I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO)
FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE
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Ragioni di Mergers/Acquisitions Per cambiamenti dellambiente:
Velocit di entrata sul mercato Entrata in mercati competitivi con
reazione dei competitor meno forte (non si aggiunge capacit
produttiva) Opportunit di consolidamento (riduzione/chiusura per
acquisizione) o situazioni uniche come la deregulation nel settore
pubblico Opportunit sul mercato finanziario (tipo Chrysler) Per
considerazioni sulle competenze/capacit: Sfruttamento pi esteso di
capacit esistenti (nuovi mercati, ecc) Maggiore efficienza dei
costi Acquisizione di nuove competenze Per soddisfare le attese
degli stakeholder: Attese di crescita degli stakeholder (rischio di
distruzione di valore) Ambizione manageriale motivazioni di
speculazione (ad es. per fare crescere valore delle azioni:
guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a pi lungo
termine)
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Fare funzionare le acquisizioni Tuttavia vi possono essere
diverse difficolt: Riuscire a creare valore aggiunto (parenting
matrix) Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei quadri intermedi
Non si realizzano le sinergie attese (competenze/knowledge tacito)
Scontro di culture (aspetti embedded, come le procedure,
cross-country & cultural)
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Le ragioni delle alleanze Raggiungere la massa critica
Co-specializzazione, (ad es. la complementariet nela catena del
valore, conoscenza di un territorio) Desiderio di imparare dai
partner, di sperimentare con un impegno diverso dallo sviluppo
organico
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Poco vincolante Contrattuale Propriet ESEMPI TIPI DI ALLEANZA
STRATEGICA Networks Alleanze opportu- nistiche Subcontracting
(outsourcing) Licenze e franchising Consorzi Joint ventures FATTORI
INFLUENZANTI A IL MERCATO Velocit di cam- biamento Cambiamento
rapido Cambiamento lento B LE RISORSE Gestione dei beni Beni dei
partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Mantiene il
rischio Clima sfavorevole Diluisce il rischio Clima favorevole C LE
ATTESE Distribuire il rischio finanziario Clima politico Gestiti
separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case
madri Rischio elevato Gestiti insieme Risorse dedicate allalleanza
Rischio basso
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Fare funzionare le alleanze Fine strategico dellalleanza
compatibile tra i membri Attese e benefici dallalleanza intesi in
modo flessibile (se prodotti/servizi basati sul knowledge comune
sono pi solide) Attitudini proattive Relazioni interpersonali forti
per compatibilit operativa Sensibilit culturale (ad es.
cross-cultural) Fiducia basata su stima professionale e su valori
Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative Flessibilit
per permettere levoluzione 50% fallisce
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OPZIONI STRATEGICHE Sviluppo mercato Sviluppo prodotto /
servizio Diversificazione Le basi della strate- gia competitiva
Direzioni strategiche Metodi per realiz- zare strategie Strategie
basate sul prezzo Strategie di diffe- renziazione Strategie
ipercom- petitive Sviluppo organico / interno Acquisizioni e
fusioni o vendite Alleanze Razionalizzazione / consolidamento
Penetrazione del mercato Strategie basate sui giochi
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Vaglio delle opzioni Lanalisi strategica Identifica le circo-
stanze in cui si trova lorganizzazione Le opzioni strategiche
Identificano le possibilit di sviluppo Valutazione della idoneit
Fattibilit Selezione delle strategie pianificata forzata con
apprendimento imposta La fondatezza logica Un quadro per la
valutazione e la selezione delle strategie Accettabilit Ritorno
economico Rischio Reazioni degli Stakeholder
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Criteri di Valutazione di una strategia Idoneit La strategia
affronta i temi chiave identificati nellanalisi strategica? E utile
per selezionare le opzioni ( spesso qualitativa) Accettabilit Sono
ACCETTABILI i risultati possibili? (per CHI?) E importante lanalisi
degli stakeholder Fattibilit Si pu mettere in pratica la strategia?
Si concentra lattenzione sulle possibilit di reperire le
risorse
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E giustificata lopzione rispetto alla posizione
dellorganizzazione? Uso di TOWS Idoneit relativa Confronto Con
scenari Ranking delle opzioni Alberi di decisione Idoneit E questa
una buona scelta rispetto ai fattori chiave della strategia? Quanto
sono valide rispetto ai singoli scenari? Di nuovo,rispetto ai
fattori chiave, come si selezionano ? Rispetto ad altre opzioni pi
o meno idonea? Verificare lidoneit Rispetto ai fattori strategici
chiave, come si classificano?
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Il modello TOWS PUNTI DI FORZA MINACCE OPPORTUNITA PUNTI DI
DEBOLEZZA Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunit Opzioni
che minimizzano i PD ed evitano le minacce Opzioni che colgono le
opportunit superando i PD Opzioni che usano i PF per evitare le
minacce
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METODOAPPROCCIO Ordinare per fattori predeterminati Le opzioni
sono valutate in riferi- mento ai fattori chiave dellambien- te,
delle risorse, e delle attese de- gli stakeholders Per ciascuna
opzione sono stabiliti un valore e la relativa posizione Alberi di
decisione Le opzioni sono progressivamente eliminate introducendo
criteri in successione Scenario Planning Si preparano piani per
ciascuna contingenza Lidoneit relativa delle opzioni strategiche pu
essere stabilita con: Il vaglio delle opzioni strategiche Le
opzioni sono confrontate con diversi futuri scenari
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ApproccioUsato per stabilireEsempiLimiti Per analizzare il
ritorno Analisi di profittabilitRitorno finanziario degli
investimenti Ritorno sul capitale Periodo di payback Discounted
cash flow (DCF) Si applica a progetti quantificabili Con soli
costi/benefici tangibili Analisi costi/beneficiCosti/benefici in
modo pi ampio (inclusi i tangibili) Progetti di grandi
infrastrutture Difficolt di quantificazione Analisi del valore per
lazionista (SVA) ) Impatto delle nuove strategie sul valore per
lazionista (TSR/EVA) Fusioni/takeoversIl dettaglio tecnico spesso
difficile Analisi del rischio Proiezioni di indici finanziari
Consistenza della strategia Analisi del break-even Impatto sui
meccanismi finanziari e sulla liquidit Sensitivity analysisSi
verificano gli as- sunti/la consistenza Analisi: che cosa suc-
cederebbe se Si verificano separatamente i vari fattori Modelli di
simulazioneImpatto aggregato di vari fattori Modelli totalizzanti
Analisi del rischio La qualit dei dati sulle relazioni
causa/effetto Reazione degli Stakeholder La dimensione politica
della strategia (grandi cambiamenti?) La mappa degli Stakeholder
Largamente qualitativa Valutare laccettabilit delle strategie
Opzioni reali Impatto progressivo di opzioni che si aprono
successivamente Sviluppo di piattaforme con prodotti non pre- visti
Non sembra dare le garanzie iniziali di altri approcci
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* Using a discounting rate of 10%. Figures in brackets are
discounted by 10% annually 0 5 10 15 1 2 3 ROCE (%) (%) Time
(years) (a) Return on capital employed 10 -10 -5 0 5 10 15 1234 +2
+5 +6 etc. Time (years) 10 Netcashflow(m) Payback period = 3.5
years 10 5 0 -10 -5 1 2 3 4 5 6 7 (b) Payback period +2(1.82) +5 +6
10 +6 +2 (1.13) (4.13) (4.5) (4.1) (3.1) Time (years) (c)
Discounted cash flow (DCF) Netcashflow(m) 1. Total cash flow of
venture = 16m 2. Total discounted cash flow* = 8.78m (net present
value) (net present value) Figure 8.8 Some measures of
profitability for strategy evaluation
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Investire adesso Un quadro di opzioni reali Mai investire
Volatilit Valore/costo 0,0 1,0 Probabilmente mai investire Forse
investire adesso Forse investire pi tardi Probabilmente investire
pi tardi
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Fattibilit Finanziaria: - analisi e previsione del cash-flow -
analisi del break-even Risorse e capacit necessarie: - per
raggiungere e mantenere i requisiti di soglia per la strategia
scelta - valutare la rispettiva fattibilit in termini di
dimensioni, qualit o tempi