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Dr. Stefanie Becker Wintersemester 2016/2017

HR Strategy & Human Capital Management

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Restliche Semesterübersicht

17. Januar 2017 (Becker): •  Übungsaufgaben HCM •  Human Resource Dynamics „Sustainability“ (1) 24. Januar 2017 (Grotefend): •  Strategisches HRM (Rest 6.2 und Kapitel 8.2) 31. Januar 2017 (Scholz + Becker): •  Strategisches HRM: Personaleinsatz (7.2) (Scholz) •  Präsentation Eichhörnchenpunkte (Becker) 07. Februar 2017 (Becker): •  Human Resource Dynamics „Sustainability“ (2) •  Klausurvorbereitung (bitte Ihre Fragen bis 02.02. an [email protected]) 14. Februar: FREI HR-Strategy & Human Capital Management 2


①  Begriff, Bedeutung und Grundlogik

②  Bewertungsansätze

③  Saarbrücker Formel

④  Interpretation und Konsequenzen

⑤  Anwendungsfälle

3

Agenda

HR-Strategy & Human Capital Management


beeinflusst durch…

•  Personalmanagement-Professionalisierung

•  Intangible Asset-Diskussion

•  Corporate Social Responsibility

•  …

11

kommunizieren in…

•  Bilanz

•  Lagebericht

•  Internem Reporting…

steuern von…

• personalwirtschaftlichen Aktionen wie

• Wissensmanagement

• Motivationsmanagement…

• Personalstrategien…

in Beziehung setzen zu…

•  Personalinput

•  Personaloutput

•  Key Performance Indikatoren…

Human Capital

Bezug zur HR Strategy

HR Strategy & Human Capital Management


Humankapitalkonstellation

Strategie Merkmale (bewertet pro Kopf)

Humankapital- optimierer

Human Capital > EBIT > Personal-

kosten

Human- kapitalist

Human Capital > Personal-

kosten > EBIT

Ertrags- optimierer EBIT > Human

Capital > Personal- kosten

Ertrags- maximier EBIT > Personal-

kosten > Human Capital

HighCost/ LowEbit’ler

Personal- kosten > Human

Capital > EBIT

HighCost/ LowHC’ler

Personal- kosten > EBIT > Human

Capital

5 HR Strategy & Human Capital Management

Quelle/Literatur: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management, S. 231-234.


Humankapitalwert €

Werthebel Leistungsgerechte Vergütung,

Führungskultur, Kommunikation, Karrierewege, Work-Life-Balance…

Aging Workforce Management

Kompetenz-entwicklungs-

aktivitäten, Budget

Arbeitszeit, Tarifstruktur,

Zeitarbeit

Wertbasis

Mitarbei-terzahl

Markt- gehalt

Wert-verlust

Wissens-erosion

Wertsteigerung

Neu-einstel-

lung

Personal-entwick-

lung

Wertänderung

Commit-ment Context Retention

Human-kapital-kosten

Human-kapital-ertrag

Vollzeit- kräfte

Markt-gehälter

Beschäfti-gungsdauer

interne / externe PE

Leistungs-bereit-schaft

Arbeits- umfeld

Fluktua-tions-

neigung

Standardisierte M30-Befragung Umrechnung bestehender

Befragungen

IT-System (SAP)

Daten-bank

Berufe

IT-System (SAP) /

Datenbank Ausgaben PE

Humankapitalstrategie Wissensstrategie Motivationsstrategie Aufbaustrategie Erhaltungsstrategie Akquisestrategie

6 HR Strategy & Human Capital Management

Quelle/Literatur: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management, S. 234-236.


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Zielvereinbarung: Wissensmanagement

Quelle: Scholz/Stein/Müller, Zielvereinbarungen zeigen Wirkung, in: Weiterbildung 3/2007, 30-33. HR-Strategy & Human Capital Management

7


Zielvereinbarung: Motivationsmanagement

Quelle: Scholz/Stein/Müller, Zielvereinbarungen zeigen Wirkung, in: Weiterbildung 3/2007, 30-33. HR-Strategy & Human Capital Management 15


HR-Strategy & Human Capital Management 9

Input OutputFTE 170 Li 35.000 Wertbasis 5.950.000wi 10 bi 12,5 Werterosion 0,200 Wertverlust 1.190.000PE 200.000 Wertsteigerung 2.000.000 Zwischensumme 6.760.000 FaktorA 1,8 2.163.200FaktorB 0,8 -270.400FaktorC 0,7 -811.200 HC 7.841.600

Aufgabe SFo



3.)DTAGRestnachAuslagerung Input OutputFTE 201.613 Li 41.533 Wertbasis 8.373.592.729wi 9,9 bi 17,75 Werterosion 0,442 Wertverlust 3.703.250.869PE 383.000.000 Wertsteigerung 3.791.700.000 Zwischensumme 8.462.041.860 M1 0,6 -1.128.272.248M2 0,2 -2.256.544.496M3 0,9 -282.068.062 HC 4.795.157.054

Restliche Fallstudie Deutsche Telekom



4.)T-ServiceohneQualifizierungspaket Input OutputFTE 50.251 Li 36.745 Wertbasis 1.846.472.995wi 11,5 bi 19 Werterosion 0,395 Wertverlust 728.870.919PE 95.000.000 Wertsteigerung 1.092.500.000 Zwischensumme 2.210.102.076 M1 0,5 -368.350.346M2 0,2 -589.360.554M3 0,8 -147.340.138 HC 1.105.051.038



5.)T-ServicemitQualifizierungspaket Input OutputFTE 50.251 Li 36.745 Wertbasis 1.846.472.995wi 11,5 bi 19 Werterosion 0,395 Wertverlust 728.870.919PE 188.000.000 Wertsteigerung 2.162.000.000 Zwischensumme 3.279.602.076 M1 0,8 -218.640.138M2 0,3 -765.240.484M3 1,1 109.320.069 HC 2.405.041.522


HC-Konstellationen


Wertbasis9,7

Wertverlust- 4,1

Wert-steigerung+4,6

Wert-änderung- 2,4

HC-Wert7,8

Wertbasis8,4

Wertverlust- 3,7

Wert-steigerung+3,8

Wert-änderung- 3,7

HC-Wert4,8

DTAG vorAuslagerung

DTAG nachAuslagerung


HC-Konstellationen

HR-Strategy & Human Capital Management 14 Wertbasis1,8

Wert-verlust -0,7

Wert-steigerung+2,2

Wertver-änderung -0,9

HC-Wert2,4

Wertbasis1,7

Wert-verlust -0,7

Wert-steigerung+1,0

Wert-änderung -0,5

HC-Wert1,5

Wertbasis1,8

Wert-verlust -0,7

Wert-steigerung+1,1

Wert-änderung -1,1

HC-Wert1,1

„kalkulatorischer“T-Service-Anteilder DTAG „alt“

ausgelagerteT-Service ohneQualif izierung

ausgelagerteT-Service mitQualif izierung


Konsequenz?

•  Insgesamt sehr hohe Betriebszugehörigkeit

•  Daher: Wichtigkeit von Weiterbildung/Qualifizierung à strategische Entscheidung

•  Auswirkungen auf Motivation nicht unterschätzen



Human Resource Dynamics: Sustainability (Nachhaltigkeit)


①  Ausgangslage ②  Definition und Modell der Nachhaltigkeit ③  Empirische Daten ④  Ansätze zu HRM und Nachhaltigkeit ⑤  Aktionsfelder ⑥  Umsetzungsschritte


Human Resource Dynamics: Sustainability



Diskutieren Sie:

Was sind die größten ökonomischen Herausforderungen für unsere Gesellschaft?

Was sind die größten ökologischen Herausforderungen für unsere Gesellschaft?

Was sind die größten sozialen Herausforderungen für unsere Gesellschaft?

HR Strategy & Human Capital Management 18


①  Ausgangslage

19

•  Offensichtlich: Unternehmen müssen über Nachhaltigkeit nachdenken!

•  Weniger offensichtlich: Nachhaltigkeit hat etwas mit Human Resource Management zu tun

•  Gar nicht offensichtlich: Keine Nachhaltigkeit ohne eine starke Personalabteilung



Nachhaltigkeit bezeichnet eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation dient, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.


②  Definition



②  Modell: 3-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

ökonomisch sozial

ökologisch


③  Einige empirische Daten (1)

22

Aus meiner Sicht ist Nachhaltigkeit… …ein Leitbild, an dem jeder sein Handeln orientieren sollte. 48,0%

…die Herausforderung der kommenden Jahrzehnte. 43,9% …sonstiges. 3,3% …viel Lärm um Nichts. 2,4% …eine reine Marketingstrategie. 1,6% …ein Begriff, mit dem ich Nichts anfangen kann. 0,8%

Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010




23

Was resultiert Ihrer Meinung nach aus nachhaltigem Denken und Handeln?

…Steigerung der Mitarbeiterbindung. 78,6%

…Steigerung der Mitarbeitermotivation. 70,6% …Verbesserung des Unternehmensimage. 65,9% …Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. 65,1% …Steigerung des Unternehmenserfolgs. 64,3% …Förderung von Innovationen. 50,8%

…Kostenersparnisse. 50,8%

…Verringerung unternehmerischer Risiken. 34,1% Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010




24

Wie wichtig schätzen Sie die folgenden Aktivitäten ein, die Mitarbeiter selbst zur Verbesserung der Nachhaltigkeit umsetzen können?

Respektvoller und fairer Umgang untereinander 78,4%

Nicht nur kurzfristig, sondern langfristig denken 73,8% Nicht nur über soziales Engagement reden, sondern tun 54,0% Mehr Eigenverantwortung übernehmen 49,6% Eigene Nachhaltigkeitsprojekte initiieren 31,2% Auch wenn es weh tut, Ressourcenverbrauch reduzieren 28,8%

Selbst Experte in Sachen Nachhaltigkeit werden 27,2% Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010

Antwort in der Kategorie „sehr wichtig“




④  Ansätze zu HRM und Nachhaltigkeit

ökologisch

ökonomisch sozial



4.1 Ökologisch orientierter Ansatz

Direkte Umsetzung bzw. Einbeziehung von Umweltkriterien in allen Bereichen der Personalarbeit.

„Mitarbeiter sind die Hauptträger ökologisch relevanter Handlungen.“

Hopfenbeck, W./Willig, M., Umweltorientiertes Personalmanagement, Landsberg/Lech, 1995, 39



4.2 Verantwortungsorientierter Ansatz

Verantwortung der Folgen unternehmerischen Handelns für das Personal liegt alleine beim Unternehmen.



4.3 Der vermittlungsorientierte Ansatz

Sowohl wirtschaftliche Zweckmäßigkeit als auch gesellschaftliche Verantwortung sollten in einem nachhaltigen Personal-management gleichzeitig verwirklich werden.

„..langfristig ausgerichtete Denk- und Handlungsmuster, welche die sozial

verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Gewinnung, Entwicklung,

Erhaltung und Freistellung von Mitarbeitern zum Ziel haben.“

Zaugg, R./Blum, A./Thom, N., Nachhaltiges Personalmanagement, Bern, 2001, 1



4.4 Wettbewerbsorientierter Ansatz

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können in sich schnell verändernden Unternehmensumwelten vor allem durch die richtigen Humanressourcen erzielt werden.



4.5 Vernunftorientierter Ansatz

Nachhaltigkeit als ökonomische Rationalität.

„Ein nachhaltiges Personalmanagement in dieser

Interpretation hat die Aufgabe, die Eigengesetzlichkeiten und die

Eigenwertigkeiten der Ressource Mensch stärker zu berücksichtigen,

um dauerhaft auf diese zurückgreifen zu können.“

Müller-Christ, G./Ehnert, I., Nachhaltigkeit und Personalmanagement, in: Göllinger, T. (Hrsg.): Bausteine einer nachhaltigkeitsorientierten Betriebswirtschaftslehre,

Marburg, 2006, 384



4.6 Saarbrücker Ansatz zur Human Capital Sustainability

Ganzheitliche Betrachtung von nachhaltiger Personalarbeit, d.h. Berücksichtigung der ökologischen, ökonomischen und sozialen Dimension unter der Prämisse der Zukunftsorientierung.


4.6 Integrierter Ansatz

32

Personal-abteilung

ökonomisch sozial


ökonomisch sozial

ökologisch



33

Personal-abteilung

ökologisch

ökonomisch sozial

Generelles Ziel: Ökologische Nachhaltigkeit in Aufbau- und Ablauforganisation der Personalabteilung Konkrete Aktionsfelder: Bildungsorganisation (Seminartag auf Mallorca??) Ressourcen? Papier? Reisetätigkeit? IT-Schrott? Evaluationsmethodik: Bilanzierung der CO-Emissionen, die unmittelbar durch die Personalarbeit verursacht werden Generelles Ziel:

Sicherstellen der Nachhaltigkeit von Personalaktivitäten Konkrete Aktionsfelder: Optimierung des Personaleinsatzes Kontinuität der Personalentwicklungsaktivitäten Fließgleichgewicht im Wissensmanagement Evaluationsmethodik: Reporting über Veränderungen des Humankapitals

Generelles Ziel: Sicherstellen der „Klimaverträglichkeit“ von Personalaktivitäten Konkrete Aktionsfelder: Transparenter Diskurs über Entlohnungs-gerechtigkeit Abschließen „psychologischer Vertrag“ als Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (Darwiportunismus) Bekämpfung von Klimakillern (Mobbing, Präsentismus) Evaluationsmethodik: Einführung eines Realtime-Arbeitsweltmonitors



34

Nachhaltige Personalarbeit

Nachhaltige

Investitionen in Mitarbeiter

Nachhaltige

Gestaltung der Unternehmens-

kultur

Nachhaltige

Gestaltung der Arbeitssysteme

Nachhaltiger Umgang mit

Diversity

Nachhaltiger Umgang mit Ressourcen /

Ökologie

Personalentwicklung Employability…

Corporate Social Responsibility

Nachhaltige Unternehmenswerte verankern…

Umgang mit Downsizing, Outsour-cing, Teilzeitbe-schäftigung

Gesundheits-management…

Interkulturelle Zusammenarbeit

Globalisierung meistern…

Personalabteilung als Vorbild

Weiterbildungsmaß-nahmen forcieren…

1 2 4 5 3

Akt

ivitä

tsfe

lder

Th

emen

feld

er




⑤  Aktionsfelder

35

Beschaffung Performance Entlohnung Entwicklung Reduktion

•  „Green“ Employer Branding •  Nachhaltig- keitsaspekte in Auswahl- verfahren •  Umwelt- schutz- kenntnisse und -qualifika- tion in Aus- schreibungen

•  Nachhaltig- keitsindika- toren in das Performance Management •  Kommuni- kation eines nachhaltigen Denkens über alle Ebenen hinweg •  Manager setzen Nachhaltig- keitsziele •  Nachhaltig- keitskriterien in Beurtei- lungs- verfahren

•  Nachhaltiges Vergütungs- system •  harte / weiche Vergütungs- komponenten •  kurz- und langfristige Personal- kosten- planung

•  permanente, aufeinander aufbauende, langfristige Entwicklungs- strategie •  Nachhaltig- keitsseminare

•  Soziale Verträglich- keit •  Fairer Umgang

Quelle: Renwick/Redman/Maguire, Green HRM: A Review, process model, and research agenda, Sheffield 2008. HR-Strategy & Human Capital Management


⑥  Umsetzungsschritte

#1: Nachhaltigkeit mit (HR-)Strategie verbinden

#2: Commitment des Vorstand/Unternehmensleitung als Bedingung

#3: Starker Chief-HR-Officer als Chief-Sustainability-Officer

#4: Sustainability-Assessment für die Personalabteilung

#5: Rollenbeschreibung für die Personalabteilung im Hinblick auf Sustainability

#6: Sustainability-Training für die Personalabteilung

#7: Sustainability Management durch die Personalabteilung

36 HR-Strategy & Human Capital Management



Quelle: http://corostrandberg.com

/wp-content/uploads/2009/12/csr-hr-checklist.pdf


Bezug zum Rollenmodell K4HR

38

Verhaltens- kompetenz

Methoden-/ System-

kompetenz Zahlen-

kompetenz Strategie-

kompetenz Rechts-

kompetenz

Richtlinien- kompetenz

Budget- verantwortung

finales Veto-Recht

Selbst- vertretungs-

recht

Prozesseigner


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