HR SAP

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ESTUDO DE CASO SAPSAP RH – Recursos Humanos SAP HR – Human Resources

Consultora: Profa. Alice Ferruccio, D.Sc

COPPE/POLI/[email protected]

21-93257423

Nada pode parar a automação

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A sigla SAP é alemã

Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

Módulos SAP

Divisão padrão dos módulos do SAP R/3:

Alguns módulos podem ser implantados ou não de acordo com a necessidade da empresa. A divisão dos módulos é maleável.

Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

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SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

•ORIGEM: 1972 •OBJETIVO INICIAL: criação de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma empresa.•FUNDADORES: cinco engenheiros de sistemas •ONDE: 50 países •EMPRESAS QUE JÁ POSSUEM O SISTEMA: AirFrance, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King, Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa, Nestlè, Nokia, Pfizer, Siemens, Texaco, Petrobras etc..• Subsidiária brasileira está no país desde 1995.

Vantagens do SAP• o fluxo de dados torna-se flexível e integrado;• há uma considerável simplificação das análises de negócios e dos

processo de tomada de decisões; • as decisões de negócio tornam-se rápidas, fáceis e exatas,

apresentando flexibilidade;• o processamento de dados passa a ser em tempo real;• há um maior relacionamento com outros grupos de informações;• os dados passam a ser disponibilizados para todas as áreas, não

havendo limites organizacionais ou geográficos. • há maior facilidade de integração com as ferramentas Microsoft;• Incorpora-se regras e validações de negócios visando aumentar a

integridade dos dados lançados;• os perfis restringem a gama de dados disponíveis;• passa-se a ter grande variedade de relatórios;• há gerenciamento de múltiplos planos de contas.

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Principais Benefícios esperados com a implantação do SAP RH

• Padronização global do processo de remuneração de longo prazo e das ferramentas;

• Transparência nas regras e critérios relacionados às participações nos benefícios e administração de todas as empresas em todo o mundo;

• Integração das informações em uma ferramenta única de gestão de pessoal;

• Flexibilidade para estabelecer comparações de salários e pacotes de benefícios entre as empresas e as práticas no mercado;

• Melhoria significativa na integridade dos dados mestres dos funcionários, com uma grande disponibilidade de conjuntos de relatórios para o processo de tomada de decisões e controles, bem como para satisfazer os requisitos legais de divulgação de informações;

• Redução significativa no processo manual

O projeto

• Um projeto SAP consiste de várias etapas com a participação de equipes multidisciplinares, distribuindo atividades complexas que envolvem gestão do projeto, modelagem de processos, tecnologia, parametrização do sistema, testes unitários e integrados, suporte e gestão da mudança.

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A etapa de modelagem de processos

• é a primeira do projeto e a mais crítica

• como produto desta modelagem saem todos os requisitos e funcionalidades que determinarão como o sistema irá funcionar e a nova forma que as pessoas irão trabalhar.

modelagem de processos

O foco estánas áreas da Organização

Visão Funcional X Orientação por Processos

O foco está nos processos da Organização

Visão por Processos

VisãoFuncional

X

Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ, 2006

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Visão por Processos

•Melhoria no desempenho : interfaces funcionais•Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto•Comunicação entredepartamentos da empresa•Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões

FORNECEDOR

NecessidadesNecessidades

RetornoRetorno

CLIENTE

SERVIÇOS

MATERIAIS

SAÍDAINSUMOS

Divisão do Trabalho X

Organização do Trabalho

UGB 1 UGB 2

Forn

eced

or

COORD 1

ENCARREGADO 1.1

ENCARREGADO 1.2

EQUIPE 1.1.1

EQUIPE 1.1.2

EQUIPE 1.2.1

EQUIPE 1.2.2

COORD2

ENCARREGADO 2.1

ENCARREGADO 2.2

EQUIPE 2.1.1

EQUIPE 2.1.2

EQUIPE 2.2.1

EQUIPE 2.2.2

GERENTE

UP

DIRETOR

OPERAción

COORD3

ENCARREGADO 2.1

ENCARREGADO 2.2

EQUIPE 2.1.1

EQUIPE 2.1.2

EQUIPE 2.2.1

EQUIPE 2.2.2

UGB 3

Insumo Produto

Clie

nte

Fonte: GPI, 2003

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Foco na Mudança

MUDANÇA Organizaçãopor Processos

OrganizaçãoFuncional

Como preparar a organização parapassar de um modelo para o outro?

O que fazer para promover a mudança na cultura?

PlanejarAvaliar

Acompanhar Executa

r

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Agir Adequadamente(ações corretivas)

A(Action)

P(Plan)

D(Do)

C(Check)

Educare treinar

Executara tarefa

Definirmetas

Definirmétodos

Verificaros resultados da tarefa executada

Como fazer acontecer a mudança estratégica?

CICLO PDCA DE CONTOLE

Planejo

Avalio

AcompanhoIm

plemento

QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOO QUE QUANTO CUSTA

PONTO FRACO

Plano de ação para a mudança de visão funcional para visão processual

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O Sistema de Gerenciamento de Recursos Humanos contempla as seguintes áreas

• Administração de Pessoal;• Gestão da Organização;• Desenvolvimento de Pessoal;• Recrutamento e Seleção;• Gerenciamento de Freqüência;• Gerenciamento de Remuneração;• Planejamento de Custos;• Folha de Pagamento.

Um macroprocesso de GRH

Fonte: Rodrigues (2006)

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A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas de gestão de recursos humanos, tanto as de natureza técnica e rotineira quando aquelas de natureza estratégica.

As atividades em branco são críticas e de difícil automaçãoAs atividades em verde são mais padronizáveis e Atividade em azul é tipicamente multifuncional

(RODRIGUES, 2006).

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Administração de Pessoal

• Estrutura Empresarial• Estrutura de Pessoal• Estrutura dos salários normativos• Rubricas Salariais• Infotipos• Medidas

Gestão da Organização

• Unidade Organizacional (O)• Posição (S)• Cargo (C)• Pessoa (P)• Centro de Custo (K)• Tarefa (T)

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Desenvolvimento de Pessoal

• Qualificações e Requisitos• Planejamento de Carreiras e Substituições• Sistemas de avaliações• Planos de desenvolvimento• Treinamentos

Funções na administração de treinamentos

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• Preparação de Evento – definição de recursos necessários (sala, material, instrutor) e de um catálogo de eventos;

• Catálogo de Eventos – definição da necessidade de eventos, planejamento e programação das datas dos eventos, administração de recursos, cálculo de custos do evento e preços.

• Atividades Diárias – Processar todos os tipos de atividades de inscrição: reservar, inscrever, transferir, substituir e cancelar; Definir prioridades das inscrições e lista de espera; Inscrever participações individuais e em grupo; Verificar participantes em relação a pré-requisitos de participação, conflitos de horário, etc; Enviar correspondência automática ou manualmente.

• Alocação de Atividade e Faturamento - Executar transferência real de custos do evento e faturamento.

• Atividades Repetitivas - Gerar listas de participações e enviar confirmação de notificações de participação.

• Avaliações - Avaliar participantes; Avaliar eventos; Processar eventos posteriormente (por exemplo, transferir qualificações de participação bem-sucedida).

Funções na administração de treinamentos

Recrutamento e Seleção

• Necessidades de pessoal e publicidade• Recrutamento• Seleção de candidatos

3.4

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• O módulo de Recrutamento do SAP inclui: da criação de dados de candidato até o preenchimento de posições vagas.

• Sub-componentes, que apóiam fases diferentes do processo: necessidades de pessoal e publicidade; recrutamento; seleção de candidatos.

Recrutamento e Seleção

Exemplo: Macroprocesso

Mapeamentode

Processos

Mapeamentode

Competências

Descriçãode

Cargos

Modelagemde

Cargos

Recrutamento

Alocação

MOMENTO DA EMPRESA

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O Processo de Provisão

Necessidade deSeleção

identificada

Descrição docargo

Modelagem deCargo

Analisar cargoa ser aberto

para recrutamento

Montar anúnciopara divulgação davaga a ser aberta

RH

Gestorda área

RH

Descrição docargo

Anúncio pararecrutamento

Alocação

Estratégia da Empresa

EstratégiaDa Área de Gestão de Pessoas

MOMENTO DA EMPRESA

Divulgaro recrutamento

ReceberCurrículosSistema

de RH

RH

RH

Curriculosrecebidos

RecrutamentoDivulgado

Seleção

Anúncio pararecrutamento

Currículodo candidato

O Processo de Provisão

MOMENTO DA EMPRESA

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O Macroprocesso de Seleção

Recrutamento Seleção Treinamento

MOMENTO DA EMPRESA

A Escolha do Método de Seleção

Os Testes Práticos

Análise dos Currículos

Os Testes Psicológicos A Entrevista

Os Testes Escritos

A Dinâmica de Grupo

Simulação

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O Processo de Seleção Recrutamento

AplicarProva

Prova deConhecimentos

Gerais

CandidatoAprovado na

Fase Final

Prova deInglês

Candidatonão Aprovado na

Fase Final

EnntrevistarCandidato

Consultoria deRH

RH



Descriçãodos Cargos

Sistemade RH

RHAnalisar

currículos

Currículo atendeà desrição do

cargo

Escolherclassificação

dos candidatos

Currículo nãoatende à

desrição do cargo

Curriculosrecebidos

Consultoria deRH

RH

Gestorda área

Prova deInglês

Plano deEntrevistas

Currículo deCandidato



Performancedo Candidato


Candidatoaprovado nas

Provas

Candidato nãoaprovado nas

provas


Fase Final


Fase Final

Cadastro deCurrículos

Armazenar Currículono banco dede Cadastro

RH

Currículoarmazenado

Gestorda área

RH

Candidatoescolhido

MOMENTO DA EMPRESA

O Processo de Seleção

Recrutamento

AplicarProva

Prova deConhecimentos

GeraisProva de

InglêsConsultoria deRH

RH



Sistemade RH

RHAnalisar

currículos

Currículo atendeà desrição do

cargo

Currículo nãoatende à

desrição do cargo

Curriculosrecebidos

Prova deInglês


Provas

Candidato nãoaprovado nas

provas

MOMENTO DA EMPRESA

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Fase Final


Fase Final



Consultoria deRH

RH

Gestorda área

Plano deEntrevistas







Provas


Fase Final


Fase Final

MOMENTO DA EMPRESA



Fase Final


Fase Final

Escolherclassificação

dos candidatos Cadastro deCurrículos

Armazenar Currículono banco dede Cadastro

RH

Currículoarmazenado

Gestorda área

RH

Candidatoescolhido

Contratação

MOMENTO DA EMPRESA

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Gerenciamento de Frequência

• Plano de Horário de Trabalho• Calendário de Feriados• Planejamento da Alocação de Pessoal• Registro e Administração de Dados de

Tempos • Avaliação de Tempos

• Para representar e processar as estruturas de tempos da empresa, o sistema SAP necessita das três informações essenciais a seguir:

• Em quais horários e padrões de trabalho os empregados devem trabalhar - É possível gravar informações sobre tempos e padrões de trabalho em planos de horário de trabalho. Esses planos descrevem a duração teórica do horário de trabalho e do padrão de trabalho para um determinado período de calendário. Ao personalizar o sistema, pode-se definir diversas variantes de horário de trabalho para diferentes calendários de feriados regionais, subgrupos de empregados e agrupamentos de subáreas de recursos humanos.

• Quais os dias da semana e feriados em que os empregados devem trabalhar - Com base no calendário de feriados: O calendário de feriados se baseia em um ano real e permite aplicar os modelos de horário de trabalho em um período específico. É essencial utilizar o calendário de feriados para registrar as presenças e ausências dos empregados: o programa de cálculo das folhas de pagamento só pode ser executado corretamente se os domingos, feriados, etc. forem considerados. O calendário de feriados é criado com base nos feriados regionais e nacionais válidos nas áreas e subáreas de recursos humanos. Também é possível inserir os dias livres específicos da sociedade no calendário.

• Quais exceções do plano de horário de trabalho devem ser registradas e como elas são processadas - Pode-se representar as estruturas de horários da empresa através dos modelos de horário de trabalho, do calendário e da atualização dos infotipos de Gerenciamento de Tempos. Essas opções permitem a inserção de todos os dados de tempos e das informações referentes aos empregados. Esses dados de tempos incluem, por exemplo, tempos de presença e de ausência, tempos de disponibilidade, horas extras etc.


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• A seguir são fornecidas apenas algumas das possíveis opções de personalização que permitem controlar a inserção e o processamento de dados de tempos no sistema:

• Além dos tipos de ausência comuns como férias e doença, é possível inserir tipos de ausência especiais como férias suplementares para pessoas com deficiência grave, tempo livre para horas extras e licença-maternidade. O sistema também fornece infotipos especiais para a inserção de ausências que podem exigir processamento posterior - ausência por acidente de trabalho, por exemplo.

• É possível definir controles de plausibilidade específicos para a inserção de presenças e ausências. Dessa forma, é possível definir que apenas as empregadas têm direito à licença-maternidade e que somente as pessoas com deficiências graves têm direito a férias suplementares, por exemplo. Além disso, é possível definir as horas reais, dias de semana, domingos e feriados em que determinadas ausências e presenças são permitidas.

• É possível atribuir contingentes aos empregados para determinadas presenças e ausências. Os contingentes são atualizados automaticamente no sistema. O mais comum é o contingente de férias, em que é possível gravar o número de dias de férias a que um empregado tem direito.

• O próprio sistema também pode preparar contingentes de ausência. Esse é o caso, por exemplo, da acumulação automática de férias, dos modelos de horário flexível e do tempo livre para horas extras.

• Os contingentes de presença permitem controlar o montante de horas extras que os empregados podem trabalhar e também quando eles têm permissão para fazer hora extra.

• As ligações temporais são usadas no Gerenciamento de Tempos para impedir a sobreposição indesejada ou a colisão de presenças e/ou ausências.

• É possível definir por quanto tempo um empregado tem direito a determinado tipo de presença ou ausência quando ele tiver de ser remunerado pela presença/ausência, taxa e duração da remuneração.

• É possível definir códigos que são processados individualmente quando os dados de tempos são avaliados no Cálculo das folhas de pagamento. Esses códigos permitem definir como os empregados devem ser remunerados, por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados.


Gerenciamento de Remuneração • A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada

vez mais competitivo.• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo

tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da

organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento

variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;• Realizar avaliação monetária de cargo;• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;• Administrar participações na empresa.• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e

dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.

• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.

• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.

• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas; – Aumentos salariais automáticos.

•

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Gerenciamento de Remuneração • A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada

vez mais competitivo.• O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo

tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.• Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da

organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.• O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento

variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.• Em resumo, é possível utilizar esse componente para:• Criar orçamentos centralizados e descentralizados;• Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;• Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;• Realizar avaliação monetária de cargo;• Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;• Administrar participações na empresa.• O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:• Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e

dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.

• Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.

• Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.

• Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas; – Aumentos salariais automáticos.

•

Planejamento de Custos• Componentes de Custos• Objetos de Custos• Componentes Salariais• Infotipo de Planejamento de Custos (1015)• Custos Reais• Planejamento de Custos• Fluxo do processo• Previsão de Custos Futuros• Remuneração Projetada

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Folha de Pagamento

• Área de Processamento da Folha de Pagamento

• Cálculo Retroativo• Rubricas salariais• Pagamentos

Implantação de SAP HR• Planejamento e Organização do Projeto• Metodologia

– Fluxos de Trabalho (Frentes)– Estágios 52– Objetivos e Produtos das Frentes por Estágios

• Análise e Redesenho de Processos• Questionário para Levantamento dos Processos

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Implementando a Visão por Processos

“Operar e gerir a organização via processos de negócios significaromper com os costumes e os hábitos gerenciais das organizações”

DE SORDI, 2005

MUDANÇA

Gerentes FuncionaisControle total do trabalho e dos funcionáriosResponsáveis pelos funcionáriosExecutam tarefas ao longo do processo

Gestores de ProcessosControle da gestão e operação do processoProjetam, analisam e acompanham o desempenhoNão gerem os recursos funcionais

Organizaçãopor Processos

OrganizaçãoFuncional

Zonas de Conflito

O O

O O

O O

O O

O O

O O

Processo 1

Processo 2

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

MERCADO

ATIVIDADES OU OPERAÇÕES

Mudançanos papéis e

responsabilidades

Disputa pelomesmo recurso

VISÃO CLARADO TRABALHO

MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

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Três fases durante a transição organizacional– Fim, Zona neutra e Início da nova realidade

Fonte: SELDIN, 2003Adaptação Paim (2006), baseado em Bridges, 2003

Status Quo

Negação

Raiva

Barganha

Depressão

Teste

Aceitação

FIM ZONA NEUTRA

INÍCIO

Entendimento

Tempo

Curva de Aceitação à Mudança

Com

prom

etim

ento

Comprometimento

Conhecimento

Desconhecimento

Aceitação

FIM

Documents

HR SAP