I DANMARK? - Kraks Fonds Byforskningkraksfondbyforskning.dk/wp-content/uploads/2013/09/Rapport_DanskeProdu... · Et særligt bidrag i nærværende rapport er netop, hvordan SMV ser

Jan Stentoft ArlbjørnTeit LüthjeOle Stegmann MikkelsenJakob SchlichterLisa Thoms

Danskeproducenters

udflytningog hjemtagning

af produktion13:02

DANSKE PRODUCENTERS UDFLYTNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION

ISSN: 2246-0608ISBN: 978-87-91070-86-0

Design og layout: hegnet.dkOplag: 500 stk.Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S

Finansieret af Kraks FondUdgivet i samarbejde med Kraks Fond Byforskning

© 2013 Kraks Fond Byforskning og forfatterne

Kraks Fond ByforskningVed Stranden 161061 København [email protected]

Undersøgelsen er gennemført af forskere fra:Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk UniversitetEngstien 16000 Kolding

Kraks Fond Byforsknings publikationer kan frit citeres med tydelig angivelse af kilden. Skrifter, der omtaler, anmelder, henviser til eller gengiver Kraks Fond Byforsknings publikationer, bedes sendt til forskningsenheden.

HVAD SKAL VII FREMTIDEN LEVE AF

I DANMARK?


2

1

2

3

4

5

6

INDHOLD

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Formål med undersøgelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4.1 Kvalitativ del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4.2 Kvantitativ del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4.2.1 Bias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4.3 Facts om de deltagende virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Nøglebegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5.1 Omkostningsbegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5.2 Udlægning og hjemtagning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 5.2.1 Motiver til udlægning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5.2.2 Problemer knyttet til udlægning af produktion samt mulige strategier til løsning heraf . . . . . . . . . 23 5.2.3 Teoretiske bidrag om drivkræfter for udlægning og hjemtagning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.2.3.1 Drivkræfter for outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.2.3.2 Drivkræfter for insourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.2.3.3 Drivkræfter for offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.2.3.4 Drivkræfter for backshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.2.4 Mulige produktivitetsforbedringer ved automatiseringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 5.2.5 Den økonomiske udviklings indvirkning på motivet for at lægge produktion ud . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5.3 Værdikædesmilet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5.4 Oversigt over den globale fordeling af produktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 6.1 Destinationer for outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 6.2 Vigtigste drivkræfter for outsourcingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 6.3 Væsentligste barrierer for outsourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 6.4 Opnået effekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 6.4.1 Omkostningsbesparelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 6.4.2 Kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.4.3 Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 6.4.4 Leveringsevne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 6.5 Sandsynlighed for insourcing til Danmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 6.6 Sandsynlighed for insourcing til datterselskab i et andet land . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 6.7 Automatisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 6.8 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af outsourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

INDHOLD

3


8

7

9

10

11

12

13

INDHOLD

Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 7.1 Lokaliteter hvorfra der insources til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 7.2 Vigtigste drivkræfter for insourcingen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 7.3 Væsentligste barrierer for insourcingen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 7.4 Opnået effekt af insourcingen til Danmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 7.4.1 Omkostningsbesparelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 7.4.2 Kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 7.4.3 Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 7.4.4 Leveringsevne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 7.5 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af insourcingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 8.1 Destinationer for offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 8.2 Vigtigste drivkræfter for offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 8.3 Væsentligste barrierer for offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 8.4 Opnået effekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.4.1 Omkostningsbesparelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.4.2 Kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 8.4.3 Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 8.4.4 Leveringsevne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 8.5 Sandsynligheden for backshoring til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8.6 Sandsynlighed for hjemtagning til datterselskab i et andet land . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8.7 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Backshoring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 9.1 Lokaliteter hvorfra der backshores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 9.2 Vigtigste drivkræfter for backshoringen til Danmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 9.3 Væsentligste barrierer for backshoringen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 9.4 Opnået effekt af backshoringen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 9.4.1 Omkostningsbesparelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 9.4.2 Kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 9.4.3 Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 9.4.4 Leveringsevne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 9.5 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af backshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 10.1 Danske producenters brug af globaliseringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 10.2 Drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 10.3 Centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Perspektivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126


4 FORORD

HVAD SKAL VI I FREMTIDEN LEVE AF I DANMARK?Dette spørgsmål er gennem de seneste år blevet stillet et utal af gange af erhvervsfolk, politikere, forskere og ikke mindst ganske almindelige samfundsborgere. Siden finanskrisens indtog i 2008 er spørgsmålet blevet stillet med stigende intensitet, ikke mindst i takt med at flere og flere danske produktionsarbejdspladser forsvinder ud af landet. Nogle svar har gået i retning af, at vi skal leve af at udvikle nye produkter og serviceydelser, hvor inno-vation, design og kvalitet er nøgleord. Vores kernekom-petence skal for alvor ligge i de tidlige faser med koncept- og produktudvikling samt prototype produktion. Dog er en udfordrende vinkel på denne løsningsmodel, at der næppe overlades mange chancer i dette kapløb, idet bl.a. kinesere og indere også er ved at mestre disse kompeten-cer. En anden tendens er en erkendelse af, at det fortsat kan betale sig at producere i Danmark bl.a. ved øget brug af automatisering. Andre former for produktion kan være protype og indkøring af storskala produktion.

Flere virksomheder har også flyttet produktion til lavt-lønslande baseret på beslutninger, der alene var baseret på lønforskelle. Såvel praksis som forskning har dog vist, at en del af disse virksomheder har truffet beslutninger, som ikke har bidraget til øget konkurrencekraft for virk-somhederne. Man har f.eks. ikke taget højde for en lang række indirekte omkostninger, der er forbundet med at lægge produktion ud. Dette har fået en række virksom-heder til at trække produktionen hjem igen.

Denne forskningsrapport søger at kaste fornyet lys over udflytning og hjemtagning af produktion i et dansk perspektiv. Rapporten er baseret på en omfattende spør-geskemaundersøgelse i danske produktionsvirksomheder. Den nuværende debat synes at være for unuanceret og

ender oftest i en diskussion om lønforskelle, produktivi-tet og rammebetingelser for dansk erhvervsliv. Dernæst er det ofte praksis fra erhvervslivets sværvægtere, der trækkes frem som eksempler. Den danske erhvervsstruk-tur består imidlertid i overvejende grad af små og mel-lemstore virksomheder (SMV). Ud fra et SMV perspektiv synes rapportens problemstillinger at være underbelyst. Et særligt bidrag i nærværende rapport er netop, hvordan SMV ser på rapportens problemstillinger. Det overord-nede formål med rapporten er at give et indspark til debatten og en nuancering af samme.

Som et led i konstruktionen af spørgeskemaet er der indledningsvist gennemført et kvalitativt studie af 16 danske virksomheders praksis med udflytning og hjemtagning af produktion. Tak til de personer, der har stillet op til interview og til cand.merc. Kristian Bøgelund Hansen og cand.merc. Esben Kristoffersen for indsatsen med at indsamle og bearbejde dette casestudie materia-le. Rapporten indeholder bl.a. en række citater fra dette arbejde. Ligeledes rettes der en tak til direktør Søren Vammen, Dansk Indkøbs- og Logistik Forum for vær-difuld sparring i undersøgelsens første fase. En række studerende ved Syddansk Universitet i Kolding har

FORORD1

5FORORD

fungeret som phonere, som har gjort det muligt at nå ud til de mange respondenter.¹

Endelig rettes der en stor tak til Kraks Fond Byforskning, som har ydet økonomisk støtte til at realisere projektet. Det har været et tæt og inspirerende parløb mellem Fonden og forfatterne gennem hele processen. Vi håber, rapporten kan give inspiration og refleksion til fremtidige overvejelser om produktion og dens rolle i Danmark.

Der rettes en stor tak til Camilla Hyldahl Grøn, Andreas Harboe, Christoffer Nielsen, Malene Christensen,Dorthe Jensen, Christa Lorenzen, Sebastian Bløcher Nielsen, Stefan Strandby Lindskov, Klaus Jørgensen,Pernille Bryhl, Alexander Bundgaard, Camilla Marie Hahn Jespersen og Mette Pedersen.

1

Vi kan i Danmark godt give folk 200 kr. i timen og være konkurrencedygtige.Vi får meget mere ud af det enkelte individ. Der er selvfølgelig en faktorforskel,når de kun får 30 kr. i timen, men hvis vi kigger på effektiviteten og medregner

de indirekte produktionsomkostninger, så er der måske ligevægt.Så man skal hele møllen rundt og forstå, at det ikke bare er, at jeg giver,

hvad der svarer til 30 kr. derude og 200 kr. herhjemme. Alle kan regne ud,at der er en forskel, men det er alt det, der ligger ind i mellem, som gør en forskel.

Morten Andersen, fabrikschef, GN Resound.

”

”

SEPTEMBER 2013

Jan Stentoft Arlbjørn, Teit Lüthje,Ole Stegmann Mikkelsen, Jakob Schlichter

& Lisa Thoms

Institut for Entreprenørskab & RelationsledelseSyddansk Universitet, Kolding.


6 RESUMÉ

Gennem de seneste årtier har vi været vidner til en betydelig acceleration af globaliseret samhandel. Dette har presset danske virksomheder til at fokusere endnu mere på produktivitetsforbedringer og omkostnings-reduktioner samt lokal markedstilstedeværelse. Dette bliver både udfoldet gennem etablering af fabrikker rundt omkring i verden samt gennem globale sourcing initiati-ver bl.a. i lavtlønslande. I den senere tid er vi dog blevet præsenteret for en række cases, der beretter om danske virksomheder, der i første omgang enten har outsourcet eller offshoret produktion, men som nu flytter produk-tion hjem til Danmark igen. Forskning omkring denne problemstilling er begyndt at finde fodfæste, men til dato er den primært baseret på empiriske data udenfor Danmark. Der er således mangel på forskningsbaseret viden omkring udflytning og hjemtagning af produktion belyst i en dansk kontekst.

Formålet med denne forskningsrapport er at bidrage til at mindske gabet af viden omkring udflytning og hjemtagning af produktion og skabe forskningsba-seret viden om omfanget af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring af produktion blandt danske produktionsvirksomheder. Rapporten kaster nyt lys over re-lokalisering og repræsentation af produkti-on i et dansk perspektiv baseret på en omfattende spørgeskemaundersøgelse gennemført blandt danske produktionsvirksomheder. I alt har 843 virksomheder responderet. Den samlede undersøgelse anses som unik i forhold til tidligere studier ved, at der er opnået en høj besvarelsesprocent; der sondres eksplicit mellem for-skellige globaliseringsstrategier; der analyseres hvorvidt praksis adskiller sig omkring problemstillingen afhængig af virksomhedsstørrelse, og endelig har undersøgelsen også et specifikt fokus på, i hvilket omfang produktion er på vej tilbage til dansk jord.

OUTSOURCING OG INSOURCING23,7 % af de virksomheder, der har deltaget i den samlede undersøgelse, har outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år. Den produktion, der er outsourcet fra Danmark, er primært flyttet til andre EU lande og Kina.

De primære drivkræfter for outsourcing af produktion er at opnå omkostningsreduktioner gennem lavere lønninger og produktivitetsforskelle. Dertil kommer utilfredshed med rammebetingelser i Danmark og at opnå større fleksibilitet. Outsourcing, baseret på strategisk fokus på kerneområder, synes ikke at stå højt på agendaen. Dette indikerer, sammen med de nævnte drivkræfter, at beslut-ninger om at outsource produktion primært er drevet af kortsigtede muligheder for omkostningsbesparelser. 27 % af de små virksomheder rapporterer, at de har outsourcet produktion for at undgå investeringer i nyt udstyr. De pri-mære udfordringer forbundet med outsourcing centrerer sig om et utilstrækkeligt produktionsgrundlag; manglende færdigheder hos produktionsmedarbejdere på de steder, hvor der er outsourcet til; sprogvanskeligheder og knap-hed på kvalificerede leverandører at vælge blandt.

Hovedparten af de virksomheder, der har outsourcet pro-duktionen indenfor de seneste 5 år, rapporterer, at de har fået forventningerne indfriet til omkostningsreduktioner. Der er mere blandede opfattelser med hensyn til indfrielse af forventningerne til de ønskede niveauer for kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.

De ovenstående forhold stemmer overens med de primære drivkræfter til at insource produktion, hvilket respondenter-ne angiver til at være mangel på kvalitet; for lange lead- times og en stigende brug af automation i Danmark. Dertil kommer et større fokus på kerneområder samt vigtigheden af at have produktion knyttet tæt til produktudvikling.

RESUMÉ2

7RESUMÉ

Insourcing af produktion er også forbundet med en række udfordringer. Respondenterne svarer, at de barrierer, de har oplevet, primært er rettet mod mangel på ressourcer (økonomiske, tidsmæssige og menneskelige) samt det faktum, at insourcing processen skulle hastes igennem.

18 % af de virksomheder, der har outsourcet produktion fra Danmark over de sidste 5 år, indikerer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at denne produktion vil bli-ve insourcet til Danmark. Modsat finder 60 % af virksom-hederne dette usandsynligt eller meget usandsynligt. Ca. 20 % af virksomhederne er i tvivl om, at dette vil ske.Knap halvdelen af alle respondenterne indikerer, at en øget grad af automatisering kan bidrage til at fastholde produktion i Danmark.

OFFSHORING OG BACKSHORING9 % af de 843 respondenter har indenfor de seneste 5 år offshoret produktion. Den primære drivkraft for at off-shore produktion er ligesom ved outsourcing at udnytte løn- og produktivitetsforskelle. Derefter kommer nærhed til markedet; for at undgå investeringer i nyt udstyr samt opnåelse af stordriftsfordele, som væsentlige drivkræfter.

Udfordringer forbundet med offshoring er relateret til et utilstrækkeligt produktionsgrundlag; for dårlig kvalitet og sprogvanskeligheder. Dertil kommer mangel på kompe-tencer hos produktionsmedarbejderne på destinationer, hvor der offshores til samt mangel på ledelsesmæssige kompetencer både i drift og implementering.

På spørgsmålet om, hvorvidt de forventede resultater af offshoringen er blevet indfriet, synes der ikke at være klare svar. Mellem 49-57 %, af respondenterne indikerer, at de har fået indfriet forventningerne med hensyn til omkostningsreduktioner, forbedret kvalitet, fleksibilitet

og leveringsevne, mens resten svarer, at dette kun er indfriet i nogen grad, i lav grad eller slet ikke. Der er dog forskelle at spore i disse opfattelser, når data analyseres på tværs af eksempelvis virksomhedsstørrelse.

Kun 2 % af de samlede respondenter svarer, at de har gennemført backshoring af produktion til Danmark indenfor de seneste 5 år. Det relativt spinkle datagrund-lag sætter sine begrænsninger for analyserne i denne gruppe. Blandt de virksomheder, der dog har praktiseret det, er backshoringen primært sket fra andre EU lande. De primære drivkræfter har været løn- og produktivitets-forskelle i Danmarks favør; at kvaliteten ikke har været god nok samt, at lead-time er blevet for lang. Af udfor-dringer for backshoring nævnes især, at beslutningen skulle hastes igennem samt at beslutningsgrundlaget var mangelfuldt. Forventningerne til omkostningsbe-sparelser er indfriet i varierende grad blandt backshoring virksomhederne. 47 % har fået indfriet forventningerne, mens 29 % har opnået dette i nogen grad. Omvendt er forventningerne til kvalitet, overordnet set, opfyldt. Kun én virksomhed har kun i mindre grad eller slet ikke fået opfyldt forventningerne.

Mindre end 9 % af de virksomheder, der har offshoret produktion, mener, at det er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette backshores igen. 79 % indikerer, at dette er usandsynligt eller meget usandsynligt.

På trods af de lovende fordele og erfaringer med at flytte produktion tilbage til Danmark, svarer respondenterne ligeledes, at andelen af virksomhedernes produktion i Danmark forventes at falde over de kommende 5 år, som den også er gjort fra 5 år siden og frem til i dag. Virksom-hedernes produktion forventes at stige i andre EU lande og i Kina.


8 FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

Den hårde globale konkurrence tvinger mange danske virksomheder til at tænke nyt og bl.a. overveje, om pro-duktion fortsat skal finde sted i Danmark. I takt med den stigende globalisering har lokaliseringen af produktionen således ændret sig markant gennem de seneste årtier. Produkter produceres ofte i ét land, hvorpå de videre-sendes på tværs af flere landegrænser og kontinenter til viderebearbejdning, montage, emballering, lagring og salg. Drivkræfter for globaliseringen er bl.a. omkost-ningsreduktion, forbedret reaktionsevne, reducerede lead-times og forbedret produktkvalitet og fleksibilitet. Hvad vi i Danmark i fremtiden skal leve af, hvis produk-tion flyttes fra Danmark, har optaget en stadig større plads i den danske samfundsdebat gennem de seneste 10 år. Der har været flere udmeldinger om, at vi skal lægge produktionsopgaver ud, mens vi så skal koncentrere os om udviklingsopgaver. Men traditionelle lavtlønslande, som Kina og Indien, begynder at kunne håndtere sådanne opgaver, hvorved fundamentet for vor velstand og velfærd bliver sat under endnu større pres. Men hvad skal vi så leve af? Andre knap så dystre udmeldinger spår en fortsat produktion i Danmark, fordi virksomheders udviklingsafdelinger er afhængige af dialog og inspiration fra et kørende produktionsapparat. Der er med andre ord flere mulige løsningsrum i spil for udfordringerne. Det grundlæggende perspektiv i denne rapport er således heller ikke, at spørgsmålet om produktion i Danmark eller ej, er et ”enten/eller”. Det er derimod et ”både/og” i en dynamisk proces, som også afspejles i det arbejde, som FORSYN 2021 har fremlagt (se faktaboks).

Virksomheder og interesseorganisationer giver ofte forskellige udmeldinger om den konkrete praksis med at flytte produktion fra Danmark. Senest har der været skrevet en del om, at danske virksomheder tager produktion tilbage igen. Der er mange udmeldinger og

holdninger om dette emne, men få konkrete undersøgel-ser, baseret på konkrete data. Den øgede globalisering gennem de seneste årtier har betinget, at virksomhed-erne kan sælge på et betydeligt større marked end tidligere. Dette har ført til en øget global arbejdsdeling af bl.a. produktionen, hvor virksomhederne lægger nogle af sine delproduktioner ud til andre lande og leverandører, for derved at kunne fokusere på kernekompetencerne. Imidlertid har en del virksomheder erkendt, at der er problemer forbundet med at lægge produktion ud. Dette forhold gør sig især gældende for de virksomheder, der primært har søgt at opnå omkostningsbesparelser. De opståede problemer har ført til, at vi har set, at stan-dardproduktion enten flyttes videre til andre lavlønslan-de eller trækkes hjem til Danmark, hvor automatisering kan være en løsningsmodel. Omvendt ses også, at produktion lægges ud til de lande, hvor efterspørgslen

FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

3

FAKTA OM FORSYN 2021I 2012 arbejdede en gruppe supply chain specia-lister med at opstille en vision for fremtidens forsyningskæder. Dette arbejde er udgivet i et FORSYN 2021 med støtte fra Post Nord. Visionen for danske værdikæder er: ”Danske virksomheder og forsyningskæder er glo-balt førende i designet af samarbejdende og effektive forretningsnetværk, som sætter nye standarder for fremtidens forretningsmodel-ler” (FORSYN 2021, p. 6). Bud skabet er, at det er vigtigt at anlægge et dynamisk perspektiv på globale forsyningskæder og dermed se udflytning og hjemtagning af produktion som dynamiske størrelser.

Den hårde globalekonkurrence tvinger mange

danske virksomheder til at tænkenyt og bl.a. overveje, om produktion

fortsat skal finde sted i Danmark

10 FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

efter virksomhedens produkter blomstrer, herunder bl.a. til BRIK-landene². Dette indikerer, at nærhed til marke-det er ved at blive en central faktor. BRIK-landende har fået stor opmærksomhed som både produktionssted som følge af lavere lønomkostninger, men også pga. høj vækst og nye markeder for virksomheders produkter. Men danske virksomheder skal også være opmærksom-me på, hvad der betegnes N-11 (next eleven) landene (Bangladesh, Indonesien, Sydkorea, Pakistan, Filippiner-ne, Vietnam, Mexico, Tyrkiet, Egypten, Iran og Nigeria), som af Goldman Sachs investeringsbank er vurderet til at blive de næste kraftigt voksende økonomier i det 21. århundrede (Udenrigsministeriet, 2011).

I Danmark er det små og mellemstore virksomheder (SMV’ere), der dominerer forretningslandskabet, når vi måler på antallet af virksomheder. Der findes ikke nogen entydig og accepteret definition af SMV (Storey, 1994). Europakommissionen definerer SMV som virksomheder med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i omsætning eller en balance på højst 43 millioner EURO. Ud fra denne definition udgøres den danske erhvervs-struktur målt i antal virksomheder i overvejende grad af SMV. Analyser viser, at SMV udgør 99 % i forhold til de stores andel på 0,6 %; de står for godt 37 % af beskæf-tigelsen; de skaber 55 % af den samlede omsætning og står for godt 36 % af eksporten (Nielsen & Jensen, 2012).

Med den store andel af SMV, i den danske erhvervsstruk-tur, er det centralt, at få belyst udflytning og hjemtagning af produktion i en kontekst af SMV. I forhold til store virksomheder har SMV en række særkender, der har ind-flydelse på, hvordan de håndterer denne rapports centrale problemstillinger. Alene på grund af deres størrelse er spe-cielt ressourcetilgængelighed i forhold til denne rapports problemstillinger en udfordring. I forhold til store virksom-

heder kan særlige karakteristika ved SMV sammenfattes til (Arlbjørn et al., 2009; Pedersen & Arlbjørn, 2011):

En lavere grad af formelle systemer

Uformel og ad hoc information

Større ressourceknaphed

Flere ledelsesroller på samme tid

Har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden

Ejeren i virksomheden initierer den strategiske udvikling

Mangler ofte uddannet personale

Større fleksibilitet og omstillingsparathed

Lav reaktionsevne på radikale forandringer på trods af større fleksibilitet

En dansk undersøgelse konkluderer, at udflytning af produktion til udlandet er mest udbredt blandt industri-virksomheder med tekstilindustrien i spidsen (Økono-mi- og Erhvervsministeriet, 2008). Over halvdelen af de adspurgte virksomheder indenfor tekstilindustrien har flyttet aktiviteter til udlandet i perioden 2001-2006, hvilket reelt betyder, at næsten al tekstilproduktion nu er udflyttet. Efter tekstil følger jern- og metalindustrien samt møbelindustrien, hvor henholdsvis knap 40 % og godt 30 % af virksomhederne har flyttet aktiviteter. Der er altså tale om en omfattende bevægelse. Ikke mindst når det tages i betragtning, at aktiviteter, der er udflyt-tet før 2001, ikke er medtaget her.

Uanset om det drejer sig om outsourcing eller offshoring, gør den øgede globalisering udflytning af produktion til lavtlønnede områder relevant for virksomheder af alle størrelser (Kinkel & Maloca, 2009). Men, med muligheden

BRIK landene består af Brasilien, Rusland, Indien og Kina.

2

11FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

for at nedbringe omkostninger ved at flytte produktion følger en lang række risici. Kinkel & Maloca (2009) fandt yderligere, i en tysk kontekst, at mellem hver fjerde og hver sjette virksomhed, som har offshoret deres produk-tion, flytter tilbage til hjemlandet indenfor de første 4 år. Typisk er manglende fleksibilitet og kvalitetsproblemer årsagerne til den såkaldte backshoring. Fælles for mange af de fejlslagne forsøg på udflytning er, at virksomhed-erne i lokaliseringsprocessen ikke tillægger faktorer af kvalitativ karakter nok opmærksomhed.

Baseret på tyske data, fandt Kinkel (2012), at siden den globale økonomiske krise slog igennem, er antallet af virksomheder, som flytter deres aktiviteter udenlands faldet betydeligt, mens niveauet af virksomheder, som flytter aktiviteter tilbage til hjemlandet eller nærmiljøet, har ligget stabilt. De fjerntliggende destinationer for udflytning i Asien er blevet mere attraktive end tættere beliggende destinationer i Østeuropa. Især eksportinten-sive virksomheder har haft tendens til at flytte virksom-heder hjem og koncentrere deres produktionskapacitet for derved at opnå højere kapacitetsudnyttelse.

I dagspressen, fra interesseorganisationer og industrien, er der spredte meldinger om, at produktion, der ellers er outsourcet eller offshoret, nu insources eller backshores igen bl.a. som følge af forringet kvalitet, mere kom-pliceret planlægning, lokal lønudvikling og forlængede leveringstider, men der synes ikke at eksistere forsk-ningsbaseret viden om det.

Dette projekt har derfor til formål at medvirke til at lukke dette hul ved at skabe forskningsbaseret viden om insourcing og outsourcing, offshoring og backshoring af produktion i dansk industri med fokus på såvel store som små- og mellemstore virksomheder.

Overordnet set er det rapportens samlede hovedformål at levere en deskriptiv analyse gennem en besvarelse af ovenstående spørgsmål. Det betyder, at der i mindre grad vil ske konkrete fortolkninger af de resultater, der er opnået.

De særlige karakteristika ved denne undersøgelser er, at den er baseret på et stort antal respondenter (samlet set 843 virksomheder); den foretager en specifik sondring mellem forskellige globaliseringsstrategier (outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring); den har også fokus på hvilke produktionsopgaver, der vender tilbage til Danmark, og den bringer analyser ind med henblik på at vurdere, om virksomhedsstørrelse spiller ind på den konkrete praksis.

”

”

Netop omstillingsevne er noget vi danskere skal passe godt på, for det er den, der sikrer os,at vi kommer videre. Franskmændene har ikke denne evne, og derfor er det en langt større katastrofe for dem, når noget flytter ud. Virksomheder flytter altså også ud af Frankrig.

Klaus Rasmussen, cheføkonom, Dansk Industri

PROJEKTET SØGER AT GIVE SVAR PÅ FØLGENDE OVERORDNEDE SPØRGSMÅL:

1. I hvilket omfang anvender danske produktionsvirksomheder globaliserings-strategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring?

2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne?

3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier?


12 METODE

METODE4

4.1 // KVALITATIV DELUdarbejdelsen af denne undersøgelse er sket ved brug af såvel kvalitativ som kvantitativ metode. Projektet startede først med at gennemføre 16 case studier med virksomheder, der har erfaring med de 4 globaliserings-strategier (outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring), som er fokus i undersøgelsen herunder interview med Dansk Metal, Dansk Industri og tidligere Erhvervs- og vækstminister Ole Sohn. Dette arbejde er dokumenteret i Hansen & Kristoffersen (2012). Formå-let med at gennemføre case studierne var at indsamle relevant viden til brug for konstruktion af 4 kvantitative spørgeskemaundersøgelser.

4.2 // KVANTITATIV DELPå baggrund af teoristudier og de gennemførte case studier blev der konstrueret 4 spørgeskemaer dækkende outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Spør-geskemaerne blev testet af 2 personer, der repræsenterer

målgruppen med henblik på at sikre, at spørgsmålene, der er stillet, er til at forstå.

Den konkrete udvælgelse af virksomheder er sket på baggrund af et opslag i virksomhedsdatabasen ”Navne og numre erhverv” den 2. januar 2013 på fremstillingsvirk-somheder ud fra følgende kriterier:

>5 antal ansatte pr. p nummer.

Fravalg af reklamebeskyttede

Hovedselskaber

Virksomheder med telefon

Fravalg af holdingselskaber

Normal drift

Dette opslag førte til en bruttoliste på 4.317 virksomheder. Danmarks Statistik blev efterfølgende kontaktet for at få listen af virksomheder bekræftet, så der var mulighed for

ANSATTE NETTOPOPULATION HAR SVARET HAR IKKE SVARET SVARPROCENT

5-49 2.862 664 2.198 23,2 %

50-100 387 101 286 26,1 %

> 100 323 78 245 24,1 %

I alt 3.572 843 2.729 23,6 %

Tabel 4.1 // Kontaktede virksomheder og svarprocenter

13METODE

at spore yderligere oplysninger om virksomhederne. Listen blev reduceret med 239 bagere, så antallet af virksomhe-der nu var på 4.078. Ud af de 4.078 virksomheder er 506 ikke en del af populationen ved enten at være:

Virksomheden var fejlregistreret under branche og var ikke en produktionsvirksomhed

Gået konkurs/lukket

Havde ikke et fungerende telefonnummer oplyst

Nettopopulationen udgøres således af 3.572 virksomhe-der, hvilket fremgår tabel 4.1.

Som det fremgår af tabel 4.1 er virksomhederne inddelt i forskellige grupper rent størrelsesmæssigt målt på antal medarbejdere (samlet funktionærer og timelønnede). I denne undersøgelse arbejdes der med følgende definiti-oner af små virksomheder, mellemstore virksomheder og store virksomheder:

5-49 ansatte = Små virksomheder

50-100 = Mellemstore virksomheder

>100 = Store virksomheder

Hele populationen er valgt som stikprøve, da ønsket har

været at udarbejde en så dækkende undersøgelse som muligt. Således er alle virksomheder i målgruppen for-søgt kontaktet. 13 studentermedhjælpere har kontaktet de 3.572 virksomheder. De studerende blev først orien-teret om undersøgelsens baggrund, formål og indhold og blev herefter forsynet med en brødtekst til hjælp, når de skulle ringe ud til virksomhederne. I kontakten til virksomhederne blev der bedt om, at blive stillet videre til den overordnende ansvarlige for produktion i virksom-heden. Hvis den kontaktede person ønskede at deltage i undersøgelsen, blev der sendt et link til vedkommende til elektronisk udfyldning af spørgeskemaerne i Survey Xact. Der er sket opfølgning på de virksomheder, der i første omgang havde sagt ja til at deltage, men som ikke fik besvaret spørgsmålene i første omgang. Denne opfølg-ningsproces var med til at øge svarprocenten.


14 METODE

4.2.1 // BIASKorrektheden i svarene på spørgsmålene skal ses i forhold til de adspurgte personer. Da det er den produk-tionsansvarlige, der har svaret på spørgsmålene, har denne ofte direkte fokus på den produktionstekniske vinkel frem for en personaleetisk del. En anden poten-tiel fejlkilde kan være, at virksomhederne kan have gennemført flere outsourcinger, insourcinger, offshorin-ger og backshoringer med hver deres succes. I sådanne tilfælde må det antages, at respondenterne har givet udtryk for det generelle billede af virksomhedens konkrete praksis. Yderligere kan der over de seneste 5 år have fundet organisationsændringer sted, således at de personer, som har gennemført tiltag, som undersø-gelsen vedrører, enten ikke er i virksomheden mere eller er flyttet til en anden organisatorisk enhed, hvilket gør, at den, der udfylder spørgeskemaet, mangler konkret detailviden.

4.3 // FACTS OM DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDERBlandt de 843 respondenter i undersøgelsen er hovedpar-ten (76 %, jf. figur 4.1) hovedsageligt ordreproducerende virksomheder, 6 % er hovedsageligt lagerproducerende, mens 18 % er både ordre- og lagerproducerende.

Som de fremgår af figur 4.2, producerer hovedparten af respondenterne kundetilpassede varer (60 %). 22 % af respondenterne producerer både standardvarer og kundetilpassede produkter, mens 18 % alene producerer standardvarer.

Der er flest deltagende virksomheder fra jern- og metal-industrien jf. figur 4.3. Herefter maskinindustrien, øvrig industri og elektronikindustrien.

De 843 respondenter på de 4 undersøgelser om praksis med outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring fordeler sig på de 5 danske regioner som vist i tabel 4.2. Ud af de 843 respondenter er 140 (16,6 %) fra Region Hovedstaden, 275 (32,6 %) er fra Region Midtjylland, 105 (12,5 %) er fra Region Nordjylland, 93 (11 %) er fra region Sjælland og 230 (27,2 %) er fra region Syddanmark. Regi-on Midtjylland og Region Syddanmark er overrepræsente-ret i undersøgelserne målt i antallet af respondenter, idet mere en 50 % af besvarelserne om den konkrete praksis i de 4 delundersøgelser kommer fra virksomheder fra disse 2 regioner til sammen. Region Sjælland og Region Nordjylland er sammenholdt med de øvrige regioner underrepræsenteret.

Figur 4.2 // Varetypeproduktion

22 %18 %

60 %

Hovedsageligt kundetilpassede varerLigeligt af både standardvarer og kundetilpassede varer

Hovedsageligt standardvarer

Figur 4.1 // Type produktion

18 %

6 %

76 %

Hovedsageligt lagerproducerendeLigeligt ordre- og lagerproducerende

Hovedsageligt ordreproducerende

15


METODE

Øvrig

eM

aski

nind

ustr

iJe

rn- o

g m

etal

indu

stri

Papi

r- og

gra

fisk

indu

stri

Føde

-, dr

ikke

- og

toba

ksva

rein

dust

riGu

mm

i- og

pla

stin

dust

riKe

misk

indu

stri

Elek

tron

ikin

dust

ri

Teks

til- o

g be

klæ

dnin

gsin

dust

riSt

en-,

ler-

og g

lasin

dust

ri

Træ

indu

stri

Tran

spor

tmid

delin

dust

ri

250

200

150 130 140

197

35

6655

27

93

29 34 2611

100

50

0

Figur 4.3 // Respondenternes fordeling på brancher

OUTSOURCING INSOURCING OFFSHORING BACKSHORING

JA NEJ JA NEJ JA NEJ JA NEJ

Region Hovedstaden 39 101 14 126 18 122 6 134

Region Midtjylland 68 207 35 240 26 249 5 270

Region Nordjylland 18 87 8 97 9 96 3 102

Region Sjælland 21 72 10 83 10 83 0 93

Region Syddanmark 54 176 20 210 14 216 4 226

Antal respondenter udaf samlede besvarelser

200 643 87 756 77 766 18 825

PROCENT 23,7 % 10,3 % 9,1 % 2,1 %

Tabel 4.2 // Respondenternes fordeling efter de danske regioner i de fire delundersøgelser


16 NØGLEBEGREBER

NØGLEBEGREBER5

Dette hovedafsnit har til formål at redegøre for centrale begreber, der anvendes i rapporten. Det første delafsnit beskriver to centrale omkostningsbegreber. Det andet delafsnit diskuterer begreberne omkring udlægning og hjemtagning af virksomhedernes produktion. I det tredje og sidste delafsnit løftes rapportens problemstilling ud i en værdikædebetragtning.

5.1 // OMKOSTNINGSBEGREBEROmkostningsanalyser spiller en central rolle i beslutnings-situationer omkring, hvor produktionsopgaver konkret skal udføres. I sådanne analyser er det vigtigt at skelne

mellem direkte og indirekte omkostninger. Direkte om-kostninger er omkostninger, der med sikkerhed kan hen-føres direkte til et specifikt aktivitetselement i værdikæ-den, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og direkte materialer) og transport. Indirekte omkostninger er derimod omkostninger, der ikke kan relateres direkte til enkelte specifikke aktiviteter i værdiskabelsen. De direkte omkostninger volder sjældent de store problemer. Det gør de indirekte omkostninger derimod. Indirekte omkostninger forbruges såvel i produktion (også kaldet manufacturing overheads (MOH)) som i salg og admini-stration (også kaldet for Selling, General & Administration

TOTALE OMKOSTNINGERI analyser relateret til udflytning af produktion er det vigtigt, at der anlægges en totalomkostnings-betragtning som grundlag for beslutningerne. Tidligere praksis har været domineret af lønforskelle. Hvis beslutninger alene baseres på lønforskelle kan fordelen hurtigt udhules, idet der ofte løber en række indirekte omkostninger på. Et vigtigt element er her eksempelvis den lead-time, der opstår ved at materialer, komponenter og/eller færdigvarer nu skal transporteres fra f.eks. Kina til Danmark. Der kan ofte være tale om 8 ugers transport.

For at imødekomme den usikkerhed, der er ved levering af varer med en transporttid på 8 uger, viser praksis, at der bygges sikkerhedslagre op, med ekstra omkostninger til følge. Opbygning af lagre øger derudover risikoen for ukurans, som kan føre til ekstra omkostninger til kassation og/eller prisned-slag for at komme af med varerne.

Direkte omkostninger er omkostninger, der er rela-teret direkte til den specifikke aktivitet i værdien, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og direkte materialer) og transport.

Indirekte omkostninger er omkostninger, der ikke direkte er relateret til de enkelte aktiviteter i værdi-kæden. Eksempler på indirekte omkostninger er:

Administrativ support

Promotion

Før og eftersalgsservice

Fabriksledelse

Afskrivninger på udstyr

Vedligeholdelsesomkostninger

Kvalitetskontrol

Varemodtagelse

Indkøb

17NØGLEBEGREBER

Costs (SG&A)). De kaldes også for kapacitetsomkost-ninger eller faste omkostninger. Et specielt kendetegn ved disse omkostninger er, at de er svære at henføre specifikt til de aktiviteter, der forårsager dem (Cooper & Kaplan, 1992). Omkostningsbesparelser har en direkte positiv effekt på virksomheders bundlinje. De indirekte omkostninger udgør en stadig større andel af de samlede omkostninger. En drivkraft for dette er den stigende glo-bale konkurrence, som presser virksomheder til at udvikle flere specialdesignede og kundetilpassede produkter med en større andel af indirekte omkostninger som f.eks. produktudvikling og supportfunktioner (Cooper & Kaplan, 1991). En anden drivkraft er videnssamfundet, der stiller krav om højere videnkompetence, hvor omkostningerne kan være svære at henføre til specifikke produkter.

I forbindelse med gennemførelse af omkostningsana-lyser er det essentielt at se på de totale omkostninger, og ikke kun de umiddelbart synlige og nemt identifi-cerbare omkostninger såsom faktorpriser, transport osv. I forbindelse med udflytning af produktion ændrer virksomhedens omkostningsstruktur sig typisk. Virksom-hedens processer ændrer sig ligeledes og kan medføre omkostninger, som ikke var identificeret i analyserne. Det kan eksempelvis være omkostninger i forbindelse med et øget koordineringsbehov, ledelsesmæssig styring eller kvalitetskontrol.

Stadigt flere virksomheder anvender derfor totalomkost-ningsmodeller for at sikrer, at de kommer tættere på de reelle omkostninger, før der træffes beslutninger.

5.2 // UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTIONI debatten om udlægning og hjemtagning af produktion synes der at mangle præcision om de begreber, der anvendes. Generelt bruges outsourcing som et bredt

samlebegreb for det at flytte produktion ud af Dan-mark. Det er ikke helt korrekt at omtale alt udflytning som outsourcing. Udlægningen af produktion kan ske til eksterne samarbejdspartnere, dvs. underleverandø-rer, hvilket betegnes outsourcing, eller ved etablering af datterselskaber i de pågældende værtslande, hvilket betegnes offshoring. Beslutninger om outsourcing sker typisk på baggrund af Make or Buy analyser, hvor fokus er rettet på, hvad der er virksomhedens kernekompe-tencer (Arlbjørn et al., 2008). Logikken er her, at det, der udgør kernekompetencer, skal bibeholdes, mens øvrige aktiviteter/opgaver er kandidater til at blive outsourcet. Kernekompetencer indeholder organisatorisk læring om-kring, hvordan produktionsfærdigheder skal koordineres, og hvorledes teknologiske innovationer bliver integreret (Prahalad & Hamel, 1990). Beslutningen om at outsource forskellige dele af en produktion bunder ofte i en klassisk Make or Buy analyse. Venkatesan (1992) beskriver, hvor-dan en sådan beslutning bedst muligt tages, og hvilke faktorer man bør tage i betragtning, når man vælger at outsource dele af ens produktion. Venkatesan (1992) er af den opfattelse, at mange virksomheder fejler i deres sourcing strategi, fordi de ikke træffer beslutningerne på det rigtige grundlag. Han beskriver, hvordan mange virksomheder vælger at outsource de dele af produkti-onen, som er svære at producere, og således vælger at beholde den nemme del af produktionen i virksomheden. Venkatesan (1992) foreslår, at man frem for at kigge på sværhedsgraden af produktion, i stedet bør fokusere på virksomhedens kernekompetencer, når en beslutning vedrørende outsourcing skal træffes. Virksomheder bør gruppere deres forskellige produkter efter deres strate-giske vigtighed, samt hvor gode virksomheden er til at producere disse. De produktgrupper, som ikke har en høj strategisk vigtighed, og som virksomheden ikke er blandt de bedste til at producere, bør outsources hurtigst muligt.

”

”

Der er så meget, der spiller ind på totalomkostningerne ved at flytte tilsådan nogle steder, at det er teori at forestille sig, at det er nok at kigge på faktorpriser.

Der er prisen på papiret, og så er der prisen i praksis.

Steen Winkler, Senior Vice President, Martin Professional


18 NØGLEBEGREBER

Virksomheden bør fokusere på de produktgrupper, som er strategisk vigtige, og hvor virksomheden er blandt de bedste producenter.

Trækkes produktionen tilbage fra underleverandører til virksomheden, er der tale om insourcing. Dette er ikke ensbetydende med, at produktionen trækkes tilbage til hjemlandet, men blot at produktionen igen finder sted indenfor virksomhedens rammer. Tilbagetrækning af produktion fra datterselskaber i udlandet betegnes backshoring.

5.2.1 // MOTIVER TIL UDLÆGNING AF PRODUKTIONBeslutninger om udflytning fra Danmark, hjemtagning af produktion til Danmark eller fastholdelse af pro-duktion i Danmark bør ske på baggrund af grundige analyser. Såfremt sådanne analyser viser, at det ikke er fordelagtigt at lægge produktionen ud til et andet land, finder produktionen selvsagt sted i Danmark, og globaliseringen kommer alene til udtryk ved eksport af det færdige produkt. Hvis det omvendt er fordelagtigt at lægge produktionen i et andet land, er der flere for-hold, man skal have for øje. Sagt på en anden måde, der er fordele og ulemper, lige meget hvad man beslutter sig for, og det er følgelig vigtigt at sætte disse op mod hinanden.

Det traditionelle motiv for udlægning af produktion er udnyttelsen af lønforskelle lande imellem, hvor arbejdskraftintensive dele af produktionen lokaliseres i arbejdskraftrige lande, mens kapitalintensive dele af produktionen lokaliseres i kapitalrige lande. På lignende vis kan produktivitetsforskelle landene imellem sætte rammen for udlægning af produktion. Derved forde-les produktionen i overensstemmelse med landenes faktorudrustning, hvorved der er tale om udnyttelse af komparative fordele i de enkelte delproduktioner.

Forskelle i graden af tilstedeværelse i landene og dermed udnyttelse af stordriftsfordele spiller ind på tilsvarende vis.

Nærhed til markedet, dvs. til de endelige aftagere af produktet, er også en central parameter, og er betinget af den økonomiske udvikling i de pågældende lande, jf. nedenfor. I denne sammenhæng kan der være yderlige-re fordele knyttet til sparede transportomkostninger samt undgåelse af importbegrænsninger så som told og kvoter, såfremt det endelige produkt skal sælges videre i det land, hvor produktionen finder sted. Det kan også have betydning, at der er flere komponenter eller halvfabrikata at vælge imellem, så man kan finde den variant, der bedst opfylder de ideelle krav. Endelig kan der være fordele forbundet med at være geografisk tæt på andre lignende virksomheder. Man kan f.eks. samarbej-de i netværk og derved få lettere og billigere adgang til infrastruktur og service.

Heroverfor skal sættes forhold, der skal tages højde for ved udlægning af produktion, og som kan virke hæm-mende på fordelene. Såfremt det endelige produkt skal sendes videre til andre lande, skal de heraf afledte trans-portomkostninger inkluderes i de samlede omkostninger. Desuden skal der tages højde for importbegrænsninger i de lande, varen skal sælges i. Så afhængig af problem-stillingen kan både transportomkostninger og import-begrænsninger ses som enten en fordel eller ulempe. Man skal også være opmærksom på forskelle i sprog, kultur (forretnings- og arbejdskultur m.m.), lovgivning, forretningstraditioner og ideologi. Endelig kan forhold som korruption og bureaukrati også virke negativt på fordelene ved udlægning af produktion.

Som nævnt indledningsvist er der to alternative måder at udlægge produktion på. Udlægningen kan tage form af enten outsourcing, hvor produktionen uddelegeres til en udenlandsk underleverandør gennem f.eks. licens, eller offshoring, hvor produktionen etableres i et dattersel-skab i det pågældende værtsland.

19


NØGLEBEGREBER

BEGREBSAFKLARING

Udland Danmark

OUTSOURCINGBetyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark så de fremadrettet varetages af en tredjepart under deres ejerskab, ledelse og kontrol.

INSOURCINGBetyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark, som oprindeligt blev varetaget af danske producenter, men som er blevet lagt ud til en tredjeparts ejerskab, ledelse og kontrol.

OFFSHORINGBetyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark til et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes.

BACKSHORINGBetyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark fra et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. Principielt kan der godt være tale om backshoring til et andet land end Danmark (fx flytning af produktion fra egen fabrik i Kina til egen fabrik i Polen).

I denne rapport arbejdes der med følgende definitioner af udlægning og hjemtagning af produktion:


20 NØGLEBEGREBER

Fordelene ved offshoring tager afsæt i, at det er uhen-sigtsmæssigt at eksportere eller outsource, idet dette kan indebære en risiko for f.eks. imitering af produktet eller en mindre kontrol med markedet. Endvidere kan det være

nødvendigt at offshore, såfremt der ikke eksisterer et vel-fungerende marked. Baggrunden for offshoring er derfor, at virksomheden søger at beskytte den generede viden og ikke vil miste den via markedet. Det vil sige, at overførslen af den genererede viden via virksomheds interne kanaler omgår markedsmekanismen og giver derved virksom-heden en konkurrencemæssig fordel. Endelig bliver der ved en international fordeling af produktionen mulighed for blandt andet at gennemføre prisdifferentiering.

Alternativet til offshoring er som tidligere nævnt out-sourcing, og der er flere forhold, der kan danne baggrund for valg af outsourcing. Der kan være tale om en stan-dardproduktion, hvor underleverandøren nemt kan vare-tage produktionen, og hvor der ingen fare er for imitering. Det kan også være, at man har etableret kontakt til en bestemt underleverandør, der har den fornødne indsigt og erfaring. Desuden kan valget skyldes, at man ønsker at se tiden an for at finde ud af, om der er et potentiale for offshoring. Endelig kan det være, at man vælger outsourcing, fordi man ganske enkelt ikke har finansiel mulighed for andet.

Valget mellem outsourcing og offshoring kan have ind-flydelse på graden af såvel kontrol som styring og ledelse og derved udnyttelsen af fordelene ved udlægning af produktion. Og de heraf afledte erfaringer kan skærpe virksomhedens konkurrencemæssige position. Der er følgelig 3 muligheder at vælge imellem ved globalisering: 1) Eksport, 2) Outsourcing samt 3) Offshoring.

Disse muligheder er gengivet i figur 5.1, der illustrerer de tanker, en virksomhed bør gøre sig ved udlægning af produktion.

Kilde: Arlbjørn & Lüthje (2011)

Nej

Ja

Figur 5.1 // Et tankesæt omkring udlægning af produktion

Hvad ervi gode til?

Er der fordele ved at lægge

produktionen ud?

Hvordan skal produktionen

lægges ud?

Outsourcing

Eksport

Offshoring

EKSEMPLER PÅ LOKALISERINGSFORDELE

Løn- og/eller produktivitetsforskelle, dvs. forskelle i enhedslønomkostninger

Produktion tæt på / i markedet

Kunden har flyttet produktionen til stedet

Underleverandør/produktvariant, der bedre passer ind i produktionen

Udnyttelse af stordriftsfordele

Sparede transportomkostninger eller omvendt større transportomkostninger ved reimport

Håndtere handelshindringer (f.eks. told, importkvote og tekniske handelshindringer)

Infrastruktur

Sprog

Kultur

Politiske system

Bureaukrati

Korruption

Klyngedannelse

Valget mellem outsourcing og offshoring kan have indflydelse på graden af

såvel kontrol som styring og ledelseog derved udnyttelsen af fordelene ved

udlægning af produktion

Problemet for mange danske virksomheder er, at deres medarbejdere haren eller anden form for rutine, som de lægger ned over dokumentationsmaterialet.

Den know-how kan man ikke forvente at medarbejderne har, når man flytter produktion.Det lyder som ’logik for burhøns’, men jeg oplever, at det alligevel overrasker mange.

Carl Trock, CEO, MEFA

”

”

23


NØGLEBEGREBER

Det er centralt, at virksomheden er bevidst om dens kompetencer og styrkemæssige position, og hvad det er, den kan byde ind med i den globale sammenhæng. I forlængelse heraf kan eksempelvis dele af produktionen med fordel lægges ud til andre lande, men man skal i denne sammenhæng også have fokus på de ulemper og risici, der er forbundet hermed. Og omvendt har valget af måden, man udlægger produktion på, betydning for val-get af det land, man vælger at lægge produktionen i. Er man eksempelvis nødt til at vælge outsourcing, kan det være en fordel at vælge et land, der er karakteriseret ved et tillidsvækkende forretningsmiljø med en minimal risiko for imitering og svigt af aftaler, også selvom lønomkost-ningerne ikke er så lave, som i andre lande.

5.2.2 // PROBLEMER KNYTTET TIL UDLÆGNINGAF PRODUKTION SAMT MULIGE STRATEGIER TILLØSNING HERAF Som det er fremhævet i det tidligere afsnit, bør man ved udlægning af produktion have fokus på de ulemper, der kan opstå. Praksis har vist, at en del virksomheder har erkendt, at der kan opstå problemer. Især de virksom-heder, der har lagt produktion ud blot for at opnå lavere lønomkostninger, er stødt på problemer. Således har eksempelvis den økonomiske vækst i Kina betinget løn-stigninger på omkring 20 % om året, hvilket har reduceret de omkostningsmæssige fordele ved at lægge produktion i landet.

Ud over reduktion i de omkostningsmæssige fordele er der ved udlægning af produktion opstået problemer knyttet til ringere produktkvalitet, manglende infra-struktur, mindre kontrol og styring samt mere besværlige arbejdsgange. Det har også vist sig, at der i udlandet ofte er en mindre arbejdsmoral, selvstændighed, initiativlyst og loyalitet blandt medarbejdere end i Danmark. Dertil kommer, at det danske arbejdsmarked er karakteriseret ved at være mere fleksibelt end andre steder i verdenen. Endvidere har flere virksomheder erfaret, at ”skjult viden”/”tavs viden”, dvs. et erfaringsgrundlag, der er opbygget gennem mange års arbejde, ikke bare lige kan overføres til andre arbejdere, men tager tid at indlære (se f.eks. Arlbjørn & Lüthje, 2012). Endelig har sproglige og kulturelle barrierer samt mangelfuld kommunikation skabt problemer.

Når produktionen trækkes væk fra et land, benytter virksomheder sig typisk af en af følgende 3 strategier: 1) Produktionen flyttes videre til et andet fjernt belig-gende lavlønsland, 2) Produktionen samles i et europæisk lavtlønsland tæt på hjemlandet, eller 3) Produktionen

trækkes hjem og bliver her i højere og højere grad genstand for automatisering bl.a. ved anvendelse af robotter. Den første strategi, hvor produktionen flyttes videre til et andet fjernt beliggende lavtlønsland, finder eksempelvis sted ved, at virksomheder flytter produkti-on fra Kina til Vietnam. Senest er lande i Afrika for alvor kommet i fokus. I dette tilfælde vil man på sigt opleve lønstigninger svarende til erfaringerne i Kina. En nyere og anderledes tendens omfatter de to andre strategier, hvor man i stedet enten koncentrerer produktionen i Europa f.eks. i Tjekkiet eller Polen, eller trækker produktionen hjem til Danmark.

Ved at trække produktionen hjem opnås desuden en kortere reaktionstid, hvis der pludselig sker ændringer på eksempelvis markedet, og det kan blive lettere at foretage kontrol og at produktudvikle. Endvidere opnås et stabilt flow i produktionen samt en bedre styring af forædlingskæden, og man får en mere simpel opbygning af hele organisationsstrukturen. Alt dette er især vigtigt, hvis man hele tiden udvikler nye produkter, har mange varetyper eller producerer få enheder af hver varetype. Endelig kan man ved samling af produktionen på færre lokaliteter opnå bedre muligheder for at udnytte stor-driftsfordele.

En faktor, der har betydning for, at nogle virksomheder trækker produktionen hjem til Danmark, er, at der har fundet effektivisering og teknologiløft sted i landet. Dette sammen med bl.a. en kort reaktionstid og forbedret adgang til kontrol og styring, jf. ovenfor, kompenserer for, at de indenlandske lønninger stadig er over eksempelvis de tjekkiske. Man skal selvsagt kun tage den produktion hjem, man har kompetence til at varetage, og man skal overveje, hvad der skal investeres i af produktionsmidler. Ansættelse af de rigtige medarbejdere er selvfølgelig også en nødvendig forudsætning og her er såvel faglige kvalifikationer som personlighed central.


24 NØGLEBEGREBER

5.2.3 // TEORETISKE BIDRAG OM DRIVKRÆFTER FOR UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTIONI litteraturen er der behandlet en række forskellige driv-kræfter for henholdsvis outsourcing, insourcing, offsho-ring og backshoring. Dette delafsnit har til formål at skabe et overblik over disse drivkræfter.

5.2.3.1 // DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCINGOmkostninger er den overvejende motivation for outsour-cing over tid (Freytag & Mikkelsen, 2007). Alligevel oplever virksomheder, at forventningerne til besparelser ofte ikke holder stik (Jennings, 2002), og nogle virksomheder oplever endda, at deres omkostninger stiger som følge af outsourcing (Embleton & Wright, 1998). Et studie af konsulentvirksomheden Deloitte fra 2005 viste, at 70 % af respondenterne havde direkte negative erfaringer med outsourcing, hvor deres forventninger ikke blev indfriet, samt at 25 % bragte tidligere outsourcet service inhouse igen (Mucisko & Lum, 2005). I tabel 5.1 er en række af drivkræfterne for outsourcing opstillet.

Et andet hovedmotiv for at outsource er mere strategisk og handler om virksomhedens kernekompetencer. Det handler om, at virksomhederne kontinuerligt bør overveje deres positionering i netværket og identificere, hvor de kan gøre en forskel og dermed definere sine kernekompetencer (Freytag & Mikkelsen, 2007). Af andre vægtige grunde til outsourcing kan nævnes ønsket om adgang til eksterne ressourcer og kompetencer, samt et ønske om ikke at skulle investere i eksempelvis nyt produktionsudstyr.

5.2.3.2 // DRIVKRÆFTER FOR INSOURCINGDrivkræfter for at insource produktion har, til sammen-ligning med drivkræfterne for outsourcing af produktion, ikke fået meget akademisk spalteplads (Drauz, 2013). Enkelte studier, som inddrager drivkræfter mod out-sourcing, som dermed kan opfattes som drivkræfter for insourcing, herunder tab af know-how, kan dog findes (Drauz, 2013). Yderligere er uudnyttet intern kapacitet et motiv som nævnes (Simon, 2009; Drauz, 2013), ligesom uforudsete omkostninger ved outsourcing også anføres

DRIVKRÆFTER REFERENCER

Reduktion af (drifts-)omkostningerMcFarlan & Nolan (1995), Barthélemy & Geyer (2000), Kremic et al. (2006), Sharma & Loh (2009), Lonsdale & Cox (2000), Drauz (2013)

Fokus på kernekompetencerQuinn & Hilmer (1994), Saunders et al. (1997), Arnold (2000), Kakabadse & Kakabadse (2002), Lonsdale & Cox (2000)

Reduceret kapitalinvesteringMcFarlan & Nolan (1995),Kakabadse & Kakabadse (2002)

Adgang til eksterne kompetencer og kvalitetQuinn & Hilmer (1994), McFarlan & Nolan (1995), Kakabadse & Kakabadse (2002), Drauz (2013)

Transformere faste omkostninger til variable Alexander & Young (1996), Lonsdale & Cox (2000)

Genopnå kontrol over interne afdelinger Alexander & Young (1996)

Forbedret omkostningsmålinger Barthélemy & Geyer (2001)

Forbedret time to market Lonsdale & Cox (2000)

Kapacitetsudnyttelse Drauz (2013)

Tabel 5.1 // Drivkræfter for outsourcing identificeret i litteraturen

Kilde: Delvist adapteret efter Quélin & Duhamel (2003) samt Drauz (2013)

25


NØGLEBEGREBER

som en drivkræft for insourcing (Jennings, 2002; Kremic et al., 2006; Bergin et al., 2001; Drauz 2013). Tabel 5.2 angiver en række drivkræfter til at insource produktion.

5.2.3.3 // DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORINGDiskussionen omkring virksomhedernes flytning af pro-duktion, til andre steder end hjemmebasen, er ikke en ny

diskussion, og har været undersøgt såvel teoretisk som empirisk i nogen tid (Kinkel, 2012). En række drivkræfter for udlægning af produktion gennem offshoring er listet i tabel 5.3.

Især adgangen til lave lønninger i den nye lokation er en vigtig drivkræft for beslutningen om at flytte eller

Tabel 5.2 // Drivkræfter for insourcing identificeret i litteraturen


Udnyttelse af kapacitet/skalafordele Drauz (2013)

Tab af know-how/vital videnHoecht & Trott (2006), Lonsdale & Cox (1998), Kakabadse & Kakabadse (2000), Drauz (2013),

Uforudsete omkostninger ved outsourcingJennings (2002), Kremic et al. (2006), Bergin et al. (2011), Drauz (2013)

Ændring i strategi Richardson (1996)


Reduktion af lønomkostningerEttlie & Sethuraman (2002), Egger & Egger (2003), Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009), Javalgi et al. (2009), Lampel & Bhalla (2010), Kinkel (2012)

Adgang til nye markeder Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009)

Nærhed til nøglekunder Kinkel & Maloca (2009)

Adgang til ressourcer og/eller kapacitetKinkel & Maloca (2009), Javalgi et al. (2009), Kinkel & Maloca (2009), Roza et al. (2011), Kinkel (2012)

Adgang til bedre uddannede medarbejdereManning et al. (2008), Javalgi et al. (2009), Hutzschenreuter et al. (2011)

Adgang til (ny) viden/teknologi Kinkel (2012)

Skattefordele/subsidier Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012)

Øget efficiens/skalafordele Jabbour (2010)

Tabel 5.3 // Drivkræfter for offshoring identificeret i litteraturen

Især manglendeindfrielse af forventedeomkostningsbesparelserangives som motivfor backshoring

27


NØGLEBEGREBER

starte ny produktion op i den nye lokation (Kinkel, 2012), ligesom tilstedeværelsen i markedet er et vigtigt motiv. Yderligere kan nævnes adgang til ressourcer, viden og teknologi samt specifikke medarbejderkompetencer.

5.2.3.4 // DRIVKRÆFTER FOR BACKSHORINGBackshoring, af tidligere offshoret produktion, er ikke så ukendt et fænomen som ofte antaget (Kinkel & Maloca, 2009). I deres undersøgelse af tyske virksomheder estimerer Kinkel & Maloca (2009), at mellem 1/6 og 1/4 af virksomhederne, der har foretaget offshoring, foretager en backshoring igen. En række drivkræfter for backsho-ring er angivet tabel 5.4

Især manglende indfrielse af forventede omkostnings-besparelser angives som motiv for backshoring. Løn-ningerne for kinesiske medarbejdere er over de sidste 5 år ligeledes steget med 20 % eller mere om året (Shih, 2013). Sammenholdt med de øgede koordinerings- og overvågningsomkostninger, mindskes omkostningsfor-delen ved offshoring.


Øgede lokale lønomkostningerRitter & Sternfels (2004), Leibl et al. (2009),McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca (2009), Platts & Song (2010), Kinkel (2012)

Kvalitet Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012)

Tab af (operativ) fleksibilitetKinkel & Maloca (2009), Ferreira & Prokopets (2009), Ritter & Sternfels (2004), Kinkel (2012)

Uindfriede besparelser (f.eks. grundet inflation, transportomkostninger, høj medarbejder udskiftning etc.)

McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca (2009), Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011)

Øgede koordinerings- og overvågningsomkostningerMeijboom & Vos (1997), Kinkel & Maloca (2009),Kinkel (2012)

Tilgængelighed af kvalificerede medarbejdereCouto et al. (2008), Kinkel & Maloca (2009),Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011), Kinkel (2012)

Lavere vækstforventninger til markedet, hvortil der skete offshoring

Kinkel (2012)

Andre risici (politiske risici, kurs risici, osv.) Leibl et al. (2011)

Tabel 5.4 // Drivkræfter for backshoring identificeret i litteraturen


28 NØGLEBEGREBER

5.2.4 // MULIGE PRODUKTIVITETSFORBEDRINGERVED AUTOMATISERINGERDen teknologiske udvikling, der har fundet sted i Dan-mark gennem de seneste år, er bl.a. kommet til udtryk ved, at robotteknologien er løftet markant. Alene prisen på en robot er faldet til en fjerdel gennem de sidste 5 år (Ugebrevet A4, 25. april 2012). Desuden er robotter langt mere fleksible, hurtigere at programmere og kan anvendes til langt flere opgaver end tidligere. Eksempel-vis har virksomheden T. Rex trukket produktionen hjem til Danmark for at udnytte den automatisering, der har fundet sted. Af andre eksempler kan nævnes to odense-anske virksomheder, der forsyner tyske bilproducenter med robotter. Firmaet Scape Technologies står for en softwareløsning, der får robotter til at genkende, opsam-le og placere elementer, mens firmaet Universal Robots forsyner BMW med en robotarm i produktionen (Fyens Stiftstidende, 9. marts 2012).

Men der er endnu større fordele i vente ved i endnu højere grad at udnytte de muligheder, der er for teknologiløft og automatiseringer. Kromann et al. (2011) har set på,

hvilken betydning automation har for fremstillingssekto-ren. Automation måles som antallet af industrirobotter pr. million arbejdstimer. Kromann et al. (2011) belyser bl.a. virkningen på produktivitet og beskæftigelse indenfor de enkelte brancher, såfremt de analyserede lande indførte et automationsniveau på niveau med det land, der er mest automatiseret indenfor den pågældende branche. Dette betyder imidlertid, at analysen ikke tager højde for fremtidige teknologiske løft, hvorved resultaterne kan være undervurderede. Virkningen på produktiviteten for udvalgte lande, såfremt automationen er på niveau med mest automatiserede land, er gengivet i tabel 5.5. Produktivitetsændringen for det mest automatiserede land er selvsagt 0,0 %, og det pågældende land er anført i kolonnen ”Bedste”.

De brancher, Danmark i dag er førende indenfor med hen-syn til automation, ses at være metal- og maskinindustri-en, tekstil, læder og beklædning samt træ og trævarer, mens eksempelvis Tyskland er førende indenfor trans-portmiddelindustrien, Japan er førende indenfor elektro-nisk udstyr, og Italien er førende indenfor kemisk industri.

BEDSTE JAPAN TYSKLAND UK FRANKRIG ITALIEN SPANIEN SVERIGE FINLAND DANMARK

Fødevarer m.m. Finland 13,7 % 8,7 % 13,7 % 11,4 % 11,7 % 11,2 % 7,1 % 0,0 % 7,4 %

Tekstiler, lædervarer Danmark 9,7 % 8,8 % 9,7 % 9,3 % 9,6 % 9,5 % 9,7 % 8,6 % 0,0 %

Træ, trævarer m.m. Danmark 21,5 % 1,2 % 21,0 % 20,4 % 19,8 % 18,7 % 17,4 % 19,7 % 0,0 %

Papir, trykkeri m.m. Finland 2,1 % 1,8 % 2,8 % 2,0 % 2,3 % 2,5 % 2,5 % 0,0 % 1,9 %

Kemisk industri Italien 13,0 % 12,2 % 29,4 % 22,2 % 0,0 % 24,3 % 19,6 % 10,2 % 20,7 %

Glas, beton m.m. Tyskland 8,2 % 0,0 % 9,6 % 6,7 % 7,2 % 7,7 % 8,5 % 6,8 % 4,0 %

Metal, maskinindustri Danmark 5,5 % 5,1 % 11,7 % 8,7 % 6,2 % 8,7 % 1,0 % 3,7 % 0,0 %

Elektronisk udstyr Japan 0,0 % 16,8 % 24,2 % 22,5 % 22,2 % 22,3 % 20,3 % 13,9 % 16,8 %

Transportmiddelindustri Tyskland 15,9 % 0,0 % 76,3 % 28,5 % 8,1 % 36,0 % 65,8 % 80,2 % 81,4 %

Andet Japan 0,0 % 27,9 % 41,3 % 40,0 % 39,3 % 38,8 % 39,3 % 39,0 % 39,6 %

Samlet 8,1 % 8,0 % 22,3 % 15,4 % 10,5 % 16,3 % 15,7 % 14,9 % 15,2 %

Tabel 5.5 // Produktivitetsgevinst ved at følge det mest automatiserede land

29NØGLEBEGREBER

Vi kan, grundet øget automatisering, producere stort set lige så billigt i Danmark som i Kina. Ligeledes betyder produktion i Danmark, at vi kan opnå en højere fleksibilitet,

og endeligt kan vi ved produktion i Danmark mindske en stor del af transporttidenog derved reducere lagerbindingerne betydeligt.

Nikolaj Kold, Logistics Manager, Micro Matic

Det helt centrale budskab i tabel 5.5 er, at produktiviteten i den danske fremstillingssektor kan øges med ca. 15 %, såfremt der anvendes den samme automation som i de lande, der er nået længst i denne sammenhæng. Dette gør sig især gældende for transportmiddelindustrien men også for kemisk industri og elektronisk udstyr.

Anvendelsen af robotter, og den heraf afledte øgede produktivitet, kan have to modsatrettede effekter på

beskæftigelsen. Kromann et al. (2011) vurderer, at auto-mationen lige nu og her vil betinge et fald i beskæftigel-sen på 7 %, mens beskæftigelsen på længere sigt vil stige med 5 % grundet den forbedrede konkurrenceevne. Der er typisk tale om et mindre behov for ufaglært arbejdskraft samt et øget behov for faglært arbejdskraft og ingeniører.

At der kan være tale om en undervurdering af de mulige produktivitetsgevinster ved automatisering i Danmark, jf. ovenfor, underbygges af, at det ifølge Ugebrevet A4 (25. april 2012) skønnes, at hele 90 % af brancherne vil kunne automatiseres indenfor de næste 25 år. I en an-den undersøgelse viste det sig, at 95 ud af 213 virksom-heder har installeret robotter, og at lidt over halvdelen af de resterende virksomheder vil investere i robotter i løbet af de kommende år (Ugebrevet A4, 18. juni 2012). Blandt de virksomheder, der har installeret robotter, har 84 % oplevet, at robotterne har forbedret deres konkurrenceevne.

Kilde: Kromann et al. (2011)

”

”

BEDSTE JAPAN TYSKLAND UK FRANKRIG ITALIEN SPANIEN SVERIGE FINLAND DANMARK

Fødevarer m.m. Finland 13,7 % 8,7 % 13,7 % 11,4 % 11,7 % 11,2 % 7,1 % 0,0 % 7,4 %

Tekstiler, lædervarer Danmark 9,7 % 8,8 % 9,7 % 9,3 % 9,6 % 9,5 % 9,7 % 8,6 % 0,0 %

Træ, trævarer m.m. Danmark 21,5 % 1,2 % 21,0 % 20,4 % 19,8 % 18,7 % 17,4 % 19,7 % 0,0 %

Papir, trykkeri m.m. Finland 2,1 % 1,8 % 2,8 % 2,0 % 2,3 % 2,5 % 2,5 % 0,0 % 1,9 %

Kemisk industri Italien 13,0 % 12,2 % 29,4 % 22,2 % 0,0 % 24,3 % 19,6 % 10,2 % 20,7 %

Glas, beton m.m. Tyskland 8,2 % 0,0 % 9,6 % 6,7 % 7,2 % 7,7 % 8,5 % 6,8 % 4,0 %

Metal, maskinindustri Danmark 5,5 % 5,1 % 11,7 % 8,7 % 6,2 % 8,7 % 1,0 % 3,7 % 0,0 %

Elektronisk udstyr Japan 0,0 % 16,8 % 24,2 % 22,5 % 22,2 % 22,3 % 20,3 % 13,9 % 16,8 %

Transportmiddelindustri Tyskland 15,9 % 0,0 % 76,3 % 28,5 % 8,1 % 36,0 % 65,8 % 80,2 % 81,4 %

Andet Japan 0,0 % 27,9 % 41,3 % 40,0 % 39,3 % 38,8 % 39,3 % 39,0 % 39,6 %

Samlet 8,1 % 8,0 % 22,3 % 15,4 % 10,5 % 16,3 % 15,7 % 14,9 % 15,2 %


30 NØGLEBEGREBER

5.2.5 // DEN ØKONOMISKE UDVIKLINGS INDVIRKNING PÅ MOTIVET FOR AT LÆGGE PRODUKTION UDI takt med den øgede samhandel og de øgede investe-ringer i de udviklingslande, produktionen lægges i, øges den økonomiske vækst i disse lande kraftigere end i de industrialiserede lande. Dette har konsekvenser for såvel udviklingslandenes produktionsside som efter-spørgselsside og dermed for fordelene ved at placere produktion i disse lande. Landenes faktorudrustning bliver mere kapitalintensiv samt bliver løftet op på et højere teknologisk niveau, og uddannelsesniveauet øges, hvorved produktionen bliver mere avanceret. Knyttet hertil vil lønningerne stige, hvilket også er baggrunden for, jf. ovenfor, at de omkostningsmæssige fordele ved at lægge produktionen ud reduceres over tid. Dette betyder, at landene rent produktionsmæssigt i højere og højere grad kommer til at ligne de industria-liserede lande. I takt med de stigende lønninger og det højere uddannelsesniveau vil efterspørgslen også blive løftet og rettet mod differentierede produkter på et hø-jere kvalitetsniveau, heriblandt produkter hvor danske virksomheder står stærkt.

Ovennævnte betragtninger omkring fordelene ved at lægge produktionen til eksempelvis Kina gælder derfor ikke i samme udstrækning for de virksomheder, der lægger produktion ud af hensyn til nærhed til markedet - så det afhænger af motivet for at lægge produktion ud. Vigtig-heden af nærhed til det kinesiske marked er øget i takt med, at den kinesiske vækst har betinget en højere leve-standard og dermed en større efterspørgsel efter mere avancerede produkter, hvor vestlige virksomheder skal satse. Den kinesiske middel- og overklasse efterspørger i stor stil vestlige brands og dette indenfor såvel transport-midler, tøj, tasker, fødevarer og vin. Det samme forhold gør sig gældende indenfor eksempelvis vindmølleindustrien. I takt med den hastigt voksende kinesiske middelklasse kan der også opstå et marked for danske varer, der så og sige er ”tilstrækkeligt gode” med henblik på at kunne afsættes til en pris, den kinesiske middelklasse har råd til. Dette er en god strategi at vælge for at få en fod indenfor på et hastigt voksende marked, dvs. for at være på forkant med udviklingen. Sammen med denne forbrugsudvikling følger typisk også livsstilssygdomme, hvorved salget af farma-ceutiske produkter også er i hastig vækst.

31NØGLEBEGREBER

Den kinesiskemiddel- og overklasseefterspørger i stor stil

vestlige brands ogdette indenfor såveltransportmidler, tøj,

tasker, fødevarer og vin


NØGLEBEGREBER32

5.3 // VÆRDIKÆDESMILETUdflytning af produktionsopgaver bliver ofte begrundet ud fra, at virksomheder har fokus på kerneaktiviteter, mens ikke-kerneaktiviteter kan overlades til eksterne par-ter. Der sker med denne specialisering en større finopdeling af virksomhedens værdikædeaktiviteter. Denne finopde-ling af aktiviteterne betyder en større grad af koordination mellem de forskellige aktører i værdikæden. Finopdelingen giver yderligere en række forskellige valgmuligheder for konkret at designe værdikæden (Contractor et al., 2010). Virksomhedens interne værdikæde kan illustreres som et ”værdikædesmil” (se figur 5.2). Værdikæden med input, produktion og output er afbilledet på X-aksen. Y-aksen viser værdikædeaktivitetens vurderede relative værditil-vækst til det færdige produkt. Det er således antagelsen i værdikædesmilet, at aktiviteter med forskning/produkt-arkitektur og branding giver en højere værditilvækst til produktet end den fysiske produktion gør.

Budskabet i figur 5.2 er, at det ikke er alle aktiviteter, der har det samme værdiskabende potentiale. Aktiviteter som er standardiseret og rutineprægede vil typisk være dem, som den globale konkurrence samler sig om. Det kan her være vanskeligst at skabe ekstra værdi i sådanne aktiviteter. Eksempler på sådanne aktiviteter er storskala produktion og andre arbejdsintensive aktiviteter. Her er der mange udbydere ikke mindst fra lavtlønslande som Kina, Vietnam og Indien. De aktiviteter, som omvendt har det største værdiskabende potentiale, er aktiviteter som forskning, design, marketing og branding. Sådanne aktiviteter har typisk et stort situationsbestemt viden-indhold, og som er vanskelige at standardisere og lægge ind i rutiner (Arlbjørn et al., 2011). Denne problemstilling er illustreret i figur 5.2 ved at de mest værdiskabende aktiviteter typisk finder sted i starten og slutningen af værdikæden, mens de mere standardiserede og arbejds-kraft-intensive aktiviteter i midten af værdikæden kan

Kilde: Baseret efter Mudambi (2007)

Værditilvækst

Produktudvikling

INPUT

LAV

HØJ

PRODUKTION OUTPUT

Pilotproduktion

Ramp-up produktion

Storskala produktion

Forskning / produktarkitektur Branding

Marketing

Salg

Logistik

Værdikæde

Figur 5.2 // Værdikædesmilet

33NØGLEBEGREBER

anses som mindre værdiskabende. Denne opdeling af værdikæden bygger på en antagelse om, at aktiviteten isoleret set skal skabe mere værdi end en tilsvarende ydelse købt eksternt. Ofte er det dog få aktiviteter, der vil kunne bestå denne cost/benefit analyse isoleret set, da værdien ofte skal findes i aktiviteternes sammenhæng og gensidige understøtning. En følge af dette er, at dan-ske virksomheder kan vælge at udflytte de midterste dele af værdikæden til lavtlønslande for i stedet at fokusere deres aktiviteter i Danmark på de kreative og værdiska-bende aktiviteter i starten og slutningen af værdikæden (Arlbjørn et al., 2011). En sådan praksis er ikke problemfri. Samspillet mellem produktion og f.eks. produktudvikling kan gå tabt og med tiden udhule nye udviklingskompe-tencer og dermed svække konkurrenceevnen.

Vi tror stadigvæk på, at der er mulighed forproduktion i Danmark, men det er ikke

masseproduktion vi skal satse på, men derimod nicheproduktion og innovativ produktion.

Det er produkter med kort levetid,og hvor omstillingshastigheden er vigtig.

Allan Lyngsø Madsen, Dansk Metal

”

”

34 NØGLEBEGREBER

5.4 // OVERSIGT OVER DEN GLOBALE FORDELINGAF PRODUKTIONENI det følgende gives der er et kort overblik over denne rapports fire delundersøgelser, dvs. danske virksom-hed ers praksis med outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Som det fremgår af tabel 5.6, har 200 virksomheder indenfor de seneste 5 år outsourcet pro-duktion. 87 virksomheder har insourcet produktion til Danmark. 77 har gennemført offshoring af produktion og 18 har backshoret produktion til Danmark.

Respondenterne er blevet bedt om at vurdere udviklingen af den geografiske fordeling af produktionsopgaver. Som det fremgår af figur 5.3 har respondenterne i gennemsnit

vurderet, at 89 % af virksomhedens samlede produkti-onsopgaver for 5 år siden lå i Danmark, mens 6 % lå i EU og 2 % lå i Kina. Denne fordeling er ændret frem til i dag, hvor den gennemsnitlige andel af produktion i Danmark er faldet til 84 %, mens den i EU er steget til 9 % og i Kina til 3 %.

Det fremgår ligeledes af figur 5.3, at denne tendens vil være mere udtalt om 5 år, hvor 78 % af de samlede produktionsopgaver vurderes at ligge i Danmark, 13 % i EU og 4 % i Kina. Der er ikke forskel i disse bevægelser på tværs af virksomhedsstørrelser.

Tabel 5.6 // Antal respondenter på de 4 delundersøgelser fordelt efter virksomhedsstørrelse

ANSATTE OUTSOURCING INSOURCING OFFSHORING BACKSHORING

5-49 132 53 38 7

50-100 36 20 16 5

> 100 32 14 23 6

I ALT 200 87 77 18

Note: Samme virksomhed kan indgå i alle 4 analyser, hvis de har haft praksis med dette

35NØGLEBEGREBER

5 år siden Nu Om 5 år

Danmark

EU

Øvrige Europa uden for EU

Kina

Øvrige Asien

Øvrige verden

Andet

Figur 5.3 // Bevægelse i produktion

89 %

6 %

1 %

2 %

1 %

1 %

0 %

84 %

9 %

1 %

3 %

1 %

2 %

0 %

78 %

13 %

1 %

4 %

2 %

2 %

1 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Figuren illustrerer den gennemsnitlige andel af produktionen, der finder sted fordelt geografisk.


36 OUTSOURCING

OUTSOURCING

Dette kapitel har specielt fokus på behandlingen af svar fra de 200 virksomheder (24 % af respondenterne), der indenfor de seneste 5 år har outsourcet produktion fra Danmark. De 200 virksomheder er fordelt på forskellige brancher, der fremgår af figur 6.1. Desuden fremgår det, hvor stor en del af virksomhederne, der indenfor hver bran-che har outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år.

Det ses af figur 6.1, at der er forskelle i branchernes brug

af outsourcing. Størstedelen af respondenterne hører til jern- og metalindustrien (197 ud af 843, svarende til 23 %). I denne branche har ca. 16 % (31 ud af 197) outsourcet indenfor de seneste 5 år. Især i maskin- og elektronik industrierne er anvendt outsourcet, hvor ca. 33 % i begge industrier (henholdsvis 46 ud af 140 og 31 ud af 93 respondenter) tilkendegiver, at de indenfor de seneste 5 år har outsourcet. Ligeledes har 17 % af respondenterne indenfor papir- og grafisk industri outsourcet indenfor de

6

5

4

7

9

31

6

8

9

6

31

46

38

6

22

27

20

62

21

47

57

29

166

94

92

Ja Nej

Transportmiddelindustri

Træindustri

Sten-, ler- og glasindustri

Tekstil- og beklædningsindustri

Elektronikindustri

Kemisk industri

Gummi- og plastindustri

Føde-, drikke- og tobaksvareindustri

Papir- og grafisk industri

Jern- og metalindustri

Maskinindustri

Øvrige

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.

Figur 6.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har outsourcet produktion


seneste 5 år. Omkring 14 % har outsourcet produktion in-denfor henholdsvis føde-, drikke-, og tobaksvareindustri-en og gummi- og plastindustrien. De resterende brancher gør også brug af outsourcing, i varierende omfang, men det er vigtigt at bemærke, at de udgør en mindre del af det samlede antal respondenter.

Af figur 6.2 ses det, at virksomhedsstørrelse spiller en rolle for om virksomhederne vælger at anvende outsourcing. Således tilkendegiver ca. 20 % af de små virksomheder, at de indenfor de seneste 5 år har out-sourcet, mens andelen er 36 % hos de mellemstore og 41 % hos de store virksomheder. Med andre ord indikerer denne undersøgelse, at jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for, at outsourcing anvendes som instrument.

Der kan være en række forskellige bevæggrunde til, at danske virksomheder vælger at outsource produktions-opgaver. Respondenterne er derfor blevet bedt om at angive op til 5 bevæggrunde, der har ført til outsourcing af produktion.

32 46

36 65

132 532

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 6.2 // Praksis med outsourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse

Store virksomheder

Mellemstorevirksomheder

Småvirksomheder

Ja Nej


38 OUTSOURCING

Standardiserede produkter Både/og Kundetilpassede produkter

Løn- og/eller produktivitetsforskelle

Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark

Øget fleksibilitet

For at have fokus på kerneområder

For at undgå investeringer i nyt udstyr

Underleverandør/produktvariant, der bedre passer ind i produktionen


Risikospredning

Krav fra kunde(r) / flytter med kunde(r)


Andet

Bedre håndtering af handelsbetingelser

Figur 6.3 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter produkternes standardiseringsgrad

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

79 %

32 %

26 %

24 %

29 %

26 %

11 %

8 %

3 %

8 %

11 %

0 %

84 %

34 %

33 %

17 %

22 %

16 %

16 %

10 %

10 %

10 %

7 %

2 %

87 %

27 %

29 %

20 %

23 %

16 %

16 %

11 %

13 %

5 %

7 %

0 %


Som det ses af figur 6.3 er det løn- og/eller produktivitets-forskelle, som er hovedbevæggrunden for outsourcing af produktion. Dette motiv gør sig i højere grad gældende, jo mere kundetilpassede produkterne er. De efterfølgende bevæggrunde, for outsourcing, er angivet til at være ”ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark”, ”for at øge fleksibiliteten”, ”for at undgå investeringer i nyt udstyr” og for at anvende en underleverandør og/eller en produktvariant, der vil kunne passe bedre ind i produk-tionen. Med øget fleksibilitet kan menes, at man, ved at lægge produktionen ud til en tredje part, i højere grad kan pålægge krav til f.eks. ændrede specifikationer og leve-ringstider end, hvad der ville være muligt indenfor egen organisation. Med ikke konkurrencedygtige rammebe-tingelser i Danmark menes forhold som skatter, afgifter, administrativ offentlig indrapportering og vanskeligheder ved at fremskaffe risikovillig kapital til investerings-formål. Virksomheder vælger også at outsource for at undgå investeringer i nyt udstyr. Dette hænger sammen med den føromtalte faktor omkring rammebetingelser. Specielt små og mellemstore virksomheder har indenfor

de seneste år haft problemer med at skaffe kapital til investeringsformål (Danmarks Statistik, 2010), hvilket kan have fået virksomhederne til i stedet at lægge pro-duktionen ud.

Som det fremgår af figur 6.4 er det hovedsageligt stan-dardiserede produkter, der outsources. Dog fremgår det, at dette er mindre udtalt blandt de små virksomheder (57 % mod 75 % for de øvrige virksomhedstørrelser). Én mulig forklaring kan være, at jo større virksomheder er, jo flere ressourcer kan der anvendes til at specialisere virksomhedens produktion og standardisere produkter og emner, som dermed kan modnes til at blive produce-ret af en tredje part. Små virksomheder har ikke samme ressourcepulje, men de er fortsat presset til at minimere omkostninger, hvorfor også kundetilpassede produkter, som ofte kræver mere koordination og informationsud-veksling, lægges ud af de små virksomheder. En anden mulig forklaring er, at større virksomheder i højere grad fokuserer på kerneområder og dermed lægger standardi-serede produkter ud.

24 3 5

25

427 5

75 31

Figur 6.4 // Outsourcede produkter fordelt efter virksomhedsstørrelse

Standardiserede produkter (126) Kundetilpassede produkter (39) Både/og (34)

Storevirksomheder (32)

Mellemstore virksomheder (36)

Småvirksomheder (131)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.


40 OUTSOURCING

6.1 // DESTINATIONER FOR OUTSOURCINGOutsourcing af produktionsproduktionsopgaver kan ske til såvel danske som udenlandske underleverandører. For at opnå en dybere forståelse af udlægning af produkti-on, er respondenterne derfor bedt om at angive, hvortil i verden produktionsopgaverne er outsourcet. Det ses af figur 6.5, at hovedparten af produktionsopgaverne er outsourcet til EU med i alt 133 virksomheder (fordelt med 26 store, 23 mellemstore og 84 små virksomheder). Derefter følger Kina som destination med 75 virksom-heder (fordelt med 9 store, 12 mellemstore og 54 små virksomheder). Sammenholdes outsourcing til Kina med outsourcing til EU er det relativt mere udtalt blandt små virksomheder at outsource til Kina. En forklaring på dette kan være, at de små virksomheder, i højere grad end de store virksomheder, er presset rent økonomisk og forven-ter at kunne opnå en højere besparelser ved at outsource til Kina, fremfor til nærområdet.

Sammenholdes outsourcing til Kina med outsourcing til Europa udenfor EU ses ligeledes, at det er en anelse mere udtalt blandt små og mellemstore virksomheder at outsource til Kina. Én ting er, om virksomhedernes stør-relse har indflydelse på, om der outsources eller ej. En anden faktor, som kan forventes at have indflydelse på destinationen for outsourcing, er produktionsopgavens

kompleksitet. Respondenternes svar på produktionsop-gavens kompleksitet fremgår af figur 6.6.

Som det fremgår af figur 6.6 er det, ikke overraskende, i højere grad de simple produktionsopgaver, der outsour-ces, i forhold til de mere komplekse produktionsopgaver. Det ses også, at det i højere grad er Kina, de simple produktionsopgaver outsources til udenfor Danmark. Tallene underbygger, at udlægning af produktion til Kina indtil nu i højere grad har haft baggrund i ønsket om lønomkostningsbesparelser. Outsourcing af produktion til EU består i mindre grad af komplekse produktions-opgaver (25 ud af 133).

En yderligere faktor, som kan forventes at have indflydel-se på destinationen for outsourcing, er produktets stan-dardiseringsgrad. Svarende herfor fremgår af figur 6.7.

Som det er nævnt tidligere, er det i højere grad simple produktionsopgaver, der er blevet outsourcet til Kina. Produktet kan være både standardiserede eller kundetil-passede. Som det fremgår af figur 6.7 er det overvejende standardiserede produkter, der outsources. Kundetilpas-sede produkter kan være mere komplicerede at lægge ud, idet der ofte er mere information og koordination forbundet med disse varetyper.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

4 5 28

26 8423

4 4 19

9 12 54

4 5 12

1 1 6

Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 6.5 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse

Store virksomheder Mellemstore virksomheder Små virksomheder

Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.

41


OUTSOURCING

19 8 9

56 5225

10 7 10

38 14 23

8 4 9

2 2 3

Figur 6.6 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet

Simpel produktionsopgave Kompleks produktionsopgave Både/og

Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.

19 10 7

84 2326

20 5 2

48 11 16

14 2 5

4 1 2

Figur 6.7 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad

Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Hovedsagligt standardiserede produkterHovedsagligt kundetilpassede produkter Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



OUTSOURCING42

6.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCINGENSom behandlet tidligere i afsnit 5.2.1, er der i litteraturen identificeret en række bevæggrunde for outsourcing. Det har derfor været ønsket, at identificere disse i en dansk kontekst. Respondenternes svar fremgår af figur 6.8.

Bevæggrunde for at outsource produktion er analyseret med speciel fokus på, hvorvidt virksomhedsstørrelse spiller ind på motiverne. Som det fremgår af figur 6.8, er den vigtigste bevæggrund for outsourcing opnåelse af løn- og/eller produktivitetsforskelle. Uanset virksom-hedsstørrelse er dette angivet som den vigtigste årsag til outsourcing. For de små virksomheder er de næst vigtigste årsager henholdsvis øget fleksibilitet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser samt undgå-else af investeringer i nyt udstyr. Netop dette forhold er markant mere udbredt blandt de små virksomheder.

For de mellemstore virksomheder er øget fleksibilitet; produktion tæt på / i markedet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser; fokus på kerneområder og undgåelse af investeringer i nyt udstyr vægtet næsten lige. For de store virksomheder gør det samme billede sig gældende, dog med en relativ større vægtning på øget fleksibilitet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser samt fokus på kerneområder. Respondenterne er blevet givet mulig-hed for selv at angive andre årsager til outsourcing, end de i figur 6.8 viste, og i det følgende listes et udpluk:

Mangel på arbejdskraft i Danmark

Slippe for administrativt bøvl i Danmark

Mangel på kapacitet i Danmark

Lavere råvarepriser

Dansk underleverandør lukkede

Figur 6.8 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse




Øget fleksibilitet

For at undgå investeringer i nyt udstyr


Underleverandør / produktvariant, der bedre passer ind i produktionen



Risikospredning

Andet


Bedre håndtering af handelsbetingelser

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

97 %

28 %

31 %

19 %

28 %

19 %

13 %

6 %

13 %

9 %

6 %

0 %

89 %

22 %

19 %

17 %

17 %

11 %

17 %

11 %

3 %

3 %

6 %

0 %

78 %

33 %

32 %

27 %

19 %

19 %

15 %

11 %

11 %

8 %

7 %

1 %


44 OUTSOURCING

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Figur 6.9 // Barrierer for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse


Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende

Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den

virksomhed der er outsourcet til

Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er outsourcet til

Der har været for få kvalificerede leverandører at vælge imellem

Outsourcing processen skulle hastes igennem

Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er outsourcet til

Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen

Der er ikke tildelt ressourcer nok

Vi føler, vi taber kompetencer

Stor intern modstand i Danmark

Manglende kulturforståelse hos os

Andet

Mangel på information/kommunikation I virksomheden om outsourcingen

Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at

gennemføre outsourcingen

Mangel på topledelsens opmærksomhed

Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er outsourcet til

Korruption på det sted, hvor der er outsourcet til

Det politiske system er ustabilt

53 %

31 %

22 %

28 %

6 %

16 %

13 %

9 %

3 %

9 %

13 %

6 %

6 %

3%

6 %

9 %

6 %

42 %

28 %

25 %

17 %

17 %

14 %

17 %

14 %

17 %

11 %

6 %

3 %

14 %

6 %

3 %

37 %

21 %

23 %

15 %

15 %

14 %

9 %

9 %

9 %

9 %

7 %

9 %

5 %

6 %

4 %

3 %

2 %

2 %

0 %

0 %

0 %0 %


6.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERERFOR OUTSOURCINGENDet at outsource produktion fører ikke kun positive ting med sig. En del virksomheder har erkendt, at der i kølvan-det på den gennemførte outsourcing er opstået en række problemer og udfordringer. Figur 6.9 viser de væsentlig-ste barrierer respondenter i denne delunder søgelse er stødt ind i.

Uanset virksomhedstørrelse ses det, at den væsentligste udfordring for outsourcing har været, at produktions-grundlaget ikke har været tilfredsstillende (f.eks. tegnin-ger og styklister). Dette gælder over halvdelen af de store virksomheder, godt 40 % blandt de mellemstore og hos 37 % blandt de små virksomheder. Samlet set viser data

i denne delundersøgelse at en større andel af responden-terne ikke selv, i detaljer, har kendt de produkter eller pro-cesser, der er blevet outsourcet. For inspiration til denne problemstilling kan der henvises til Schlichter et al. (2011). En anden væsentlig barriere er mangel på kompetencer samt sprogvanskeligheder blandt ansatte i den virksom-hed, der er outsourcet til. Dertil kommer problemer med at finde kvalificerede leverandører, samt at outsourcing processen i nogle tilfælde skulle hastes igennem. Generelt er der ikke en nævneværdig forskel på de angivne barrierer for de forskellige virksomhedsstørrelser. Dog synes det i højere grad at være et problem for store virksomheder at finde kvalificerede leverandører, og små og mellemstore virksomheder har i højere grad haft problemer med, at outsourcing processen har skullet hastes igennem.


46 OUTSOURCING

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Figur 6.10 // Barrierer for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad

Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og



virksomhed der er outsourcet til


Der har været for få kvalificerede leverandører at vælge imellem


Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er outsourcet til



Vi føler, vi taber kompetencer



Andet

Mangel på information/kommunikation I virksomheden om outsourcingen


gennemføre outsourcingen


Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er outsourcet til

Korruption på det sted, hvor der er outsourcet til


39 %

24 %

26 %

15 %

15 %

13 %

11 %

8 %

10 %

10 %

6 %

8 %

7 %

3 %

2 %

3 %

2 %

37 %

26 %

26 %

16 %

13 %

16 %

5%

5 %

8 %

11 %

13 %

5 %

5 %

8 %

0 %

45 %

22 %

17 %

22 %

12 %

16%

16 %

17 %

10 %

9 %

7 %

9 %

7 %

9 %

10 %

3 %

3 %

0 %

5 %

3 %

0 %2 %

47


OUTSOURCING

Når barrierer for outsourcing analyseres i forhold pro-duktets standardiseringsgrad ses et lignende billede som for barrierer fordelt efter virksomhedsstørrelser (jf. figur 6.10). Ud fra figur 6.10 ses det således, at den væsentligste barriere igen er, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Ligeledes ses det, at barriererne omhand-lende sprogvanskeligheder med ansatte på stedet, hvor der er outsourcet til, samt manglende kompetencer hos produktionsmedarbejderne hos den virksomhed, der er outsourcet til, er vægtet som væsentlige på tværs af pro-dukters standardiseringsgrad. Virksomheder, der produ-cerer kundetilpassende varer, adskiller sig lidt ved, at 16 % ligeledes har tilkendegivet, at manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen, har været en barriere i forhold til det at outsource. Sammen-fattende viser analyserne om barriererne ved outsourcing (figur 6.9 og 6.10), at hverken virksomhedsstørrelse eller produktets standardiseringsgrad har nævneværdig indfly-delse på karakteren af de problemstillinger, der kan opstå ved outsourcing af produktion. Respondenterne har haft mulighed for selv at angive andre årsager til barrierer ved outsourcing og i det følgende listes et udpluk af disse:

Kulturforskelle

Minimumskvantum

Banker turde ikke støtte i tide

Tidsforskel

Mangelfulde leverancer på grund af fejl

6.4 // OPNÅET EFFEKT I dette afsnit belyses respondenternes opfattelser af de opnåede effekter ved outsourcing. Fokus er rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.

6.4.1 // OMKOSTNINGSBESPARELSERRespondenterne er blevet bedt om at vurdere, i hvilken grad den specifikke outsourcing har indfriet de ønskede mål til omkostningsbesparelser. Det ses af figur 6.11, at for store virksomheder har 72 % enten i meget høj grad eller i høj grad opnået den ønskede omkostnings-besparelse. For de små og mellemstore virksomheder, er det tilsvarende tal på 64 %. Sammenholdes disse tal med drivkræfterne for at lægge produktion ud, hvor den væsentligste bevæggrund blev angivet som løn- og produktivitetsforskelle, er det således kun 2 ud af 3, der får denne del indfriet.

23 6 3

11 7

223 11

84 29

I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke

Storevirksomheder

Mellemstore virksomheder

Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.11 // Indfrielse af omkostningsbesparelse fordelt efter virksomhedsstørrelse



48 OUTSOURCING

En anden vinkel at lægge ned over opfyldelse af ønsket om omkostningsbesparelser, er at se på opfyldelsen i forhold til produktets standardiseringsgrad. Respondenternes svar herom fremgår af figur 6.12.

Af figur 6.12 fremgår det, at af de virksomheder, der over-vejende producerer kundetilpassede varer, angiver 61 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de for-ventede omkostningsbesparelser. Det tilsvarende tal for de virksomheder, der overvejende producerer standard varer, er på 66 %. For virksomheder, der har en relativ ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og stan-dardvarer tilkendegiver 72 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de forventede omkostnings-besparelser. Sammenfattende viser denne delanalyse, at produktets standardiseringsgrad ikke synes afgørende for indfrielsen af mål om omkostningsreduktioner.

6.4.2 // KVALITETRespondenterne er blevet bedt om at tage stilling til, hvor vidt forventninger til produktkvalitet er blevet ind-friet. Som det fremgår af figur 6.13, er det knap halvdelen af respondenterne, der mener, at dette er sket i meget høj grad eller i høj grad.

Det er overraskende, at 44 % af de store virksomheder svarer i nogen grad, og 9 % svarer i mindre grad. Ligele-des er det overraskende, at 33 % af de mellemstore virk-somheder og 31 % af de små virksomheder svarer i nogen grad. 25 % af de mellemstore virksomheder og 15 % af de små virksomheder svarer i mindre grad eller slet ikke. Med andre ord har lige godt halvdelen af respondenterne i denne delundersøgelse ikke fået indfriet de ønskede kvalitetskrav til produkterne.

63 29 7

3 3

4

625 7

42 10


Kundetilpassede produkter

Standardiserede produkter

Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.12 // Indfrielse af omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad


15 14 3

19 6

915 12

65 41


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.13 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse


Kun knap halvdelenaf respondenterne

mener at de i høj grad har fået indfriet deres

forventninger tilproduktkvalitet


Analyser af respondenternes svar på, hvorvidt mål for produktkvalitet er blevet indfriet gennem outsourcing, holdt op mod produktets standardiseringsgrad, viser et tilsvarende billede som fordelt efter virksomhedsstørrel-se. Respondenternes svar fremgår af figur 6.14.

Det ses af figur 6.14, at, uanset produktets standardi-seringsgrad, så angiver kun ca. halvdelen af responden-terne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad, har opnået det forventede kvalitetsniveau ved at outsource. For virksomheder, der hovedsageligt producerer kundetil-passede varer, fremgår det, at 32 % kun i nogen grad har opnået det forventede kvalitetsniveau, mens 17 % svarer i mindre grad eller slet ikke. For de virksomheder, der producerer standardvarer ses det, at 29 % tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået det forventede kvali-tetsniveau, mens at 21 % angav, at de i mindre grad eller slet ikke fik indfriet forventningerne. For virksomheder, der har relativt ligelig produktion af standard og kunde-tilpassede varer fremgår det, at 40 % i nogen grad så den forventede effekt indfriet, mens at 10 % i mindre grad eller slet ikke oplevede dette ske. 3 % ved ikke, hvilken effekt der er opnået.

6.4.3 // FLEKSIBILITETSom nævnt tidligere har én af bevæggrundene for at læg-ge produktion ud været for at opnå øget fleksibilitet (se figur f.eks. 6.8). Det er derfor interessant at vide, om de ønskede fleksibilitetseffekter er indfriet i forhold til den outsourcing, som er foretaget. Respondenternes svar i relation til virksomhedsstørrelse fremgår af figur 6.15.

Indfrielse af forventninger til fleksibilitet er kun sket i meget høj grad eller i høj grad for 47 % af de store og mellemstore virksomheder og blot for 40 % af de små virksomheder. Inddrages de virksomheder, som har fået indfriet forventningerne i nogen grad, svinger andelen af virksomheder, der har fået indfriet forventningerne i nogen grad, eller mere, dog mellem 75 % og godt 81 %. Det er interessant, at en relativ stor andel (mellem 16 % for store virksomheder og 25 % for mellemstore virksom-heder) kun i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved outsourcing.

Som det fremgår af figur 6.16 ses det igen, at standardi-seringsgraden ikke synes at have nævneværdig betyd-ning for indfrielse af den ønskede fleksibilitet. Blandt de virksomheder, der overvejende producerer kundetil-passede produkter, oplever størstedelen således, at de enten i høj grad (42 %) eller i nogen grad (33 %) opnår den ønskede fleksibilitet. Samtidig ses det, at 22 % kun i mindre grad oplever den ønskede fleksibilitet ved at out-source. For virksomhederne, der overvejende producerer standardvarer, tilkendegiver 42 %, at de kun i nogen grad og 21 % kun i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede effekt af outsourcing. Omkring 37 % oplever, at de i meget høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede resultater. I forhold til de virksomheder, der relativt lige-ligt producerer både standard og kundetilpassede varer, fremkommer det, at 48 % i meget høj grad eller i høj grad oplever, at den ønskede fleksibilitet ved at outsource er indfriet. 33 % svarer i nogen grad, og 16 % svarer i mindre grad eller slet ikke.

51


OUTSOURCING

49 33 17

6 2

4

819 11

27 23




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.14 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad


15 11 5

26 4

1

917 10

53 48


Store virksomheder


Små virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.15 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse


43 34 23

9 2

3

814 16

28 19




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.16 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad



52 OUTSOURCING

6.4.4 // LEVERINGSEVNEOutsourcing af produktion betyder, at man i højere grad bliver afhængig af underleverandørernes leveringsevne. Ligger leverandøren i lang afstand fra kunden, øges udfordringen tilsvarende. Ikke mindst hvis leverandøren er beliggende på et andet kontinent. Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt virksomhederne, ved outsourcing til underleverandører, har fået indfriet forventningerne vedrørende leveringsevne.

Det ses af figur 6.17, at dette kun er gældende for godt 40 % af virksomhederne på tværs af virksomhedsstørrelser. Med andre ord indikerer hovedparten af respondenterne, at de kun i nogen grad, eller i mindre grad, har fået indfriet for-ventningerne. Dette peger på, at afstandsproblematikken

er et centralt problemområde ved outsourcing. En anden forklaring på den relativt lave indfrielse af forventninger kan være manglende forberedelse jf. tidligere svar om barrierer. En tredje forklaring kan også være mangel på overholdelse af aftaler.

Som det fremgår af figur 6.18, er indfrielse af forvent-ninger til leveringsevne på samme niveau, som figur 6.17 ovenfor, ligegyldigt graden af produktets standar-disering. Dog er der lidt flere (47 %), som overvejende producerer standardiserede produkter, der i høj grad eller i meget høj grad har fået indfriet forventningerne til leve-ringsevne. En mulig forklaring kan være, at jo højere grad af kundetilpassede produkter, man producerer, jo mere overvågende er man også ud i forsyningskæden.

14 12 5

24 5

1

615 15

54 48


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.17 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse


41 37 22

6 3

3

718 13

24 25




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.18 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad


53OUTSOURCING

6.5 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCINGTIL DANMARKSom det er beskrevet i det foregående er der mange driv-kræfter og fordele ved outsourcing. Men som det også fremgår, er der ligeledes en del udfordringer og problem-stillinger forbundet med at outsource produktion. Det er derfor interessant at undersøge, om det er sandsynligt, at noget af det, som er outsourcet, evt. vil blive insourcet igen. Dette interessante spørgsmål behandles i indevæ-rende delafsnit.

Som det fremgår af figur 6.19, angiver omkring 60 %

uanset virksomhedsstørrelse, at det er usandsynligt eller meget usandsynligt at det, der én gang er outsourcet, senere vil blive insourcet til Danmark. Virksomhedens størrelse har ikke betydning for dette. Omvendt finder ca. hver 5. virksomhed (18 %), der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, det sandsynligt eller meget sandsynligt, at det igen bliver insourcet til Danmark.Et tilsvarende billede gør sig gældende for tvivlerne. Disse tal kan være udtryk for en erkendelse af, at de problemer, der har været ved outsourcing, som påpeget ovenfor, er begyndt at slå igennem i virksomhedernes globaliseringsstrategi.

Man kan sagtens få produceret et givent sted, men det kræver en vis stab af medarbejderepå samme niveau rent kvalitetsmæssigt og som har samme forståelse for, hvad det vil sige at

levere til tiden. Siger vi i morgen, så gør vi det i morgen og ikke om 14 dage.Jo længere øst du kommer, jo mere diffust bliver begrebet ’i morgen’.

Jef Jefsen, direktør, Herning Pengeskabsfabrik

”

”

Figur 6.19 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse

Meget usandsynligt / usandsynligtMeget sandsynligt / sandsynligt

Hverken/ellerVed ikke

61%

Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder, hvorfor det samlede antal giver 199.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %


19 %17 %

0 %

Store virksomheder (32)

63 %16 %

22 %

Små virksomheder (131)

60 %18 %18 %

5 %

3 %


54 OUTSOURCING

Figur 6.20 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad

2 %


0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Kundetilpassede produkter (103)

Standardiserede produkter (38)

Både/og (58)

55 %

66 %

23 %

16 %

10 %

16 %

18 %

22 %

6 %

0 %

66 %



Figur 6.21 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse

47 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %


17 %17 %

19 %


56 %9 %

16 %


41 %16 %

14 %29 %

19 %




55


OUTSOURCING

Som det fremgår af figur 6.20, er det i højere grad de kundetilpassede produkter, der kan forventes, at blive insourcet til Danmark igen. 23 % er af denne opfattelse. En forklaring på dette kan være, at der er behov for mere koordination og informationsudveksling ved kundetilpas-sede produkter.

6.6 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCING TILDATTERSELSKAB I ET ANDET LANDEn beslutning om insourcing af produktion, aktiviteter eller processer, medfører ikke nødvendigvis at produk-tionen, aktiviteterne eller processerne indlemmes i den danske del af virksomheden. Globaliseringen har ført til, at virksomheder i dag producerer globalt. Således kan en beslutning om insourcing medføre, at der insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. Figur 6.21 viser respondenternes svar på dette spørgsmål.

For de store virksomheder ses det, at 56 % svarer, at det er meget usandsynlig eller usandsynlig at produktion insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. Det tilsvarende tal er noget lavere ved små virksomhe-der (41 %), mens den ved mellemstore virksomheder er 47 %. Det ses samtidigt, at for de små og mellemstore

virksomheder svarer 16-17 %, at det er sandsynligt eller meget sandsynligt, at der insources til et andet land end Danmark, mens det tilsvarende gælder for 9 % af de store virksomheder.

Som det fremgår af figur 6.22, har produktets standar-diseringsgrad ikke en signifikant betydning for, om der insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. For virksomheder, der overvejende producerer kundetilpas-sede varer, svarer 43 % af respondenterne, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 14 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt at dette kommer til at ske. For virksomhederne, der produ-cerer standardvarer, har ca. 45 % svaret, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt, at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 16 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette kommer til at ske. For virksomhederne, der ligeligt producerer kundetilpassede og standardvarer, svarer 49 % af respondenterne, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt, at produktionen vil blive insourcet til datter-selskaber. 16 % har tilkendegivet, at det enten er sandsyn-ligt eller meget sandsynligt, at dette kommer til at ske.

Figur 6.22 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Kundetilpassede produkter (103)

Standardiserede produkter (38)

Både/og (58)

14 %

17 %

43 %

45 %

48 %

16 %

13 %

14 %

28 %

26 %


16 %

21 %




56 OUTSOURCING

6.7 // AUTOMATISERINGEn del af den insourcede produktion er genstand for auto-matisering. Desuden er der også en del virksomheder, der vælger at automatisere produktionen frem for at lægge den ud. Det er derfor fundet interessant at undersøge,

hvorvidt automatisering er med til at fastholde produk-tion i Danmark.

Af figur 6.23 ses det, at 56 % af de store virksomheder finder, at automatisering enten i meget høj grad eller i høj

Figur 6.23 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %


28 %25 %


47 %30 %

16 %7 %

6 %


42 %


56 %22 %

16 %6 %

I meget høj / høj gradI lav / meget lav grad


Figur 6.24 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %



Både/og

44 %

55 %

29 %

24 %

29 %

20 %

21 %

10 %

7 %

8 %

47 %

5 %

I meget høj / høj gradI lav / meget lav grad


57


OUTSOURCING

grad er med til at fastholde produktion i Danmark.

Blandt de mellemstore virksomheder er det tilsvarende tal, at 42 % i høj grad eller i meget høj grad finder, at automatisering er med til at fastholde produktion i Dan-mark. I kategorien små virksomheder tilkendegiver 47 %, at automatisering i høj grad eller i meget høj grad, er med til at fastholde produktion i Danmark. Automatisering som en måde at fastholde produktion i Danmark er såle-des et gennemgående træk uanset virksomhedsstørrelse.

Blandt de virksomheder, som hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, ses det, at 44 % i meget høj grad eller i høj grad mener, at automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark (se figur 6.24). 47 % af de virksomheder, der producerer standardvarer, mener ligeledes i meget høj grad eller i høj grad, at automa-tisering er med til at fastholde produktion i Danmark. Produktets standardiseringsgrad synes således ikke at have betydning for muligheden for at fastholde produk-tion i Danmark gennem automatisering.

6.8 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSENI DANMARK AF OUTSOURCINGENOutsourcing af produktion fra Danmark til udlandet har haft stor opmærksomhed gennem de seneste år, idet det har ført til tab af arbejdspladser i Danmark. Respondenterne er derfor blevet spurgt om, hvorvidt den gennemførte outsourcing har afstedkommet tab af arbejdspladser. Som det fremgår af figur 6.25 har ca. 42 % af virksomhederne svaret, at outsourcing har medført afskedigelser i Danmark. For store virksomheder drejer det sig om 44 %, for de mellemstore er det 58 % og endelig 37 % for de små virksomheder. Der synes med andre ord ikke at kunne spores en sammenhæng mellem størrelse og konsekvens for beskæftigelsen ved outsour-cing af produktion.

Produktets standardiseringsgrad synes heller ikke at have en afgørende indflydelse på andelen af virksom-heder, hvor der er sket afskedigelser i forbindelse med outsourcing jf. figur 6.26.

21 15

Ja Nej

49 82 Små

virksomheder


14 18Store

virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.25 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse


43 60

17 21

24 34



Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 6.26 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad


Ja Nej


58 INSOURCING

INSOURCING

I det følgende afsnit er der fokus på de 87 virksomheder, der indenfor de seneste 5 år har gennemført en insour-cing af produktion til Danmark. De 87 virksomheder udgør godt 10 % af samtlige respondenterne. Virksom-hedernes fordeling på brancher er vist i figur 7.1.

De brancher, der er mest i øjenfaldende, er henholds-vis elektronikindustri og maskinindustri. Også i denne delundersøgelse er det vigtigt at bemærke, at nogle

brancher udgør en mindre del af det samlede antal respondenter.

Fordelingen af virksomheder efter virksomhedsstørrelse er vist i figur 7.2. Der fremgår her, at 53 af virksomheder-ne er små, 20 er mellemstore og 14 er store virksomheder.

Som det kan ses af figur 7.2, synes gruppen af små virksomheder at have en mindre tilbøjelighed til at

7

3

1

4

2

18

1

4

2

2

13

19

18

8

25

30

27

75

26

51

64

33

184

121

112

Ja Nej


Træindustri



Elektronikindustri

Kemisk industri





Maskinindustri

Øvrige

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 7.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført insourcing til Danmark

59INSOURCING

insource end de to andre grupper. Det ses, at 8 % af de små virksomheder har insourcet produktion. 7 % svarer, at de har insourcet til Danmark, mens 1 % svarer, at de har insourcet til et produktionssted i et andet land. 20 % af respondenterne fra gruppen af mellemstore virksom-heder tilkendegiver, at de har insourcet produktion til virksomheden indenfor de seneste 5 år. Her tilkendegi-ver 18 %, at de har insourcet til Danmark, mens 2 % har insourcet til et produktionssted i et andet land indenfor virksomheden. Endelig har 18 % af de store virksomheder indenfor de seneste 5 år insourcet produktion. Her har

15 % insourcet til Danmark, mens 3 % har insourcet til et produktionssted i et andet land indenfor virksomheden.

Fordelingen af de virksomheder, der har insourcet produktion, er opgjort efter virksomhedsstørrelse og hovedvirksomhedstype (produktets standardiserings-grad), fremgår af figur 7.3. Blandt de små virksomheder er der næsten en ligelig fordeling af standardiserede og kundetilpassede produkter. I gruppen af mellemstore og store virksomheder er det overvejende producenter af standardiserede produkter, der har insourcet.

413 3

Figur 7.3 // Insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse og produktkarakteristik

Standardiserede produkter Kundetilpassede produkter Både/og

18 25 9 Små

virksomheder


19 4Store

virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


20 81

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 7.2 // Praksis med insourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse

53 611Små

virksomheder


14 64Store

virksomheder

Ja Nej


60 INSOURCING

7.1 // LOKALITETER HVORFRA DER INSOURCESTIL DANMARKI forbindelse med virksomhedernes insourcing, er det interessant at vide, hvorfra der insources. Responden-terne er derfor blevet bedt om at svare på, fra hvilke geografiske områder produktionen er insourcet (se figur 7.4).

Det fremgår, at der er en overvægt af virksomheder, der har insourcet produktion fra andre EU lande end Danmark efterfulgt af Kina. I begge tilfælde er det især små virksomheder, der har insourcet produktion fra disse destinationer. 19 respondenter svarer også, at insourcing er sket fra leverandører i Danmark.

I nærværende delundersøgelse er karakteren af de pro-duktionsopgaver, der er insourcet blevet undersøgt. Der er sondret mellem relativt simple produktionsopgaver overfor relativt komplekse produktionsopgaver. Generelt betragtet viser figur 7.5, at der er en ret ligelig fordeling af produktionsopgavernes kompleksitet af det, som er insourcet. Undersøgelsen viser således, at det ikke kun

er komplekse produktionsopgaver, der tages hjem men også mere simple opgaver.

En anden sondring er sket ved at inddele det, som er insourcet, efter graden af standardisering (standardise-rede og kundetilpassede produkter). Som det fremgår af figur 7.6, er der generelt en ligelig fordeling blandt produkternes standardiseringsgrad fordelt på de for-skellige geografiske områder på nær Kina og det øvrige Asien. Fra disse områder er det en overvægt af kundetil-passede produkter, der er insourcet. Dette kan skyldes, at produktion af kundetilpassede produkter ofte kræver mere koordination. De store afstande til Kina og det øvrige Asien kan have betydet meget rejseaktivitet frem og tilbage, som kan forsinke processerne og påføre ekstra omkostninger.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

3 4 12

6 2612

1 9

5 6 14

1 1 3

2 1 2

Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 7.4 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter virksomhedsstørrelse


Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig.

61


INSOURCING

7 6 6

12 1517

1 3 6

9 6 10

3 1 1

1 3

Figur 7.5 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet


Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Flere markeringer har været mulig.

5 8 6

13 1318

3 5 2

5 16 4

1 4

2 2 1

Figur 7.6 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktets standardiseringsgrad

Danmark

Øvrige EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden


0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig.


62 INSOURCING

7.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR INSOURCINGEN TIL DANMARKRespondenterne er blevet bedt om at angive bevæg-grunde for at insource produktion. Figur 7.7 rangerer de angivne bevæggrunde fordelt efter, om virksomhederne hovedsageligt producerer standardvarer, kundetilpasse-de varer eller en ligelig fordeling af begge varetyper. Den

samme analyse er også foretaget efter virksomhedsstør-relse, hvilket gav et lignende resultat som vist i figur 7.7.

Som det fremgår af figur 7.7 er problemstillinger med kvaliteten den mest udbredte bevæggrund for at insour-ce produktion. Dette er gældende for kundetilpassede produkttyper samt både/og. Der kan være flere årsager

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 70 %50 % 60 %

Figur 7.7 // Bevæggrunde til insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad

Kvaliteten var ikke god nok

Lead-time var for lang

Øget grad af automatisering i Danmark


Det var vigtigt for os at have produktionen tæt på af

hensyn til produktudvikling

Andet

Lave løn- og/eller produktivitetsforskelle

Krav fra kunde(r)


(f.eks. tegninger og styklister)

Vi har følt vi tabte kompetencer ved at have det lagt ude hos

eksterne leverandører

50 %

41 %

23 %

23 %

27 %

9 %

11 %

16 %

16 %

9 %

50 %

60 %

40 %

30 %

15 %

20 %

20 %

10 %

5 %

15 %

52 %

26 %

22 %

26 %

17 %

17 %

8 %

4 %

4 %

0 %


63INSOURCING

til dette. På den ene side kan det være, at specifikationer og dokumentation ikke har været tilstrækkeligt, da det blev outsourcet. Med et sådant udgangspunkt kan det være svært for en 3. part at levere den ønskede kvalitet. Der kan være tavs viden ved produktionen, som gør, at det er vanskeligt at løfte det specifikke produkt til det ønskede niveau ved outsourcingen. På den anden side, kan specifikationer og dokumentation faktisk have været tilstrækkeligt, men den pågældende leverandør, som produktet er outsourcet til har ikke kunnet løfte opga-ven. Der kan med andre ord være tale om udfordringer i virksomhedens leverandørudvælgelsesproces. Dernæst følger problemstillinger med for lang lead-time. Hvis afstanden er stor til den underleverandør, som produk-tionen i første omgang er outsourcet til, kan det føre til længere transporttider. En tredje bevæggrund for at insource produktion, er en øget grad af automatisering i Danmark. Det peger på, at automatisering kan være en medvirkende faktor til at bevare produktionsarbejdsplad-ser i Danmark. Om robotterne kører i Danmark eller i Kina spiller som udgangspunkt ingen rolle for effektiviteten.

Hvis outputtet af den konkrete produktion skal bruges i Danmark eller nærmarkeder til Danmark, kan der opnås den yderligere fordel, at produkterne ikke skal planlæg-ges og transporteres på måske store afstande. Samtidigt medfører en øget automatisering, at andelen af den ma-nuelle arbejdstid mindskes i slutproduktets koststruktur. En fjerde bevæggrund for insourcing anføres til at være ønsket om at have fokus på kerneområder. Det vidner om, at man i første omgang har outsourcet kernekompe-tenceområder måske på grund af en manglende bevidst-hed om, hvad der reelt er virksomhedens kernekompe-tencer. En make or buy analyse kan have synliggjort, hvad der er virksomhedens kerneområder, hvorfor sådanne områder nu insources igen for at blive beskyttet. En femte bevæggrund for at insource produktion er ønsket om at have produktionen tæt på produktudviklingsafde-lingen. For nogle virksomheder er det således vigtigt at have produktudvikling og produktion tæt forbundet til gensidig sparing (jf. værdikædesmilet i afsnit 5.3). Popu-lært sagt kan man sige, at frasen ”en kok har brug for et køkken” har haft betydning for disse virksomheder.


64 INSOURCING

7.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FORINSOURCINGEN TIL DANMARKSom tidligere nævnt kan det at insource produktion til Danmark være forbundet med en række problemstillin-ger. Respondenterne er derfor blevet bedt om at tage stilling til en række angivne barrierer/udfordringer for insourcing af produktion til Danmark. Svarerne på dette spørgsmål er vist i figur 7.8 fordelt efter virksomheds-størrelse. En tilsvarende analyse er foretaget, hvor barriererne er fordelt efter produkternes standardise-ringsgrad, hvilket gav et tilsvarende billede som vist i figur 7.8.

Som det fremgår af figur 7.8 angiver ca. 32 % af de små virksomheder, at den dominerende barriere var, at der ikke blev tildelt ressourcer nok i forbindelse insourcin-gen. Manglende ressourcer er angivet som en barriere for 20 % af de mellemstore virksomheder og for 21 % af de store virksomheder. Ikke overaskende ses der, at være en sammenhæng mellem virksomhedstørrelse og allokeringen af ressourcer til insourcing projekter. Jo mindre virksomheden er, jo færre ressourcer er der, alt andet lige, til at allokere til specielle projekter. Kategori-en ”andet” er den type barriere, som har fået næst flest markeringer. Respondenterne havde her mulighed for at

65


INSOURCING

skrive, hvad ”andet” kunne dækker over. Respondenterne har her angivet barrierer som:

At få flyttet værktøjerne og opretholde produktion samtidig

Den høje lønudgift i Danmark

At finde rette kvalificerede leverandører

Køb af maskiner

En tredje barrier ved insourcing er, at processen skulle hastes igennem. En barriere som også var højt på listen ved outsourcing. 29 % af de store virksomheder angiver

denne barriere, mens henholdsvis 15 % og 17 % angiver dette for de mellemstore og små virksomheder. Det er interessant, at især store virksomheder oplever dette som en barriere, idet de, alt andet lige, har en større ressourcepulje.

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 35 %25 % 30 %

Figur 7.8 // Barrierer for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse


Der er ikke tildelt ressourcer nok (man-power, økonomi)

Andet

Insourcing processen skulle hastes igennem


gennemføre insourcingen

Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere

hos os

Mangel på information/ kommunikation i virksomheden

om insourcingen

Manglende ledelsesmæssig kompetence hos os

til at lede processen

Manglende ledelseskompetence hos os


21 %

21 %

29 %

7 %

14 %

14 %

0 %

0 %

7 %

20 %

25 %

15 %

15 %

5 %

0 %

1 %

0 %

0 %

32 %

26 %

17 %

8 %

9 %

6 %

3 %

4 %

0 %


66 INSOURCING

7.4 // OPNÅET EFFEKT AF INSOURCINGENTIL DANMARKI det følgende belyses respondenternes opfattelser af de opnåede effekter af insourcing til Danmark. Fokus er igen rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.

7.4.1 // OMKOSTNINGSBESPARELSER44 % af de samlede respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet de forventede omkostningsbesparelser ved insourcing. 49 % svarer, at dette kun i nogen grad, i mindre grad eller slet ikke er blevet indfriet. Som det fremgår af figur 7.9, synes der at være en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og indfrielse af forventninger, idet omkostningsbesparelserne

i højere grad er blevet indfriet for de store virksomheder i forhold til de mellemstore og små virksomheder. En forklaring på dette kan være, at de store virksomheder har haft flere ressourcer til at projektstyre og følge op på processen økonomisk i forhold til de små virksom-heder. Dette ligger i god tråd med ressourcediskussionen i foregående afsnit, hvor netop den omvendte tendens viste sig.

Forventninger til omkostningsbesparelser er også analy-seret ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsage-ligt producerer (produktets standardiseringsgrad) som vist i figur 7.10. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved, at producere kundetilpassede varer svarer ca. 30 % af respondenterne, at de enten i meget

9 2 12

17 4

1611 2

18 14


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 7.9 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse


13 13 15

3 3

3

712 1

13 4




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 7.10 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad


67


INSOURCING

høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede omkost-ningsbesparelser ved insourcing. Samtidig svarer 30 % i nogen grad og 34 %, at de kun i mindre grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer fremgår det, at 60 % i meget høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede omkost-ningsbesparelser. Kun 5 % svarer i nogen grad, mens 35 % svarer, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For virksomheder, der er karakteriseret ved en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, svarer 56 % af respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbespa-relser. 17 % tilkendegav, at de i nogen grad har opnået de ønskede besparelser, mens 13 % svarer, at de kun i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede effekt.

7.4.2 // KVALITETLangt den væsentligste drivkraft for at insource er angivet til at være, at kvaliteten ikke var god nok. Der er derfor interessant at undersøge, om forventningerne til kvalitet er blevet indfriet ved insourcing. Respondenterne er derfor blevet bedt om at vurdere, hvorvidt forventnin-gerne til den ønskede kvalitet, som følge af insourcing, er blevet indfriet. Generelt betragtet er der en opfattelse af, at det ønskede kvalitetsniveau er blevet indfriet, idet ikke mindre end 74 % svarer, at dette i høj grad eller i meget høj grad er sket.

Uanset virksomhedens størrelse fremgår det af figur 7.11, at virksomhederne enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at insource.

Dette er gældende for 86 % af de store virksomheder, 90 % af de mellemstore virksomheder og 64 % af de små virksomhede. For store virksomheder ses det yderligere, at kun 7 % svarer, at de kun i nogen grad ikke har opnået den ønskede effekt, mens at 7 % svarer ved ikke. For mel-lemstore virksomheder svarer kun 5 %, at de kun i nogen grad opnåede den ønskede effekt, mens 5 % svarer ved ikke. For små virksomheder har 34 % af respondenterne tilkendegivet, at de i nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at 2 % har svaret ved ikke. Ingen af respondenterne har svaret, at de kun i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet den ønskede kvalitet. De små virksomheder har i mindre grad fået indfriet forvent-ningerne end de to øvrige grupper. Dette kan skyldes de begrænsede ressourcer, disse virksomheder ofte er i besiddelse af til implementering og opfølgning på pro-jekter, der ikke er umiddelbart driftsorientererede. Dette er i tråd med den tidligere diskussion omkring indfrielse af besparelser, samt at de små virksomheder oftere udtrykker manglende ressourcer som en barriere for insourcing. Sammenfattende må det dog konkluderes, at virksomhederne har fået indfriet den ønskede kvalitet ved insourcing.

12 1 1

1

118 1

34 18


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %




68 INSOURCING

Forventninger til kvalitetsniveau er ligeledes analyseret ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad), som vist i figur 7.12.

For virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsage-ligt at producere kundetilpassede produkter, svarer 27 respon denter, svarende til godt 61 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitets-niveau (jf. figur 7.12). 16 tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at en enkelt virksomhed ikke ved det. For virksomheder, der primært er karakteriseret ved at producere standard-varer, svarer 18 respondenter, svarende til 90 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede

kvalitetsniveau. Kun 2 angiver, at de i kun nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau via insourcing. Endelig svarer 19 virksomheder, svarende til knap 83 %, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af hen-holdsvis kundetilpassede og standardvarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitets-niveau ved insourcing. 2 tilkendegav i nogen grad, og 2 ved ikke om den ønskede effekt er opnået.

7.4.3 // FLEKSIBILITETPå spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har ført til den ønskede fleksibilitet, svarer hele 79 % af de 87 respondenter, at dette i meget høj grad eller i høj grad er tilfældet (se figur 7.13). Blandt de store virksomheder tilkendegiver godt 71 % af respondenterne, at de i meget

27 16

2

1

18 2

19 2




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



10 1 2

1

1

119

40 12


Store virksomheder


Små virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



69INSOURCING

høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved insourcing. 7 % svarer i nogen grad og 14 % svarer, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource. For mellemstore virksomhe-der svarer hele 95 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved insourcing. For små virksomheder tilkendegiver godt 75 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved at insource. Dog er der i denne gruppe godt 22 %, der kun i nogen grad har oplevet den ønskede effekt i forhold til fleksibiliteten.

75 % af respondenterne fra gruppen af virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede produkter svarer, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til fleksibiliteten ved at insource (se figur 7.14). Godt 22 % tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den

ønskede effekt på fleksibiliteten. Blandt de virksomhe-der, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer tilkendegiver hele 95 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource, mens 5 % tilkendegiver, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede fleksibilitet. For virksomheder, der er kendetegnet ved en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer, tilkendegiver knap 74 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource. 13 % svarer, at dette i nogen grad er opnået og 4 %, at det kun i mindre grad eller slet ikke er opnået.

Det er ikke kun kvaliteten, det er også fleksibiliteten, og at vi kan levere hurtigere.Finder vi ud af, at der er noget vi gerne vil have lavet om er dette umuligt.

Enten er der allerede en container på vej hjem, eller også producerer de allerede noget derude. Så der går et halvt år før vi kan få noget lavet om.

Lars Barkholt, direktør, Norwell

”

”

33 10

1 2

1

119

17 3




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %




70 INSOURCING

7.4.4 // LEVERINGSEVNEPå spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har haft en effekt på virksomhedens leveringsevne, svarer 82 % af de 87 respondenter, at forventningerne til leverings-evnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet (se figur 7.15). For store virksomheder ses det, at godt 71 % i meget høj grad eller i høj grad har opnået den øn-skede levringsevne ved at insource. Godt 21 % svarer, at de i nogen grad har oplevet de ønskede resultater, mens 7 % af de store virksomheder ikke ved, om de har opnået nogen effekt på leveringevnen. For mellemstore virk-somheder svarer hele 95 % af denne gruppe af respon-denter, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at insource produktion. 5 % svarer ved ikke. For de små virksomheder svarer godt 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede effekt på levringsevnen ved at insource. Knap 19 % svarer, at dette er opfyldt i nogen grad. Det er interessant, at indfrielsen af forventningerne

ligger så relativt højt også for de små virksomheder ikke mindst set i lyset af, at indfrielsen af forventningerne til leveringsevnen, ved outsourcing (afsnit 6.4.4), i høj grad eller i meget høj grad ligger så relativt lavt som 42 %.

Forventninger til leveringsevnen er også analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur 7.16. For virksomheder, der primært kan karakterise-res ved at producere kundetilpassede varer, svarer godt 77 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har oplevet den ønskede levringsevne ved at insour-ce (se figur 7.15). 20 % svarer, at dette er sket i nogen grad. Hele 95 % af respondenterne fra virksomheder, der primært er karakteriseret ved at producere standard-varer, tilkendegiver, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede effekt på leveringsevnen ved at insource. 5 % svarer ved ikke. For virksomheder, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af kundetilpasse-de varer og standardvarer, ses det, at godt 78 % i meget

10 3

1

1

119

42 10


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



34 9

2

1

19 1

18 3




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



71


INSOURCING

høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leverings-evne ved at insource. 13 % har i nogen grad oplevet en effekt, mens 9 % ikke ved, om der er opnået en effekt.

7.5 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSENI DANMARK AF INSOURCINGENRespondenterne er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt deres insourcing af produktion til Danmark har haft nogen effekt på beskæftigelsen. For store virksomheder tilkendegiver 9 ud af 14 virksomheder (godt 64 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark (se figur 7.17). For mellemstore virksomheder svarer 7 ud af 20 (35 %), at insourcingen har ført til an-sættelse af medarbejdere. Blandt de små virksomheder svarer 14 ud af 39 (godt 26 %), at insourcingen har ført til nye ansættelser i Danmark. Disse svar, givet gruppernes forskellige størrelser indikerer, at jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for at insourcingen skaber arbejdspladser i Danmark.

For virksomheder, der hovedsageligt producerer kundetil-passede varer, svarer 9 ud af 44 (godt 20 %), at insour-cingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark (se figur 7.18). For virksomheder, der hovedsageligt produ-cerer standardvarer svarer 14 ud af 20 respondenter (70 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medar-bejdere i Danmark. Endelig for gruppen af virksomheder, der producerer både kundetilpassede varer og standard-varer, angiver 7 ud af 23 (godt 30 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark. Med forbehold for den skæve fordeling af respondenter i de 3 kategorier indikerer dette, at jo mere standardiserede varer, der produceres, jo større er sandsynligheden for at insourcingen skaber øget beskæftigelse i Danmark.

Med andre ord indikerer denne delundersøgelse, at jo større virksomheden er, og jo mere standardiserede pro-dukter virksomheden afsætter, jo større er sandsynlig-heden for, at en insourcing medfører øget beskæftigelse.

7 13

Ja Nej

9 5

Små virksomheder


14 39

Store virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 7.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse


9 35

14 6

7 16



Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 7.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad


Ja Nej


72 OFFSHORING

OFFSHORING8

Dette kapitel behandler svarerne fra de virksomheder, der indenfor de seneste 5 år har gennemført offshoring af produktion fra Danmark til udlandet. Der er i alt opnået 77 besvarelser på denne delundersøgelse. 2 virksomheder har angivet, at de har gennemført offshoring af produk-tion til Danmark, hvilket strider mod definitionen af offs-horing i denne rapport, hvorfor besvarelserne fra disse 2

virksomheder er fjernet fra datamaterialet. Analyserne om offshoring bygger således på 75 besvarelser, hvor pro-duktion indenfor de seneste 5 år er offshoret til udlandet. De 75 virksomheder fordeler sig på de brancher, som vist i figur 8.1. Indenfor den kemiske industri, har 5 virksom-heder offshoret indenfor de seneste 5 år (svarende til 19 % indenfor branchen). Indenfor maskinindustrien, har

1

2

3

2

9

5

3

2

5

12

19

12

10

24

31

27

84

22

52

64

30

185

121

118

Ja Nej


Træindustri



Elektronikindustri

Kemisk industri





Maskinindustri

Øvrige

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 8.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har offshoret produktion

73


OFFSHORING

19 virksomheder (svarende til 14 %) offshoret produktion indenfor de seneste 5 år. Indenfor den papir- og grafiske industri er det 5 virksomheder, som har offshoret (14 %), mens det indenfor elektronikindustrien er knap 10 %, som har offshoret indenfor de seneste 5 år. På samme niveau ligger sten-, ler- og glasindustrien. For den største grup-pe, jern- og metalindustrien, har 12 virksomheder (svaren-de til 6 % af respondenterne indenfor branchen) offshoret produktion. Derefter følger gruppen ”øvrige” med 12 virksomheder (svarende til 9 % indenfor kategorien).

Af de 75 virksomheder, der i denne undersøgelser har offshoret produktion indenfor de seneste 5 år, er de 36 små virksomheder, 16 er mellemstore og 23 er store virk-somheder (se figur 8.2). Af fordelingen af respondenterne indenfor de 3 grupper af virksomhedsstørrelser, ses en sammenhæng mellem størrelse og anvendelsen af off-

shoring, hvor offshoring praksis er mest udbredt blandt store virksomheder. Af de store virksomheder har knap 30 % således offshoret indenfor de seneste 5 år, mens dette kun gælder for godt 5 % af de små virksomheder. Andelen af mellemstore virksomheder, som har gennem-ført denne praksis indenfor de seneste 5 år, ligger næsten midt i mellem de store og små virksomheder med 16 %.

I figur 8.3. vises fordelingen af offshoret produktion fordelt på virksomhedsstørrelse og den overordnede type af produkter, der produceres af virksomhederne (hen-holdsvis standardiserede og kundetilpassede produkter). Samlet set er det 40 ud af 75 virksomheder, svarende til 53 %, der har offshoret produktion, som producerer stan-dardiserede produkter. 15 af de 23 store virksomheder, dvs. godt 65 %, producerer standardvarer. Dette tal er for de mellemstore virksomheder 9 ud af 16, altså godt 56 %,

15 3 5

9

49 3

16 11

Figur 8.3 // Offshored produktion fordelt efter virksomhedsstørrelse

Standardiserede produkter (40) Kundetilpassede produkter (17) Både/og (18)




0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.

16 85

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.

Figur 8.2 // Praksis med offshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse

36 626Små

virksomheder


23 55Store

virksomheder

Ja Nej


74 OFFSHORING

og 16 ud af 36, svarende til godt 44 %, for små virksom-heder. Der er således en mindre overvægt at producenter af standardvarer, der benytter offshoring, mens produ-center af kundetilpassede varer også benytter offshoring som globaliseringsstrategi med i alt 17 ud af 75, svarende til knap 23 %.

Af figur 8.2 og 8.3 ses en sammenhæng mellem virk-somhedens størrelse, typen af producent og offshoring. Jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for at anvende offshoring. Det samme billede gjorde sig gældende omkring outsourcing, dvs. jo større virksomhe-den er, jo mere globalt orienteret bliver den med hensyn til produktion. Samtidigt ses en sammenhæng omkring, at jo større virksomhed, som har offshoret, jo større er sandsynligheden for, at virksomheden er producent af standardvarer.

8.1 // DESTINATIONER FOR OFFSHORINGI forbindelse med at danske virksomheder flytter pro-duktion til andre lande, er det interessant at få indsigt i, hvilke lande det drejer sig om. Respondenterne er derfor blevet spurgt om, hvilke lande/regioner, de har offshoret til indenfor de seneste 5 år.

For store virksomheder tilkendegiver respondenterne, at disse primært har offshoret produktion til EU. Dette gælder således for 14 ud af 23 store virksomheder (61 %).

Herudover tilkendegiver 7, at de har offshoret produktion til Kina, svarende til 30 %, og 3 til det øvrige Asien. For mellemstore virksomheder svarer 11 ud af 16 responden-ter, svarende til 69 %, at produktion er blevet offshoret til EU. 3 respondenter, svarende til 19 % angiver, at produk-tionen er offshoret til Kina. For små virksomheder svarer 25 ud af 36 af respondenterne, dvs. 69 %, at produktio-nen er offshoret til EU. 19 % af de små virksomheder, der har offshoret indenfor de seneste 5 år, svarer, at de har offshoret til Kina og 17 % til det øvrige Asien. Som det fremgår af figur 8.4 er især EU den primære destination for offshoring, hvor 50 ud af 75, dvs. 67 %, har offshoret hertil. Derefter følger Kina med 17 virksomheder (23 %) og det øvrige Asien med 9 virksomheder, hvilket svarer til 12 %. Der synes ikke at være nogen signifikant forskel på denne praksis på tværs af virksomhedsstørrelse, på nær, at Kina som destination er mere udtalt blandt de store virksomheder.

Som det fremgår af figur 8.5 er de produktionsopgaver, der er offshoret til EU, overvejende simple produktions-opgaver med 21 ud af 50, dvs. 42 %, og ”både/og” pro-duktionsopgaver med 19 ud af 50, hvilket svarer til 38 %. Produktionsopgaver, der offshores til Kina, er en blanding af såvel simple som komplekse opgaver.

Figur 8.6 viser destination for offshoring fordelt efter de varetyper, virksomheden hovedsageligt producerer

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

14 2511

2

7 3 7

3 6

2 3 8

EU

Europa (udenfor EU)

Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 8.4 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse

Store virksomheder (23) Mellemstore virksomheder (16) Små virksomheder (36)

Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Bemærk, at det samlede antal overstiger 75, idet flere markeringer er tilladt.

75


OFFSHORING

(henholdsvis standardvarer og kundetilpassede varer). For den produktion, der er offshoret til EU ses det, at 58 % af denne er fra virksomheder, der producerer kundetilpassede varer, 18 % er producenter af standard-varer, og 24 % er producenter af både standardvarer

og kundetilpassede varer. De virksomheder, der har offshoret til Kina, består hovedsagligt af producenter af kundepassede varer (47 %) efterfulgt af producenter, der producerer både kundetilpassede varer og standard-varer (35 %).

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

21 1910

1 1

5 4 8

4 41

3 3 7

EU

Europa (udenfor EU)

Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 8.5 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

29 129

1 1

8 3 6

5 13

5 2 6

EU

Europa (udenfor EU)

Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 8.6 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad




76 OFFSHORING




For at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark



For at have fokus på kerneområder i Danmark

Adgang til materialer

For at opnå bedre kontrol og styring

Bedre håndtering af handelshindringer

Adgang til komplementær teknologi

Andet

For at beskytte produktion/viden

For at opnå bedre kvalitet

Figur 8.7 // Bevæggrunde til offshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

72 %

33 %

21 %

10 %

15 %

13 %

13 %

13 %

8 %

3 %

3 %

5 %

5 %

87 %

33 %

13 %

20 %

13 %

27 %

13 %

7 %

13 %

13 %

7 %

0 %

0%

81 %

43 %

19 %

24 %

14 %

5 %

14 %

5 %

10 %

5 %

10 %

0 %

0 %

77OFFSHORING

8.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORINGENRespondenterne i delundersøgelsen om offshoring er blevet spurgt om, hvad der konkret har drevet deres offshoring af produktion. Resultaterne af disse svar fremgår af figur 8.7. Her er svarerne krydset med, om producenterne hovedsagligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer. Der er også foretaget en analyse af bevæggrunde krydset med virksomhedsstør-relse, hvilket gav det samme billede som er illustreret i figur 8.7. Der er ingen signifikante forskelle i de enkelte bevæggrunde for offshoring af produktion opgjort efter virksomhedsstørrelse.

Det ses af figur 8.7, at den primære bevæggrund for at offshore produktion er løn- og produktivitetsforskelle. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved overvejende at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 72 % således, at den primære grund til at offshore produktion har været løn- og/eller produkti-vitetsforskelle. Samme billede er gældende for virk-somheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer. Her tilkendegiver hele 87 % den samme primære årsag. Ligeledes tilkendegiver ca. 81 %

af de virksomheder, der har en relativ ligelig produktion mellem kundetilpassede og standardvarer, at dette har været den primære årsag til at offshore produktion. Den næsthøjest rangerende bevæggrund er, at have produktion tæt på/i markedet, eksempelvis af logisti-ske årsager eller for bedre at kunne forstå og servicere markedet. Den tredjehøjeste rangerende bevæggrund er ønsket om, at undgå investeringer i nyt udstyr. Herefter følger udnyttelse af stordriftsfordele og krav fra kunde(r)/flytter med kunde(r). Respondenterne har haft mulighed for at angive andre årsager til offshoring end de, som var opstillet i spørgeskemaet. Her er nævnt forhold som:

Undgåelse af konkrete krav og påbud fra arbejds-tilsynet, som ville kræve en millioninvestering i automatiseringsudstyr

Opnåelse af lavere beskatning og et generelt lavere omkostningsniveau

En større imødekommenhed fra offentlige systemer

For at slippe ud af grebet af fagforeninger og urealistiske krav


78 OFFSHORING

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Figur 8.8 // Barrierer for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse


Kvaliteten har ikke været tilfredsstillende


Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er offshoret til


virksomhed der er offshoret til




Mangel på integreret produktionsplanlægningssystem

Vi føler, vi taber kompetencer i Danmark

Offshoring processen skulle hastes igennem

Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre offshoringen


Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er offshoret til

Andet

Mangel på information/kommunikation i virksomheden om offshoringen


Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er offshoret til

Korruption på det sted, hvor der er offshoret til


26 %

48 %

26 %

26 %

26 %

26 %

26 %

22 %

13 %

9 %

9 %

13 %

13 %

0 %

4 %

0 %

0 %

44 %

31 %

25 %

13 %

25 %

25 %

6 %

0 %

6 %

6 %

13 %

6 %

0 %

6 %

19 %

31 %

28 %

22 %

17 %

6 %

6 %

11 %

14 %

14 %

8 %

6 %

6 %

8 %

14 %

3 %

0 %

8 %

3 %

3 %

19 %

0 %

0 %

0 %

4 %

0 %

79OFFSHORING

8.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERERFOR OFFSHORINGENSom det gælder for outsourcing, knytter der sig til offsho-ring en række udfordringer og barrierer. Respondenterne har haft lejlighed til at pege på op til 5 væsentlige barrie-rer, som de har oplevet i forbindelse med offshoring. Sam-let set svarer respondenterne i denne undersøgelse, at den væsentligste barriere for gennemførelse af offshoring har været, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende jf. figur 8.8. Selvom produktionen er gennemført under egen ledelse og kontrol, har det skabt udfordringer at sikre det rette kvalitetsniveau. Der kan være flere årsager til, at man har erfaret problemstillinger med kvaliteten såsom arbejdskraftens kompetencer, produktionsgrundlagets beskaffenhed og kvaliteten af råvarer. Denne undersø-gelse har ikke data, som giver mulighed for at undersøge dette dybere.

Som det fremgår af figur 8.8 er det specielt de små og mellemstore virksomheder, der har oplevet problemstil-linger med, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende. En forklaring på dette kan være, at disse virksomheder til sammenligning med de store virksomheder har færre ressourcer til det forberedende arbejde for offshoringen. Den næsthøjest rangerende barriere er, at produktions-grundlaget ikke har været tilfredsstillende. Hhv. 28 % og 31 % af de små og mellemstore virksomheder angiver dette som en barriere, mens dette er gældende for 48 % af de store virksomheder. Igen synes de store virksom-heder at have mulighed for at foretage et bedre forbere-dende arbejde, men på trods af dette er der en stor andel store virksomheder, der angiver det som en barriere. De efterfølgende barrierer knytter sig til medarbejderne i det pågældende land, hvor offshoringen er sket til, og drejer sig om henholdsvis sprogvanskelig heder og kompeten-cer blandt produktionsmedarbejderne. 22 % af de små

virksomheder og 25 % af de mellemstore virksomheder angiver sprogvanskeligheder som en barriere. 17 % af de små virksomheder og 13 % af de mellemstore virksomhe-der oplever problemer med kompetenceniveauet blandt produktionsmedarbejderne i det land, der er offshoret til. Ses der på det samlede billede af resultaterne af de angivne barrierer, vurderes de væsentligste forskelle i svar fra de store virksomheder til de mellemstore og små virksomheder at være begrundet i et forskelligt ressource setup. Under andre barrierer er nævnt forhold som:

Langsommelig og besværlig godkendelsesproces hos myndigheder

Forøgede logistiske udfordringer

Pengeinstitutter der er bange for at støtte projektet

Det afgørende for os er, at produktionen er, hvor markedet er.Vores kunder er repræsenteret world-wide, og vi kan ikke forsyne Caterpillar i USA

med produktion i Danmark. Det er ikke muligt.Det hele vil forsvinde i logistik- og transportomkostninger.

Jesper Rasmussen, Operations Director, Dinex A/S

”

”

Langt hen ad vejen har det været vores tegningsmateriale,der ikke har været godt nok til at kunne offshore produktion.

Tegningerne har simpelthen ikke været gode nok,for de litauiske medarbejdere laver udelukkende det, der står på tegningerne.

Søren Maarssø, COO, Tresu Group

”

”

81


OFFSHORING

8.4 // OPNÅET EFFEKTI dette afsnit behandles respondenternes opfattelser af de opnåede effekter ved at offshore produktion. Fokus er rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.

8.4.1 // OMKOSTNINGSBESPARELSERRespondenterne er blevet bedt om at tage stilling til, hvorvidt den konkrete offshoring har haft nogen om-kostningsmæssig effekt. Samlet set vurderer godt 57 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser. Nedbrydes dette på virksomhedsstørrelse ses det, at knap 48 % af de store virksomheder, knap 44 % af de mellemstore og knap 70 % af de små virksomheder, i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkost-ningsbesparelser (se figur 8.9). Svarerne indikerer, at de

små virksomheder i højere grad end de store har fået forventninger indfriet.

Forventninger til omkostningsbesparelser er også analyse-ret ud fra, hvilke type produkter virksomheden hovedsa-geligt producerer (produktets standardiseringsgrad). Figur 8.10 viser respondenternes indfrielse af forventningen til omkostningsbesparelser fordelt efter, om virksomheden hovedsageligt producerer standardvarer eller kundetilpas-sede varer. 66 % af producenterne af hovedsageligt kunde-tilpassede varer svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne om omkostningsbesparel-ser. For producenter af hovedsageligt standardiserede varer er dette svar 47 %, og for producenter at både standardva-rer og kundetilpassede varer er det 48 %. Samlet set svarer 28 %, at omkostningsbesparelserne i nogen grad er blevet indfriet, mens knap 11 % svarer i mindre grad/slet ikke.

11 9 12

2 2

47 5

25 7


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 8.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse


26 10 2

3 1

1

137 4

10 7




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 8.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad



82 OFFSHORING

8.4.2 // KVALITETDeltagerne i undersøgelsen om offshoring er også blevet bedt om at vurdere, i hvilket omfang forventningerne til kvalitetsniveauet er blevet indfriet ved offshoring. Over-ordnet svarer godt 49 %, at dette i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. 28 % svarer i nogen grad, mens godt 18 % svarer i mindre grad/slet ikke. Nedbrydes sva-rerne på virksomhedsstørrelse fremgår det af figur 8.11, at godt 39 % af de store virksomheder mener, de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til kvalitet, mens disse tal for de mellemstore og små virksomheder er henholdsvis godt 56 % og knap 53 %.

Forventninger til kvalitet er også analyseret ud fra pro duktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur

8.12. Knap 62 % af respondenterne, der producerer kun-detilpassede produkter, svarer, at de i meget høj grad el-ler i høj grad har fået indfriet forventningerne til kvalitet. For producenter af standardiserede produkter er dette svar godt 36 %, mens det er godt 46 % for producenter, der producerer begge varetyper.

8.4.3 // FLEKSIBILITETPå spørgsmålet, om hvorvidt forventningerne til flek-sibilitet er blevet indfriet, svarer 52 % af de samlede 75 virksomheder, at dette er sket i meget høj grad eller i høj grad. De små virksomheder oplever i højere grad, at dette er tilfældet sammenlignet med de mellemstore og store virksomheder jf. figur 8.13. Knap 64 % af de små virksom-heder svarer, at dette er tilfældet, mens det tilsvarende

9 10 13

26

59 2

19 9


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



24

5

8

8

4

9

1

1

1

6

5

3




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



83


OFFSHORING

tal er knap 44 % for de mellemstore virksomheder og godt 39 % for de store virksomheder. Svarerne indike-rer, at det generelt set er de mindre virksomheder, der oplever den største grad af indfrielse af forventningerne til fleksibilitet ved offshoring.

Forventninger til fleksibilitet kan også analyseres ud fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur 8.14.

Som det fremgår af figur 8.14 ses en sammenhæng mel-lem, hvilken type af produkter virksomheden producerer og virksomhedens indfrielse af forventninger til fleksibi-litet. Således angiver godt 66 % af respondenterne, der overvejende producerer kundetilpassede varer, at de i

meget høj grad eller i høj grad mener, at forventningerne til fleksibiliteten er blevet indfriet gennem offshoring. For virksomheder, som producerer relativt ligeligt af både kundetilpassede og standardvarer, svarer ca. 43 %, at de har fået indfriet forventningerne. For producenter af standardvarer er det kun ca. 27 %, som svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet for-ventningerne. Samtidigt er det især producenterne af standardvarer, som angiver, at de i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved at offshore produktion (40 %).

9

7

9

4

4

4

2

1

1

23 5 6


Store virksomheder


Små virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



26 6

3 1

25

6 14 4

9 8




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %




84 OFFSHORING

8.4.4 // LEVERINGSEVNEGodt 49 % af respondenterne mener overordnet set, at forventninger til leveringsevne er blevet indfriet. En tredjedel af de 75 virksomheder svarer, at forventninger til leveringevnen i nogen grad er blevet opfyldt. Virksomhe-dernes indfrielse af forventninger til leveringsevnen opdelt efter virksomhedsstørrelse fremgår af figur 8.15. Som det fremgår, er der en lignende sammenhæng, som for fleksibilitetsforventningerne i foregående afsnit, mellem størrelse og indfrielse af forventninger. Igen er det således specielt de små virksomheder, der angiver, at forventnin-gerne til leveringsevnen er blevet indfriet i meget høj grad eller i høj grad, svarende til 61 %, mens det tilsvarende tal for store virksomheder kun er på godt 30 %.

Som det gælder for indfrielsen af forventninger til fleksibilitet, er det igen især virksomheder, der er karak-teriseret ved at producere kundetilpassede produkter, som har fået indfriet forventningerne til leveringsevne

ved offshoring. For denne virksomhedstype svarer godt 67 % således, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne (se figur 8.16). Knap 18 % tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået dette, og knap 13 % at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede leveringsevne. For virksomheder, der hoved-sageligt er karakteriseret ved at producere standard-varer, er det en langt mindre andel, som har opnået den ønskede leveringsevne. Af denne gruppe tilkendegiver godt 33 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede levringsevne. 40 % svarer i nogen grad. For virksomheder, der er karakteriseret ved at have en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetil-passede og standardvarer, fremgår det, at godt 28 % af denne gruppe i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved offshoringen. Godt 57 % svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede effekt, mens knap 10 % svarer, at det kun er i mindre grad eller slet ikke, at de har opnået den ønskede leveringsevne.

7 12

25

13

268

22 7


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



26 7

12

15

5 6 3 1

6 12




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



Godt 49 % afrespondenternemener overordnetset, at forventningertil leveringsevne erblevet indfriet


86 OFFSHORING

8.5 // SANDSYNLIGHEDEN FOR BACKSHORINGTIL DANMARKI en tid, der er præget af diskussioner om udflytning af produktionspladser fra Danmark, er det af interesse at spørge ind til, hvorledes respondenterne vurderer sandsynligheden for, at den produktion, der er offsho-ret, bliver backshoret til Danmark igen og dermed er bidragsyder til skabelse af arbejdspladser. Samlet svarer knap 79 % af de 75 respondenter i denne undersøgelse, at det er meget usandsynligt eller usandsynligt, at dette vil ske. Offshoring som globaliseringsstrategi, med de investeringer det kræver, vurderes således at være mere langsigtede løsninger bl.a. jf. den tidlige nævnte drivkraft om at være tæt på markedet. I det følgende belyses sandsynligheden for virksomheders backshoring indenfor de seneste 5 år. I figur 8.17 er denne sandsynlighed fordelt efter virksomhedsstørrelse. Det ses, at der ikke er signifikante forskelle i denne opfattelse på tværs af de 3 grupper af virksomhedsstørrelser. Omvendt finder godt 13 % af virksomhederne det sandsynligt eller meget sandsynligt, at produktionen backshores igen. Det ses dog af figur 8.17, at dette især er gældende for de små og mellemstore virksomheder, med henholdsvis 17 % og 19 %. Det er således især de store virksomheder, som forventer, at den produktion, som er blevet offshoret, forbliver offshoret.

Foruden størrelse er forventninger til backshoring ana-lyseret ud fra produktets standardiseringsgrad. Af figur 8.18. fremgår det, at blandt de virksomheder, der hovedsa-

geligt er karakteriseret ved produktion af kundetilpassede varer, svarer næsten 77 %, at det er meget usandsynligt eller usandsynligt, at den offshorede produktion vil blive backshoret til Danmark igen. Knap 18 % svarer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, fremgår det, at godt 93 % af denne grup-pe af respondenter tilkendegiver, at det henholdsvis vil være meget usandsynligt eller usandsynligt, at den off-shorede produktion vil blive backshoret til Danmark igen. For virksomheder, der er karakteriseret ved en relativt ligelig produktion af kundetilpassede og standard varer, svarer godt 71 %, at det vil være meget usandsynligt eller usandsynligt, at den offshorede produktion bliver backshoret til Danmark igen. Dog fremgår det af figuren, at der, alt andet lige, synes at være en sammenhæng mellem standardiseringsgrad og sandsynligheden for backshoring af produktion. Således angiver 18 % af virk-somhederne med overvejende produktion af kundetilpas-sede produkter, at det vil være meget sandsynligt eller sandsynligt at offshoret produktion vil blive backshoret til Danmark igen. Det samme tal for virksomhederne, som karakteriseres som både/og producenter, er på 14 %, mens ingen af de overvejende producenter af standard-produkter angiver, at dette vil ske.

8.6 // SANDSYNLIGHED FOR HJEMTAGNINGTIL DATTERSELSKAB I ET ANDET LANDRespondenterne er også blevet bedt om at vurdere, hvad sandsynligheden er for, at den produktion, der er

Figur 8.17 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse

81 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


0 %

Små virksomheder

75 %8 %

17 %

19 %

Store virksomheder

83 %13 %

4 %

Meget usandsynligt / usandsynligt Meget sandsynligt/sandsynligtHverken/eller

87


OFFSHORING

offshoret, senere bliver hjemtaget men til et andet land end Danmark. Overordnet betragtet svarer godt 45 %, at dette er meget usandsynligt eller usandsynligt, at det vil ske. Det er specielt de store virksomheder, der er af denne opfattelse jf. figur 6.19 (se side 53). Omvendt

finder omkring 25 %, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at det vil ske. Samtidigt er 20 % af virk-somhederne ikke i stand til, at sige om det vil ske eller ej. Der er mere blandede opfattelser blandt de mellemstore og små virksomheder.

Figur 8.18 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad


93 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



Både/og

77 %

71 %

5 %

7 %

14 %

18 %

0 %

14 %

Figur 8.19 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse

38%

14 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Store virksomheder


Små virksomheder

65 %

36 %

22 %

31 %

25 %

13 %

19 %

25 %

0 %

13 %

Meget usandsynligt / usandsynligtHverken/eller

Meget sandsynligt / sandsynligtVed ikke


88 OFFSHORING

Når sandsynligheden for backshoring til et andet land end Danmark holdes op mod, om virksomheden hovedsageligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer, fås et andet billede end set i lyset af virksomhedsstørrelse. Disse data fremgår af figur 8.20. Mest markant er det, at 18 % af de virksomheder, der producerer kundetilpassede varer tilkendegiver, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at produktionen backshores til et andet land end Danmark. Det kan både være drevet af nærhed til markeder, f.eks. fordi kunder flytter, eller fordi lønforde-lene reduceres, således der flyttes til nye områder med lavere lønninger.

8.7 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSENI DANMARK AF OFFSHORINGENLidt under halvdelen, svarende til godt 49 %, af de virk-somheder, der har offshoret produktion, har oplevet, at

denne praksis har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark. Som det fremgår af figur 8.21, er dette mere udtalt for de store og mellemstore virksomheder end for de små virksomheder.

Af figur 8.22 fremgår det, at det især er i virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt, at producere standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark (60 %). For virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere kunde-tilpassede produkter, svarer 20 ud af 39 virksomheder, dvs. godt 51 %, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark. Endelig svarer 8 ud af 21 virksomheder, svarende til 38 %, der har en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark.

89


OFFSHORING

9 7

Ja Nej

15 21 Små

virksomheder


13 10Store

virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 8.21 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse


20 19

9 6

8 13



Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 8.22 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad


Ja Nej

Figur 8.20 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad


93 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



Både/og

77 %

71 %

5 %

7 %

14 %

18 %

0 %

14 %


90 BACKSHORING

BACKSHORING9

Denne del af undersøgelsen har fokus på de virksom-heder, som indenfor de seneste 5 år har gennemført en backshoring af produktionen til Danmark. Det er meget vigtigt at notere sig, at datamaterialet i denne sidste delundersøgelse er relativt spinkelt, idet det alene baserer sig på 17 besvarelser. I alt er der modtaget 18 besvarelser, men idet 1 respondent har markeret, at der

var sket backshoring fra Danmark, og dette strider mod den anvendte definition, er denne virksomhed taget ud af de samlede analyser. Datagrundlaget for dette afsnit er således relativt spinkelt, og de konklusioner, der drages, skal læses med dette forbehold. Datamate-rialet fordeler sig på forskellige brancher som vist i figur 9.1. Der er 4 virksomheder indenfor maskinindustrien,

1

2

3

2

1

4

2

11

26

33

27

90

25

55

66

34

194

136

128

Ja Nej

2


Træindustri



Elektronikindustri

Kemisk industri





Maskinindustri

Øvrige

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 9.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført backshoring til Danmark

91


BACKSHORING

3 virksomheder fra elektronikindustrien, 2 virksomhe-der fra jern- og metal industrien, 2 virksomheder fra tekstil- og beklædningsindustrien, 2 virksomheder fra den kemiske industri, 2 virksomheder fra øvrig industri, 1 virksomhed fra papir- og grafisk industri, og 1 virksom-hed indenfor sten-, ler-, og glasindustrien.

De 17 virksomheder, der har backshoret indenfor de seneste 5 år og som har deltaget i denne undersøgelser, fordeler sig med 5 store virksomheder, 5 mellemstore virksomheder og 7 små virksomheder, som vist i figur 9.2.

På trods af at datamaterialet er relativt spinkelt, synes der at være en sammenhæng mellem størrelse af virk somhed og andelen af virksomheder, som foretager backshoring.

1 af de store virksomheder producerer overvejende kunde-tilpassede varer, 3 producerer overvejende standardvarer mens 1 producerer begge varetyper jf. figur 9.3. Hos de mellemstore virksomheder fordeler respondenterne sig med 3 virksomheder, der producerer kundetilpassede produkter og 2 virksomheder, der producerer kundetilpas-sede varer. Endelig er fordelingen på de små virksom heder således, at 4 producerer kundetilpassede produkter, 2 producerer overvejende standardprodukter, mens 1 produ-cerer både kundetilpassede og standardiserede produkter.

5 96

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 9.2 // Praksis med backshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse

7 657Små

virksomheder


5 72Store

virksomheder

Ja Nej

4 2 1

23

11 3

Figur 9.3 // Backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse





0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


92 BACKSHORING

9.1 // LOKALITETER HVORFRA DER BACKSHORESDette afsnit har til formål at belyse fra hvilke geografi-ske områder, der er foretaget backshoring. For alle virk-somhedsgrupperne gælder det, at virksomhederne især har backshoret fra EU til Danmark (68 % af backshoring). Ifølge figur 9.4 tilkendegiver 4 ud af 6 respondenter fra de store virksomheder, at produktionen primært er backshoret fra EU til Danmark. Herudover angiver 1 re-spondent, at produktionen er backshoret fra det øvrige Europa uden for EU og 1 respondent tilkendegiver, at produktionen er backshoret fra Kina. For de mellemsto-re virksomheder tilkendegiver 5 ud af 6 respondenter, at produktionen er backshoret fra EU til Danmark.

1 respondent angiver, at produktionen er backshoret fra Kina. For små virksomheder svarer respondenterne, at produktion primært er backshoret fra EU. 1 respondent angiver, at de har backshoret fra det øvrige Europa uden for EU, samt 1 enkelt respondent, at der er backsho-ret fra Kina. 1 respondent tilkendegiver, at man har backshoret fra det øvrige Asien.

Som det fremgår af figur 9.5 er der ingen reel forskel på typen af produktionsopgaver, som backshores, idet både simple og komplekse produktionsopgaver backshores fra EU, det øvrige Europa udenfor EU og Kina.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

4 45

11

1 1 1

1

EU

Øvrige Europa (udenfor EU)

Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 9.4 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter virksomhedsstørrelse


Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer tilladt.

93


BACKSHORING

Data er ligeledes analyseret ud fra produktets standardi-seringsgrad, hvilket fremgår af figur 9.6.

For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 5 ud af 9 respondenter, at de har backshoret fra EU til Danmark. 3 virksomheder angiver, at produktionen er backshoret fra Kina, mens 1 respondent svarer, at produktion er backshoret fra det øvrige Europa uden for

EU. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteri-seret ved at producere standardvarer, svarer 6 ud af 8 virksomheder, at de har backshoret produktion fra EU. Herudover svarer 1 virksomhed, at de har backshoret fra de øvrige Europa (udenfor EU), og 1 virksomhed angiver, at produktionen er backshoret fra det øvrige Asien. De 2 virksomheder, der har en ligelig produktion af både stan-dard og kundetilpassede varer, svarer, at produktionen er backshoret fra EU.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

4 45

1 1

1 1 1

1

EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 9.5 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

6 25

1 1

3

1

EU


Kina

Øvrige Asien

Resten af verden

Figur 9.6 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktets standardiseringsgrad




94 BACKSHORING

9.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FORBACKSHORINGEN TIL DANMARKRespondenterne er blevet bedt om at angive, hvad der har været de op til de 5 mest centrale bevæggrunde for at backshore produktion til Danmark. Som det fremgår af figur 9.7 svarer hele 50 % af producenterne af kundetil-

passede produkter, at backsourcing er forårsaget af løn- og produktivitetsforskelle. Sammenholdes dette med be-væggrunden om, at kvaliteten ikke var tilfredsstillende, som er nummer to bevæggrund, kan man have oplevet at have brugt ekstra ressourcer på at få det produceret i det pågældende land. Hvis kvaliteten er bedre i Danmark,

Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på 17.



Andet



Det var vigtigt for os at have produktionen tæt på

af hensyn til produktudvikling


Vi har tabt overblik og styring

Krav fra kunde(r)

Muligheder for automatisering


Vi har mistet effektivisering

Figur 9.7 // Bevæggrunde til backshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

50 %

25 %

25 %

25 %

25 %

25 %

13 %

13 %

0 %

0 %

0 %

14 %

43 %

43 %

29 %

14 %

0 %

14 %

14 %

14 %

14 %

14 %

0 %

50 %

0 %

0 %

0 %

0 %

50 %

0 %

0 %

0 %

0 %

95


BACKSHORING

kan det måske retfærdiggøre et højere lønniveau, fordi man i højere grad får produceret det, der ønskes til de forkalkulerede omkostninger og evt. lavere totalomkost-ninger. Andre bevæggrunde er også fremhævet af re-spondenterne, men der er ikke givet input i det felt, hvor respondenterne havde lejlighed til at skrive dette. 43 % af respondenterne, der producerer standardvarer angiver, at kvaliteten ikke var god nok, mens det var tilfældet for 25 % af producenter af kundetilpassede varer. Endelig svarer 25 % af producenterne af kundetilpassede varer, at en bevæggrund for backshoring har været, at det var vigtigt for dem, at have produktionen tæt på af hensyn til produktudvikling.

9.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FORBACKSHORINGEN TIL DANMARKDet at gennemføre en backshoring er ikke nødvendigvis helt problemfrit. Respondenterne er derfor blevet bedt om at markere op til 5 væsentlige barrierer, som de har oplevet i forbindelse den konkrete backshoring, de har gennemført. Som det fremgår af figur 9.8 svarer 60 % af de store virksomheder, at en væsentlig barriere har været, at beslutningen skulle hastes igennem, mens 14 % af de små virksomheder har angivet denne barriere. Ingen af de mellemstore virksomheder har markeret dette. Det er interessant, at det især er de store virksomheder, som angiver denne barriere.

Backshoring processen skulle hastes igennem


gennemføre backshoringen

Andet


Mangel på information/ kommunikation i virksomheden

om backshoringen

Manglende interne kompetencer blandt

produktionsmedarbejdere hos os

Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til

at lede processen


Manglende ledelseskompetence hos os

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

60 %

0 %

40 %

20 %

0 %

20 %

0 %

0 %

0 %

0 %

40 %

20 %

0 %

20 %

0 %

0 %

0 %

0 %

14 %

29 %

29 %

14 %

14 %

14 %

0 %

0 %

0 %

Figur 9.8 // Barrierer for backshoring til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse


Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på 17.


96 BACKSHORING

Det kan indikere, at der, trods størrelsen og de hermed tilgængelige ressourcer, er potentiale for forbedringer af de konkrete beslutninger om lokalisering af produk-tion ud fra en mere strategisk tilgang. Herudover svarer de store virksomheder, at de væsentligste barrierer har været, at der ikke var tildelt nok ressourcer samt manglende interne kompetencer blandt produktions-medarbejderne hos os. For de mellemstore virksomheder ses det, at 40 % af gruppen af respondenter tilkende-giver, at den væsentligste barriere har været mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag at gennemføre backshoringen på, mens ingen af de store virksomhe-der angiver dette som en barriere. Herudover svarer respondenterne, at mangel på information/kommuni-kation i virksomheden om backshoringen samt andet, har været væsentlige barrierer for backshoringen. 29 % af de små virksomheder angiver mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen samt andet som væsentlige barrierer ved backshoringen. Herudover tilkendegiver respondenterne, at processen skulle hastes igennem, at der ikke var tildelt ressourcer nok, mangel på information/kommunikation i virk-somheden om backshoringen samt manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos dem selv. Der tegner sig samlet set et billede af, at især små og mellemstore virksomheder har udfordringer med at levere et tilstrækkeligt beslutningsgrundlag; at opnå den rette mængde information og kommunikation og mangel på ressourcer.

9.4 // OPNÅET EFFEKT AF BACKSHORINGENTIL DANMARK De 17 respondenter i denne delundersøgelse om back-shoring af produktion til Danmark er blevet bedt om at

vurdere, hvorledes forventningerne til backshoringen er indfriet på følgende 4 performanceområder: 1) Omkost-ningsbesparelser, 2) Kvalitet, 3) Fleksibilitet og 4) Leve-ringsevne. I de følgende 4 delafsnit behandles svarerne på disse spørgsmål.

9.4.1 // OMKOSTNINGSBESPARELSERSom det fremgår af figur 9.9, har godt 47 % af virksom-hederne fået indfriet forventningerne til omkostnings-besparelser i meget høj grad eller i høj grad, mens godt 29 % har opnået dette i nogen grad. Knap 18 % har kun i mindre grad eller slet ikke fået indfriet forventningerne, mens knap 6 % ikke ved det.

Fordelt efter virksomhedsstørrelse viser figur 9.9, at der er 2 store virksomheder, der i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbe-sparelser ved backshoringen, mens 2 andre virksomheder svarer i nogen grad. De typer af omkostninger, der kan være opnået reduktion af, vil typisk være de indirekte omkostninger, som er behandlet i kapitel 5. For mellem-store virksomheder tilkendegiver 3 ud af 5 responden-ter, at de i høj grad eller i meget høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore, mens 2 respondenter svarer, at de i nogen grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For de små virksomhe-der tilkendegiver 3 ud af 7 respondenter, at de i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. De resterende respondenter fordeler sig ved, at de i nogen grad, i mindre grad samt ved ikke, om de ønskede omkostningsbesparelser er opnået. En forklaring kan være, at beslutningen er hastet igennem, og der har været mangel på ressourcer til at lave et gennemarbejdet beslutningsgrundlag.

2 2 1

2 1

3 2

3 1


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 9.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse


97


BACKSHORING

For de virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 4 ud af 8 respondenter, at de i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. 1 respondent svarer, at de i nogen grad har opnået de ønskede resul-tater. Herudover tilkendegiver 2 respondenter, at de i lav grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostnings-besparelser ved at backshore. For producenter af standar-diserede varer, svarer 3 ud af 7 respondenter, at de kun i nogen grad har opnået de ønskede omkostningsbespa-relser ved at backshore. 3 tilkendegiver, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede resultater.

9.4.2 // KVALITETEn af de største udfordringer ved offshoring er fast-holdelse af kvalitet (se figur 8.8). Samtidigt er en af de vægtigste bevæggrunde for backshoring tidligere angivet

at være kvalitetsproblemer. Det er derfor af interesse at spørge ind til virksomhedernes indfrielse af forventnin-ger til kvaliteten ved backshoring. Af figur 9.11 fremgår det tydeligt, at virksomhederne generelt set har fået indfriet disse forventninger. Kun 1 virksomhed angiver, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede kvalitet ved backshoring. Blandt respondenterne af de store virksomheder tilkendegiver alle, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsni-veau ved at backshore produktion til Danmark. For de mellemstore virksomheder fordeler det sig med 3, der svarer i meget høj grad eller i høj grad og 2, der svarer i nogen grad. For de små virksomheder ses det, at største-delen tilkendegiver, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at 1 respondent tilkendegiver, at det kun er sket i mindre grad eller slet ikke.

4 1 2 1

13 3

1 1




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 9.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad


5

1

3 2

6

I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke

Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %




98 BACKSHORING

Det samme billede tegner sig, når opdelingen af virksom-heder sker efter, hvorvidt der produceres kundetilpassede varer eller standardvarer. Dette fremgår af figur 9.12. Blandt de virksomheder, der hovedsageligt er karakterise-ret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver således 6 ud af 8 respondenter, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsni-veau ved at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået dette, og 1 respondent svarer i mindre grad eller slet ikke. For virksomheder, der hoved-sageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 6 ud af 7 respondenter, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsni-veau ved at backshore. En respondent tilkendegiver, at dette kun i nogen grad er tilfældet. Blandt de virksomhe-der, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af både kundetilpassede varer og standardvarer fremgår det, at respondenterne i meget høj grad eller høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore produktion.

9.4.3 // FLEKSIBILITETVirksomhederne har overordnet set fået indfriet forvent-ningerne til fleksibilitet ved backshoring. Af figur 9.13 fremgår det således, at 12 ud af 17 virksomheder i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne, mens de resterende respondenter i nogen grad har fået indfriet forventningerne.

Analyseres på virksomhedsstørrelse ses det, at det især er de store virksomheder, der har fået indfriet forventnin-gerne. 4 ud af de 5 store virksomheder angiver således, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået en større fleksibilitet ved backshoring af produktionen. 1 respon-dent tilkendegiver, at dette kun i nogen grad har været tilfældet. Blandt de mellemstore virksomheder fremgår det, at 3 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet, mens 2 respondenter svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede fleksi-bilitet ved at backshore produktion.

6

6

2

1

1

1

I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke



Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



4

3

1

2

5 2

I meget høj / høj grad I nogen grad

Store virksomheder


Små virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



Virksomhederne haroverordnet set fået

indfriet forventningernetil fleksibilitet

ved backshoring

100 BACKSHORING

Blandt de små virksomheder fremgår det, at 5 respon-denter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad er blevet mere fleksible, mens 2 respondenter svarer, at dette kun i nogen grad er tilfældet.

Ud af de virksomheder, der hovedsageligt er kendetegnet ved at producere kundetilpassede produkter, svarer 6 ud af 8 af virksomhederne i undersøgelsen, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved backshoring af produktion til Danmark. 2 responden-ter tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den

ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion. For virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer fremgår det, at 4 ud af 7 respon-denter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved backshoringen. 3 respondenter tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået den ønskede fleksibilitet. For virksomheder, der er karakteriseret ved en relativ ligelig produktion af henholdsvis kundetilpas-sede varer og standardvarer, svarer respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion.

6 2

4 3

2




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



101


BACKSHORING

9.4.4 // LEVERINGSEVNERespondenterne er ligeledes blevet bedt om at vurdere, hvorledes den konkrete backshoring af produktion har påvirket virksomhedens leveringsevne. Som det fremgår af figur 9.15, svarer 13 ud af 17 virksomheder, at dette i meget høj grad eller i høj grad er indfriet, mens de reste-rende respondenter angiver, at forventningerne i nogen grad er indfriet.

Analyseres på virksomhedsstørrelse svarer alle de store virksomheder, at forventningerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. For de mellemstore virksomheder svarer 3 ud af 5, at forventnin-gerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj er blevet indfriet, mens 2 svarer i nogen grad. 5 ud af 7 små virksom-heder svarer, at leveringsevnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet forbedret, mens 2 svarer i nogen grad.

For virksomheder, der er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, svarer 5 ud af 8 respondenter, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore (se figur 9.16). 3 virksomheder svarer, at dette er sket i nogen grad. Blandt respondenterne af virksomheder, der er karakte-riseret ved hovedsageligt at producere standardvarer, fremgår det, at 6 ud af 7 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de kun i no-gen grad har opnået den ønskede leveringsevne. Endelig viser figur 9.16, at de virksomheder, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore produktion.

5

23

5 2


Storevirksomheder


Småvirksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



5 3

6 1

2




Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %




102 BACKSHORING

9.5 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSENI DANMARK AF BACKSHORINGENRespondenterne i denne undersøgelse er blevet spurgt om, hvorvidt backshoringen af produktion til Danmark har ført til ansættelse af flere medarbejdere i Danmark. Som det fremgår af figur 9.17, svarer 8 ud af 17 virksomheder, at backshoring har ført til ansættelser i Danmark. Selv om det kunne synes som om, at store virksomheder i højere grad øger beskæftigelsen, som følge af backshoring, er datagrundlaget ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at

drage konklusioner. Overordnet set er der således ikke forskel på tværs af de 3 grupper af virksomhedsstørrelser.

Figur 9.18 viser, at der heller ikke at være nogen bestemt virksomhedstype, der øger beskæftigelsen i virksomhe-den ved at backshore produktion til Danmark. Det er sket for producenter af både kundetilpassede varer, standard-varer og de, som producerer begge varetyper, og data-grundlaget er ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at drage konklusioner.

3 2

2 3

3 4

Ja Nej

Store virksomheder


Små virksomheder

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 9.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse


3 5

4 3

1 1



Både/og

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Figur 9.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad


Ja Nej


104 KONKLUSION

KONKLUSION10

Denne forskningsrapport handler om danske producen-ters udflytning og hjemtagning af produktion. Den sam-lede rapport består af fire delundersøgelser omhandlende globaliseringsstrategier afledt af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring af produktion fra og til Dan-mark. Der er specielt fire forhold, som gør den samlede undersøgelse unik. For det første, er der opnået et stort antal respondenter; i alt 843 virksomheder. For det andet skelner undersøgelserne specifikt mellem de forskellige typer af globaliseringsstrategier (f.eks. outsourcing og offshoring). For det tredje er to af delundersøgelserne de-dikeret til at se på konkret hjemtagning af produktion til Danmark i en tid, der ellers har været domineret af et fo-kus på udflytning af produktion fra Danmark. Endelig har den samlede undersøgelse et specielt fokus på virksom-hedsstørrelse med henblik på at afdække om praksis med de fire globaliseringsstrategier er forskellig afhængig af virksomhedsstørrelse og produkternes standardiserings-grad. Små virksomheder defineres i denne undersøgelse til virksomheder med 5 til 49 ansatte, mellemstore til

virksomheder med 50 til 100 ansatte og store til virksom-heder med mere end 100 ansatte.

Den samlede undersøgelse er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse, hvor 3.572 produktionsvirk-somheder med mere end 5 ansatte er blevet kontaktet. Samlet set har 843 virksomheder svaret, hvilket giver en svarprocent på 23,6 %.

10.1 // DANSKE PRODUCENTERS BRUGAF GLOBALISERINGSSTRATEGIERSom nævnt består denne rapport af fire delundersøgel-ser, der har haft fokus på danske producenters brug af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Som det fremgår af tabel 10.1 har 200 virksomheder (ca. 24 %) i populationen outsourcet indenfor de seneste 5 år, 87 virksomheder (godt 10 %) har insourcet produktion til Danmark indenfor de seneste 5 år, 75 virksomheder (ca. 9 %) har offshoret produktion fra Danmark og 17 virksomheder (2 %) har backshoret produktion til Dan-mark indenfor den samme tidsperiode.

Som det fremgår af tabel 10.1 har en stor del af respon-denterne erfaring med outsourcing af produktion. I alt har 200 virksomheder, ud af 843 (ca. hver fjerde respon-dent), indenfor de seneste 5 år outsourcet produktion. 132 af respondenterne er små virksomheder, 36 er mellemstore virksomheder og 32 er store virksomheder. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at ca. 20 % af de små virksomheder, ca. 36 % af de mellemstore virksomheder og godt 41 % af de store virksomheder har outsourcet indenfor de seneste 5 år. Der ses således en sammenhæng mellem virksomheds-størrelse og anvendelsen af outsourcing. De produkt-typer, der er outsourcet, er hovedsageligt standardvarer, og det er primært sket til lande indenfor EU samt til Kina.

SPECIFIKT SØGER DEN SAMLEDEFORSKNINGSRAPPORT AT KASTE NYTLYS OVER FØLGENDE SPØRGSMÅL:

1. I hvilket omfang anvender danske produktionsvirksomheder globaliserings-strategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring?

2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne?

3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier?

105


KONKLUSION

Disse svar er ens uanset virksomhedsstørrelse. 42 % af de virksomheder, der har outsourcet produktion svarer, at det har ført til afskedigelser af medarbejdere i Danmark. Knap hver femte virksomhede svarer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at det, som er outsourcet, senere bliver insourcet.

87 virksomheder, hvilket svarer til godt 10 % af respon-denterne, har indenfor de seneste 5 år insourcet produk-tion. 43 af disse virksomheder havde inden da outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år. Med andre ord, 21,5 % af de virksomheder, der indenfor de seneste 5 år har outsourcet produktion, har således allerede trukket

produktion tilbage til Danmark igen indenfor den samme 5 årige periode. De 87 respondenter, der har insourcet for-deler sig med 53 små virksomheder, 20 mellemstore og 14 store virksomheder. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at ca. 8 % af de små virksom-heder, ca. 20 % af de mellemstore virksomheder og ca. 18 % af de store virksomheder har insourcet indenfor de seneste 5 år. Det er således især mellemstore og store virksomheder, som anvender insourcing som strategi. Det, der er insourcet, er hoved sageligt standardiserede produkter for de store og mellemstore virksomheders vedkommende, mens det hovedsageligt er kundetilpas-sede produkter for de små virksomheder. Der insources


200 virksomheder(132 små, 36 mellem-store og 32 store)



17 virksomheder(5 små, 5 mellemstoreog 7 store)

Hovedsageligt standardiserede produkter, der outsources(ens uanset virksomhedsstørrelse)

Hovedsageligt standar-diserede produkter for de store og mellemstore virksomheder,der insources, men hovedsageligt kunde-tilpassede for de små

Lille overvægt afstandardiseredeprodukter(ens uansetvirksomhedsstørrelse)

Ligeligt fordelt af standardiserede og kundetilpassede produkter

Der outsources hoved-sageligt til EU og Kina(ens uansetvirksomhedsstørrelse)

Der insources hoved-sageligt fra EU og Kina (ens uansetvirksomhedsstørrelse)

Der offshores hoved-sageligt til EU og Kina(ens uansetvirksomhedsstørrelse)

Der backshoreshovedsageligt fra EU(ens uansetvirksomhedsstørrelse)

Tabel 10.1 // Omfang af brug af globaliseringsstrategier

Ant

al r

espo

nden

ter

Prod

uktt

yper

Loka

litet

er ti

l/fr

a


106 KONKLUSION

hovedsageligt fra EU lande og fra Kina, hvilket er ens for de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. 35 % af respondenterne svarer, at den konkrete insourcing har ført til ansættelse af nye medarbejdere i Danmark.

75 virksomheder, eller knap 9 % af de samlede respon-denter, har erfaring med offshoring af produktion fra Danmark. De fordeler sig med 36 små virksomheder, 16 mellemstore og 23 store virksomheder. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at godt 5 % af de små virksomheder, ca. 16 % af de mellemstore virksomheder og knap 30 % af de store virksomheder har outsourcet indenfor de seneste 5 år. Der ses således en sammenhæng mellem anvendelse af offshoring som globaliseringsstrategi og størrelse. Der er tale om en lille overvægt af standardiserede produkter, som er ens uanset virksomhedsstørrelse. Der offshores hovedsage-ligt til EU lande og til Kina, hvilket også er bredt gælden-de på tværs af de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. 50 % af respondenterne angiver, at offshoringen af produktion fra Danmark har ført til afskedigelser af medarbejdere i Danmark.

Den fjerde delundersøgelse om backshoring indeholder kun 17 virksomheder (5 små, 5 mellemstore og 7 store). Det lave antal respondenter betyder, at der skal tages et vist forbehold for at generalisere på baggrund af disse resultater. Det er dog valgt at medtage disse svar i den samlede rapport, idet der til dato er meget begrænset empirisk data på dette område. Det, der backshores, er en ligelig fordeling af standardiserede og kundetilpasse-de produkter. Der sker hovedsagelig backshoring fra EU lande, hvilket er ens uanset virksomhedsstørrelse. Godt 47 % svarer, at backshoringen har ført til nye ansættelser af medarbejdere i Danmark.

Denne rapport består af firedelundersøgelser, der har haftfokus på danske producenters

brug af outsourcing, insourcing,offshoring og backshoring


108 KONKLUSION




Øget fleksibilitet





Øget brug af automatisering i Danmark


Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn til produktudvikling





Krav fra kunde(r) / flytte med kunde(r)







Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der outsourcet til


Der har været for få kvalificererede leverandører at vælge imellem




Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre insourcingen

Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos os

Mangel på information/kommunikation i virksomheden om insourcing


Produktionsgrundlaget har ikke været tilfredsstillende


Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hvor der er offshoret til

Manglende ledelsesmæssig kompetence hos os til at lede processen

Processen skulle hastes igennem

Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen

Der er ikke tilldelt ressourcer nok

Mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen


10.2 // DRIVKRÆFTER OG BARRIERER FOR GLOBALISERINGSSTRATEGIERNERespondenterne i de fire undersøgelser er blevet bedt om at vurdere, hvad der har været de primære drivkræfter, og hvad de har oplevet som barrierer ved deres praksis med de enkelte globaliseringsstrategier. Respondenterne er blevet bedt om at angive op til 5 drivkræfter og barrierer. De mest udbredte drivkræfter og barrierer er listet i tabel 10.2.

Det ses af tabel 10.2 at de mest udbredte drivkræfter for outsourcing er løn- og/eller produktivitetsforskelle; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark; for at opnå øget fleksibilitet; for at have fokus på kerneområ-der og for at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark. Opfattelsen af disse drivkræfter er ens for de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. halvdelen af de virksomhe-der, der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, mener, at en øget grad af automatisering kan være med til at

fastholde produktion i Danmark. Dette kan ses i sam-menhæng med, at ca. 18 % tilkendegiver, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen. Et tilsvarende niveau tegner sig for tvivlerne. Disse tal kan være udtryk for, at de problemer, der er på-peget i forhold til outsourcing, er begyndt at slå igennem i virksomhedernes globaliseringsstrategi. En øget grad af automatisering har ligeledes været en af de primære driv-kræfter for de virksomheder, der har insourcet produktion over de seneste 5 år. Automatisering kan således være en medvirkende faktor til at bevare produktion i Danmark. Dette skal ses i forhold til, at der er forskel på små og store virksomheder, hvor specielt små virksomheder out-sourcer for at undgå investeringer i nyt udstyr. Dette kan igen ses i sammenhæng med, at virksomhederne også tilkendegav, at rammebetingelserne ikke er konkurren-cedygtige nok i Danmark. Øvrige drivkræfter for insour-cing, udover øget grad af automatisering i Danmark, er

Prim

ære

driv

kræ

fter

Prim

ære

bar

riere

r

Tabel 10.2 // De 5 højest rangerede drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne

109


KONKLUSION




Øget fleksibilitet





Øget brug af automatisering i Danmark







Krav fra kunde(r) / flytte med kunde(r)







Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der outsourcet til


Der har været for få kvalificererede leverandører at vælge imellem




Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre insourcingen


Mangel på information/kommunikation i virksomheden om insourcing


Produktionsgrundlaget har ikke været tilfredsstillende


Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hvor der er offshoret til

Manglende ledelsesmæssig kompetence hos os til at lede processen

Processen skulle hastes igennem

Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen

Der er ikke tilldelt ressourcer nok

Mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen


forhold som dårlig produktkvalitet, lang lead-time, fokus på kerneområder og for at have produktionen tæt ved produktudvikling.

Af tabel 10.2 fremgår desuden, at en væsentlig drivkraft for offshoring af produktion også er løn- og/eller pro-duktivitetsforskelle, men produktion tæt på/i markedet angives ligeledes som en central drivkraft. Sammen-holdes offshoring med outsourcing er det ikke alene økonomi og/eller produktivitet, der driver offshoring, men også den fysiske tilstedeværelse i markedet. Dette kan være afledt af krav fra en eller flere kunder eller et erkendt behov for nærhed til markedet. Andre væsentlige drivkræfter for offshoring er for at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark og udnyttelse af stordriftsfordele. Der synes ikke at være væsentlige forskelle i drivkræfter afhængig af virksomhedsstørrelse. Det er interessant, at respondenterne angiver, at løn- og/eller produktivi-

tetsforskelle ligeledes er en væsentlig drivkraft for at backshore produktion til Danmark. Ses dette i sammen-hæng med andre drivkræfter, som manglende kvalitet og for lang lead-time, kan det indikere, at nok kan lønfor-skellen isoleret set være stor, men inddrages en række andre direkte og indirekte omkostninger i regnestykket, kan bundlinjen komme til at se noget anderledes ud end først antaget. Et fokus på de totale omkostninger ved offshoring er med andre ord vigtigt. Også ved backsho-ring angives ønsket om, at have produktion tæt på produktudvikling som en væsentlig drivkraft. Heller ikke her er der nogen nævneværdig forskel på svar afhængig af virksomhedsstørrelse.

Det, at gennemføre outsourcingsprocesser af produktion fra Danmark, er ikke uden udfordringer. Som det kan ses af tabel 10.2 angives et ikke tilfredsstillende produktions-grundlag som den væsentligste barriere for outsourcingen.

Prim

ære

driv

kræ

fter

Prim

ære

bar

riere

r


110 KONKLUSION

Dette følges op af manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed, der er outsourcet til samt sprogvanskeligheder med ansatte på stedet, hvor der outsources til. Endelig nævnes forhold såsom, at der har været for få kvalificererede leverandører at vælge imellem, og at outsourcing processen skulle has-tes igennem som værende centrale barrierer. Barriererne er således en blanding af interne og eksterne forhold ved outsourcing. De adskiller sig således fra de mest centrale barrierer ved insourcing af produktion, som alle primært er internt rettede. Her angives forhold som manglende ressourcer; forhastede processer; manglende beslutnings-grundlag og interne kompetencer blandt egne produkti-onsmedarbejdere. Generelt er der ikke en nævneværdig forskel på de angivne barrierer for de forskellige virksom-hedsstørrelser i forhold til outsourcing. Dog synes det i højere grad at være et problem for store virksomheder at finde kvalificerede leverandører. Små og mellemstore virksomheder har i højere grad haft problemer med at out-sourcing processen skullet hastes igennem. For insourcing er det især i forhold til tildeling af ressourcer, at der kan ses en forskel. Her er de små virksomheder især ramt, men barrieren er ligeledes angivet som den væsentligste for de to andre virksomhedsstørrelser. De store virksomheder oplever i højere grad end de to andre grupper, at insourcing processen skulle hastes igennem. Samtidigt er det især de mellemstore virksomheder, der oplever et manglende beslutningsgrundlag.

For offshoring er de væsentligste barrierer angivet til at være manglende produktkvalitet, og at produktionsgrund-laget ikke har været tilfredsstillende. Det er sandsynligt, at disse to forhold hænger sammen således, at jo ringere produktionsgrundlaget er, jo sværere er det at opnå den kvalitet, som forventes. Som ved outsourcing angives også sprogvanskeligheder samt manglende kompetencer hos ansatte at være barrierer. Endelig er der angivet en indadrettet barriere omkring manglende ledelsesmæssig kompetence til at lede offshoring processen. For backsho-ring er alle de listede barrierer rettet mod interne forhold i virksomheden. De centrale barrierer er her forhastede beslutningsprocesser; manglende kvalitet i beslutnings-grundlaget; mangel på ressourcer, samt mangel på infor-mation og kommunikation. Det er især de små og mellem-store virksomheder, der oplever problematikken omkring, at kvaliteten ikke er tilfredsstillende efter offshoring. Det samme gør sig gældende for problemstillingerne omkring mangelfuldt produktionsgrundlag og sprogvanskeligheder. En forklaring på dette kan være, at de, i sammenligning med store virksomheder, ikke har de samme ressourcer til det forberedende arbejde for offshoring.

10.3 // CENTRALE KARAKTERISTIKA FORVELLYKKEDE GLOBALISERINGSSTRATEGIERDenne forskningsrapport har belyst en række forhold for både at flytte produktion ud og hjem til Danmark. Udflyt-ning og hjemtagning af produktion er ikke nødvendigvis et ”enten/eller”. Det er i ligeså høj grad et ”både/og”. Det er ikke nødvendigvis al produktion, der skal lægges ud, og fordi det er lagt ud, betyder det ikke, at det ikke kan komme tilbage til Danmark igen. Det er en dynamisk proces. Et fællestræk ved de fire delundersøgelser er, at der peges på, at interne forhold kunne være bedre i for-hold til processerne omkring udvikling og gennemførelse af globaliseringsstrategierne. Det at adressere og skabe bevidsthed om de tidligere listede barrierer i tabel 10.2 er således et naturligt udgangspunkt for at sikre succes med den valgte globaliseringsstrategi. Som virksomhed bør man således sikre en tilstrækkelig forberedelse, og få afklaret en række spørgsmål. Hvorledes indgår produk-tion som en strategisk faktor for virksomheden? Hvilken forandringstakt og dynamik er virksomhedens produkter og serviceydelser underlagt? Er der styr på de helt basale processer i egen virksomhed? Er beslutninger baseret på et tilstrækkeligt grundlag, der både indeholder direkte og indirekte omkostninger? Er der styrings- og ledelsesmæs-sige menneskelige ressourcer til at drive processen, og er det de rette, der anvendes? Sådanne spørgsmål er vigtige at kunne besvare inden, man kaster sig ud i at føre de enkelte globaliseringsstrategier ud i livet. En anden tilgang, til at fokusere på succes med de enkelte globali-seringsstrategier, er at skabe bevidsthed om, hvorledes de enkelte strategier påvirker performanceområder som omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne. Som det fremgår af tabellerne 10.3 til 10.6 herunder, viser de fire delundersøgelser, at disse performanceområder påvirkes forskelligt både på tværs af strategierne og indenfor de enkelte strategier.

Som det fremgår af tabel 10.3 svarer 65 % af responden-terne i outsourcing delundersøgelsen, at forventninger til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Der synes ikke at være den store forskel på tværs af de tre virksomhedsgrupper, idet dette tal er 64 % for de små virksomheder, 64 % for de mel-lemstore og 72 % for de store virksomheder. En forklaring på, at store virksomheder ligger højere end de to andre grupper kan være, at de store virksomheder oftest har adgang til ressourcer til opfølgning på projekter. Billedet ser tilsvarende ud, hvad angår kvalitet om end på et lavere niveau af indfrielse. Samlet set svarer 48 %, at forventningerne til kvaliteten i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet, mens 34 % svarer i nogen grad.

111


KONKLUSION

FORVENTNINGER TIL OMKOSTNINGSBESPARELSERER

ER BLEVET INDFRIET

I MEGET HØJ GRADELLER I HØJ GRAD

I NOGEN GRAD

Samlet 65 % 23 %

Små virksomheder 64 % 22 %

Mellemstore virksomheder 64 % 31 %

Store virksomheder 72 % 19 %

FORVENTNINGER TIL KVALITETER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 48 % 34 %




FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITETER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 43 % 35 %




FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNEER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 42 % 38 %




Tabel 10.3 // Indfrielse af performance mål ved outsourcing


Forventningerne til fleksibilitet er generelt set i meget høj grad eller i høj grad blevet indfriet for 43 % af responden-terne, mens 35 % svarer i nogen grad. Hvad angår leve-ringsevnen svarer 42 %, at forventningerne hertil i meget høj grad eller høj grad er blevet indfriet, mens 38 % svarer i nogen grad. Sammenfattende kan man sige om forvent-ningerne til performance målene, at forventningerne især er blevet indfriet ved omkostningsreduktion, mens det er mere blandet for kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.

I insourcing delen af undersøgelsen svarer 44 % af alle respondenter, at forventninger til omkostningsbesparel-ser i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet (se tabel 10.4). Det er specielt de store virksomheder med 64 %, der har oplevet dette. Der ses en sammenhæng mel-lem virksomhedsstørrelse og indfrielsen af forventninger

til omkostningsbesparelser. 74 % af alle respondenterne har i meget høj grad eller i høj grad fået indfriet forvent-ningerne til kvalitet. Igen spiller virksomhedsstørrelse en rolle, idet det specielt er de mellemstore og store virk-somheder, der har fået disse forventninger indfriet. 34 % af de små virksomheder svarer i nogen grad. Samlet set svarer 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til fleksibilitet indfriet. Blandt de mel-lemstore virksomheder er dette tal helt oppe på 95 %. Et lignende billede tegner sig for indfrielse af forventninger til leveringsevne. Her svarer 82 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventninger-ne til leveringsevnen indfriet. Igen er det de mellemstore virksomheder, der synes at have fået dette mest indfriet, idet hele 95 % af denne virksomhedsgruppe svarer, at det er sket, i meget høj grad eller i høj grad.

113


KONKLUSION


ER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 44 % 21 %






I NOGEN GRAD

Samlet 74 % 23 %






I NOGEN GRAD

Samlet 79 % 15 %






I NOGEN GRAD

Samlet 82 % 15 %




Tabel 10.4 // Indfrielse af performance mål ved insourcing


114 KONKLUSION

Af tabel 10.5 (se side 116) kan det ses, at 57 % af respon-denterne i offshoring delen af undersøgelsen svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventnin-gerne til omkostningsbesparelser indfriet. Det er specielt de små virksomheder, der oplever dette med 69 %. Henholdsvis 39 % og 31 % af de store og mellemstore virksomheder svarer ”i nogen grad” på dette spørgsmål. Samlet set svarer 49 % af respondenterne at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til kvali-tet indfriet. De store virksomheder har fået dette indfriet mindst. Her svarer hele 43 %, at dette kun i nogen grad er blevet indfriet. 52 % af de samlede respondenter er af den opfattelse, at forventningerne til fleksibilitet i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Dette er mest sket blandt de små virksomheder og mindst ved de store virksomheder. Blandt de store virksomheder svarer 39 % i nogen grad. Angående leveringsevne svarer 49 % af de samlede respondenter, at dette er i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. De små virksomheder oplever dette mest, idet hele 61 % her markerer i meget høj grad eller i høj grad. Kun 30 % af de store virksomheder svarer her i meget høj grad eller i høj grad og 52 % svarer i nogen grad.

Som tidligere nævnt, er data omkring virksomhedernes anvendelse og erfaring med backshoring begrænset, hvorfor der skal tages et vist forbehold for at generalisere på baggrund af disse resultater. 47 % af respondenterne i undersøgelsen om backshoring svarer, jf. tabel 10.6 (se side 117), at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne indfriet til omkostningsbesparelser, mens 29 % svarer i nogen grad. Hele 82 % svarer, at forventningerne til kvalitet i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Dette er specielt sket for de små og de store virksomheder. Samlet set svarer 71 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til fleksibilitet indfriet. Det er især sket blandt de store virksomheder. 76 % af de samlede respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne indfriet til leveringsevne. Dette er specielt sket blandt de store virksomheder, hvor 100 % svarer i meget høj grad eller i høj grad.

Det er ikkenødvendigvis

al produktion, derskal lægges ud,

og fordi det erlagt ud, betyder

det ikke, at det ikkekan komme tilbage

til Danmark igen.Det er en dynamisk

proces.


116 KONKLUSION


ER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 57 % 28 %






I NOGEN GRAD

Samlet 49 % 28 %






I NOGEN GRAD

Samlet 52 % 24 %






I NOGEN GRAD

Samlet 49 % 33 %




Tabel 10.5 // Indfrielse af performance mål ved offshoring

117


KONKLUSION


ER BLEVET INDFRIET


I NOGEN GRAD

Samlet 47 % 29 %






I NOGEN GRAD

Samlet 82 % 12 %






I NOGEN GRAD

Samlet 71 % 29 %






I NOGEN GRAD

Samlet 76 % 24 %




Tabel 10.6 // Indfrielse af performance mål ved backshoring


118 PERSPEKTIVERING

PERSPEKTIVERING11

Denne forskningsrapport har fokus på et af de vigtigste spørgsmål omkring Danmarks fremtid, nemlig; hvad skal vi egentlig leve af, hvis produktionsarbejdspladserne fortsat forsvinder fra dansk jord? Der er analyseret på bevægelser i produktion henholdsvis ud af landet i form af outsourcing og offshoring og ind i landet i form af insour-cing og backshoring. Dette afsluttende afsnit forsøger at sætte perspektiv på rapportens overordnede konklusioner og pege på områder, som der bør udforskes nærmere i den kommende fremtid. I det følgende sættes der fokus på følgende 5 temaer: 1) Fremtidens konkurrenceparameter handler om dynamisk design og innovation af forsynings-kæder, 2) Automatisering, 3) Danish by Design – Danmark som væksthus, 4) Større fokus på strategisk ledelse og kompetenceudvikling, og 5) Evnen til at balancere drift og udvikling af virksomheden på samme tid. De 5 temaer skal ikke opfattes som isolerede temaer, men bør sammen-tænkes og udfoldes i en samklang i et større fællesskab.

FREMTIDENS KONKURRENCEPARAMETERHANDLER OM DYNAMISK DESIGN OG INNOVATIONAF FORSYNINGSKÆDERDenne forskningsrapport har fokus på bevægelser i flyt-ning af produktion såvel ud af landet som ind i landet. Globaliseringen af samhandlen har betydet, at danske virk-somheder er under øget konkurrencepres fra udenlandske producenter, specielt fra producenter lokaliseret i såkaldte lavtlønslande. I rapporten er identificeret en vis begynden-de dynamik i virksomhedernes globaliseringsstrategier. Det grundlæggende budskab i dette tema er derfor, at lokalisering og outsourcing/offshoring af produktion bør ske ud fra et dynamisk perspektiv, og det, at designe og innovere virksomheders forsyningskæder, bør udvikles og udgøre en central kernekompetence for yderligere konkur-rencekraft. Verden er i bevægelse og informationer flyder hurtigere og længere ud end nogensinde før. Det betyder

også, at de steder, hvor der i dag kan opnås omkost-ningsfordele, gennem lavere lønninger, over tid vil opleve pres for mere velstand og velfærd, og dermed pres på lønninger. Dette kan føre til, at man som virksomhed, hvis man konstant jagter et lønmotiv, er tvunget til at flytte produktionen til nye områder med endnu lavere lønninger. Men, som rapporten viser, er det ikke kun lønninger, der driver denne dynamiske udvikling. Det er i lige så høj grad andre omkostninger, samt ikke mindst nærhed til kunder og markeder, som også løbende ændre sig. Budskabet er derfor, at der er behov for, at virksomheder anlægger et dynamisk perspektiv på at bedrive produktion, herunder at se produktion som en aktiv spiller med forskellige roller (Johansen et al., 2010). Der sker løbende innovation i alle led af virksomhedens værdikæder (Munksgaard & Arlbjørn, 2011), og derfor bør der sættes ind på at skabe en parathed til at overvåge, designe og implementere nye muligheder i virksomheders globale forsyningskæder. Man kan udtrykke det gennem tre B’er: Bygge, Bruge og Bryde forsyningskæder. Der er med andre ord et stigende behov for supply chain arkitekter (FORSYN 2021).

AUTOMATISERING ER EN VIGTIG KILDE TIL ATFASTHOLDE PRODUKTION I DANMARKData fra denne undersøgelse peger på muligheder for at fastholde produktion i Danmark gennem automatisering. Et tema, der i fremtiden kunne dyrkes mere, er, at flytte fokus for muligheder for automatisering fra et virksom-hedsperspektiv til i højere grad at se på, hvilke muligheder danske virksomheder har for at skabe konkurrencemæs-sige fordele ved at anlægge et holistisk forsyningskæde-perspektiv på automatisering. Størstedelen af dansk erhvervsliv består af små og mellemstore virksomheder, og budskabet i dette tema er, at der bør sættes ressour-cer af i de enkelte virksomheder til ikke alene se på, hvor-dan automatisering kan hjælpe indenfor de eksisterende

Fremtidenskonkurrenceparameterhandler om dynamisk

design og innovation afforsyningskæder


produktionsmæssige rammer, men i højere grad også på, hvilke muligheder automatisering giver små og mel-lemstore virksomheder ved at skabe unikke løsninger til kunder i et forsyningskædeperspektiv. Som eksempel kan nævnes en dansk underleverandør til offshore vindmølle-industrien, der, i samarbejde med en stor dansk vind-mølleproducent, har udviklet serieproduktion af emner til havvindmøller via automatisering af deres produktion (Arlbjørn & Paulraj, 2013).

DANISH BY DESIGN – DANMARK SOM VÆKSTHUSEt tredje tema, som i fremtiden kan undersøges nærmere, er at se på skabelse af arbejdspladser ud fra en branding tilgang af Danmark under et slogan som f.eks. Danish by Design. Dette tema bygger videre på fremtidsbillederne af dansk produktion (Johansen et al., 2010). Danmark er en lille åben økonomi, som befolkningsmæssigt er på størrel-se med Hamborg og omegn. Vi er ikke med i Euroen, men vores økonomi er alligevel bundet stærkt op på den. Selv-om vi ikke er en stor nation målt på antallet af indbyggere, er vi velkendte i den internationale forretningsverden. Det skyldes ikke mindst danske virksomhedsklenodier som

LEGO, B&O, Danisco, Novo Nordisk, Carlsberg, Danfoss og Grundfos, som står for høj kvalitet ikke kun produktmæs-sigt men også forretningsmæssigt. Dansk erhvervsliv står på en lang kulturarv og er generelt baseret på veluddanne-de medarbejdere, der i vid udstrækning har lært at tænke selv og gennem uddannelsessystemet er opøvet i at samarbejde med andre i kreativ problemløsning. Den flade danske ledelsesstruktur gør, at vi som danskere gerne vil tage ansvar for det arbejde, der skal udføres. Sådanne kompetencer er værdifulde på det globale marked. En måske kættersk tanke kunne være, at skabe rammerne i Danmark, og dermed mulighederne for, at blive en global inkubator for nye forretningsmodeller. Man kunne skabe slagkraftige væksthusmiljøer i Danmark for udvikling af nye virksomheder og forretningsmodeller og i højere grad anskue produktionsopgaven som de første dele af værdikædesmilet (jf. figur 5.2) med produktudvikling og pilotproduktion. Et sådant tema kræver både politisk og forretningsmæssig mod, hvilket også er i tråd med et af budskaberne fra FORSYN 2021. Yderligere input hertil kan også komme fra forskellige konfigurationsmodeller af dansk produktion (se Johansen et al., 2013).

121


PERSPEKTIVERING

STØRRE FOKUS PÅ STRATEGISK LEDELSEOG KOMPETENCEUDVIKLINGEt fjerde tema, der vurderes at kunne bibringe danske virksomheder større konkurrencekraft, er at stimulere dansk erhvervsliv til at bruge flere ressourcer på strate-gisk ledelse og kompetenceudvikling af medarbejdere. Vi har tidligere rost den danske ledelsesmodel, men vi skal passe på ikke at lade os lulle i søvn. Vi skal konstant være beredte og løbende sørge for at holde kompetencer opda-teret. Med Danmarks størrelse og med erhvervsmæssige virksomhedsaktiviteter spredt over hele kloden spås frem-tiden for mange danskere i de kommende generationer, at de får verden som arbejdsplads. Der er således behov for at sætte ind med ressourcer, der fokuserer på evnen til at tænke virksomhedsstrategisk og til løbende at skrue forretningsmodeller sammen og tilpasse dem. Der er be-hov for kompetencer, der sikrer, at beslutningsgrundlaget for globale virksomhedsaktiviteter står på solide funda-menter. Endelig er der behov for kompetenceopbygning i design, drift og opbrydning af globale forsyningskæder og i sprog og kulturforståelse.

EVNEN TIL AT BALANCERE DRIFT OG UDVIKLINGAF VIRKSOMHEDEN PÅ SAMME TIDEt femte tema, som vurderes at kunne hjælpe til med at skabe øget konkurrencekraft for danske virksomheder, er at skabe en langt større bevidsthed på virksomheders ressourceforbrug på henholdsvis drift og udvikling. I teo-retiske termer er dette benævnt ambidexterity. Begrebet dækker over evnen til at kunne bruge højre og venstre hånd lige godt (March, 1991). I organisatoriske sammen-hænge henfører det til evnen til både at kunne exploite (drifte) og explore (udvikle) virksomheden på samme tid. En virksomhed, der udelukkende fokuserer på drift, vil typisk blive fanget i sub-optimeringer med tab af effekter for helheden. Modsat vil virksomheder, der bruger mange ressourcer på udvikling, kunne opleve manglende resul-tater. Der kommer for mange ideer på bordet, men der mangler konkret handling. Begge fænomener er selvfor-stærkende. Man kan blive fanget i egen succes med enten den ene eller den anden tilgang. For meget drift kan lede virksomheder ind i kompetencefælden, fordi der alene satses på brugen af eksisterende kompetencer. For meget udvikling kan lede virksomheder ind i lærings-fælden, hvor der mangler payback på de ressourcer, der er brugt på at udvikle.

Ambidexterity kræver, at ledere udfører to kritiske opgaver. For det første kræver det, at ledere er i stand til løbende at observere ændringer i konkurrencemiljøet (som f.eks. skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje og offentlig

regulering). For det andet kræver det, at ledere skal evne at handle på baggrund af disse muligheder og trusler. Virksomhedsledere skal være parate til at håndtere såvel muligheder som trusler. Ifølge O´Reilly III & Tushman (2011) er der større sandsynlighed for implementering af ambidexterity, hvis følgende 5 betingelser er opfyldt:

De første 2 betingelser er oftest ikke det vanskeligste arbejde for ledelsen. Det er derimod betingelse 3 til 5. De handler nemlig om strategisk eksekvering og kræver ofte svære valg vedrørende ressourceallokering, lederadfærd og sammensætning af ledelsesteamet. Endelig er det vigtigt, at der eksisterer en villighed hos ledelsen til at forpligte ressourcer til udviklingsprojekter for at kunne etablere adskilte strukturelle enheder for drift og forret-ningsmæssig udvikling.

1. En overbevisende strategisk hensigtser-klæring som slår til lyd for vigtigheden af både drift og forretningsmæssig udvikling.

2. En tydeliggørelse af en fælles vision og værdier, som giver en fælles identitet på tværs af de enheder, der har fokus på drift og forretningsmæssig udvikling.

3. Et senior team, som eksplicit ejer enhe-dernes strategier af drift og udvikling; der skal skabes et fælles belønningssystem; og strategien skal kommunikeres tydeligt.

4. Adskilte men afstemte organisatoriske arkitekturer (forretningsmodeller, struk-tur, incitamenter, målinger og kultur) for de driftsmæssige og udviklingsmæssige enheder og målrettet integration på både senior og taktiske niveauer for på en pas-sende måde at kunne løfte organisatoriske aktiver.

5. Evnen hos ledelsen til at kunne tolerere og løse spændinger som følge af manglende koordination mellem drifts- og udviklings-opgaver.


122 LITTERATURLISTE

LITTERATURLISTE12

Alexander, M. & Young, D. (1996), “Outsourcing: Where's the value?”, Long Range Planning, Vol. 29, No. 5, pp. 728–730.

Arnold, U. (2000), “New dimensions of outsourcing: A combination of transaction cost economics and the core competence concept”, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 6, No. 1, pp. 23–39.

Arlbjørn, J.S. & Paulraj A. (2013), “Special topic forum on innovation in business networks from a supply chain perspective: Current status and opportunities for future research”, Journal of Supply Chain Management, Vol. 49, No. 4.

Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2012), “Global operations and their interaction with supply chain performance”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 112, No. 7, pp. 1044-1064.

Arlbjørn, J.S., Wæhrens, B.W., Johansen, J. & Pedersen, T. (2011), ”Produktion i Danmark eller udflytning af produktion: Nye roller og ledelsesmæssige udfordringer”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 2, pp. 7-23.

Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2011), ”Globalisering af produktion har store konsekvenser for forsyningskæden”, Erhvervsmagasinet SCM, Vol. 38, No. 12, pp. 24-26.

Arlbjørn, J.S., Damgaard, T. & Haug, A. (2009), “Key success factors for ICT-system implementation in SME’s”, i: Vervest, P.H.M., van Liere, D.W. & Zheng, L. (eds.), The Network Experience: New Value from Smart Business Networks, Springer-Verlag, Heidelberg, pp. 249-266.

Arlbjørn, J.S., Kragh-Schmidt, K. & Mikkelsen, O.S. (2008), “Make or buy analyse – en systematisk og struktureret fremgangsmåde”, Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger.

Aron, R. & Singh, J. (2005), “Getting offshoring right”, Harvard Business Review, Vol. 83, No. 12, pp. 135-147.

Barthélemy, J. (2003), “The seven deadly sins of outsourcing”, The Academy of Management Executive, Vol. 17. No. 2, pp. 87-98.

Barthélemy, J., & Geyer, D. (2000), “IT outsourcing: Findings from an empirical survey in France and Germany”, European Management Journal, Vol. 19, No 2, pp. 195–202.

Bergin, P. R., Feenstra, R. C., & Hanson, G. H. (2011), “Volatility due to offshoring: Theory and evidence”, Journal of International Economics, Vol. 85, No. 2, pp. 163–173.

Contractor, F., Kumar, V., Kundu, S. & Pedersen T. (2010), “Reconceptualizing the firm in a world of outsourcing and offshoring: The organizational and geographical relocation of high-value company functions”, Journal of Management Studies, Vol. 47, No. 8, pp. 1417-1433.

Cooper, R. & Kaplan, R. (1992), “Activity-based systems: Measuring the cost of resource usage”, Accounting Horizons, Vol. 6, No. 3, pp. 1-12.

Cooper, R. & Kaplan, R. (1991), “Profit priorities from activity-based costing”, Harvard Business Review, Vol. 69, No. 3, pp. 130-135.

123


LITTERATURLISTE

Couto, V., Divakaran, A. & Mani, M. (2008), “Is backshoring the new offshoring?”, Leading Ideas Strategy+business, Booz & co., October, http://www.strategy- business.com/article/li00098?_ref=http://purchasingtransformation.ibxeurope.com/category/best-cost-country-sourcing/page/2/ (tilgået den 30. juni 2013)

Danmarks Statistik (2010), Små og mellemstore virksomheders adgang til finansiering, temapublikation 2010:1.

Danmarks Statistik (2012a), Innovation i erhvervslivet, Nyt fra Danmarks Statistik, No. 94, 27 februar.

Danmarks Statistik (2012b), Hver fjerde virksomhed arbejder aktivt med design, Nyt fra Danmarks Statistik, No. 160, 26 marts.

Dansk Industri (2012), Sådan ligger landet, Globaliseringsredegørelse 2012.

Drauz, R. (2013), ”Re-insourcing as a manufacturing-strategic option during a crisis - cases from the automobile industry”, Journal of Business Research, Article in Press, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.01.004

Egger, H. & Egger, P. (2006), “International outsourcing and the productivity of low-skilled labour in the EU”, Economic Inquiry, Vol. 44, No. 1, pp. 98-108.

Egger, H. & Egger, P. (2003), “Outsourcing and skill-specific employment in a small economy: Austria after the fall of the Iron Curtain”, Oxford Economic Papers, Vol. 55, No. 4, pp. 625-43.

Embleton, P.R. & Wright, P.C. (1998), “A practical guide to successful outsourcing “, Empowerment in Organizations, Vol. 6, No. 3, pp. 94-106.

Ettlie, J.E. & Sethuraman, K. (2002), “Locus of supply and global manufacturing”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 3, pp. 349-70.

Ferreira, J. & Prokopets, L. (2009), “Does off-shoring still make sense?”, Supply Chain Management Review, Vol. 13, No. 1, pp. 20-27.

FORSYN 2021 (2012), FORSYN2021 – Tænketank om Fremtidens Forsyningskæde, Post Danmark Logistik A/S, http://www.postdanmark.dk/da/forsyn-2021/Sider/forsyn-2021.aspx, (tilgået den 1. juli 2013)

Freytag, P.V. & Mikkelsen, O.S. (2007), ”Sourcing from outside - six managerial challenges”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 22, No. 3, pp. 187-195.

Hansen, K.B. & Kristoffersen, E. (2012), Lokaliseringsstrategier – et casestudie af 16 danske virksomheder, Kandidatafhandling fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet.

Hoecht, A. & Trott, P. (2006), ”Outsourcing, information leakage and the risk of losing technology based competencies”, European Business Review, Vol. 18, No. 5, pp. 395–412.

Hutzschenreuter, T., Lewin, A. & Dresel, S. (2011), “Governance modes for offshoring activities: A comparison of US and German firms”, International Business Review, Vol. 20, No. 3, pp. 291-313.

Jabbour, L. (2010), “Offshoring and firm performance: Evidence from French manufacturing industry”, The World Economy, Vol. 20, No. 3, pp. 291-313.

Javalgi, R., Dixit, A. & Scherer, R. (2009), “Outsourcing to emerging markets: Theoretical perspectives and policy implications”, Journal of International Management, Vol. 15, No. 2, pp. 156-168.

Jennings, D. (2002), “Strategic sourcing: Benefits, problems and a contextual model”, Management Decision, Vol. 40, No. 1, pp. 26-34.

Johansen, J., Madsen, O., Jensen, H.V. & Vestergaard, A. (2010), Produktion 2025: Fem fremtidsbilleder for danske produktionsvirksomheder, Center for Industriel Produktion og Institut for Mekanik og Produktion, Aalborg Universitet.

Johansen, J, Wæhrens, B.V. & Slepniov, D. (2013), Dansk produktion i globale værdikæder – ni konfigurationsmodeller, Aalborg Universitetsforlag, Aalborg Ø.

Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002), “Trends in outsourcing”, European Management Journal, Vol. 20, No. 2, pp. 189–198.

Kakabadse, N., & Kakabadse, A. (2000), “Critical review – outsourcing: A paradigm shift”, Journal of Management Development, Vol. 19, No. 8, pp. 670–728.


124 LITTERATURLISTE

Kinkel, S. (2012), ”Trends in production relocation and backshoring activities: Changing patterns in the course of the global economic crisis”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 32, No. 6, pp. 696-720.

Kinkel, S. & Maloca, S. (2009), “Drivers and antecedents of manufacturing offshoring and backshoring - A German perspective”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 15, No. 3, pp. 154-165.

Kinkel, S., Lay, G. & Maloca, S. (2007), “Development, motives and employment effects of manufacturing offshoring of German SMEs”, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 4, No. 3, pp. 256-76.

Kremic, T., Tukel, O.I., & Rom, W.O. (2006), “Outsourcing decision support: A survey of benefits, risks, and decision factors”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 6, pp. 467–482.

Kromann, L., Skaksen, J.R. & Sørensen, A. (2011), “Automation, labor productivity and employment – a cross country comparison”, Working Paper, CEBR, Copenhagen Business School.

Lampel, J. & Bhalla, A. (2010), “Living with offshoring: The impact of offshoring on the evolution of organisational configurations”, Journal of World Business, Vol. 46, No. 3, pp. 346-358.

Leibl, P., Nischler, C., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2009), “An analysis of offshoring manufacturing to reduce costs”, Journal of Business and Behavioural Sciences, Vol. 21, No. 1.

Leibl, P., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2011), “A study of effects of back-shoring in the EU”, Journal of Business and Behavioural Sciences, Vol.23, No. 2, pp. 72-79.

Lonsdale, C. & Cox, A. (1998), Outsourcing: A business guide to risk management tools and techniques, Boston, Earlsgate Press.

Lonsdale, C. & Cox, A. (2000), “The historical development of outsourcing: The latest fad?”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100, No. 9, pp. 444–450.

Manning, S., Massini, S. & Lewin, A. (2008), “A dynamic perspective on next-generation offshoring: The global sourcing of science and engineering talent”, Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No. 3, pp. 35-54.

March, J.G. (1991), ”Exploration and exploitation in organizational learning”, Organization Science, Vol. 2, No. 1, pp. 71-87.

McCarthy, I. & Anagnostou, A. (2004), “The impact of outsourcing on the transaction costs and boundaries of manufacturing”, International Journal of Production Economics, Vol. 88, No. 1, pp. 61-71.

McFarlan, F.W. & Nolan, R.L. (1995), “How to manage an IT outsourcing alliance”, Sloan Management Review, Vol. 36, No. 2, pp. 9–23.

Meijboom, B. & Vos, B. (1997), “International manufacturing and location decisions: Balancing configuration and co-ordination aspects”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 8, pp. 790-805.

Mucisko, D. & Lum, E. (2005), Outsourcing Falling from Favor with World’s Largest Organizations, Deloitte Consulting study reveals, Deloitte Consulting LLP Report, April.

Mudambi, R. (2007), “Offshoring: Economic geography and the multinational firm”, Journal of International Business Studies, Vol. 38, No. 1, p. 206.

Munksgaard, K.B. & Arlbjørn, J.S. (2011), “Supply chain innovation”, Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger.

Nielsen, M.S. & Jensen K.W. (2012), “Små og mellemstore virksomheder i tal – 2010”, i: Freytag, P.V., Klyver, K. & Nielsen, S.L. (red.), Årsrapport 2012 - Center for Entreprenørskab og Småvirksomhedsforskning, CESFO, Syddansk Universitet, Kolding, pp. 71-88.

O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011), ”Organizational ambidexterity in action: How managers explore and exploit”, California Management Review, Vol. 53, No. 4, pp. 5-22.

Pisano, G.P. & Shih, W.C. (2009), “Restoring American competitiveness”, Harvard Business Review, Vol. 87, No. 7/8, pp. 114-125.

125


LITTERATURLISTE

Pedersen, S.G. & Arlbjørn, J.S. (2011), “Implementering af strategi”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 3, pp. 35-56.

Platts, K.W. & Song, N. (2010), “Overseas sourcing decisions - The total cost of sourcing from China”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15, No. 4, pp. 320-331.

Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-91.

Quélin, B., & Duhamel, R. (2003), “Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks”, European Management Journal, Vol. 21, No. 5, pp. 647–661.

Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994), “Strategic outsourcing”, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 4, pp. 43-55.

Richardson, J. (1996), “Vertical integration and rapid response in fashion apparel”, Organization Science, Vol. 7, No. 4, pp. 400-412.

Ritter, C. & Sternfels, R.A. (2004), “When offshore manufacturing doesn’t make sense”, The McKinsey Quarterly, No. 4, pp. 124-127.

Roza, M., Van den Bosch, F. & Volberda, H. (2011), “Offshoring strategy: Motives, functions, locations, and governance modes of small, medium-sized and large firms”, International Business Review, Vol. 20, No. 3, pp. 314-323.

Schlichter, J., Arlbjørn, J.S., Haug, A. & Zachariassen, F. (2011), En analyse af stamdatakvaliteten i danske produktionsvirksomheder, projekt støttet af Industriens Fond, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet.

Sharma, A. & Loh, P. (2009), “Emerging trends in sourcing of business services”, Business Process Management Journal, Vol. 15, No. 2, pp. 149–165.

Shih, W. (2013), “The Resurgence of Manufacturing in America”, Inside Supply Management, June/July, 2013, pp.30-33.

Shiry, D., Morrison, T. & Izzo, T. (2009), “Bring Manufacturing Jobs Home!”, Deloitte Debates

Storey, D.J. (1994), Understanding the Small Business Sector, International Thomson Business Press, London.

Venkatesan, R. (1992), “Strategic sourcing: To make or not to make”, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 6, pp. 98-107.

Udenrigsministeriet (2011), Eksportfokus nr. 1, http://www.netpublikationer.dk/um/10957/html/chapter05.htm

Økonomi- og Erhvervsministeriet (2008), Danske virksomheders outsourcing, økonomisk tema, nr. 6, juni 2008, København K.


126 STIKORDSREGISTER

STIKORDSREGISTER13

AAfskedigelser: 57, 105, 106Aktiviteter: 10, 11, 16, 17, 19, 32, 33, 55Ambidexterity: 121, 124Arbejdskraft: 29, 32, 42Automation: 6, 28, 29Automatisering: 4, 7, 8, 23, 28, 29, 56, 57, 62, 63, 94, 108, 118, 120BBackshoring: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 19, 24, 26, 27, 34, 86, 87, 88, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 104, 106, 107, 109, 110, 114, 117, 118, 123, 124Barrierer: 7, 11, 23, 45, 47, 52, 64, 65, 79, 95, 96, 104, 108, 109, 110Beskæftigelse: 28, 71Beslutningsprocesser: 110BMW: 28Branche: 13, 28, 36BRIK: 10Bureaukrati: 18DDanish by Design: 118, 120Dansk Indkøbs- og Logistik Forum: 4Dansk Industri: 11Dansk Metal: 12, 33Datterselskaber: 17, 18, 55Destinationer: 7, 11, 40, 41, 60Dinex A/S: 79Direkte omkostninger: 16Drivkræfter: 6, 7, 11, 24, 25, 27, 42, 53, 62, 77, 94, 104, 108, 109EEffekt: 17, 47, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 81, 84, 96Eksport: 20Exploite: 121Explore: 121, 124

FFaste omkostninger: 17, 24Fleksibilitet: 6, 7, 8, 10, 11, 27, 29, 38, 39, 42, 43, 47, 50, 51, 66, 68, 69, 81, 82, 83, 84, 98, 99, 100, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117FORSYN 2021: 8, 118, 120, 123Forsyningskæde: 123GGlobal: 6, 8, 120, 123, 124Globalisering: 122Globaliseringsstrategier: 6, 11, 12, 104, 105, 108, 110, 118GN Resound: 5HHandelshindringer: 20, 76Herning Pengeskabsfabrik: 53Hjemtagning: 4, 6, 8, 10, 16, 17, 18, 19, 24, 86, 104, 110IIndirekte omkostninger: 4, 16, 17, 96, 109, 110Industri: 11, 14, 15, 28, 29, 36, 58, 72, 73, 90, 91Information: 10, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110, 123Infrastruktur: 18, 23Innovation: 4, 118, 119, 122, 124Input: 32Insourcing: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 24, 25, 34, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 104, 105, 106, 107, 108, 110, 112, 113, 118, 123KKapital: 39Kerneaktiviteter: 32Kernekompetencer: 17, 24, 63Know-how: 22, 24, 25Kommunikation: 23, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110Kompetencer: 4, 7, 23, 24, 44, 45, 46, 47, 62, 65, 78, 79, 95, 96, 108, 110, 120, 121Konfigurationsmodeller: 120, 123Konkurrence: 8, 9, 17, 32, 121

127


STIKORDSREGISTER

Konkurrenceevne: 29Konkurrencekraft: 4, 118, 121Konkurrenceparameter: 118, 119Kontrol: 19, 20, 21, 23, 24, 76, 79Kraks Fond Byforskning: 5, 130Kultur: 18, 121Kundetilpassede varer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 66, 69, 70, 71, 74, 75, 77, 81, 83, 86, 88, 91, 93, 95, 97, 98, 100, 101, 102Kvalitet: 27, 48, 67, 82, 96, 97LLagerproducerende: 14Lavtlønslande: 4, 6, 8, 32, 33, 118Ledelse: 19, 20, 21, 79, 118, 121Ledelsesstruktur: 120Lederadfærd: 121Leverandør: 63Levering: 16Lønomkostninger: 10, 23, 25, 27MMake or Buy: 17Markeder: 10, 25, 88, 118Martin Professional: 17MEFA: 22Micro Matic: 29NN-11: 10Norwell: 69OOffshoring: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 24, 25, 27, 34, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 89, 97, 104, 106, 107, 109, 110, 114, 116, 118, 122, 123, 124Omkostninger: 4, 11, 16, 17, 18, 24, 25, 39, 47, 60, 66, 81, 95, 96, 109, 110, 118Omkostningsbegreber: 16Omkostningsbesparelser: 17, 47, 66, 81, 96omkostningsreduktioner: 6, 7, 48Ordre: 14Output: 32Outsourcing: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 23, 24, 25, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 53, 54, 56, 57, 65, 70, 74, 79, 104, 107, 108, 109, 110, 111, 118, 122, 123, 124, 125PPerformance: 111, 112, 113, 116, 117, 122, 123Produktionsopgaver: 8, 11, 16, 32, 34, 37, 40, 60, 74, 92Produktionsvirksomheder: 4, 6, 11, 104, 123, 125Produktivitet: 4, 28, 29, 109Produktkvalitet: 8, 23, 48, 49, 50, 109, 110RRammebetingelser: 4, 6, 38, 39, 42, 43, 108Ressourceallokering: 121

Ressourcer: 7, 24, 25, 27, 39, 44, 46, 64, 65, 66, 67, 78, 79, 94, 95, 96, 108, 110, 118, 121Risici: 11, 23, 27Robotter: 23, 28, 29SScape Technologies: 28SMV: 4, 10Standardisering: 52, 60Standardvarer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 77, 81, 83, 84, 86, 88, 91, 93, 95, 98, 100, 101, 102, 104Stordriftsfordele: 7, 18, 20, 23, 38, 43, 76, 77, 108, 109Strategier: 23, 110, 121Strategiske: 10, 17Supply Chain Management: 122, 123, 124, 125TTeknologi: 25, 27, 76, 121Totalomkostninger: 95Tresu Group: 80T. Rex: 28UUdflytning: 4, 6, 8, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 86, 104, 122Udlægning: 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 40Udviklingskompetencer: 33Udviklingslande: 30Underleverandør: 20, 38, 43Universal Robots: 28VViden: 6, 11, 12, 20, 23, 25, 27, 63, 76Videnssamfundet: 17Værdikæde: 32Værdikædebetragtning: 16Værdikædesmilet: 32

DET ER VIGTIGT AT VI UDNYTTER VORES KREATIVITET I DANMARK,

SÅ VI SIKRER, AT VI ER PÅFORKANT MED UDVIKLINGEN

Kraks Fond ByforskningTelefon: 53 57 10 61

E-mail: [email protected]

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Syddansk Universitet, KoldingTelefon: 65 50 13 64

www.sdu.dk/ier

Documents

I DANMARK? - Kraks Fonds Byforskningkraksfondbyforskning.dk/wp-content/uploads/2013/09/Rapport_DanskeProdu... · Et særligt bidrag i nærværende rapport er netop, hvordan SMV ser