OMGIVELSER

Værdien af evt. aktiver er, som nævnt, ikke konstant, og i de fleste tilfælde mister dette værdi

over tid, pga. ændrede eksterne forhold – fx finansielle kriser, ny teknologi/information,

ændring i samfundskultur og/eller demografi, ny lovgivning m.fl.

Hvor lang tid, et aktiv kan skabe konkurrencefordele, varierer desuden kraftigt afhængigt af,

hvilken type ressource, dette er. Noget forskning tyder fx på, at finansielle og fysiske

ressourcer (property-based resources) hurtigere mister værdi, end de organisatoriske og

menneskelige ressourcer (knowledge-based resources), jf. nedenstående, og vi vurderer, at

denne forskning understøtter vores fokus på de menneskelige ressourcer.

”(…)property-based resources may quickly lose their value when an industry changes(…)

This liability may not accrue to the same degree to the more adaptable knowledge-based

resources.” – Miller & Shamsie (1996), s. 540

Virksomhedens valg af strategi og reaktion bør derfor ikke være statisk, men skal justeres

fortløbende i et konstant (og komplekst) samspil mellem de ressourcer, en virksomhed har til

rådighed, og de eksterne forudsætninger virksomheden er underlagt. Valget er således meget

situationsbestemt, hvorfor der ikke findes én generisk strategi for virksomheder, jf. det

”traditionelle strategiske syn”, men en utallig mængde af profitmaksimerende strategier og

reaktioner – afhængig situationen.



Virksomhedens situation er desuden mere eller mindre statisk, samt mere eller mindre

kompleks, alt efter virksomhedens ressourcer og eksterne forhold (Duncan 1972), hvorfor det

er virksomhedens opgave løbende at vælge, hvordan denne skal imødekomme og reagere på

nye eksterne forhold.

2.1.2.2 RIGIDITET VS. FLEKSIBILITET

En virksomhed kan vælge at imødekomme ændrede eksterne forhold, enten vha. rutiner,

erfaring og procedurer (rigiditet), eller ved at omlægge strategien til en ny (fleksibilitet).

Rigide reaktioner kan være fornuftige, hvis ændringer i virksomhedens eksterne forhold ikke

har en anseelig størrelse – hvis virksomhedens formelle/uformelle relationer ikke er ændrede

(Sanchez 1995). I takt med at virksomhedens omgivelser bliver usikre og foranderlige, bør

virksomheders anvendelse af rigide reaktioner dog falde (Barnett & Orrat 2000), da rigide

reaktioner anses mest hensigtsmæssige i stabile og gunstige omgivelser.

Rigide reaktioner var således fornuftige i 1960’ernes og 1970’ernes stabile omgivelser, men i

takt med at kunder hurtigere skifter præferencer, og produkter oftere skal fornyes, er

usikkerheden i virksomhedernes omgivelser steget – hvilket bl.a. skyldes den forøgede

globalisering, samt udviklingen af nye informations- og produktionsteknologier mv.

”Increasing market dynamism has forced companies to shift their focus from economies of

scale and property-based resources to flexibility and knowledge-based resources in order

to defend and improve their competitive position.” – Dreyer & Grønhaug (2004), s. 484

Rigide reaktioner er således ikke længere hensigtsmæssige, hvis en virksomhed ønsker at

bevare, eller skabe, evt. konkurrencefordele, da det ikke længere er nok at besidde en række

aktiver (ressourcer). Virksomheden skal også have en række strategiske alternativer klar, når

virksomhedens omgivelser ændrer sig – virksomheden skal være fleksibel.

2.1.3 FLEKSIBILITET I EN VIRKSOMHEDSTEORETISK KONTEKST – EN DEFINITION

Grundet nutidens omskiftelige omgivelser skal virksomheder, jf. ovenstående, i større grad

være fleksible, men begrebet fleksibilitet er meget bredt, og definitionen heraf varierer efter

formål og anvendelse. Fleksibilitetsbegrebet kan derfor til tider være meget tvetydigt, og

svært at forstå – jf. nedenstående:

”Flexibility is a complex, multidimensional concept which is difficult to define

satisfactorily” – Dreyer & Grønhaug (2004), s. 485



Desuden findes der et stort antal af forskelligartede definitioner af begrebet fleksibilitet – fx

identificerer Sethi & Sethi (1990) mindst 50 forskellige definitioner af fleksibilitet i

produktions litteraturer. Vi anser det derfor nødvendigt at indskærpe begrebet fleksibilitet, i

en virksomhedsteoretisk diskurs, for derigennem at præcisere, hvilke former for fleksibilitet

en virksomhed kan anvende.

Hvis man tager afsæt i morfologien4, kan ordet ”fleksibilitet” helt overordnet defineres som

følgende – jf. Den Danske Ordbog5:

1. (ofø) det at nogen el. noget nemt lader sig ændre el. tilpasse til skiftende forhold el. behov

2. (ofø) evne el. vilje til at omstille sig til skiftende forhold el. situationer el. til at tage

hensyn til andres ønsker og behov

Fleksibilitet omhandler således i vid udstrækning omstillings- og tilpasningsevnen af nogen

eller noget, og anvendes denne overordnede definition, i en virksomhedsteoretisk kontekst,

vedrører fleksibilitet virksomhedens evne til at reagere på ændrede forhold ved at ændre på

nuværende processer, produkter, viden mv. – virksomhedens ressourcer.

Vi finder Wright & Snell’s (1998) definition anvendelig, da denne netop præciserer, at

fleksibilitet er virksomhedens evne til at udnytte og justere ressourcer på en effektiv måde:

“[Flexibility]: a firm's ability to quickly reconfigure resources and activities in response

to environmental demand” – Wright & Snell (1998), s. 758

Måden, en virksomhed udnytter og justerer sine ressourcer, er imidlertid afhængigt af, hvilken

type ressource, der er tale om, da karakteren af fx finansielle ressourcer er forskellig fra

fysiske ressourcer – jf. afsnit 2.1.2.

For at definere begrebet fleksibilitet yderligere, vurderer vi, i tråd med den ressourcebaserede

teori, at fleksibilitet kan klassificeres i følgende fire former:

Tabel 2-4: De fire fleksibilitetsformer

Finansielle ressourcers fleksibilitet

fx virksomhedens evne og mulighed for at ændre forholdet mellem aktiver og passiver

Fysiske ressourcers fleksibilitet fx virksomhedens evne til at tilpasse produktionsapparatet Organisatoriske ressourcers fleksibilitet

fx virksomhedens evne til at skifte/ændre virksomhedens kultur

Human-ressource fleksibilitet fx virksomhedens evne til at tilpasse antallet af medarbejdere

4 Læren om ords dannelse og opbygning 5 Det danske sprog- og litteraturselskab: www.ordnet.dk – Opslag: ‘fleksibilitet’



Der findes således fire fleksibilitetsgrene i den virksomhedsteoretiske kontekst, hvilke er

illustreret i Figur 2-2 nedenunder. Hver fleksibilitetsgren har forskellig karakter og omfang,

og indenfor hver gren findes der yderligere en række delelementer – fx konkluderer Sethi &

Sethi (1990), at der findes ti delelementer af de fysiske ressourcers fleksibilitet.

Figur 2-2: "Fleksibilitetstræet"

Vi vil nu gå i dybden med den fleksibilitetsgren, vi finder mest relevant i forbindelse med

vores HRM fokus, navnlig HR-fleksibilitetsgrenen. Vi vil forsøge at indskærpe, hvilke

delelementer der udgør HR-fleksibilitet, da dette vurderes nødvendigt for at højne forståelsen

af et ellers tvetydigt begreb.

Vi har, som nævnt, valgt at anvende ordene ”humane ressourcers fleksibilitet”, inspireret af

den ressourcebaserede teori, da dette præciserer, at vi behandler fleksibilitet vedr.

virksomhedens menneskelige ressourcer. HR-fleksibilitet er dog ikke den eneste betegnelse

for netop denne form for fleksibilitet og bliver omtalt som fx; ”workplace flexibility”,

”worker flexibility”, ”labor flexibility” m.fl. På trods af de mange forskellige betegnelser er

der oftest tale om det samme, med enkelte nuanceforskelle, hvorfor vi i denne afhandling

konsekvent vil benævne fleksibilitet vedr. de menneskelige ressourcer som: HR-fleksibilitet.

Kilde: Eget værk



2.1.4 HR-FLEKSIBILITET – EN GREN PÅ FLEKSIBILITETSTRÆET HR-fleksibilitet er, som nævnt, en gren på fleksibilitetstræet, og der findes meget litteratur og

mange forskere, som har beskrevet begrebet HR-fleksibilitet, i større eller mindre grad, under

varierende betegnelser og begrebsrammer. I et forsøg på at typologisere og definere HR-

fleksibilitet, har vi gennemgået en stor mængde litteratur6 og har identificeret fire kilder, vi

finder relevante, samt bidrager til forståelsen og definitionen af HR-fleksibilitet og HR-

fleksibilitetens delelementer.

Vi har udvalgt disse kilder, da de specifikt omhandler de menneskelige ressourcers

fleksibilitet, og forsøger at typologisere en række HR-tiltag, hvis formål er at sikre

arbejdsstyrkens fleksibilitet. De udvalgte kilder beskriver således en række forskellige

perspektiver og nuancer af HR-fleksibilitet, som kan anvendes til at typologisere og definere

HR-fleksibilitetens delelementer. Dette skal dog ikke forstås, som at andre teoretikere, der har

beskrevet begrebet, ikke er interessante, men ift. vores fokus på medarbejderne, virksomheden

og profit, vurderer vi, at nedenstående kilder tilfredsstillende uddyber begrebet på en præcis

og intuitiv måde:

● Hill et al. (2008) – sondrer i virksomheds- og medarbejderperspektivet og definerer

efterfølgende HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet.

● Atkinson (1985) og Navrbjerg (1999) – antager virksomhedsperspektivet, og forsøger

overordnet at typologisere og definere HR-fleksibilitet, i en række delelementer.

● Brewster & Holt-Larsen (2000) – præciserer det specifikke/operationelle indhold af

HR-fleksibilitetens delementer, og gør det nemmere at operationalisere begrebet.

Hver kilde vil blive gennemgået, og vi vil forsøge at beskrive dennes syn på HR-fleksibilitet.

Afslutningsvist sammenlignes kilderne, så vi kan danne en fyldestgørende og præcis

definition af HR-fleksibilitet og HR-fleksibilitetens delelementer, for derigennem at besvare

første del af vores problemformulering fyldestgørende.

Vi er opmærksomme på, at der ikke findes stor uenighed, blandt vores udvalgte kilder,

omkring, hvad HR-fleksibilitet overordnet vedrører, men hver kilde bidrager med en ny

dimension eller nuance af HR-fleksibilitet, hvilke anses relevante i forsøget på at definere det

noget tvetydige begreb. Denne manglende uenighed vil blive uddybet i afsnit 5.4.

6 Se evt. Kapitel 7: Litteraturliste



2.1.5 VIRKSOMHEDS- OG MEDARBEJDERPERSPEKTIVET Hill et. al. (2008) forsøger i deres artikel, at definere HR-fleksibilitet og placere begrebet i en

teoretisk kontekst, hvor der indledes med at præcisere to forskellige perspektiver –

virksomheds- og medarbejderperspektivet. Forfatterne vurderer, at man bør redegøre for,

hvilket perspektiv man anlægger, når man behandler HR-fleksibilitet og fremstiller

efterfølgende deres egen definition af HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet.

Artiklen er teoretisk forankret og inddrager således ikke egen empiri, men der anvendes

løbende andre forskeres konklusioner til at underbygge evt. antagelser. Forfatterne tager

direkte afsæt i HR-fleksibilitet, hvorfor artiklen ikke forholder sig til det overordnede

virksomhedsteoretiske fleksibilitetsbegreb – omtalt som fleksibilitetstræet i afsnit 2.1.3.

2.1.5.1 HR-FLEKSIBILITET I VIRKSOMHEDS- OG MEDARBEJDER PERSPEKTIVET

I den nuværende litteratur omhandlende HR-fleksibilitet kan begrebet overordnet betragtes fra

to forskellige perspektiver. Det operationelle indhold (fx deltid, hjemmearbejdspladser,

jobrotation m.fl.) af de to perspektiver er oftest sammenfaldende, mens fokus varierer:

Virksomhedsperspektivet (’the organizational perspective’): ”(…)degree to which

organizational features incorporate a level of flexibility that allows them [organizations]

to adapt to changes in their environment” – Dastmalchian & Blyton (2001), s. 1

Med virksomhedsperspektivet ligger fokus på profit, og virksomhedens evne til hastigt at

kunne imødekomme nye interne og eksterne krav. Medarbejdernes behov er sekundære, og

samtlige strategier gennemføres for at sikre virksomhedens overlevelse.

Medarbejderperspektivet (’worker perspective’):“(…)the ability of workers to make

choices influencing when, where and for how long they engage in work-related tasks” –

Hill et al.(2008), s. 152

Med medarbejderperspektivet ligger fokus på individet og individets evne til at opnå balance

mellem arbejds- og privatlivet. Medarbejdernes behov er primære og antages at være centrale

for virksomhedens evne til at overleve i omskiftelige omgivelser.

Hill et al. antager dog, at der er en afsmittende effekt (”spill-over-effekt”) mellem de to

perspektiver, men fokus er så forskelligartede, at en eksplicit sondring er nødvendig –

andrages virksomhedsperspektivet ligger fokus på resultater, mens medarbejderperspektivet

har fokus på medarbejderens velbefindende.



2.1.5.2 HR-FLEKSIBILITET I MEDARBEJDERPERSPEKTIVET – EN UDDYBNING

Hill et al.’s ovenstående definition af HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet indeholder

to relevante dimensioner, som vil blive uddybet nedenunder.

For det første vedrører HR-fleksibilitet medarbejderens evne til at bestemme og således have

kontrol over egen situation. Denne evne til at bestemme kan dog være stærkt begrænset af

eksterne forudsætninger – fx kan det være svært at have hjemmearbejdspladser, hvis arbejdets

udførelse kræver medarbejderens tilstedeværelse – fx produktions- eller butiksansatte. Graden

af fleksibilitet skal således ses i kontekst med de forudsætninger virksomheden og

medarbejderen er underlagt, samt de ressourcer, der er til rådighed.

For det andet understreger definitionen, at HR-fleksibilitet indeholder mange facetter, hvilke

kan beskrives ud fra tre dimensioner – hvornår, hvor og hvor længe arbejdet udføres:

● Hvornår, arbejdet udføres, er den ansattes mulighed for at bestemme tidsintervallet for

arbejdets udførelse, hvilket primært ses i form af forskellige former for

tidsplanlægningsmuligheder – fx FlexTid, 4-dages arbejdsuger o. lign.

• Hvor, arbejdet udføres, er den ansattes mulighed for at bestemme, omgivelserne for

arbejdets udførelse, hvilket primært ses i form af hjemmearbejdspladser eller muligheden

for at ”arbejde på farten” (fx distance-/satellitarbejde). Det er klart, at den massive

udvikling af telekommunikationsteknologi har forbedret muligheden og ønsket for denne

form for HR-fleksibilitet markant, om end der stadig findes mange arbejdspladser (fx

indenfor håndværk), hvor denne form for HR-fleksibilitet ikke er mulig.

• Hvor længe, arbejdet udføres, er den ansattes mulighed for at bestemme varigheden af en

arbejdsuge, hvilket primært ses i form af tidsmæssigt nedsatte kontrakter, relativt til den

”klassiske” 37-timers uge. Dette kan både være deltidsansættelser, men også forlængede

orlovsmuligheder eller 8 ugers årlig ferie mv.

2.1.5.3 DISKUSSION

Forfatternes indledende sondring mellem virksomheds- og medarbejderperspektivet anses

relevant, for dermed at kunne præcisere hvilket fokus, der ligger til grund for et evt.

undersøgelsesdesign. Vi finder det nødvendigt at præcisere, at hvorvidt man antager

virksomheds- eller medarbejderperspektiv, ikke påvirker indholdet af de enkelte delelementer

af HR-fleksibilitet, men tydeliggøre blot, hvorfor HR-fleksibilitet ønskes opnået – profit eller

medarbejderens evne til at opnå balance mellem arbejds- og privatlivet.



Hill et al. er dog en smule dikotomiske i deres sondring, da de to perspektiver adskilles

kraftigt, omend der kort omtales en mulig ”spill-over-effekt”. Vi vurderer dog, at det er

nødvendigt at uddybe denne ”spill-over-effekt” yderligere, da denne kan have en medierende

effekt mellem HR-tiltag og profit.

Navrbjerg (1999) belyser desuden det forhold, at der kan opstå konflikt mellem de to

perspektiver, som, alt andet lige, påvirker et HR-fleksibilitetstiltag effekt på virksomhedens

profit. Hvis to parter fx har et forskelligt perspektiv (fx arbejdsgiver og arbejdstager), kan den

opfattede hensigt med et HR-fleksibilitetstiltag være forskelligartet (fx profit vs. balance

mellem arbejds- og privatlivet), og effekten af dette tiltag afhænger af, hvor stor konflikt der

er mellem de to parter – benævnt ”reciprocitets-effekten”.

”Spill-over-effekten” og ”reciprocitets-effekten” vil blive uddybet i afsnit 2.2, da disse kan

have en medierende effekt på sammenhængen mellem HR-fleksibilitetstiltags og profit.

Vi er imidlertid enige med forfatterne, og vurderer, at det er vigtigt at gøre sig klart, hvilket

perspektiv man anlægger sig, da dette har betydning for evt. andre medierende forhold.

Anlægges virksomhedsperspektivet, er medarbejderens evne til at opnå balance mellem

arbejds- og privatlivet fx medierende for virksomhedens profit.

Hill et al.’s gruppering af HR-fleksibilitet i hvornår, hvor og hvor længe anses som værende

hensigtsmæssigt, om end dette ikke afspejler hele HR-fleksibilitetsgrenen. Dette skyldes Hill

et al. antager sig medarbejderperspektivet, og således ikke i større omfang medtager forhold

vedr. virksomhedens evne til at tilpasse skiftende omgivelser.

Det operationelle indhold af de enkelte delelementer er derudover ikke præciseret i særligt

stort omfang, hvorfor det kan være svært at bestemme præcist, hvilke HR-fleksibilitetstiltag

der indgår i hhv. hvornår, hvor og hvor længe.

Atkinson (1985) og Navrbjerg (1999) vil således blive inddraget, da disse uddyber HR-

fleksibilitet i virksomhedsperspektivet og medtager forhold, som Hill et al. ikke gør.



2.1.6 HR-FLEKSIBILITET I VIRKSOMHEDSPERSPEKTIVET Atkinsons artikel fra 1985 blev en af de første egentlige artikler om HR-fleksibilitet, hvor han

behandler HR-fleksibilitet og identificerer tre delelementer – funktionel, numerisk og

finansiel fleksibilitet. Artiklen antager sig i vid udstrækning virksomhedsperspektivet og

fokuserer således på, hvorledes HR-fleksibilitet kan forøge virksomhedens profit og

overlevelsesevne i konkurrenceprægede markeder. Atkinson artikel nævnes dog primært i

denne afhandling, fordi han var den første der forsøgte at definere HR-fleksibilitet og ligger

således til grund for mange andre typologiseringer af begrebet – fx Navrbjerg (1999). De tre

grupperinger af HR-fleksibilitetstiltag, Atkinson beskriver, indgår således i Navrbjerg’s

definition, hvorfor Atkinsons egen definition ikke vil blive yderligere uddybet.

Navrbjerg (1999) forsøger i sit værk, at afklare begrebet HR-fleksibilitet mere uddybende,

hvilket findes yderst relevant ift. denne afhandling, da Navrbjerg foretager en objektiv og

udførlig uddybning af Atkinson’s delelementer. Værket er både teoretisk og empirisk

forankret, da Navrbjerg, foruden at behandle forskellige teoretiker, også undersøger fem

virksomheder, og disses anvendelse af HR-fleksibilitet. Navrbjerg’s typologisering antages

således mere valid end fx Atkinson’s, da han undersøger definitionens anvendelsesmuligheder

empirisk.

Navrbjerg indleder, ligesom Hill et al., med at beskrive HR-fleksibilitet ud fra to synspunkter,

og fremhæver, at HR-fleksibilitet ønskes med to forskellige fokus:

1. Virksomhedens fokus:

a. større effektivitet og/eller

b. bedre konkurrenceevne og/eller

c. bedre tilpasning mellem virksomhedernes markedssituation og lønforhold

2. Medarbejder fokus:

a. mere interessant og meningsfyldt arbejde og/eller

b. en bedre tilpasning mellem arbejds- og privatlivet

2.1.6.1 EN NØDVENDIG TYPOLOGISERING AF ET TVETYDIGT BEGREB

Som det fremgår af ovenstående er der mange positive resultater af fleksibilitet, og er

umiddelbart et plus-sum-spil for alle parter, hvilket, jf. Navrbjerg, er en lidt simplificeret

tilgang til begrebet, som mangler en definition og anskuelig benyttelsesgrad.



”I mange sammenhænge diskuteres fleksibilitet relativt ukritisk; man vil bare have mere af

den. Men som det vil blive påvist i dette kapitel, er der forskellige former for

fleksibilitet(…)” – Navrbjerg (1999), s. 36

Navrbjerg ønsker således at foretage en typologisering af HR-fleksibilitet, men mener dog at

dette kan være problematisk af flere forskellige årsager:

• For det første er der ikke enighed om, hvilke dimensioner ved fleksibilitet der er centrale.

• For det andet kan nogle af fleksibilitetsformerne lappe over hinanden og/eller være

gensidigt påvirkende.

• For det tredje har de forskellige teoretikere, ifølge Navrbjerg, brugt de antal af

fleksibilitetsformer, der passer netop til den empiri de havde.

Navrbjerg mener dog ikke, at en typologisering er umulig eller uinteressant, men blot at det er

problematisk at foretage en typologisering af et socialkonstruktivistisk begreb. Navrbjerg er

derfor lidt ydmyg, når han selv foretager en typologisering og fremstiller nedenstående fem

delelementer af HR-fleksibilitet:

Tabel 2-5: Navrbjergs 5 delelementer af HR-fleksibilitets

Funktionel fleksibilitet ● Skift mellem jobfunktioner og tilpasning hertil via uddannelse ● Uddannelsespolitik og personalepolitik (internt og/eller eksternt)

Lønmæssig fleksibilitet ● Tilpasning af løn til markedsvilkår og/eller personlig arbejdsindsats ● Regulering af løn ift. ydre parametre (fx ex-post / ex-ante target’s) ● Pay-for-performance

Numerisk fleksibilitet ● Tilpasning af antallet af ansatte til arbejdsbyrden ● Muligheden for at variere antallet af medarbejdere, samt måden hvorpå de

er ansatte (fx deltid, heltid, sæsonarbejde)

Arbejdstidsmæssig fleksibilitet

● Tilpasning af arbejdstid til arbejdsbyrden (fx fleksibel arbejdstid) eller tilpasning af arbejdstid til ansattes behov (fx FlexTid)

● Muligheden for at justere den faste arbejdstid over en periode, alt efter virksomhedens og medarbejdernes behov

Teknisk- organisatorisk fleksibilitet

● Organisatorisk tilpasning af arbejdskraften til produktionsområder og produktionsteknikker, herunder evt. flytning af produktion til udlandet, ”distancing” eller udlicitering.

● Mulighed for at variere ○ Virksomhedens teknologi (fra højteknologisk til lavteknologisk) ○ Virksomhedens organisatoriske opbygning (fordeling af arbejdet

til underleverandører, udlicitering)

2.1.6.2 DISKUSSION

Atkinson og Navrbjerg gør det ikke klart, om de behandler fleksibilitet som helhed, eller HR-

fleksibilitet, om end vi vurderer, at fokus er på de menneskelige ressourcer, hvorfor vi

anvender deres typologisering, når vi forsøger at definere HR-fleksibilitet.



Atkinson og Navrbjerg antager virksomhedsperspektivet og medtager derfor en række

dimensioner i deres typologisering, som Hill et al. ikke gjorde, og vi vurderer, at deres

typologisering er mere udførlig – navnlig medtages fx virksomhedens evne til at tilpasse de

menneskelige ressourcer til skiftende omgivelser.

Funktionel, lønmæssig og numerisk fleksibilitet indgik i Atkinson’s oprindelige

typologisering og beskriver en række delelementer, som intuitivt indgår i

fleksibilitetsniveauet for en virksomheds menneskelige ressourcer, og påvirker virksomhedens

evne til at tilpasse sig skiftende omgivelser. Disse delelementer vil således blive anvendt i

vores definition, grundet deres præcise segmentering af HR-fleksibilitet.

Navrbjerg vælger yderligere at segmentere den numeriske fleksibilitet, således at

HR-fleksibilitetstiltag vedr. arbejdstid udgør sit eget delelement. Dette vurderer vi er

hensigtsmæssig, da arbejdstiden er blevet et stort fokusområde og de mange forskellige

ansættelsesformer, der findes vedr. arbejdstid, fordrer et delelement for sig.

Den teknisk-organisatoriske fleksibilitet, vurderer vi dog ikke, er et delelement til HR-

fleksibilitet, men vedrører primært de ”fysiske ressourcers fleksibilitet” – jf. afsnit 2.1.3.

Navrbjerg vurderer desuden afsluttende i sit værk, at netop den teknisk-organisatoriske

fleksibilitet har mindst relevans i forhold til de menneskelige ressourcer, hvorfor denne ikke

vil blive anvendt i vores definition.

Navrbjerg formår dog at typologisere HR-fleksibilitets på en sådan måde, at det bliver mere

operationaliserbart og ”nede på jorden”, om end det funktionelle indhold af delelementerne

ikke fremgår entydigt. En operationalisering af de enkelte delelementer er således stadig

vanskelligt, hvorfor Brewster & Holt-Larsens gennemgang af HR-fleksibilitet inddrages.

2.1.7 UDDYBNING AF HR-FLEKSIBILITETSTILTAG Brewster & Holt-Larsen (2000) forsøger i deres lærebog at konkretisere, hvad ”Human

Ressource Management” (HRM) er i Nordeuropa, ved at inddrage forskning, såvel som

empiriske data fra Cranet-E undersøgelsen. Bogen er således relativt normativ, da denne søger

at operationalisere de enkelte delelementer i HRM, men også deskriptiv, da nuværende

tendenser indenfor HRM identificeres vha. empiri.



Forfatterne vurderer, at begrebet HR-fleksibilitet er særligt betydningsfuldt for HRM, hvorfor

de i ét kapitel behandler forskellige aspekter af fleksibilitet vedr. den måde, mennesker er

ansat. Forfatterne forholder sig, ligesom Atkinson og Navrbjerg, ikke til det bredere

fleksibilitetstræ, men identificerer og definerer delelementerne af HR-fleksibilitetsgrenen.

Brewster & Holt-Larsen vurderer, at det nuværende fokus på fleksibilitet er stort, og har

tilnærmelsesvist fået status som et ”buzzword” – virksomhederne, medarbejderne og

samfundet ønsker det – jf. i øvrigt Bente Sorgenfreys udtalelse om fleksibilitet i vores

problemstilling. Det kan dog, som nævnt, være svært at bestemme, hvad begrebet indeholder,

hvorfor forfatterne præciserer begrebet, ved at definere fire overordnede former for HR-

fleksibilitet: Opgave, tids, kontraktuel og andre former for fleksibilitet

Brewster & Holt-Larsen uddyber efterfølgende hver fleksibilitetsform ved at præcisere netop,

hvilke ansættelsesformer og HR-tiltag der indgår i de enkelte delelementer.

2.1.7.1 OPGAVE FLEKSIBILITET

Historisk har stillingsbetegnelser været meget udførligt beskrevet med klare krav til

kvalifikationer for ansættelse, hvilket medførte en forøget rigiditet i arbejdsstyrken – ”hvis

ikke det står i stillingsbetegnelsen, er det ikke mit job”. Mange af disse stillinger blev kraftigt

beskyttet af fagforeninger, og nogle ansættelsesformer blev stadfæstet ved lov, hvilket gjorde

det stadigt sværere for virksomheder at tilpasse arbejdet til eksterne forudsætninger.

Disse klare grænser for arbejdets udførelse er i vid udstrækning ved at blive udvisket, specielt

i de nederste niveauer af det organisatoriske hierarki (Boyer 1990), om end der også er samme

tendens for de ledende stillinger. Denne ”Post-Fordistiske” tankegang medfører et fornyet

fokus på hvilke nødvendige kompetencer, ikke kvalifikationer, en medarbejder skal besidde

for at varetage et arbejde.

Alle medarbejdere kan, principielt varetage alle stillinger efter behov, hvis blot vedkomne kan

tilegne sig de nødvendige kompetencer. Flere virksomheder arbejder derfor med ”Dual-

skilling”, ”Multi-skilling”, Jobrotation, Videndeling, Mentor-ordninger mv. for netop at

tilegne sine medarbejdere flere kompetencer og sikre en fleksibel arbejdsstyrke.



2.1.7.2 TIDS FLEKSIBILITET

Eksterne forudsætninger kan påvirke i hvilken grad, der er behov for numerisk arbejdskraft, fx

har en regnskabsafdeling større behov for bemanding omkring måneds ultimo, lufthavne kan

have et forøget antal flyafgange om morgenen eller weekenden o. lign.

Der findes derfor, jf. Tabel 2-6, en række forskellige former for arbejdstidsplanlægning,

virksomheder i stigende grad gør brug af, for at dække forskellige behov. Indholdet af disse

former varierer, men vedrører alle medarbejdernes arbejdstid.

Tabel 2-6:Tids fleksibilitet

Deltids-arbejde Den mest anvendte form for arbejdstidsfleksibilitet i Europa, som giver

virksomheden og medarbejderen mulighed for at justere den numeriske

mængde af arbejdstid - fx ved at ændre tidspunktet for arbejdets udførelse.

Overarbejde Den mest regulerede form for arbejdstidsfleksibilitet og giver virksomheden

og medarbejderen mulighed for at arbejde mere end den numeriske mængde

af arbejdstid fastsat i kontrakten – typisk 37 timer/uge i Danmark

Skifteholds-arbejde Finder ofte anvendelse i virksomheder med krav til kontinuerlig produktion af

ydelser, (fx industri, transport, fødevarer, sundhedssektoren) og indebærer, at

medarbejdere skal arbejde om natten og weekender.

Årlig arbejdstid En ny form for ansættelse, som i svag grad finder indpas i det danske

erhvervsliv og forpligter medarbejderen og arbejdsgiveren til et fast antal

årlige arbejdstimer, som fordeles efter behov.

FlexTid Kan spores tilbage til et tiltag mod Skandinaviens mangel på arbejdskraft i

1970’ernes og 1980’ernes, og er en ansættelsesform, hvor medarbejderne selv

kan disponere over den tid arbejdet udføres. Oftest aftales et fast antal

gennemsnitlige ugentlige arbejdstimer, hvor medarbejderen selv kan

bestemme, hvornår vedkomne ankommer og forlader arbejdspladsen – oftest

skal medarbejderen dog sørge for at være på arbejdspladsen mellem fx 10.00-

15.00. Arbejdes der mere end det fastsatte timeantal, kan medarbejderen

”spare sammen” og afspadsere evt. timer, vedkommende har ”tilovers”.

Semester-arbejde En ansættelsesform, som enkelte virksomheder tilbyder medarbejdere, som

giver mulighed for fast at have orlov fra arbejde – fx i skolens ferieperioder.



2.1.7.3 KONTRAKTUEL FLEKSIBILITET

Det er ikke blot arbejdstiden, der kan være fleksibel for virksomheder og medarbejdere, men

også det kontraktuelle indhold af ansættelsesforholdet kan være mere eller mindre fleksibelt –

både vedr. ansættelsen men også, hvor arbejdet kan udføres.

Der findes derfor, jf. Tabel 2-7, to forskellige former for ansættelseskontrakter, som

virksomheder kan gøre brug af, for at dække forskellige behov.

Tabel 2-7: Kontraktuel fleksibilitet

Midlertidig ansættelse Også benævnt kontrakt-, konsulent-, åremålsansættelse m.fl., og anvendes

i nogen grad af danske virksomheder. Denne ansættelsesform fastsætter et

tidsinterval af kortere eller længere varighed, hvor medarbejderen kan

forvente at få tildelt arbejdsopgaver.

Hjemmearbejdspladser Er ikke en ny ansættelsesform, da denne har eksisteret i mange år indenfor

enkelte brancher – fx landbruget, syerske-faget, samlearbejde mv.

Udviklingen af telekommunikationen fra 1980’erne har dog medført, at

arbejdsopgaver, der typisk ikke kunne udføres i hjemmet, nu er muligt.

Den primære fordel ved hjemmearbejdspladser er en forøgelse af

medarbejderens evne til at balancere arbejds- og privatlivet, ved fx at

kunne udføre huslige forpligtigelser sideløbende med udførelsen af sit

arbejde. Der er dog også en række ulemper ved denne ansættelsesform,

både for virksomheden og medarbejderen.

• For virksomheden kan hjemmearbejdspladser medføre mistet kontrol

og overvågning af medarbejderen, hvorfor der kan være en frygt for

tabt arbejdsindsats (jf. fx Handy 1984).

• Medarbejdere med hjemmearbejdspladsen kan også opleve en følelse

af isolation pga. manglende social kontakt.

Det er derfor sjældent, at egentlige arbejdspladser flyttes 100 % til

hjemmet, men medarbejderen kan tage én til to ugentlige

hjemmearbejdsdage, så virksomheden stadig har mulighed for overvågning

og kontrol, og medarbejderen stadig får social kontakt.



2.1.7.4 ANDRE FORMER FOR FLEKSIBILITET

Der findes mange andre former for fleksible ansættelsesforhold end ovennævnte, af både mere

specifik og fantasifuld karakter, hvilke ikke bliver behandlet yderligere. Dog findes der to

former for fleksibilitet, som ikke falder indenfor ovenstående tre kategorier.

Tabel 2-8: Andre former for fleksibilitet

Finansiel fleksibilitet Har historisk været sparsom og forsigtig i det europæiske erhvervsliv, men

finder nu større indpas, og vedrører sammenhængen mellem medarbejderens

arbejdsindsats og belønning – fx akkordlønninger, bonusordninger,

kommission, aktieoptioner, mv.

Fælles for dem alle er, at virksomheder forøger incitamentsintensiteten for

derigennem at sikre en forøget fleksibilitet ved lønudgifterne (Milgrom &

Roberts 1992) – er efterspørgslen og indtjeningen høj, stiger lønudgifterne,

og vice versa.

Numerisk fleksibilitet Indeholder begreber som ”downsizing”, ”rightsizing” og ”lean”, og tager

afsæt i virksomhedens numeriske antal af medarbejdere.

Denne opfattelse af medarbejdere som produktionsfaktorer, på lige fod med

maskiner, anses som en smule ”simpel”, på trods af at en stærk nedgang i

medarbejderantal oftest opfattes, som værende et virksomhedsmæssigt

sundhedstegn af fx aktieanalytikere.

Effektivt handler det ikke om medarbejderantallet, men nærmere om

balancen mellem omkostningen ved at udføre arbejde og værdien af dette.

Ovenstående fleksibilitetsformer giver et (bedre) alternativ, end den

”simple” beslutning omkring medarbejderantal.

Samtidig stemmer dette delelement til HR-fleksibilitet ikke helt overens med

Navrbjerg og Atkinsons definitioner af numerisk fleksibilitet, da Brewster &

Holt Larsen udelukkende taler om hyre/fyre muligheder for virksomheden



2.1.7.5 DISKUSSION

Brewster & Holt-Larsen kommer således frem til, at HR-fleksibilitetsgrenen består af fire

delelementer; Opgave(funktionel)- Tids(arbejdstidsmæssig)-, Kontraktuel(numerisk) og

Finansiel fleksibilitet. Denne typologisering giver, i forhold til Atkinson og Navrbjerg, rigtig

god mening, da Brewster & Holt-Larsen i vid udstrækning blot uddyber indholdet af tidligere

typologisering – om end under andre betegnelser på delelementerne.

Brewster & Holt-Larsen styrke er utvivlsomt den konkrete formidling af HR-fleksibilitetens

delelementer og opsummerende karakter. På trods af at lærebogen ikke leverer egenhændig

forskning, formår den at præcisere HR-fleksibilitet på en intuitiv måde, som vi kan anvende i

vores definition af HR-fleksibilitet, samt udfærdigelse af spørgeskema. Brewster & Holt-

Larsen kommer således ikke med egentlig ny forskning, men samler en række tidligere kilder,

og identificerer, hvilke konkrete HR-fleksibilitetstiltag der hører ind under hvert delelement.

Dette er ikke nødvendigvis en svaghed, da vi ikke har mødt denne konkretisering af de

enkelte HR-fleksibilitetstiltag i anden litteratur.

Tids fleksibilitet indeholder, jf. Brewster & Holt-Larsen, deltidsarbejde, årlig arbejdstid og

semester-arbejde og på trods af at disse tre HR-fleksibilitetstiltag vedrører arbejdstiden,

vurderer vi dog, at disse tiltag tilhører den kontraktuelle fleksibilitet – jf. Atkinson og

Navrbjerg. Dette skyldes, at disse HR-fleksibilitetstiltag i større grad vedrører, hvorledes

ansættelseskontrakten er udfærdiget, omkring mængden af den arbejdstid medarbejderen

forventes at levere.

Med Brewster & Holt-Larsens gennemgang er det muligt at operationalisere hvert enkelt

delelement i en række spørgsmål, som kan anvendes til at bestemme evt. empirisk

sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit.

2.1.8 HR-FLEKSIBILITET OG HR-FLEKSIBILITETENS DELELEMENTER – EN DEFINITION

Som nævnt var et af formålene med dette kapitel at typologisere og definere HR-fleksibilitet,

og HR-fleksibilitetens delelementer, hvilket vi vil gøre ved indledningsvist at definere HR-

fleksibilitet ud fra hhv. virksomheds- og medarbejderperspektivet. Efterfølgende inddrages de

fire kilder, vi har behandlet ovenover, og ved at identificere evt. ligheder og forskelle blandt

disse, forsøge at typologiseere HR-fleksibilitets delelementer i virksomhedsperspektivet –

samt det operationelle indhold af disse.



2.1.8.1 HR-FLEKSIBILITET

Overordnet bør en definition af HR-fleksibilitet deles op i de to perspektiver jf. Hill et al. –

virksomheds- eller medarbejderperspektivet. Dette skyldes, at fokus er meget forskelligartet i

de to perspektiver, hvorfor definitionen af HR-fleksibilitet bør være forskellig, alt efter hvilket

perspektiv der andrages. Vi har således identificeret to hensigtsmæssige definitioner af HR-

fleksibilitet, alt efter hvilket perspektiv man ønsker at andrage sig:

Virksomhedsperspektivet:”Human resource flexibility can be defined as the capacity of

HRM to facilitate the organization’s ability to adapt effectively and in a timely manner to

changing or diverse demands from either its environment or from within the firm itself.” –

Milliman et al. (1991), s. 325

HR-fleksibilitet er således virksomhedens evne til at kunne imødekomme omverdenens

skiftende krav, ved at organisere og facilitere de menneskelige ressourcer på en sådan måde,

at virksomhedens arbejdsstyrke kan justeres til nyopkomne situationer. Det primære formål

vil være profit og virksomhedens overlevelsesevne, og sekundært medarbejderens evne til at

balancere arbejds- og privatliv.

Medarbejderperspektivet: “the ability of workers to make choices influencing when,

where and for how long they engage in work-related tasks” – Hill et al.(2008), s. 152

HR-fleksibilitet er, med denne definition, medarbejderens evne til at kontrollere, hvornår,

hvor og hvor længe arbejdsrelaterede opgaver udføres. Her er det primære formål, at

medarbejderen kan opnå balance mellem arbejds- og privatlivet, mens virksomhedens profit

er sekundær.

Hvorvidt, man antager sig virksomheds- eller medarbejderperspektivet, er således vigtigt for

at bestemme, hvilket fokus man har, men indholdet af de enkelte delelementer varierer ikke

synderligt – fokus på profit eller balance mellem arbejds- og privatlivet, ændrer ikke på

indholdet af fx FlexTid, hvilket stadig vedrører arbejdstiden.

I denne afhandling andrages virksomhedsperspektivet, da dette stemmer overens med vores

problemstilling, og vil således have fokus på virksomhedens evne til at organisere og

facilitere dennes menneskelige ressourcer, for derigennem at opnå konkurrencefordele, og

således kunne profitmaksimere. For at definere HR-fleksibilitets delelementer, vil vi forsøge

at danne overblik over ovenstående fire kilder ved at placere disse i nedenstående Tabel 2-9:



Tabel 2-9: Delelementer af HR-fleksibilitet

Hill et al. (2009) Atkinson (1985) Navrbjerg (1999) Brewster & Holt Larsen (2000)

Hvor og hvor længe Numerisk Numerisk Kontraktuel Funktionel Funktionel Opgave Finansiel Lønmæssig Finansiel

Hvornår Arbejdstidsmæssig Tid Teknisk-organisatorisk

Hver kolonne repræsenterer en artikel, og hver række illustrer kildens delelementer af HR-

fleksibilitet, hvor den øverste række fx illustrerer, at alle fire kilder behandler fleksibilitet

vedr. arbejdets numeriske størrelse. På baggrund af ovenstående konkluderer vi, at HR-

fleksibilitet kan typologiseres i fire delelementer, som vil blive uddybet nedenunder.

Teknisk-organisatorisk fleksibilitet har vi vurderet hører til en anden fleksibilitetsgren – de

fysiske ressourcers fleksibilitet – hvorfor denne er udtaget af vores typologisering.

2.1.8.2 NUMERISK-KONTRAKTUEL FLEKSIBILITET:

De kontraktuelle forhold, som påvirker arbejdsstyrkens størrelse og geografi, omtales i alle

fire artikler, dog under varierende betegnelser. Fælles for dem alle er, at det vedrører

arbejdsstyrkens størrelse, i form af tid på arbejdet, samt hvor arbejdet udføres.

Ved at kombinere Atkinson, Navrbjerg og Brewster & Holt Larsens benævnelse præciseres, at

dette delelement vedrører de kontraktuelle forhold, der påvirker arbejdsstyrkens numeriske

størrelse og geografiske placering, hvorfor vi vælger at betegne dette delelement som

numerisk-kontraktuel fleksibilitet, og definerer delelementet som følger:

Numerisk-kontraktuel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at justere/ændre

arbejdsstyrkens størrelse og geografi, gennem kontraktuelle forhold.

Det operationelle indhold af dette delelement er: Midlertidig-ansættelse, deltidsansættelse,

årlig arbejdstid og hjemmearbejdspladser.

2.1.8.3 FUNKTIONEL FLEKSIBILITET

Fleksibilitet i arbejdets indhold behandles af både Atkinson, Navrbjerg og Brewster & Holt-

Larsen, omend Atkinson og Navrbjerg betegnelse er mest hensigtsmæssig – funktionel

fleksibilitet. Dette skyldes, at dette delelement af HR-fleksibilitet vedrører medarbejdernes

funktion, samt kompetencer til at udføre forskelligartede opgaver.



Desuden er funktionel fleksibilitet den betegnelse, der bliver anvendt af flest forskellige

kilder, hvorfor denne betegnelse anvendes, hvor dette delelement defineres som følger:

Funktionel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at anvende arbejdsstyrken i

forskellige jobfunktioner, uden at ændre den numeriske størrelse.

Det operationelle indhold af dette delelement er: Tværorganisatoriske opgaver (fx multi-

/dualskilling), jobrotation, vidensdeling og uddannelse.

2.1.8.4 LØNMÆSSIG FLEKSIBILITET

Lønmæssig fleksibilitet er primært relevant, hvis der andrages virksomhedsperspektivet, da

denne omhandler virksomhedens mulighed for at ændre lønnen i forhold til markedsvilkår –

enten arbejdsmarkedet eller virksomhedens kunder. Denne form for fleksibilitet behandles

både af Atkinson, Navrbjerg og Brewster & Holt-Larsen, omend denne form for fleksibilitet

også omtales som finansiel.

Vi vurderer dog, at betegnelsen lønmæssig fleksibilitet indskærper, at det netop er

arbejdsstyrkens aflønning, dette vedrører, og ikke fx de finansielle ressourcers fleksibilitet,

som er en hel anden gren på fleksibilitetstræet – jf. afsnit 2.1.3. Lønmæssig fleksibilitet

defineres således som følger:

Lønmæssig fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at justere/ændre

arbejdsstyrkens aflønning i forhold til ændrede markedsvilkår.

Det operationelle indhold af dette delelement er: akkordlønninger, bonusordninger,

kommission og aktieoptioner.

2.1.8.5 ARBEJDSTIDSMÆSSIG FLEKSIBILITET:

Den arbejdstidsmæssige fleksibilitet, omhandler hvornår arbejdet udføres og behandles af

både Hill et al., Navrbjerg, samt Brewster & Holt-Larsen. Vi finder det nødvendigt at

præcisere, at det udelukkende er arbejdstiden (og ikke tid som helhed), dette vedrører, hvorfor

vi anvender Navrbjergs betegnelse – jf. Tabel 2-9.

Arbejdstidsmæssig fleksibilitet er det delelement, hvor der er størst sammenfald mellem

virksomheds- og medarbejderperspektivet, da både virksomheden og medarbejderen antages

at have stor interesse i at bestemme tiden for arbejdets udførelse. Virksomheden ønsker at

justere, hvornår arbejdet udføres til eksterne forudsætninger (fx hvis der er behov for at udføre

arbejde på søndage og helligdage), mens medarbejderne ønsker at disponere over sin fritid.



Som nævnt tidligere antages der at være en ”spill-over-effekt”, hvorfor fx en medarbejder, der

selv kan bestemme sin arbejdstid, formodes at blive mere motiveret. Vi vælger derfor at

definere arbejdstidsmæssig fleksibilitet, ud fra begge perspektiver, som følger:

Arbejdstidsmæssig fleksibilitet vedrører virksomhedens og arbejdsstyrkens mulighed for at

bestemme hvornår arbejdet udføres.

Det operationelle indhold af dette delelement er: FlexTid, Overarbejde, skifte-holdsarbejde,

komprimeret arbejdsuge og jobdeling.

2.1.8.6 HR-FLEKSIBILITETSGRENENS KVISTE

I nedenstående Figur 2-3 kan fleksibilitetstræet udvides med HR-fleksibilitetens ”fire kviste”

jf. ovenstående typologisering og definition:

Figur 2-3: ”Fleksibilitetstræet” og HR-fleksibilitetens fire ”kviste”

Tilsvarende kviste for de finansielle, fysiske og organisatoriske fleksibilitetsgrene kan

identificeres, hvilket vi vurderer, potentielt vil have stor værdi, men denne typologisering

ligger uden for denne afhandlings fokusområde, hvorfor vi blot kan opfodre andre til dette.

Med de to foregående afsnits typologisering og definition af fleksibilitetstræet, HR-

fleksibilitetsgrenen og HR-fleksibilitetens fire delelementer har vi besvaret første del af vores

problemformulering. Vi vil nu identificere en evt. teoretiske sammenhæng mellem HR-

fleksibilitetstiltag og virksomhedens profit, hvilket skal hjælpe os med at besvare anden del af

vores problemformulering.

Kilde: Eget værk



2.2 HR-FLEKSIBILITET OG PROFIT – EN TEORETISK SAMMENHÆNG

Sammenhængen mellem HRM og profit er, jf. kapitel 1, et stort fokus for såvel forskermiljøet

som erhvervslivet, men de menneskelige ressourcer er komplekse, hvorfor det kan være

vanskeligt at bestemme, om der findes kausale forhold og effekter mellem HR-tiltag og profit.

Man kan, som nævnt, lidt groft betragte HR-tiltag som punkt A, mens profit er punkt Z, hvor

der mellem A og Z er en række medierende forhold, der påvirker effekten.

Ferris et al. (1998) sætter, i deres kausalitetsmodel, fokus på netop denne udfordring og

illustrer, hvordan profit ikke blot er afhængig af virksomhedens HRM systemer, men

afhænger af et komplekst samspil i en social og politisk kontekst, mellem bl.a.

virksomhedskulturen, virksomhedens omdømme og medarbejdernes adfærd – alt imens at

virksomheden skal være fleksibel. Ferris et al. (1998) negligerer ikke tidligere forskning, som

bestemmer en direkte sammenhæng mellem HRM systemer og profit, men fremhæver blot, at

sammenhængen ikke er så entydig, og at der er en række faktorer foruden HRM systemer,

som påvirker profit.

Sammenhængen mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit er heller ikke entydig, og evt.

kausalitet og effekt kan ligeledes være svær at bestemme. Vi vil derfor i dette afsnit, vha.

udvalgte teorier og modeller, beskrive en række medierende forhold, som påvirker HR-

fleksibilitetstiltags effekt på profit.

Der findes et utal af teorier, som i større eller mindre omfang beskriver denne sammenhæng,

men i dette afsnit har vi valgt at fokusere på fem primære teorier og modeller, som i større

eller mindre omfang beskæftiger sig med HR-fleksibilitet, profit og medierende forhold:

1. Dohmen et al. (2009) beskæftiger sig med reciprocitets-effekten, og hvordan

medarbejdernes opfattelse af HR-fleksibilitetstiltag kan have en effekt på profit.

2. Wright & Snell (1998) beskriver ’fit’, HR-fleksibilitet og virksomheders performance ud

fra virksomhedsperspektivet, og identificerer fem medierende forhold vedrører profit.

3. Hill et al. (2008) beskriver sammenhængen mellem forskellige miljøer og HR-fleksibilitet,

og hvorledes medierende forhold kan medføre ”livskraft” (fx profit)

4. Herzberg (1968) og Hackman & Oldhams (1976) motivationsteorier beskriver

sammenhængen mellem trivsel/vantrivsel, medarbejdernes arbejdsindsats og profit.

5. Grönlund (2007) & Sennett (1999) beskriver en sammenhæng mellem HR-

fleksibilitetstiltag og medarbejdernes stressniveau, og hvordan dette kan påvirke profit



Alle disse teorier og modeller medtages i denne afhandling for at understrege, at HR-

fleksibilitetstiltag ikke egenhændigt påvirker virksomhedernes profitniveau.

Som tænkt eksempel kan der findes en lignende (lidt simplificeret) sammenhæng mellem

profit og kompetenceudvikling – en anden HR-disciplin. Når virksomheder gennemfører

kompetenceudvikling, er det ikke kompetenceudviklingen, der medfører en potentiel forøget

profit, men det er medarbejderens nytilegnede kompetencer, der driver en forøget profit.

Vi vil således på baggrund af ovenstående teorier og modeller forsøge at illustrere en række

medierende forhold, som påvirker HR-fleksibilitetstiltags effekt på virksomhedens profit.

2.2.1 RECIPROCITETS-EFFEKTEN Dohmen et al. (2009) beskæftiger sig, som nævnt, med reciprocitets-effekten, som uddyber

det forhold, at medarbejdere opfatter HR-tiltag forskelligt, og er opmærksomme på hensigten

af disse tiltag – herunder HR-fleksibilitetstiltag. Reciprocitet er samtidig det første

medierende forhold ”på vejen fra A til Z”, hvorfor vi finder det naturlig at indlede med dette.

”Reciprocity” er et engelsk ord, som bedst kan oversættes til reciprocitet eller gensidighed på

dansk, og har, jf. Dohmen et al., to sider – en positiv og en negativ side. Denne afhandling vil

ikke gå i dybden med, hvilken type (positiv eller negativ) der har størst effekt, men vil forsøge

at illustrere, hvordan reciprocitets-effekten er et medierende forhold, som kan være skyld i, at

det samme HR-fleksibilitetstiltag fører til større eller mindre profit i forskellige virksomheder.

”Conceptually, one can distinguish between positive reciprocity, the degree to which

an individual rewards kind actions, and negative reciprocity, the extent to which the

individual punishes unkind actions.” – Dohmen et al. (2009), s. 592

Den positive reciprocitet er således medarbejderens vilje til at belønne positive handlinger, fx

ved at levere en højere arbejdsindsats, når der modtages en relativt højere aflønning (Fehr et

al. 1993; Brown et al. 2004).

Den negative reciprocitet er medarbejdernes vilje til at straffe uvenlige handlinger og findes

mest relevant i forhandlingssituationer – fx en medarbejders vilje til at afvise et urimeligt

tilbud, selv ved personlige omkostninger (Güth et al 1982; Camerer & Thaler 1995). Samtidig

er negativ reciprocitet medarbejderens vilje til at straffe andre, som bryder med

samarbejdsnormer eller ”fairness” (Fehr & Gächter 2000; Carpenter & Seki 2005)



Dohmen et al. konkluderer i øvrigt, at positiv reciprocitet forudsiger en højere

arbejdsstandard, lavere sygefravær samt en højere subjektiv ”well-being”, mens negativ

reciprocitet modsat er forbundet med en højere frekvens af sygefravær og lavere niveauer af

”well-being”.

Hvis medarbejderen således opfatter et HR-fleksibilitetstiltag som positivt, vil medarbejderen

ligeledes ”belønne” dette positivt i form af fx højere arbejdsindsats. Det er dog ikke sikkert, at

medarbejderens belønning er den virksomheden ønskede, men ved positiv reciprocitet vil

medarbejderen bestræbe sig på at gengælde virksomheden.

Omvendt vil negativt opfattede HR-fleksibilitetstiltag blive straffet af medarbejderen, som fx

vil forkaste tiltaget eller i yderste konsekvens opsige sin stilling – i visse tilfælde kan den

negative reciprocitet endda påvirke medarbejderen til at ”forgifte” andres syn på tiltaget.

Det er derfor vigtigt for virksomhed at have et positivt omdømme blandt medarbejderne,

netop pga. reciprocitetseffekten, da et positivt omdømme, alt andet lige, vil medføre større

sandsynlighed for, at evt. HR-fleksibilitetstiltag vil blive positivt opfattet af medarbejderne.

Dette omdømme opbygges primært gennem handling, hvor der findes en slags kulturel

hukommelse blandt medarbejderne – er virksomhedens tidligere HR-fleksibilitetstiltag blevet

opfattet positivt, vil medarbejderen have anlæg til at opfatte nye tiltag positivt (og omvendt).

Udover en virksomheds omdømme har den enkelte medarbejder en tendens til at opfatte tiltag

positivt eller negativt – benævnt ”reciprocitetsindeks”. En virksomhed kan således have et

godt omdømme, men hvis alle medarbejderne har et negativt reciprocitetsindeks, vil evt. HR-

fleksibilitetstiltag blive opfattet negativt.

Hvorvidt, virksomhedens HR-fleksibilitetstiltag bliver opfattet positivt eller negativt, er svært

at bestemme, men hensigten bag tiltaget er afgørende – er det for virksomheden eller

medarbejdernes skyld? Er hensigten med et tiltag således at skabe profit, er der større

sandsynlighed for, at medarbejderne vil opfatte tiltaget som negativt, og omvendt vil tiltaget

sandsynligvis opfattes positivt, hvis hensigten er at tilføre medarbejderen værdi (Fehr &

Gächter 2002). Virksomheder bør således give udtryk for at evt. HR-fleksibilitetstiltag

implementeres for at styrke medarbejderens evne til at balancere arbejds- og privatlivet

(medarbejderperspektivet) og ikke for at forøge virksomhedens profit

(virksomhedsperspektivet) – også selvom andet måske gør sig gældende.



Reciprocitets-effekten er således en (af mange) medierende forhold, der påvirker HR-

fleksibilitetstiltag effekt på profit, om end effekten er meget teoretisk og vanskellig at

bestemme i praksis. Man bør dog være opmærksom på reciprocitets-effekten i forbindelse

med HR-effektmåling, da det, alt andet lige, vil have en indflydelse.

Når vi medtager reciprocitets-effekten i denne afhandling, er det for at vise at HR-

fleksibilitetstiltag ikke direkte påvirker profit, men at der er en række medierende forhold ind

imellem, som direkte og indirekte påvirker profitniveauet – reciprocitets-effekten er således

den første af mange medierende forhold.

2.2.2 HR-FLEKSIBILITET OG PROFIT I VIRKSOMHEDSPERSPEKTIVET Wright & Snell (1998) forsøger i deres artikel at opstille en model, der kan forudsige evt.

sammenhæng mellem virksomheders ydeevne (performance) og virksomheders evne til at

tilpasse HRM-strategi med den overordnede strategi for virksomheden – benævnt ”fit”.

Modellen forudsiger desuden en sammenhæng mellem virksomheders performance og

virksomheders fleksibilitet i strategiske HR-tiltag, hvilket fordrer en antagelse af, at

virksomheder, i komplekse og omskiftelige omgivelser, skal søge fleksibilitet for at

fortløbende kunne tilpasse medarbejdernes kompetencer og adfærd til nye forudsætninger –

interne såvel som eksterne.

Modellen en teoretisk forankret og illustrerer en række medierende forhold mellem HR-tiltag

og performance, hvorfor vi vælger at inddrage disse i vores illustration af HR-

fleksibilitetstiltag og profit.

Wright & Snell antager virksomhedsperspektivet i modellen og fokuserer således primært på

virksomhedernes evne til hastigt at kunne imødekomme nyopkomne situationer, for

derigennem at sikre virksomhedens overlevelse – medarbejdernes evne til at balancere

arbejds- og privatlivet er sekundær, om end denne evne antages at gavne virksomhedens

performance, gennem øget motivation og produktivitet.

Forfatterne sondrer indledningsvist mellem fit og fleksibilitet, for efterfølgende at beskrive

disse to begreber relativt til hinanden. Afslutningsvist opstilles modellen, som illustrerer evt.

sammenhæng mellem performance, fit og fleksibilitet for virksomheder.



2.2.2.1 FIT OG STRATEGISK HRM

Megen forskning indenfor strategisk HRM fokuserer på virksomhedens evne til at tilpasse

arbejdsstyrkens kompetencer og adfærd, gennem valg af forskellige HR-tiltag, for at

imødekomme virksomhedens interne og eksterne udfordringer (jf. Wright & Snell 1998).

Nadler & Tushman (1980) overordnede definition af fit anvendes i artiklen, og præciserer,

hvad fit begrebet er:

“The degree to which the needs, demands, goals, objectives and/or structure of one

component are consistent with the needs, demands, goals, objectives and/or structure of

another component” – Nadler & Tushman (1980), d. 45

Fit kan indenfor strategisk HRM yderligere betragtes via to dimensioner, hvori der skal opstå

fit; dels mellem HR-tiltag og virksomhedens valgte strategi (vertikal fit), samt en

sammenhæng mellem samtlige valgte HR-tiltag (horisontal fit).

Den vertikale fit er således virksomhedens evne til at lede de menneskelige ressourcer mod

virksomhedens primære mål, mens den horisontale fit kan betragtes som en effektiv

allokering af disse ressourcer.

Grundantagelsen bag forskning vedr. fit mellem strategi og de menneskelige ressourcer er, at

virksomheder, der opnår fit, er mere effektive og profitable, end virksomheder der ikke

formår at opnå fit – hvilket i artiklen understøttes af en række litterære kilder.

Virksomheder skal derfor vælge en strategi, så der opstår et fit mellem interne styrker og

svagheder, samt eksterne muligheder og trusler, hvorefter der skal opstå en ”intern” fit

mellem strategi og HR-tiltag.

Der kan dog sondres yderligere i fit og strategisk HRM, da tre forhold påvirker, hvordan

virksomheder opnår fit mellem strategi og arbejdsstyrkens kompetencer og adfærd:

1. Fit mellem strategi og virksomheders valg af HR-tiltag:

o Virksomheder antages at have en ”menu” af HR-tiltag, hvori de mest

hensigtsmæssige tiltag vælges for at opnå fit med virksomhedens valgte strategi

2. Fit mellem strategi og medarbejdernes kompetencer:

o Ovenstående HR-tiltag skal medføre, at medarbejderne kan tilegne sig de relevante

kompetencer for at kunne indfri virksomhedens mål



3. Fit mellem strategi og medarbejdernes adfærd:

o Ovenstående HR-tiltag og medarbejder kompetencer skal sikre, at medarbejderne

kan udvise den adfærd, der er nødvendig for at virksomheden kan imødekomme

interne og eksterne krav, og derigennem opnå høj performance.

Fit er dog et statisk begreb, da de tiltag, kompetencer og den adfærd, der sikrede fit i periode

1, ikke nødvendigvis er de tiltag, kompetencer og den adfærd, der sikrer fit i periode 2.

I stabile og forudsigelige markeder kan virksomheders valg af strategi være langsigtet, og

ikke stå overfor for større justeringer, hvorfor fit bedst opnås ved at have en arbejdsstyrke

med høj specialisering og snævre kompetencer samt anvendelse af HR-tiltag, der sikrer en

ensartet adfærd blandt medarbejdere. En sådan langsigtet og fastlagt strategi betegnes som

rigid, og kan teoretisk medføre en komplet sammenhæng mellem strategi og medarbejdernes

kompetencer og adfærd, gennem mange perioder.

I ustabile og uforudsigelige markeder skal virksomheden imidlertid konstant være villig til at

ændre strategi, således at denne imødekommer nye forhold. Fit opnås i sådanne markeder

bedst ved at have en arbejdsstyrke med et bredt kompetenceniveau (høj grad af funktionel

fleksibilitet), og flere forskellige adfærdsmønstre, således at virksomheden altid har de

nødvendige ressourcer til rådighed. Dette kan benævnes fleksible HRM strategier.

I takt med at omgivelserne i stigende grad bliver ustabile og uforudsigelse, er det, jf. Wright

& Snell, vigtigt, at virksomheder formår at være fleksible, for at sikre fit i både periode 1 og

2.

2.2.2.2 HR-FLEKSIBILITET OG STRATEGISK HRM

Wright & Snell anerkender, at en række HR-tiltag ikke udelukkende implementeres for at

skabe fit, men også for at styrke virksomheders evne til at kunne imødekomme nyopkomne

situationer, og således opnå profit i stedet for et potentielt tab – benævnt fleksibilitetstiltag.

Wright & Snell’s model fokuserer derfor, ligesom ved fit, på tre former for fleksibilitet

indenfor strategisk HRM:

1. Fleksibilitet og HR-tiltag

2. Fleksibilitet og medarbejdernes kompetencer

3. Fleksibilitet og medarbejdernes adfærd



Indenfor de tre fleksibilitetsformer sondres der yderligere i to dimensioner; ressource

fleksibilitet og koordinerings fleksibilitet.

• Ressource fleksibilitet omhandler: ressourcers evne til at blive anvendt til forskellige

opgaver, omkostningen og vanskelligheden ved at skifte en ressources anvendelse, samt

tiden det tager at skifte en ressource fra en opgave til en anden.

• Koordinerings fleksibilitet omhandler: virksomhedens evne til at ændre/justere den valgte

strategi, samt omorganisere kæden af ressourcer og omgruppere disse.

Fleksibilitet opnås derfor dels gennem ressourcerne, samt koordineringen af disse. De tre

fleksibilitetsformer vil nu blive gennemgået enkeltvis for at præcisere, hvorledes ressource og

koordinerings fleksibilitet kan styrke virksomhedens performance.

2.2.2.2.1 FLEKSIBILITET OG HR-TILTAG

Ressource fleksibilitet og HR-tiltag vedrører, hvorledes disse tiltag kan anvendes under

varierende forudsætninger, og om disse anvendes på trods af, at det ikke er hensigtsmæssigt.

Et eksempel kan findes indenfor valg af incitamentssystemer, hvor virksomheden kunne

vælge at bestemme medarbejdernes kompensation udelukkende på baggrund af en

adfærdsmæssig observations skala7, hvilken antager, at der blot findes én optimal adfærd i

hver kategori.

Dette incitamentssystem er meget objektivt og kan anvendes indenfor forskellige

forretningsenheder, men forsøger at skabe ensformig adfærd blandt medarbejderne – hvilket

er meget lidt fleksibelt. Alternativt kan virksomheden vælge at kompensere på baggrund af

mål realisering, som er mere fleksibelt, da medarbejderne kan udvise netop den adfærd, der

medfører realisering af målet.

Koordinerings fleksibilitet og HR-tiltag vedrører, hvor hurtigt disse tiltag kan blive ændret og

implementeret på ny. Mange teoretikere antager, at HR-afdelinger er meget hurtige og

effektive når strategien ændres, men lige så snart administrative systemer er implementeret, er

disse meget fastlåste (Snell & Dean 1994). Derudover bliver flere virksomheder stadigt mere

bureaukratiske i takt med, at de gror og ældes, hvilket benævnes ”organisatorisk ossifikation”

(Butler, Ferris & Napier 1991). Dette kan bl.a. observeres i store virksomheders snævre og

rigide jobbeskrivelser, hvilket gør det nemmere at udvikle udvælgelses-, kompensations- og

kompetenceudviklings systemer, men hæmmer muligheden for at ændre netop disse systemer.

7 Et værktøj til ledere som skal rangere medarbejdernes udviste adfærd på en skala fra fx 1-10



Fleksibilitet og HR-tiltag vedrører således disse HR-tiltags evne til at styrke og understøtte

medarbejdernes forskelligartede kompetencer og adfærd, samt i hvor stor grad, disse

HR-tiltag kan ændres og implementeres.

2.2.2.2.2 FLEKSIBILITET OG MEDARBEJDERNES KOMPETENCER

Ressource fleksibilitet og medarbejdernes kompetencer vedrører potentielle alternative

anvendelsesmuligheder af medarbejdernes kompetencer, på både kort og lang sigt. Denne

fleksibilitet kan i stor udtrækning styrkes gennem forskellige HR-tiltag, som fx jobrotation,

videndeling og efteruddannelse.

Koordinerings fleksibilitet og medarbejdernes kompetencer vedrører, hvorledes medarbejdere

med forskellige kompetencer kan omplaceres i ressource kæden. Et godt eksempel er en

projektorganisation med en ”kompetence database”, hvori projektledere kan søge

medarbejdere med specifikke kompetencer, og hyre disse til deres projekt.

Fleksibilitet og medarbejdernes kompetence vedrører således bredden af arbejdsstyrkens

kompetencer, enten ved at have få medarbejder med brede kompetencer eller mange

medarbejder med specialiserede kompetencer, samt hvordan kompetencer kan udnyttes i

virksomheden.

Det bør nævnes, at høj fleksibilitet i medarbejdernes kompetencer er et udtryk for stor bredde

i arbejdsstyrkens kompetencer, hvilket blot medfører potentiel gevinst, da virksomheder ikke

ved, hvilke kompetencer der er nødvendige for at skabe fit i fremtiden. Dette kan illustreres i

Figur 2-4 nedenfor, hvor arbejdsstyrken har et stort og bredt kompetenceniveau, men de

kompetencer, der er behov for i periode 2, stadig ikke findes 100 % i virksomheden.

Arbejdsstyrkens samlede kompetencer

Kompetencer der medfører fit

i periode 2

Kompetencer der medfører fit

i periode 1

Kilde: eget værk

Figur 2-4: Fleksibilitet og medarbejdernes kompetencer



2.2.2.2.3 FLEKSIBILITET OG MEDARBEJDERNES ADFÆRD

Wright & Snell anvender adfærdspsykologien til at beskrive medarbejdernes

adfærdsmæssige fleksibilitet, da de antager, at mennesket har forskellige adfærdsmønstre at

vælge imellem. Hvor mange forskellige adfærdsmønstre, et menneske har, afhænger af om de

er blevet bekendt med dette i løbet af deres liv – gennem forskellige læringssituationer som fx

skolegang, arbejds- og privatlivet. Hvilket adfærdsmønster, mennesket vælger, afhænger af,

hvor stor erfaring vedkomne har med at sammenkæde situationen med et hensigtsmæssigt

adfærdsmønster. Virksomheder kan således påvirke medarbejdernes mulige adfærdsmønstre,

og hvilket der anvendes, gennem forskellige HR-tiltag som fx uddannelse, videns- og

erfaringsdeling, incitamentssystemer o. lign.

Ressource fleksibilitet og medarbejdernes adfærd vedrører arbejdsstyrkens mulige

adfærdsmønstre, og hvorledes arbejdsstyrken kan anvende disse i forskellige situationer.

Virksomheden kan således understøtte medarbejdernes evne til at tilegne sig nye

adfærdsmønstre, således at medarbejderne har et større repertoire af adfærdsmønstre, som kan

anvendes til skiftende situationer.

Koordinerings fleksibilitet og medarbejdernes adfærd vedrører sammenfaldende

adfærdsmønstres koordinerende effekt, da medarbejdere med sammenfaldende

adfærdsmønstre nemmere kommer til enighed, i forbindelse med løsningen af

problemstillinger. Som eksempel kan nævnes en virksomhed hvor alle medlemmer af

direktionen har erfaret, at det er bedst at konsolidere i ”krisetider”, hvorfor der er stor

sandsynlighed for, at der kan opstå konsensus om netop denne strategi ved næste ”krisetid”.

Omvendt vil forskelligartede erfaring kunne medføre uenighed og konflikt om, hvilken

strategi der skal vælges.

Fleksibilitet og medarbejdernes adfærd vedrører således arbejdsstyrkens mulige

adfærdsmønstre, og i hvor stor grad disse er sammenfaldende. Der skal således opnås balance

mellem at have et bredt repertoire af adfærdsmønstre og sammenfaldende adfærdsmønstre hos

medarbejderne, da disse to dimensioner hurtigt kan være modstridende.



2.2.2.3 ’FIT’ OG HR-FLEKSIBILITET – EN MODEL FOR STRATEGISK HRM

Fit og HR-fleksibilitets indflydelse på virksomhedens performance kan sammenfattes i

nedenstående model, og illustrerer, at HR-tiltag primært implementeres af to årsager, om end

der kan være sammenfald mellem disse:

1. For at skabe fit mellem virksomhedens overordnede strategi samt medarbejdernes

kompetencer og adfærdsmønstre – højre side af nedenstående figur

2. For at styrke arbejdsstyrkens fleksibilitet og dermed virksomhedens evne til at

imødekomme og/eller udnytte nyopkomne situationer – venstre side af nedenstående figur

Overordnet illustreres virksomhedens strategiske valg øverst i Figur 2-5, hvor det fremgår, at

virksomhedens mission og målsætninger, kombineret med interne styrker og svagheder, samt

eksterne muligheder og trusler, danner beslutningsgrundlaget for virksomhedens strategi.

Mission

Goals

Internal Strengths & Weaknesses

External Opportunities & Threats

Strategic Choice

Strategy-focused anticipated employee skills & behavior

Strategy-focused Intended HR-practices

Actual strategy-focused HR-practices

Actual strategy-focused employee skills

Actual strategy-focused employee behavior

Firm Performance

Desired flexibility-focused employee skills & behavior

Intended flexibility-focused practices

Actual flexibility-focused practices

Actual flexible employee skills

Actual flexible employee behavior

Flexibility Fit

Kilde: Wright & Snell(1998) – Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23(4), s. 760

Figur 2-5: A Fit/Flexibility Model of Strategic HRM



For at styrke virksomhedens evne til at føre denne strategi ud i livet i periode 1, skal

virksomheden identificere og implementere HR-tiltag, der kan skabe fit mellem

virksomhedens strategi og medarbejdernes kompetencer og adfærdsmønstre – hvilket er

illustreret i Figur 2-5’s højre side. Heraf fremgår det at virksomheden forsøger at afklare,

hvilke kompetencer og adfærdsmønstre der er hensigtsmæssige, samt hvilke HR-tiltag der kan

sikre netop dette. Der er dog ingen garanti for, at der er mulighed for at implementere alle

HR-tiltag, jf. fx ”organisatorisk ossifikation”, hvorfor de egentligt implementerede HR-tiltag

godt kan afvige fra de ønskede. De implementerede HR-tiltag påvirker medarbejdernes

faktiske kompetencer og adfærdsmønstre, hvilke er udfaldsgivende for virksomhedens

performance.

Virksomheden tager desuden strategiske valg vedrører graden af ønsket fleksibilitet, på

baggrund af formodet efterspørgsel af kompetencer og adfærdsmønstre i periode 2 – hvilket

illustreres i Figur 2-5’s venstre side. Virksomheden vurderer således, hvilke kompetencer og

adfærdsmønstre medarbejderne forventes at skulle have, og hvilke HR-fleksibilitetstiltag, der

skal implementeres for at styrke og understøtte dette. Der kan også her være forskel mellem

ønskede og faktiske HR-fleksibilitetstiltag, hvor det er de faktiske tiltag, som styrker og

understøtter arbejdsstyrkens kompetence og adfærdsmæssige fleksibilitet. Medarbejdernes

faktiske fleksible kompetencer og adfærd, påvirker virksomhedens ”performance” i både

periode 1 og 2.

Virksomhedens performance afhænger således af medarbejdernes kompetencer og

adfærdsmønstre, og hvorvidt virksomhedens HR-tiltag styrker/understøtter fit og fleksibilitet.

HR-tiltag, arbejdsstyrkens kompetencer og arbejdsstyrkens adfærdsmønstre, påvirker

efterfølgende virksomhedens strategiske beslutningsgrundlag på ny, da disse påvirker

virksomhedens mission, såvel som interne og eksterne forudsætninger, hvilket illustreres med

pilenes ”tilbageløb” i Figur 2-5 ovenfor.

2.2.2.4 DISKUSSION

På baggrund af Wright & Snell’s model kan der antages en sammenhæng mellem

virksomheders HR-fleksibilitetstiltag og performance, hvor medarbejdernes faktiske

kompetencer og adfærdsmønstre kan betragtes som medierende forhold.



At modellen opstiller en indirekte sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit, som

kan be- eller afkræftes, anses som en stor styrke ved modellen – jf. fx Popper’s (1959) teori

om falsificerbare teorier. Som nævnt, er det jo netop denne sammenhæng, vi vil forsøge at be-

/afkræftelse senere i denne afhandling, ved at inddrage empiri.

Modellen vurderes desuden relativt intuitiv og på trods af, at denne model antages meget

innovativ, da lignende modeller ikke er set før, formår Wright & Snell med deres model at

sammenkæde det tvetydige begreb HR-fleksibilitet, med virksomhedens performance.

Wright & Snell’s artikel fokuserer dog meget på implementeringen af HR-tiltag, samt

udviklingen af arbejdsstyrkens kompetencer og adfærdsmønstre, og ikke på virksomhedens

egentlige strategiske beslutningsgrundlag (toppen af Figur 2-5). Dette skyldes utvivlsomt

artiklens ønske om at sætte fokus på HR-fleksibilitet, men det manglende fokus på det

strategiske beslutningsgrundlag sætter et vigtig faktum i skyggen – fleksibilitet kan være

meget omkostningsfuldt.

Hvis en virksomhed ønsker at oppebære et højt HR-fleksibilitetsniveau, hvor arbejdsstyrken

har et bredt kompetenceniveau og mange forskellige adfærdsmønstre, kan det være meget

omkostningsfuldt. Dette skyldes, at virksomheden til stadighed skal udvikle kompetencer og

adfærdsmønstre der ikke direkte er møntet på at sikre udførelse af virksomhedens strategi.

Om end Wright & Snell med sikkerhed er opmærksomme på dette, vurderer vi, at det er

nødvendigt at fremhæve vigtigheden af denne dimension af virksomheden strategiske

beslutningsgrundlag, hvorfor vi senere i dette afsnit vil behandle omkostninger som et

medierende forhold.

Yderligere illustrerer figuren ikke tilfredsstillende sammenhængen mellem periode 1 og

periode 2, hvilket dog antages at skyldes Wright & Snell’s ønske om ikke at gøre modellen

for kompliceret, og dermed miste noget af sin intuitive forståelsesværdi. Det er dog

nødvendigt at understrege, at isolerede HR-fleksibilitetstiltag implementeres over en

tidsperiode, for at skabe forhøjet performance i mange perioder, og ikke blot i periode 1.

Modellen giver os mulighed for at gentage, at det ikke er HR-fleksibilitetstiltag, som fx

jobrotation, der giver mere/mindre profit, men at jobrotation kan lede til hensigtsmæssige

adfærdsmønstre, som kan føre til fit – hvilket på kort eller lang sigt leder til profit.



2.2.3 HR-FLEKSIBILITET OG PROFIT I MEDARBEJDERPERSPEKTIVET Hill et al.’s artikel fra 2008 blev i afsnit 2.1.4 anvendt til at belyse virksomheds- og

medarbejderperspektivet, samt til at definere HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet.

Derudover opstiller Hill et al. en teoretisk model, der forudsiger en række sammenhæng

mellem fleksibilitet og ”livskraft” (vitality).

Ligesom Wright & Snell’s artikel er hensigten med denne model udelukkende teoretisk, om

end modellens overordnede antagelser underbygges vha. konklusioner fra anden forskning.

Modellen antager medarbejderperspektivet og fokuserer således på medarbejderens evne til at

balancere arbejds- og privatlivet.

I artiklens indledende afsnit defineres HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet, jf.

nedenstående, og er omdrejningspunktet for modellens opbygning.

“(…) the ability of workers to make choices influencing when, where and for how long they

engage in work-related tasks” – Hill et al. (2008), s. 152

For at identificere HR-fleksibilitetens evt. sammenhænge, placerer Hill et al. begrebet i

relation til andre relevante teorier, for afslutningsvist at opstille en model der illustrer disse

sammenhænge.

Vi har valgt at anvende Hill et al.’s model, på trods af, at vi i denne afhandling antager

virksomhedsperspektivet, da Hill et al. fremhæver en række medierende forhold mellem HR-

fleksibilitetstiltag og arbejdspladsens livskraft – hvoraf profit er én form for livskraft. Vi er

opmærksomme på, at profit ikke er artiklens fokus, men vi vurderer at modellens indhold kan

anvendes i virksomhedsperspektivet, vis der foretages enkelte modifikationer.

2.2.3.1 HR-FLEKSIBILITET I EN TEORETISK KONTEKST

Den overordnede definition af HR-fleksibilitet i medarbejderperspektivet beskriver, hvilke

elementer der kan være med til at højne HR-fleksibilitet, og er fundamentet for denne

teoretiske model.

Hvor stor grad en medarbejder evner at kontrollere sine arbejdsrelaterede opgaver, afhænger

dog af et komplekst samspil mellem en række faktorer og kan beskrives ved at tage afsæt i

nedenstående teorier, som alle bidrager til forståelsen af HR-fleksibilitet.



Den ”miljøbetingede system teori” (”Ecological systems theory”) (Brofenbrenner 1979)

konkluderer, at individer bedst forstås i vedkomnes interaktion med og mellem forskellige

miljøer, hvilke kan deles op i fire overordnede systemer – mikro-, meso-, exo- og makro-

systemet. Indholdet af disse systemer er bredt, og varierer efter definition og anvendelse, men

i kontekst til HR-fleksibilitet er de vigtigste mikro-systemer hjemmet, arbejdspladsen og

lokalsamfundet, hvor individets evne til at opnå balance mellem disse, kan desuden beskrives

som meso-systemet. Andrages dette syn, kan HR-fleksibilitet betragtes som en social og

kontekstbestemt egenskab, bestemt af strukturelle (fx muligheder for fleksibilitet i

virksomheden) og relationelle ressourcer (fx understøttende kultur og medarbejder/leder-

forholdet), som er med til at styrke meso-systemet som helhed – høj HR-fleksibilitet er et

produkt af systemernes forudsætninger og ressourcer til rådighed, hvilken medfører bedre

evne til at opnå balance mellem hjemmet, arbejdet og lokalsamfundet.

Medarbejderens præferencer er dog ikke statiske og varierer efter hvilke forudsætninger og

ressourcer vedkomne har, hvorfor ”Familie livsløbs teorien” (”Family life course theory”)

finder anvendelse. Denne konkluderer netop, at individets præferencer varierer igennem livet,

hvor den historiske, biologiske, og sociale udvikling påvirker ethvert valg, der foretages – fx

civilstatus, alder, antal af børn osv. Ønske og evne til at være fleksibel varierer således,

hvorfor medarbejderen skal betragtes i hele sin kontekst herunder, hvor vedkomne befinder

sig i sin udvikling.

Ovenstående to teorier beskriver hvordan forskellige forudsætninger og ressourcer påvirker

medarbejderens evne og ønske til at være fleksibel, og derigennem balancerer arbejds- og

privatlivet. Denne balance har en række positive afledte effekter, hvilke er påvist i større eller

mindre omfang. De positive effekter er fx bedre allokering af energi i de forskellige miljøer8,

forøget evne til at imødekomme miljøbestemte krav9, tilfredshed ved arbejdsudførelse10 mv.

Disse positive effekter kan beskrives som ”livskraft” (vitality), da dette understreger HR-

fleksibilitet som et medierende forhold, og ikke som et konfliktløsende begreb – HR-

fleksibilitet skaber positive effekter, men løser ikke konflikter mellem arbejds- og privatliv.

Denne sondring foretages, da der er en stigende mængde af den nyere litteratur, der

beskæftiger sig med positive afsmittende effekter og ikke konfliktløsning som tidligere.

8 “Role conflict theory” – Fx Madsen (2003) 9 “Person-environment fit theory” – Fx Edwards (1996) 10 “Job characteristics theory” – Fx Hackman & Oldham (1976)



2.2.3.2 HR-FLEKSIBILITET OG ’LIVSKRAFT’

På baggrund af ovenstående kan der opstilles en teoretisk model for HR-fleksibilitet i

medarbejderperspektivet, hvilken kan illustreres i nedenstående Figur 2-6:

HR-Fleksibilitet i medarbejderperspektivet er, som nævnt, medarbejderens evne til at

bestemme, hvornår, hvor og hvor længe der udføres arbejdsrelaterede opgaver og påvirkes af

en række ”karakteristika”.

Disse indeholder de forudsætninger og ressourcer medarbejderen, hjemmet, arbejdspladsen og

lokalsamfundet har, som alle direkte eller indirekte påvirker graden af HR-Fleksibilitet:

• Individuelle karakteristika

o Fx alder, køn, etnisk afstamning, uddannelse mv.

• Hjem og familie karakteristika

o Fx civilstatus, husstandens indkomst, antal og alder af børn mv.

• Arbejdspladsens karakteristika

o Fx gældende fleksible arbejdsprocedurer (FlexTid, Hjemmearbejdsplads, Deltid o.

lign.), anerkendende kultur, som ikke ser ’ned’ på deltidsansatte mv.

Individuelle ’Karakteristika’

Hjem og Familie ’Karakteristika’

Arbejdspladsens ’Karakteristika’

Lokalsamfundets ’Karakteristika’

HR-Fleksibilitet ”Medarbejderens evne til at bestemme hvornår, hvor og hvor

længe der udføres arbejdsrelaterede opgaver”

Arbejds- og privatlivs ’Fit’: Evnen til hensigtsmæssig at integrere arbejds- og privatlivet

Lokalsamfundets ’Livskraft’

Arbejdspladsens ’Livskraft’

Hjem og Familie ’Livskraft’

Individuel ’Livskraft’

Oversat fra: Hill et. al. (2008) – Defining and conceptualizing workplace flexibility. Community. Work & Family, 11(2), s. 157

Figur 2-6: "Conceptualizing workplace flexibility"



• Lokalsamfundets karakteristika

o Fx infrastruktur såsom; motorveje, offentlige transportmidler, børnepasning,

internet mv.

o Fx sociale normer såsom; medarbejderen kan have et forhøjet ønske om

hjemmearbejdsplads, hvis alle i vedkomnes netværk har dette.

Alle ovenstående karakteristika illustreres i den øverste halvdel af Figur 2-6 og påvirker

således i større eller mindre grad medarbejderens evne og ønske til, at bestemme over

arbejdets udførelse, hvilket kan betegnes som graden af HR-fleksibilitet i

medarbejderperspektivet.

Graden af HR-fleksibilitet, samt ovenstående karakteristika, påvirker efterfølgende

medarbejderens evne til at opnå balance (fit) mellem arbejds- og privatlivet, som antages at

have en række afledte positive effekter – benævnt livskraft:

• Individuel livskraft

o Fx forbedret helbred, mindsket stress, mindsket udbrændthed, øget personlig

succes og ro mv.

• Hjem og familie livskraft

o Fx ægteskabelig tilfredshed og stabilitet, fertilitet, kvaliteten af børneopdragelse

mv.

• Arbejdspladsens livskraft

o Fx højere produktivitet, moral, engagement, arbejdstilfredshed, profit, lavere

personaleomsætning mv.

• Lokalsamfunds livskraft

o Fx deltagelse i frivilligt arbejde, stærkere netværk, højere helbredsgennemsnit mv.

HR-Fleksibilitet er dermed, jf. Hill et al., et produkt af en række forudsætninger og ressourcer

til rådighed (karakteristika), hvilket påvirker den overordnede livskraft for forskellige miljøer.

Denne forøgede livskraft er i større eller mindre grad forsøgt påvist, afhængigt af miljø.

2.2.3.3 DISKUSSION

På baggrund af Hill et al.’s model kan der bl.a. beskrives en sammenhæng mellem

virksomheders HR-fleksibilitetstiltag (arbejdspladsens karakteristika) og virksomhedens

profit (arbejdspladsens livskraft), da disse tiltag påvirker medarbejderens evne til at bestemme

hvornår, hvor og hvor længe der udføres arbejdsrelaterede opgaver.



Medarbejderens evne til at opnå balance mellem arbejds- og privatlivet er således et

medierende forhold, der påvirker effekten af HR-fleksibilitetstiltag på profit. Denne

sammenhæng er desuden falsificerbar, hvilket, ligesom Wright & Snell, anses som en styrke

ved modellen.

Det bør dog præciseres, at modellen antager medarbejderperspektivet, hvorfor

sammenhængene mellem arbejdspladsens karakteristika og livskraft er et sekundært fokus i

artiklen. Men den førnævnte ”spill-over-effekt” mellem virksomheds- og

medarbejderperspektivet gør sig gældende, hvorfor sammenhængen er illustreret og beskrevet

i modellen, og kan anvendes i vores samlede illustration af medierende forhold.

Modellen er desuden meget overordnet og givet, at Hill et al. ikke selv indhenter empiri til

netop at bevise de (mange) sammenhænge mellem de forskellige miljøers karakteristika, HR-

fleksibilitet og livskraft, kan modellen virke meget spredt i sit fokus. Dette kan dog vurderes

som en styrke ved modellen, da det giver andre forskere mulighed for at forudsige en lang

række sammenhænge mellem de forskellige miljøers karakteristika og livskraft.

Hvad angår denne afhandlings fokus, giver modellen indblik i, hvordan arbejdsstyrkens

balance mellem arbejds- og privatlivet kan være et medierende forhold, mellem HR-

fleksibilitetstiltag of profit.

2.2.4 HR-FLEKSIBILITET, MOTIVATION OG PROFIT Wright & Snell’s model, samt Hill et al.’s model, illustrerer en række (primært positive)

sammenhænge direkte mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedens performance/

livskraft.

Der kan dog også identificeres en lang række indirekte sammenhænge mellem HR-

fleksibilitetstiltag og profit – bl.a. i motivationsteorien. Grunden til at disse sammenhænge

betegnes som indirekte skyldes, at motivationsteorien ikke direkte fokuserer på begrebet

fleksibilitet, men da der findes en række sammenfald mellem HR-fleksibilitetstiltag og evt.

motivations skabende forhold, kan motivation betragtes som et medierende forhold.



Vi har udvalgt Herzberg’s teori fra 196611, omkring hygiejne- og motivationsfaktorer, samt

Hackman & Oldhams teori fra 197612, omkring job udformning og arbejdsindsats, da disse

netop kan anvendes til at illustrere disse indirekte sammenhænge mellem HR-

fleksibilitetstiltag, motivation og profit.

2.2.4.1 HERZBERG (1966) – TRIVSEL, VANTRIVSEL OG ARBEJDSINDSATS

Herzberg (m.fl.) identificerede gennem en udførlig analyse af litteratur og forskning, samt

inddragelse egen empiri, en række faktorer, der medvirker tilfredshed blandt medarbejderne. I

Herzbergs opfølgende artikel fra 196813, uddybede han yderligere, hvordan de ældre ’”kick-

in-the-ass” (”KITA”) motivationstiltag, som fx lønstigning, ledelsesform, arbejdsmiljø mv.,

ikke havde den ønskede påvirkning af arbejdsstyrkens arbejdsindsats. Der var således en

række faktorer, som skabte tilfredshed, men ikke nødvendigvis medførte en højere

arbejdsindsats blandt medarbejderne.

Disse faktorer tilknyttet løsningen af arbejdsopgaver, som ved sit fravær medførte vantrivsel,

men ikke ved sin tilstedeværelse medførte forøget arbejdsindsats, benævnte Herzberg

hygiejnefaktorer. Medarbejderne oplevede altså en utilfredshed ved deres

ansættelsesforhold, når disse faktorer ikke var til stede – var disse hygiejnefaktorer dog

tilstede medførte det ikke forøget arbejdsindsats.

”The opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction, but no job dissatisfaction” –

Herzberg (1968), s. 5

Herzberg identificerede efterfølgende en række faktorer tilknyttet arbejdets indhold, som ved

sit fravær ikke medførte vantrivsel, men ved sin tilstedeværelse øgede medarbejdernes

arbejdsindsats – benævnt motivationsfaktorer.

De forskellige motivations- og hygiejnefaktorer er præciseret i nedenstående Tabel 2-10,

hvoraf der kan identificeres en række motivations- og hygiejnefaktorer, som har sammenfald

med HR-fleksibilitetstiltag:

• Motivationsfaktorer & HR-fleksibilitetstiltag

o Arbejdsopgavernes karakter & funktionelle HR-fleksibilitetstiltag

o Ansvar og kontrol & funktionelle og arbejdstidsmæssige HR-fleksibilitetstiltag

11 Herzberg (1966) – Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing Company 12 Hackman & Oldham (1976) – Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, s. 250-279 13 Herzberg (1968) – One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, Jan./Feb., p. 1-9



• Hygiejnefaktorer & HR-fleksibilitetstiltag

o Forholdene omkring arbejdet & numerisk-kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag

o Løn & lønmæssige HR-fleksibilitetstiltag

o Jobsikkerhed & numerisk-kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag

o Forhold ved arbejdet der påvirker privatlivet & alle HR-fleksibilitetstiltag jf. bl.a.

Hill et al. (2008)

Tabel 2-10: Motivations- og hygiejnefaktorer

Motivationsfaktorer Hygiejnefaktorer

Præstationer (achievement) Virksomhedens politik og administration (company policy and administration)

Anerkendelse (recognition) Arbejdsledelse og ledernes kompetencer (supervision)

Arbejdsopgavernes karakter (work itself)

Forholdet mellem den overordnede, ligestillede og underordnede (relationship with supervisor, peers and subordinates)

Ansvar og kontrol (responsibility) Forholdene omkring arbejdet (work conditions)

Forfremmelse (advancement) Løn (salary)

Forhold ved arbejdet der påvirker privatlivet (personal life)

Status (status)

Vækst (growth)

Jobsikkerhed (security) Medfører tilfredshed og høj arbejdsindsats

Medfører vantrivsel eller fraværet af vantrivsel

Trivsel og vantrivsel er således medierende forhold, som påvirker udvalgte HR-

fleksibilitetstiltags effekt på profit, da trivsel og vantrivsel, alt andet lige, påvirker

medarbejdernes arbejdsindsats.

2.2.4.2 HACKMAN & OLDHAM (1976) – ARBEJDETS INDHOLD

Hackman & Oldham har udarbejdet en teori, hvilken uddyber en række forhold ved arbejdets

indhold, der forøgede medarbejdernes arbejdsindsats (motivationsfaktorer), og hvorledes

kendetegn ved arbejdsopgaver kunne medføre en række kritiske psykologiske tilstande, som

skulle være til stede for at medarbejderne ønskede at levere resultater.

Hackman & Oldham baserede deres teori på udtalelser fra 658 individer, i 62 forskellige

jobfunktioner, i 7 forskellige organisationer, og opstillede nedenstående model:



Der er således fem karakteristika ved arbejdets indhold, som kan medføre én af de tre kritiske

psykologiske tilstande, der er nødvendig for at skabe motivation og resultater fra

medarbejderne. Særligt kravet til kompetence variation og kravet til autonomi, har

sammenfald med HR-fleksibilitetstiltag.

• Krav til kompetence variation & de funktionelle HR-fleksibilitetstiltag er

sammenfaldende, da funktionelle HR-fleksibilitetstiltag netop understøtter arbejdsstyrkens

mulighed for at varetage flere forskellige arbejdsfunktioner.

• Krav til autonomi & arbejdstidsmæssige HR-fleksibilitetstiltag har sammenfald, da

ansættelsesformer som fx FlexTid øger arbejdsstyrkens mulighed for at kunne disponere

over egen arbejdsindsats mv.

Ved at anvende arbejdstidsmæssige og funktionelle HR-fleksibilitetstiltag, vil man styrke

medarbejdernes oplevelse af meningsfuldhed i jobbet, såvel som oplevelsen af ansvar for

resultatet, hvilke begge sikrer en højere motivation og arbejdsindsats. Den højere motivation

og arbejdsindsats vil, alt andet lige, afspejles i virksomhedens profit.

2.2.4.3 DISKUSSION

I modsætningen til Wright & Snell og Hill et al., er sammenhængen mellem HR-fleksibilitet

og profit ikke eksplicit i motivationsteorien, da HR-fleksibilitet ikke omtales. Der findes dog

sammenfald mellem HR-fleksibilitetstiltag og motivations- og hygiejnefaktorer, hvorfor

motivation kan opfattes som et medierende forhold.

Figur 2-7: "The job chareteristics model of work motivation"

Kompetence variation (Skill variety)

Opgave identifikation (Task identity)

Opgavens betydning (Task significance)

Autonomi (Autonomy)

Feedback på opgaven (Feedback)

Kilde: Hackman & Oldham (1976) – Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human

Performance, 16, p. 256

Oplevelse af meningsfuldhed i jobbet

(Experienced Meaningfulness of the Work)

Oplevelse af ansvar for resultatet

(Experienced Responsibility for Outcomes of the Work)

Kendskab til resultaterne ved arbejdets udførelse

(Knowledge of the Actual Results of the Work Activitites)

Høj vilje til at arbejde (High Internal Work Motivation)

Stor arbejdsindsats (High Quality Work Performance)

Høj jobtilfredshed (High satisfaction with work)

Lav fravær og personaleomsætning

(Low Absenteeism and Turnover)

Job karakteristika (Core Job Dimensions)

Kritiske psykologiske tilstande (Critical Psychological States)

Resultater (Personal and Work Outcomes)



Sammenhængen mellem HR-fleksibilitet, motivation og profit, er desuden ikke nødvendigvis

ligeså positiv, som de to foregående modeller gav udtryk for. Specielt de numerisk-

kontraktuelle og lønmæssige HR-fleksibilitetstiltag har mulighed for at medføre decideret

vantrivsel blandt medarbejderne, hvilket kan afspejles i virksomhedens profit.

På trods af at motivationsteorien ikke i udgangspunktet har fokus på HR-fleksibilitet, kan man

antage en sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit, om end sammenhængen

både kan være positiv og negativ. Vi er således lidt varsomme, når vi konkluderer, at

motivation et medierende forhold mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit, men vi vurderer at

denne dimension illustrerer endnu en (indirekte) sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag

og virksomhedsmæssig profit.

2.2.5 HR-FLEKSIBILITET, KONTROL, STRESS OG PROFIT Et andet medierende forhold, vi vælger at beskrive, er stress, da dette i stor udstrækning kan

påvirke medarbejderens arbejdsindsats.

Stress er, ligesom motivation, et mere indirekte medierende forhold mellem HR-

fleksibilitetstiltag og profit, om end der findes væsentlige sammenfald mellem stressfaktorer

og HR-fleksibilitetstiltag.

2.2.5.1 KONTROL OG STRESS

Medarbejdernes mulighed for kontrol over egen arbejdssituation, har gennem tiden været en

effektiv måde at håndtere stressfyldte arbejdsopgaver med høje krav (Gangster & Fusilier

1989). Omdrejningspunktet for denne antagelse er Karasek’s arbejdsbelastningsmodel fra

1979, som klassificerer arbejdet ud fra to dimensioner – job krav og job kontrol:

Low

Low High

High

Job Demands

Job Decision

Latitude

Passive Job High-strain Job

Active Job Low-strain Job

Unresolved

Strain

Activity

Level Kilde: Karasek (1979) – Job demand, job decision latitude and mental strain. Administrative Science Quarterly, 24, s. 285-306

Figur 2-8: Job strain model



Arbejdsopgaver med lav beslutningskompetence og kontrol, men med høje krav, benævnes

”High-strain jobs” og kan kædes direkte sammen med et forøget stressniveau blandt

medarbejderne – og på sigt udbrændthed. Dette kan dog imødekommes med en højere grad af

kontrol over egen arbejdssituation blandt medarbejderne, der således opnår et ”active job”,

hvilket betragtes som værende den bedste situation for medarbejderne og virksomheden –

både hvad angår motivation, produktivitet, kompetence, læring og (på sigt) profit. Er der lave

krav til medarbejderne, er udfordringen manglende motivation til at udføre arbejde.

Virksomheder bør således stille høje krav til sine medarbejdere samtidigt med, at

medarbejderne har stor kontrol over egen jobsituation.

I takt med at markeder bliver stadigt mere usikre og foranderlige, hvor graden af HR-

fleksibilitet forøges, stilles der større krav til medarbejderne, som samtidigt får en større

kontrol over egen jobsituation (fx Piore & Sabel 1984). Antallet af ”active jobs” burde således

stige, og antallet af stresstilfælde burde falde, hvilket dog ikke har været tilfældet, hvorfor der

bliver stillet spørgsmålstegn til modellens anvendelighed (Allvin & Aronsson 2003; Grönlund

2007).

2.2.5.2 KONTROL ELIMINERER IKKE AL STRESS FORÅRSAGET AF HØJE KRAV

Grønlund (2007) forsøgte i hendes artikel at identificere om forøget kontrol over egen

arbejdssituation, minimerede de negative effekter af forøgede jobkrav – hun stillede

spørgsmålet; virker forøget kontrol over egen jobsituation, som en ”buffer” mod stress?

På baggrund af en større spørgeskemaundersøgelse med 1.948 individuelle respondenter,

konkluderede Grönlund, at forøget kontrol kun i lille omfang påvirkede medarbejdernes

effektive arbejdstid og psykologiske velbefindende, men havde stort positiv effekt på

medarbejdernes evne til at balancere arbejds- og privatlivet.

Schabracq & Cooper (1997) påviste yderligere, at kvantitative (numerisk-kontraktuelle og

arbejdstidsmæssige) HR-fleksibilitetstiltag kunne have meget negative konsekvenser for

medarbejdernes velbefinde og helbred, pga. en forøget opfattelse af stress. De mere

kvalitative (funktionelle) HR-fleksibilitetstiltag havde større positiv effekt på medarbejdernes

opfattede stressniveau, om end disse tiltag i enkelte tilfælde havde den konsekvens, at

medarbejderne kunne føle en massiv ”task overload” (opgave overbelastning) – som

efterfølgende kunne føre til egentlig udbrændthed.



De forøgede krav HR-fleksibilitetstiltag medfører, som fx forøget bredde i

kompetenceniveauet vil, alt andet lige, medføre en forøget arbejdsbyrde, og medarbejdernes

opfattede stressniveau kan ikke udelukkende elimineres ved at tildele medarbejderne forøgede

kontrolmyndigheder.

2.2.5.3 FLEKSIBILITETS KRAV KAN MEDFØRE STRESS

I Sennett’s bog fra 1999 omtaler han primært fleksibilitetens indvirkning på individet, og

hvordan mennesket ”karakter” står for fald. Hvor denne diskussion, som nævnt, ligger uden

for denne afhandlings fokus, omtaler Sennett imidlertid, hvordan den fleksible virksomhed

kan påvirke medarbejderen negativt ved at pådrage medarbejderen yderligere stressfaktorer, i

et i forvejen stressfuldt liv.

Dette skyldes, at virksomheder stiller krav til de ”gamle” kvaliteter hos medarbejderne, som

fx loyalitet, forpligtigelse og stabilitet, mens virksomheden samtidigt stiller stadigt større krav

til fleksibilitet og omstillingsparathed. Disse modsatrettede krav medfører modvilligt et

dilemma for medarbejderen – ”skal jeg være loyal og stabil, eller skal jeg være fleksibel?”

hvor svaret oftest er: ”Begge dele!”

Medarbejderen kan således ikke leve op til alle de krav, virksomheden stiller, og i et forsøg på

samtidigt at leve op til de krav, der stilles fra privatlivet, kan medarbejderen opleve et massivt

psykologisk pres. Sennet uddyber dog ikke, hvordan man kan imødekomme dette dilemma,

hvorfor det kan være svært at komme med egentlige forslag til forbedring.

2.2.5.4 DISKUSSION

De stadigt større, og tvetydige krav, virksomheder stiller til sine medarbejdere, kan utilsigtet

medføre et forøget stressniveau. Antagelsen, om at medarbejdernes opfattede stressniveau kan

minimeres ved at forøge medarbejdernes kontrol over egen arbejdssituation, gør sig ikke

100% gældende, da kontrol ikke eliminerer stress til fulde.

Når HR-fleksibilitetstiltag således implementeres, kan dette potentielt medføre et forøget

stressniveau – enten pga. forøgede krav, eller bortfald af kontrol. Det forøgede stressniveau

vil, alt andet lige, påvirke virksomhedens profit negativt, i form af fx forøget sygefravær.

Stress og kontrol er således endnu et medierende forhold i sammenhængen mellem HR-

fleksibilitet og profit, da HR-fleksibilitet kan medføre:



• Frafald af kontrol over egen arbejdssituation

o fx i form af numerisk-kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag

• Potentiel forøgelse af stressniveauet, i form af stadigt større krav til medarbejderne

o fx i forbindelse med funktionelle HR-fleksibilitetstiltag

I hvor stor grad jobkrav, kontrol og stress påvirker HR-fleksibilitetstiltags effekt på profit, er

dog meget svært at forudsige, da den foreliggende forskning, dels:

• Stammer fra andre lande (primært Sverige og USA), hvor makro kulturelle forudsætninger

i større eller mindre grad er forskellige

• Ikke entydigt er blevet be- eller afkræftet, vha. fyldestgørende empiri o. lign.

Der hersker dog ingen tvivl om, at HR-fleksibilitetstiltag og profit, bliver påvirket af

arbejdsstyrkens stressniveau, hvorfor disse skal indgå som medierende forhold i vores

illustration af medierende forhold mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit.

2.2.6 HR-FLEKSIBILITET, OMKOSTNINGER OG PROFIT Reciprocitets-effekten, virksomhedens evne til at opnå strategisk fit, medarbejderens evne til

at opnå balance mellem arbejds- og privatlivet, medarbejdernes motivations- og

trivselsniveau, samt kontrol og stress, er alle medierende forhold, som påvirker HR-

fleksibilitetstiltags effekt på profit.

Der er dog knyttet en række omkostninger til implementering af HR-fleksibilitetstiltag,

hvilket, alt andet lige, påvirker HR-fleksibilitetstiltags effekt på profit. Omkostninger, som et

medierende forhold, har en lidt mere ”lav praktisk” og intuitiv karakter, men bidrager

utvivlsomt positivt eller negativt til virksomhedens profit ved enten at være omkostningsfulde

eller omkostningsbesparende. Dette kan illustreres ved at fremhæve et par eksempler:

• Numerisk-kontraktuel fleksibilitet kan mindske de faste omkostninger, da virksomheden

ikke skal betale husleje for hjemmearbejdspladser – Brewster et al. (1996)

• Numerisk-kontraktuel fleksibilitet kan forøge uforudsete omkostninger, da

hjemmearbejdspladser kan medføre potentielle kommunikations udfordringer og nedbrud

– Nelson & Holland (1999)

• Funktionel fleksibilitet kan forøge omkostninger i forbindelse med oplæring og

omskoling, da krav til ”multi-skilling” kan medføre et forlænget internt uddannelsesforløb

– Pettinger (1998)



• Lønmæssig fleksibilitet kan forøge lønomkostningerne, da medarbejdere ansat på

akkordlignende kontrakter vil kræve en ”risikopræmie” for den forøge

incitamentsintensitet – Milgrom & Roberts (1992)

• Arbejdstidsmæssig fleksibilitet kan forøge administrationsomkostninger, da kontrol- og

registreringssystemer til at håndtere medarbejdernes varierende arbejdstider, kræver

udvikling og vedligeholdelse.

Ovenstående er blot et udpluk af HR-fleksibilitetstiltags påvirkning på virksomhedens

omkostningsniveau, hvilket påvirker virksomhedens proft. Listen kunne være meget længere,

men ovenstående eksempler bør illustrere, at virksomhedens omkostningsniveau vil blive

påvirket af HR-fleksibilitetstiltags implementering.

2.2.7 VEJEN FRA HR-FLEKSIBILITET TIL PROFIT – EN TEORETISK MODEL På baggrund af ovenstående teorier og modeller kan vi antage, at HR-fleksibilitetstiltag vil

have en effekt på virksomhedens profit, om end det er vanskelligt at forudsige, om denne er

positiv eller negativ, grundet de medierende forholds forskelligartede karakter.

• Positiv effekt på profit – HR-fleksibilitetstiltag kan fx; forøge virksomhedens evne til at

imødekomme skiftende krav fra omverdenen, forøge arbejdsstyrkens evne til at balancere

arbejds- og privatlivet samt forøge arbejdsstyrkens motivationsniveau

• Negativ effekt på profit – HR-fleksibilitetstiltag fx; nedsætte arbejdsstyrkens

motivationsniveau, forøge arbejdsstyrkens stressniveau samt forøge virksomhedens

omkostningsniveau

I Figur 2-9 nedenunder er de udvalgte medierende forhold illustreret, hvoraf der er

medierende forhold, der har en mere direkte påvirkning på profit (”Fit” og

omkostningsniveau), mens der tilsvarende forefindes medierende forhold, som har en mere

indirekte påvirkning på HR-fleksibilitetstiltags effekt på virksomhedsmæssig profit.

Når vi omtaler medierende forhold som værende mere indirekte, skyldes dette, at de er

genstand for ”flere led”, på vejen fra A (HR-fleksibilitetstiltag) til Z (Virksomhedens profit).

Disse mere indirekte medierende forhold er hhv. kompetencer/adfærd, balance mellem

arbejds- og privatlivet, motivations-/trivselsniveau og stressniveau, som alle er afhængig af,

hvorledes HR-fleksibilitetstiltaget indledningsvist bliver opfattet (Reciprocitets-effekten). Det

samme HR-fleksibilitetstiltag kan således blive opfattet positivt af én person og negativt af en

anden, hvorfor den endelige effekt på profit afhænger af flere forhold.



For at uddybe Figur 2-9 ovenfor yderligere vælger vi at gennemgå en række eksempler på,

hvorledes enkelte HR-fleksibilitetstiltag påvirker profit, gennem en række (direkte og

indirekte) medierende forhold.

Hvis man således ”starter” med et HR-fleksibilitetstiltag, kan nedenstående eksempler

illustrere vejen til virksomhedens profit, gennem de forskellige medierende forhold.

Numerisk-kontraktuelle fleksibilitetstiltag – fx deltidsansættelser

• Reciprocitets-effekten (Dohmen et al. 2009): Ved implementeringen af deltidsansættelse,

kunne medarbejderen indledningsvist overveje, hvad hensigten med tiltaget er – ”vil

virksomheden skabe profit, eller er den interesseret i mit velbefindende?”

o Denne opfattelse afhænger af en række forhold, som fx arbejdspladsens

omdømme, tidligere tiltag, den enkelte medarbejders reciprocitetsindeks mv.

• Balance mellem arbejds- og privatlivet (Hill et al. 2008): Afhængig af reciprocitets-

effekten kan implementeringen af deltidsansættelser fx føre til øget balance mellem

arbejds- og privatlivet, hvilket vil føre til en øget arbejdsindsats, og dermed højere profit.

• Motivationsniveauet (Herzberg 1966): Opfattes deltidsansættelser omvendt negativt, kan

det fx føre til en mindsket motivation, hvilket fører til en lavere arbejdsindsats og dermed

lavere profit.

HR-fleksibilitetstiltag

Reciprocitets-effekten

Virksomhedens evne til at tilpasse sig eksterne forhold (fit)

Arbejdsstyrkens evne til at balancere arbejds- og privatlivet

Arbejdsstyrkens motivations- og trivselsniveau

Arbejdsstyrkens stressniveau

Virksomhedens omkostningsniveau

Arbejdsstyrkens kompetencer og adfærd

Arbejdsstyrkens arbejdsindsats

Virksomhedens profit

Kilde: Eget værk

Figur 2-9: De medierende forhold mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedens profit



Funktionelle fleksibilitetstiltag – fx vidensdeling

• Kompetencer og adfærd (Wright & Snell 1998): Ved implementeringen af vidensdeling i

virksomheden kan medarbejderens kompetencer og adfærd udvikle sig til at stemme

overens med arbejdsopgavernes krav. Har en medarbejder de korrekte kompetencer og

kendskab til hensigtsmæssige adfærdsmønstre, vil arbejdsindsatsen/-output være højt,

hvilket vil påvirke profit positivt.

• Stress (Karasek 1979): Implementeringen af vidensdeling vil, alt andet lige, stille nye krav

til medarbejderens evne til at videregive og tilegne sig ny viden. Dette jobkrav kan

potentielt forøge medarbejderens stressniveau, som vil mindske vedkomnes arbejdsindsats

– som vil have en negativ effekt på profit.

Lønmæssige fleksibilitetstiltag – fx bonusordninger

• Omkostningsniveauet (Milgrom & Roberts 1992): Når bonusordninger implementeres,

påføres medarbejderne en indkomstmæssig risiko, da lønnen nu (til dels) afhænger af

performance, som kan påvirkes af andre forhold end medarbejderens egen arbejdsindsats.

Denne risiko skal medarbejderen have betaling for, i form af en risikopræmie, hvilket

typisk udmunder sig i bonussens størrelse. Denne risikopræmie kan kun betales af

virksomhederne, hvorfor omkostningsniveauet må stige, og profitten tilsvarende falde.

Arbejdstidsmæssige fleksibilitetstiltag – fx weekendarbejde

• Tilpasning til eksterne forhold (Dreyer & Grønhaug 2004): Hvis en virksomhed

implementerer weekendarbejde, kan denne bedre imødekomme evt. eksterne krav om

ydelser på netop dette tidspunkt – fx kan nævnes en lufthavn, med stor koncentration af

afgange og ankomster, pga. charterferier.

Dette er blot et lille udpluk af vejen fra HR-fleksibilitetstiltag til profit, og på trods af, at vi

næppe har illustreret dem alle, vurderer vi, at Figur 2-9 illustrerer de medierende forhold, som

vi i denne afhandling har valgt at beskrive.



2.3 DELKONKLUSION

På baggrund af ovenstående kapitel vurderer vi, at vi kan besvare de to første dele af vores

problemformulering, hvilket vil blive gjort nedenunder.

2.3.1 DEFENITION AF FLEKSIBILITET OG HR-FLEKSIBILITET Første del af vores problemstilling, lyder som følger:

Hvordan kan fleksibilitet defineres i en virksomhedsteoretisk kontekst, herunder specifikt


På trods af at fleksibilitet kan være et lidt tvetydigt begreb, kan vi vha. af den ressource-

baserede teori, samt input fra andre videnskabelige kilder, definere fleksibilitet i en

virksomhedsteoretisk kontekst som følger:

“[Flexibility]: a firm's ability to quickly reconfigure resources and activities in response to

environmental demand” – Wright & Snell (1998), s. 758

Denne definition kan yderligere segmenteres, i overensstemmelse med den ressource-

baserede teori, i fire grene, som hver især indeholder vidt forskellige fleksibilitetsformer:

• De finansielle ressourcers fleksibilitet – fx aktiver/passiver

• De fysiske ressourcers fleksibilitet – fx maskiner

• De organisatoriske ressourcers fleksibilitet – fx organisationskulturen

• De humane ressourcers (HR) fleksibilitet – fx medarbejderne

Jf. ovenstående problemformulering er HR-fleksibilitet den af de fire fleksibilitetsgrene,

denne afhandling vil gå i dybden med. Vi vurderer desuden, at denne fleksibilitetsgren er en

af de vigtigste, men samtidig den gren med lavest gennemsigtighed.

Ved at gennemgå fire videnskabelige kilder, kan vi konkludere, at man kan betragte HR-

fleksibilitet ud fra to forskelligartede perspektiver – virksomhedsperspektivet og

medarbejderperspektivet. De to perspektiver har sammenfald i det operationelle indhold af

HR-tiltag, mens fokus er vidt forskellig – fokus på profit, eller fokus på medarbejderens evne

til at balancere arbejds- og privatlivet. Da vi i denne afhandling anlægger

virksomhedsperspektivet, kan HR-fleksibilitet defineres som følger:

”Human resource flexibility can be defined as the capacity of HRM to facilitate the

organization’s ability to adapt effectively and in a timely manner to changing or diverse

demands from either its environment or from within the firm itself.” – Milliman et al.

(1991), s. 325



Ved gennemførelse af en typologisering, finder vi det desuden hensigtsmæssigt at opdele HR-

fleksibilitet i fire delelementer, som hver især har et forskelligartet operationelt indhold af

HR-fleksibilitetstiltag:

• Numerisk-kontraktuel fleksibilitet – fx deltidsansættelse

• Funktionel fleksibilitet – fx vidensdeling

• Lønmæssig fleksibilitet – fx bonusordninger

• Arbejdstidsmæssig fleksibilitet – fx FlexTid

På baggrund af ovenstående definitioner, typologisering og segmentering, vurderer vi at have

besvaret første del af vores problemstilling.

2.3.2 TEORETISK SAMMENHÆNG MELLEM HR-FLEKSIBILITET OG PROFIT Anden del af vores problemformulering, lyder som følger

Hvad er den teoretiske sammenhæng mellem den HR specifikke fleksibilitetstiltag og


Sammenhængen mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit er i vores afhandling blevet

beskrevet som et ”A-Z” forhold – hvis virksomheden implementerer et HR-fleksibilitetstiltag,

vil dette have en indirekte indvirkning på virksomhedens profit.

Hvordan HR-fleksibilitetstiltag påvirker profit, kan være meget vanskelligt at bestemme, men

vha. teorier og modeller, identificerer vi en række medierende forhold, som påvirker effekten

af HR-fleksibilitetstiltag. De medierende forhold vi har valgt at beskrive er:

• Tilpasning til eksterne forhold – fx evne til at imødekomme nye markedsforhold

• Reciprocitets-effekten – fx medarbejdernes opfattelse af HR-fleksibilitetstiltag

• Arbejdsstyrkens kompetencer og adfærd – fx evne til at opnå strategisk fit

• Balance mellem arbejds- og privatlivet – fx forøget livskraft og arbejdsindsats

• Omkostningsniveauet – fx omkostninger forbundet med HR-fleksibilitetstiltag

• Motivationsniveau – fx trivsel, kritiske psykologiske tilstande og arbejdsindsats

• Arbejdsstyrkens stressniveau – fx krav, kontrol, stressniveau og arbejdsindsats

Ved at samle de valgte medierende forhold i Figur 2-9, samt fremhæve en række eksempler,

kan vi illustrere den teoretiske sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedens

profit, og dermed besvare anden halvdel af vores problemformulering.

Vi vurderer således at have besvaret de to første dele af vores problemformulering.



3 METODE I dette kapitel vil vi beskrive, hvordan vi har i sinde at besvare den sidste del af vores

problemformulering herunder, hvordan vi specifikt vil anvende konklusionerne fra vores

teoriafsnit til at bestemme, i hvilken grad, der forefindes en empirisk sammenhæng mellem

HR-fleksibilitetstiltag og virksomheders profit.

Vi vil således indledningsvist i dette kapitel kort gennemgå vores videnskabsteoretiske afsæt,

for efterfølgende at gennemgå vores undersøgelsesdesign. Undersøgelsesdesignet består

overordnet af tre afsnit, som hver behandler et centralt område af vores analyse; spørgeskema,

årsregnskaber og statistisk analyse.

• Under spørgeskema afsnittet vil vi beskrive, hvordan vi operationaliserer

typologiseringen af HR-fleksibilitet i et spørgeskema, hvordan vi udvælger vores

potentielle respondenter, samt hvordan vi konverterer respondenternes besvarelser til en

række målbare værdier for anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag.

• Under profitmål afsnittet vil vi beskrive, hvordan vi på baggrund af årsregnskabs tal,

samt markeds- og kursdata vil fastsætte en række værdier for virksomheders profitniveau.

• Under det statistiske analyseafsnit vil vi beskrive, hvordan vi vha. en regressionsanalyse,

kan identificere evt. sammenhænge mellem anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag

og virksomheders profitniveau

Efter at have gennemgået ovenstående, vil vi sammenfatte vores undersøgelsesdesign i en

metodisk model, for efterfølgende at fremhæve en række metodiske afgrænsninger samt kort

forholde os kritisk til vores anvendte kilder.

3.1 VIDENSKABSTEORETISK POSITIONERING

I denne afhandling arbejder vi abduktivt og for at give læseren indsigt i, hvad vi konkret

ligger i dette, finder vi det givtigt at beskrive, hvad abduktion ikke er:

• Abduktion er ikke deduktion, hvor man vha. generelle betragtninger (helheder)

konkluderer vedr. specifikke forhold (enkeltdele).

• Abduktion er ikke induktion, hvor man vha. specifikke eksempler (enkeltdele)

konkluderer vedr. generelle forhold (helheder).

Abduktion er således en mellemting mellem deduktion og induktion, hvor man med afsæt i

generelle forhold, kan undersøge specifikke forhold, for efterfølgende at konkludere om

generelle forhold – erkendelse sker således i en fortløbende proces, hvor man skaber helheder

ud fra enkeltdele, og vha. nye enkeltdele, skaber nye helheder.



Det kan argumenteres for, at vi anvender en deduktiv tilgang til vores typologisering, men

givet at vi allerede inden, vi iværksætter en egentlig typologisering, har kendskab til en række

enkeltdele af HR-fleksibilitets begrebet, vil typologiseringen ikke være ”ren” deduktion.

Omvendt kan det argumenteres, at vi anvender en induktiv tilgang til vores analyse, men givet

at vi har en gennemført en typologisering inden, vil analysen således ikke være ”ren”

induktion.

Den abduktive tilgang kommer således overordnet til udtryk i denne afhandling, ved at vi vha.

en stor mængde videnskabelige artikler (helhed) identificerer en række HR-fleksibilitetstiltag

(enkeltdele), som vi anvender til at indsamle empiri (yderligere enkeltdele), for at kunne

konkludere, om der er en sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomheders

profitniveau (ny helhed).

Vi anerkender således, at evt. resultater og konklusioner i denne afhandling ikke kan udgøre

absolutte sandheder eller objektive realiteter, da vores resultater (enkeltdele) og konklusioner

(helheder), kan indgå i en ny erkendelsesproces – hvor af der fremkommer nye resultater og

konklusioner. Vi ønsker således at tilføre denne afhandling lidt ydmyghed, navnlig vedr.

afhandlingens lidt entydige konklusioner – om end vi stadigt vurderer, at vores konklusioner

er valide, med afsæt i denne afhandlings fokus, omfang og afsæt.

Vores ydmyghed er drevet af en erkendelse af HR-fleksibilitets begrebets

socialkonstruktivistiske afsæt (Rasborg 2004), hvorfor vi anerkender, at HR-fleksibilitet er et

begreb konstrueret i sociale kontekster og erkendelser. HR-fleksibilitet indeholder således

forskellige nuancer, alt efter hvilken social kontekst dette bliver behandlet i, og begrebet er

under stadig forandring.

Denne erkendelse gør det således lidt uhensigtsmæssigt at foretage en typologisering af HR-

fleksibilitet, da denne vil være et udtryk for vores subjektive meningskonstruktion, og således

være et udtryk for vores opfattelse af begrebet i den kontekst, vi befinder os i.

Navrbjerg (1999) behandler ligeledes denne problemstilling, hvorfor han er meget forsigtig,

når han gennemfører sin typologisering af HR-fleksibilitet, om end han vurderer, at det er

muligt at foretage sådan en typologisering, så længe man erkender, at denne hverken er

universel eller evig.



Denne forsigtige tilgang anvender vi således også, da vi erkender, at vores typologisering af

HR-fleksibilitet er et udtryk for vores fortolkning af de videnskabelige kilder og gør sig

således kun gældende i vores kontekst – om end den sagtens kan være hensigtsmæssig i en

anden kontekst, det kan vi bare ikke egenhændigt konkludere.

Vi kan således blot konkludere, at vores typologisering af HR-fleksibilitet er hensigtsmæssig i

denne afhandling, om end vi antager at vores teoretiske argumentation medfører, at den også

potentielt vil være hensigtsmæssig i andre sammenhænge.

3.2 UNDERSØGELSESDESIGN

For at bestemme hvilken grad af empirisk sammenhæng, der findes mellem HR-

fleksibilitetstiltag og virksomhedernes profitniveau, vælger vi at anvende tre overordnede

elementer; en spørgeskemaundersøgelse (et survey), en udregning af profitmål og en statistisk

regressionsanalyse.

Vi vil således i dette afsnit beskrive, hvordan vi kommer fra teori til empiri, samt hvordan vi

har i sinde at påvise en empirisk sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit. Til

dette vil vi anvende en række kvantitative data, som er en hensigtsmæssig måde at identificere

evt. sammenhænge mellem to objekter på (jf. Lunde & Ramhøj 1996).

3.2.1 SPØRGESKEMA For at bestemme en række værdier for virksomhedernes anvendelsesgrad af HR-

fleksibilitetstiltag, vil vi, som nævnt, gennemføre en spørgeskemaundersøgelse (survey), for

derigennem at identificere virksomheders anvendelse af HR-fleksibilitetstiltag.

Anvendelsesgraden er relevant, da denne efterfølgende kan sammenlignes med virksomheders

profitniveau og således besvare sidste del af vores problemformulering:

I hvilken grad kan der identificeres en empirisk sammenhæng mellem HR specifikke

fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit, blandt danske virksomheder?

I forbindelse med udfærdigelsen af vores spørgeskema gør vi os en række overvejelser vedr.

undersøgelsens reliabilitet og validitet (Andersen 2003), som overordnet vedrører

nedenstående:

• Reliabiliteten af vores spørgeskema, vedrører, hvilken grad vores resultater er konsistente

uafhængigt af tid – altså om de afgivne svar vil være de samme om en måned, hvis

omstændighederne ikke har ændret sig.



• Validiteten af vores spørgeskema vedrører hvilken grad, vi egentlig måler det, vi gerne vil

måle, og at resultaterne er troværdige – altså om vi kan anvende vores besvarelser til

troværdigt, at besvare vores problemformulering.

Vi vil således gennemføre nedenstående aktiviteter, for at forøge reliabiliteten og validiteten

af vores spørgeskemaundersøgelse:

• For at forøge vores validitet vil vi opstille en række kriterier for vores potentielle

respondenter, således at disse er repræsentative for danske virksomheder samt har indsigt

i HR begreber.

• Gennem en operationalisering af HR-fleksibilitetens fire delelementer, vil vi forsøge at

stille en række præcise og entydige spørgsmål, og således forøge spørgeskemaets

reliabilitet og validitet.

o Vi vil supplere hvert spørgsmål med en række eksempler for at minimere

muligheden for misforståelser.

o Besvarelser vil være 100% anonymiseret, således at vores respondenter ikke har

incitament til at besvare usandfærdigt, pga. fx omdømme o. lign.

• Respondenternes svarmuligheder er fastsat således, at vi, vha. en konvertering, kan

omdanne respondenternes afgivne svar til en række målbare værdier, som efterfølgende

kan anvendes i en statistisk analyse.

o Alle spørgsmål vil således være lukkede, så der ikke er behov for vores

fortolkning, når besvarelserne skal konverteres til værdier.

Ovenstående tre forhold vil blive uddybet nedenunder, hvor vi vil indlede med at beskrive,

hvorledes vi identificerer potentielle respondenter.

3.2.1.1 RESPONDENTER

For at bestemme spørgeskemaundersøgelsens potentielle respondenter fastsætter vi på

baggrund af vores problemformulering en række kriterier:

1. Virksomheden skal være dansk.

a. Vi søger, jf. problemformuleringen, at undersøge danske virksomheder

2. Virksomheden skal have et offentligt tilgængeligt statsautoriseret årsregnskab.

a. Vi skal anvende årsregnskabet til at bestemme profitmål, og dette skal være

statsautoriseret for at øge validiteten – jf. afsnit 3.2.2 nedenfor.

3. Virksomheden skal have en HR-afdeling, eller en HR-ansvarlig.

a. For at øge validiteten af vores besvarelser, ønsker vi, som nævnt, at

respondenterne skal have indsigt i HR begreber.



For at identificere potentielle respondenter, der opfylder ovenstående kriterier, tager vi

indledningsvist afsæt i pkt. 2), da virksomheder med danske statsautoriserede årsregnskaber

nødvendigvist må være danske.

Det danske OMXC-indeks, hvilket er et kursindeks for alle danske børsnoterede

virksomheder, indeholder netop en række regnskabspligtige virksomheder, hvor alle

årsregnskaber skal være statsautoriserede14. Derudover er danske finansielle virksomheder

(sparekasser, investeringsforeninger mv.) også underlagt selvsamme forpligtigelser15, selvom

disse ikke nødvendigvist er børsnoteret. Antallet af virksomheder på OMXC-indkeset, samt

danske finansielle virksomheder, akkumulerer sig til 211 potentielle respondenter.

Ad pkt. 3) vælger vi, vha. virksomhedernes hjemmesider, at indhente kontaktoplysninger på

samtlige af de ovenstående virksomheder, hvor der fremkommer 7 virksomheder, som ikke

har en HR-afdeling eller HR-ansvarlig. Disse virksomheder vil således ikke indgå i vores

potentielle respondenter.

Med afsæt i ovenstående kriterier identificerer vi 204 potentielle respondenter.

3.2.1.2 OPERATIONALISERING

Et af formålene ved spørgeskemaet er at få alle fire delelementer af HR-fleksibilitet

operationaliseret i en række spørgsmål, indeholdende de HR-fleksibilitetstiltag, der

operationelt falder indenfor hvert delelement. Denne operationalisering gennemfører vi for

alle fire delelementer, om end vi blot vil illustrere operationaliseringen for to delelementer.

3.2.1.2.1 DEMOGRAFISKE SPØRGSMÅL

Vi vælger dog indledningsvist at stille respondenterne en række demografiske spørgsmål

(virksomhedens navn, størrelse og branche), hvor hensigten med disse spørgsmål er:

1. At ”varme respondenten op”

2. At identificere virksomhedernes årsregnskaber

3. At muliggøre en demografisk analyse af resultaterne.

a. Den demografiske analyse vil bestå i, at vurderer om sammenhængen, mellem

anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og virksomheders profit, er følsom

overfor hhv. virksomheders størrelse og branche.

14 Jf. Oplysningsforpligtelser for udstedere af aktier på Københavns Fondsbørs af 1. juli 2009 & Årsregnskabsloven: Bekendtgørelse nr. 395 af 25. maj 2009 om erhvervsdrivende virksomheders aflæggelse af årsregnskab m.v. ændret ved lov nr. 516 af 12/06/2009 15 Jf. Lov om finansiel virksomhed: Afsnit VI – Årsrapport, revision og anvendelse af årets overskud.



3.2.1.2.2 FUNKTIONEL FLEKSIBILITET

For at operationalisere funktionel fleksibilitet tager vi afsæt i vores definition af

delelementet, jf. afsnit 2.1.8.3:

Funktionel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at anvende arbejdsstyrken i


Det operationelle indhold af dette delelement blev (jf. Brewster & Holt-Larsen 2000) fastsat

til: Tværorganisatoriske opgaver (multi-skilling), jobrotation, vidensdeling og uddannelse.

Da vi er interesseret i at bestemme anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag, indenfor

dette delelement, vurderer vi, der skal foreligge en formel procedurer, før dette kan betragtes

som et egentligt tiltag – uden en formel procedure, er det nærmere en hensigt, ikke et tiltag.

Vi stiller således følgende spørgsmål, med afsæt i delelementets operationelle indhold:

• I hvor stort omfang findes der formelle procedurer for nedenstående i Jeres virksomhed?

o Tværorganisatoriske opgaver (Fx Multi-skilling, dual-skilling mv.)

o Jobrotation (intern og/eller ekstern)

o Vidensdeling (Fx ERFA grupper, Mentor ordninger mv.)

Til ovenstående spørgsmål, vælger vi, med inspiration fra CRANET-E undersøgelsen, at

respondenten har mulighed for at afgive nedenstående fire svar:

• ”Slet ikke”, ”I mindre omfang”, ”I stort omfang” og ”I meget stort omfang”.

Årsagen, til at vi har valgt at undlade ”Ved ikke”, skyldes, at vi formoder at vores potentielle

respondenter bestrider en stilling (HR-chef, HR-konsulent mv.), hvor det er forventeligt at

have indsigt i ovenstående. Hvis en respondent således ville besvare ”Ved ikke”, vurderer vi,

at dette vil være et udtryk for dovenskab, og ikke manglende indsigt i anvendelsesgraden –

denne betragtning gør sig i øvrigt gældende for alle vores spørgsmål.

Årsagen, til at vi har undladt en ”neutral” svarmulighed (fx ”I mellem grad”), er, at vi

erfaringsmæssigt har oplevet, at respondenter har en tendens til at vælge ”neutrale værdier”,

såfremt dette er muligt, hvorfor vi vurderer, det vil give uhensigtsmæssigt mange besvarelser i

denne kategori. Det bør desuden nævnes, at det ikke er det egentlige afgivne svar, der er

relevant, men rangeringen i forhold til hinanden – hvilket vil fremgå af vores konvertering af

besvarelserne (afsnit 3.2.1.3).



Ved ovenstående svarmuligheder fraskrives desuden muligheden for at kunne svare med

større præcision, som fx ved en skala fra 1-10, hvor vi har valgt at anvende fire

”tekstintervaller” af to årsager:

• Vi vurderer, at ”tekst intervaller” falder respondenten mest naturligt, da det kan være

svært at vurdere, hvor stor grad en talværdi har – hvor stor grad er ”8”?

• I takt med at antal svarmuligheder forøges, vil detaljegraden (og validiteten) forøges, men

vi vurderer desuden,at risikoen for at forskellige respondenter tolker værdien forskelligt

stiger (og validiteten falder). Der er således tale om en balancegang mellem detaljegrad og

gennemsigtighed, hvor vi vurderer, at fire svarmuligheder giver en hensigtsmæssig

detaljegrad og stadig bevarer gennemsigtigheden.

Da uddannelse desuden er et funktionelt HR-fleksibilitetstiltag er vi ligeledes interesseret i at

bestemme anvendelsesgraden af dette. Uddannelse, som begreb, kan være meget vanskelligt

at kvantificerer, mens vi vurderer, at anvendelsesgraden af uddannelse kan fastsættes relativt

enkelt – antal årlige uddannelsesdage / fuldtidsansat. Vi stiller således følgende spørgsmål:

• Hvad er det gennemsnitlige antal dages uddannelse i Jeres virksomhed, pr. medarbejder, pr. år?

Med ovenstående spørgsmål kan vi således indsamle besvarelser vedr. anvendelsesgraden af

de forskellige funktionelle HR-fleksibilitetstiltag.

3.2.1.2.3 NUMERISK-KONTRAKTUEL FLEKSIBILITET

For at operationalisere numerisk-kontraktuel fleksibilitet, tager vi ligeledes afsæt i vores

definition af delelementet, jf. afsnit 2.1.8.4

Numerisk-kontraktuel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at justere/ændre

arbejdsstyrkens størrelse og geografi, gennem kontraktuelle forhold.

Det operationelle indhold af dette delelement blev (jf. Brewster & Holt-Larsen 2000) fastsat

til: Midlertidig-ansættelse, deltidsansættelse, årlig arbejdstid og hjemmearbejdspladser.

Numerisk-kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag vedrører meget specifikke ansættelsesforhold,

hvorfor anvendelsesgraden, lidt simplificeret, er et spørgsmål om at tælle antallet af

kontrakter med disse ansættelsesforhold. Vi stiller således nedenstående spørgsmål, hvoraf

delelementets operationelle indhold direkte er afspejlet:



• Hvor stor en andel af arbejdsstyrken er ansat under følgende forhold

o Deltidsansættelse

o Vikar/løsarbejde

o Andre atypiske ansættelseskontrakter (Fx årlige arbejdstimer, forlænget orlov,

kontrakt-/åremålsansættelse, distance-/satellit arbejde mv.)

• Hvor stor en andel af arbejdsstyrken har hjemmearbejdspladser (med internetopkobling)?

Vi vurderer, at vores respondenter kan identificere en relativ eksakt andel af arbejdsstyrken,

der er ansat under forskellige numerisk-kontraktuelle ansættelsesforhold, hvorfor vi vurderer,

at respondenten kan afgive svar i nedenstående ”procentintervaller”:

• Ikke anvendt, 0-10 %, 11-20 %, 21-30 %, 31-40 %, 41-50 % samt over 50 %

Disse syv svarvalgmuligheder er, ligesom forrige spørgsmål, inspireret af CRANET-E

undersøgelsen, og overvejelserne bag disse svarmuligheder er i stort omfang sammenfaldende

med forrige udredning – ingen ”Ved ikke”, samt en afvejning af detaljegrad og

gennemsigtighed.

En lignende operationalisering gennemføres for hhv. den lønmæssige og arbejdstidsmæssige

HR-fleksibilitet, hvilken dog ikke vil blive beskrevet yderligere– se evt. bilag 1

3.2.1.2.4 AFSLUTTENDE SPØRGSMÅL

Vi er desuden interesseret i at identificere evt. sammenhænge mellem årsagen til at

implementere et HR-fleksibilitetstiltag og profit, da årsagen (hensigten), jf. reciprocitets-

effekten antages at være afgørende for HR-fleksibilitetstiltags effekt på profit. Vi stiller derfor

nedenstående spørgsmål, for at identificere årsagen til at HR-fleksibilitetstiltaget er blevet

implementeret:

• Hvad er årsagen til at førnævnte tiltag er indført (gerne flere)? 1. Forventet forøgelse af medarbejderens evne til at balancerer arbejds- og privatlivet 2. Forventet forøgelse af medarbejdernes motivationsniveau 3. Forventet forøgelse af medarbejderens produktivitetsniveau 4. Forventet forøgelse af virksomhedens profit 5. Forøget konsistens mellem HR strategi og virksomhedens overordnede strategi? 6. Andet: Skriv: ____________________________________________________

Grunden til at spørgsmålet har netop disse fem svarmuligheder (plus ”Andet”) er, at disse

afspejler medarbejderperspektivet (1.) og virksomhedsperspektivet (4.), samt nogle

medierende forhold, der påvirker medarbejderen (2., 3.) og virksomheden (5.).



Vi vælger desuden at give respondenten mulighed for at tilkendegive evt. anden årsag, som vi

ikke havde listet, da der antages at være et utal af årsager til at implementere HR-

fleksibilitetstiltag – og vi er (selvfølgelig) interesseret i at høre disse.

Respondentens svarmuligheder giver dog ikke mulighed for at foretage en egentlig statistisk

regressionsanalyse af sammenhængen mellem årsag og profit, hvorfor vi blot kan anvende

disse besvarelser til at identificere evt. tendenser.

For at understøtte vores problemstilling er vi afsluttende interesseret i at identificere, hvor stor

grad begrebet ”fleksibilitet” bliver brugt i danske virksomheder, hvorfor vi stiller

nedenstående spørgsmål:

• Anvendes begrebet ”fleksibilitet” aktivt i virksomhedens procedurer, politikker, strategier, værdier mv.?

o Ja o Nej

Hvis mange virksomheder aktivt anvender begrebet ”fleksibilitet”, understøtter dette vores

opfattelse af, at der er fokus på netop dette begreb i det danske erhvervsliv – og vice versa.

3.2.1.2.5 SPØRGESKEMAETS OPBYGNING

Vi vælger ikke at gøre spørgeskemaet længere, for dermed at opnå en større svarprocent, da vi

vurderer, at et længere spørgeskema vil medføre, at potentielle respondenter vil undlade at

svare – grundet tidsmæssigt omfang.

Spørgeskemaet vil således være delt op i fire sektioner, da vi vurderer, dette skaber det bedste

overblik for vores potentielle respondenter – se evt. bilag 1 for det fulde spørgeskema:

1. Indledning

a. Består udelukkende af en række demografiske spørgsmål, og anvendes primært til

at ”varme respondenten op”, identificere årsregnskaber, samt demografisk analyse.

2. Numerisk-kontraktuel og arbejdstidsmæssig fleksibilitet

a. Består af syv spørgsmål vedr. disse to delelementer.

3. Funktionel og lønmæssig fleksibilitet

a. Består af yderlige syv spørgsmål vedr. disse to delelementer.

4. Afsluttende spørgsmål

a. Består af to spørgsmål vedr. årsagen til implementering HR-fleksibilitetstiltag,

samt anvendelsesgraden af begrebet ”fleksibilitet”.



3.2.1.3 KONVERTERING AF BESVARELSER TIL VARIABLER

For at kunne foretage en statistisk regressionsanalyse af de indsamlede data, er det nødvendigt

at ”oversætte” disse til en række målbare værdier (variabler). Dette skyldes, at det statistisk er

umuligt at bestemme en korrelation mellem to variable, hvis ikke disse variable er enten

mængdetal (kardinal tal) eller ordenstal (ordinal tal).

Et kardinal tal muliggør en kvantificering af en kategori, således at forskellen mellem to

værdier præcis kan beregnes – fx er tallet otte, fire værdier mindre end tolv. I vores

spørgeskema findes der to delelementer, hvor det er muligt at konvertere besvarelserne til

kardinal tal; arbejdstidsmæssig og numerisk-kontraktuel HR-fleksibilitet. Vores

respondenter besvarer disse spørgsmål, ved at angive andelen af virksomhedens arbejdsstyrke

i procentintervaller; 0%, 1-10%, 11-20%, 21-30%, 31-40%, 41-50% og >50%.

Disse intervaller kan relativt enkelt konverteres til kardinal tal, ved at bestemme

middelværdien mellem intervallets to ydrepunkter – fx 1-10% = 5,5%, 31-40% = 35,5% osv.

Således kan vi bestemme at en respondent, der besvarer 41-50%, i gennemsnit, er 20% højere

end en respondent, der svarer 21-30% – det bør nævnes at et valg af intervallet >50%,

medfører en gennemsnitsværdi på 75,5% (51-100%)

Et ordinal tal muliggør en rangering af kategorier, således at to værdier kan rangeres i forhold

til hinanden – fx er ”lav” mindre end ”høj”. I vores spørgeskema findes der to delelementer,

hvor det er muligt at konvertere besvarelserne til ordinal tal; lønmæssig og funktionel HR-

fleksibilitet. Vores respondenter besvarer spørgsmål vedr. disse delelementer, ved at angive

anvendelsesgraden i følgende kategorier: ”Slet ikke”, ”I mindre omfang”, ”I stort omfang”

og ”I meget stort omfang”.

Disse intervaller kan konverteres til ordinal tal, da disse kan rangeres i forhold til hinanden –

fx er ”I mindre omfang” større end ”Slet ikke”. Disse kategorier får således tilegnet en

talværdi fra 0-3, startende med ”Slet ikke” (0) og afsluttende med ”I meget stort omfang” (3).

Afsluttende stiller vi spørgsmål vedrørende hensigten med et implementeret HR-

fleksibilitetstiltag, hvor respondenten kan afkrydse en række formål. Disse kan hverken

kvantificeres, eller rangeres, hvorfor det ikke er muligt at bestemme korrelationer, men blot

gennemsnit indenfor hver valgmulighed – benævnt nominal tal.



Ved at afsende ovenstående spørgeskema til vores udvalgte respondenter, og efterfølgende

konvertere besvarelserne til en række kardinal og ordinal tal, kan anvendelsesgraden af HR-

fleksibilitetstiltag i danske virksomheder bestemmes.

For at kunne foretage en statistisk regressionsanalyse, og således identificere evt. empiriske

sammenhænge, er det nødvendigt at have en række værdier for virksomheders profitniveau –

udregningen af disse værdier, vil blive beskrevet i næste afsnit.

3.2.2 PROFITMÅL Besvarelsen af ovenstående spørgsmål kan anvendes til at identificere virksomhedernes

generelle anvendelsesgrad af HR-fleksibilitetstiltag, men det er ligeledes nødvendigt at

bestemme virksomhedernes profitniveau, hvor profit, som nævnt i afsnit 2.1.1, er et udtryk

for, at virksomheden formår at tilfredsstille relevante interessenter, gennem

udbyttemaksimerende og samfundsansvarlige handlinger.

Vi vurderer, at virksomhedernes årsregnskaber er den bedste kilde til at identificere evt.

værdier for profit og givet, at alle respondenter har et statsautoriseret årsregnskab, kan vi, med

afsæt i virksomhedens navn, indsamle dette årsregnskab fra forskellige databaser16 eller

virksomhedens egen hjemmeside.

Et sammenligneligt udtryk for virksomhedernes profitniveau er imidlertid vanskelligt at

identificere i årsregnskabernes nøgletal, da disse kan indeholde nogle forskelligartede og/eller

modstridende forhold – heraf kan nævnes17:

• Forskellige regnskabsprincipper

• Forskellige kapitalstrukturer

• Forskellige risikoprofiler

Virksomhedernes profitniveau kan således ikke udelukkende identificeres vha. regnskabstal,

som fx omsætning eller resultat efter skat, da disse kan påvirkes af ovenstående forhold, alt

efter virksomhedens regnskabspraksis.

Det er derfor nødvendigt at identificere et mere validt udtryk for profit, da dette skal minimere

fluktuationer forårsaget af forskelligartet regnskabspraksis, samtidig med at blive påvirket af

virksomhedens udbyttemaksimerende og samfundsansvarlige handlinger. 16 Greens Online, Top1000.dk og Euroinvestor.dk 17 Jf. PriceWaterhouseCoopers: http://www.pwc.com/dk/da/publikationer/driftsoekonomisk-mervaerdi.jhtml



3.2.2.1 HUMAN ECONOMIC VALUE ADDED (HEVA)

Ét sådan validt udtryk for profit er Economic Value Added (EVA), som er et udtryk for den

driftsøkonomiske merværdi efter renter, skat, drifts- og kapitalomkostninger.

EVA antages at være et hensigtsmæssigt og sammenligneligt udtryk for profit, da det dels

minimere førnævnte fluktuationer forårsaget af forskelligartede regnskabspraksis (Stewart

1991), og dels påvirkes af alle interessenters opfattelse af virksomhedens handlinger - fx:

• Hvis virksomheden investerer i projekter med højere afkast end investorernes afkastkrav,

vil EVA stige – en udbyttemaksimerende handling forøger profit/EVA

• Hvis virksomheden forøger sin omsætning forårsaget af, at kunderne har tillid til

virksomhedens brand, vil EVA stige – en samfundsansvarlig handling forøger profit/EVA

Udregningen af EVA er imidlertid en smule kompliceret, da dette dels kræver informationer

fra årsregnskabet, samt markeds- og kursdata for brancherne. Den økonomiske formel, der

anvendes til at bestemme HEVA kan, jf. Koller, Goedhart & Wessels (2005), formuleres som

følger:

Hvor, NOPAT = Net Operating Profit After Tax = resultat af ordinær drift efter skat K = Investeret Kapital = egenkapital + netto rentebærende gæld WACC = Weighted Average Cost of Capital = det gennemsnitlige vægtede afkastkrav Vi vil nedenstående kort gennemgå, hvorledes de enkelte værdier beregnes, hvor evt.

finansielle data, der anvendes til beregningen, fremgår af bilag 2. Vi finder det ikke

hensigtsmæssigt at illustrere samtlige mellemregninger, da vi vurderer, dette vil blive meget

omfangsrigt og således flytte fokusset med denne afhandling.

3.2.2.1.1 NET OPERATING PROFIT AFTER TAX (NOPAT)

NOPAT, som er resultatet af den ordinære drift efter skat, kan beregnes på baggrund af to

nøgletal fra årsregnskabet og bestemmes vha. nedenstående formel:

Hvor, EBIT = Earnings Before Interest and Tax = Indtjening før renter og skat T = Tax = Skat

Både EBIT og T fremgår af årsregnskabernes resultatopgørelse, hvorfor beregningen af

NOPAT kan ske på baggrund af disse.



Det er vigtigt at præcisere, at NOPAT er forskellig fra virksomhedernes resultat efter skat, da

NOPAT ikke indeholder resultatet af virksomhedens finansielle dispositioner – der bliver

taget højde for dette i beregningen af den investerede kapital (K) og WACC.

Vi vil desuden gøre læseren opmærksom på, at der i NOPAT kan indgå regnskabsmæssige

dispositioner, som ikke direkte har en reel driftsøkonomisk påvirkning18 – fx forsknings- og

udviklingsomkostninger, goodwillafskrivninger, ekstraordinære gevinster/tab, leje- og

leasingforpligtigelser m.fl. Dette kan påvirke den enkelte virksomheds NOPAT både positivt

og negativt, men antages at være i en meget lille grad, hvorfor yderligere sondring udelades.

3.2.2.1.2 INVESTERET KAPITAL (K)

Virksomhedens investerede kapital kan beregnes, enten som virksomhedens anlægsaktiver

plus arbejdskapital, eller som virksomhedens egenkapital plus nettorentebærende gæld –

resultatet bliver det samme, og alle nøgletal fremgår af virksomhedernes årsregnskaber.

Den investerede kapital kan også blive påvirket af regnskabsmæssige dispositioner uden reel

driftsøkonomisk påvirkning, men vil ikke blive sondret yderligere i jf. ovenstående forklaring.

3.2.2.1.3 WEIGHTED AVEREAGE COST OF CAPITAL (WACC)

WACC, som er det vægtede gennemsnitlige afkastkrav, er et udtryk for både egenkapitalens

(investors) og fremmedkapitalens (kreditors) afkastkrav – altså, hvad disse interessenter

forventer at få i afkast ved at levere kapital. WACC kan formuleres som følger:

Hvor, D = Debt = Markedsværdi af rentebærende gæld E = Equity = Markedsværdi af egenkapitalen Tm = Marginal Tax rate = Selskabsskattesatsen Kd = Cost of Debt = Fremmedkapitalsomkostninger Ke = Cost of Equity = Ejernes afkastkrav

18 Jf. PriceWaterhouseCoopers: http://www.pwc.com/dk/da/publikationer/driftsoekonomisk-mervaerdi.jhtml



De enkelte værdier fastsættes på følgende måde:

Tabel 3-1: Udregning af WACC

Værdi Metode Markedsværdien af rentebærende gæld

(D)

Afviger ikke synderligt fra regnskabsværdien (Koller, Goedhart & Wessels 2005), hvorfor årsregnskabets nøgletal anvendes til at bestemme denne værdi.

Markedsværdien af egenkapitalen (E)

Bestemmes ved at multiplicere antallet af aktier med aktiekursen, hvor lukkekursen19 for årsregnskabets dato anvendes – fx 30-12-2009.

Selskabsskatten (Tm) Fradrages gældens renteudgifter, hvor skattesatsen fastsættes til 25 %20

Ejernes afkastkrav (Ke)

Fastsættes på baggrund af Capital Asset Pricing Modellen (CAPM), hvilken kan formuleres som følger:

rf = risikofire rente: fastsættes til renten på en 10-årig statsobligation, jf. Pedersen & Plenborg (2005)

β = den systematiske risiko (i pct.) = rb= branchens aktieindeks – jf. bilag 2(DST) rp = aktieindeks for alle danske børsnoterede aktier (OMXC)

E(rm) = forventede afkast på markedsporteføljen: fastsættes til 4 %21

Fremmedkapital-omkostningerne (Kd)

Fastsættes på baggrund af nedenstående formel

rf = risikofrie rente (10-årig statsobligation) rs = risikotillæg: fastsættes på baggrund af branchens kreditrating22, kombineret med Pedersen & Plenborgs (2005) risikotillægssatser.

Ved at identificere virksomhedernes resultat af ordinær drift efter skat (NOPAT), fratrukket

virksomhedernes kapitalomkostninger (K·WACC), kan der for hver enkelt virksomhed

beregnes et validt profitniveau (EVA), som er renset for systematiske (branchespecifikke)

udsving og evt. forskelligartede regnskabspraksis i virksomhedernes årsregnskaber. Der kan

dog være stor variation i antallet af medarbejdere, hvilken kan mindske validiteten af EVA –

store virksomheder vil have en meget større EVA end små.

I Fitz-Enz (2009) beskrives en metode, som netop kan imødekomme evt. variation forårsaget

af virksomhedens størrelse, hvor EVA divideres med antallet af medarbejdere opgjort som

fuldtidsansatte (Full Time Equivalent). Denne korrektion understøtter også afhandlingens

fokus på de menneskelige ressourcer, ved at identificere et udtryk for den enkelte

19 Hvis aktien ikke handles effektivt, anvendes en beregnet aktiekurs – jf. www.borsen.dk 20 Jf. Selskabsskattelove - http://www.skm.dk/tal_statistik/satser_og_beloeb/368.html 21 Fastsættes på baggrund af PriceWaterhouseCoopers spørgeskemaundersøgelse - http://www.pwc.com/da_DK/dk/vaerdiansaettelse/assets/PwC_Prisfastsaettelsen_paa_aktiemarkedet.pdf 22 Jf. Nationalbanken – Rapport om finansiel stabilitet – se evt. bilag 2



medarbejders bidrag til virksomhedens profitniveau. Da FTE (antal fuldtidsansatte) skal

fremgå af et årsregnskab, er denne korrektion af EVA desuden relativ enkel at foretage.

HEVA er således et validt udtryk for den enkelte fuldtidsansattes bidrag til virksomhedens

profitniveau, hvorfor vi kan identificere evt. sammenhæng mellem anvendelsesgraden af HR-

fleksibilitetstiltag og HEVA, men givet at omkostninger er et medierende forhold, jf. vores

teoretiske model, finder vi det desuden interessant at identificere virksomhedernes

personaleomkostningsniveau.

3.2.2.1.4 PERSONALEOMKOSTNINGER PR. ANSAT (POMK/FTE)

Personaleomkostninger (POMK) antages at have en direkte effekt på virksomheders profit –

fx drevet af personaleomsætning og fravær – og vi vurderer, at POMK er en indikator for

virksomhedens evne til at administrere sine menneskelige ressourcer, på en effektiv om

lønsom måde.

Vi vælger derfor, at identificere en værdi for virksomhedernes personaleomkostningsniveau,

hvor personaleomkostninger entydigt fremgår af årsregnskabets resultatopgørelse eller noter.

For at gøre POMK sammenlignelig divideres dette med FTE, ligesom vi gør med (H)EVA.

Personaleomkostninger er desuden et af de regnskabstal, en HR-afdeling typisk bliver stillet

til ansvar for, hvilket blot understøtter vores ønske om at identificere evt. sammenhænge

mellem anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og POMK.

Læseren skal dog være opmærksom på, at en positiv sammenhæng mellem HR-

fleksibilitetstiltag og POMK/FTE, alt andet lige, vil påvirke profit negativt, da forøgede

personaleomkostninger medfører en større driftsudgift for virksomheden.

Vi kan således på baggrund af årsregnskaber, markeds- og aktiekursdata, bestemme et

sammenligneligt udtryk for virksomhedernes profit (HEVA), samt et sammenligneligt udtryk

for virksomhedernes personaleomkostninger (POMK/FTE). Ved at kombinere disse værdier

med anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag er det muligt at identificere evt. empirisk

sammenhæng.

3.2.3 STATISTISK REGRESSIONSANALYSE For at besvare vores problemformulering, og identificere evt. empirisk sammenhæng mellem

HR-fleksibilitet og HEVA (samt POMK/FTE), finder vi det hensigtsmæssigt at foretage en



regressionsanalyse (Vejrup 2008), da denne netop søger at identificere sammenhængen

mellem en uafhængig variabel (HR-fleksibilitetstiltag) og en afhængig (profit).

3.2.3.1 REGRESSIONSLINJEN

Regressionsanalysen bygger på den antagelse, at der kan identificeres (og illustreres) en

lineær sammenhæng mellem to (eller flere) variabler – man kan altså plotte samtlige

observationer ind i et diagram, og tegne en regressionslinje (tendenslinje):

Figur 3-1: Eksempel på regressionslinje

Ovenstående figur er et eksempel på en lineær regressionslinje, hvor den generelle formel for

denne lineære regressionslinje er:

Hvor, yi = Afhængig variabel (fx HEVA) xi = Uafhængig variabel (HR-fleksibilitetstiltag) ν = Regressionslinjens skæring β = Hældningen på regressionslinjen εi = Restleddet, som er et normalfordelt udtryk for statistisk usikkerhed. For at bestemme hhv. skæringen (α) og hældningen (β), anvendes ”mindste kvadraters

metode”, som kan formuleres som følger:

Og

Hvor,

= Gennemsnittet af de afhængig variable (Fx HEVA) = Gennemsnittet af de uafhængig variable (HR-fleksibilitetstiltag)

Ved at identificere en regressionslinje, identificeres tre statistiske værdier (ν, β og ε), hvor vi

vurderer at beta-værdien (β) er særligt interessant i forbindelse med identifikation af evt.

empirisk sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit. Dette skyldes, at beta-



værdien er et udtryk for den gennemsnitlige stigning i y (HEVA), når x (anvendelsesgraden af

HR-fleksibilitetstiltag) stiger med én værdi.

3.2.3.2 KORRELATIONS- OG DETERMINATIONSKOEFFICIENTEN

Nøjagtigheden (styrken) af regressionslinjen afhænger af de uafhængige variablers evne til at

forklare udviklingen af de afhængige. For at bestemme en værdi for styrken af

sammenhængen – også kaldet korrelationen – kan der udregnes en korrelationskoefficient.

Korrelationskoefficienten er et udtryk for, hvorvidt niveauet af en uafhængig variabel (x),

påvirker niveauet af en afhængig variabel (y) – fx om andelen af hjemmearbejdspladser

påvirker profitniveauet (HEVA). Korrelationskoefficienten kan bestemmes vha. forskellige

metoder, men givet at vi kan identificere en række kardinal og ordinal tal for

anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag, vurderer vi, at ”Pearsons lineære

produktmoments korrelationskoefficient” (r) er en hensigtsmæssig værdi.

”Pearsons rho” (korrelationskoefficient) kan netop udregnes for ordinal tal som er værdier,

der kan rangeres implicit i forhold til hinanden23 og kardinal tal, som eksplicit kan rangeres i

forhold til hinanden24, hvor korrelationskoefficienten (r) kan formuleres som følger:

Korrelationskoefficienten er således et udtryk for hvor stor sammenhæng, der er mellem

observationerne, hvor værdien varierer mellem (+/-) 100%, som indikerer en perfekt

korrelation, og 0% som indikerer en total manglende korrelation – en perfekt og en svag

korrelation er illustreret nedenunder:

Figur 3-2: Eksempel på korrelation

23 Fx er ’I stort omfang’ er større en ’I mindre omfang’, men kan ikke bestemme med hvor meget. 24 Fx er ’31-40%’ ti procent højere en ’21-30%’



Fordelen ved at udregne korrelationskoefficienten er, at denne indikerer styrken af

sammenhængen mellem observationerne, hvorfor disse kan klassificeres fra ”ingen

korrelation” (0%) til ”perfekt korrelation” (+/- 100%).

Det kan dog være vanskelligt at anvende korrelationskoefficienten analytisk, da denne ikke er

et egentligt udtryk for den uafhængige variabels forklaringsevne af variationen i den

afhængige variabel. Ved at opløfte korrelationskoefficienten i anden kan vi dog identificere

determinationskoefficienten (R2), som måler, hvor stor en andel af variationen i den

afhængige variabel (y), der forklares af den uafhængige variabel (x).

Hvis sammenhængen mellem et HR-fleksibilitetstiltag og HEVA således opnår en

korrelationskoefficient på fx 30%, kan sammenhængen beskrives som meget stærk (Vejrup

2008), og HR-fleksibilitetstiltaget forklarer 9% (30%2) af variationen i HEVA.

Ved at bestemme korrelationskoefficienten kan vi således bestemme, hvilken grad af empirisk

sammenhæng, der er mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit, men korrelationskoefficienten

kan være udtryk for indirekte og/eller tilfældig korrelation, hvilket, alt andet lige, mindsker

validiteten af udtrykket.

3.2.3.3 SIGNIFIKANSSANDSYNLIGHEDEN

For at identificere om korrelationskoefficienten er et udtryk for en tilfældig korrelation, kan

signifikanssandsynligheden (α) udregnes, da denne netop er et udtryk for, at korrelationen

mellem to (eller flere) variable er tilfældig eller ej.

Hvis signifikanssandsynligheden overstiger 5% (signifikansniveauet) er dette et udtryk for, at

der er over 5% risiko for at den observerede korrelation er tilfældig – dette benævnes, at

korrelationen ikke er signifikant. Dét, at en korrelation ikke er signifikant, er ikke

ensbetydende med, at der ikke er en korrelation – der er bare relativ stor risiko for at denne

korrelation er tilfældig.

Bag ved signifikanssandsynligheden ligger en længere statistisk udregning – herunder

mellemregninger for teststørrelser, kritiske værdier, standardiserede residualer m.fl. Om end

disse udregninger kan være interessante, er fokusset for denne afhandling væsentligt

anderledes, hvorfor disse undlades – det bør dog nævnes, at signifikanssandsynligheden kan

identificeres ved at anvende Excel-funktionerne LINREGR(), SAK() og TFORDELING().



Figur 3-3: Eksempel på signifikanssandsynligheder

I Figur 3-3 ovenover er illustreret to korrelationer, en med en signifikanssandsynlighed på

0,00% (blå) og en med 84,79% (rød), hvor den sidste korrelation kan betragtes som ikke

signifikant og bør statistisk forkastes.

3.3 OPSAMLING METODE

For at besvare vores problemformulering gennemfører vi således i denne afhandling en række

aktiviteter (vores metode), som kort er beskrevet nedenfor:

• Vi har, vha. forskellige videnskabelige kilder, gennemført en definition af

fleksibilitetsbegrebet, samt en typologisering af HR-fleksibilitetsgrenen.

• Vi har, vha. en række teorier og modeller, identificeret seks medierende forhold, som

antages at påvirke HR-fleksibilitetstiltags effekt på virksomhedernes profitniveau.

• Vi har operationaliseret ovenstående typologisering i en spørgeskemaundersøgelse, med

204 potentielle respondenter.

• Vi har konverteret spørgeskemaundersøgelsens besvarelser, til en række værdier for

anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag

• Vi har, vha. virksomhedernes årsregnskaber samt markeds- og kursdata, identificeret et

validt udtryk for virksomhedernes profitniveau (HEVA).

• Vi vil, vha. en statistisk regressionsanalyse, identificere en række værdier for den

empiriske sammenhæng mellem anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og

virksomhedernes profitniveau.

• Vi vil reflektere over disse værdier og identificere evt. dominerende medierende

forhold, der påvirker HR-fleksibilitetstiltagets effekt på proft.

• Vi vil diskutere vores resultater og metodevalg og identificere evt. aktiviteter, der kunne

være udført anderledes.

• Vi vil, på baggrund af ovenstående, foretage konklusioner, og derigennem besvare vores

problemformulering.



Overordnet er vores metode illustreret i Figur 3-4 nedenunder, hvor sammenhængen mellem

vores aktiviteter fremgår:

Vi har dog foretaget en række afgrænsninger samt anvendt en række forskelligartede kilder,

hvorfor vi i de næste to afsnit kort vil kommenterer på disse.

Problemformulering: • Hvordan kan fleksibilitet defineres i en virksomhedsteoretisk kontekst, herunder specifikt


• Hvad er den teoretiske sammenhæng mellem de HR specifikke fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit?

• I hvilken grad kan der identificeres en empirisk sammenhæng mellem HR specifikke fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit, blandt danske virksomheder?

Definition og typologisering af HR-fleksibilitet

Identifikation af værdier for virksomhedens profitniveau, vha.

årsregnskab, markeds-/kursdata

Operationalisering af typologiseringer i en

spørgeskemaundersøgelse

Identifikation af værdier for virksomhedens anvendelsesgrad af


Værdier (β, r, R2, α) for evt. empirisk sammenhæng vha. statistisk regressionsanalyse

Refleksion vedr. evt. dominerende medierende forhold, på baggrund af disse værdier

Konklusion og besvarelse af vores problemformulering

Teo

riaf

snit

M

etod

eafs

nit

Ana

lyse

Diskussion af vores resultater og den metode vi har anvendt i denne afhandling

Identifikation af seks medierende forhold

Indl

edni

ng

Dis

kuss

ion

Kon

klus

ion

Figur 3-4: Afhandlingens overordnede metode



3.4 AFGRÆNSNING

Dette er en afhandling fra linjen cand.merc.HRM, med fokus på HR-fleksibilitetstiltags, og

anvendelsesgraden af disses effekt på virksomhedernes profitniveau, om end der anvendes en

række finansielle og statistiske teorier.

Vi har dog valgt ikke at gå i dybden med vores finansielle beregninger (fx WACC, Ke, v, β, εi

mv.), da vi vurderer, at dette uhensigtsmæssigt vil flytte fokusset fra HRM. Da vi begge har

en erhvervsøkonomisk bachelorgrad (HA-almen), finder vi det naturligt at anvende sådanne

finansielle tal, men fokus vil (og skal) ligge på de menneskelige ressourcer (HR). Hvis

læseren ønsker at få indsigt i, hvorledes vi beregner vores finansielle værdier, henvises til

bilag 2, hvor vi har samlet de data, vi anvender til at identificere vores profitmål.

Vi afgrænser os endvidere metodisk fra at indsamle kvalitative data, om end sådanne data

kunne give et værdifuldt indblik i de medierende forhold. Ved udelukkende at anvende

kvantitative data, springer vi fra ”A” (HR-fleksibilitetstiltag) til ”Z” (profitniveau), og

indsamler kun i mindre grad empiri om de medierende forhold der ligger imellem. Denne

kvalitative dimension kan være yderst interessant, hvorfor vi, efter vores analyse, bl.a. kort vil

diskutere, hvorledes dette kan have indvirkning på validiteten af vores resultater.

Inden for begrebet fleksibilitet findes der et utal af artikler og teorier, samt flere forskellige

teoretiske perspektiver. Vi har indledende i vores teori-afsnit afgrænset os fra disse, da vores

fokus er på virksomhedens ressourcer og virksomhedens profitniveau. I vores diskussion vil

vi dog kort beskrive en række forskellige ”indgangsvinkler” til begrebet fleksibilitet, og

hvorledes vores valg af ressource- og profitorientering potentielt har påvirket vores resultater.

Der er desuden løbende foretaget metodiske og teoretiske afgrænsninger, som ikke eksplicit

vil blive listet her, da vi vurderer, at dette vil være en uhensigtsmæssig gentagelse af

afhandlingens forudsætninger. Enkelte af disse forudsætninger vil igen blive behandlet i vores

diskussion, da disse, alt andet lige, har påvirket vores resultater.



3.5 KILDEKRITIK

I forbindelse med udfærdigelsen af denne afhandling, har vi (selvfølgeligt) anvendt en række

kilder, hvor vi finder det hensigtsmæssigt at (kort) forholde os kritisk overfor disse.

En kilde er, jf. Ankersborg (2007), ethvert objekt, der indeholder en mængde oplysninger eller

informationer, som gennem fortolkning kan blive til viden – det funktionelle kildebegreb. Når

man således vil vurdere troværdigheden af en kilde (kildens værdi), vedrører dette ikke

kildens egentlige resultater, men om disse resultater ikke indeholder uhensigtsmæssige

forhold (fx usandfærdige resultater o. lign.)

Vi vælger at gruppere vores anvendte kilder i tre kategorier og behandle kildernes slægtskab,

ophavsperson/-situation, samt kildernes værdi, under hver kategori.

3.5.1 VIDENSKABELIGE ARTIKLER Vores anvendte videnskabelige artiklers slægtskab, som ligger til grund for definitionen og

typologiseringen af HR-fleksibilitet, er en blanding af primære og sekundære kilder.

• En primær kilde foretager egenhændige analyser og konklusioner og bygger således

ikke på andre kilder – fx Atkinson (1985).

• En sekundær kilde foretager analyse og konklusioner på baggrund af andre kilders

resultater – fx Navrbjerg (1999).

Vi har, så vidt muligt, anvendt primære kilder, og hvis vi anvender sekundære, har vi forsøgt

at gennemløse kildens underliggende kilder, for derigennem at vurdere troværdigheden ved

kildens resultater. Vi antager således ikke, at de videnskabelige kilders slægtskab giver

anledning til manglende troværdighed.

Vores anvendte videnskabelige artiklers ophavsperson/-situation er illustreret i nedenstående

tabel, og giver ligeledes ikke anledning til mindsket værdi:

Tabel 3-2: Ophavsperson/-situation for anvendte videnskabelige artikler

Kontekst Alle artikler er udfærdiget i hhv. Europa, USA eller Indien, hvorfor der kan være kulturelle

og samfundsmæssige forskelle. Vi har løbende forsøgt at forholde os til disse forskelle, og

hvis disse har påvirket kildens resultat, indgår dette i vores resultater.

Ophavsperson Forfatterne til vores videnskabelige artikler er alle personer, der har indsigt i det emne,

artiklen behandler, hvorfor ophavspersonerne ikke giver anledning til en formindsket

værdi af kilden.



Målgruppe Alle videnskabelige artikler er henvendt mod forskermiljøet og/eller erhvervslivet, hvorfor

samtlige resultater ikke bør være usandfærdige, da disse kan kontrolleres af andre.

Derudover skal alle artikler igennem en validerings proces for at kunne blive optaget i en

videnskabelig database. Disse såkaldte ”gatekeepers”, medfører en yderligere

troværdighed, da evt. usandfærdige artikler formodes at blive identificeret allerede inden

publiceringen.

Datering Der er et stort spænd i tidspunktet for publiceringen, hvilket, alt andet lige, påvirker

resultaterne. Vi har derfor i vid udstrækning anvendt den seneste litteratur, der behandler

emnet, om end vi stadig har forholdt os til tidligere litteratur – jf. artiklernes slægtskab.

Kildetype Alle kilder er skriftlige videnskabelige artikler, eller bøger, og giver ikke anledning til

mindsket værdi.

Vi vurderer, med afsæt i ovenstående, at vores anvendte videnskabelige artikler har en

tilfredsstillende kildeværdi, da evt. resultater bør være sandfærdige og troværdige. Ved evt.

forhold, der måtte påvirke artiklens resultater (fx kulturel forskel), har vi taget forbehold for

dette – enten implicit (i afhandlingen) eller eksplicit (i vores bagvedliggende behandling).

3.5.2 ÅRSREGNSKABER Alle anvendte årsregnskaber er primære kilder og giver ikke anledning til evt. nedsat

kildeværdi. Årsregnskabernes ophavssituation kan sammenfattes i nedenstående tabel:

Tabel 3-3: Ophavssituation for anvendte årsregnskaber

Kontekst Alle årsregnskaber er danske og har således samme kulturelle og samfundsmæssige

forudsætninger, hvorfor dette ikke bør påvirke kildeværdien.

Ophavsperson Årsregnskaberne udfærdiges af virksomhedernes regnskabsafdeling, og på trods af disse

kan have incitament til at give usandfærdige oplysninger, vil disse blive valideret af en

statsautoriseret tredjepart – hvorfor resultaterne bør være sandfærdige.

Der kan dog forefindes uhensigtsmæssigheder forårsaget af forskellig regnskabspraksis,

virksomhedernes størrelse, systematisk høj performance mv., hvorfor vi, jf. afsnit 3.2.2,

beregner en værdi der tager forbehold for disse – Human Economic Value Added (HEVA)

Målgruppe Da årsregnskaberne primært er henvendt til virksomhedernes bestyrelser og ejere

(aktionærer/investorer), antager vi, at disse gennemgår en yderligere validering, hvor evt.

usandfærdige oplysninger vil blive identificeret.

Datering Vi anvender udelukkende virksomhedernes seneste årsregnskab (typisk 2009), hvorfor

dateringen ikke giver anledning til nedsat kildeværdi.

Kildetype Alle årsregnskaber er skriftlige (*.pdf) og offentlige og giver ikke anledning til nedsat

kildeværdi



Vi vurderer, med afsæt i ovenstående, at vores anvendte årsregnskaber har en tilfredsstillende

kildeværdi, da samtlige oplysninger antages at være troværdige og sandfærdige.

3.5.3 STATISTISKE DATABASER Alle anvendte statiske databaser25 er primære kilder, da alle resultater egenhændigt er

indsamlet og præsenteret, hvorfor databasernes slægtskab ikke giver anledning til evt. nedsat

kildeværdi.

Vores anvendte statistisk databasers ophavssituation er sammenfattet i nedenstående tabel:

Tabel 3-4: Anvendte statistiske databasers ophavssituation

Kontekst Vores anvendte statistiske databaser er danske, eller indsamler dansk empiri, hvorfor disse

bør have samme kulturelle og samfundsmæssige forudsætninger, hvorfor kildeværdien

ikke bør påvirkes.

Ophavsperson De statistikker vi anvender, er indsamlet fra danske kilder – enten danske respondenter i en

spørgeskemaundersøgelse eller danske markedsdata.

Da der kan foreligge uhensigtsmæssigheder i forbindelse med dataindsamlingen, har vi

nøje gennemgået forudsætningerne (varedeklarationen) for denne indsamling, og på trods

af potentielle metodiske udfordringer (som ved enhver anden undersøgelse), vurderer vi, at

samtlige statistikker er troværdige.

Målgruppe Da al statistik enten er offentligt tilgængeligt eller kan erhverves, vil troværdigheden af

statistikkerne fortløbende blive kontrolleret af statistikkens brugere, hvilket, alt andet lige,

forøger kildeværdien.

Datering Alle anvendte statistikker er fra hhv. 2008-2010, og bør således ikke mindske

kildeværdien.

Kildetype Alle statistikker er elektroniske, hvorfor disse kan blive behandlet i Excel o. lign.

Vi vurder, med afsæt i ovenstående, at vores anvendte statistikker har en tilfredsstillende

kildeværdi, da samtlige oplysninger antages at være troværdige og sandfærdige.

Samtlige af vores kildekategorier har således en tilfredsstillende kildeværdi, men kommer

overordnet fra vidt forskellig kontekst. Når vi således tillader os at kombinere disse i

afhandlingens undersøgelsesdesign, skyldes dette, at vi anvender de forskellige kilder i den

kontekst, de hører til – fx videnskabelige artikler til typologiseringen, årsregnskaber til

profitmål, statistiske databaser til kurstendenser mv. Vi respekterer således vores kilders

ophavssituation og anvender ikke disse i en anden kontekst, end den de selv befinder sig i.

25 Danmarks Statistik, CRANET-E undersøgelsen og Greens Online



4 ANALYSE Vi vil, som nævnt, i dette kapitel forsøge at bestemme i hvilken grad, der findes en empirisk

sammenhæng mellem anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedens profit,

herunder specifikt de fire delelementers korrelation mod HEVA, samt forsøge at beskrive

hvilke medierende forhold, der driver disse korrelationer.

For at bestemme graden af empirisk sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit,

kan vi vha. en statistisk regressionsanalyse, fastsætte hhv. korrelationskoefficienterne, beta-

værdierne, samt signifikanssandsynlighederne for vores identificerede variable og dermed

identificere en række værdier, der beskriver sammenhængen mellem disse variable – ved evt.

manglende sammenhæng vil vi desuden inddrage de demografiske variable, for at identificere

om disse evt. har nogen effekt på korrelationskoefficienten.

Med afsæt i vores resultater vil vi, vha. vores teoretiske model, efterfølgende forsøge at

beskrive, hvilke medierende forhold, vi antager, påvirker de enkelte variablers sammenhæng

med profit i størst omfang, og således er mest dominerende.

Vi vil desuden fortløbende foretage en opsummering for hver behandlet variabel,

indeholdende de fundne resultater, samt de medierende forhold, vi antager, er mest

dominerende.

Vi har valgt, at strukturere dette kapitel, med en indledende gennemgang af vores

respondenters demografiske data, da vi vurderer, at dette giver læseren nødvendig indsigt i

respondenternes situation. Efterfølgende har vi valgt at gruppere vores variable i fire

kategorier, hvor vi i hver kategori præsenterer resultaterne af vores regressionsanalyse, for

efterfølgende at reflektere over evt. medierende forhold. De fire kategorier fastsættes

egenrådigt på baggrund af de enkelte variablers korrelationskoefficient mod HEVA:

• Meget stærk sammenhæng (Korrelationskoefficient: >25%)

• Jævn til Stærk sammenhæng (Korrelationskoefficient: 15-25%)

• Meget svag til Svag sammenhæng (Korrelationskoefficient: 5-14,9%)

• Ingen sammenhæng (0-4,9%)

Afsluttende vil vi i afsnit 4.7 samle vores løbende resultater og konklusioner, i en

delkonklusion.



4.1 DEMOGRAFI

Indledende vil vi oplyse læseren, at vi opnår 66 besvarelser af vores spørgeskema, som giver

os en svarprocent på 32,35%. Denne svarprocent, vurderer vi, er tilpas høj til, at der kan

gennemføres en statistisk regressionsanalyse, om end en højere svarprocent selvfølgelig er

ønskværdig. Der er dog enkelte af disse besvarelser, som ikke kan anvendes, da disse ikke er

komplet udfyldte – fx mangler to respondenter at besvare sidste halvdel af spørgeskemaet. Vi

vælger at forkaste disse besvarelser, da vi ønsker komplette besvarelser i vores analyse.

Som det første i vores spørgeskema adspørger vi respondenten om en række demografiske

oplysninger, hvilke vi, som nævnt, anvender til at identificere vores respondenters afsæt. Vi

vælger at præsentere disse i analysen af to årsager; for det første vurderer vi, at det er givtigt

for læseren, at have kendskab til vores respondenters situation og for det andet, vil vi anvende

disse data til at foretage en uddybende analyse af enkelte variable med manglende korrelation

mod virksomhedens profit.

Af disse demografiske karakteristika kan bl.a. nævnes, at knap halvdelen af vores

respondenter er HR-direktører eller HR-chefer, mens ca. 30% er HR-konsulenter og de sidste

ca. 20% har en anden stillingsbetegnelse – hvilket illustreres i Figur 4-1.

Figur 4-1: Stillingsbetegnelser

Vælger respondenten at svare ”Anden”, skal vedkommende oplyse, hvad denne

stillingsbetegnelse er i ”fri tekst”, hvor disse besvarelser primært indeholder følgende

stillingsbetegnelser: Administrerende direktør, Økonomidirektør, Administrationschef,

Personalechef/-konsulent, HR-koordinator og afdelingschef. Alle stillingsbetegnelser

indikerer en indsigt i personaleledelse og/eller HR området, hvorfor vi vurderer, at validiteten,

ved disse respondenters besvarelser, er bevaret.



Vi beder desuden vores respondenter om at tilkendegive, hvilken branche deres virksomhed

hører til, hvoraf over halvdelen af vores respondenter tilhører følgende tre brancher: Industri,

Råstofudvinding og forsyningsvirksomhed (28,30%), Finansiering og Forskning (24,53%) og

Handel og Transport mv. (16,98%).

Tabel 4-1:Branchefordeling

Branche Pct. Branche Pct.

Bygge og anlæg 7,55% Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed

28,30%

Ejendomshandel og udlejning 1,89% Information og kommunikation 9,43%

Erhvervsservice 1,89% Kultur, fritid og anden service 3,77%

Finansiering og forsikring 24,53% Landbrug, skovbrug og fiskeri 1,89%

Handel og transport mv. 16,98% Undervisning og sundhed 3,77%

Den store koncentration af respondenter indenfor disse tre brancher gør vores analyse en

smule følsom overfor evt. systematisk risiko forbundet med disse, da regnskabstallene kan

bære præg af evt. unikke forhold – fx kan det formodes, at Finansieringssektoren kan være

særligt hårdt ramt af finanskrisen. Koncentrationen af respondenter indenfor disse tre

brancher stemmer dog overens med branchefordelingen af OMXC-indekset26, hvorfor denne

følsomhed ikke blot gør sig gældende for undersøgelsen, men også for alle børsnoterede

danske virksomheder.

Afsluttende spørger vi vores respondenter om virksomhedens størrelse, hvor vi validerer

besvarelsen med de indsamlede årsregnskaber. Som det fremgår af Figur 4-2 nedenfor, er der

stor varians i antallet af medarbejder, og det kan oplyses, at medianen er 355 medarbejdere.

Denne adspredelse ser vi som en styrke, da vi således har fået besvarelser fra et bredt udsnit af

danske virksomheder – fra små virksomheder, til store koncerner.

Figur 4-2: Størrelse på virksomhederne

Med indsigt i respondenternes afsæt vil vi nu iværksætte den egentlige analyse, hvor vi vil

starte med at præsentere resultaterne af vores regressionsanalyse for variabler med en meget

stærk sammenhæng mod HEVA, og efterfølgende reflektere over disse resultater.

26 www.nasdaqomxnordic.com



4.2 HR-FLEKSIBILITETSTILTAG MED EN MEGET STÆRK EMPIRISK SAMMENHÆNG

Ved gennemførelse af vores statistiske regressionsanalyse identificerer vi to variable, der har

en meget stærk og signifikant sammenhæng med HEVA – jobrotation og vidensdeling.

Årsagen til at disse variablers sammenhæng med HEVA betegnes som meget stærk og

signifikant skyldes, at disse hhv. har en korrelationskoefficient over 25%, samt en

signifikanssandsynlighed under vores signifikansniveau (5%).

Resultaterne er sammenfattet i nedenstående tabel:

Tabel 4-2: Meget stærke korrelationer

Korrelationskoefficient Beta (β) Signifikanssandsynlighed HEVA POMK/FTE HEVA POMK/FTE HEVA POMK/FTE

Jobrotation 27,4% -29,2% 826,6 -112,2 4,7% 3,4%

Vidensdeling 28,3% -12,9% 667,1 -38,8 4,0% 35,8%

Af Tabel 4-2 ovenfor fremgår det desuden, at den meget stærke korrelation er positiv, da

begge beta-værdier er positive, hvilket kan illustreres i nedenstående Figur 4-3, hvor de

enkelte observationer er plottet, samt en lineær regressionslinje er indtegnet:

Figur 4-3: Meget stærke korrelationer

De to former for HR-fleksibilitetstiltag vil blive gennemgået enkeltvis nedenstående, hvor vi

vil kommentere på resultaterne, samt, vha. vores teoretiske model, forsøge at identificere evt.

medierende forhold, der driver denne korrelation.



4.2.1 JOBROTATION Jobrotation er, som nævnt, et funktionelt HR-fleksibilitetstiltag og vedrører således

arbejdsstyrkens evne til at varetage forskellige funktioner i virksomheden. Mere specifikt

vedrører anvendelsesgraden af jobrotation de formelle procedurer, der foreligger i

virksomheden, for rotation af medarbejdere i forskellige stillinger.

4.2.1.1 RESULTATER

Ved gennemførelse af vores statistiske regressionsanalyse, kan vi på baggrund af vores

korrelationskoefficient konkludere, at vores observationer i gennemsnit afviger fra

regressionslinjen med 72,6% (100-27,4%), og at linjen har en hældning på 826,6 t.kr. HEVA.

Dvs. at en forøgelse af jobrotations anvendelsesgrad (fx fra ”slet ikke” til ”i mindre omfang”),

vil medføre en gennemsnitlig stigning på 826,6 t.kr. HEVA, og at 7,50 % (27,4%2) af

variationen i HEVA, kan forklares med udviklingen i jobrotations anvendelsesgrad.

Yderligere kan det konkluderes, at jobrotation har en meget stærk negativ sammenhæng med

personaleomkostninger pr. fuldtidsansatte (POMK/FTE) (-29,2%), og en negativ beta-værdi

på -122,2 t.kr. POMK/FTE. En stigning i jobrotations anvendelsesgrad (med én enhed) vil

således i gennemsnit nedbringe POMK/FTE med -122,2 t.kr.

Jobrotations sammenhæng med HEVA og POMK/FTE er desuden en af de få korrelationer,

som er signifikante, hvilket vil sige, at der blot er 4,7% risiko for at den observerede

sammenhæng mellem jobrotation og HEVA er tilfældig – og 3,4% mod POMK/FTE.

4.2.1.2 MEDIERENDE FORHOLD

Givet ovenstående sammenhæng kan det konkluderes, at ”summen” af de medierende forhold

er positiv – evt. medierende forhold, der måtte medføre en nedsat arbejdsindsats, opvejes af

de medierende forhold, der medfører en forøget arbejdsindsats osv.

Med afsæt i motivationsteorien kan det antages, at et af de medierende forhold, som har stor

indvirkning på den positive sammenhæng mellem jobrotation og HEVA, er medarbejderens

motivationsniveau. Dette skyldes, at kompetence variation er et vigtigt job karakteristika (jf.

Hackman & Oldham 1976), hvilket medfører én af de kritiske psykologiske tilstande

(oplevelse af meningsfuldhed i jobbet) der skal være til stede, for at medarbejderen levere en

højere arbejdsindsats.



Gennem jobrotation vil medarbejderen således, alt andet lige, opnå større variation i de

kompetencer, der er behov for, da rotation til en anden stilling kræver nye kompetencer.

Denne variation vil medføre, at medarbejderen i det daglige vil opfatte sit arbejde som mere

meningsfuldt, hvorfor lysten og viljen til at arbejde stiger. Når medarbejderen således leverer

en højere arbejdsindsats, vil virksomhedens profit marginalt stige – og hvis det gør sig

gældende for hele arbejdsstyrken, og ikke blot én medarbejder, vil det aflejre sig i en

signifikant forøgelse af profitten, som det fremgår af vores resultater.

Grundet den signifikante sammenhæng mellem jobrotation og POMK/FTE kan det desuden

antages, at implementeringen af jobrotation vil gøre arbejdsstyrken i stand til at imødekomme

evt. omkostnings skabende forhold. Fx kan det tænkes, at jobrotation medfører en

formindsket udgift i forbindelse med sygdom, da bemandingen kan klares internt i

virksomheden – hvis der er implementeret jobrotation, kan den enkelte medarbejder fx

udlånes af én afdeling, hvis der er meget sygdom i en anden.

Af Tabel 4-3 nedenunder fremgår en opsummering af resultaterne fra vores

regressionsanalyse, samt hvilke medierende forhold vi antager, er mest dominerende – foran

de enkelte medierende forhold er indikeret, om dette har en positiv (+) eller negativ (-)

påvirkning på HR-fleksibilitetstiltagets effekt på profit.

Tabel 4-3: Jobrotation

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)

Dominerende medierende forhold

Jobrotation Meget stærk 826,6 Ja (+) Motivationsniveau (+) Personaleomkostningsniveau



4.2.2 VIDENSDELING Vidensdeling er, ligesom jobrotation, et funktionelt HR-fleksibilitetstiltag, og hvor evt. HR-

fleksibilitetstiltag tilsigter at forøge arbejdsstyrkens evne til at varetage forskellige funktioner.

Variablen beskriver således graden af formelle procedure for vidensdeling i virksomhederne –

fx ERFA-grupper og Mentor-ordninger.

4.2.2.1 RESULTATER

Med afsæt i vores regressionsanalyse, kan det konkluderes at vores observationer i

gennemsnit afviger fra regressionslinjen med 71,7% (100%-28,3%), og at denne linje har en

hældning på 667,1 t.kr. HEVA – en forøgelse i anvendelsesgraden af vidensdeling i

virksomhederne (med én enhed) medfører således en gennemsnitlig stigning på 667,1 t.kr.

HEVA. Determinationskoefficienten indikerer desuden at 8,01% (28,3%2) af variationen i

HEVA, kan forklares med udviklingen i vidensdeling.

Sammenhængen mellem vidensdeling og POMK/FTE er dog svag (-12,9%) og har en lav

beta-værdi på -38,8 t.kr. En stigning i anvendelsesgraden af vidensdeling (med én enhed), vil i

gennemsnit nedbringe POMK/FTE ned -38,8 t.kr.

Vidensdeling’s sammenhæng med HEVA er signifikant, hvorfor der blot er 4,0% risiko for at

den observerede korrelation er tilfældig. Omvendt overstiger signifikanssandsynligheden mod

POMK/FTE signifikansniveauet med 35,8%, hvorfor sammenhængen statistisk bør forkastes.

Vi vil gøre læseren opmærksom på, at dét at en sammenhæng statistisk forkastes, ikke er

ensbetydende med at sammenhængen ikke er til stede, men nærmere et udtryk for at der er en

signifikant risiko for at denne observerede sammenhæng er tilfældig.


Givet ovenstående sammenhæng kan det, som med jobrotation, konkluderes, at summen af de

medierende forhold er positiv. Det antages dog ikke at være de samme medierende forhold,

der er dominerede ved jobrotation.

Den svage korrelation mellem vidensdeling og POMK/FTE fordrer en antagelse om, at

vidensdeling ikke i samme omfang som jobrotation har en omkostningsminimerende effekt.



Årsagen til dette kan være flere, men kan fx skyldes at vidensdeling er forbundet med større

omkostninger, da den egentlige vidensdeling ofte foregår væk fra arbejdspladsen (fx ERFA-

grupper), hvorfor arbejde ikke kan udføres sideløbende, og der er behov for ekstra

bemanding. Det bør dog nævnes at den svage sammenhæng er negativ, hvorfor det kan

konkluderes, at implementeringen af vidensdeling ikke medfører forøgede

personaleomkostninger, besparelsen er blot ikke så stor som ved jobrotation.

Med afsæt i motivationsteorien kan vi, ligesom ved jobrotation, antage, at denne har en relativ

stor indvirkning på sammenhængen mellem vidensdeling og HEVA, hvor argumentationen er

den samme som ved jobrotation – vidensdeling medfører kompetence variation, som medfører

forøget arbejdsindsats.

Vi vurderer dog, at der er et yderligere medierende forhold, som har stor indvirkning på

sammenhængen mellem vidensdeling og HEVA – kompetencer og adfærd. Jf. Wright & Snell

(1998) vil vidensdeling, alt andet lige, understøtte arbejdsstyrkens evne til at tilegne sig de

kompetencer og adfærd, som kan medfører konsistens mellem virksomhedens strategi og

eksterne forhold – både nu (fit) og i fremtiden (fleksibilitet).

Når en virksomhed fx implementerer mentor-ordninger, vil menti tilegne sig de kompetencer

og adfærd, som mentoren vurderer er hensigtsmæssige for at kunne udføre en arbejdsopgave.

Hvis mentoren således udvælges på baggrund af vedkomnes kompetence og adfærdsprofil,

kan virksomheden sandsynliggøre, at menti tilegner sig samme profil – der gerne skulle

stemme overens med virksomhedens kort- og langsigtede strategi.

Disse dominerende medierende forhold, sammen med fundne resultater i regressionsanalysen,

kan opsummeres i nedenstående Tabel 4-4:

Tabel 4-4:Vidensdeling

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Vidensdeling Meget stærk 667,1 Ja (+) Kompetencer og adfærd (+) Motivationsniveau (+) Personaleomkostningsniveau

Jobrotation og vidensdeling er således de eneste to HR-fleksibilitetstiltag, som har en meget

stærk og signifikant sammenhæng med profit, og vi vil nu fortsætte med de HR-

fleksibilitetstiltag, der har en jævn til stærk korrelation med HEVA.



4.3 HR-FLEKSIBILITETSTILTAG MED EN JÆVN TIL STÆRK EMPIRISK SAMMENHÆNG

Ved gennemførelse af vores statistiske regressionsanalyse identificerer vi fire variable, der har

en jævn til stærk sammenhæng med HEVA – tværorganisatoriske opgaver, antal

uddannelsesdage, pay-for-performance og betalt overarbejde.

Årsagen til at disse variablers sammenhæng med HEVA betegnes som jævn til stærk skyldes,

at disse har en korrelationskoefficient i intervallet 15-25%. Resultaterne er sammenfattet i

nedenstående tabel:

Tabel 4-5: Jævne til stærke korrelationer

Korrelationskoefficient Beta (β) Signifikanssandsynlighed HEVA POMK/

FTE HEVA POMK/

FTE HEVA POMK/

FTE Tværorganisatoriske opgaver 15,7% -8,8% 372,2 -26,7 26,2% 53,0%

Pay-for-performance 16,1% -27,8% 445,0 -98,2 25,0% 4,4%

Betalt overarbejde 16,8% -17,1% 1.046,9 -136,4 23,0% 22,0%

Antal uddannelsesdage 20,3% -10,3% 119,5 -5,2 23,6% 55,1%

Af Tabel 4-5 ovenfor fremgår det desuden, at de jævne til stærke korrelation alle er positive,

og således har en positiv beta værdi, hvilket kan illustreres i nedenstående Figur 4-4, Figur

4-5 og Figur 4-6.

Heri er de enkelte observationer plottet, samt lineære regressionslinjer er indtegnet, hvor det

har været nødvendigt at illustrere disse sammenhænge i tre forskellige figurer, da de fire

variabler har forskellige værdiakser (hhv. omfang, procentsats og antal dage).

Figur 4-4: Jævne til stærke korrelationer



4.3.1 TVÆRORGANISATORISKE OPGAVER Tværorganisatoriske opgaver er et funktionelt HR-fleksibilitetstiltag og vedrører

arbejdsstyrkens evne til at varetage forskellige funktioner i virksomheden. Mere specifikt

vedrører anvendelsesgraden af tværorganisatoriske opgaver de formelle procedurer, der

foreligger i virksomheden for fx ”dual-skilling” og ”multi-skilling”.

4.3.1.1 RESULTATER

På baggrund af den beregnede korrelationskoefficient kan vi konkludere, at vores

observationer i gennemsnit afviger fra regressionslinjen med 84,3%, og at denne linje har en

hældning på 372,2 t.kr. HEVA. En forøgelse af tværorganisatoriske opgaver med én, vil

således medføre en gennemsnitlig stigning på 372,2 t.kr. HEVA.

Determinationskoefficienten indikerer, at 2,46% (15,7%2) af variansen i HEVA, kan forklares

med udviklingen i anvendelsesgraden af tværorganisatoriske opgaver.

Yderligere kan det konkluderes, at tværorganisatoriske opgaver har en meget svag negativ

sammenhæng med personaleomkostninger pr. fuldtidsansatte (POMK/FTE) (-8,8%), og en

stigning i tværorganisatoriske opgavers anvendelsesgrad i gennemsnit vil nedbringe

POMK/FTE med -26,7 t.kr.

Ingen af sammenhængene er signifikante, hvorfor der er en risiko for at sammenhængen med

hhv. HEVA (26,2%) og POMK/FTE (53,0%) er tilfældig, og således statistisk bør forkastes.


De beregnede korrelationskoefficienter for tværorganisatoriske opgaver indikerer, at summen

af de medierende forhold er positive, om end denne konklusion ikke er ligeså entydigt som

hhv. jobrotation og vidensdeling. Det antages dog at være de samme medierende forhold, der

dominerer, som ved jobrotation og vidensdeling, da formelle procedurer for

tværorganisatoriske opgaver også er et funktionelt HR-fleksibilitetstiltag.

Vi vurderer således, med afsæt i vores teoretiske model, at evt. positive effekter forårsaget af

arbejdsstyrkens forøgede motivation, samt hensigtsmæssige kompetencer og adfærd, vil

”udhules” af tabt arbejdsindsats.



Der hersker fx ingen tvivl fra vores side om, at implementeringen af en formel procedure for

”multi-skilling” vil styrke virksomhedens evne til at tilpasse sig ændrede eksterne forhold,

pga. en bredere kompetence i arbejdsstyrken, men på baggrund af vores resultater, antager vi,

at denne effekt til dels udhules af fx tabt arbejdsindsats i oplæringssituationen.

Regressionsanalysens resultater, samt de medierende forhold, vi antager, er mest

dominerende, er opsamlet i nedenstående Tabel 4-5:

Tabel 4-6: Tværorganisatoriske opgaver

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Tværorganisatoriske opgaver

Jævn 372,2 Nej (+) Kompetencer og adfærd (+) Motivationsniveau

4.3.2 PAY-FOR-PERFORMANCE Pay-for-performance er et lønmæssigt HR-fleksibilitetstiltag og vedrører virksomhedens evne

til at justere/ændre arbejdsstyrkens aflønning i forhold til markedsvilkår. Mere specifikt

vedrører anvendelsesgraden af pay-for-performance, virksomhedens anvendelse af fx resultat-

og/eller akkordløn.

4.3.2.1 RESULTATER

Korrelationskoefficient mellem pay-for-performance og HEVA beregnes til at være 16,1%,

og med afsæt i beta-værdien kan vi konkludere, at en forøgelse i anvendelsesgraden af pay-

for-performance vil medføre en gennemsnitlig stigning på 445,0 t.kr. HEVA.

Determinationskoefficienten indikerer, at 2,59% (16,1%2) af variansen i HEVA kan forklares

med udviklingen i anvendelsesgraden af pay-for-performance.

Korrelationskoefficienten mellem pay-for-performance og POMK/FTE er dog væsentligt

højere (-27,8%), hvorfor sammenhængen kan beskrives som meget stærk, og det kan

konkluderes, at en forøgelse i anvendelsesgraden af pay-for-performance vil medføre en

formindsket POMK/FTE på -98,2 t.kr.

Der er stor risiko for at den jævne sammenhæng mellem pay-for-performance og HEVA er

tilfældig (25,0%), mens sammenhængen med POMK/FTE kan konkluderes som værende ikke

tilfældig, da signifikanssandsynligheden blot er på 4,4%.




HR-fleksibilitetstiltag vedrører pay-for-performance har, som nævnt, en jævn sammenhæng

med virksomhedens HEVA, hvorfor det kan konkluderes, at summen af de medierende

forhold er positiv for virksomhedens profitniveau. Af resultaterne fremgår det desuden, at et

af de mest dominerende medierende forhold er omkostninger, da pay-for-performance havde

en meget stærk og signifikant påvirkning af personaleomkostningsniveauet.

Det kan således, lidt overraskende, konkluderes, at implementeringen af pay-for-performance

vil medføre en signifikant nedgang i personaleomkostningsniveauet. Årsagen til, at dette er

lidt overraskende, er, at aflønningsformer med høj incitamentsintensitet27 påfører

medarbejderen en forøget risiko (jf. Milgrom & Roberts 1992), hvorfor medarbejderen vil

kræve en risikopræmie for dette – oftest i form af højere løn.

De formindskede personaleomkostninger bliver dog i et hvis omfang udhulet af andre

medierende forhold, hvor det antages primært at være forårsaget af formindsket trivsel.

Herzberg (1966) identificerede, som nævnt, en række motivations- og hygiejnefaktorer, som

hhv. medførte forøget arbejdsindsats eller trivsel. Forhold vedr. medarbejderens løn betragtes

som en hygiejnefaktor, hvorfor medarbejdere, der fx er ansat på akkordløn, kan opleve en

følelse af vantrivsel. Hvis en medarbejder oplever vantrivsel, vil medarbejderen have større

tendens til fx at sygemelde sig, hvilket, alt andet lige, vil aflejre sig i virksomhedens

profitniveau – derudover vil den yderste konsekvens af vantrivsel være en opsigelse, hvilket

tilsvarende vil aflejre sig i virksomhedens profitniveau, i form af mindsket produktivitet

forårsaget af gentagen oplæring af nye medarbejdere.

I Tabel 4-7 nedenunder har vi sammenfattet vores resultater, samt de to medierende forhold,

vi antager, er mest dominerende – hvoraf det fremgår, at nedgangen i personaleomkostninger

har en positiv påvirkning på HR-fleksibilitetstiltagets effekt på profit, mens arbejdsstyrkens

(van)trivsel påvirker negativt.

Tabel 4-7:Pay-for-performance

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Pay-for-performance Jævn 445,0 Nej (+) Personaleomkostninger (-) Arbejdsstyrkens trivsel

27 Sammenhængen mellem aflønning og arbejdsindsats – fx har fast løn lav intensitet, mens akkordløn har høj.



4.3.3 BETALT OVERARBEJDE Betalt overarbejde er et arbejdstidsmæssigt HR-fleksibilitetstiltag, og vedrører virksomhedens

og medarbejderens evne til at bestemme, hvornår arbejdets relaterede opgaver udføres, og

vedrører specifikt hvor stor en andel af arbejdsstyrken, der har betalt overarbejde.

Figur 4-5: Betalt overarbejde

Ovenstående er en illustration, lige som Figur 4-4, af de enkelte observationer vedr.

virksomhedernes anvendelsesgrad af betalt overarbejde (i pct.), samt en lineær

regressionslinje udregnet på baggrund af disse observationer.

4.3.3.1 RESULTATER

Korrelationskoefficienten mellem betalt overarbejde og HEVA er på 16,8%, og det kan

konkluderes, at en stigning på 10% (fx fra ”1-10%” til ”11-20%”) vil medføre en

gennemsnitlig stigning på 104,63 t.kr. HEVA.

Vi vil gøre læseren opmærksom på, at beta-værdien er et udtryk for hældningen på

regressionslinjen, hvorfor en stigning i anvendelsesgraden af betalt overarbejde på 1 (100%)

medfører en gennemsnitlig stigning i HEVA på 1.046,3 t.kr., mens en stigning på 0,1 (10%)

medfører en stigning på 104,63 t.kr.

Beta-værdierne for samtlige variable, hvor værdiaksen er i pct., vil således virke relativt store,

da denne er et udtryk for en stigning på 1 (100%). Disse vil således altid være markeret i

kursiv, for at minimere evt. misforståelser.

Determinationskoefficienten er dog ikke påvirket af dette og denne indikerer, at 2,82%

(16,8%2) af variansen i HEVA kan forklares med udviklingen i betalt overarbejde.



Der er desuden en jævn sammenhæng mellem betalt overarbejde og POMK/FTE, da

korrelationskoefficienten er -17,1%, og en stigning i anvendelsesgrad (10%) vil medføre et

gennemsnitligt fald i POMK/FTE på -13,64 t.kr.

Ingen af sammenhængen mellem betalt overarbejde og hhv. HEVA (23,0%) og POMK/FTE

(22,0%) er signifikante, hvorfor der er en risiko for at ovenstående jævne sammenhænge er

tilfældige.


Det arbejdstidsmæssige HR-fleksibilitetstiltags jævne sammenhæng med HEVA medfører, at

vi kan konkludere, at summen af de medierende forhold mellem betalt overarbejde og HEVA

er positiv, om end der er en risiko for, at denne sammenhæng er tilfældig.

Vi antager, at de medierende forhold, der er mest dominerende i denne positive sammenhæng,

er en positiv påvirkning forårsaget af virksomhedens forbedrede evne til at tilpasse sig

eksterne forhold, en negativ påvirkning forårsaget af medarbejderens opfattede stressniveau,

samt i mindre grad en positiv påvirkning forårsaget af nedgang i personaleomkostninger.

Hvis virksomheden implementerer arbejdstidsmæssige HR-fleksibilitetstiltag, som fx betalt

overarbejde, vil virksomhedens evne til at tilpasse eksterne markedsforhold stige (Dreyer &

Grønhaug 2004) – fx kan virksomheden opleve en pludselig forøget efterspørgsel, hvilket

kræver en forøget arbejdsindsats. Virksomhedens tilpasningsevne stiger, da denne kan få

medarbejderne til at levere en ”ekstra” arbejdsindsats, hvorfor virksomheden ikke skal

rekruttere/hyre nye medarbejdere og gennemgå en fordyrende oplæringsperiode. Hvis

virksomheden således har mulighed for at trække ekstra på sin nuværende arbejdsstyrke, vil

virksomhedens profitniveau stige – hvilket afspejles i vores resultater.

Betalt overarbejde er dog forbundet med, at medarbejderen for en forøget opfattelse af

stressniveau (Schabracq & Cooper 1997), hvilket skyldes at muligheden for betalt overarbejde

kan presse medarbejderen til at arbejde mere, end hvad der er hensigtsmæssigt for

medarbejderens situation – i yderste konsekvens kan overarbejde resultere i psykisk og fysisk

nedslidning af arbejdsstyrken, hvilket, alt andet lige, vil nedbringe virksomhedens

profitniveau betragteligt.



Afsluttende kan vi, på baggrund af vores resultater, konkludere, at betalt overarbejde har en

negativ påvirkning på virksomhedens personaleomkostningsniveau. Vi antager således, at

betalt overarbejde nedbringer virksomhedens personaleomkostninger, da der som nævnt ikke

er behov for at hyre ny arbejdskraft ved episodiske udsving i de eksterne forhold.

Korrelationsanalysens resultater, samt de medierende forhold, vi antager, er mest

dominerende, er samlet i nedenstående Tabel 2-1:

Tabel 4-8: Betalt overarbejde

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Betalt overarbejde Jævn 1.046,9 Nej (+) Tilpasning til eksterne forhold (-) Arbejdsstyrkens stressniveau (+) Personaleomkostninger

4.3.4 ANTAL ÅRLIGE UDDANNELSESDAGE PR. FULDTIDSANSAT Uddannelse er det sidste funktionelle HR-fleksibilitetstiltag og styrker arbejdsstyrkens evne til

at varetage forskellige funktioner, hvor vi i vores spørgeskema har fået oplyst en absolut

størrelse for anvendelsesgraden af uddannelse, i form af antallet af årlige uddannelsesdage.

Figur 4-6: Antal årlige uddannelsesdag pr. fuldtidsansat

4.3.4.1 RESULTATER

Sammenhængen mellem antallet af årlige uddannelsesdage og HEVA kan beregnes til at være

20,3%, hvilket giver en stærk korrelation. På baggrund af korrelationskoefficienten og beta-

værdien kan det konkluderes, at en stigning i antallet af årlige uddannelsesdage med én

dag/FTE vil medføre en gennemsnitlig stigning på 119,5 t.kr. HEVA.

Determinationskoefficienten indikerer, at 4,12% (20,3%2) af variansen i HEV kan forklares

med udviklingen i antallet af årlige uddannelsesdage pr. fultidsansat.

Korrelationskoefficienten mellem årlige uddannelsesdage og POMK/FTE er dog væsentligt

lavere (-10,3%), hvorfor sammenhængen kan beskrives som svag, og det kan konkluderes, at



en forøgelse i årlige uddannelsesdage med én dag/FTE, vil medføre en lille nedgang i

POMK/FTE på -5,2 t.kr.

Den stærke sammenhæng mellem årlige uddannelsesdag og HEVA kan med 23,6% risiko

være tilfældig, mens sammenhængen med POMK/FTE også kan konkluderes til ikke at være

signifikant, da signifikanssandsynligheden er relativ høj på 55,1%.


Korrelationskoefficienter for årlige uddannelsesdage indikerer, at summen af de medierende

forhold er positive, om end der er risiko for, at denne sammenhæng er tilfældig.

På trods af at uddannelse er et funktionelt fleksibilitetstiltag, vurderer vi ikke, at motivation er

det mest dominerende medierende forhold, som ved andre funktionelle HR-fleksibilitetstiltag,

om end motivation vil have en effekt. Da sammenhængen mellem årlige uddannelsesdage og

POMK/FTE yderligere er svag, og beta-værdien er forsvindende lille (-5,2 t.kr.), vurderer vi

desuden ikke, at evt. nedgang i personaleomkostninger har en nævneværdig påvirkning på

virksomhedens profitniveau.

De medierende forhold, vi således vurderer mest dominerede, er en negativ påvirkning

forårsaget af forøgede krav til medarbejderen, samt en positiv påvirkning forårsaget en

arbejdsstyrkens tilegnelse af kompetencer.

Karasek (1979) udfærdigede, som nævnt, en model der illustrerer, hvorledes forøgede krav til

medarbejderen, fx krav til uddannelse, skal opvejes af kontrol for, at medarbejderen ikke skal

forøge sit stress niveau. Grønlund (2007) påviste dog, at kontrol ikke til fulde kan minimere

medarbejderens stressniveau forårsaget af forøgede krav. Hvis virksomheder således vælger at

uddanne sin arbejdsstyrke, kan dette medføre et forøget stressniveau for de enkelte

medarbejdere – hvad enten der tildeles forøget kontrol eller ej. Vi antager således, at

virksomhedens antal af årlige uddannelsesdage vil medføre et forøget stressniveau for enkelte

medarbejdere, hvilket, alt andet lige, vil påvirke virksomhedens profitniveau negativt.

Omvendt vil uddannelse forøge arbejdsstyrkens kompetenceniveau, samt ændre

arbejdsstyrkens adfærdsprofil (Wright & Snell 1998). Hvis virksomheden således stiller krav



til, hvilken uddannelse arbejdsstyrken gennemfører, vil der opstå større fit mellem

virksomhedens valgte strategi og medarbejdernes kompetencer og adfærd.

Givet at der er en stærk positiv sammenhæng mellem antallet af årlige uddannelsesdage og

profit, vurderer vi, at den positive påvirkning af arbejdsstyrkens forøgede kompetenceniveau,

i gennemsnit opvejer evt. negativ påvirkning af evt. forøget stressniveau.

Resultaterne af regressionsanalysen og de medierende forhold, vi antager dominerende, er

opsummeret i Tabel 4-9 nedenfor:

Tabel 4-9: Årlige uddannelsesdage pr. FTE

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Uddannelsesdage Stærk 119,5 Nej (-) Krav til arbejdsstyrken (stress)

(+) Kompetencer og adfærd

4.4 HR-FLEKSIBILITETSTILTAG MED EN MEGET SVAG TIL SVAG EMPIRISK SAMMENHÆNG

Ved gennemførelse af vores statistiske regressionsanalyse identificerer vi fem variable, der

har en meget svag til svag sammenhæng med HEVA – deltidsansættelse, vikar/løsarbejde,

andre atypiske ansættelseskontrakter, FlexTid og andre atypiske arbejdstider.

Årsagen til at disse variablers sammenhæng med HEVA betegnes som meget svag til svag

skyldes, at disse har en korrelationskoefficient i intervallet 5-15%. Resultaterne er

sammenfattet i nedenstående tabel:

Tabel 4-10: Meget svage til svage korrelationer (1)


FTE HEVA POMK/

FTE HEVA POMK/

FTE Deltidsansættelse 10,2% -3,8% 1.623,5 -77,8 46,6% 78,5%

Vikar/løsarbejde 13,7% -8,1% 4.128,4 -313,3 32,8% 56,2%

Andre atypiske

ansættelseskontrakter

14,5% -1,4% 10.307,4 -130,7 30,0% 91,8%

FlexTid 14,5% -12,1% 825,9 -88,1 30,0% 38,7%

Andre atypiske arbejdstider 8,5% -12,0% 646,0 -116,6 54,4% 39,1%

Vi vil gøre læseren opmærksom på kursiveringen af alle beta-værdier, hvilket, som nævnt,

skyldes, at alle variable (anvendelsesgrader) er angivet i procent, hvorfor en stigning på 100%

medføre ovenstående gennemsnitlige stigning i HEVA. Af Tabel 4-10 ovenfor fremgår det

desuden, at de meget svage til svage stærke korrelation alle er positive, og således har en



positiv beta værdier, hvilket er illustreret med de positive hældninger på regressionslinjerne i

Figur 4-7 nedenunder:

Figur 4-7: Meget svage til svage korrelationer

I dette afsnit har vi ikke i sinde at præsentere resultaterne for hver enkelt variabel, som er

gjort i de to foregående afsnit, da dette vil være uhensigtsmæssigt omfangsrigt.

Vi vil således blot fremhæve enkelte resultater, som vi vurderer interessante, for efterfølgende

at beskrive,hvilke medierende forhold, vi antager, er mest dominerende for de enkelte HR-

fleksibilitetstiltags effekt på HEVA.

4.4.1 RESULTATER Indledningsvist kan det observeres, at samtlige sammenhænge ikke er signifikante, hvorfor

der er en risiko for at evt. meget svage og svage sammenhænge er tilfældige.

4.4.1.1 SIGNIFIKANSSANDSYNLIGHEDER

Navnlig kan nævnes, at deltidsansættelse og andre atypiske arbejdstider har tilknyttet en

relativ høj risiko for, at sammenhængene med HEVA er tilfældige – hhv. 46,6% og 54,4%.

Dette gør evt. konklusioner for disse variable relativt følsomme, da den meget svage eller

svage sammenhæng med en relativt stor risiko kan være tilfældig.

Derudover er de svage sammenhængen mellem deltidsansættelse, samt vikar/løsarbejde, og

POMK/FTE, tilknyttet en meget høj risiko for at være tilfældig – hhv. 78,5% og 56,2%.

Andre atypiske ansættelseskontrakter bør statistisk totalt forkastes, da der er hele 91,8% risiko

for, at denne sammenhæng er tilfældig.



4.4.1.2 KORRELATIONSKOEFFICIENTER

De høje signifikanssandsynligheder afspejles desuden i de meget svage eller svage

korrelationskoefficienter, og det kan konkluderes, at observationerne i gennemsnit afviger fra

regressionslinjen med 85,5-91,5% – hvor andre atypiske arbejdstider er den af de ovennævnte

variabler med den svageste korrelation.

De meget svage eller svage korrelationer indikerer, at disse HR-fleksibilitetstiltag ikke har

nogen effekt på virksomhedens profitniveau, om end det bør fremhæves, at de alle er positive

– evt. lille effekt vil derfor, alt andet lige, være positiv for virksomhedens profit.

4.4.1.3 BETA-VÆRDIER

De høje signifikanssandsynligheder, samt lave korrelationskoefficienter, gør beta-værdierne

særligt følsomme. Det kan således være vanskelligt at sige, i hvilket omfang en virksomhed

gennemsnitligt vil opleve en fremgang i HEVA, hvis der implementeres nogle af ovenstående

HR-fleksibilitetstiltag – alle beta-værdier er dog positive.

4.4.2 MEDIERENDE FORHOLD De lave korrelationskoefficienter medfører desuden, at det kan være en smule vanskelligt at

identificere evt. medierende forhold, da følsomheden afspejler en manglende tendens.

Hvis variablerne således har en lav korrelationskoefficient, vil dette være et udtryk for at de

medierende forhold har forskellig påvirkning af HR-fleksibilitetstiltagets effekt på profit, alt

efter virksomheden.

Hvis én virksomhed fx implementerer deltidsansættelse kan dette medføre en stærk positiv

påvirkning af effekten på profit, forårsaget af arbejdsstyrkens evne til bedre at kunne balance

arbejds- og privatlivet (Hill et al. 2008).

Omvendt kan det selvsamme HR-fleksibilitetstiltag fx medføre en stærk negativ påvirkning af

effekten på profit i en anden virksomhed, forårsaget af at arbejdsstyrken adfærdsmønster

ændres pga. manglende tilstedeværelse på arbejdspladsen (Wright & Snell 1998).

4.4.2.1 RECIPROCITETS-EFFEKTEN

Denne store spredning og manglende korrelation, leder os til at antage, med afsæt i vores

teoretiske model, at ovenstående HR-fleksibilitetstiltag er særligt følsomme over for

reciprocitets-effekten.



Årsagen til, at vi antager dette, skyldes, at reciprocitets-effekten er meget

virksomhedsafhængig (Dohmen et al. 2009), hvorfor medarbejderne vil opfatte identiske HR-

fleksibilitetstiltag vidt forskelligt, alt efter virksomhedens og arbejdsstyrkens historie (Fehr &

Gächter 2002).

Tidligere jævne til meget stærke korrelationer har således haft en tendens til at være forbundet

med positiv reciprocitet, mens nærværende meget svage til svage korrelationer indikerer en

stor adspredelse i reciprocitet – positiv og negativ.

4.4.2.2 ANDRE MEDIERENDE FORHOLD

Vi antager dog, at de medierende forhold, der traditionelt er forbundet med hhv. Numerisk-

kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag (deltidsansættelse, vikar/løsarbejde og andre atypiske

ansættelseskontrakter) og Arbejdstidsmæssige HR-fleksibilitetstiltag (FlexTid og andre

atypiske arbejdstider), stadigt gør sig gældende – det er blot reciprocitets-effekten, der

påvirker, hvorledes det medierende forhold påvirker HR-fleksibilitetstiltagenes effekt på

virksomhedernes profit.

Fx kan tages afsæt i FlexTid, hvor én medarbejder opfatter dette som en ekstra frihed med

større muligheder for kontrol over egen arbejdssituation, mens en anden medarbejder opfatter

det som et forøget krav til at administrere egen arbejdsindsats. Den første medarbejder vil

opleve et formindsket stressniveau, mens den anden vil opleve et forhøjet (Karasek 1979),

hvorfor HR-fleksibilitetstiltagets effekt på profit er vidt forskelligt – om end det medierende

forhold stadigt er dominerende.

Hvorvidt evt. dominerende forhold enten har en positiv eller negativ påvirkning på HR-

fleksibilitetstiltaget effekt på profit, er således meget virksomhedsspecifikt, hvilket

understøttes af den store spredning i vores resultater.

Vi vælger således ikke i nedenstående Tabel 4-11, at indikere om evt. dominerende

medierende forhold har en positiv eller negativ effekt på profit, da dette afhænger af

reciprocitets-effekten, men de medierende forhold gør sig dog stadigt gældende.



Tabel 4-11: Meget svage til svage korrelationer (2)

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Deltidsansættelse Svag 1.623,5 Nej () Reciprocitets-effekten

() Balance mellem arbejds- og privatlivet

() Arbejdsstyrkens motivationsniveau

Vikar/løsarbejde Svag 4.128,4 Nej () Reciprocitets-effekten

() Tilpasning til eksterne forhold

() Arbejdsstyrkens trivselsniveau

() Arbejdsstyrkens stressnivau

Andre atypiske


Svag 10.307,4 Nej () Reciprocitets-effekten



FlexTid Svag 825,9 Nej () Reciprocitets-effekten


() Arbejdsstyrkens stressniveau

Andre atypiske

arbejdstider

Meget svag 646,0 Nej () Reciprocitets-effekten



4.5 HR-FLEKSIBILITETSTILTAG SOM INGEN EMPIRISK SAMMENHÆNGE HAR MED HEVA

Ved gennemførelse af vores statistiske regressionsanalyse identificerer vi tre variable, der

ikke har nogen empirisk sammenhæng med HEVA – Hjemmearbejdspladser, Bonusordninger

og Optionsprogrammer.

Årsagen til, at disse variablers sammenhæng med HEVA betegnes som manglende, skyldes,

at disse har en korrelationskoefficient i intervallet 0-5%. Resultaterne er sammenfattet i

nedenstående tabel:

Tabel 4-12: Ingen korrelation


FTE HEVA POMK/

FTE HEVA POMK/

FTE Hjemmearbejdspladser -0,7% 18,5% -51,5 172,9 96,0% 18,5%

Bonusordninger 4,5% 4,6% 82,9 10,7 74,9% 74,6%

Optionsprogrammer -3,0% 33,6% -67,1 96,4 83,2% 1,4%

Givet at der ingen empirisk sammenhæng mellem ovenstående HR-fleksibilitetstiltag og

HEVA, vil vi ikke gå i dybden med hver enkelt variabel. Vi vil dog forsøge at identificere, om

den manglende korrelation er følsom overfor hhv. virksomhedens størrelse og branche.



4.5.1 RECIPROCITETS-EFFEKTEN Indledende kan vi konstatere, at ovenstående resultater understøtter vores antagelse om, at

svage korrelationer er særligt følsomme overfor reciprocitets-effekten.

Årsagen til, at vi vurderer, at ovenstående resultater understøtter denne antagelse, skyldes

primært variablen optionsprogrammer, da denne har en meget signifikant (α = 1,4%) positiv

påvirkning på POMK/FTE.

Vi kan således konkludere, at optionsprogrammer har en meget stærk signifikant påvirkning

på POMK/FTE, mens sammenhængen med HEVA nærmest ikke eksisterer (-3,0%) og har en

stor risiko for at være tilfældig (83,2%). Implementeringen af optionsprogrammer vil således

medføre gennemsnitlig stigning i POMK/FTE og på trods af dette, påvirker

optionsprogrammer ikke virksomhedens profitniveau (HEVA) entydigt. Med afsæt i vores

teoretiske model, kan vi således antage, at den negative effekt en stigning i

personaleomkostninger medfører, vil blive udhulet af andre medierende forhold.

Reciprocitets-effekten må således gøre sig stærkt gældende, da evt. medierende forholds

påvirkning af HR-fleksibilitetstiltagets effekt på virksomhedens profit, er meget

virksomhedsspecifik og tilfældig.

4.5.2 SUPPLERENDE DIMENSIONER Da der ikke umiddelbart forefindes nogen sammenhæng mellem de tre ovenstående variable

og HEVA, ønsker vi at undersøge, om det er muligt, at de demografiske data kan have en

forklarende værdi for korrelationskoefficienter.

4.5.2.1 STØRRELSEN PÅ VIRKSOMHEDEN

Vi vil indlede med at opdele virksomhederne i to kategorier, på baggrund af fordelingen af

antallet af medarbejdere, ved at tage afsæt i medianen for virksomhedens størrelses (355

FTE). Vi deler således virksomheden op i de mindste virksomheder (0-355 FTE), og de

største virksomheder (356 – 16.767 FTE) og begrænser vores regressionsanalyse til disse to

intervaller.

Vi er dog blot interesseret i at identificere evt. følsomhed overfor virksomhedens størrelse for

korrelationen mod HEVA, hvorfor der ikke udregnes korrelationskoefficienter mod

POMK/FTE.



Resultaterne af den supplerende regressionsanalyse er opsummeret i Tabel 4-13 nedenunder:

Tabel 4-13: Størrelse på virksomhed

Korrelationskoefficienten (HEVA)

Beta (β) (HEVA)

Hjemmearbejdspladser (i alt) -0,7% -51,5

Hjemmearbejdspladser (mindste virk.) 5,3% 518,7

Hjemmearbejdspladser (største virk.) -37,8% -857,9

Bonusordninger (i alt) 4,5% 82,9

Bonusordninger (mindste virk.) 2,3% 51,1

Bonusordninger (største virk.) 4,0% 25,6

Optionsprogrammer (i alt) -3,0% -67,1

Optionsprogrammer (mindste virk.) -4,1% -121,1

Optionsprogrammer (største virk.) 9,8% 69,2

Ved at illustrere ovenstående absolutte værdier i Figur 4-8, kan vi grafisk illustrere, om der

findes evt. korrelationer, der er særligt følsomme overfor virksomhedens størrelse.

Figur 4-8: Størrelsen på virksomheden

Som det fremgår af Figur 4-8 ovenover er korrelationskoefficienterne og beta-værdierne for

hhv. bonusordninger og optionsprogrammer ikke synderligt følsomme overfor virksomhedens

størrelse. Vi kan således konkludere, at bonusordninger og optionsprogrammer ikke har

nogen empirisk sammenhæng med HEVA, og at denne manglende sammenhæng ikke er

følsom overfor virksomhedens størrelse.

Hjemmearbejdspladser er derimod meget følsom overfor virksomhedens størrelse, da

korrelationskoefficienterne ændrer sig fra -0,7% (i alt) til hhv. 5,3% (mindste virk.) og -37,8%

(største virk.) – i øvrigt kan det nævnes, at signifikanssandsynligheden for de mindste og de

største virksomheden udregnes til at være hhv. 79,2% og 5,7%.



Hvis store virksomheder således forøger anvendelsesgraden af hjemmearbejdspladser med

10%, vil dette resultere i en gennemsnitlig nedgang i HEVA på -85,79 t.kr. Omvendt vil

mindre virksomheder opleve en gennemsnitligforøgelse i HEVA på +51,87 t.kr.

Vi kan således konkludere, at virksomhedens størrelse har indflydelse på vores resultater, om

end denne indflydelse er relativt lille i forhold til bonusordninger og optionsprogrammer.

Indflydelsen på hjemmearbejdspladsers korrelation er dog væsentlig, og vi kan konkludere, at

anvendelsen af hjemmearbejdspladser i store virksomheder har en meget stærk negativ effekt

på profitniveauet, mens effekten er meget svagt positiv for mindre virksomheder.

Vi kan konkludere, at virksomhedens størrelse vil have en påvirkning på HR-

fleksibilitetstiltags effekt på virksomhedens profitniveau, om end denne påvirkning er meget

forskellig, alt efter HR-fleksibilitetstiltaget.

4.5.2.2 BRANCHEFØLSOMHED

Da vi kan konkludere, at anvendelsen af hjemmearbejdspladser korrelation med HEVA er

meget følsom overfor virksomhedens størrelse, finder vi det relevant at afklare, om denne

variabel ligeledes er følsom overfor, hvilken branche, virksomheden operer indenfor.

Vi vælger således, at kategorisere vores observationer på baggrund af virksomhedens branche,

for efterfølgende at foretage en regressionsanalyse for disse kategorier – der har dog været

enkelte brancher, som er undladt28, da det er nødvendigt at have en hvis mængde

observationer for at foretage en regressionsanalyse.

Resultaterne af vores regressionsanalyse er opsummeret i Tabel 4-14 nedenunder, og afspejler

en stor branchefølsomhed blandt vores observationer:

Tabel 4-14: Branchefølsomhed

Korrelationskoefficient (HEVA)

Signifikans ssh. (HEVA)

Hjemmearbejdspladser (i alt) -0,7% 96,0% Bygge og anlæg -59,7% 40,3%

Finansiering og forsikring 36,1% 22,6%

Handel og transport mv. 24,4% 52,7%

Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed -12,0% 67,1%

Information og kommunikation -58,2% 30,3%

28 Ejendomshandel og udlejning, Erhvervsservice, Kultur, fritid og anden service, Landbrug, skovbrug og fiskeri, Undervisning og sundhed



Ved at indtegne den absolutte størrelse af ovenstående korrelationskoefficienter i Figur 4-9,

kan den store branchefølsom illustreres tydeligt.

Figur 4-9: Branchefølsomhed

Det kan således konkludere, at anvendelsesgraden af hjemmearbejdspladser har størst effekt i

hhv. bygge- og anlægsbranchen samt i informations og kommunikationsbranchen – hhv. -

59,7% og -58,2%.

Det gør sig desuden gældende, at signifikanssandsynligheder for ovenstående sammenhænge

befinder sig i intervallet 22,6% – 67,1%, og der er således en risiko for, at de forøgede

korrelationer er tilfældige.

Vi kan dog konkludere, at anvendelsen af hjemmearbejdspladser effekt på HEVA er meget

følsom overfor, hvilken branche virksomheden opererer i, hvorfor vi antager, at lignende

følsomhed vil gøre sig gældende for andre former for HR-fleksibilitetstiltag.

4.5.3 DEMOGRAFISK FØLSOMHED Det kan konkluderes, at virksomhedens demografi er et yderligere medierende forhold, da

hhv. størrelse og branche i stort omfang påvirker korrelationen mellem anvendelsesgraden af

hjemmearbejdspladser og HEVA.

Dét, at de demografiske karakteristika er et medierende forhold, stemmer desuden overens

med Hill et al.’s (2008) model vedr. balance mellem arbejds- og privatlivet. I denne model er

medarbejderens individuelle karakteristika (fx alder, køn, uddannelse mv.) afgørende for,

hvor stor grad af fleksibilitet vedkomne kan opnå.



Ved at anvende disse betragtninger i virksomhedsperspektivet bør virksomhedens

demografiske karakteristika have en afgørende betydning for, hvor stor grad af HR-

fleksibilitet denne kan opnå, samt hvor stor effekt disse HR-fleksibilitetstiltag vil have.

Dette understøttes af dette afsnits resultater, jf. Tabel 4-15 nedenfor, hvorfor vi antager, at de

demografiske karakteristika ligeledes ville have en påvirkning på andre HR-fleksibilitetstiltag.

Tabel 4-15: Ingen korrelation, samt evt. følsomhed for demografi

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)

Følsomhed overfor virk.

størrelse

Følsomhed overfor branche

Hjemmearbejdspladser Ingen -51,5 Nej Stærkt Stærkt

Bonusordninger Ingen 82,9 Nej Svagt

Optionsprogrammer Ingen -67,1 Nej Jævnt

4.6 AFSLUTTENDE DIMENSIONER

Vi afslutter vores spørgeskema med at stille to spørgsmål vedr. hhv. hensigten med

implementering af HR-fleksibilitetstiltag og hvorvidt begrebet fleksibilitet aktivt blev anvendt

i virksomhedens daglige arbejde. Disse dimensioner er medtaget for at belyse to forhold:

1. Hvorvidt der kan identificeres en tendens for, at hensigten med implementeringen af HR-

fleksibilitetstiltag i gennemsnit påvirker virksomhedens HEVA

2. Hvor stor en andel af vores respondenter, der aktivt anvender fleksibilitet, for derigennem

potentielt at understøtte vores problemstilling.

4.6.1 HENSIGTEN MED HR-FLEKSIBILITETSTILTAG OG PROFIT Vi adspurgte vores respondenter, hvilken hensigt de havde med at implementere HR-

fleksibilitetstiltag for derigennem at fastsætte en tendens for hvorledes hensigten påvirker

HEVA – respondenten kunne således afkrydse hvilke(n) hensigt vedkommende havde.

For at identificere evt. tendenser udregnes indledningsvist det gennemsnitlige HEVA ud for

de enkelte tilkendegivne hensigter – fx gennemsnitlig HEVA for alle observationer, hvor

respondenten har tilkendegivet, at implementeringen af HR-fleksibilitetstiltag forventeligt vil

medføre en forøgelse af medarbejdernes motivationsniveau.

Efterfølgende sammenlignes dette gennemsnit med den gennemsnitlige HEVA for samtlige

virksomheder, som ikke afkrydsede denne hensigt, og der kan fastsættes en procentsats

for,hvor stor positiv/negativ afvigelse, de enkelte hensigter medfører.



Tabel 4-16: Hensigten med HR-fleksibilitetstiltag og HEVA

Gns. HEVA

(Nej)

Gns. HEVA

(Ja)

Forskel

(pct.)

Forventet forøgelse af medarbejderens evne til at balancerer

arbejds- og privatlivet -949,14 -387,26 145,09%

Forventet forøgelse af medarbejdernes motivationsniveau -1.039,61 -452,06 129,97%

Forventet forøgelse af medarbejderens produktivitetsniveau -1.342,82 -323,32 315,33%

Forventet forøgelse af virksomhedens profit -905,14 -603,06 50,09%

Forøget konsistens mellem HR strategi og virksomhedens

overordnede strategi? -443,31 -1.028,74 -56,91%

Samtlige procentsatser er illustreret i ovenstående Tabel 4-16, hvoraf det kan konkluderes at

virksomheder, der fx har tilkendegivet, at hensigten med at implementere

HR-fleksibilitetstiltag er en forventet forøgelse af medarbejdernes produktivitetsniveau, i

gennemsnit har 315,53% højere HEVA, end virksomheder uden denne hensigt.

Vi kan desuden konkludere, at virksomheder, der implementer HR-fleksibilitetstiltag for at

skabe konsistens mellem HR strategi og virksomhedens overordnet strategi (horisontal fit), i

gennemsnit har 56,91% lavere HEVA, end andre virksomheder.

Hvorvidt virksomheden antager sig medarbejderperspektivet (balance mellem arbejds- og

privatlivet), eller virksomhedsperspektivet (de resterende) har således en indflydelse på det

gennemsnitlige HEVA, om end det blot er forventningen om horisontal fit, der medfører en

decideret negativ gennemsnitlig HEVA.

På baggrund af vores resultater kan vi således, lidt forsigtigt, konkludere, at virksomhedens

hensigt med implementering af HR-fleksibilitetstiltag bør være alt andet end forventningen

om horisontal fit, da de resterende har en gennemsnitlig højere HEVA. Der er således en

tendens til at både medarbejder- og virksomhedsperspektivet medfører en gennemsnitlig

højere HEVA, om end to virksomhedsmæssige hensigter (motivations- og

produktivitetsniveau) i gennemsnit medfører den højeste HEVA.

Vi vil gøre læseren opmærksom på, at alle respondenter havde mulighed for at angive en

anden hensigt og udfylde denne i ”fritekst”, men der var ingen respondenter, der valgte at

gøre brug af denne mulighed.



4.6.2 AKTIV ANVENDELSE AF BEGREBET FLEKSIBILITET For at understøtte vores problemstilling vælger vi desuden at undersøge, hvor mange

virksomheder som aktivt anvender begrebet fleksibilitet i virksomhedens daglige arbejde –

procedurer, politikker, strategier, værdier mv.

Figur 4-10: Anvendelse af "fleksibilitet"

Af Figur 4-10 ovenover fremgår det, at lidt over ¾ af vores respondenter aktivt anvender

fleksibilitet, hvilket understøtter vores problemstilling, da vi vurderede, at der dels var fokus

på fleksibilitetsbegrebet i forskermiljøet, men også i erhvervslivet. Dét, at lidt over ¾ af

respondenterne anvender fleksibilitet aktivt, må netop indikere, at der er fokus på dette begreb

blandt vores respondenter.

Vi vil dog gøre læserne opmærksom på, at vi ikke på noget tidspunkt har oplyst respondenten

om vores typologisering, eller beskrevet ”fleksibilitetstræet”, hvorfor opfattelsen af, hvad

begrebet fleksibilitet indeholder, er meget subjektiv for den enkelte respondent og varierer

højst sandsynligt meget afhængigt af respondenten.



4.7 DELKONKLUSION

Ovenstående analyse er gennemført for at kunne besvare sidste del af vores

problemformulering, der, jf. afsnit 1.1, lyder som følger:


fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit i danske virksomheder?

For at kunne besvare ovenstående kombinerede vi en række variabler for hhv.

anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedernes profitmål. Disse variabler

blev fastsat på baggrund af vores spørgeskemaundersøgelse, samt virksomhedernes

årsregnskaber og markeds-/kursdata fra Danmarks Statistik.

Efterfølgende foretog vi en regressionsanalyse og vha. denne, kunne vi identificere en række

statistiske værdier for de empiriske sammenhænge mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit –

korrelations- og determinationskoefficienter, beta-værdier og signifikanssandsynligheder.

Vi valgte i analysen at gruppere HR-fleksibilitetstiltag alt efter, hvor stærk/svag empirisk

sammenhæng disse havde med HEVA, og i Tabel 4-17 nedenunder er samtlige resultater og

konklusioner fra vores analyse opsummeret:

Tabel 4-17: HR-fleksibilitetstiltags effekt på HEVA, beta-værdier, signifikans, samt evt. andre forhold

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Jobrotation Meget stærk 826,6 Ja (+) Motivationsniveau

(+) Personaleomkostningsniveau

Vidensdeling Meget stærk 667,1 Ja (+) Kompetencer og adfærd

(+) Motivationsniveau




Tværorganisatoriske

opgaver

Jævn 372,2 Nej (+) Kompetencer og adfærd


Pay-for-performance Jævn 445,0 Nej (+) Personaleomkostninger

(-) Arbejdsstyrkens trivsel

Betalt overarbejde Jævn 1.046,9 Nej (+) Tilpasning til eksterne forhold

(-) Arbejdsstyrkens stressniveau

(+) Personaleomkostninger



Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)









Andre atypiske








Andre atypiske

arbejdstider




Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)

Følsomhed overfor virk. størrelse


Hjemmearbejdspladser Ingen -51,5 Nej Stærk Stærk

Bonusordninger Ingen 82,9 Nej Svag

Optionsprogrammer Ingen -67,1 Nej Jævn

Med afsæt i ovenstående resultater, samt vores analyse, ønsker vi at fremhæve nedenstående

forhold, som alle er med til at beskrive i hvilken grad, der kan identificeres en empirisk

sammenhæng mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedens profitniveau:

• Det kan konkluderes, at enkelte HR-fleksibilitetstiltag sammenhænge med virksomhedens

profit, er meget forskellige – nogle har slet ingen effekt på virksomhedens profitniveau,

mens andre har en meget stærk effekt.

• Det kan konkluderes, at ”summen” af alle medierende forhold er positive, i de jævne til

meget stærke korrelationer, om end følsomheden stiger i takt med, at korrelationen falder.

o Med nærværende data er det ikke muligt at konkludere specifikt hvilke

medierende forhold, der dominerer de enkelte HR-fleksibilitetstiltags effekt på

virksomhedens profitniveau, men med afsæt i vores teoretiske model antager

vi hvilke medierende forhold, der dominerer for alle HR-fleksibilitetstiltag

med en korrelation.



• Det kan antages, at reciprocitets-effekten er særligt stærk for HR-fleksibilitetstiltag med

en korrelationskoefficient under 15%, da de enkelte medierende forhold påvirker HR-

fleksibilitetstiltagenes effekt profit meget forskelligartet – da samme tiltag kan have en

positiv effekt i én virksomhed, og negativ i en anden.

• Det kan konkluderes, at hjemmearbejdspladser, bonusordninger og optionsprogrammers

korrelationskoefficienter er følsomme overfor størrelsen på virksomheden, og yderligere

er hjemmearbejdspladsers korrelationskoefficient meget branchefølsom.

o Vi antager yderligere, at virksomhedens demografiske karakteristika er et

medierende forhold for de resterende HR-fleksibilitetstiltag, om end dette ikke

er påvist i vores analyse yderligere.

• Hvorvidt, virksomheden antager medarbejder- eller virksomhedsperspektivet, har ikke

umiddelbart en negativ tendens for den gennemsnitlige HEVA, om end implementeringen

af HR-fleksibilitetstiltag med horisontal fit som formål har en tendens til at have en

negativ påvirkning på HEVA.

• Lidt over ¾ af virksomhederne anvender aktivt begrebet fleksibilitet i det daglige arbejde,

hvilket understøtter vores problemstilling, da der blandt vores respondenter således er

fokus på fleksibilitet.

Der forefindes således en empirisk sammenhæng mellem en række HR-fleksibilitetstiltag og

danske virksomheders profit niveau, om end sammenhængen:

• varierer meget i styrke, afhængig af HR-fleksibilitetstiltaget

• varierer meget i signifikans, afhængig af HR-fleksibilitetstiltaget

• påvirkes meget forskelligt af de medierende forhold, afhængig af HR-fleksibilitetstiltaget

• er følsom overfor virksomhedens størrelse og branche

Vi vurderer således, at have besvaret tredje del af vores problemformulering og vil i næste

kapitel forholde os kritisk til denne afhandling samt diskutere afhandlingens resultater,

konklusioner og teoretiske model.



5 DISKUSSION Vi har i de forrige kapitler forsøgt at besvare vores problemformulering, herunder hvad

fleksibilitet og HR-fleksibilitet er, samt hvilke teoretiske og empiriske sammenhænge, der

forefindes mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit. Der er dog en række

forhold, som vi har fundet enten overraskende eller uhensigtsmæssige, hvorfor vi i dette

kapitel kort vil gennemgå disse.

Vi vil i således i dette kapitel diskutere vores operationalisering af HR-fleksibilitet, vores

resultater, samt vores teoretiske model og typologisering.

5.1 VORES SPØRGESKEMA

I vores spørgeskemaundersøgelse forsøgte vi at operationalisere vores typologisering af HR-

fleksibilitet, på en præcis og entydig måde, for dermed at sikre reliabiliteten og validiteten.

Efter vi har gennemført spørgeskemaundersøgelsen er der dog to forhold, vi vurderer, kunne

være udført på en anden måde, for dermed at skabe en højere validitet – hvilke kort vil blive

gennemgået.

I vores forsøg på at operationalisere de funktionelle HR-fleksibilitetstiltag, stillede vi

nedenstående spørgsmål, for at afklare virksomhedernes anvendelsesgrad af uddannelse:

Spørgsmål 9: Hvad er det gennemsnitlige årlige antal uddannelsesdage pr. medarbejder i

Jeres virksomhed?

Ulempen ved ovenstående spørgsmål er, at vi ikke fik præciseret, at vi var interesseret i at

afklare den generelle anvendelsesgrad af uddannelse, hvad enten den er intern eller ekstern.

Der foreligger således en risiko for, at respondenterne kan have besvaret antal eksterne/interne

uddannelsesdag, og ikke uddannelsesdage i alt, som vi ønskede. I hvor stor grad, dette

påvirker vores resultater, kan være svært at identificere, hvorfor vi vurderer at det kunne have

været hensigtsmæssigt at gennemføre et opfølgende fokusgruppeinterview.

Et andet forhold, i forbindelse med vores spørgeskemaundersøgelse, som kan mindske

validiteten af respondenternes besvarelser, var i forbindelse de procentintervaller som var

svarmuligheder til de arbejdstidsmæssige og numerisk-kontraktuelle HR-fleksibilitetstiltag.



Ved disse procentintervaller kunne respondenten højest angive en anvendelsesgrad på

”>50%”, hvilket særligt blev valgt i forbindelse med ”FlexTid” og ”Betalt overarbejde”. Vi

fastsatte procentintervallerne, for at bevare et lavt antal af svarmuligheder uden at gå på

kompromis med validiteten. Efter gennemførelse af analysen, er vi dog blevet opmærksomme

på, at det kunne være hensigtsmæssigt at indføre yderligere procentintervaller.

Indførelsen af yderligere procentintervaller ville være hensigtsmæssigt, for at få større

nøjagtighed ved en høj anvendelsesgrad af disse HR-fleksibilitetstiltag – valgte respondenten

”>50%”, blev middelværdien for alle besvarelser fastsat til 75,5%. Dette er ikke nødvendigvis

forkert, men middelværdien er tilknyttet stor følsomhed (+/- 25,25%), hvorfor virksomheder,

som har valgt dette procentinterval, reelt kan have vidt forskelligt anvendelsesgrader.

I hvor stor grad, dette påvirker vores resultater, kan være svært at bestemme, men vi vurderer

ikke, at vores konklusioner bør forkastes af to årsager:

• Den højeste svarprocent for dette interval er 36% (FlexTid), og der findes flere spørgsmål,

hvor ingen respondenter har afgivet svar i dette procentinterval.

o Det er således en mindre andel af besvarelserne, der oplever denne udfordring.

• Vi vurderer, at det er meget få virksomheder, hvor over 75,5% af arbejdsstyrken er udsat

for en bestemt form for HR-fleksibilitetstiltag (Fx Vikar/løsarbejde), hvorfor der blot er

tale om et konfidensinterval på 25,5% (og ikke 50%), og følsomheden vil, alt andet lige,

ikke være på det højeste niveau.

Vi vælger at beskrive ovenstående to forhold, da vi vurderer, at særligt disse to kan påvirke

afhandlingens resultater, om end vi er opmærksomme på, at der findes flere forhold, som

potentielt kan påvirke validiteten af vores spørgeskemaundersøgelse. De resterende forhold

antages dog at påvirke vores resultater i meget lille grad, hvorfor disse ikke vil blive uddybet

yderligere.

5.2 VORES RESULTATER

Foruden selve udfærdigelsen af vores spørgeskema er vi i forbindelse med vores analyse

blevet opmærksom på en række forhold, som enten var overraskende, eller potentielt kunne

være udført på en anden måde. Disse vil vi kort behandle for dermed at tilføre nye

dimensioner af sammenhængen mellem HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit.



5.2.1 OVERRASKENDE RESULTATER Et forhold, der overraskede os en smule, er, at meget få HR-fleksibilitetstiltag havde en

positiv korrelation med POMK/FTE – blot hjemmearbejdspladser, bonusordninger og

optionsprogrammer. Der er to årsager til, at dette overrasker os:

• Indførelsen af udvalgte HR-fleksibilitet kan medføre udgifter forbundet med tabt

arbejdstjeneste i forbindelse med oplæring og omskoling (Pettinger 1998), samt forøgede

administrationsomkostninger.

• Lønudgifter bør stige i forbindelse med forøgede risikopræmier ved incitamentsintense

(Lønmæssige) eller risikofyldte (Numerisk-kontraktuelle) HR-fleksibilitetstiltag (Milgrom

& Roberts 1992)

Årsagen til, at personaleomkostninger ikke konsekvent stiger, i takt med at anvendelsesgraden

af HR-fleksibilitetstiltag stiger, vurderer vi er todelt:

• Vi vurderer, at der stor forskel på HR-fleksibilitetstiltag, hvorfor nogen ikke har ligeså

stor påvirkning på POMK/FTE – jf. korrelationskoefficienternes spredning.

• Vi vurderer yderligere, at ikke alle personaleomkostninger indgår i regnskabsposten af

samme navn – fx nedsat arbejdsindsats forårsaget af oplæring.

Dét at anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag sjældent er korreleret med en stigning i

personaleomkostninger, gør ikke vores resultater mindre troværdige, tværtimod mener vi, at

vores resultater blot afspejler, hvorledes HR-fleksibilitetstiltag påvirker det regnskabsmæssige

indhold af personaleomkostninger.

Et andet forhold vi fandt en smule overraskende var, at korrelationskoefficienten for

hjemmearbejdspladser i de største virksomheder var meget stærkt negativ mod HEVA, og

meget svagt positiv for de mindste virksomheder. Særligt den negative korrelation i de største

virksomheder giver anledning til eftertanke, da denne negative korrelation blot har 5,7%

risiko for at være tilfældig. Dette foranlediger os til at antage, at store virksomheder bør være

særligt opmærksomme, når de anvender hjemmearbejdspladser, da en forøgelse i

anvendelsesgraden på 10% medfører en gennemsnitlig nedgang i -85,79 t.kr. i HEVA.

Hvad årsagen til dette er, kan vi ikke konkludere på baggrund af vores empiri, men Handy

(1984) fremhæver at distancearbejde medfører to udfordringer:

1. For virksomheden kan hjemmearbejdspladser medføre mistet kontrol og overvågning af

medarbejderen, hvilket potentielt kan medføre tabt arbejdsindsats



2. Medarbejdere med hjemmearbejdspladsen kan opleve en følelse af isolation pga.

manglende social kontakt.

Større virksomheder bør således inddrage ovenstående i deres overvejelser, når anvendelsen

af hjemmearbejdspladser gør sig gældende.

Det sidste overraskende forhold vi vil beskrive er, at vore resultater var meget entydige vedr.

hvilken form for HR-fleksibilitetstiltag der have den stærkeste og mest positive effekt på

HEVA – de funktionelle HR-fleksibilitetstiltag.

Miller & Shamsie (1996) og Schabracq & Cooper (1997) påviste at kvantitative (numerisk-

kontraktuelle og arbejdstidsmæssige) HR-fleksibilitetstiltag kunne have negative

konsekvenser for medarbejdernes arbejdsindsats, mens de mere kvalitative (funktionelle) HR-

fleksibilitetstiltag kunne have positiv effekt på medarbejdernes arbejdsindsats.

Det overraskende var således ikke at de funktionelle HR-fleksibilitetstiltag havde den

stærkeste og mest positive korrelation med HEVA, men nærmere at resultaterne var så

entydige. Som det fremgår af Tabel 4-17, var de fire stærkeste korrelationer alle funktionelle

HR-fleksibilitetstiltag, som yderligere havde den højeste beta-værdi (i gennemsnit).

Hvis en virksomhed således ønsker at forøge sit profitniveau gennem implementeringen af

HR-fleksibilitetstiltag, kan vi, med afsæt i vores resultater, anbefale at denne starter med de

funktionelle HR-fleksibilitetstiltag.

5.2.2 YDERLIGERE EMPIRI Efter gennemførelse af vores analyse, mener vi dog, at det kunne have været hensigtsmæssigt

at indsamle yderligere empiri, som kunne indikere evt. dominerende medierende forhold.

• Fx kunne vi have identificeret yderligere regnskabstal, end blot POMK/FTE, for

derigennem at belyse evt. dominerende medierende forhold yderligere. Hvis vi således

havde identificeret HR-fleksibilitetstiltags korrelation med fx personaleomsætning,

sygefravær eller produktivitet, havde vi fået større indblik i hhv. vantrivsel, stress eller

produktivitetsniveau.

• Fx kunne vi også have valgt at uddybe de dominerende medierende forhold, ved at

indsamle en række kvalitativ empiri (fx fokusgruppemøder) og derigennem at afklare,

hvilke medierende forhold der dominerede – herunder fx motivation.



Givet denne afhandlings omfang ville medtagelsen af yderligere regnskabstal eller kvalitative

empiri ske på bekostning af andre elementer af afhandlingen, hvilket vi vurderer, ville være

uhensigtsmæssigt i forbindelse med besvarelsen af vores problemformulering. Vi kan blot

opfordre andre til at overveje disse dimensioner, hvis lignende analyse gennemføres.

Afsluttende, vedr. vores resultater, synes vi, det kunne have været interessant at have adgang

til en større mængde data, da dette, alt andet lige, ville øge validiteten af vores resultater. Med

afsæt i vores 66 besvarelser kan vi gennemføre en statistisk regressionsanalyse, men havde vi

haft en højere svarprocent eller mere data, ville validiteten af vores konklusioner forøges.

I afhandlingens indledende stadie havde vi desuden kontakt til hhv. Danmarks Statistik og

Dansk Center for Ledelse29, for netop at få adgang til en større mængde data, men dette kunne

desværre ikke lade sig gøre af forskellige årsager – DST ville fx have 20-30.000 kr.

Ovenstående forhold mindsker ikke validiteten af vores resultater, om end en uddybning af

forholdende, alt andet lige, vil styrke denne afhandlings konklusioner.

5.3 VORES TEORETISKE MODEL

I vores teoretiske model valgte vi at uddybe otte medierende forhold, hvor vi valgte netop

disse otte, med afsæt i tidligere forskning, som fremhævede disse som direkte eller indirekte

medierende forhold mellem HR-(fleksibilitets)tiltag og virksomhedens performance.

Efter gennemførelsen af vores analyse er vi dog blevet opmærksomme på, at der potentielt

findes mange flere medierende forhold end dem, vi behandler – særligt kan nævnes

demografiske karakteristika, da vi i vores analyse påviste, at disse havde en stor påvirkning på

korrelationerne mellem anvendelsesgraden af udvalgte HR-fleksibilitetstiltag og HEVA.

De otte medierende forhold, der således indgår i vores teoretiske model, vurderer vi ikke er

forkerte, og vi antager, med afsæt i vores analyse, at disse i større eller mindre grad påvirker

sammenhængen mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit – vi vurderer dog yderligere, at der

findes mange flere end blot de otte medierende forhold.

I forbindelse med udfærdigelsen af vores teoretiske model, valgte vi at gøre brug af den

ressourcebaserede teori, som har haft en indflydelse på, vores valg af medierende forhold. 29 Som administrerer den danske CRANET-E undersøgelsen



Vi valgte at anvende den ressourcebaserede teori, fordi vi, jf. vores problemstilling, havde

fokus på konkurrencefordele og virksomheders profitniveau. Der findes dog mange andre

tilgange til fleksibilitetsbegrebet, hvor vi fx kunne have taget afsæt i nedenstående:

• Principal-Agent-teorien, og behandle udveksling af magt og kontrol, herunder en

uddybning af Reciprocitetseffekten (Fx Milgrom & Roberts 1992)

• Transaktionsomkostningsteorien og minimering af omkostninger gennem fleksibilitet. (Fx

Milgrom & Roberts 1992)

• Den makroøkonomiske teori, herunder fleksibilitets påvirkning på samfundsøkonomien.

• Socio-psykologisk teori, herunder fleksibilitets påvirkning på individet og personligheden.

(Fx Piore & Sabel 1984; Sennet 1999)

• Antropologisk teori, og effekten af fleksibilitet på samfundet, i form af fx Flexicurity (Fx

Wilthagen & Tros 2004)

• Juridisk teori, og de personalejuridiske implikationer og tvister forbundet med

fleksibilitet, fagforbund og arbejdsstyrken. (Fx Bredgaard, Larsen & Madsen 2007)

Dette er blot et udpluk af forskellige tilgange til fleksibilitetsbegrebet, og disse ville have

givet anledning til vidt forskellige undersøgelsesdesign og resultater. Vi valgte, som nævnt,

den ressourcebaserede teori, da vi vurderer, at denne var mest hensigtsmæssig i forbindelse

med vores problemstilling, men er dog opmærksom på, at andre tilgange kunne være mindst

ligeså interessante og valide.

Den ressourcebaserede teori havde således stor indflydelse på, hvorledes vores teoretiske

model tog form, hvilket yderligere har påvirket vores spørgeskemaundersøgelse og resultater.

5.4 VORES TYPOLOGISERING

Foruden vores teoretiske model havde den ressourcebaserede teori særlig stor indflydelse på

vores typologisering af HR-fleksibilitet, da denne direkte anvender virksomhedens mulige

ressourcer til at præcisere delelementerne af HR-fleksibilitet.

Som bl.a. Navrbjerg (1999) nævner, kan det dog være uhensigtsmæssigt at typologisere

begrebet fleksibilitet, da der ikke er bred enighed om hvilke dimensioner af begrebet, der er

centrale, samt disse dimensioner ikke nødvendigvist er entydige og afhænger af

personen/personerne, der foretager typologiseringen.



Fleksibilitet (og HR-fleksibilitet) er således et socialkonstruktivistisk begreb, hvorfor

betydningen i stort omfang afhænger af den kontekst, det bliver behandlet i – hvilket også

afspejles i de mange forskellige tilgange til begrebet, man kan anlægge. Vi er således meget

opmærksomme på, at den typologisering, vi foretager os, i afhandlingens første kapitel,

udelukkende gør sig gældende i denne kontekst. I denne afhandling var typologiseringen af

begrebet dog essentiel, da denne lå til grund for vores teoretiske model og sidenhen vores

undersøgelsesdesign og analyse og uden denne typologisering, var der ingen afhandling.

Omvendt er vi opmærksomme på, at denne typologisering potentielt er ”ubrugelig” i andre

sammenhænge, og således ikke nødvendigvist gør sig gældende i en anden kontekst. Vi

erfarede dog, at typologisering var meget operationaliserbar, i forbindelse med vores

spørgeskema, hvorfor vi antager, at andre forskere (og HR-fagfolk) kan have gavn af vores

typologisering, hvis disse antager sig et ressourcebaseret syn på virksomheder.

5.5 VORES KONKLUSION

På baggrund af ovenstående forhold, vurderer vi, at vores afhandlings løbende resultater og

konklusioner stadig er gældende, på trods af, at der er enkelte forhold, vi vurderer, kunne

være udført mere hensigtsmæssigt eller på en anden måde. I denne afhandling startede vi

således med en stor række videnskabelige artikler, og gennem abduktion fik skabt:

• En typologisering af HR-fleksibilitet

• En teoretisk model vedr. udvalgte medierende forhold

• Et undersøgelsesdesign til at identificere evt. sammenhænge mellem anvendelsesgraden af

HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit

• En række værdier for denne sammenhæng, skabt gennem en regressionsanalyse

Vi håber således, at ovenstående kan indgå i en videre proces, hvor denne afhandling kan

indgå, ligesom vores videnskabelige artikler, i en abduktiv proces, hvor en ny typologisering,

en ny model eller nye resultater kan blive skabt.

Efter samtale med HR-fagfolk er vi desuden overbevist om at vores resultater kan anvendes i

praksis, såfremt evt. virksomhed der anvender vores resultater har en velfunderet HR-

afdeling, som kan anvende vores resultater i en beslutningsproces.

Vi vurderer således, at vores konklusioner er valide, og at der er rig mulighed for, at vores

afhandling kan ligge til grund for yderligere forskning, samt anvendelse i praksis..



6 KONKLUSION I dette kapitel vil vi opsamle denne afhandlings løbende konklusioner og resultater, på en kort

og præcis måde, for dermed at give læseren mulighed for at vurdere, om vi har besvaret vores

problemformulering til fulde.

På baggrund af vores problemformulering vælger vi at opdele vores konklusion i to afsnit

(teoretiske og empiriske konklusioner), hvor problemformuleringens delspørgsmål vil blive

besvaret enkeltvist.

6.1 TEORETISKE KONKLUSIONER

Vores problemformulerings første underspørgsmål var:

Hvordan kan fleksibilitet defineres i en virksomhedsteoretisk kontekst, herunder specifikt


Med afsæt i første del af vores teori kapitel kan definitionen af fleksibilitetsbegrebet i en

virksomhedsteoretisk kontekst opsummeres i nedenstående Tabel 6-1:

Tabel 6-1: Fire former for fleksibilitet

Finansielle ressourcers

fleksibilitet

fx virksomhedens evne og mulighed for at ændre forholdet

mellem aktiver og passiver

Fysiske ressourcers fleksibilitet fx virksomhedens evne til at tilpasse produktionsapparatet

Organisatoriske ressourcers

fleksibilitet

fx virksomhedens evne til at skifte/ændre virksomhedens kultur

Human-ressource fleksibilitet fx virksomhedens evne til at tilpasse antallet af medarbejdere

Vha. den ressourcebaserede teori definerer vi fleksibilitet i en virksomhedsteoretisk kontekst i

fire undergrene, som hver har et forskelligartet fokus, hvor der således findes en undergren,

der specifikt vedr. virksomhedens menneskelige ressourcer – benævnt HR-fleksibilitet.

Vha. forskellige artikler typologiserer vi HR-fleksibilitet i fire delelementer, som hvert har en

forskelligartet operationelt fokus, hvor disse fire delelementer af HR-fleksibilitet defineres

som følger:

• Numerisk-kontraktuel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at

justere/ændre arbejdsstyrkens størrelse og geografi, gennem kontraktuelle forhold.

o Det operationelle indhold af dette delelement er: Midlertidig-ansættelse,

deltidsansættelse, årlig arbejdstid og hjemmearbejdspladser.



• Funktionel fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at anvende arbejdsstyrken i


o Det operationelle indhold af dette delelement er: Tværorganisatoriske opgaver

(multi-skilling), jobrotation, vidensdeling og uddannelse.

• Lønmæssig fleksibilitet vedrører virksomhedens mulighed for at justere/ændre

arbejdsstyrkens aflønning i forhold til ændrede markedsvilkår.

o Det operationelle indhold af dette delelement er: akkordlønninger,

bonusordninger, kommission og aktieoptioner.

• Arbejdstidsmæssig fleksibilitet vedrører virksomhedens og arbejdsstyrkens mulighed for

at bestemme hvornår arbejdet udføres.

o Det operationelle indhold af dette delelement er: FlexTid, Overarbejde, skifte-

holdsarbejde, komprimeret arbejdsuge og jobdeling.

Ovenstående definition og typologisering, dannede ramme om vores teoretiske model, hvori

vi identificerede en række medierende forhold, der påvirkede HR-fleksibilitetstiltags effekt på

virksomheders profit, hvilket giver os mulighed for at besvare det andet underspørgsmål af

vores problemformulering – som lød:

Hvad er den teoretiske sammenhæng mellem de HR specifikke fleksibilitetstiltag og


For at illustrere evt. teoretiske sammenhænge mellem HR-fleksibilitetstiltag og

virksomhedsmæssig profit, udfærdigede vi nedenstående Figur 6-1:


Reciprocitets-effekten

Virksomhedens evne til at tilpasse sig eksterne forhold (fit)

Arbejdsstyrkens evne til at balancere arbejds- og privatlivet

Arbejdsstyrkens motivations- og trivselsniveau

Arbejdsstyrkens stressniveau

Virksomhedens omkostningsniveau

Arbejdsstyrkens kompetencer og adfærd

Arbejdsstyrkens arbejdsindsats

Virksomhedens profit

Kilde: Eget værk

Figur 6-1: Teoretiske Model



Figur 6-1 ovenover illustrerer således en række medierende forhold, som i større eller mindre

grad påvirker HR-fleksibilitetstiltags effekt på virksomhedsmæssig profit. Hvor disse

medierende forhold antages at gøre sig gældende, vurderede vi, at der måtte findes yderligere

medierende forhold.

I afhandlingens teori kapitel har vi således besvaret de to første delspørgsmål af vores

problemformulering, hvilket leder os til afhandlingens empiriske dimension.

6.2 EMPIRISKE KONKLUSIONER

Vha. af vores definition, typologisering og teoretiske model kunne vi besvare sidste del af

vores problemformulering, der lød som følger:


fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit i danske virksomheder?

For at kunne besvare ovenstående kombinerede vi en række variabler for hhv.

anvendelsesgraden af HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedernes profitmål – variablerne blev

fastsat på baggrund af; en spørgeskemaundersøgelse, årsregnskaber samt markeds-/kursdata.

Efterfølgende foretog vi en regressionsanalyse og vha. denne, kunne vi identificere en række

statistiske værdier for de empiriske sammenhænge mellem HR-fleksibilitetstiltag og profit. I

Tabel 4-17 nedenunder, er samtlige resultater og konklusioner fra vores analyse opsummeret:

Tabel 6-2: HR-fleksibilitetstiltags effekt på HEVA, beta-værdier, signifikans, samt evt. andre forhold

Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)


Jobrotation Meget stærk 826,6 Ja (+) Motivationsniveau


Vidensdeling Meget stærk 667,1 Ja (+) Kompetencer og adfærd





Tværorganisatoriske

opgaver

Jævn 372,2 Nej (+) Kompetencer og adfærd


Pay-for-performance Jævn 445,0 Nej (+) Personaleomkostninger

(-) Arbejdsstyrkens trivsel

Betalt overarbejde Jævn 1.046,9 Nej (+) Tilpasning til eksterne forhold

(-) Arbejdsstyrkens stressniveau

(+) Personaleomkostninger



Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)









Andre atypiske








Andre atypiske

arbejdstider




Korrelation (HEVA)

Beta (HEVA)

Signifikant (HEVA)

Følsomhed overfor virk. størrelse


Hjemmearbejdspladser Ingen -51,5 Nej Stærk Stærk

Bonusordninger Ingen 82,9 Nej Svag

Optionsprogrammer Ingen -67,1 Nej Jævn

Med afsæt i ovenstående resultater kunne vi foretage nedenstående supplerende konklusioner:

• HR-fleksibilitetstiltag sammenhænge med virksomhedens profit er meget forskellige –

nogle har slet ingen effekt på virksomhedens profitniveau, mens andre har en meget stærk.

• ”Summen” af alle medierende forhold er positive i de jævne til meget stærke

korrelationer, om end følsomheden stiger i takt med, at korrelationen falder.

o Med vores empiri er det ikke muligt at konkludere specifikt, hvilke medierende

forhold, der dominerer de enkelte HR-fleksibilitetstiltags effekt på

virksomhedens profitniveau, men, med afsæt i vores teoretiske model, kunne

vi antage hvilke medierende forhold, der var dominerende

• Vi kunne desuden antage, at reciprocitets-effekten er særligt stærk for HR-

fleksibilitetstiltag med en korrelationskoefficient under 15%, da de enkelte medierende

forhold påvirker HR-fleksibilitetstiltagenes effekt på profit meget forskelligartet – både

positivt og/eller negativt.



• Hjemmearbejdspladser, bonusordninger og optionsprogrammers korrelationskoefficienter

er følsom overfor størrelsen på virksomheden, og hjemmearbejdspladsers

korrelationskoefficient er desuden meget branchefølsom.

o Vi kunne antage, at virksomhedens demografiske karakteristika er et

medierende forhold for de resterende HR-fleksibilitetstiltag.

• Medarbejder- eller virksomhedsperspektivet har ikke umiddelbart en negativ tendens for

den gennemsnitlige HEVA, om end implementeringen af HR-fleksibilitetstiltag med

horisontal fit som formål, har en tendens til at have en negativ påvirkning på HEVA.

• Lidt over ¾ af virksomhederne anvender aktivt begrebet fleksibilitet i det daglige arbejde,

hvilket understøtter vores problemstilling, da der blandt vores respondenter således er

fokus på fleksibilitet.

Vi fremhævede desuden i vores diskussion en række forhold, som enten var overraskende

eller uhensigtsmæssige, og på trods af disse forholds tilstedeværelse antog vi, at vores

resultater og konklusioner stadig er valide – om end yderligere forskning kunne være

hensigtsmæssig.

På baggrund af ovenstående vurderer vi, at vi har besvaret vores problemformulering til fulde,

og har således gennem abduktion fået skabt:

• En typologisering af HR-fleksibilitet

• En teoretisk model vedr. udvalgte medierende forhold

• Et undersøgelsesdesign til at identificere evt. sammenhænge mellem anvendelsesgraden af

HR-fleksibilitetstiltag og virksomhedsmæssig profit

• En række værdier for denne sammenhæng, skabt gennem en regressionsanalyse

• Et oplæg til yderligere forskning og anvendelse



7 LITTERATURLISTE

7.1 ARTIKLER OG ANDEN LITTERATUR

• Aguielera et. al. (2007) – Putting the S back in Corporate Social Responsibility: A multi-level theory of social change in organizations. Academy of Management Review, 33(3), s. 836-863

• Andersen (2003) – Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne, Forlaget Samfundslitteratur, 2. udgave, 2. oplag

• Ankersborg (2007), Kildekritik i et samfundsvidenskabeligt perspektiv. Forlaget Samfundslitteratur • Atkinson (1985) – Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, Institute of Manpower studies • Barnett & Orratt (2000) – From threat-rigidity to flexibility: Toward a learning model of autogenic crisis in

organizations. Journal of Change Management, 13(1), s. 74-88

• Barney & Hesterly (2005) – Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

• Barney (1991) – Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1) s. 99-120

• Barney (1995) – Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4), s. 49-61

• Beck (2002). Fagre nye arbejdsverden, København, Hans Reitzel • Boyer (1990) – The impact of the single market on labor and employment. Labour and Society, 15(7), s.

109-142. • Bredgaard, Larsen & Madsen (2007): Flexicurity – afklaring af et begreb. Tidsskrift for arbejdsliv, 9(4), s.

8-24 • Brewster et al. (1996) – Contemporary issues in Human Ressource Management; Gaining a Competitive

Advantage, Oxford, Oxford University Press • Brewster & Holt-Larsen (2000) – Human resource management in Northern Europe - trends, dilemmas and

strategy, Blackwell, Oxford • Bronfenbrenner (1979) - The Ecology of Human Development: Experiments by Nature and Design.

Cambridge, Massachusetts and London, England: Harvard University Press • Brown, Falk & Fehr (2004) – Relational contracts and the nature of market interactions, Econometrica, 72,

s. 747–780. • Butler, Ferris & Napier (1991) – Human ressource management: Moving towards a paradigm and obtaining

advantage. Strategy and Human Ressource Management, s. 9-59, Cincinnati, South-western publishing • Børsen Executive – Danske HR-chefer skærper strategien, 10-05-2010

o http://www.borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/182661/executive_danske_hr-chefer_skaerper_strategien.html

• Camerer & Thaler (1995) – Ultimatums, dictators, and manners, Journal of Economic Perspectives, 9, s. 209–219.

• Carpenter & Seki (2005) – Do social preferences increase productivity? Field experimental evidence from fishermen in Toyama Bay, IZA Discussion Paper No. 1697

• Dastmalchian & Blyton (2001) – Workplace flexibility and the changing nature of work: An introduction. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(1), s. 1-4

• Davis (2005) – What is the business of business?, McKinsey Quarterly, 3, s. 104-113 • Dohmen et al. (2009) – Homo Reciprocans: Survey evidence on behavioral outcomes, The Economic

Journal, 119 (March), s. 592–61 • Dreyer & Grønhaug (2004) – Uncertainty, flexibility, and sustained competitive advantage. Journal of

Business Research, 57, s. 484-494 • Duncan (1972) – Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty.

Administrative Science Quarterly, 17(2), s. 313-327 • Edwards (1996) – An examination of competing versions of the person environment fit approach to stress.

Academy of Management Journal, 39, s. 292-339 • Fehr & Gächter (2000) – Fairness and retaliation, Journal of Economic Perspectives, 14(3), s. 159–181 • Fehr & Gächter (2002) – Altruistic punishment in humans, Nature, 415, s. 137–40 • Ferris et al. (1998) – Toward a Social Context Theory of the Human Resource Management – Organization

Effectiveness Relationships. Human Resource Management Review, 8(3), s. 235-264 • Friedmann (1970) – The Social Responsibility of Business is to Increase Profits. The New York Times

Magazine, 13-09-1970, s. 1-6



• Gangster & Fusilier (1989) – Control in the workplace. I Cooper & Robertson, International Review of Industrial and Organizational Psychology, New York: John Wiley & Sons, s. 35-280

• Grönlund (2007) – Employee control in the era of flexibility: A stress buffer or stress amplifier? European Societies, 9(3), s. 409-428

• Grönlund (2007b) – More Control, Less Conflict? Job Demand-Control, Gender and Work-Family Conflict. Gender, Work and Organization, 14(5), s. 477-497

• Gü̈th, Schmittberger & Schwarze (1982) – An experimental analysis of ultimatum bargaining, Journal of Economic Behavior and Organization, 3, s. 367–88.

• Hackman & Oldham (1976) – Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, s. 250-279

• Henriksen & Nielsen (2009), Fold dig ud i samfundsfaglige metoder – fokus, færdigheder, faglighed, formidling, Columbus, 1. udgave, 5. oplag

• Herzberg (1966) – Work and the Nature of Man, Cleveland, World Publishing Company • Herzberg (1968) – One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review,

Jan./Feb., s. 1-9 • Hill et al. (2008) – Defining and conceptualizing workplace flexibility. Community. Work & Family, 11:2, s.

152 • Hjalager, Holt-Larsen & Znaider (2008) – HRM-earth.dk En oversigt over Danmark, København, Center for

Ledelse • Hvid (2006) – Arbejde og bæredygtighed, København, Forlaget Frydenlund • Karasek (1979) – Job demand, job decision latitude and mental strain. Administrative Science Quarterly, 24,

s. 285-306 • Koller Goedhart & Wessels (2005) – Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. New

Jersey, Wiley, 4th edition. • Lingle (2005) – Workplace flexibility, an interview with Kathy Lingle. The Network News, A Newsletter of

the Sloan Work and Family Research Network: o http://wfnetwork.bc.edu/The_Network_News/13/newsletter.shtml

• Lov om indførelse af dele af arbejdstidsdirektivet (lov nr. 248 af 08-05 -2002.) • Lund, Hvis, Nielsen, Kamp & Aagaard Nielsen (2008) – Fleksibilitet på godt og ondt. FTF dokumentation,

nr. 7 • Lunde & Ramhøj (1996), Humanistisk forskning inden for sundhedsvidenskab – Kvalitative metoder,

Akademisk Forlag • Madsen (2003) – The effects of home-based teleworking on work-family conflict. Human Ressource

Development Quarterly, 14(1), s. 35-58

• Milgrom & Roberts (1992) - Economics, organization & management, New Jersey, Prentice-Hall. o Chapter 12: Compensation and Motivation, s. 388-422

• Miller & Shamsie (1996) – The ressource-based view of the firm in two environments: the Hollywood film studies from 1936-1965, Academic Management Journal, 39(3), s. 515-543

• Milliman et al. (1991) – Organizational life cycles and strategic international human resource management in multinational companies: implications for congruence theory. Academy of Management Review, 16(2), s. 319-339

• Nadler & Tushman (1980) – A Model for Diagnosing Organizational Behavior. Organizational Dynamics, 9(2), s. 35-51

• Navrbjerg (1999) – Nye arbejdsorganiseringer, fleksibilitet og decentralisering: et sociologisk case-studie af fem industrivirksomheders organisering og samarbejdsforhold, København, DJØF

• Negt (1997) – Globalisering, ekspropriation og det moderne problem om ”Conditio Humana”, Social Kritik, nr.52-53, s. 28-40

• Nelson & Holland (1999) – Assessing the impact of twelve-hour shifts: an evaluation by ten companies and union officials. Labour & Industry, 12(2), s. 97-114

• Panagiotou (2003) – Bringing SWOT into Focus, Business Strategy Review, 14(2), s. 8-10 • Pettinger (1998) – Managing the flexible workforce, London, Cassell • Piore & Sabel (1984) – The Second Industrial Divide. Possibilities for Prosperity, New York, Basic Books • Porter (1979) – How competitive forces shape strategy, Harvard business Review, March/April 1979 • Pugh (1997) – Organization Theory, England, Penguin Business, 4th edition

o Afsnit 5 af C. Handy (1995) om “The Virtual Organization”’ • Rasborg (2004) – Socialkonstruktivismer i klassisk og moderne sociologi, i Fuglsang & Bitsch Olsen (Red.):

Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne – på tværs af fagkulturer og paradigmer, Roskilde Universitetsforlag



• Sanchez, R. (1995) – Preparing for an uncertain future: Managing organizations for strategic flexibility. International Studies of Management Journal, 27(2), 71-94

• Schabraqc & Cooper (1997) – Flexibility of Labor, Well-Being, and Stress. International Journal of Stress Management, 4(4), s. 259-274

• Sennett (1999) - Det fleksible menneske: eller arbejdets forvandling og personlighedens nedsmeltning. Hovedland, Højbjerg.

• Snell & Dean (1994) – Strategic compensation for integrating manufacturing: The moderating effects of jobs and organizational inertia. Academy of Management Journal, 37, s. 1109-1140

• Stewart (1991) – The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, New York, Harperbusiness. • Thuren, Torsten (2004): Videnskabsteori for begyndere, København, Rosinante • Tyrell, J. (2002) – ”Det er min egen skyld”. Nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource

Management. Tidsskrift for arbejdsliv, 2(3) • Vejrup (2008) – Praktisk Statistik, Danmark, Samfundslitteratur, 5. Udgave • Wernerfelt, B. (1984) – A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, s. 171-180. • Wilthagen & Tros (2004) – The concept of ‘flexicurity’: a new approach to regulating employment and

labour markets, Transfer, 2(4), s. 166-186 • Wright & Snell (1998) – Toward a unifying framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human

Resource Management. Academy of Management Review, 24(4), s. 756-772 • Aagaard Nielsen (1997) – Arbejdets Sociale Orientering: En Industrisociologisk Undersøgelse Af Forholdet

Imellem Arbejdslivsdemokrati Og Mulighederne For Bæredygtighed I Industrielle Moderniseringsprocesser, København, Forlaget Sociologi

7.2 INTERNETSIDER:

• http://www.borsen.dk • http://www.dst.dk/ • http://www.nasdaqomxnordic.dk • http://www.nationalbanken.dk • http://www.ordnet.dk • http://www.pwc.com/dk/da/publikationer/driftsoekonomisk-mervaerdi.jhtml



BILAG

BILAG 1: SPØRGESKEMA

Tak for at du tager dig tid til at besvare dette spørgeskema - spørgeskemaet indeholder 10

spm. og forventes at tage ca. 10 min.

Besvarelserne vil være 100% anonymiseret, og evt. følsomme data vil blive behandlet med

stor respekt.

• Spørgsmål 1: Hvilken virksomhed er du ansat?

o Spørgsmålet anvendes udelukkende til at bestemme årsregnskab, og derigennem

identificere relevante regnskabstal

• Spørgsmål 2: Hvad er din stillingsbetegnelse? o HR-direktør / HR-director o HR-chef / HR-manager / underdirektør o HR-konsulent / HR-business partner o Andet (Hvilken)

• Spørgsmål 3: Antal medarbejdere i Jeres virksomhed? o 1-20 ansatte o 21-50 ansatte o 51-100 ansatte o 101-250 ansatte o 251-500 ansatte o 501-1.000 ansatte o 1.001-5.000 ansatte o Over 5.000 ansatte

• Spørgsmål 4: Indenfor hvilken branche, er virksomhedens primære aktiviteter? o Landbrug, skovbrug og fiskeri o Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed o Bygge og anlæg o Handel og transport mv. o Information og kommunikation o Finansiering og forsikring o Ejendomshandel og udlejning o Erhvervsservice o Offentlig administration, undervisning og sundhed o Kultur, fritid og anden service o Anden (Hvilken)



• Spørgsmål 5: Hvor stor en andel af arbejdsstyrken er ansat under følgende forhold (omtrentlig)?

(Inkl. Svarprocent) Ikke anvendt

1-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

Over 50%

FlexTid 32% 15% 4% 6% 8% 0% 36%

Betalt overarbejde 21% 15% 13% 8% 9% 4% 30%

Andre atypiske arbejdstider (Fx weekend-/skifteholdsarbejde, komprimeret arbejdsuge, jobdeling mv.) 40% 32% 6% 6% 2% 2% 13%

Deltidsansættelse 8% 62% 19% 6% 4% 0% 2%

Vikar/løsarbejde 21% 72% 2% 4% 2% 0% 0%

Andre atypiske ansættelseskontrakter (Fx årlige arbejdstimer, forlænget orlov, kontrakt-/åremålsansættelse, distance-/satellit arbejde mv.) 40% 60% 0% 0% 0% 0% 0%

• Spørgsmål 6: Hvor stor en andel af arbejdsstyrken har hjemmearbejdspladser (med internetopkobling)?


1-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

Over 50%

Hjemmearbejdspladser 6% 30% 19% 9% 9% 8% 19%

• Spørgsmål 7: I hvor stort omfang anvendes nedenstående i Jeres virksomhed?


1-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

Bonusordninger (Fx Indiviuel/gruppebonus, overskudsdeling mv.) 17% 36% 23% 25% 17% 36%

Optionsprogrammer (Fx Aktieoptioner, medarbejderaktier mv.) 55% 32% 8% 6% 55% 32%

Pay-for-performance (Fx resultat/akkord løn mv.) 58% 34% 6% 2% 58% 34%

• Spørgsmål 8: I hvor stort omfang findes der formelle procedurer for nedenstående i Jeres virksomhed?


1-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

Tværorganisatoriske opgaver (Fx Multi-skilling, dual-skilling mv.) 47% 34% 17% 2% 47% 34%

Jobrotation (intern og/eller ekstern) 34% 55% 11% 0% 34% 55%

Vidensdeling (Fx ERFA grupper, Mentor ordninger mv.) 19% 47% 28% 6% 19% 47%

• Spørgsmål 9: Hvad er det gennemsnitlige årlige antal uddannelsesdage pr. medarbejder i

Jeres virksomhed? o Gennemsnit: 5,82 årlige uddannelsesdage pr. medarbejder



• Spørgsmål 10: Hvad er årsagen til at førnævnte tiltag er indført (gerne flere)?

Forventet forøgelse af medarbejderens evne til at balancerer arbejds- og privatlivet 57%

Forventet forøgelse af medarbejdernes motivationsniveau 70%

Forventet forøgelse af medarbejderens produktivitetsniveau 70%

Forventet forøgelse af virksomhedens profit 55%

Forøget konsistens mellem HR strategi og virksomhedens overordnede strategi? 32%

Andet 6%

• Spørgsmål 11: Anvendes begrebet ”fleksibilitet” aktivt i virksomhedens procedurer,

politikker, strategier, værdier mv.? o Ja (77%) o Nej (23%)

Tak for din deltagelse, vi værdsætter dit bidrag.

MVH

Mikael Biehe S. Kreiner & Morten G. Barkfeld



BILAG 2: BERGNING AF PROFITMÅL

I dette bilag vil vi beskrive hvorledes vi udregner værdien for virksomhedernes profitniveau (HEVA) – jf. afsnit 3.2.2: Profitmål. Vi vil således

præsentere de data der ligger til grund for de enkelte værdier i nedenstående formel:

Hvor, NOPAT = Net Operating Profit After Tax = resultat af ordinær drift efter skat K = Investeret Kapital = egenkapital + netto rentebærende gæld WACC = Weighted Average Cost of Capital = det gennemsnitlige vægtede afkastkrav FTE = Full Time Equivalent = gennemsnitlige fultidsansatte

Udregningen af HEVA involverer en række mellemregninger, som vil blive uddybet nedenunder.

NOPAT bestemmes ved vha. nedenstående formel:

Hvor, EBIT = Earnings Before Interest and Tax = Indtjening før renter og skat T = Tax = Skat

Både EBIT og T fremgår af årsregnskabernes resultatopgørelse, hvorfor beregningen af NOPAT kan ske på baggrund af disse.

K, som er virksomhedens investerede kapital, kan beregnes, enten som virksomhedens anlægsaktiver plus arbejdskapital, eller som

virksomhedens egenkapital plus nettorentebærende gæld – resultatet bliver det samme, og alle nøgletal fremgår af virksomhedernes

årsregnskaber.



WACC, som er det vægtede gennemsnitlige afkastkrav, er et udtryk for både egenkapitalens (investors) og fremmedkapitalens (kreditors)

afkastkrav – altså, hvad disse interessenter forventer at få i afkast ved at levere kapital. WACC kan formuleres som følger:

Hvor, D = Debt = Markedsværdi af rentebærende gæld E = Equity = Markedsværdi af egenkapitalen Tm = Marginal Tax rate = Selskabsskattesatsen Kd = Cost of Debt = Fremmedkapitalsomkostninger Ke = Cost of Equity = Ejernes afkastkrav

Markedsværdien af rentebærende gæld (D), afviger ikke synderligt fra regnskabsværdien (Koller, Goedhart & Wessels 2005), hvorfor

årsregnskabets nøgletal for netto rentebærende gæld anvendes til at bestemme denne værdi.

Markedsværdien af egenkapitalen (E), bestemmes ved at multiplicere antallet af aktier med aktiekursen, hvor lukkekursen30 for årsregnskabets

dato anvendes – fx 30-12-2009.

Selskabsskatteraten (Tm) fastsættes til 25 %31, og fradrages gældens renteudgifter.

Fremmedkapitalomkostningerne (Kd) og ejernes afkastkrav (Ke) er dog lidt sværere at bestemme, hvorfor udregningen af disse vil blive uddybet

nedenunder.

30 Hvis aktien ikke handles effektivt, anvendes en beregnet aktiekurs – jf. www.borsen.dk 31 Jf. Selskabsskattelove - http://www.skm.dk/tal_statistik/satser_og_beloeb/368.html



BEREGNING AF FREMMEDKAPITALOMKOSTNINGER (KD) Fremmekapitalomkostningerne (Kd) fastsættes på baggrund af nedenstående formel:

rf = risikofrie rente (10-årig statsobligation) rs = risikotillæg

Den risikofire rente (rf) fastsættes til 3,01%, som er renten på en 10-årig statsobligation pr. 17-05-2010 – jf. Nationalbankens rentestatistik.

Risikotillægget (rs) fastsættes på baggrund af branchens kredit rating (jf. Nationalbankens rapport om finansiel stabilitet, 2. halvår 2008),

kombineret med Pedersen & Plenborgs (2005) risikotillægssatser:

Tabel 0-1:Risikotillægssatser Tabel 0-2: Rating og fremmedkapitalomkostninger

Rating Rentetillæg (Pct.)

AAA 0,45%

AA 0,54%

A 0,63%

BBB 1,44%

BB 2,55%

B 3,76%

Branche Rating Fremmedkapital omkostninger (rf + rs)

Landbrug, skovbrug og fiskeri BBB 4,45%

Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed BBB 4,45%

Bygge og anlæg BB 5,56%

Handel og transport mv. BB 5,56%

Information og kommunikation B 6,77%

Finansiering og forsikring A 3,64%

Ejendomshandel og udlejning B 6,77%

Erhvervsservice A 3,64%

Undervisning og sundhed A 3,64%

Kultur, fritid og anden service A 3,64%



BEREGNING AF EJERNES AFKASTKRAV (KE) Ejernes afkastkrav(Ke) fastsættes på baggrund af Capital Asset Pricing Modellen (CAPM), hvilken kan formuleres som følger:

Hvor, rf = risikofire rente: fastsættes til renten på en 10-årig statsobligation (3,01%) rb= branchens aktieindeks rp = aktieindeks for alle danske børsnoterede aktier (OMXC) β = den systematiske risiko E(rm) = forventede afkast på markedsporteføljen: fastsættes til 4 %32

Dette medfører nedenstående afkastkrav for brancherne, om end beregningen af beta-værdierne (β) mangler, hvilket vil blive uddybet i næste

afsnit.

Branche Beta (β) Ejernes Afkastkrav

Landbrug, skovbrug og fiskeri 75,02% 6,01%

Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed 94,22% 6,78%

Bygge og anlæg 64,06% 5,57%

Handel og transport mv. 86,21% 6,46%

Information og kommunikation 105,89% 7,25%

Finansiering og forsikring 86,01% 6,45%

Ejendomshandel og udlejning 130,32% 8,22%

Erhvervsservice 117,72% 7,72%

Undervisning og sundhed 73,21% 5,94%

Kultur, fritid og anden service 144,15% 8,78%

32 Fastsættes på baggrund af PriceWaterhouseCoopers spørgeskemaundersøgelse - http://www.pwc.com/da_DK/dk/vaerdiansaettelse/assets/PwC_Prisfastsaettelsen_paa_aktiemarkedet.pdf



BEREGNING AF BETA-VÆRDIER (Β)

Beta-værdierne (β) fastsættes på baggrund af nedenstående formel:

β = Hvor, rb = Udviklingen i branchens aktieindeks rp = Udviklingen i markedets aktieindeks Branchens aktieindeks og markedets aktieindeks (OMXC-indekset), fastsættes på baggrund af Danmarks Statistik (MPK13: Aktieindeks ultimo efter type), som er listet nedenunder:

Aktieindeks (udvikling i pct.)

1996M01 1996M02 1996M03 1996M04 1996M05 1996M06 1996M07 1996M08 1996M09 1996M10 1996M11 1996M12

Aktier i alt (OMXC) 100,00% 100,00% 100,00% 102,83% 100,92% 101,82% 99,11% 104,50% 102,59% 102,52% 103,28% 103,17%

Kultur, fritid og anden service

Bygge og anlæg 100,00% 98,06% 100,99% 104,90% 100,93% 103,70% 99,11% 106,31% 101,69% 106,67% 101,56% 100,00% Ejendomshandel og udlejning 100,00% 100,00% 102,73% 103,54% 102,56% 100,00% 100,00% 105,00% 101,59% 102,34% 102,29% 102,99%

Handel og transport mv. 100,00% 100,00% 100,98% 103,88% 100,00% 103,74% 99,10% 101,82% 101,79% 101,75% 106,90% 102,42%

Landbrug, skovbrug og fiskeri 100,00% 99,04% 103,88% 98,13% 101,90% 102,80% 100,00% 101,82% 104,46% 100,85% 102,54% 104,96%

Offentlig administration, undervisning og sundhed

100,00% 100,00% 97,12% 104,95% 101,89% 101,85% 99,09% 105,50% 104,35% 105,00% 108,73% 101,46%

Finansiering og forsikring 100,00% 98,10% 96,12% 103,03% 98,04% 103,00% 99,03% 104,90% 103,74% 100,00% 104,50% 103,45%

Information og kommunikation 100,00% 104,95% 98,11% 111,54% 102,59% 100,00% 100,00% 106,72% 103,94% 106,82% 97,87% 99,28%

Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed

100,00% 104,76% 89,09% 100,00% 97,96% 101,04% 90,72% 105,68% 98,92% 105,43% 100,00% 110,31%

Erhvervsservice 100,00% 99,04% 103,88% 105,61% 116,81% 137,12% 92,82% 148,81% 108,40% 109,59% 90,24% 84,33%




1997M01 1997M02 1997M03 1997M04 1997M05 1997M06 1997M07 1997M08 1997M09 1997M10 1997M11 1997M12

Aktier i alt (OMXC) 108,46% 103,55% 100,68% 100,68% 105,41% 103,21% 109,32% 94,32% 107,83% 94,97% 101,76% 106,36%


Bygge og anlæg 106,92% 104,32% 98,62% 99,30% 100,00% 100,70% 103,50% 96,62% 102,80% 93,88% 94,93% 99,24%

Ejendomshandel og udlejning 110,87% 103,92% 101,26% 103,73% 108,98% 102,20% 115,59% 94,42% 111,82% 90,31% 98,54% 106,44%




105,04% 104,11% 103,95% 98,10% 105,81% 101,83% 102,99% 94,77% 106,75% 95,40% 110,84% 114,67%




114,95% 89,43% 100,00% 95,45% 100,95% 107,55% 114,04% 90,77% 98,31% 108,62% 103,97% 106,11%



1998M01 1998M02 1998M03 1998M04 1998M05 1998M06 1998M07 1998M08 1998M09 1998M10 1998M11 1998M12

Aktier i alt (OMXC) 102,72% 100,53% 110,53% 95,24% 101,00% 99,01% 100,00% 89,00% 91,57% 103,68% 98,22% 105,42%


Bygge og anlæg 102,31% 100,75% 106,72% 97,90% 100,00% 95,00% 96,99% 93,02% 94,17% 93,81% 93,40% 93,94%





103,32% 103,67% 112,83% 93,73% 97,49% 91,42% 94,37% 101,00% 88,18% 97,77% 101,71% 111,80%




106,47% 98,65% 141,78% 89,86% 110,75% 103,40% 105,63% 101,78% 89,08% 108,82% 104,95% 119,31%





1999M01 1999M02 1999M03 1999M04 1999M05 1999M06 1999M07 1999M08 1999M09 1999M10 1999M11 1999M12

Aktier i alt (OMXC) 100,57% 95,45% 98,81% 106,02% 97,73% 102,33% 102,84% 101,66% 101,09% 101,61% 107,94% 104,90%


Bygge og anlæg 108,60% 96,04% 98,97% 101,04% 108,25% 101,90% 102,80% 100,91% 96,40% 96,26% 100,00% 98,06%





96,98% 96,37% 97,31% 93,37% 104,73% 106,21% 101,06% 103,68% 98,48% 103,61% 113,93% 101,75%




102,16% 92,61% 83,65% 106,36% 100,00% 97,86% 117,47% 95,54% 104,67% 102,97% 111,19% 115,26%



2000M01 2000M02 2000M03 2000M04 2000M05 2000M06 2000M07 2000M08 2000M09 2000M10 2000M11 2000M12

Aktier i alt (OMXC) 99,53% 104,69% 108,07% 97,10% 101,71% 98,74% 105,11% 108,91% 100,00% 100,74% 92,99% 98,41%


Bygge og anlæg 103,96% 104,76% 112,73% 102,42% 106,30% 98,52% 109,02% 102,07% 103,38% 96,08% 99,32% 102,74%





99,57% 111,21% 106,59% 101,09% 111,87% 100,32% 116,67% 110,44% 105,22% 104,02% 94,77% 96,88%




98,59% 117,14% 110,24% 85,84% 94,07% 93,15% 94,12% 101,88% 92,33% 89,04% 83,21% 93,72%





2001M01 2001M02 2001M03 2001M04 2001M05 2001M06 2001M07 2001M08 2001M09 2001M10 2001M11 2001M12

Aktier i alt (OMXC) 110,48% 92,70% 92,91% 101,27% 105,02% 98,01% 99,19% 92,21% 88,44% 103,52% 101,94% 100,95%


Bygge og anlæg 105,33% 100,63% 90,57% 88,19% 110,24% 96,43% 98,52% 100,00% 97,74% 93,08% 98,35% 102,52%





109,16% 100,91% 96,63% 95,58% 114,36% 103,40% 102,06% 93,75% 87,74% 104,66% 99,30% 102,12%




134,45% 62,28% 109,71% 107,81% 115,46% 85,77% 95,61% 97,96% 96,35% 99,46% 101,63% 102,67%



2002M01 2002M02 2002M03 2002M04 2002M05 2002M06 2002M07 2002M08 2002M09 2002M10 2002M11 2002M12

Aktier i alt (OMXC) 100,00% 99,53% 103,32% 101,38% 94,12% 99,52% 87,44% 102,21% 85,95% 103,77% 101,82% 99,40%


Bygge og anlæg 100,00% 97,54% 107,56% 97,66% 103,20% 103,88% 86,57% 100,00% 92,24% 98,13% 105,71% 99,10%





100,00% 94,23% 111,03% 99,34% 78,67% 103,67% 80,11% 110,54% 88,31% 110,10% 105,38% 92,19%




100,00% 93,75% 96,11% 102,31% 87,01% 87,01% 89,55% 110,00% 79,55% 100,00% 121,90% 86,72%





2003M01 2003M02 2003M03 2003M04 2003M05 2003M06 2003M07 2003M08 2003M09 2003M10 2003M11 2003M12

Aktier i alt (OMXC) 94,61% 96,20% 105,26% 110,00% 102,84% 103,31% 100,53% 112,23% 98,58% 107,69% 95,09% 101,88%


Bygge og anlæg 89,09% 108,16% 107,55% 104,39% 109,24% 101,54% 100,00% 112,88% 97,99% 102,74% 104,67% 98,73%





91,53% 97,86% 102,55% 109,93% 92,58% 104,18% 99,00% 105,07% 99,68% 101,94% 97,15% 100,33%




104,50% 87,93% 101,96% 102,88% 111,21% 105,04% 97,60% 108,20% 96,21% 104,72% 100,75% 102,99%



2004M01 2004M02 2004M03 2004M04 2004M05 2004M06 2004M07 2004M08 2004M09 2004M10 2004M11 2004M12

Aktier i alt (OMXC) 107,37% 105,15% 94,69% 99,14% 99,57% 105,24% 99,59% 100,42% 104,56% 97,62% 105,28% 101,54%

Kultur, fritid og anden service 100,00% 76,42% 104,94% 105,88% 95,56% 105,81% 110,99% 109,90% 133,33% 90,54%

Bygge og anlæg 109,68% 103,53% 98,86% 104,02% 102,76% 103,76% 101,55% 93,37% 104,92% 97,92% 101,60% 104,71%





104,22% 110,28% 100,56% 105,90% 98,67% 107,26% 98,50% 101,53% 101,75% 92,36% 102,93% 103,11%




113,04% 100,00% 91,67% 95,10% 97,79% 96,24% 101,56% 106,92% 98,56% 101,46% 106,47% 101,35%





2005M01 2005M02 2005M03 2005M04 2005M05 2005M06 2005M07 2005M08 2005M09 2005M10 2005M11 2005M12

Aktier i alt (OMXC) 102,66% 105,93% 101,40% 97,59% 106,36% 105,98% 103,13% 102,74% 102,07% 95,94% 103,63% 107,29%

Kultur, fritid og anden service 114,93% 120,78% 98,39% 94,54% 113,87% 100,51% 95,96% 99,47% 112,17% 92,92% 89,34% 103,41%

Bygge og anlæg 101,50% 101,48% 102,43% 98,58% 106,25% 104,98% 103,45% 98,33% 101,27% 100,00% 98,74% 108,90%





102,26% 103,19% 103,57% 95,40% 107,23% 101,80% 100,22% 99,34% 100,89% 96,48% 103,42% 105,07%




102,00% 107,19% 95,73% 101,91% 108,13% 98,84% 104,68% 115,64% 104,35% 104,17% 108,89% 99,59%



2006M01 2006M02 2006M03 2006M04 2006M05 2006M06 2006M07 2006M08 2006M09 2006M10 2006M11 2006M12

Aktier i alt (OMXC) 100,00% 101,90% 102,13% 98,17% 94,15% 98,87% 100,57% 104,55% 103,53% 103,94% 102,53% 104,19%


Bygge og anlæg 99,61% 107,81% 108,33% 107,69% 90,06% 95,17% 99,28% 104,38% 109,44% 104,15% 100,31% 103,67%





100,84% 103,33% 106,04% 101,14% 93,25% 102,01% 101,78% 107,75% 103,42% 101,57% 100,34% 109,39%




103,28% 98,41% 101,21% 49,00% 101,63% 98,40% 113,82% 97,86% 102,19% 97,14% 100,74% 100,73%





2007M01 2007M02 2007M03 2007M04 2007M05 2007M06 2007M07 2007M08 2007M09 2007M10 2007M11 2007M12

Aktier i alt (OMXC) 104,49% 98,19% 102,30% 104,73% 104,30% 98,14% 103,15% 98,98% 100,00% 101,65% 92,11% 98,24%


Bygge og anlæg 101,47% 97,67% 102,68% 113,04% 104,10% 106,16% 102,09% 96,59% 100,00% 87,53% 96,24% 103,07%





102,65% 95,74% 101,43% 103,76% 106,49% 99,86% 97,30% 100,15% 102,91% 101,84% 96,67% 100,43%




98,55% 101,47% 99,28% 100,73% 100,00% 119,57% 104,24% 101,16% 101,72% 100,00% 98,31% 104,60%



2008M01 2008M02 2008M03 2008M04 2008M05 2008M06 2008M07 2008M08 2008M09 2008M10 2008M11 2008M12

Aktier i alt (OMXC) 87,70% 104,85% 98,78% 100,49% 104,90% 92,29% 97,47% 100,78% 83,51% 81,79% 91,32% 94,21%


Bygge og anlæg 69,65% 111,67% 104,18% 101,67% 113,49% 87,83% 101,32% 109,45% 88,99% 86,62% 98,07% 101,18%





89,41% 105,44% 96,97% 102,19% 96,02% 94,90% 101,34% 96,19% 92,93% 107,42% 96,03% 92,63%




98,90% 100,56% 99,45% 107,22% 97,93% 98,41% 98,92% 98,37% 96,69% 85,14% 93,29% 108,63%





2009M01 2009M02 2009M03 2009M04 2009M05 2009M06 2009M07 2009M08 2009M09 2009M10 2009M11 2009M12

Aktier i alt (OMXC) 103,51% 91,95% 95,39% 118,36% 106,94% 98,85% 106,56% 107,25% 100,68% 96,98% 101,38% 102,73%


Bygge og anlæg 110,51% 93,66% 92,86% 95,95% 108,44% 101,95% 108,40% 95,77% 106,99% 97,25% 107,07% 108,25%





112,04% 93,24% 92,75% 104,21% 103,46% 100,37% 107,22% 101,55% 102,89% 97,52% 102,37% 101,16%




74,83% 95,58% 101,85% 105,45% 111,21% 92,25% 100,00% 97,48% 111,21% 101,55% 120,61% 100,00%



2010M01 2010M02 2010M03 2010M04 Betaværdi Standardafvigelse Middel

Aktier i alt (OMXC) 106,31% 99,69% 106,58% 105,88% 100,00% 5,33% 100,86%

Kultur, fritid og anden service 114,75% 98,57% 97,10% 107,46% 144,15% 11,20% 100,12%

Bygge og anlæg 102,13% 100,60% 108,31% 109,59% 64,06% 6,03% 100,98%

Ejendomshandel og udlejning 106,36% 96,30% 104,73% 110,73% 130,32% 7,76% 101,05%

Handel og transport mv. 99,17% 103,36% 103,25% 101,57% 86,21% 6,31% 100,34%

Landbrug, skovbrug og fiskeri 105,41% 102,56% 110,63% 98,31% 75,02% 6,45% 100,52%


111,13% 103,98% 107,93% 105,12% 73,21% 6,07% 101,39%

Finansiering og forsikring 103,08% 98,34% 106,76% 104,75% 86,01% 6,18% 100,87%

Information og kommunikation 101,41% 100,69% 110,69% 104,05% 117,72% 9,73% 101,18%


99,37% 100,64% 100,00% 95,57% 82,00% 10,15% 100,77%

Erhvervsservice 89,74% 81,84% 105,75% 91,19% 62,74% 12,71% 101,52%

Documents

HR-fleksibilitet og profit - studenttheses.cbs.dk · teori kapitel igennem. Chris har stor erfaring med, og viden, om begrebet ... Stavrou (2005) og Huselid/Jackson/Schuler (1997)