Upload
g-dva-igraonica-rudes
View
226
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
good
Citation preview
HRVATSKI MANAGER:AKTER ILI PROMATRA?
Zagreb, studeni 2005.
SADRAJ
1. UVOD I CILJ ISTRAIVANJA ..............................................................................................................................................1 2. TKO JE SUDJELOVAO........................................................................................................................................................2 3. VANOST KOMPETENCIJA ...............................................................................................................................................3 4. TO BI MANAGERI ELJELI UNAPRIJEDITI ...................................................................................................................10 5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOAVAJU.................................................................................................................12 6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .........................................................................14 7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOENJU ODLUKA .....................................................15 8. PODRKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE.................................................................................................17 9. OTEAVANJE I RAZLOZI OTEAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE............................................................................18 10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA..............................................................................................................................20
POPIS SLIKA
SLIKA 1. STRUKTURA UZORKA PO FUNKCIJI MANAGERA ........................................................................................20 SLIKA 2. STRUKTURA UZORKA PREMA TIPU VLASNITVA TVRTKE........................................................................20 SLIKA 3. STRUKTURA UZORKA PO DJELATNOSTI TVRTKE ......................................................................................21 SLIKA 4. STRUKTURA UZORKA PREMA VELIINI TVRTKE ........................................................................................21 SLIKA 5. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAU .................................................................................................22 SLIKA 6. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAU U TVRTKI GDJE MANAGER TRENUTNO RADI ...................22 SLIKA 7. STRUKTURA UZORKA PO SPOLU..................................................................................................................22 SLIKA 8. RELATIVNA VANOST POJEDINIH PROFESIONALNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUNOSTI............3 SLIKA 9. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA SADA I U BUDUNOSTI ......................4 SLIKA 10. RELATIVNA VANOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUNOSTI ...........................5 SLIKA 11. RELATIVNA VANOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA U FUNKCIJI TIPA ORGANIZACIJE...........6 SLIKA 12. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI RADNOG STAA .............7 SLIKA 13. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI SPOLA .............................8 SLIKA 14. RELATIVNA VANOST UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI VELIINE TIMA ............................................9 SLIKA 15. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O POTREBAMA ZA UNAPREENJEM .........................................10 SLIKA 16. POTREBE ZA UNAPREENJEM U FUNKCIJI TIPA VLASNITVA TVRTKE .................................................11 SLIKA 17. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O GLAVNIM IZAZOVIMA U RADU MANAGERA ...........................12 SLIKA 18. PRIKAZ GLAVNIH IZAZOVA MANAGERA OVISNO O TIPU VLASNITVA TVRTKE.....................................13 SLIKA 19. PRIKAZ ODGOVORA NA PITANJE O USPJEHU NOENJA SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .......14 SLIKA 20. NOENJE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE HRVATSKIH INSTITUCIJA I PRIVATNIH TVRTKI.......14 SLIKA 21. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA ........................................................15 SLIKA 22. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O VELIINI TVRTKE ......15 SLIKA 23. SUDJELOVANJE U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O SPOLU MANAGERA ........................16 SLIKA 24. SUDJELOVANJE U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O GODINAMA RADNOG STAA .........16 SLIKA 25. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUAJU PODRKU U RADU .......................................................................17 SLIKA 26. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUAJU PODRKU U RADU OVISNO O TIPU VLASNITVA TVRTKE.....17 SLIKA 27. OSOBE KOJE OTEAVAJU OBAVLJANJE MANAGERSKIH DUNOSTI.......................................................18 SLIKA 28. PRIKAZ RAZLOGA OTEAVANJA RADA MANAGERIMA...............................................................................19
Hrvatski manager: akter ili promatra?
1
1. UVOD I CILJ ISTRAIVANJA
elei utvrditi u kojoj je mjeri hrvatski manager aktivan sudionik u poslovnom odluivanju, tim tvrtke Selectio d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima, u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca, proveo je istraivanje pod nazivom: "Hrvatski manager: akter ili promatra?". Osnovni cilj istraivanja bio je utvrditi kojim kompetencijama i znanjima manageri pridaju najveu vanost; koje su im jake strane, a na kojim podrujima bi trebali poraditi; kako se nose sa zahtjevima poslovnog okruenja i kako openito vide svoju ulogu. Vanost irokih grupa kompetencija (osobine, profesionalne i kompetencije vezane uz upravljanje ljudima) ispitana je s obzirom na trenutnu situaciju poslovnog okruenja u Hrvatskoj i s obzirom na promjene koje se oekuju u budunosti. Nadalje, istraeno je na koje izazove manageri nailaze u svom radu te za koje managere su ti problemi karakteristini. Nastojalo se utvrditi kakva je ira okolina u kojoj manageri djeluju, tko im sve pomae u radu, a tko oteava djelovanje i zato.
Sva pitanja analizirana su s obzirom na relevantne managerske osobine i karakteristike tvrtke u kojima su zaposleni.
Konaan odgovor na pitanje "Hrvatski manager: akter ili promatra?" predstavlja sumu velikog broja prikupljenih informacija: o nainu rada managera, njihovim jakim i slabim stranama te sudjelovanju u donoenju vanih poslovnih odluka.
Hrvatski manager: akter ili promatra?
2
2. TKO JE SUDJELOVAO
Istraivanju se odazvalo 309 hrvatskih managera, od toga 44% ena i 56% mukaraca (demografski pokazatelji nalaze se u Dodatku).
Uzorkom je zahvaeno osam kategorija managera s obzirom na njihovu funkciju, a s obzirom na djelatnost tvrtke pokriven je raspon od 24 predloene djelatnosti.
Prema tipu vlasnitva sudionici su podijeljeni u pet kategorija: manageri iz privatnih tvrtki preteno u domaem vlasnitvu, iz privatnih tvrtki preteno u stranom vlasnitvu, iz dravnih tvrtki, stranih institucija i manageri iz hrvatskih institucija.
Podjednako su bili zastupljeni manageri iz tvrtki svih veliina te razliitog trajanja radnog staa. Sudionicima je pozivnica za sudjelovanje poslana putem e-maila. Objanjena im je svrha istraivanja i zagarantirana anonimnost podataka.
Hrvatski manager: akter ili promatra?
3
3. VANOST KOMPETENCIJA
Kakav mora biti "dobar manager"?
Rukovodee funkcije privlane su svima, no mali je broj onih koji zaista imaju ono to je potrebno da postanu dobri manageri.
Biti manager nije samo znak prestia, radi se o vrlo odgovornoj i stresnoj funkciji koja obuhvaa etiri temeljna zahtjeva: planiranje, organiziranje, usmjeravanje i nadgledanje.
U poslovnom se svijetu esto kae kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijee upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom. Rijetki su ljudi koji mogu uspjeno balansirati potrebna struna znanja i prirodni "leaderski talent. Put prema uspjenoj managerskoj karijeri okruen je preprekama koje su dizajnirane i postavljene kako bi oteale kretanje prema odreenom cilju. Sudionici istraivanja ocijenili su vanost pojedinih kompetencija koje smatraju bitnima za uspjeno savladavanje prepreka i kvalitetno obavljanje managerske funkcije.
Hrvatskim su managerima na prvom mjestu po vanosti profesionalne kompetencije, zatim slijede kompetencije vezane uz upravljanje ljudima, a na treem mjestu navode osobne kompetencije. Od profesionalnih kompetencija posebno se cijene: sposobnost donoenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost odreivanja ciljeva (Slika 8). Relativno malo vanosti hrvatski manageri pripisuju opim i specifinim tehnikim i informatikim znanjima.
Veina hrvatskih managera smatra da e u budunosti najvanije postati dvije profesionalne vjetine: sposobnost postizanja rezultata i sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika.
Profesionalne kompetencije: sada i budunost
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Sposobnost donoenja odluka
Organizacijske sposobnosti
Sposobnost odreivanja ciljeva
Sposobnost rjeavanja problema
Sposobnost postizanja rezultata
Sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika
Dobro poznavanje trita na kojem tvrtka djeluje
Sposobnost i spremnost na suradnju
Tehnika znanja specifina za djelatnost
Opa tehnika i informatika znanja
Relativna vanost
BudunostSada
Slika 8. Relativna vanost pojedinih profesionalnih kompetencija sada i u budunosti
Hrvatski manager: akter ili promatra?
4
Najvanije kompetencije vezane uz upravljanje ljudima su: motiviranje suradnika, sposobnost formiranja tima i sposobnost kreiranja dobrih meuljudskih odnosa. U budunosti smatraju da e na vanosti dobiti kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti te sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva (Slika 9).
Upravljanje ljudima: sada i budunost
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Motiviranje suradnika
Sposobnost formiranja tima
Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa('dostupnost')
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva
Sposobnost odabira suradnika
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Pravednost
Osnaivanje suradnika ('empowerment')
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepo.ponaanja
Relativna vanost
BudunostSada
Slika 9. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima sada i u budunosti
Hrvatski manager: akter ili promatra?
5
Trenutno najvanije osobne kompetencije: sposobnost suoavanja s promjenama, sposobnost irokog sagledavanja stvari te sposobnost i spremnost na uenje podjednako e se cijeniti u budunosti, s neto veim naglaskom na inovativnost i kreativnost te spremnost na preuzimanje rizika (Slika 10).
Osobne kompetencije: sada i budunost
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Sposobnost suoavanja s promjenama / Fleksibilnost
Sposobnost irokog sagledavanja stvari ('big picture')
Sposobnost i spremnost na uenje
Inovativnost i kreativnost
Jasnoa u komunikaciji
Radna etika
Spremnost na preuzimanje rizika
Intuicija ('nos za posao')
Sposobnost suoavanja sa stresom
Sposobnost 'aktivnog sluanja'
Relativna vanost
BudunostSada
Slika 10. Relativna vanost pojedinih osobnih kompetencija sada i u budunosti
Hrvatski manager: akter ili promatra?
6
3.1 Vanost kompetencija u tvrtkama razliite vlasnike strukture
Istraivanje je pokazalo zanimljive razlike kada se vanost pojedinih kompetencija analizira s obzirom na tip vlasnitva tvrtke.
Slika 11 ukazuje na razlike u percepciji managera iz privatnih tvrtki preteno u stranom vlasnitvu i managera iz hrvatskih institucija.
U promjenjivom okruenju privatnih tvrtki na vanosti sve vie dobivaju osobine kao to su sposobnost suoavanja s promjenama i sposobnost irokog sagledavanja stvari. S druge strane, pred managere u dravnim institucijama postavljaju se drugaiji zahtjevi te oni zbog toga prioritet stavljaju na spremnost i sposobnost uenja, fleksibilnost te inovativnost i kreativnost.
Osobne kompetencije: 2 tipa organizacija
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Sposobnost i spremnost na uenje
Sposobnost suoavanja s promjenama /Fleksibilnost
Inovativnost i kreativnost
Sposobnost irokog sagledavanja stvari ('bigpicture')
Jasnoa u komunikaciji
Radna etika
Intuicija ('nos za posao')
Sposobnost 'aktivnog sluanja'
Spremnost na preuzimanje rizika
Sposobnost suoavanja sa stresom
Relativna vanost
Privatna tvrtka ustranom vlasnitvuHrvatska institucija
Slika 11. Relativna vanost pojedinih osobnih kompetencija u funkciji tipa organizacije
Hrvatski manager: akter ili promatra?
7
3.2. Vanost kompetencija s obzirom na karakteristike managera: utjecaj duine radnog staa, veliine tima i razlike prema spolu managera
Na Slici 12 najuoljivije su razlike u percepciji vanosti kompetencije pravednosti. Manageri s dugogodinjim iskustvom imali su prilike uvjeriti se u dugoronu vrijednost pravednosti u odnosima sa suradnicima.
Upravljanje ljudima s obzirom na sta
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Motiviranje suradnika
Sposobnost formiranja tima
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva
Osnaivanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti
Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa ('dostupnost')
Pravednost
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepo.ponaanja
Sposobnost odabira suradnika
Relativna vanost
Od 12 do 19 godina
Do 6 godina
Slika 12. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji radnog staa
Hrvatski manager: akter ili promatra?
8
Dobivene razlike s obzirom na spol vrlo su predvidive i u skladu s nalazima o razlikama izmeu ena i mukaraca openito. Na Slici 13 vidimo da ene vei naglasak stavljaju na kreiranje dobrih meuljudskih odnosa, to je u skladu s veim fokusom na ljude i meuljudske odnose kod ena-managera. Mukarci, iako brinu o odnosima, veu panju posveuju procesu i ciljevima.
Upravljanje ljudima s obzirom na spol
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Motiviranje suradnika
Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa ('dostupnost')
Sposobnost formiranja tima
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva
Osnaivanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Pravednost
Sposobnost odabira suradnika
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepo.ponaanja
Relativna vanost
enski
Muki
Slika 13. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji spola
Hrvatski manager: akter ili promatra?
9
Znaajne razlike za sve grupe kompetencija dobivene su izmeu managera na elu velikih timova i managera koji vode manji broj ljudi.
Slika 14 prikaz je razlika u percepciji vanosti kompetencija upravljanja ljudima.
Manageri koji vode manji tim opravdano smatraju kreiranje dobrih meuljudskih odnosa jednom od najvanijih kompetencija (uz sposobnost formiranja tima i motiviranja suradnika).
Manageri na elu tvrtke ili velikog odjela, iako svjesni vanosti uspostavljanja dobrog osobnog kontakta, na prvo mjesto stavljaju druge kompetencije: motiviranje suradnika, sposobnost delegiranja i (to je osobito ohrabrujue) pravednost.
Upravljanje ljudima s obzirom na veliinu tima
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Motiviranje suradnika
Sposobnost delegiranja
Pravednost
Sposobnost formiranja tima
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Sposobnost odabira suradnika
Osnaivanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa('dostupnost')
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepo.ponaanja
Sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva
Relativna vanost
100 i vie osoba
Od 1 do 5 osoba
Slika 14. Relativna vanost upravljanja ljudima u funkciji veliine tima
Hrvatski manager: akter ili promatra?
10
4. TO BI MANAGERI ELJELI UNAPRIJEDITI
Otvoreni odgovori managera na pitanje "to bi eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?" grupirani su u kategorije na Slici 15.
Najei odgovori vezani su uz osobni razvoj (vie samopouzdanja, bolje suoavanje sa stresom, asertivnost, bolje procjenjivanje ljudi, kontrola emocija, bolji odnos prema okolini ), struno usavravanje i upravljanje ljudima.
Odgovori hrvatskih managera odraavaju sve vei naglasak na ljudski faktor u modernom poslovanju. Manageri uoavaju da su spoznaje iz podruja ljudskih resursa, uz struna znanja, klju uspjeha! Razumijevanje svog ponaanja i ponaanja svojih suradnika te vjetine voenja tima prepoznate su kao nune za profesionalni i osobni razvitak.
to biste eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Osobni razvoj
Struno usavravanje
Upravljanje ljudima
Organizacijske vjetine
Komunikacijske vjetine
Strani jezici
Delegiranje
Profesionalne vjetine
Upravljanje stresom
Informatika znanja
Relativna vanost
Slika 15. Struktura odgovora na pitanje o potrebama za unapreenjem
Hrvatski manager: akter ili promatra?
11
Detaljnije analize jo su informativnije za razumijevanje potreba za rastom u navedenim segmentima.
Kao to je vidljivo na Slici 16, manageri u hrvatskim institucijama vie su orijentirani na sebe (osobni razvoj, unapreivanje znanja stranih jezika i uenje vjetine delegiranja radnih zadataka ostalim lanovima tima), za razliku od managera privatnih tvrtki preteito u stranom vlasnitvu, gdje su za uspjeh kljuna organizacija posla, efikasna komunikacija, strunost i sposobnost upravljanja ljudima.
Niti jedan manager iz hrvatske institucije nije kao svoju prioritetnu potrebu naveo uenje vjetina vezanih uz upravljanje ljudima! Upitno je da li je to zbog toga to smatraju da one nisu potrebne ili zbog toga to su kod njih u dovoljnoj mjeri razvijene.
Manageri iz hrvatskih institucija ne naglaavaju potrebu za unapreenjem profesionalnih vjetina niti informatikih znanja.
to biste eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Osobni razvoj
Strani jezici
Delegiranje
Organizacijske vjetine
Struno usavravanje
Komunikacijske vjetine
Upravljanje stresom
Profesionalne vjetine
Upravljanje ljudima
Informatika znanja
Relativna vanost
Privatna tvrtka u stranomvlasnitvu
Hrvatska institucija
Slika 16. Potrebe za unapreenjem u funkciji tipa vlasnitva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
12
5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOAVAJU
Analizom rezultata, na prvom mjestu iskristalizirao se problem pronalaska kvalitetnih zaposlenika!
Vrijednost ljudskog potencijala bazina je komponenta uspjene tvrtke i hrvatski su manageri to prepoznali.
Izazovi koje su hrvatski manageri naveli kao glavne prepreke na koje nailaze u radu prikazani su na Slici 17.
Glavni izazovi s kojima se manageri suoavaju
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Pronalazak kvalitetnih zaposlenika
Jaanje konkurencije
Pritisak na smanjenje trokova
Stjecanje novih znanja
Porast zahtjevnosti kupaca
Brzina promjena u poslovanju
Nemogunost plaanja najboljih zaposlenika
Tehnoloki razvoj
Utjecaj politikih zbivanja na poslovanje
Otvaranje trita zbog pristiska na cijene
Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke
Otvaranje trita zbog sve kvalitetnijihkonkurirajuih proizvoda
Nelikvidnost
Nove pravne regulative
Relativna vanost
Slika 17. Struktura odgovora na pitanje o glavnim izazovima u radu managera
Hrvatski manager: akter ili promatra?
13
Na Slici 18 vidljivo je da manageri tvrtki u privatnom vlasnitvu i u dravnim institucijama u svom radu nailaze na razliite izazove. U institucijama je daleko najvei problem utjecaj politikih zbivanja na poslovanja. Ohrabrujue je da u privatnom sektoru manageri taj problem navode u puno manjoj mjeri.
Logino, i u potpunosti oekivano, privatni sektor mue pritisak na smanjenje cijena i jaanje konkurencije. Donekle iznenaujue, nelikvidnost i pravne regulative nisu glavni problemi.
Glavni izazovi s kojima se manageri suoavaju
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Utjecaj politikih zbivanja na poslovanje
Stjecanje novih znanja
Pronalazak kvalitetnih zaposlenika
Brzina promjena u poslovanju openito
Nemogunost plaanja najboljih zaposlenika
Nove pravne regulative
Otvaranje trita zbog sve kvalitetnijih konkurirajuihproizvoda
Openito jaanje konkurencije
Pritisak na smanjenje trokova
Tehnoloki razvoj
Porast zahtjevnosti kupaca
Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke
Otvaranje trita, zbog pristiska na cijene
Nelikvidnost
Relativna vanost
Privatna tvrtka u stranomvlasnitvuHrvatska institucija
Slika 18. Prikaz glavnih izazova managera ovisno o tipu vlasnitva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
14
6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE
Odgovori na pitanje "U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima poslovnog okruenja? prikazani su na Slici 19.
Rezultati su prilino ohrabrujui. ak 75% sudionika zadovoljno je nainom na koji se njihova tvrtka nosi sa zahtjevima dananjeg poslovnog okruenja.
U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima
poslovnog okruenja?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Vie nego adekvatno se nosi sa zahtjevima
Adekvatno se nosi sa zahtjevima
Prilino se dobro nosi sa zahtjevima
Prilino se loe nosi sa zahtjevima
Ne nosi se adekvatno sa zahtjevima
Slika 19. Prikaz odgovora na pitanje o uspjehu noenja sa zahtjevima poslovne okoline
Analizom prema vlasnikoj strukturi uoava se da je percepcija managera iz privatnog sektora donekle optimistinija. Znaajan postotak njih svoju tvrtku smatra kreatorom promjena te misli da se vrlo zadovoljavajue nosi sa zahtjevima dananjeg poslovnog okruenja. Manageri u hrvatskim institucijama u manjoj su mjeri zadovoljni nainom poslovanja svoje institucije. Njih ak 35% smatra da poslovanje institucije ne slijedi u dovoljnoj mjeri zahtjeve dananjeg poslovnog okruenja (Slika 20).
U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima
poslovnog okruenja?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Vie nego adekvatno senosi sa zahtjevima
Adekvatno se nosi sazahtjevima
Prilino se dobro nosisa zahtjevima
Prilino se loe nosi sazahtjevima
Ne nosi se adekvatno sazahtjevima Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu
Hrvatska institucija
Slika 20. Noenje sa zahtjevima poslovne okoline hrvatskih institucija i privatnih tvrtki
Hrvatski manager: akter ili promatra?
15
7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOENJU ODLUKA
Kakva je uloga hrvatskih managera? Jesu li oni akteri promjena, aktivni u donoenju bitnih poslovnih odluka, ili su samo promatrai? Sudei prema rezultatima istraivanja, hrvatski manageri smatraju da imaju prilino velik utjecaj na poslovne odluke (Slika 21).
ak treina hrvatskih managera sudjeluje u donoenju odluka u upravljakim timovima. Manje od 10% managera svoju ulogu vidi samo u provoenju unaprijed donesenih odluka.
Sudjelovanje u donoenju odluka
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Dio sam upravljakog tima koji sudjeluje u donoenjugotovo svih vanih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonoenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konano odobrenje dobivam od svojih nadreenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provoenju odlukadonesenih 'na vrhu'
Slika 21. Sudjelovanje managera u donoenju poslovnih odluka
Kada se odvojeno razmotre manageri razliito velikih tvrtki, vidljive postaju znaajne razlike (Slika 22). U velikim tvrtkama vei je postotak managera s manjim utjecajem na odluke. To je i razumljivo s obzirom da velike organizacije obino imaju hijerarhijski sloeniju strukturu donoenja odluka.
Sudjelovanje u donoenju odluka ovisno o veliini tvrtke
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Dio sam upravljakog tima koji sudjeluje u donoenjugotovo svih vanih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonoenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konano odobrenje dobivam od svojih nadreenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provoenju odlukadonesenih 'na vrhu'
200 i vie zaposlenih
20 do 199 zaposlenih
Slika 22. Sudjelovanje managera u donoenju poslovnih odluka ovisno o veliini tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
16
Postoji nesrazmjer u aktivnom sudjelovanju u odluivanju ena i mukaraca. Puno je manji postotak ena s visokom odgovornou (Slika 23).
Sudjelovanje u donoenju odluka ovisno o spolu managera
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Dio sam upravljakog tima koji sudjeluje u donoenjugotovo svih vanih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonoenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konano odobrenje dobivam od svojih nadreenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provoenju odlukadonesenih 'na vrhu'
enski
Muki
Slika 23. Sudjelovanje u donoenju poslovnih odluka ovisno o spolu managera
Razumljivo i oekivano, manje iskusni manageri imaju i manje ovlasti u odluivanju (Slika 24).
Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
lanovi tima kojima sam nadreen
Kolege iz drugih odjela
Osobe iz poslovnog okruenja openito
Moji nadreeni
Osobe kojima nisam formalno nadreen
Prijatelji i poznanici
Nitko mi ne pomae
Relativna vanost
Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu
Hrvatska institucija
Slika 24. Sudjelovanje u donoenju poslovnih odluka ovisno o godinama radnog staa
Hrvatski manager: akter ili promatra?
17
8. PODRKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE
Na pitanje "Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?" dobiveni su sljedei odgovori prikazani na Slici 25. Sudionicima istraivanja najveu podrku u radu pruaju lanovi tima kojima su nadreeni (u vie od 40% sluajeva). Ostali kolege iz drugih odjela nad kojima nemaju formalnih ovlasti pomau im u znatno manjoj mjeri. Vrlo malom broju sudionika (oko 15%) njihovi nadreeni predstavljaju izvor podrke.
Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih
dunosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
lanovi tima kojima sam nadreen
Kolege iz drugih odjela
Moji nadreeni
Osobe iz poslovnog okruenja openito
Nitko
Osobe kojima nisam formalno nadreen
Prijatelji i poznanici
Slika 25. Osobe koje managerima pruaju podrku u radu
Veu pomo od strane nadreenog dobivaju manageri u privatnim stranim tvrtkama, dok je u hrvatskim institucijama vea kolegijalnost (Slika 26).
Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
lanovi tima kojima sam nadreen
Kolege iz drugih odjela
Osobe iz poslovnog okruenja openito
Moji nadreeni
Osobe kojima nisam formalno nadreen
Prijatelji i poznanici
Nitko mi ne pomae
Relativna vanost
Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu
Hrvatska institucija
Slika 26. Osobe koje managerima pruaju podrku u radu ovisno o tipu vlasnitva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
18
9. OTEAVANJE I RAZLOZI OTEAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE
U ovom dijelu dan je pregled faktora oteavanja rada managera i glavnih razloga oteavanja (Slika 27).
Tko Vam u Vaoj poslovnoj okolini najee oteava obavljanje
managerskih dunosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Moji nadreeni
Nitko mi ne oteava
Kolege iste upravljake razine iz drugih odjela
Osobe nie upravljake razine kojima nisamformalno nadreen
lanovi tima kojima sam nadreen
Osobe iz poslovnog okruenja openito
Relativna vanost
Slika 27. Osobe koje oteavaju obavljanje managerskih dunosti
Zabrinjavajui je podatak da se na prvom mjestu, kao faktor oteavanja, navode nadreeni. S druge strane, preko 25% managera ne misli da im itko oteava rad.
Hrvatski manager: akter ili promatra?
19
Koji su razlozi zbog kojih navedene osobe oteavaju managerima obavljanje njihove funkcije? Pregled navedenih razloga prikazan je na Slici 28.
ini se da manageri ne cijene pretjerano ljude iz svoje poslovne okoline. Najvei postotak sudionika smatra da je lijenost kolega faktor koji im prvenstveno oteava rad. Smatraju da postoji nesklad funkcije njihovih kolega i realnih ovlasti koje imaju te da njihovi suradnicima nisu motivirani dobro obaviti posao.
Ljudi Vam oteavaju obavljanje managerskih dunosti zbog
njihove...
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Lijenosti
Nesklada njihove funkcije i realnih ovlasti
Nebrige
Neinformiranosti
Neiskrenosti
Korumpiranosti
Neodlunosti
Neorganiziranosti
Neznanja
Slika 28. Prikaz razloga oteavanja rada managerima
Hrvatski manager: akter ili promatra?
20
10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA
Funkcija managera
34,3%
24,9%
13,9%
7,4%
5,5%5,2% 4,5%
4,2% Opi management / ured uprave
Prodaja i marketing
Financije i raunovodstvo
Ljudski resursi i kadrovski poslovi
Proizvodnja
Logistika
IT
Ostalo
Slika 1. Struktura uzorka po funkciji managera
Tip vlasnitva tvrtke
5,5%
48,5%
33,3%
3,2% 9,4%Hrvatska institucija
Privatna tvrtka preteito u domaemvlasnitvu
Privatna tvrtka preteito u stranomvlasnitvu
Strana institucija
Tvrtka preteito u hrvatskom dravnomvlasnitvu
Slika 2. Struktura uzorka prema tipu vlasnitva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
21
Djelatnost tvrtke
0,3%
0,6%
1,0%
1,0%
1,6%
1,6%
1,6%
1,9%
2,3%
2,6%
2,6%
2,6%
2,6%
2,9%
2,9%
3,6%
3,9%
4,2%
4,9%
5,8%
6,1%
7,1%
15,9%
20,4%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Umjetnost i dizajn
Financijska industrija leasing
Farmaceutska industrija
Financijska industrija upravljanje f inancijskom imovinom
Dravna uprava, sudstvo i pravni poslovi, nevladine organizacije
Opskrba energijom i vodom
Zdravstvena zatita i socijalna skrb
Znanost, obrazovanje, odgoj
Proizvodnja i prereda prehrambenih proizvoda
Drvna i papirna industrija
Izdavaka industrija
Poljoprivreda, umarstvo, lov i ribolov
Tekstilna industrija
Financijska industrija - ostalo
Kultura i mediji
Promet i prijevoz
Financijska industrija bankarstvo
Poslovno savjetovanje i ispitivanje trita
Kemijsko-preraivaka industrija
Turizam, ugostiteljstvo
Proizvodnja strojeva i ureaja
Graevina i arhitektura
ICT
Trgovina
Slika 3. Struktura uzorka po djelatnosti tvrtke
Veliina tvrtke
25,6%
41,7%
32,7% Mala tvrtka ili institucija (do 19zaposlenih)
Srednje velika tvrtka ili institucija (20 do199 zaposlenih)
Velika tvrtka ili institucija (200 ili viezaposlenih)
Slika 4. Struktura uzorka prema veliini tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatra?
22
Ukupno godina radnog iskustva
18,8%
18,4%
16,5%14,2%
9,7%
8,1%7,4%
1,0%5,8%
Od 4 do 6 godina Od 7 do 9 godina
10-12 godina 13-15 godina
23 godina i vie 16-19 godina
20-22 godina Od 1 do 3 godine
Manje od 1 godine
Slika 5. Struktura uzorka po radnom stau
Trajanje poslovnog odnosa u trenutnoj tvrtki
11,3%
30,4%
23,3%
20,1%
14,9% Od 3 do 6 godina
Od 1 do 3 godine9 i vie godina
Manje od 1 godineOd 6 do 9 godina
Slika 6. Struktura uzorka po radnom stau u tvrtki gdje manager trenutno radi
Spol managera
ene44,0%
Mukarci56,0%
Slika 7. Struktura uzorka po spolu