Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på ......›Ledelse og beslutningstagere har nogle relativt simple antagelser om, hvad der bedst kendetegner offentligt ansatte

AARHUS UNIVERSITY

DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Christian Bøtcher Jacobsen

Aarhus Universitet

AARHUS UNIVERSITY


BaggrundStore ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste år:

Øget betydning af selveje, taksameterfinansiering og lokale arbejdstidsaftaler.

› Traditionelt administrativt fokuseret ledelse, men nu markant ændrede krav til rektorernes rolle som ledere. (også inden OK13…)

Hvad er sammenhængen mellem ledelse og resultater på de danske gymnasieskoler?

SLIDE 2

AARHUS UNIVERSITY


Fokus på mål

Organisationers eksistensberettigelse er, at de arbejder for at realisere en række mål.

Typisk er offentlige organisationer kendetegnet ved ikke bare at have ét mål – typiske flere aspekter som eks. kvalitet og kvantitet af ydelser, tilfredshed, effektivitet.

Ledelse er at bringe forskellige funktioner i anvendelse for at opnå disse mål.

Funktioner som at organisere, opbygge strategier og motivere medarbejderne til at arbejde mod opnåelse af organisationens mål.

SLIDE 3

AARHUS UNIVERSITY


(Nogle) centrale mål for gymnasierne

SLIDE 4

Almen dannelse

Studieforberedelse

Elevernes læring

Elevernes gennemførelse

Elevernes trivsel

Lærernes trivsel

En sund økonomi

Almen dannelse

Studieforberedelse

Elevernes læring

Elevernes gennemførelse

Elevernes trivsel

Lærernes trivsel

En sund økonomi

Rektorernes

prioritering

Lærernes prioritering

AARHUS UNIVERSITY


Målprioritering – fastholdelse og fagligt niveau

5

AARHUS UNIVERSITY


UDFORDRINGER VED DE MANGE MÅLMål skal prioriteres

› Hvem bestemmer prioriteringen?

› Der kan være konflikt mellem lærernes prioritering og ledelses prioritering

› Hvordan sikrer man at prioriteringen føres igennem på skolen?

Mål er som regel vanskelige at måle

› Hvordan måler man læringsudbytte? Almen dannelse? Trivsel?

› Man ender nemt med at måle det målbare, men hvad med resten?

Mål kan være i konflikt med hinanden (opnåelse af et mål kan koste på andre)› Hvordan håndterer man både at bidrage til gennemførelse og at bevare et højt

fagligt niveau?

› At uegnede elever skilles fra, men at der samtidig sikres en sund økonomi?

› At elever både mødes med ambitiøse krav og trives i deres uddannelse?

SLIDE 6

AARHUS UNIVERSITY


SLIDE 7Meget forskelligt syn på

målkonflikt

blandt rektorerne!

Forklares til dels af:

- Elevernes socioøkonomiske

og faglige baggrund

- Rektors anciennitet,

mere erfaring =

større oplevet målkonflikt

AARHUS UNIVERSITY


SLIDE 8

AARHUS UNIVERSITY


Lærernes målcommitment

Den internationale forskning har vist, at det er en ressource at have medarbejdere, som er ”committed” til målene.

Committede medarbejdere er drevet af følelser og normer om at arbejde for målet – dvs. fordi det føles rigtigt at arbejde for at målet realiseres.

Hvis lærerne ikke er committede forventes de at nedprioritere målet til fordel for andre målsætninger.

Rektorerne må alt andet lige være interesserede i at lærerne er forpligtede til de mål, som de selv finder mest relevante.

SLIDE 9

AARHUS UNIVERSITY


Lærernes målcommitment

10

AARHUS UNIVERSITY


Lederes prioritering og læreres commitment

› Større prioritering hos ledelsen giver større commitment

› MEN kun hvis der ikke opleves konflikt mellem målene!

11

AARHUS UNIVERSITY


LEDELSESSTRATEGIER

SLIDE 12

AARHUS UNIVERSITY


Hvad er målet?

At gavne sig selv eller undgå straf:

› Ekstrinsisk motivation

At nyde opgaven i selv:

› Intrinsisk (indre) motivation

At leve op til professionens standarder:

› Professionel motivation

At gøre godt for andre eller samfundet:

› Public service motivation

De ansattes motivation

AARHUS UNIVERSITY


› Ledelse og beslutningstagere har nogle relativt simple antagelser om, hvad der bedst kendetegner offentligt ansatte som enten landsknægte eller riddere.

› Landsknægte, som først og fremmest hytter deres eget skind

› Riddere, som først og fremmest forsøger at gøre godt for andre og samfundet

SLIDE 14

Riddere Landsknægte

Synet på medarbejderne

AARHUS UNIVERSITY


Ledelsesstrategier

To syn på behovet for ledelse:

a) Medarbejderne som dovne og arbejdssky (landsknægte)-> behov for opfølgning og incitamenter.

b) Medarbejderne som selv-motiverede (riddere)-> behov for at skabe fælles retning

Grundlaget for teorierne om transformationsledelse og transaktionsledelse

SLIDE 15

AARHUS UNIVERSITY


Transaktionsledelse

› Er baseret på udvekslinger af pengemæssige

eller ikke-pengemæssige goder og (eksempelvis løn, efteruddannelse,

feedback, irettesættelser, fyringer mv.)

› Når rektorerne bruger betingede belønninger og sanktioner med det formål at

give medarbejdere en egeninteresse i at opfylde organisationens mål

› Transaktionsledelse giver mulighed for at medarbejderne får anerkendelse for

deres indsats og/eller resultater

› Tydeliggør, hvornår medarbejdere ikke arbejder efter ledelsens mål.

› Herunder betinget belønning og undtagelsesvis ledelse

AARHUS UNIVERSITY


Transformationsledelse

› Transformationsledere forsøger at:

› Tydeliggøre vigtigheden af organisationens værdier for medarbejderne

› Inspirere og motiverer medarbejderne til at bidrage til større fælles mål.

› Kommunikere skolens mål klart, så lærerne kan se det konkrete billede af fremtiden for skolen.

› Dvs. når lederne forsøger at udvikle, dele og bevare en vision, der tilskynder

medarbejdere til at sætte deres egeninteresse til side og opfylde

organisationens mål

AARHUS UNIVERSITY


Ledelsesstrategier

› Oprindeligt set som modsætninger, men nok snarere overlappende dimensioner!

SLIDE 18

Transformations

- ledelse

Transaktions-

ledelse

Passiv

ledelseRen

transformations-

ledelse

Ren

transaktions-

ledelse

Kombinations-

ledelse

AARHUS UNIVERSITY


Spørgeskemaundersøgelsen – eksempler på spørgsmål

› Transformationsledelse› Som leder…/min rektor (nærmeste leder)…› ... tegner (jeg) et overbevisende billede af fremtiden for organisationen.› ... skaber (jeg) opbakning omkring en fælles vision og mission.› ... fremmer (jeg) lærernes accept af fælles mål for skolen.› ... siger (jeg) ting, som gør medarbejderne stolte af at være en del af

organisationen.

› Transaktionsledelse (belønning)› ... forsøger (jeg) (gennem løntillæg el.lign.) at belønne en medarbejders

præstationer, hvis han/hun lever op til forventningerne› … belønner (jeg) medarbejderne på baggrund af, hvor godt de gør deres arbejde.

SLIDE 19

AARHUS UNIVERSITY


Lederes og medarbejderes forskellige syn på ledelse

SLIDE 20

Intenderet

ledelse

Faktisk

ledelse

Opfattet

ledelse

Medarbejder

-reaktioner

Organisationen

s resultater

AARHUS UNIVERSITY


LÆRERE OG REKTORERS OPFATTELSE AF VISIONSLEDELSE

› Der er en vis sammenhæng mellem opfattelsen mellem rektorer og lærere på de enkelte skoler.

› Men lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør!

› Det samme er tilfældet for konsekvensledelse, dog i mindre grad.

› Tilbage til forskellen på intenderet og opfattet ledelse!

Leder-

undervurdering

Enighed

om lav grad

Enighed

om højgrad

Leder-

overvurdering

AARHUS UNIVERSITY


Rektor og læreres opfattelse af ledelse

SLIDE 22

0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

0,035

0 50 100

Principals

Teachers

› Lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør!

› Der er en vis sammenhæng mellem rektorer og læreres opfattelse af ledelse inden for skoler – men den er ret svag!

› Det samme er tilfældet for transkationsledelse, dog i mindre grad.

› Illustrerer forskellen på intenderet og opfattet ledelse!

AARHUS UNIVERSITY


LEDELSENS BETYDNING FOR KVALITET

Relativt snævert mål: Løfteevne (ift. Karakterniveauer og fastholdelse)

Dvs. forskellen mellem de faktiske karakterniveauer og de karakterniveauer, der kan forventes ud fra elevernes baggrund

Vi fokuserer på løfteevne, fordi målet har en række fordele ift. sammenligning:› Eksternt bedømt

› Relativt objektivt

› Kvantitativt og dermed sammenligneligt på tværs

AARHUS UNIVERSITY


Undersøgelsesdesign

› 86 gymnasiale uddannelser: STX, HHX og HTX

(86 rektorer og deres 2.098 lærere)

› Tæt og relativt ensartet ledelsesrelation.

› Ensartede organisationer, som producerer mere eller mindre

identiske services.

› Selvejende organisationer med formelt set relativt stærke

ledere.

› Pålidelig, kvantitative performancedata.

SLIDE 24

AARHUS UNIVERSITY


Løfteevne for karakterer

SLIDE 25

0.5

11

.52

Den

sity

-.4 -.2 0 .2 .4 .6(mean) ueffekt

AARHUS UNIVERSITY


Ledelse og fastholdelse – F effekten

Tendens til højere fastholdelseseffekt, jo mere lederne selv rapporterer brug af betinget belønning

Lederens prioritering af fastholdelse (som målsætning) tenderer til at hænge positivt sammen med højere fastholdelseseffekt

Recap: Når lederen prioriterer målet om fastholdelse, føler lærerne sig også mere forpligtede på at nå dette mål – men kun når der ikke er alvorlig målkonflikt

AARHUS UNIVERSITY


Ledelse og fagligt løft – U effekten

Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger transformationsledelse

Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger betinget belønning

Samme ledere tenderer til at gøre begge dele – svært at skille effekter ad

AARHUS UNIVERSITY


Supplerende forklaringer på det faglige løft

Ledelse hænger positivt sammen med lærernes oplevelse af at have gennemslag i klasseværelset.

Læreroplevet gennemslagskraft er positivt forbundet med løfteevnen!

Positiv sammenhæng med rektors anciennitet i nuværende job – stabilitet på skolen.

Negativ betydning af læreres alder, positiv betydning af anciennitet på skolen…

AARHUS UNIVERSITY


Medarbejdere og ledere, der i høj grad føler

sig forpligtede samt tilknyttede til

arbejdspladsenGenerelt højt niveau af forpligtelse og tilknytning til ens egen uddannelsesinstitution og dens målsætninger

Afsmitning fra leder til medarbejderne: Men kun hvis lederen udøver transformationsledelse

Potentialerne er helt klart til stede på personalesiden – høj selvoplevet gennemslagskraft og høj forpligtelse

AARHUS UNIVERSITY


Take away points

Stor forskel i ledere og læreres opfattelse af i hvilken grad, der udøves ledelse på skolen – dog sammenhæng mellem de to.

Opfattet ledelse hænger positivt sammen med gymnasiernes præstationer ift. fastholdelse og karakterer.

Samspil med prioritering af skolens målsætninger – men bemærk målkonflikt.

Ledelse har betydning for skolernes evne til at fastholde elever, når lederne anvender betingede belønninger.

Ledelse har betydning for skolernes løfteevne for karakterer, når lærerne opfatter, at der bedrives ledelse.

Ledelse i gymnasier virker også gennem lærernes forpligtelse til skole og mål.

AARHUS UNIVERSITY


Og hvad gør vi så…?

Resultaterne peger på, at ledelse har en betydning, MEN…

…det er vanskeligt at adskille ledelse fra dets effekter!

LEAP: Felteksperiment med uddannelse af 600 offentlige og private ledere i kontrol- og undervisningsgrupper (herunder rektorer).

Hvilke effekter har ledelse for organisatorisk performance?

Svaret kommer fra 2016 og frem…

AARHUS UNIVERSITY


IKKE BARE MIG…

SLIDE 32

Bog om organisering og

ledelse i ungdoms-

uddannelsessektoren fra

august 2014

Documents

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på ......›Ledelse og beslutningstagere har nogle relativt simple antagelser om, hvad der bedst kendetegner offentligt ansatte