hr strategie

amerikaanse hr-goeroe jac fitz-enz over human capital roi

‘Voor HR zie ik een verschuiving richting risicomanagement’

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 6 nr. 4 • oktober 2011

Marijke Brunklaus (ING) over HR als klantenbinder

Dossier Werving & Selectie

001-001_HRS04_CVR.indd 1 29-09-2011 09:28:47

4 I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I

colofon inhoud

p14‘Niet werken? Dat zou voor mij absurd zijn’Ringnes is met 1400 werknemers de grootste bierbrouwerij in Noorwegen. Van de zeven directeuren die leiding geven aan het bedrijf, is er één vrouw. In de serie topvrouwen een gesprek met Kari Nicolaisen, HR-directeur.

‘Gedragingen van mede-werkers zie je terug in fi nanciële resultaten’Wat is precies de toegevoegde waarde van individuele medewerkers aan de werkpro-cessen? De toonaangevende Amerikaanse HR-goeroe dr. Jac Fitz-enz weet het ant-woord op deze cruciale vraag.

‘We hebben hier geen interne klant’ING Nederland beleeft turbulente tijden. In de nieuwe bedrijfsstrategie staat de klant meer dan ooit centraal. HR heeft daarin een essentiële rol. Directeur HR Marijke Brunklaus geeft die rol opnieuwvorm.

p10 p40

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

AdresgegevensWEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Jeannet Appelo, Peter Bekkering, Ronald Buitenhuis, Lonneke Gillissen, Dominique Haijtema, Michael Kooren, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese, Hans Veltmeijer

UitgeverSabine Wernars

MarketingNina Rawie en Pieter Lieverse

AbonnementenVoor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieCross advertising, Rosita Hooiveld en Nick KoningsWesterkade 2, 3116 GJ Schiedam 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgevingcolorscan, Voorhout - Amsterdam

DrukDeltaHage, Den Haag

Productnummer8122601133

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en re-

aliseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale orga-nisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefi ts. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

004-005_HRS04_COL-INH-RED.indd 4 28-09-2011 16:38:24

I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 5

redactioneel

Werkondernemers in een cellenstructuurHet Eindhovense bedrijf TMC heeft zich gespecialiseerd in projectmatige inzet van technologiespecialisten. Van origine zijn dat veelal geen echte ondernemers,maar binnen het ‘werkondernemersmodel’ worden ze daartoe toch uitgedaagd.

p44

En verder

p6 HR-trends

p17 Column Arthur Stenfert Kroese

p18 Jan van Setten, managementgoeroe

p22 Column Marcel Knotter

p23 Dossier W&S

p37 Innovatieplatform

p38 HR Proffie 2011

p47 HR analytics

p50 Boekrecensies

Wat de crisis en alle berichtgeving erover weer duidelijk maakt, is dat de psychologie van de mens een doorslag-gevende rol speelt. Laten we ons leiden door angst of hoop? Overheerst het verstand of de emotie? Momenteel lijkt het of angst en emotie overheersen en dat zijn slechte raadgevers als het gaat om verstandig langeter-mijnbeleid. En als we iets hebben geleerd de laatste jaren is dat succes vooral voortkomt uit evenwichtige en goed doordachte beslissingen en uit vasthouden aan je princi-pes en doelstellingen ook als het even tegenzit. Kortom, je eigen kracht kennen en daarnaar handelen. Misschien is dat wel een van de grootste valkuilen van organisaties. Veel voornemens en snel succes willen hebben terwijl het alleen maar kan door kleine stappen. ‘Muddling through’ noemde Lindblom dat dertig jaar geleden al. En als we wel met die wetenschap handelen? Wat doen we dan? Thijs Manders van TMC (pag. 44) zoekt dat in het volle-dig betrekken van zijn medewerkers bij de organisatie. Zijn medewerkers zijn ook ‘werkondernemers’ en worden gestimuleerd breed mee te denken met de klant en met TMC. Jan van Setten (pag. 18) is ervan overtuigd dat ver-andering dan zelfs leuk kan worden voor mensen. Je moet je echter bewust zijn van de voordelen en ook dat is een proces dat tijd nodig heeft. Als mensen maar vol-doende tijd en gelegenheid krijgen. Dat vraagt ook om doorzettingsvermogen en confronteren, leiderschapskwa-liteiten die volgens Van Setten dun gezaaid zijn en ver-klaren waarom er in de meeste organisaties een ‘gapend gat’ zit tussen praten en doen. De (nieuwe) bedrijfsstra-tegie van ING zoekt het in ‘enthousiaste klanten’ vanuit de filosofie dat alles wat ze doen de klant als ultiem doel moet hebben (pag. 40). Daar hoort het duurzaam ont-wikkelen en langdurig inzetbaar houden van de medewer-kers bij, want niet betrokken medewerkers leveren nooit enthousiaste klanten op. Daar zit geen verschil tussen dienstverlening en bier maken, want in Noorwegen zegt Kari Nicolaisen (pag. 14) van bierbrouwer Ringnes dat ze uitgaan van vertrouwen en inbreng van mensen. “Als mensen wel kinderen, een huis en een auto hebben, waarom zouden ze dan geen verantwoordelijkheid voelen voor hun werk?”, zegt ze met enige retoriek. Daarmee hebben we de missie van ons vak en ons blad weer te pakken. Met betrokken werkondernemers doen wat er moet gebeuren om voor de klant, voor zichzelf en daar-mee ook voor de organisatie het beste te bereiken. We hopen wederom inspiratie te mogen geven.

Op eigen kracht

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

004-005_HRS04_COL-INH-RED.indd 5 28-09-2011 16:38:28

18 I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I

het interview

‘Veel managers plegen bypass- management’

Jan van Setten is een van de meest gevraagde managementsprekers van dit moment. Zijn boek

‘Hoe krijg ik ze zover?’ stond direct na verschijnen op nummer 1 bij Managementboek.nl.

Dominique Haijtema – die de afgelopen jaren vele managementgoeroes en wereldleiders interviewde –

had een gesprek met Setten. ´Veel plezier, energie en resultaat gaat verloren doordat wij zo ingewik-

keld met elkaar om gaan.́

tekst: dominique haijtema, wereldschrijvers

Hij heeft naar eigen zeggen een groot talent. En dat is overal ´Ja´ op zeggen. En zo geeft hij vol enthousiasme talloze lezingen en workshops voor het hele Nederlandse bedrijfsleven. Als hij zou willen zou hij elke dag ergens kunnen spreken. Vanochtend gaf hij nog even een lezing bij de gemeente Zeist en nu zit hij diezelfde ochtend alweer goedlachs in de woonkamer van zijn huis in Doorn een interview te geven. Van Setten geeft workshops over klantgerichtheid, organisatie-verandering of de psychologie van discipline. Het is geen hogere wiskunde, maar vooral herken- en bruikbaar, is een veelgehoorde reactie van toehoorders. Je kunt hem geen groter plezier doen dan een e-mail sturen waarin staat dat iemand naar aanleiding van zijn presentatie iets heeft veranderd of iets anders is gaan doen. Die bedankmails bewaart hij in een apart document en als hij een dipje heeft, leest hij de mails en kan hij er weer tegenaan.

Zie jij jezelf als goeroe?“Ja, natuurlijk... Dominique wat is dit nou voor een vraag. Nou ik ben op de helft. Mijn ego zegt: ´Kom op Jan, je bent al een kleine goeroe, doe niet zo moeilijk´. Ik heb een tik met taal en vind het leuk om uit te vogelen wat iets betekent. Goeroe bete-kent leermeester, licht in de duisternis brengen en zwaarge-wicht. Dus dan ben ik op de helft, want ik ben een zwaarge-wicht (wijst naar zijn buik en lacht...).” “Ik vind het natuurlijk leuk als ik dat etiket krijg opgeplakt. Ik zal bescheiden reageren, maar stiekem vind ik het wel leuk. Dat je iets weet wat een ander kan raken. Ik weet over heel veel niets, maar over een paar dingen iets meer. Ik ben serieus in

mijn vak, maar niet te serieus in de manier hoe ik het breng. Ik denk dat het dan makkelijker binnenkomt. Humor is gel voor de ziel. Dan laten mensen zich makkelijker raken. Als ze daar het etiketje goeroe opplakken vind ik dat prima.”

Wat adviseer je bedrijven of managers?“Het gaat erom een duidelijke keuze te maken als persoon of on-derneming. Anders wordt er vóór jou gekozen. Een mooi voor-beeld vind ik een sportschool hier in de buurt van Amersfoort. Die heet ‘Big Fun’ en daar mag je alleen maar komen als je duide-lijk overgewicht hebt of een bepaalde BMI (Body Mass Index, red). Dat vind ik slim. Die oprichter kiest dus duidelijk voor een bepaalde groep mensen, die zich daar ook veel meer op hun plek

voelen dan bij een gemiddelde sportschool waar hele slanke mensen rondlopen en waar je eerder gedemotiveerd raakt. Als er een slanker iemand loopt, weet iedereen dat diegene ook dikker is geweest en dat geeft weer stimulans om zelf ook door te gaan met sporten. Ook heeft deze ondernemer zonnebanken waar je staand kunt zonnen, dus niet klem komt te liggen. Er zijn in Ne-derland zo blijkt 4 miljoen mensen met overgewicht. Dan heb je dus een grote markt en voldoende klanten waar je heel duidelijk voor kiest.”

‘Het leven is verwarrend

eenvoudig’

018-021_HRS04_ART01.indd 18 28-09-2011 16:08:08

I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 19

jan van setten, managementspreker

Er is nu veel te doen rond de dienstverlening of klantenservice van bijvoorbeeld T-Mobile. Zijn Nederlandse bedrijven sterk in dienst-verlening? “Ik vind het woord dienstverlening niet erg gelukkig gekozen. Als je iets leent, wil je het ook weer terug. Ik noemde het daar-om laatst in een lezing ook ‘dienstvergeving’ omdat je blij wordt als je een ander iets geeft en daar niet onmiddellijk iets voor te-rug wilt. Het probleem bij Nederlandse bedrijven is dat bedrij-ven of managers niet op dienstverlening sturen, maar op cijfers en geld. Als je wordt afgerekend op wie er allemaal blij en beter zijn geworden dankzij jou of je service, heb je een heel ander verhaal. Maar wij worden gemanaged op getallen en rendement, niet op de kwaliteit van onze dienstverlening. Als je iemand vraagt wat de werkelijke waarde is van een bedrijf en je hoort iemand zeggen ‘dat is geld genereren’, kun je wel inschatten hoe het met de dienstverlening staat. Als een kapper antwoordt dat zijn werkelijke waarde haar knippen is, is het ook niet best. De werkelijke waarde zit hem in het vergroten van het zelfvertrou-wen van je klant. Veel leiders hebben zelf geen idee wat de wer-kelijke functie is van de tent die zij leiden. Als het alleen over geld gaat, zijn medewerkers vooral bezig hun targets te halen. Ik hoorde laatst van een bedrijf waarbij callcentermedewerkers 1000 euro budget kregen om zelfstandig problemen op te los-sen. Dan krijg je al een heel ander soort dienstverlening. Er wordt veel plezier, energie en ruimte verspild door op de ver-keerde zaken te managen.”

Zie jij een verschil tussen management en lei-derschap?“Ja, dan kom je toch weer op de oude definitie van Drucker: ‘Een leider doet de goede dingen en een manager doet de dingen goed.’ Als een leider verstandig bezig is, maakt hij duidelijk waar een bedrijf voor staat en gaat en kan dat met bezieling verbin-den. Belangrijk is ook dat hij anderen daarin mee kan nemen. Een leider moet het levende voorbeeld zijn van de waarden en visie van een organisatie. Hij moet het voorbeeld zijn van de vraag: ´Waar blijkt het dan uit dat wij bijvoorbeeld onderne-mend zijn?´ En dan mag hij daarin ook autoritair zijn wat mij betreft. Helaas blijken veel visies en mission statements nooit de werk-vloer te bereiken en zijn ze vaak ook nog weinig onderscheidend of inwisselbaar. Ik heb eens het mission statement van een con-current van een ingenieursbureau voorgelezen en dat had de di-rectie absoluut niet door.”

Is er veel leiderschap in het Nederlandse bedrijfsleven?“Nee, niet veel. Of beter: te weinig. Ik zie wel een zekere gevoe-ligheid ervoor. Als je de discussie aangaat, zijn leiders of mana-gers snel te raken. Ze zijn zeker bereid om hun denkbeelden of gedachten te laten provoceren. Er is soms ook inspirerend leider-

De ladder van commitmentGedragsverandering is een proces dat via een aantal natuurlijke fases verloopt, aldus Van Setten. Elke fase heeft tijd nodig en stelt specifieke eisen aan een begeleider of leidinggevende. Voor gewenst gedrag is uiteraard commit-ment nodig, maar voordat het zover is zal er eerst bewust-zijn moeten ontstaan en de bereidheid om een en ander te veranderen. Je kunt wel bereid zijn om te veranderen, maar je moet ook nog begrijpen waarom een bepaalde ver-andering gewenst is. Als je gelooft dat iets nodig is en er is wil of drive om een verandering te bewerkstelligen en er is voldoende inspiratie omtrent de manier waarop iets moet gebeuren, is de kans op gewenst gedrag het grootst.

018-021_HRS04_ART01.indd 19 28-09-2011 16:08:10

20 I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I

het interview

Jan van Setten1960 geboren

Start als accountant bij Moret en Limperg

(tegenwoordig Ernst & Young)

2000 ~ richt adviesbureau Business

Innovation Goup op

2009 ~ uitgeroepen tot best gewaardeerde

spreker op de ‘week van de ondernemer’

2009 ~ in het voorjaar 2009 uitgeroepen tot

bestgewaardeerde trainer van Denkproducties

2010 ~ publicatie ‘Hoe krijg ik ze zover? Bin-

nen drie weken op nummer 1 bij management-

boek.nl

Jan van Setten woont samen en heeft drie

dochters

schap op onverwachte plekken. Zoals een afdelingshoofd dat ik vanmorgen sprak. Volgens hem vonden zijn medewerkers een verandering ook leuk omdat het duidelijk was wat de organisatie wilde bereiken, maar iedereen daar op een eigen manier een in-vulling aan mocht geven. Het is voor mensen plezierig om ka-ders te hebben, maar daarbinnen graag de vrijheid die bij hen past. Een goede manager ziet duidelijk wie wat nodig heeft om-dat dit voor iedereen verschillend is.”

Kun jij een bepaalde trend waarnemen bij bedrijven? Welke vragen komen steeds terug als ze jou voor lezingen vragen?“De grote trend is: ´Hoe maak ik de slag tussen lullen en poet-sen?´ Dat gebeurt wat gedaan moet worden, daar worstelen veel bedrijven en managers mee. Het is niet moeilijk om te vertellen wat ze willen bereiken, maar het gebeurt vervolgens niet of nau-welijks. De bewijsvoering in gedrag ontbreekt.”

Waarom is het zo lastig om te veranderen of het gewenste gedrag te laten zien?“Ik denk dat veel leidinggevenden hele goede intenties hebben, maar het vervolgens eendimensionaal vertellen. Zij denken wel-

licht dat het duidelijk en helder is, maar een medewerker hoort niet wat zij denken dat ze vertellen. Je moet proberen aan te sluiten bij het niveau van betrokkenheid van je medewerkers. Vaak snappen medewerkers wat er moet gebeuren, maar geloven ze het niet. Managers plegen ´bypass-management´ zoals ik dat noem en gaan voorbij aan de diverse niveaus van betrokkenheid en vervolgens heb je schijncommitment. Medewerkers die den-ken ‘Ze hebben weer wat bedacht’ en zeggen ´Ja´, maar doen ´Nee´. Veranderprocessen lopen via een natuurlijk proces en heb-ben tijd nodig. Je kunt niet zomaar bepaalde fases overslaan. Dan krijg je weerstand omdat medewerkers denken dat hun sta-tus-quo in gevaar komt. Iemand moet zich eerst bewust worden wat goed is voor de organisatie en uiteindelijk voor hemzelf. Daar hebben medewerkers hulp en inspiratie bij nodig. Leider-schap betekent ook dat je de moed hebt om met respect bepaal-de confrontaties aan te gaan en open op tafel te leggen wat de consequenties van bepaalde veranderingen zijn. Kunnen con-fronteren staat in geen enkele functieomschrijving, maar is wel belangrijk.”

Welke vaardigheden hebben managers nodig om een verandering goed te managen?“Je moet ongelooflijk geloven in hetgeen je voor staat en gaat. Dat moet je vervolgens kunnen loslaten op het moment dat jij je inleeft in het niveau van betrokkenheid van medewerkers. Dat is best lastig omdat inleven betekent dat je de ander uitnodigt zich uit te leven. Pas dan kun jij je goed inleven. Veel managers luisteren nauwelijks omdat ze in hun hoofd al een paar stappen verder zijn. Daardoor kunnen zij niet goed zien waar hun mede-werkers in een verandering zitten.Ik hoor vaak dat managers het heel druk hebben en als je dan onderzoekt waar zij hun tijd aan besteden is dat vooral de mede-werkers op hun nek zitten. Het is belangrijk om afstand te hou-den, maar niet afstandelijk te zijn. Je ziet soms dat managers op cursus zijn geweest en dan vragen: ‘Wat vind je er zelf van?’ Maar dat is dan vaak ook alleen een manier om iemand weer de kamer uit te werken. Echt aandacht voor je mensen hebben, maar je tegelijkertijd niet van je pad laten afbrengen is cruciaal.”

Kun jij dat leren of ontwikkelen?“Ja, als je de motivatie ervoor hebt. Mannen zijn over het alge-meen niet zo goed in luisteren of doorgronden wat iemand be-weegt. Maar zodra het jachtseizoen is geopend, kunnen ze het fantastisch. Als leidinggevenden eenmaal doorhebben dat het veel tijd bespaart als ze doorhebben waar iedereen mee zit, ra-ken ze gemotiveerd omdat het resultaat oplevert. Maar hiervoor moet je natuurlijk zelf doorhebben waar je zelf zit in je ontwik-keling of betrokkenheid.”

Hebben mensen van nature weerstand tegen verandering?“Dat vraag ik altijd aan mensen in een zaal en daar zegt iedereen ja op. Dan zeg ik tegen leidinggevenden: ‘Hoor goed wat je zegt:

018-021_HRS04_ART01.indd 20 28-09-2011 16:08:11

I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 21

jan van setten, managementspreker

Tips voor leidinggevendenJe kunt aan een ander zien hoe jij je echt gedraagt. •Anderen beoordelen ons op wat we zeggen en vooral op wat wij voor gedrag laten zienStop met mensen tegen hun zin gelukkig te maken of •goedbedoelde adviezen te geven en probeer te begrijpen wat een ander beweegt of motiveertWees je bewust van je eigen drijfveren en daardoor •bewust van je eigen gedrag en valkuilen. Dan kun je ook organiseren wat je nodig hebt om goed te functionerenDe Engelsen noemen het ‘Tough Love’: hard op de inhoud •zijn, maar zacht op de relatie. Je hoeft niet altijd aardig gevonden te worden, als je maar gerespecteerd wordtGeef de hoop op een beter verleden op. Dan zet je de •deur naar de toekomst open. Neem patent op je talent, focus op dat wat je goed kan •Geef mensen het recht om fouten te maken en de plicht •om ervan te leren

je hebt dus ook van nature weerstand tegen verandering.’ Dan is de reactie vaak: ‘Nee, ik heb geen weerstand, mijn mensen heb-ben dat.’ Ik denk eerder dat mensen zich vaak niet bewust zijn van de voordelen van verandering. Dat bewustzijn is van nature niet maximaal, daarvoor moeten wij groeien. Daar zit volgens mij een kern van waarheid in.”

Je hebt zelf ook ervaring als manager. Wat heb je daar geleerd?“Dat inleven een van de moeilijkste dingen is om te doen. Om-dat je altijd van jezelf uitgaat. Ik was general manager binnen een aluminium concern en verantwoordelijk voor zo’n 450 man en een paar honderd miljoen omzet. Ik kreeg steeds minder ener-gie van mijn werk en de manier waarop ik werd gemanaged en ik weer ging managen. Op gegeven moment was ik als een soort spreadsheetridder mijn mensen achterna aan het zitten. Terwijl er aan de menselijke kant veel meer eer te behalen is. Wat ik ge-merkt heb, is dat er veel plezier, energie en resultaat verloren wordt doordat wij zo ingewikkeld met elkaar om gaan. Ik dacht dat dit anders en beter moest kunnen. Ik heb zelf natuurlijk ook veel dingen ontdekt en ervaren die niet werken. Vroeger noemde ik dat fouten, maar daar krijg je niet veel energie van. Ik ontdek-te bepaalde patronen en vond het steeds leuker om te ontdekken waarom iemand (niet) doet wat je wil. Daarom besloot ik om het te gaan rondbazuinen aan mensen die het willen weten.”

Wat is je belangrijkste inzicht?“Dat wordt ook de titel van mijn nieuwe boek: ‘Vreemdgaan met jezelf... vergeet het maar.’ Je kunt jezelf belazeren, maar on-dertussen loopt je emotionele tussenrekening steeds hoger op. Je kunt jezelf technisch, maar niet emotioneel belazeren. Wat er gebeurt is dat wij iets meemaken of ervaren op het werk en ons-zelf afvragen of we ons in lijn daarmee willen uiten. Of zeg ik iets waarvan ik weet dat anderen dat verwachten. Wij gaan re-gelmatig vreemd en verliezen veel energie. Ik hoor regelmatig in mijn seminars dat mensen iets tegen hun baas zouden willen zeggen. Dan zeg ik: ‘Zeg het dan.’ Maar alsjeblieft met respect als vangrail.”

Waar heb jezelf het meeste van geleerd?“Het meeste heb ik geleerd van de manieren die niet werken. Als je daar autopsie op pleegt, kom je erachter dat je voor 99 pro-cent aandeel hebt in de shit die je hebt gecreëerd. Terwijl ik dat eerst helemaal niet in de gaten had. Ik werd van dit inzicht eerst heel triest, maar toen kreeg ik door dat ik het zelf dus ook alle-maal kon veranderen. Daar word je blij van. Je leert dus niet per se van de fouten die je gemaakt hebt, maar meer van het onder-zoek hoe het nou zo gekomen is. Je moet wel iets doen met wat je meemaakt. Pas dan word je er wijzer van.”

Hoe kom je tot je beste ideeën?“Als ik niets doe. Dan krijg ik ineens een ingeving. De basis voor mijn boek ‘Hoe krijg ik ze zover’ is ontstaan toen ik op een bank-

je in de sneeuw zat. Veel goede ideeën krijg je ook als je alleen maar observeert wat er om je heen gebeurt.”

Hoe verklaar jij jouw succes?“Mijn levensmotto is: ‘Het leven is verwarrend eenvoudig.’ Mij is verteld dat ik complexe dingen heel eenvoudig en helder kan ver-tellen. Ook maak ik veel gebruik van humor. Humor is een soort gel voor de ziel. Daarmee kun je makkelijker de confrontatie aan-gaan en mensen raken en inspireren.”

Wat zegt je vrouw of je kinderen thuis over je slechtste eigenschap?“Shit. Ik heb het laatst aan mijn vier vrouwen gevraagd (een vrouw en drie dochters, red) en mezelf alvast schrap gezet. Dat varieerde van: ‘Je maakt er af en toe een vreselijke rotzooi van in je auto of op je bureau’ tot ‘Je eet teveel’ en ‘Je werkt te hard’. Ik werk helemaal niet te hard. Ik besteed veel tijd aan mijn werk, maar ik ervaar het niet als werk. ‘Je kunt ook te goed ja zeggen’, zeiden ze. En mijn middelste dochter zei: ‘Je gaat wel eens door op een moment waarop je eigenlijk moet stoppen’. Die kwam wel binnen. Toen ben ik er op door gaan vragen en zei ze: ‘Je bent zo enthousiast en dan wil je iemand helpen, maar die wil helemaal niet geholpen worden. En je ziet het niet eens.”

Wat wilde je worden toen je klein was?“Ik wilde Archie worden, de man van staal. Die zorgde altijd dat alles weer goed terecht kwam. Ik kwam uiteindelijk in de alumi-nium terecht, maar ik denk dat waar ik nu mee bezig ben dich-terbij mijn droom komt. Die illusie heb ik wel. Nu is het vooral een kwestie van het ontwikkelen van mentale kracht. Als je daar anderen bij kan helpen, is dat super.”

018-021_HRS04_ART01.indd 21 28-09-2011 16:08:11