VEZETÉS MAGASABBSZINTEN

Eredményességemberközpontú módszerekkel

A fordítás alapja:Ken Blanchard: Leading at a Higher Level, Revised and Expanded Edition:Blanchard On Leadership and Creating High Performing Organizations,

1st Edition, 0137011709, published by Pearson Education, Inc,publishing as FT Press, Copyright © 2010

Fordította © Garamvölgyi Andrea, 2010

Szaklektor: Czinege Andor

Szerkesztette: Koncz Gábor

Borítóterv: Tabák Miklós

A könyv megjelenését az Ad Sidera Csoport támogatta.

HVG KönyvekKiadóvezetõ: Budaházy Árpád

Felelõs szerkesztõ: Török Hilda

ISBN: 978-963-304-014-0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus,fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010Felelõs kiadó: Szauer Péter

www.hvgkonyvek.hu

Nyomdai elõkészítés: Sörfõzõ Zsuzsa

Nyomda: Rotografika, SzabadkaFelelõs vezetõ: Antun Basic

TARTALOM

Elõszó a magyar kiadáshoz 11

Bevezetés 13

I. rész: MEGFELELÕ CÉL ÉS JÖVÕKÉP

1. fejezet: Cége jól teljesít? 23

Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew,Jesse Stoner és Ken Blanchard

A megfelelõ cél: a tripla végcél � Egy jól teljesítõ szervezetmindig telibe talál � A JTSZ SCORES modell � A JTSZSCORES teszt: cége hogyan teljesít?

2. fejezet: A jövõképben rejlõ erõ 37

Jesse Stoner, Ken Blanchard és Drea Zigarmi

A jövõkép jelentõsége � Hatékony és középszerû jövõképek� Valós jövõkép megalkotása � Vonzó jövõképpel megteremt-hetõ a nagyszerûség kultúrája � Kiindulási pont a jövõkép� A jövõkép bárhol megszülethet � Váltsuk valóra a jövõké-pet! � Jövõkép és vezetés

II. rész: BÁNJUNK JÓL ÜGYFELEINKKEL!

3. fejezet: Ügyfélszolgálat magasabb szinten 53

Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey és Jesse Stoner

Hogyan kapjunk legendásan jó pontokat ügyfeleinktõl? �

A legendás szolgáltatás megteremtése � Ügyfélszolgálatmagasabb szinten � Engedjük szárnyalni embereinket! �

Kacsaúsztatóban dagonyázva � A fõnök szárnyakat ad �

A legendás szolgáltatáshoz Gung Ho! emberek kellenek

III. rész: BÁNJUNK JÓL ALKALMAZOTTAINKKAL!

4. fejezet: A kulcs a felhatalmazás 75

Alan Randolph és Ken Blanchard

Mi is az a felhatalmazás? � A felhatalmazásban rejlõ erõ �

Hogy tudja útját állni a felhatalmazásnak a múlt? � Az em-berekben rejlõ potenciál kiaknázása: egy valós életbõl vettpélda � Meg kell tanulni a felhatalmazás nyelvén beszélni �

A felhatalmazás 3 kulcsa

5. fejezet: Helyzetfüggõ vezetés II: az integráló koncepció 93

A társalapítók: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, EuniceParisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi és Pat Zigarmi

A vezetési stílus és a fejlettségi szint összepárosítása � A fej-lettségi szint célonként és feladatonként változik � Fontos,hogy azon a szinten irányítsuk az embereket, amelyikenvannak � A helyzetfüggõ vezetõ 3 legfontosabb készsége �

A hatékony vezetés egy utazás

6. fejezet: Önmagunk vezetése: a felhatalmazásban rejlõ erõ 107

Susan Fowler, Ken Blanchard és Laurence Hawkins

Felhatalmazott munkatársi gárda megteremtése � Önma-guk vezetésére képes emberek kiképzése önálló tanulással �

Az önmenedzser 3 legfontosabb készsége

7. fejezet: Együttmûködés a teljesítményért 119

Fred Finch és Ken Blanchard

Egy hatékony teljesítményirányító rendszer felállítása � Együtt-mûködés és a teljesítményirányító rendszer � Az együttmû-ködés mint nem hivatalos teljesítményirányító rendszer

8. fejezet: A teljesítményért történõ együttmûködéshezszükséges legfontosabb készségek: az egyperces menedzser 141

Ken Blanchard és Fred Finch

Egyperces célkitûzés � Egyperces dicséretek � Megrovás vagykorrigálás? � Az egyperces menedzser 4. titka

9. fejezet: Edzés: a vezetésfejlesztéshez szükségeslegfontosabb kompetencia 159

Linda Miller és Madeleine Homan Blanchard

Az edzés fogalma � Az edzés 5 felhasználási lehetõsége

10. fejezet: Csapatok helyzetfüggõ vezetése 173

Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Lael Good és Ken Blanchard

Miért csapatok? � Mi az oka a csapatok kudarcának? � Jól tel-jesítõ csapat kialakítása 5 lépésben � A csapatmunka csodája

11. fejezet: Szervezeti vezetés 197

Pat Zigarmi, Judd Hoekstra, Ken Blanchard és Drea Zigarmi

A változáskezelés jelentõsége � Miért olyan bonyolult a szerve-zeti változás? � Mikor van szükség változásra? � A változáskisiklásának vagy kudarcának elõre látható okai � Összponto-sítsunk az utazás megszervezésére! � Foglalkozzunk embe-reink aggályaival, és oszlassuk el azokat! � Szervezeti vezetõimagatartás � Helyzetfüggõ vezetés II és változásvezetés � Be-vonás és beleszólás a változás megtervezésébe

12. fejezet: A változásvezetés stratégiái 219

Pat Zigarmi és Judd Hoekstra

A változásvezetés 9 stratégiája

13. fejezet: A sikeres kulturális átalakulás levezénylése 247

Garry Demarest, Chris Edmonds és Bob Glaser

Gung Ho!: a kiindulópont � A Gung Ho!-tól egy már beváltkulturális átalakulásig � A sikeres kulturális átalakulás leve-zénylése � A kulturális átalakulás sikerének kulcsfontosságútényezõi

IV. rész: VÁLASSZUNK MEGFELELÕ TÍPUSÚ VEZETÉST!

14. fejezet: Szolgáló vezetés 265

Ken Blanchard, Scott Blanchard és Drea Zigarmi

Mi is az a szolgáló vezetés? � A szolgáló vezetés alkalma-zása � Az igazán nagy vezetõk arra ösztönzik embereiket,hogy munkájukhoz használják a fejüket is � Mi befolyásoljaleginkább a teljesítményt? � Szolgáló vezetõnek lenni érzel-mi kérdés � Törtetõ vagy elhivatott vezetõ? � Az ego szorulthelyzete � A szolgáló vezetõ feladata � Szolgáló vezetés: kö-telezõ vagy választható?

15. fejezet: A vezetõi álláspont meghatározása 289

Ken Blanchard, Margie Blanchard és Pat Zigarmi

A vezetõi álláspont elemei � Saját vezetõi álláspontunkkidolgozása

Jegyzetek 307

Köszönetnyilvánítás 319

A szerzõk 323

Ábrák jegyzéke 337

Név- és tárgymutató 339

ELÕSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ

Dátum: 1990, október. Helyszín: M1-es autópálya, Tatabánya kör-nyékén. Bécs felé tartok, az akkori fõnökömhöz. Már kiértem a dom-bok közül a Kisalföldre; kényelmes tempóban gurulok a sík aszfalton.Nem vagyok rózsás kedvemben. Azért hívatott, mert a cégben, amely-nek épp átvettem a vezetését, nem minden gömbölyû. Az természetes,hogy ilyenkor találkozót kér. Csak éppen – õt ismerve – tudtam, hogymindez cinikus, lekezelõ hangnemben zajlik majd. „Kinek jó ez?” –gondoltam magamban. A rádióban épp egy riportmûsor duruzsolt aháttérben. Merengésem közepette felfigyeltem egy mondatra: „Vezetõ-ként jelentõs ráhatásunk van munkatársaink közérzetére; ha elszúr-juk, abba akár bele is betegedhetnek…”

Ez a gondolat elkísért egészen Bécsig – és azóta is. 26 éves voltam ésépp csak kezdtem megérteni, vezetõként mekkora felelõsség van akezemben, s a lényeg nem a különféle mutatószámok „menedzselése”,hanem az, hogy az emberek életét befolyásoljuk, a cégen belül és kívül.Ha pedig õket nem tudjuk magunk mellé állítani, semmilyen me-nedzsment-technika sem ment meg bennünket!

Azóta sokféle vezetési irányzat és tréningprogram vált divatossá éstûnt le újra. Ken Blancharddal 1993-ban találkoztam elõször, s licenc-partnerként azóta is az õ elveit és módszereit követjük vezetés- és szer-vezetfejlesztési munkánk során. Ennek egyik oka éppen az, hogy taní-tásai idõtállónak bizonyultak, világszerte.

A mai vezetõ szerepe sokkal nehezebb, mint 20 éve. A stressz-szintés az elvárások jóval magasabbak, mint valaha. Eközben kell csúcstel-jesítményre sarkallnunk munkatársainkat s megõriznünk elkötele-zettségüket és lojalitásukat. Tapasztalatom szerint a vezetõknek olyan

egyszerûen érthetõ és alkalmazható elvekre és eszközökre van szüksé-gük, amelyek kiállták az idõ próbáját.

Ken személyes filozófiájának a középpontjában az „egyszerû igazsá-gok tanítása” áll. Bizonyára ennek is köszönhetõ – az élvezetes, egyedistílusa mellett –, hogy több mint 18 millió példányban jelentek megkönyvei a világban.

A Vezetés magasabb szinten életmûvének esszenciáját, legfontosabbtételeit összegzi: a kezdõ vezetõtõl a tapasztalt topmenedzserig min-denki talál benne aktuális és azonnal átültethetõ, praktikus válaszokataz emberek, a csapatok és a szervezetek vezetésének kihívásaira.

Olvasás közben azonban sohase feledjük – ahogyan a szerzõk semtették: a vezetés elsõsorban az emberekrõl szól, ez pedig önmagunkkalkezdõdik! Mindenféle „technika” mögött mi magunk vagyunk; a veze-tés belülrõl, belõlünk induló folyamat.

Olyan világban élünk, ahol – magánemberként – kevesen tudato-sították magukban, melyek az igazán fontos értékek az életükben, sígy csak sodródnak az aktuális divat vagy más külsõ hatások mentén.A cégek jó része sem mûködik másképp: a csúcsvezetõk még talán lát-ják az irányt, de lejjebb sokszor úgy érzik az emberek, mintha napontaváltoznának a prioritások, és kétkedve fogadják a magyarázatot, hogymindez kizárólag a „külsõ körülmények által kikényszerített rugalmas-ság” lenne.

Ken szerint: „Ha nem állunk ki valamiért, bármi ledönt bennünket.”Tartozunk a ránk bízott munkatársaknak azzal, hogy a bizonytalansá-got ne fokozzuk, hanem következetes, kiszámítható példát mutassunk,amihez zûrzavaros idõkben is határozottan lehet igazodni. A Vezetésmagasabb szinten arra buzdít: tisztázzuk le magunkban vezetõi állás-pontunkat, amelyet azután a beosztottak felé is kommunikáljunk!Ez az alapja annak, hogy olyan vezetõvé válhassunk, aki azért emelke-dik ki a többiek közül, mert szívesen követik õt. Ez mind az egyéni,mind a szervezeti csúcsteljesítmény alapja.

Erre a könyvre minden vezetõ hosszú távon támaszkodhat, amikorútmutatásra, inspirációra van szüksége.

Czinege Andorügyvezetõ,

Ad Sidera Vezetõi Tanácsadóés Továbbképzõ Kft.

� Elõszó a magyar kiadáshoz12

BEVEZETÉS

Pár évvel ezelõtt a feleségem, Margie és én, családi és baráti körben,szafarin jártunk Dél-Afrikában. Az elmúlt 20 évben már jó párszorvoltunk szafarin, de akkor valahogy másként láttam a dolgokat. Úgytûnt, a dzsungel veszélyesebb, és a lakói között dúló, a területért foly-tatott harc még ádázabb volt, mint korábban. Életemben nem hallot-tam még olyan oroszlánüvöltést. Az ereimben megfagyott a vér. Ami-kor régi barátunk és túravezetõnk, a Kansas állambeli Topekából szár-mazó Gary Clarke oroszlánüvöltést imitál, azt szokta kiabálni, hogy„az enyém, enyém, enyém, enyém”. Nem véletlenül. Üvöltésével azoroszlán azt mondja, „Ez az én területem. Ne húzz ujjat velem!” Akára saját kölykeit is képes megölni, ha azok szembeszállnak apjuk fenn-hatóságával.

Ezen a túrán azért láttam mindent élesebben, mint máskor, mertekkor döntöttem el, hogy mindent, amit csak lehet, meg akarok tudniNelson Mandeláról. Egy társasági vacsorán voltunk épp, ahol meg-kérdezték a vendégeket, van-e olyan ember a világon, akivel egyszerszívesen együtt vacsoráznának. Egy pillanatig sem gondolkodtam a vá-laszon, gyorsan rávágtam: „Nelson Mandela. Szívesen együtt vacsoráz-nék egy olyan emberrel, aki 28 keserves, kínzásokkal teli évet töltöttbörtönben, de mikor kiszabadult, a szíve mégis csordultig volt szeretet-tel, szenvedéllyel és a békítés szándékával.” Még az úton elkezdtemolvasni Mandela önéletrajzi, A szabadság útján (Long Walk to Freedom)1

címû könyvét.A dzsungelben látottakat összehasonlítottam azzal, ahogy Mandela

reagált a kegyetlen bánásmódra, és rájöttem, hogy mi emberek, sokszempontból, csupán intelligens állatok vagyunk. És mint intelligens

állatok, minden nap eldönthetjük, hogy önmagunkat vagy másokatakarunk-e szolgálni. A dzsungel állatainak nincs választási lehetõsé-gük. Még az oroszlánnak sem. Nekik meg kell védeniük a saját terü-letüket. Ösztöneikbe nem kódolták bele, hogy másokkal osztozkod-janak. Mi emberek, azonban, eldönthetjük, ahogy Mandela is tette,hogy másokat szolgálva magasabb szinten élünk és vezetünk, s nemcsupán saját önös érdekeinket követjük. De ha megnézzük a világ veze-tõit, akik országokat, vállalatokat, egyházakat, oktatási intézményeket– vagy bármi mást – vezetnek, azt látjuk, hogy a többség mégis úgydönt, hogy csak önmagát szolgálja. Miért? Mert nem ismernek másvezetõi szerepmodellt. Nekik azt tanították, hogy a vezetés csak a hata-lomról és az irányításról szól. Ez a könyv viszont arról szól, hogy igen-is létezik másmilyen vezetõi paradigma. Nekünk, a szerzõknek, az acélunk, hogy a vezetõknek és szervezeteknek segítsünk elérni a vezetésegy magasabb szintjére.

Vezetés magasabb szinten

Mi is a vezetés? A vezetést, hosszú ideig, mint befolyásolási folyamatotdefiniáltuk. Azt gondoltuk, hogy – akár a munkában, akár a magánélet-ben – az a vezetés, ha megpróbáljuk befolyásolni mások gondolatait éstetteit azért, hogy elérjenek egy célt. Az utóbbi években azonban ahangsúly már nem a célok elérésén volt, és a vezetés definíciója is meg-változott: vezetõ az, aki képes másokat azáltal befolyásolni, hogykibontakoztatja a bennük rejlõ tehetséget és potenciált, a közjó érdeké-ben. Miért ez a változás? Azért, mert ha a vezetés definíciója a célokelérésére összpontosít, akkor azt hihetjük, hogy a vezetés csupán azeredményekrõl szól. A magasabb szintû vezetés esetén azonban a célokelérése már kevés. Ebben az új definícióban kulcsszó a „közjó” – vagyisaz, ami minden érintettnek a legjobb. Úgy gondoljuk, hogy a vezetésegy magasabb rendû hivatás. A vezetõt ne csupán személyes célokelérése vezérelje, legyen ennél nemesebb küldetése is!

Mi ez a nemesebb küldetés? Semmi esetre sem az önzõ pénzhajhá-szás. Matt Hayes és Jeff Stevens is azt írták a The Heart of Business(Az üzlet szíve) címû könyvükben, hogy amikor nyilvánvalóvá válik,hogy az üzleti tevékenység folytatásának egyetlen oka maga a profit– ami egyébként teljesen helyénvaló cél –, a részvényesektõl a felsõ veze-tõkön, alkalmazottakon, vevõkön, beszállítókon keresztül a közösség

� Bevezetés14

tagjaiig, mindenki rövid idõn belül önzõvé válik, és csak a saját érdekeitigyekszik szolgálni. Csakis saját terveik és saját meggazdagodásukérdekli õket. A dolgozók lojalitása és lelkesedése egy pillanat alatt eltû-nik, amikor már csak azt nézik, hogy kereshetnének a lehetõ legtöbbeta lehetõ legkisebb energiaráfordítással.

Mi a megoldás erre a problémára? A nemesebb küldetés – a kulcs-elem, amit e könyvben vonzó jövõképként emlegetünk majd. Hayes ésStevens szavaival élve, ez valami külsõ dolog, ami áldozatokkal jár;más szóval valami, ami fontosabb minden olyan rövid távú célnál,mint a profit, és valójában nagyon tiszteletreméltó.

Csak rövid távon lehetnek sikeresek azok a vezetõk, akik a célokelérésére helyezik a hangsúlyt. Amit viszont rendre elhanyagolnak, azaz emberi szervezet állapota. A vezetõk általában nem szokták figye-lembe venni a morált és a munkával való elégedettséget – nekik csak azeredmény számít. Elfelejtik, hogy mi a lényeg. Nincsenek nemesebbküldetéseik. Ha az üzleti világban ilyen vezetési stílussal találkozunk,könnyen kitalálhatjuk, hogy a vállalkozás egyetlen mozgatórugója a„pénzcsinálás”. Az ilyen vezetõ szerint: vagy az embereknek lesz jó,vagy az üzleti eredmény lesz jó. Ugyanis – tévesen – azt hiszi, hogy akettõ együtt nem lehetséges.

A magasabb szintû vezetés viszont „és”-t tesz a kettõ közé. Az embe-rek – vevõk és alkalmazottak – fejlõdése ugyanolyan fontos, mint a tel-jesítmény. Ennek eredményeként a magasabb szintû vezetés a hosszútávú eredményekre és az emberek elégedettségére összpontosít. Követ-kezésképpen ez egy folyamat. A mi megfogalmazásunkban: az érdemieredmények elérésének folyamata, amely során tisztelettel és korrek-ten viseltetünk minden érintett iránt, és törõdünk velük. Ez azonbankizárja, hogy a vezetéssel csak önmagunkat szolgáljuk. Miért?

Az önmagukat szolgáló vezetõknek eszükbe sem jut, hogy a vezetésnem csupán róluk szól, hanem arról is, hogy szem elõtt tartsák azok-nak az érdekeit, akiket szolgálnak. És arra sem gondolnak, hogy tiszte-lettel viseltessenek minden érintett iránt, törõdjenek és korrekten bán-janak velük. Minden csak arról szól, hogy a saját érdekeik érvényesülje-nek. Csak az tud magasabb szinten vezetni, aki felismeri, hogy ez azegész nem róla szól.

Bevezetés � 15

Miért írtuk meg ezt a könyvet?

Számos oka volt annak, hogy 2006-ban megírtuk ennek a könyvnek azelsõ kiadását. Elõször is, mert az volt az álmunk, hogy eljön az idõ,amikor már mindenki ismer valakit, aki a magasabb szintû vezetéstalkalmazza. Az önös érdekeket szolgáló vezetés már a múlté lesz, ésvilágszerte olyan vezetõk dolgoznak majd, akik – Robert Greenleaf sza-vaival élve – „elsõsorban szolgálnak, és csak másodsorban vezetnek”.Elõször is, tehát, azért írtuk meg ezt a könyvet, hogy segítségével azálmunk valóra váljon.

Másodszor pedig azért, mert a The Ken Blanchard Companies jövõ-képének középpontjában a magasabb szintû vezetés áll. Ez a fajta veze-tés egy jövõképpel kezdõdik. Jesse Stonerrel közösen megírtuk a FullSteam Ahead!: Unleash the Power of Vision in Your Company andYour Life (Teljes gõzzel elõre!: Szabadítsuk ki a jövõképben rejlõ erõt acégünkben és a magánéletünkben!) címû könyvet, amely a jövõkép-alkotásban rejlõ erõrõl szól. Egy vonzó jövõkép arról szól, kik vagyunk(mi a küldetésünk), hova tartunk (hogyan látjuk magunkat a jövõ-ben), és mi az, ami hajt minket elõre ezen az úton (milyen értékren-det vallunk).

A The Ken Blanchard Companies küldetése az, hogy segítsen az egyesembereknek, illetve cégeknek megvalósítani a magasabb szintû vezetést.A vezetés új definíciója küldetésnyilatkozatunkban is megjelenik:

Bontakoztassuk ki az emberekben és szervezetekbenrejlõ tehetséget és potenciált a közjó érdekében!

Jövõképünk pedig így fest:

� Mindenki megtanul magasabb szinten vezetni.� Minden szervezetet magasabb szinten vezetnek.� Az emberek, látva, hogy mit érnek el azok, akik magasabb szinten

vezetnek, maguk is azt választják.

� Bevezetés16

És az alábbi értékeket valljuk:

� Etikus magatartás: Azt tesszük, ami helyes.� Kapcsolatépítés: Kölcsönös bizalom és tisztelet egymás iránt.� Siker: Nyereséges és jól mûködõ szervezetet irányítunk.� Tanulás: Folyamatosan növekszünk, kutatunk és fejlesztünk.

Az értékek sorrendje egyúttal fontossági sorrend is. Más szóval, nembármi áron akarjuk növelni a cég nyereségét: nem teszünk semmiolyat, ami etikátlan, vagy megbecsteleníti a vevõinkkel, alkalmazot-tainkkal, beszállítóinkkal és a közösségünk tagjaival kialakított jó kap-csolatot. Tudjuk, hogy nem a pénzkereset vállalkozásunk nemesebbküldetése.

Lehet, hogy ezt utópisztikusnak, sokan túlontúl optimista elképze-lésnek tartják. És lehet, hogy az is, de mi ezeket a normákat állítottukfel magunknak. És azt szeretnénk elérni ezzel a könyvvel, hogy olva-sóink is el tudják érni ezt a magas mércét. Munkánk a szenvedélyünk,akár a saját, akár mások szervezeteinek, vezetõinek segítünk megta-nulni magasabb szinten vezetni.

Végül, de nem utolsósorban: a könyvben összefoglaltuk vezetõi állás-pontunkat is. Kiterjedt kutatásokat végeztünk, amelyekbõl az derült ki,a hatékony vezetõk világos vezetõi állásponton vannak, és hajlandóakmásokkal is megosztani, hogy mit gondolnak a vezetésrõl és az em-berek motiválásáról. Reméljük, könyvünkkel hatással lehetünk olva-sóink vezetõi álláspontjára is.

A könyv szerkezete

Az évek során arra jöttem rá, hogy azokban a szervezetekben, ahol nemelvárások mentén, hanem a magasabb szintû vezetés jegyében irányít-ják az embereket, ott 4 dolgot nagyon jól csinálnak:

� Megfelelõ célt és jövõképet tûznek ki maguk elé.� Jól bánnak vevõikkel.� Jól bánnak saját embereikkel.� A megfelelõ típusú vezetést választják.

Bevezetés � 17

A könyvet 4 részre osztottuk. Az I. rész központi témája a megfelelõ célés jövõkép, illetve ebbõl a részbõl kiderül, mi is az a tripla végcél,milyen tulajdonságok jellemzik a jól teljesítõ szervezetet, és hogy mitõllesz vonzó egy jövõkép.

A II. részben azzal foglalkozunk, hogyan kell jól bánni a vevõkkel, ésmegtudjuk, milyen a legendás szolgáltatás, hogyan szerezhetünk lelkesrajongókat, és mi is az a vevõmánia. Ma már mindenkinek tisztábankellene lennie azzal, hogy cége létezésének egyetlen oka a vevõ.

A III. rész a „Bánjunk jól az alkalmazottainkkal!” témakört járjakörbe. Ez a legfontosabb, ez dönt el mindent. Ha nem hatalmazzuk felembereinket, és nem bánunk jól velük, akkor nem törõdnek vevõink-kel, és hosszú távon pedig nem érjük el a vágyott eredményeket. Ez akönyv leghosszabb része, mert a vezetés egyik leggyakorlatiasabb részeaz, ahogy az emberekkel bánunk. A The Ken Blanchard Companies isezzel foglalkozik immáron több mint 30 éve. Ebben a részben elõbb afelhatalmazás kérdéskörével foglalkozunk, majd megvizsgáljuk az alábbi4 vezetõi területet: önmagunk vezetése, az egyének vezetése, a csapa-tok vezetése és a szervezeti vezetés.

A IV. rész a megfelelõ vezetés kiválasztásával zárja a könyvet. Denem vezetési stílusokról lesz itt szó, hanem jellemrõl és célzatosságról.Az évek során keresztül-kasul bejártam az országot, és számos külön-bözõ típusú szervezetnél szerzett tapasztalataim két dologról gyõztekmeg: a hatékony vezetés belül kezdõdik, a megfelelõ vezetés pedig aszolgáló vezetés. Ennek a fajta vezetésnek nem valami hamis büsz-keség vagy félelem az alapja, hanem az alázat, fókuszában pedig a köz-jó áll. Megfelelõ hozzáállással a magasabb szintû vezetés is megvaló-sítható.

Ebben a részben kifejtjük a vezetõi álláspont kialakításával kapcsola-tos gondolatainkat is. És ezzel figyelmünket az egyéni megvalósításrafordítjuk. Célunk, hogy segítsünk összeszedni az eddig megtanultfogalmakat, valamint integrálni és a saját vezetési helyzetére alkal-mazni a megszerzett tudást.

Öröm volt megírni ezt a könyvet. Amikor összeszedtük 30 évnyi kö-zös munka termésének legjavát, megszületett a Blanchard on Leader-ship (Blanchard a vezetésrõl). Ebbe az új kiadásba viszont bekerültekfejezetek a vállalati kultúráról és az edzésrõl is, így már nem csupánMargie és az én tudásom sûrûsödik itt össze, hanem azoké a csodásembereké is, akiket mi úgy hívunk, a társalapítók. Õk Don Carew,Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins, Drea Zigarmi és Pat

� Bevezetés18

Zigarmi. De segítettek nekünk kiváló tanácsadó partnereink is, akik acéget „a szerzõk otthonává” tették: Scott Blanchard, Madeleine HomanBlanchard, Kathy Cuff, Garry Demarest, Chris Edmonds, Susan Fowler,Bob Glaser, Lael Good, Vicki Halsey, Judd Hoekstra, Fay Kandarian,Linda Miller, Alan Randolph és Jesse Stoner.

Úgy gondoljuk, a magasabb szintû vezetésre mindenki képes, akármunkahelyén, akár otthon, akár a közösségben. Reméljük, a betöltöttpozíciótól, a cég méretétõl és a vevõk vagy a kiszolgált ügyfélkör típusá-tól függetlenül mindenki talál a maga számára hasznos és fontos infor-mációkat ebben a könyvben. És reméljük, hogy könyvünk segítségévelsokan megvalósítják a magasabb szintû vezetést, és ezáltal létrehoznakegy jól teljesítõ szervezetet, amely nemcsak a vágyott eredményeketképes elérni, de az emberek számára is kellemes hely lehet. Kívánom,hogy a könyv olvasása valamennyiük hasznára váljon.

Ken BlanchardSan Diego, Kalifornia

2009 tavasza

Bevezetés � 19

I. rész

MEGFELELÕ CÉLÉS JÖVÕKÉP

1. fejezet

CÉGE JÓL TELJESÍT?

Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew,Jesse Stoner és Ken Blanchard

Mesterlövészek szerint, ha célra tartunk, igyekeznünk kell a céltáblaközepét eltalálni. Azért, mert ha mellé is lövünk, a célt még akkor iseltaláljuk. De ha csak célra tartunk, és mellé lövünk, ott vagyunk, aholvoltunk. Don Shula, aki Ken Blancharddal közösen megírta az Every-one’s a Coach1 (Mindenki edzõ) címû könyvet, a Miami Dolphinsedzõjeként mindig azt mondogatta a csapatának, hogy az a cél, hogyminden meccsüket megnyerjék. Lehetséges ez? Nyilvánvalóan nem, deha nem akarunk a legjobbak lenni, esélyünk sincs arra, hogy a legjob-bak legyünk. Lehet, hogy Shula csapata ezért nyert minden más csapat-nál több meccset az NFL történetében? Az 1972-es Miami Dolphins azegyetlen olyan csapat, amelyik elmondhatja magáról, hogy egy teljesidényen át veretlen volt. Tehát a kitûzött cél nagyban befolyásolja ateljesítményt.

Azt harsogják a Wall Streeten, és azt szajkózza az erõs nyomás alattmûködõ üzleti világ – következésképpen az emberek is azt hiszik –,hogy az egyetlen dolog, ami számít, az a pénzügyi siker. De alig akadolyan üzletember, aki azt szeretné, hogy a cége részvényének árát vagya haszonrést véssék a sírjára. Inkább azt szeretnék, hogy az emberekarra emlékezzenek, hogy létrehozott egy jól teljesítõ szervezetet. Havalaki magasabb szinten akar vezetni, meg kell értenie, hogy ehhezviszont a megfelelõ célt kell kitûznie maga elé.

A MEGFELELÕ CÉL: A TRIPLA VÉGCÉL

A jól teljesítõ szervezetekben nem csupán egy, hanem egyszerre háromvégcél elérésére fordítják energiáikat az ott dolgozók. Ez a három végcélpedig preferált szolgáltatóvá, preferált munkáltatóvá és preferált befek-tetéssé válni. Ez a tripla végcél a megfelelõ cél, és ez lehet a különbség aközépszerû és a nagyszerû cégek között.2 A jól teljesítõ szervezetekvezetõi jól tudják, hogy céljuk elérésének kulcsa vevõik, alkalmazottaikés befektetõik kezében van, ezért mondják:

A profit a taps, amit azzal érdemlünk ki,hogy törõdünk ügyfeleinkkel, és motiváló környezetet

teremtünk alkalmazottainknak.

A preferált szolgáltató

Egyre nehezebb preferált szolgáltatóvá válni. A verseny egyre élesebbéválik, ahogy újabb és újabb versenytársak tûnnek elõ a semmibõl. A ve-võk igényei is nõnek, ahogy egyre szélesebb a – karnyújtásnyira levõ –választék. A világ nagyot változott, és ma már nem az eladó, hanema vevõ diktál. A vak is látja, hogy a vevõ a király. A cégek pedig kényte-lenek váltani, amikor észreveszik, hogy ma már az a szabály:

Ha nem törõdünk ügyfeleinkkel, megteszihelyettünk más.

A Raving Fans: Satisfied Customers Are Not Enough (Lelkes rajongók:Kevés, ha az ügyfél elégedett)3 címû könyvükben Sheldon Bowles ésKen Blanchard azt állítja, hogy manapság ahhoz, hogy meg tudjuk tar-tani a vevõinket, már kevés, ha csupán kielégítjük az igényeiket.Rajongókat kell szereznünk. Olyan vevõket, akik annyira elégedettekvelünk, hogy azt mindenkinek el akarják újságolni. Õk lesznek a mi újértékesítõink. Nézzünk meg egy egyszerû, mégis igen hatásos példát!

� Megfelelõ cél és jövõkép24

Egy átlagos amerikai szállodában hogy ébresztik a kedves vendéget?A kért idõpontban megcsörren a telefon, de mikor felvesszük, senki seszól bele. Legalábbis, ha egy ébresztõ automata végzi el ezt a feladatot.A második legjellemzõbb ébresztési mód, hogy egy elõre rögzített hang-üzenet ébreszt minket. De ilyenkor sincs senki a vonal másik végén.A vendégek ma már szinte nem is tudják, mit mondjanak, ha a reggeliébresztõt „élõben” kapják a hotel egyik alkalmazottjától. Egyik kollé-gánk nemrégiben megszállt az orlandói Hotel Marriott Convention-ben. Reggel 7 órára kért ébresztést. Amikor megcsörrent a telefon, ésfelvette, egy nõ így szólt bele:

– Jó reggelt! Itt Teresa. Reggel 7 óra van. Gyönyörû, kellemesenmeleg napunk lesz ma Orlandóban, de a foglalása alapján úgy látom,ma elhagyja a várost. Hova utazik?

Kollégánk teljesen ledöbbent, és csak annyit tudott kinyögni:– New Yorkba.Erre Teresa:– Rögtön megnézem önnek a USA Today idõjárás-elõrejelzését. Jaj,

ne! New Yorkban ma hûvös, esõs idõ várható. Nem tudna még egynapot maradni?

Na? Kitalálják, hogy kollégánk ezután melyik szállodát választja, hamegint Orlandóban jár? Igen, a Marriottot, hogy megint beszélgethes-sen Teresával! Azoknak a cégeknek vannak rajongóik, amelyek olyas-mit nyújtanak, amely messze meghaladja a konkurencia szolgáltatá-sait, sõt a vevõk várakozásait is. Ezeknél a cégeknél a meglepetés a napirutin része, és megérdemelten élvezhetik a növekedést, amelyet azok-nak a vevõiknek köszönhetnek, akik önként csatlakoztak értékesítõiktáborához.

A preferált munkáltató

Preferált munkáltatóvá válni is egyre nehezebb. A munkáltatóknak,akik rendkívül mobil és komoly szakértelemmel rendelkezõ munka-erõt keresnek, meg kell találniuk a módját, hogy magukhoz tudják csá-bítani, és meg is tudják tartani a legjobb embereket. Ehhez a jó fizetéstöbbé már nem elég. Persze még ma is megesik, hogy a jó munkaerõtovább áll egy magasabb fizetés reményében, de általában igaz, hogy adolgozók ennél többre vágynak. Keresik azt a helyet, ahol azt érzik,hogy munkájukat értékelik és jutalmazzák, ahol bevonják és felhatal-

Cége jól teljesít? � 25

mazzák õket, ahol fejlõdhetnek, ahol van elõrelépési lehetõség, és aholelhihetik, hogy számít az, amit csinálnak.

Valószínûleg kevés menedzser vitatkozik azzal a megállapítással,hogy a cégek számára legfontosabb a humán erõforrás. Vannak, akikennél is tovább mennek, és azt állítják, hogy a vevõ is csak második afontossági sorrendben, mert elkötelezett és felhatalmazott munka-társi gárda nélkül egyetlen cég sem képes jó szolgáltatást nyújtani. Harosszul bánunk az embereinkkel, nem várhatjuk el tõlük, hogy õk jólbánjanak a vevõinkkel.

Az alábbi kis történet – amely, szerintem, ezt remekül szemlélteti –néhány évvel ezelõtt esett meg egyik barátunkkal egy áruházban. Álta-lában a Nordstromba járt vásárolni, ám egyszer az egyik konkurens áru-házba tért be. Eszébe jutott, hogy beszélnie kellene a feleségével, meg-kérte hát a férfiosztályon az egyik eladót, hadd használhassa a telefont.

– Nem! – jött a válasz.– Ne vicceljen velem! A Nordstromban mindig használhatom a tele-

font! – mondta erre a barátom.– Nézze, öregem! – enyhült meg az eladó. – Itt még nekem se enge-

dik, hogy használjam a telefont. Akkor miért engedném meg másnak,hogy használja?

Azok, akikkel rosszul bánnak, hajlamosak magukis rosszul bánni a vevõkkel.

A másik ok, amiért napjainkban ilyen fontossá vált az alkalmazottak-kal történõ bánásmód az az, hogy a cégeket az alapján ítélik meg,milyen gyorsan tudnak reagálni a vevõk igényeire és problémáira. Az„ezt meg kell beszélnem a fõnökömmel” már nem megoldás. Senkitnem érdekel, hogy ki a fõnök. A vevõt csak az érdekli, aki felveszi a tele-font, aki üdvözli, aki felveszi a rendelést, aki leszállítja az árut vagy akikezeli a reklamációt. Gyors és kiváló kiszolgálást akarnak. Ehhezviszont ösztönzõ környezetet kell teremtenünk dolgozóinknak, és kel-lõen rugalmas szervezeti struktúrát, amely lehetõvé teszi, hogy a leg-jobb formájukat hozzák.

� Megfelelõ cél és jövõkép26

A preferált befektetés

Ahhoz, hogy egy cég növekedni vagy terjeszkedni tudjon, befektetõkrevan szüksége, függetlenül attól, hogy magáncég, részvénytársaság, álla-mi cég vagy nonprofit szervezet. Minden szervezetnek szüksége vanpénzügyi forrásra, legyen az részvényeladás, hitelfelvétel, támogatásvagy egy értékes megbízás. Az emberek csak akkor fektetnek be egycégbe, ha hisznek annak életképességében, és abban, hogy késõbb is jólteljesít. Hinniük kell a cégvezetésben, a munkaerõ minõségében, a ter-mékben/szolgáltatásban, a menedzsment által alkalmazott gyakorlatimegoldásokban, és abban, hogy a szervezetben megvan a kellõ lendület.

Ha a szervezet pénzügyi sikere a „bevétel mínusz kiadás” eredmé-nye, pénzügyi helyzetének stabilitását tovább erõsítheti a költségekcsökkentésével vagy a bevétel növelésével. Elõször nézzük a költségol-dalt! Már csak azért is, mert manapság az nyeri a versenyt, aki a lehetõlegkevesebbõl hozza ki a lehetõ legtöbbet. És egyre nõ azoknak a szerve-zeteknek a száma, amelyek a létszámleépítésben látják a pénzügyihatékonyság egyetlen eszközét. Bár kétségtelen, hogy a túlburjánzottbürokráciákra, ahol muszáj, hogy az asszisztensnek is legyen egy asz-szisztense, ráfér egy kis racionalizálás. De a létszámcsökkentéssel a cégenergiaszintje is süllyed, és semmi esetre sem ez az egyetlen üdvösköltségkímélõ lépés.

Egyre többen felismerik, hogy a költségcsökkentés egy másik haté-kony módja, ha minden alkalmazottra üzleti partnerként tekintünk.Vannak olyan cégek például, ahol addig senki nem kaphat fizetéseme-lést, amíg nem tudja értelmezni a cég mérlegkimutatását, és rá nemjön, hogy saját munkájával hogyan befolyásolja a cég eredménykimu-tatását. Nagyobb az esélye, hogy rendesen nekigyürkõznek a munká-nak, ha már tisztában vannak a tényekkel, és értik, hogy a cég mivelkeres pénzt, és mire költi azt.

Régebben a menedzserek nem osztottak meg másokkal pénzügyiinformációkat. Manapság, azonban, sok szervezet alkalmaz nyitott köny-velést. Mégpedig azért, mert rájöttek, hogy pénzügyi haszna van annak,ha megosztják korábban kényesnek ítélt adataikat. Egyik tanácsadópartnerünknek, például, úgy tûnt, nem sikerül meggyõznie étterem-lánc-tulajdonos ügyfelét arról, hogy bizony megvan a haszna annak, hamegosztja alkalmazottaival a legfontosabb pénzügyi adatokat. Hogyjobb belátásra bírja, egy este, zárás elõtt nem sokkal, beállított a céglegnagyobb éttermébe. Az alkalmazottakat – szakácsokat, mosogató-

Cége jól teljesít? � 27

kat, pincéreket, buszsofõröket, recepciósokat – 5-6 fõs csoportokraosztotta, és arra kérte õket, jussanak egyezségre az alábbi kérdésben:„1 dollár árbevételbõl hány cent az, amely profit formájában visszajuta befektetõkhöz, vagy visszaforgatva a vállalkozásba?”

A legalacsonyabb tipp 40 cent volt, de több csoport is 70 centre tip-pelt. Az igazság az, hogy ha valaki éttermet üzemeltet, örülhet, ha min-den dollár árbevételbõl 5 centet meg tud tartani. Ha 10 centet, nincsnála boldogabb ember a világon! El tudják képzelni, hogy a dolgozók-nak milyen volt a hozzáállásuk olyan tételekhez, mint alapanyag- ésmunkaerõköltség vagy töréskár, amíg azt hitték, hogy munkahelyükegy aranybánya? Miután megismerték a tényleges számokat, az egyikszakács ilyen kérdéssel fordult a cég elnökéhez – annak legnagyobbmegdöbbenésére: „Azt mondja, ha odaégetek egy steaket, ami 6 dol-lárba került, és amit mi 20 dollárért adunk, az árrés pedig 5%, akkor6 steaket kell eladnunk haszon nélkül, hogy kompenzáljuk a vesztesé-get, amit okoztam?” Az elnök kezdte megérteni, mirõl is van szó.

Ha az embereink tájékozottak, és hagyjuk, hogyhasználják a fejüket is, meglepõdve fogjuk tapasztalni,

milyen komoly segítséget nyújthatnaka költséggazdálkodásban.

Ez különösen fontos gazdaságilag bizonytalan idõkben. Az elkötelezett,felhatalmazott munkatársak nemcsak a költséggazdálkodásban lesz-nek segítségünkre, de a bevétel növelésében is. Hogyan? Úgy, hogyolyan legendás szolgáltatást nyújtanak, amivel rajongókat szerezneka cégnek, akik mindenkinek eldicsekednek azzal, hogy milyen kivéte-les bánásmódban volt részük. A vevõk lesznek a mi nem hivatalos érté-kesítõink vagy PR-eseink. Eredmény? Az árbevétel és/vagy a cég ismert-sége nõ, a vállalat pedig vonzóbb célpont lesz a befektetõk szemében.Most már egy jól teljesítõ céget vezetünk.

EGY JÓL TELJESÍTÕ SZERVEZET MINDIG TELIBE TALÁL

Preferált szolgáltató, preferált munkáltató és preferált befektetés – ez atripla végcél 3 eleme, ha megfelelõ célt választottunk. Ha a 3 közül csak

� Megfelelõ cél és jövõkép28

az egyiket akarjuk elérni, elvétjük magát a célt is, és cégünk képtelenlesz fenntartani a jó teljesítményt. Ha egyszer egy vezetõ megérti a célfontosságát, természetszerûleg olyan kérdések merülnek fel benne,mint, például, „Mi is az a jól teljesítõ szervezet?” és „Milyen is az a jólteljesítõ szervezet, amelyik eltalálja a célt?”.

Hogy választ találjanak ezekre a kérdésekre, Don Carew, Fay Kanda-rian, Eunice Parisi-Carew és Jesse Stoner kiterjedt kutatást végeztek ajól teljesítõ szervezet tulajdonságainak meghatározására és beazonosí-tására.4 Elsõ lépésként definiálták magát a jól teljesítõ szervezetet. Mígsok cég a gyors felfutás után stagnál vagy megindul a lejtõn lefelé, van-nak olyan vállalkozások is, amelyek folyamatosan gyarapodnak, és hakell, újra „feltalálják” önmagukat. A kutatás ezekre a cégekre fokuszált,s így született meg az alábbi definíció:

A jól teljesítõ szervezet olyan vállalkozás, amelyhosszabb idõ elteltével is folyamatosan kimagasló

eredményeket produkál, az alkalmazottak legnagyobbmegelégedése és elkötelezettsége mellett.

A jól teljesítõ szervezet, JTSZ (High Performing Organization – HPO)rugalmasságának, gyorsaságának és érzékeny rendszereinek köszönhe-tõen nem csak a jelenben lehet sikeres és elismert, de várhatóan a jövõ-ben is az marad. A JTSZ egyenletesen jó eredményeket produkál.

A JTSZ SCORES MODELL

Kutatásuk eredményeként dr. Carew, dr. Kandarian, dr. Parisi-Carewés dr. Stoner megalkotta a JTSZ SCORES (HPO SCORES™) modellt.A SCORES egy betûszó: azt a 6 elemet jelenti, amely bizonyítottanjelen van minden jól teljesítõ szervezetben. A jól teljesítõ szervezet – afenti betûszó jelentésével élve – mindig telibe találja a célt, mert minda 6 elem az erõssége. A következõkben ezeket az elemeket nézzük megrészleteiben:

Cége jól teljesít? � 29

S � Shared Information and Open Communication (Információmeg-osztás és nyílt kommunikáció)A jól teljesítõ szervezetben a megfontolt döntés meghozataláhozszükséges információkat nyíltan kommunikálják, és azok bárkiszámára hozzáférhetõek. Az információmegosztás és a nyílt kom-munikáció elõsegítése bizalomgerjesztõ, és tulajdonosi viselke-désre ösztönzi az alkalmazottakat. A párbeszéd ösztönzésével csök-kenthetõ a területi megosztottság veszélye, és megõrizhetõ a szer-vezet egészsége, agilitása, rugalmassága és gördülékeny mûködése.

C � Compelling Vision (Vonzó jövõkép)A vonzó jövõkép a jól teljesítõ szervezet legbiztosabb jele. Ha aszervezet jövõképét – ideértve annak küldetését és értékrendjét is –mindenki támogatja, az egy olyan átgondolt, a lényegre összponto-sító vállalati kultúrát teremt, amely közelíti egymáshoz a vágyottüzleti eredményeket és a közjót. Egy ilyen szervezetben egy ilyenjövõkép energiával tölti fel, izgalomban tartja és elkötelezetté tesziaz embereket. A dolgozókat átjárja és felvillanyozza a nemes kül-detéstudat. Személyes értékrendjük összhangba kerül a szervezetértékrendjével. Világosan látják maguk elõtt, hogy mit akarnaklétrehozni. Mindenki együtt, egy irányba tart.

O � Ongoing Learning (Folyamatos tanulás)A jól teljesítõ szervezetben mindig napirenden van a képességekfejlesztése, a tudástõke növelése és a tanulás elterjesztése. A szer-vezeti tanulás más, mint az egyéni tanulás, a jól teljesítõ szerve-zetben mindkettõ jelen van. Mindenki folyamatosan arra törek-szik, hogy jobb legyen egyénileg és szervezeti szinten egyaránt.

R � Relentless Focus on Customer Results (Vevõi eredmények állandónyomon követése)Függetlenül attól, hogy melyik iparágban tevékenykedik, a jól tel-jesítõ szervezet tudja, kik a vevõi, és ennek megfelelõen méri avevõi eredményeket. Kimagasló eredményeket produkál, ami rész-ben annak köszönhetõ, hogy a cégben szinte mániákusan figyelikaz eredményeket. Ami azonban egyedi egy ilyen cégben, az az,ahogyan ezeket az eredményeket figyelik: a vevõ szempontjából.

� Megfelelõ cél és jövõkép30