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INSTITUT
D’ADMINISTRATION
DES ENTREPRISESUniversité de Caen Basse-Normandie
ORGANISATION
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR2
1.L’ORGANISATION EN QUESTION
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR3
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ?
2°. Comment fonctionne l ’organisation ?
3°. Comment définir la stratégie de l ’organisation ?
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR4
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
Le petit Larousse
Action d ’organiser, de structurer, d ’arranger
Manière dont les différents organes ou parties d ’un ensemble complexe, d ’une société, d ’un être vivant sont structurés, agencés.
Groupement, association qui se propose des buts déterminés.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR5
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
Trois éléments :
Des individus
Une structure, un formalisme
Un but, une finalité
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR6
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
La définition standard
division des tâches distribution des rôles système d ’autorité système de communication système de contribution-rétribution
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR7
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation L ’approche systémique
Un système composé de différents systèmes et confronté à différents environnements :
Economique
FinancierTechnologique
PolitiqueSocial
CulturelInstitutionnel
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR8
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
L ’approche de Gareth Morgan
Une approche par analogie Une vision duale :
Les 6 images de l ’organisationUne machine Un organisme vivant
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR9
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
L ’approche de Gareth Morgan
ORGANISATIONORGANISATION
Cerveau
Culture
Système politiqueInstrument de domination
Flux
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR10
Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation
Quelques précisions définitionnelles
Organisation processus ou entité Organisation, entreprise, institution Efficacité de l ’organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR11
Organisation et stratégie des entreprises
1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ?
1. L ’approche classique
2. L ’approche des relations humaines
3. Le management contemporain
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR12
Organisation et stratégie des entreprises
Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ?
1. Connaître les idées directrices des principales doctrines en management.
2. Apprécier les conséquences de ces théories sur les modes concrets d ’organisation.
3. Découvrir les concepts directeurs utilisés dans les diverses théories modernes.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR13
Organisation et stratégie des entreprises
Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ?
4. Cerner les principes de base sur lesquels se fondent les organisateurs lorsqu ’ils pensent leur organisation.
5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront les organisations « post-modernes ».
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR14
Organisation et stratégie des entreprises
Une doctrine : Ensemble de notions qu ’on affirme être vraies et par lesquelles on prétend fournir une interprétation des faits, orienter ou diriger l ’action humaine.
Un concept : Représentation mentale générale et abstraite d ’un objet.
Une théorie : Ensemble d ’idées, de concepts abstraits, plus ou moins organisés, appliqué à un domaine particulier. Construction intellectuelle méthodique et organisée de caractère hypothétique et synthétique
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR15
2. LES PRINCIPAUXCOURANTS DE PENSEE
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR16
Les courants de pensées en organisationLes courants de pensées en organisation
1900 1910 1920
1920 : Sloan entame la réorganisation de la GM. G.D. Edwards crée le premier département qualité (Western Electric)
1920 : M.P. Folett publie Creative Experience1926 : James McKinsey ouvre son cabinet à Chicago.
1913 : Création de la première chaîne de montage automobile aux usines Ford de Detroit1914 : Ford verse 5 $par ouvrier
1911 : The principles of Scientific Management de F.W Taylor1916 : L’administration industrielle et générale de H. Fayol
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR17
1930 1940 1950
1933 : Mayo : The Human Problems of the Industrial Civilization (suivi de The Social Problems, 1949)1938 : C. Barnard : The Functions of Executive
1927-1932 : Mayo mène ses recherches dans les ateliers de Hawthorne
Mise en place des premiers séminaires de training group aux USA
1954 : The Practice of Management, Peter Drucker
Les courants de pensées en organisationLes courants de pensées en organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR18
1960 1970
1960 : The Human Side of Enterprise, McGregor.
1961 : A. Feigenbaum lance l’expression « total quality control »1962 : M. Bower créé l’agence McKinseyCréation du premier cercle de qualité au Japon1969 : Première conférence internationale sur le contrôle de la qualité (Japon)
1978 : The visible Hand, A. Chandler1978 : Argyris et Schön publient Organizational Learning : a Theory of Action Perspective.
Lancement de plusieurs plans de restructuration dans la grande industrie française (sidérurgie, textile), aux États-Unis (automobile)
Les courants de pensées en organisationLes courants de pensées en organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR19
1980 1990 1987 : Adoption de la norme 90001989 : « Accord à vivre » : enrichissement des tâches chez Renault
1993 : Reengineering the Corporation,Hammer et Champy.1993 : Le big bang des organisations, H. Sérieyx.1994 : The Reengineering Revolution, M. Hammer.
1993 : Boeing annonce la suppression de 28 000 emplois (20% des effectifs).
1982 : In the Search of Excellence, Peters et Waterman (Trad. 1983).1987 : The Frontier of Management, P. F. Drucker (Trad. 1989)1989 : L’entreprise à l ’écoute, M. Crozier.
Les courants de pensées en organisationLes courants de pensées en organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR20
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR21
Organisation et stratégie des entreprises
1. L ’approche classique
1.1. L ’émergence de la division du travail A.Smith, C.Babbage
1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor
1.3. Le travail à la chaîne H.Ford
1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique, H.Fayol, M.Weber
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR22
1. L ’approche classique
1.1. L ’émergence de la division du travail
Adam Smith 1723 - 1790
Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) Début de la science économique Philosophe « social » à l ’Université de Glasgow Idée de main invisible Contexte de la Révolution industrielle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR23
1. L ’approche classique
1.1. L ’émergence de la division du travail
Adam Smith 1723 - 1790
Les vertus de la division du travail :
Accélération de la production Augmentation des habiletés Amélioration de la capacité à innover
Manufacture d ’épingles : 18 opérations différentes pour la fabrication
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR24
1. L ’approche classique
1.1. L ’émergence de la division du travail
Charles Babbage (1792-1871)
Professeur de mathématiques et économiste à ses heures Recherche sur le travail des « maîtres manufacturiers » On the economy of machinery and manufactures, 1832
Son souci : Comment un manufacturier pouvait abaisser ses coûts par la baisse des salaires payés ?
Sa réponse : Diviser le travail pour réduire les coûts.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR25
1. L ’approche classique
Charles Babbage (1792-1871)
« Le maître d ’une manufacture, en divisant le travail pour q ’il soit
exécuté en différentes opérations exigeant chacune des degrés
différents d ’adresse ou de force, peut acheter exactement la
quantité précise de chacune de ces qualités qui sera nécessaire à
chaque opération; alors que si tout le travail est exécuté par un seul
ouvrier, cette personne devra posséder assez d ’adresse pour
l ’opération la plus difficile et assez de force pour la plus dure de
celles qui composent l ’ensemble du travail ainsi divisé. »
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR26
1. L ’approche classique
1.2. L ’organisation scientifique du travail
F.W.Taylor 1856 - 1915
Nord américain, ingénieur, autodidacte, conseiller d ’entreprise pendant 20 ans.
Fondateur de l ’OST : Organisation Scientifique du Travail et d ’un principe d ’organisation : le Taylorisme
1911 : The principles of Scientific Management
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR27
1. L ’approche classique
1.2. L ’organisation scientifique du travail
F.W.Taylor 1856 - 1915Son idée de départ :
Relation entre la productivité et la prospérité
Sa morale :
Relation entre la prospérité des employeurs et des employés.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR28
1. L ’approche classique
1.2. L ’organisation scientifique du travail
F.W.Taylor 1856 - 1915Sa théorie :
Le « One best Way »
Il n ’existe qu’une seule manière pour augmenter la productivité : l ’organisation rationnelle du travail dont le stimulant essentiel est de nature financière
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR29
1. L ’approche classique
Comprendre Taylor :
Un contexte :
Population d ’origine rurale faiblement scolarisée
Travail faiblement mécanisé et pénible
Besoins primaires non satisfaits
Difficulté pour attirer les populations dans les usines
Une doctrine : L’homme n’est motivé que par l ’argent L ’homme est naturellement paresseux L’homme est égoïste et les capacités humaines sont inégalement réparties L’intérêt de l’entreprise est lié à l ’intérêt de l’individu
Des méthodes :simplifier et diviser les tâches, diminuer l’effort,
séparer conception, exécution et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire travailler individuellement, rémunérer aux pièces
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR30
1. L ’approche classique
Son constat :
le travail est pénible le travail ne peut permettre aux hommes de s ’accomplir le travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser sa tâche.
« Le plus grand mal dont souffrent à la fois les ouvriers et les patrons est la flânerie systématique qui est presque universelle dans les systèmes courants de direction des entreprises »
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR31
1. L ’approche classique
Ses quatre principes de direction scientifique :
1°principe : « Les membres de la direction mettent au point la science de l exécution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques ».
2° principe :« Les dirigeants choisissent d ’une façon scientifique leurs ouvriers et les instruisent . The right man at the right place ».
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR32
1. L ’approche classique
Ses quatre principes de direction scientifique :
3°principe : « Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s ’exécute conformément au x principes de la science qui a été créée ».
4° principe :« Le travail et la responsabilité du travail se divisent entre les membres de la direction et les ouvriers. L ’exécution d ’un travail d ’un niveau plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé.».
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR33
1. L ’approche classique
L ’œuvre de Taylor se résume généralement en 5 idées forces :
1. Décomposition du travail en tâches élémentaires
2. Elaboration d ’une méthode (la meilleure)
3. Etablissement de normes de rendement
4. Sélection scientifique des ouvriers
5. Rémunération en fonction du rendement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR34
1. L ’approche classique
Les limites de l ’approche Taylorienne :
Tendance béhavioriste : Stimulus/réponse
Rationalité limitée de l ’individu
Conséquences défavorables pour le salarié et l ’entreprise :
mauvaise qualité des produits
Absentéisme important
Turn-over élevé
Conflits entre exécutants et encadrement
Accidents de travail fréquents, peu d ’intérêt au travail. . .
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR35
1. L ’approche classique
Taylor contre le Taylorisme :
Son œuvre = un état d ’esprit avant tout Critique vis-à-vis des dirigeants Contre les cadences infernales Paix sociale, coopération amicale Soucieux de qualité Favorable à la participation des salariés Favorable à la démocratie Précurseur de l ’école des relations humaines. . .
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR36
1. L ’approche classique
L ’actualité de l ’approche Taylorienne :
Exemple de la restauration rapide
Exemple des centres d ’appels
Rapidité, toujours plus et plus vite . . .
Le monde de l ’excellence . . . Et du Stress
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR37
1. L ’approche classique
1.3. Le travail à la chaîne
H.Ford 1863 - 1947Industriel américain
Trois idées majeures :
1° : La standardisation extrême du produit en vue d ’une production en grande quantité : la production de masse.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR38
1. L ’approche classique
2° : La chaîne de montage continue. Emergence de la mécanisation.
3° : « 5 dollar a day » : quasi doublement des salaires.
Son produit : la Ford T de couleur noire
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR39
1. L ’approche classique
Emergence de concepts clés en stratégie :
L ’effet d expérience
La stratégie de domination par les prix
Le positionnement : 1 produit sur tous les segments
1920 : Une voiture sur 2 est une FordUn modèle unique jusqu ’en 1935
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR40
1. L ’approche classique
1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol 1841 - 1925
Son point de départ : le constat de la prédominance des formations techniques
Son idée : établir une doctrine administrative
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR41
1. L ’approche classique
1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol 1841 - 1925
Sa proposition : Enumération complète « de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises ».
Il classe alors les activités de l ’entreprise en 6 groupes appelés FONCTIONS.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR42
1. L ’approche classique
1. Les activités techniques2. Les activités commerciales
3. Les activités financières4. Les activités de sécurité5. Les activités comptables
6. Les activités administratives
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR43
1. L ’approche classique
Mise en évidence des grandes fonctions de l ’Organisation
Mise en évidence des activités présente à différents niveaux hiérarchiques
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR44
1. L ’approche classique
exemple : le chef d ’atelier
45% d ’activités techniques 5% d ’activités commerciales10% d ’activités de sécurité15% d ’activités de comptabilité25% d ’activités d ’administration
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR45
1. L ’approche classique
Importance accordées aux activités administratives :
Caractère transversal
Importance accrue plus on s ’élève dans la hiérarchie
14 principes d ’administration
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR46
1. L ’approche classique
14 Principes d ’administration
Division du travail
Autorité et responsabilité
Discipline
Unité de commandement
Unité de direction
Subordination intérêt individuel/intérêt général
Rémunération
Degré de décentralisation
Hiérarchie
Ordre
Equité
Stabilité du personnel
InitiativeUnion du personnel
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR47
1. L ’approche classique
La signification d ’administrer :
AdministrerAdministrer
PrévoirPrévoir
OrganiserOrganiser
CommanderCommanderCoordonnerCoordonner
ContrôlerContrôler
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR48
1. L ’approche classique
1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique M.Weber 1864 - 1920
Son point de départ : pourquoi les individus obéissent aux ordres ?
La distinction entre pouvoir et autorité :
Pouvoir : aptitude à forcer l ’obéissanceAutorité : aptitude à faire observer volontairement les ordres
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR49
1. L ’approche classique
Son hypothèse : « dans un système d ’autorité, les subordonnées acceptent les ordres parce qu ’ils les croient légitimes »
Son apport : la mise en évidence de 3 types d ’organisations :
charismatique
Rationnelle légale
traditionnelle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR50
1. L ’approche classique
L ’organisation charismatique
basée sur les qualités personnelles du leader
personne qui possède des qualités supérieures
organisation instable
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR51
1. L ’approche classique
L ’organisation traditionnelle
basée sur les usages
autorité en vertu du statut hérité et fixé par la coutume
autorité = partie du rôle du leader et non une part de sa personnalité
2 formes = forme patrimoniale/forme féodale
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR52
1. L ’approche classique
L ’organisation rationnelle-légale ou bureaucratique
1. Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l ’accompagnement de leurs fonctions officielles.
2. Ils sont organisés dans une hiérarchie d ’emplois claire et bien définie.
3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR53
1. L ’approche classique
4. Tout emploi est occupé sur la base d ’une relation contractuelle.
5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d ’après leurs qualifications techniques.
6. Les membres sont rémunérés par un salaire fixe en fonction d ’un échelon hiérarchique.
7. L ’emploi dans l ’organisation est la seule occupation de ces membres
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR54
1. L ’approche classique
8. L ’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement de ses supérieurs
9. L ’employé n ’est ni propriétaire des moyens de l ’organisation, ni propriétaire de son poste.Séparation fonction/homme qui l ’occupe.
10. L ’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR55
1. L ’approche classique
Organisation rationnelle
Les moyens sont expressément choisis pour
atteindre les buts spécifiques
Organisation légale
L ’autorité est exercée à l ’aide de normes et
procédures impersonnelles
Organisation rationnelle - légale
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR56
1. L ’approche classique
3 éléments à retenir :
Postulats de la bureaucratie
Une bonne et seule façon de faire :
la découvrir et l ’appliquer
Interchangeabilité des individus
L ’homme se réduit à sa fonction
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR57
1. L ’approche classique
Conclusion sur l ’Ecole classique : Unité de commandement et de direction
Division du travail et spécialisation des fonctions
Séparation des fonctions de conception, exécution, contrôle
Formalisation de l ’organisation
Centralisation de l ’autorité
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR58
1. L ’approche classique
Conclusion sur l ’Ecole classique : Impersonnalité
Standardisation et uniformité des procédures
Ordre et discipline
Subordination des intérêts individuels à l ’intérêt collectif
Equité et justice
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR59
1. L ’approche classique
Conclusion sur l ’Ecole classique :
Codifications des fonctions de chef
Recherche du « One best Way »
Eventail limité de subordination et de contrôle : 1 chef pour 8 subordonnés
Priorité à la dimension d ’expertise
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR60
a
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR61
L ’école des relations humaines
1. L ’effet d ’Hawthorne� Elton Mayo (1880-1949)
2. La pyramide des besoins et des motivations� Abraham Maslow (1908-1970), Mc Clelland, Alderfer,
Vroom,
3. La théorie bi-factorielle� Herzberg (1923- )
4. L émergence de travaux sur le leadership� Douglas Mac Gregor (1906-1964), K.Lewin(1890-1947),
R.Likert (1903-)
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR62
1. L ’effet d ’HawthorneElton Mayo (1880-1949)
Travaux sur le comportement au travail
Expérience menée à l ’usine Western Electric à Hawthorne
Point de départ de la théorie des relations humaines
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR63
1. L ’effet d ’HawthorneElton Mayo (1880-1949)
Ses constats :
Changements de comportements = sentiment de considération de l ’organisation
Dans toute Organisation = normes informelles dynamique de groupe
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR64
1. L ’effet d ’Hawthorne Ses 4 conclusions :
1. Interdépendance facteurs techniques et humains
2. Complexité des besoins humains
4. Expression de solidarités dans des réseaux informels
4. Mission de l ’entreprise = intégration de ces différentes dimensions via une bonne organisation du travail
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR65
1. L ’effet d ’Hawthorne Les idées essentielles à retenir :
sentiment d ’être sujet d ’observation = modification du comportement au travail
importance des relations informelles au sein du groupe
Prise en compte de l ’aspect émotionnel et affectif au travail
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR66
1. L ’effet d ’Hawthorne Les limites :
Autre théorie du « One best Way »
Théorie classiqueThéorie classique
Organisation claire
Stimulant monétaire
Théorie des relations humainesThéorie des relations humaines
Organisation informelle
Bonnes relations interpersonnelles
Stimulant affectif
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR67
2. La pyramide des besoins et des motivations
Abraham Maslow (1908-1970)Ses postulats de départ :
1. L ’individu agit en fonction d ’une série de besoins
2. Ces besoins sont hiérarchisés3. Quand un besoin est satisfait, il n ’est plus
source de motivation et un besoin de niveau supérieur apparaît
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR68
La pyramide des besoins:
Besoins physiologiquesBesoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins d ’appartenance
Besoins d ’estime
Besoins d ’accomplissement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR69
La pyramide des besoins:
Besoins physiologiquesBesoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins d ’appartenance
Besoins d ’estime
Besoins d ’accomplissement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR70
2. La pyramide des besoins et des motivations
Mc Clelland
3 grands besoins sources de motivation
Accomplissement Pouvoir Affiliation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR71
2. La pyramide des besoins et des motivations
Accomplissement : disposition permanente de la personnalité qui le pousse à vouloir la réussite et le dépassement - recherche de l ’excellence
Pouvoir : désir d ’influencer les autres et d ’avoir un ascendant sur les gens et les événements.
Affiliation : désir qui pousse une personne à vouloir établir, maintenir, et rétablir une relation affective positive avec les autres
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR72
2. La pyramide des besoins et des motivations
Vroom
3 déterminants de la motivation :E : Expectation : niveau d ’attente ou perception
qu ’a un individu des performances qu ’il peut atteindre
I : Instrumentalité : perception qu ’a un individu de la récompense qu ’il peut recevoir en fonction de la performance réalisée
V : valence : valeur affective attachée à la récompense de la performance par l ’individu
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR73
2. La pyramide des besoins et des motivations
Vroom
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR74
2. La pyramide des besoins et des motivations
Alderfer (1972)
Trois catégories de besoins :
Besoins d ’existenceBesoins de relations
Besoins de développement
THEORIE E.R.D
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR75
2. La pyramide des besoins et des motivations
Alderfer (1972)
Degré de satisfaction
Niveau d ’intensité du besoin éprouvé
Motivation
- +
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR76
3. La théorie bi-factorielle
Herzberg (1923- ) Travaux sur le comportement au travail
Facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d ’insatisfaction
Etudes menées en entreprise avec la méthode des incidents critiques
Mise en évidence de 2 types de facteurs
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR77
3. La théorie bi-factorielle
Facteurs d hygiène ou d ’ambiance
SécuritéStatutRelations avec les subordonnésSalaireConditions de travailRelations avec les collèguesRelations avec le supérieurPolitique et administration de
l ’entreprise
Facteurs de motivation
DéveloppementAvancementResponsabilitéTravail reconnaissanceAccomplissement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR78
3. La théorie bi-factorielle
L ’opposé de la dissatisfaction au travail n ’est pas la satisfaction mais l ’absence de dissatisfaction
Idée à retenir : 2 registres différents et des moyens d ’actions également différents
Enrichissement des tâches
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR79
3. La théorie bi-factorielle
Enrichissement des tâches :Principes :
1. Supprimer certains contrôles tout en conservant des indicateurs de performance
2. Augmenter l ’initiative de chacun3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu ’une partie4. Accorder une liberté accrue dans le travail5. Faire des rapports périodiques aux travailleurs plutôt qu ’aux cadres6. Introduire des tâches plus difficiles qui n ’ont jamais été réalisées
par l ’employé7. Affecter un employé à une tâche qui lui permette de devenir un
expert
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR80
Comparaison des théories
Accomplissement
Estime
Reconnaissance
Sécurité
Physiologiques
MASLOWMASLOWHERZBERGHERZBERG
Facteurs
Facteurs
d ’hygiène
d ’hygiène
Facteurs de
Facteurs de
motivation
motivation
Existence
Relations
Développement
ALDERFERALDERFER McCLELLANDMcCLELLAND
Accomplissement
Pouvoir
Affiliation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR81
4. L émergence de travaux sur le leadership
Douglas Mac Gregor (1906-1964)
Théories X et Y
Théorie X : les individus sont peu ambitieux, refusent les initiatives, n ’aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents de ceux de l ’entreprise, recherchent la sécurité dans un travail répétitif
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR82
4. L émergence de travaux sur le leadership
Douglas Mac Gregor (1906-1964)
Théories X et Y
Théorie Y: les individus acceptent les efforts, font preuve d ’ambition, d ’imagination et sont dynamiques
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR83
Les postulats de Mc GREGOR
PréférenceNaturelle
Motivation au travail
Style de direction
Aptitude au changement
Conception de l ’homme
Implication dans le travail
Passivité
Rémunération
Crainte des sanctionsrelation père-enfantdirectif, contrôlé
Résistancesystématique
Prédéterminée parl ’enfance
Limitée à ce qui est demandé
Théorie XThéorie X Théorie YThéorie Y
Activité
Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe, sens du défi
Responsable, autonome, participatif, auto-contrôlé
Adhésion, enthousiasme
En évolution permanente
Forte en raison d ’une volonté de comprendre et créer
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR84
4. L émergence de travaux sur le leadership
K.Lewin (1890-1947)
Dynamique de groupe
Expérience sur les changements de pratiques alimentaires des ménagères américaines
Inter-influence individu/milieu
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR85
4. L émergence de travaux sur le leadership
R.Likert (1903)
Identification d ’une norme de direction : le meilleur style
Mise en évidence de 4 styles de direction
Autoritaire-exploiteur Autoritaire -paternaliste
Consultatif Participatif
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR86
Conclusion : Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités
recherche de participation à tous les niveaux
valorisation du rôle d ’animation du responsable hiérarchique
rapports fondés sur la confiance et non l ’autorité
importance des relations interpersonnelles
développement du travail de groupe et de la notion d ’équipe de travail
recherche de l ’amélioration du climat et de l ’ambiance de travail
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR87
Conclusion : développement des communications dans l ’entreprise
recherche de cohésion, d ’entente
concentration sur l ’organisation informelle
formation des responsables aux relations humaines
commandement centré sur les subordonnés et non plus sur les chefs : recherche de motivation au travail, souci d ’être à l ’écoute,
priorité donnée à la dimension relationnelle dans l ’organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR88
A
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR89
Le management contemporain
1. Le pouvoir et le leadership1.1 Le pouvoir
M.Crozier et E.FriedbergLes 3 postulats de l ’analyse stratégique :
1. Il n ’y a pas d ’acceptation inéluctable chez l ’individu de servir la stricte rationalité de l ’organisation.
2. Dans toute organisation, l ’individu dispose d ’une marge d ’autonomie, d ’une liberté relative.
3. La dynamique de l ’organisation s ’inscrit dans des jeux de pouvoir pour lesquels les stratégies sont toujours rationnelles mais d ’une rationalité limitée;
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR90
Le management contemporain
Les concepts :
Les sources du pouvoir :
la possession d ’une compétence spécifique la maîtrise de règles organisationnelles la maîtrise de relations avec l ’environnement la maîtrise de relations internes la maîtrise de relations personnelles
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR91
Le management contemporain
Les concepts :
La zone d ’incertitude : l ’incertitude existe à tous les niveaux de l ’organisation, conférant une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et par la même une source plus ou moins étendue de pouvoir.
Les acteurs : ils disposent d ’une marges de manœuvre et de possibilités d ’actions. Leurs comportements = de véritables stratégies déterminées en fonction de leurs objectifs personnels et mises en œuvre dans un contexte plus ou moins hostile.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR92
3. La recherche de l ’excellence
T.Peters et R.WatermanLe point de départ de leurs travaux :
Consultants chez Mac Kinsey
Etude sur les meilleures entreprises américaines
Modèle des 7 clefs
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR93
Les 7 « S »: le recherche par l’excellence
Valeurspartagées
Stratégie
Systèmes
Hommes
Savoir-faire Style
Structure
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR94
3. La recherche de l ’excellence
Les 8 attributs des entreprises novatrices :1. Elles ont le parti pris de l ’action (# bureaucratie)
2. Elles restent à l ’écoute du client / valorisation de l ’équipe de vente
3. Elles acceptent l ’autonomie et l ’esprit novateur. Elles favorisent la participation et incitent les salariés à innover.
4. Elles assoient la productivité sur la motivation des salariés.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR95
3. La recherche de l ’excellence
Les 8 attributs des entreprises novatrices :5. Elles se mobilisent autour d ’une valeur qu ’elles créent :
définir une philosophie, un projet d ’entreprise et le faire adopter par l ’ensemble du personnel
6. Elles s ’en tiennent à ce qu ’elles savent faire : stratégie de recentrage sur le ou les métiers de base
7. Elles présentent une structure légère, simple qui facilite la communication interne et externe.
8. Elles allient souplesse et rigueur
Culture organisationnelle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR96
4. L ’entreprise du 3° Type
L ’entreprise du 3°type
G.Archier et H. SérieyxConsultants à Eurequip
Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type1. Ouverture vers l ’extérieur : anticipation, veille
environnementale, réactivité voire pro-activité, flexibilité….2. Recherche de la qualité : 5 Zéros :
1. Zéro panne2. Zéro délai3. Zéro défaut4. Zéro stock5. Zéro papier
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR97
4. L ’entreprise du 3° Type
L ’entreprise du 3°type
G.Archier et H. SérieyxConsultants à Eurequip
Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type
3. Mobilisation du personnel : projet partagé, intelligence collective, communication interne…..
4. Maillage d ’entreprise : stratégie de filière, rapprochement en amont et en aval, fournisseurs/distributeurs
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR98
6. Les travaux récents
Création de valeur,benchmarking,reengineering,
recentrage, développement des NTIC,
gestion des compétences et des savoirs, etc.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR99
Renouveau de la Création de Valeur Renouveau de la Création de Valeur
Contraintes et opportunités de l ’environnement : � Pression croissante des actionnaires (corporate governance)� Recherche de compétitivité accrue des produits et services� Internationalisation des activités : du local au global� Développement des NTIC et la révolution Internet� etc…
Engagement de l ’entreprise dans une dynamique de création de valeur vis à vis des principaux « stakeholders »Tous les éléments constitutifs de la chaîne de valeur sont appelés à en créer Perspective cohérente avec l ’évolution de la stratégie : core competencies, resource-based view.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR100
Les NTIC et la Révolution InternetLes NTIC et la Révolution Internet
Les NTIC (qui sont éternellement « nouvelles ») remettent en cause le couple stratégie-structure : nouveaux marchés, nouveaux concurrents, disparition de barrières à l ’entrée...
Développement de la capacité de l ’organisation à gérer la ressource immatérielle (i.e. la connaissance) qui constitue une source essentielle d ’avantage compétitif
La révolution de la technologie Internet/Extranet/Intranet provoque
une rupture profonde dans l ’évolution de l ’entreprise : le réseau comme principe d ’organisation (en interne comme en externe)
Renouveau nécessaire de la perspective socio-technique : principe d ’optimisation conjointe
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR101
Développement de l ’OrganisationDéveloppement de l ’Organisation
Les organisations sont en transformation profonde pour répondre à des défis concurrentiels et des choix de NTIC : hiérarchies plates, frontières floues, externalisation…L ’enjeu : assurer les nécessaires transformations de l ’organisation en minimisant la résistance au changementLa situation actuelle : les transformations de l ’organisation sont souvent menées selon une logique d ’ingénieur avec des risques humains et organisationnels (cf. les dégâts du reengineering)
Une question : pourquoi une responsabilité rarement dévolue aux R.H. en dépit d ’une évolution récente en raison des 35h ?Une proposition : les R.H. construisent et pilotent les groupes-
projets transversaux de transformation de l ’organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR102
Capacités Managériales et LeadershipCapacités Managériales et Leadership
Le renouvellement des attentes des collaborateurs et l ’internationalisation croissante amènent les entreprises à redéfinir les capacités des managers et à privilégier le leadershipl ’enjeu : pouvoir définir, avec le plus grand nombre d ’acteurs, le « manager idéal » en cohérence avec la stratégie et les valeursLa situation actuelle : plusieurs expériences récentes sont des demi-succès en raison du manque d ’exemplarité des dirigeantsUne question : pourquoi la légitimité des R.H. est-elle mise en question dans la mise en œuvre des capacités managériales ? Une proposition : Les R.H. intègrent les acteurs clés dans la définition des capacités managériales, ont le soutien réel des dirigeants, facilitent le déploiement avec un outil type 360°
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR103
Gestion des Compétences clésGestion des Compétences clés
La réflexion stratégique s ’appuie aujourd’hui largement sur la reconnaissance des compétences individuelles et collectives à partir desquelles se construit un avantage compétitif durable L’enjeu : identifier la nature des compétences clés pour les acquérir, les retenir, et les développer La situation actuelle : une difficulté à définir les axes stratégiques et des méthodologies lourdes peu appropriées par les acteursUne question : pourquoi perdure un rôle mineur des R.H. dans les processus de décisions stratégiques ? Une proposition : les R.H. renforcent leur légitimité « business » et pilotent les compétences clés avec les managers opérationnels
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR104
Management de la ConnaissanceManagement de la Connaissance
Importance cruciale de la ressource immatérielle que constitue la connaissance dans les stratégies concurrentielles d’aujourd’huiL ’enjeu : transformer la connaissance tacite en connaissance explicite pour permettre un transfert possible entre acteursLa situation actuelle : une question technique de gestion de base de données complexes en relation avec R&D, MarketingUne question : pourquoi une absence remarquée des R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le management de la connaissance ?Une proposition : les R.H. coordonnent le processus de management de la connaissance (depuis la capture jusqu ’à la diffusion) en relation étroite avec les autres acteurs clés (SID, R&D…)
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR105
Conclusion
conception relativiste et pluraliste de l ’organisation : pas de « one best way »
approche systémique externe et interne théorie de la contingence : adaptation à l ’environnement
de plus en plus incertain en évolutif Direction par objectifs Planification stratégique développement de nouvelles formes de travail, groupes
autonomes, cercles de qualité, etc. approche socio-technique et socio-économique des
problèmes d ’organisation
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR106
Conclusion
formation des responsables aux méthodes de l ’action
planification et négociation du changement
priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l ’action d ’organiser
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR107
Conclusion
Théories des organisations : quelques mots à retenir…..
structure, pouvoir,
management, organisation du travail
stratégie, environnement, etc.
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR108
3. LES STRUCTURES D’ ORGANISATION
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR109
Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure
3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes
3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR110
Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure
3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes
3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR111
Henry MINTZBERG définit la structure d’une organisation comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». De plus la répartition des tâches, des responsabilités, les modes de coordination des équipes de salariés ainsi que les règles et procédures formalisées ou non représentent aussi des éléments caractérisant la structure d’une entrepriseLa structure d’une entreprise est représentée dans une perspective minimaliste par l’organigramme d’une entreprise
Définition de la structureDéfinition de la structure
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR112
Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure
3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes
3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR113
Fonction Production
Service juridique Service gestion du personnel Service traitem ents Service com m unication
Fonction GRH Fonction Com m erciale Fonction adm inistrative
D irection Générale
La structure fonctionnelleLa structure fonctionnelle
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR114
S ervice d u p erson n e l F ab rica tion E n tre tien R ech erch e
F on c tion p rod u c tion
D irec tion G é n é ra le
La structure fonctionnelle
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR115
Service du personnel Service juridique Service financier
Fonction adm inistrative
D irection Générale
La structure fonctionnelle
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR116
Personnel Fiscalité
Recherche Juridique
Atelier ou service 1 A telier ou service 2
Usine ou fonction A Usine ou fonction B Usine ou fonction C
D irection Générale
La structure « staff and line »
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR117
P lan ifica tion C on trô le
P erson n e l S ys tè m e d 'in fo rm ation
P rod u c tion C om m erc ia l F in an ce
D ivis ion 1 D ivis ion 2 D ivis ion 3
D irec tion G é n é ra le
La structure divisionnelle
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR118
Les valeurs ajoutées possibles du siège* Source Managéris n°105 page 4
Le siège intervient pour :-Nommer les managers des
filiales -Décider des orientations
stratégiques des filiales-Fixer les objectifs des
filiales et contrôler leurs réalisations
1. La tutelle éclairée
Le siège intervient pour faciliter les synergies entre
filiales :-Coordination des stratégies
-Négociation groupées-Aide au partage des savoir-
faire
2. La liaison entre filiales
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR119
Les valeurs ajoutées possibles du siège* Source Managéris n°105 page 4
Le siège dispose de services pour apporter une expertise
aux filiales:-Expertise informatique
-Expertise juridique-Expertise financière-Expertise marketing-Expertise logistique
-…
3. L’assistance centrale
Le siège veille sur leportefeuille d’activité du
groupe :-Veille sur les opportunités
d’achat-Cession des activités non
rentables-Acquisition de technologies
prometteuses
4. La gestion du portefeuille
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR120
Décentralisation centralisation
1. Améliore la qualité des décisions par adaptation au contexte
2. Réactivité + forte par circuit d’information + court
3. Meilleure adaptation au marché4. Permet les expérience locale,
diminue alors les risques5. Développe la motivation 6. Renforce l’identification au
service7. Accroît la stimulation inter-
services et interpersonnels8. Limite les risques de perte d’un
homme-clé9. Développe l’aptitude au
management global10. Libère la direction pour la
stratégie
1. Donne de la perspective aux décisions
2. Améliore la cohérence des décisions
3. Réactivité accrue4. Améliore l’efficience des
méthodes de gestion5. Evite les doublons6. Permet le recrutement de haut
niveau7. Valorise la hiérarchie8. Améliore la coordination9. Facilité le contrôle10. Réduit les risques de fuites…
Constitue un facteur de différenciation organisationnel
Constitue un facteur d’intégration organisationnel
le degré de centralisation du siège
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR121
Direction généraleet état-major
Fabrication Marketing Recherche Financescontrôlede gestion
Produit 1
Produit 2
Produit 3
Produit 4
Ressourceshumaines
La structure matricielle orientée produit
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR122
Prédominance des FONCTIONS
Prédominance des PRODUITSou des PROJETS
Structurefonctionnelle
Structurematricielle
Structuredivisionnelle
Le continuum des types de structures
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR123
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR124
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR125
Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure
3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes
3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR126
NTIC ET ORGANISATION NTIC ET ORGANISATION
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR127
L’extranet : Utilisation des technologies d'internet (protocoles et applications TCP/IP c’est-à-dire : Transport Control Protocol/Internet Protocol) pour des applications ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de faciliter les échanges opérationnels (pouvant aller jusqu'à l’EDI ou aux autres formes de commerce électronique). Souvent complémentaire d'un Intranet, système d'information interne à l'entreprise, basé sur les mêmes technologies.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR128
Fonctionnement de l’extranet
Réseau IP Base de donnéesServeur WEB
Fournisseur
Partenaire
Client
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR129
Intranet : Version " privative " de l’Internet, basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais à vocation interne. Permet de communiquer à l’intérieur d’une organisation ou sur son réseau local ou sur un grand réseau privé. L’Intranet a pour avantage de pouvoir relier des systèmes d’informatiques hétérogènes et d’intégrer les applications existantes : messagerie interne, serveur Web, forum de discussion. Si la façon de naviguer dans l’information reste la même que pour internet, l’utilisateur a en principe une meilleure connaissance de ce que peut lui apporter ce système d’information.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR130
Fonctionnement d’intranet
Global intranet
Nomades
Sites principaux Siège
TélétravailleursBureaux - agences Internet
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR131
Utilisation de l’intranet :
Diffusion d’information en mode one to all ; Messagerie interne en mode one to one ; Partage d’informations dans le cadre d’un groupe de projet ; Facilité d’accès aux informations sur site ou en externe ; Constitution de banques de
données ; Mutualisation des pratiques.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR132
ERP : « Entreprise Resource Planning » : Il s’agit de puissant logiciels (du type SAP, Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes les activités de l’entreprise. Qu’il s’agisse de relations externes (gestion de contact clients/fournisseurs), de logistique (gestion des commandes, de la production et du stock), de finance (comptabilité, trésorerie) des ressources humaines (gestion de la paie, des absences…) ou de la communication... Le principal intérêt de ces technologies est l’intégration, dans une même base de données, d’information sur tous les domaines de l’entreprise. La transversalité de ces informations permet d’abord un fichier unique (donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque service apporte ses propres informations.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR133
Gestion électronique de documents : La Gestion Électronique de Documents (GED) est un mode d'organisation des données et des documents complexes (textes, graphiques, images) de l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend en compte le cycle de vie depuis sa création, mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps. Il s'agit moins de stocker une masse importante d'information que de savoir où et comment y accéder. La constitution d'une GED comprend les étapes de captage (acquisition) , indexation, classement, archivage (avec compression / décompression), restauration et mise à disposition.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR134
Le Workflow ou automatisation du processus administratif : signifie « flux de travail et désigne la prise en compte et l’automatisation, par voie électronique, de la production et de la gestion des données accompagnant un processus particulier.Dans ce cas, on s’intéresse à l’exécution par un ensemble de personnes d’un travail répétitif impliquant un processus plus ou moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel chaque personne joue un rôle précis dans l’avancement de chaque tâche dont elle a la responsabilité. Le workflow concerne par exemple la circulation d’une note de frais dans les différents services
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR135
INTERETS DU WORKFLOW :
il ne présente à un acteur donné que les documents et informations pertinentes par rapport à une tâche donnée ;
il présente les documents nécessaire à l’accomplissement d’une tâche avec une garantie d’exhaustivité : plus d’oubli, de perte, d’erreur d’aiguillage…
il présente les documents en respectant fidèlement les procédures en vigueur.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR136
Le groupware : l’Association des sciences de l’information le définit comme un « ensemble de technique et de matériels qui contribuent à la réalisation d’un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l’espace à l’aide de tous les dispositifs interactifs faisant appel à l’informatique, aux télécommunication et aux méthodes de conduite de groupe ». on distingue différents outils : la messagerie électronique, les forums électroniques, le workflow, la visioconférence, l’agenda de groupe
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR137
La supply chain management (SCM) ou gestion de la chaîne logistique globale, consiste à piloter des flux de produits et d’informations, allant des fournisseurs jusqu’aux clients.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR138
L’EDI (l’échange de données informatisées): terme générique recouvrant à la fois les systèmes et les standards d'échange qui permettent de transmettre des documents formels (commandes, factures, bon de commande, descriptifs de produits, stocks...) entre partenaires commerciaux. S'appuie sur des dynamiques techniques et organisationnelles sectoriels (les "communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce à des standards exploitant Internet.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR139
Les avantages économiques de l’EDI :
les gains de productivité liés à la rapidité des échanges électroniques
la ressaisie et les erreurs liées évitées
l'amélioration de la relation clients / fournisseurs
les gains financiers résultant de la diminution des stocks et des délais.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR140
Les forums de discussion : Les forums sont des messageries qui permettent à un groupe d’acteurs de structurer leurs échanges d’information et de messages selon des dossiers thématiques ou des groupes de travail partagés ; c’est la réponse aux limites de la messagerie électronique. Selon les cas, un forum pourra être public et concerner un domaine thématique précis, ou structuré autour d’un projet opérationnel ; ou il pourra être privé et d’accès réservé à quelques acteurs d’un groupe de travail.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR141
Les NTIC : un système intégré
Plateforme
Visioconférence
Messagerie
Travail collaboratif
Nomades
Internet
Commerce électronique
Standard centres d’appel
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR142
STRUCTURES PAR PROJET ET STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION ORGANISATION
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR143
Division produit A
DivisionProduit B
DivisionRégion X
DivisionRégion Y
Marketing Fabrication Finance
Divisionspar produits et par régions
PDG
Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG et quelques adjoints et conseillers
Organisation fonctionnelle dirigée personnellement par le PDG
Entrepreneurs indépendants travaillant sur des projets qui, une fois développés, seront intégrés dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle
La multi structure
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR144
PDG
Division B Division A Division internationale (éventuellement ou zones directement)
International Domestique Zone XYZ Zone UVW
Pays X Pays Y
Produit AProduit ALes structures internationale : structure globale matricielle
Les différents types de structuresLes différents types de structures
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR145
Direction
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Chef de projet
Etat-major
Service A Service B Service C Service D Service E Equipe A Equipe BService F
Les structures par projets : la structure de projet indépendante
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR146
Direction
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
Chef de projetEtat-major
Service A Service B Service C Service D Service E Service F
Les structures par projets : la structure de projet coordinative
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR147
Direction généraleet Etat-major
Fabrication Marketing Recherche Financescontrôlede gestion
Chef de projet 1
Chef de projet 2
Chef de projet 3
Chef de projet 4
Ressourceshumaines
La structure par projets : la structure de projet matricielle
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR148
Les besoins des organisations en matière d’information interne etExterne*
Source : Principe de Management page 39
Cadres supérieurs :Ils formulent les stratégies, lesprincipes, ainsi que les objectif
et plans à long terme; ilsprennent les décisions
stratégiques
Cadres intermédiaires :Ils formulent les objectifs et les plans opérationnels en vue
d’implanter les stratégies; ils prennent les décisionsopérationnelles
Cadres de premier échelon :Ils implantent les objectifs et les plans opérationnels, ils prennent des
décisions à court terme; ils veillent à l’exécution des activités quotidiennes
IL’information chemine dans l’organisation selon les axes verticaux et horizontauxpour faciliter la résolution des problèmes et des prises de décisions
Informations utilesOn les recueille dans l’environnement externe
Informations publiquesElles sont disponiblesdans l’environnement
externe
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR149
L’ORGANISATION PAR PROCESSUSL’ORGANISATION PAR PROCESSUS(le reengineering)(le reengineering)
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR150
DEAL STRUCTURER
RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES
MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR151
entre 6 et 15 jours
entre 6 et 15 jours
Le reengineering
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR152
1.Comprendre
le marché et les clients
7. Facturer et servir les
clients
5. Produire et livrer dans
les entreprises industrielles
6. Produire et livrer dans
les entreprises de services
4. Marketing
et vente
2. Développer
vision et stratégie
3. Créer des produits
et des services
8. Développer et gérer les ressources humaines
Pro
cess
us o
péra
tion
nels
Pro
cess
us d
e su
ppor
t
9. Gérer les systèmes d ’information
13. Gérer l ’amélioration et le changement
12. Gérer les relations extérieures
11. Appliquer un programme environnemental
10. Gérer les ressources financières et les actifs
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR153
L’ORGANISATION APPRENANTEL’ORGANISATION APPRENANTE
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR154
Caractéristiques d’une organisation apprenanteSource :Management page 178
L’organisation apprenante
Direction :-vision partagée
-collaboration
I
Structure organisationnelle :-sans frontières
-équipes- enpowerment
ICulture organisationnelle :
-relations solides-sens de la communauté
- attentions- confiance
I
Partage de l’information :-ouverte
-opportune- précise
I
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation apprenante Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation apprenante
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR155
L’ORGANISATION EN RESEAUL’ORGANISATION EN RESEAU
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR156
Cœur de la société employés
Tangible Intangible
AlliancesPartenariats
ContratsPonctuels
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR157
200 stylist
es free-lance
200 stylist
es free-lance
50 million
s de clients
14usines
14usines
Siège (Ponzano Veneto) et centre logistiqu
e (castrett
e)
Siège (Ponzano Veneto) et centre logistiqu
e (castrett
e)
100agents
commissionnés
100agents
commissionnés
7 000 boutiques
indépendantes
7 000 boutiques
indépendantes
450sous-
traitants
450sous-
traitants
EDI
EDI
EDI
CAO
Contrôle
EDI
EDI
Suivi télématique des ventes
Publicité
Observation des modes
Prises de participations(sport, immobilier,distribution, etc.)
Accords de licences(cosmétiques, montres, etc.)
EDI
7 jointventures
Interne
Externe
Liaison informatique
L’entreprise en réseau : le cas Benetton
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR158
Usine BenettonTeinture-contrôle
Fournisseursmatières
premières
Entrepôtautomatisé
Sous-traitants tricot
Sous-traitants assemblage
Sous-traitants finition Vers les
boutiques
Étape de production
Degré d’externalisati
on
Nombre desous-traitants
% d’exclusivité des sous-traitants
% d’exclusivité des sous-traitants
TissageAssemblageApprêtageTeintureFinition
TissageAssemblageApprêtageTeintureFinition
99%100%
70 à 75%0%95%
99%100%
70 à 75%0%95%
70 à 801003020
70 à 801003020
90%100%100%0%
100%
90%100%100%0%
100%
Interne
Externe
L’entreprise en réseau : le cas Benetton
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR159
Leif Edvisson,Directeur du capital
intellectuel
Le cas SkandiaLe cas Skandia
Skandia AFS (Assurance and Financial Services), spécialisée dans les fonds de pension, opère dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une cinquantaine depersonnes forme le cœur de l’organisation à Stockholm et à Shelton dans le Connecticut. Ces deux noyaux sont appuyés par 1700 employés dans différents pays, agissant en têtes de réseaux ; mais la frontière organisationnelle de Skandia AFS est étendue par 46000 alliances, et près de 785.000 relations contractuelles. La partie tangible de l’organisation représente ainsi moins de 4% de sa surface organisationnelle atteinte par réseau
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR160
SKANDIA : Spécialiste en coopérationSKANDIA : Spécialiste en coopération
Gestion des fonds
Gestionnaires de fonds indépendants
Actifs/fonds
SubadvisersSélection des fonds
Support clientIT solutions
Développementdu produit
Contrôle financierBusiness operations
Développement RH
Business development
offreglobale
Conseillers financiers
client
Skandia business concept
Packaging du produit Distribution
Distributeurs indépendants
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR161
De l’entreprise réseau à l’individu réseau ou l’émergence de la « e-lance De l’entreprise réseau à l’individu réseau ou l’émergence de la « e-lance economy »economy »
« Aujourd’hui, environ 33 millions d’américains sont des travailleurs indépendants, intérimaires ou à temps partiel. Dans certaines régions high tech, la proportion est encore plus élevée. En Californie, seul un employé sur trois a signé un contrat permanent et à temps plein dans une entreprise » (Th. Malone, MIT, 2000)
Freelance.com,, qui propose aux entreprises les services de professionnels indépendants, annonce un CA de 20,3 millions d'euros pour les trois premiers trimestres 2001 (+73% par rapport à la même période de l'année 2000). La société française dispose de cinq implantations à l'international : Espagne, Maroc, Allemagne, Suisse et en Belgique.
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR162
Les étapes d’une organisation centrée clientSource :adaptation du Cabinet SECOR (Canada)
Concept et normes de services
BudgetPlanning
Évaluation
I
Comité de pilotage de la nouvelleorganisation
I
Diagnostic :- clients
-organisation- systèmes
I
Plan de formationPlan de communication
Plan de modification des systèmes:
I
Identification des enjeux
I
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR163
7. Facturer et servir le client
7.1. Facturer les clients7.1.1. Maintenir le flux de facturation des clients7.1.2. Facturer les clients7.1.3. Répondre aux questions sur les factures
7.2. Fournir le service après-vente7.2.1. Fournir le service après-vente7.2.2. Assurer les garanties et traiter les réclamations
7.3. Répondre aux demandes des clients7.3.1. Répondre aux demandes d ’information7.3.2. Traiter les réclamations
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR164
Organisation de la fabricationGestion de la qualitéFacturation et encaissementsRecherche et développement produitContrôle des stocks automatiqueDistribution« Boite à idées »Plan des usinesMarketingManagement participatifImplication du personnelAmélioration de la qualitéMise en œuvre de la stratégieSystème informatique
Fuji, XeroxToyota, KomatsuAmerican ExpressATT, Hewlett-PackardAmerican Hospital SupplyLL. Bean Inc, Hershey FoodsMilliken CarpetFord Motor CompagnyProcter & Gamble
Florida Power and LightTexas InstrumentsDeere and Company
Variables à étalonner Firmes étalons
Le benchmarking chez XeroxLe benchmarking chez Xerox
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR165
4. LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR166
Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux
4.2 Le leadership
4.3 La conduite du changement : principe et méthodes
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR167
Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux
4.2 Le leadership
4.3 La conduite du changement : principe et méthodes
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR168
Les démarches visions représente un outil de management très efficace, elles permettent ainsi d’exprimer de manière crédible et motivante les ambitions de l’entreprise, de mobiliser les énergies et de guider les efforts.
la démarche vision sert de guide, de boussole permettant de fédérer les énergies vers un objectif commun associé le plus souvent à une plus grande décentralisation des décisions.
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR169
La vision permet aussi de développer fortement la motivation des collaborateurs ainsi que le sentiments d’appartenance tout en rendant plus facile l’adaptation au changement en positionnant la réflexion collective dans une perspective de long terme.Le plus souvent les démarche de visionning s’appuient sur des mises en scènes théâtralisées de l’entreprise afin de toucher aussi les collaborateurs au cœur en stimulant ainsi l’émotion positive, facteur là aussi de motivation.
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR170
Pour réussir une telle démarche doit s’appuyer sur les points suivants :développer des valeurs claire et mobilisatrice pour tous les collaborateursêtre très communicante avec des scénariis et une mise en scène de la communication capable de parler à l’imagination et aux émotions.Etre immergé au plus près des évolutions du marché, une démarche de ce type doit avoir un ancrage opérationnel très fort
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR171
Il est a noter également que des processus aussi important et engageants qu’une démarche de ce type doit pour réussir avoir les éléments suivants : une implication personnelle forte du PDGune traduction des discours en actionsune masse critique de partisansrésister aux pressions de court terme (respect de la feuille de route)
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR172
aligner les processus de l’entreprise (notamment les processus clients) en cohérence et au service de la visionfaciliter les processus de décisions sur le terrainfaire évoluer les critères de recrutement, d’évaluation et de promotion pour être conforme au développement de l’entreprisemesurer de façon régulière l’ensemble des résultats (adaptation de Managéris n°123A)
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR173
1. PRECISE : la vision doit fixer une direction claire et ne passe prêter à des interprétations divergentes
La démarche visionLa démarche vision
2. TOURNEE VERS L’ AVENIR : la vision doit proposer une visiondu future, et non refléter une situation présente ou passée
3. SIMPLE : les mots et les phrases complexes limitent le pouvoir émotionnelde la vision
4. AMBITIEUSE : la vision doit proposer un vrai défi, susceptible de mobilisertoutes les énergies de l’entreprise
Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5Formuler une démarche vision
Source Managéris n°123 A, page 5
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR174
L’ENTREPRISE A.G.XNOTRE VISION
La vision de AGX consiste à accroître le niveau de vie à travers le monde en offrant une valeur ajoutée aux consommateurs.
NOTRE MISSIONNous réaliserons cette mission en étant les premiers en part de marché
en qualité, et en service au client. Nous réinvestirons une grandes partiede nos avoirs afin de fournir à nos consommateurs les produits et les services dont ils ont besoin. Nous offrirons à nos employés les
conditions de leur développement personnel
NOS VALEURS DE BASENos valeurs de base sont bâties sur les relations interpersonnelles que nous entretenons avec nos collaborateurs, clients, fournisseurs,
actionnaires et les différents organismes gouvernementaux
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR175
Philosophie de la Matsushita Electric
Principes essentiels pour l’entrepriseReconnaître nos responsabilités en tant qu’industriels, encourager le progrès, promouvoir le bien-être de la société en général et nous consacrer au développement de la culture mondiale.
Credo du personnelLe progrès et le développement ne peuvent se faire qu’à travers les efforts combinés et la coopération de tous les membres de notre entreprise. Chacun de nous, par conséquent, doit se consacrer à l’amélioration constante de l’entreprise en se rappelant constamment ce principe.
Les sept valeurs spirituelles 1. Service de la nation par l’entremise de l’industrie2. Honnêteté3. Harmonie et coopération4. Lutte pour l’amélioration5. Courtoisie et humilité6. Adaptation et assimilation7. Gratitude
L’adoption de ces valeurs permet de fabriquer un tissu spirituel très solide. Elles ajoutent de la cohérence et permettent une certaine stabilité continuité dans un environnement très changeant.
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR176
But, objectifs et croyances de Motorola
Le butServir honorablement les besoins de la collectivité en fournissant des produits et des services de qualité supérieure. Et de réaliser cela de manière à gagner le profit adéquat pour que l’entreprise dans son ensemble finance sa croissance et fournisse l’opportunité à ses employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels raisonnables.
Notre objectif fondamental(la responsabilité prioritaire
de chacun)Satisfaction Totale du Client
MOTOROLA
Nos croyances fondamentales - Comment nous allons toujours agir- Respect constant des personnes- Intégrité sans compromisLes objectifs majeurs - que nous devons réaliser- Meilleur de sa catégorie* Personnel* Marketing* Technologie* Produits : logiciel, matériel et systèmes* Fabrication* Service- Accroître la part de marché globale- Des résultats financiers supérieurs Nos initiatives clés - Comment nous le ferons- Qualité six sigmas- Réduction du temps de cycle total- Etre à la pointe en produit, fabrication et respect de l ’environnement- Amélioration du profit- Empowerment pour tous, dans une ambiance de travail participative et créative
La démarche visionLa démarche vision
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR177
Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people)Source :Managéris n°32
Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people)Source :Managéris n°32
25% de l’effectif
Les Apôtres :ce sont des managers
convaincus par la vision et quiont déjà entrepris des actions
dans ce sens
Les Saint Pierre :ce sont des managers
convaincus par la vision mais qui hésitent à agir
35% de l’effectif
Les Saint Thomas :ce sont des managers
septiques quant à la nouvellevision
25% de l’effectif
12% de l’effectif
Les girouettes :ce sont des managers
convaincus que cette démarcheEst une mode passagère, ils
Ne sont pas acquis à la vision
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR178
Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux
4.2 Le leadership
4.3 La conduite du changement : principe et méthodes
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR179
Définition : le leadership est une autorité informelle qui est reconnue par les collaborateurs du fait des capacités à proposer une direction (un objectif), une méthode pour y parvenir (une organisation et un plan d’action), une coordination qui assure la cohésion des efforts de chacun et la valorisation de tous.Le leadership est d’essence relationnelle, il repose sur la capacité d’écoute, de compréhension, de communication (Source : Le management opérationnel des équipes page 242)
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR180
Approche de Nicole Aubert dans son ouvrage « Diriger et motiver »Elle précise ainsi que « les vrais leaders sont ceux qui savent mobiliser les ressources émotionnelles et spirituelles d’une organisation (et pas seulement les ressources physiques, les compétences ou la technologie)Ils motivent plus par identification en projetant une vision passionnante de l’avenir que par le jeu des récompenses et des sanctions ».
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR181
John Kotter : « le manager gère la complexité et doit apporter de l’ordre et de la cohérence dans l’organisation alors que le leader quant à lui gère le changement dans un environnement fortement concurrentiel »
Abraham Zelnick propose lui la distinction suivante : « le manager fait ce qu’il faut faire tandis que le leader fait ce qu’il doit faire » (mise en avant ici des qualités d’intuition et de vision)
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR182
Coch et French (1960)
Leader autoritaire :
aucune délégation seul à avoir les connaissances sous-estime les compétences de ses
subordonnés rapport d ’infantilisation pas de travail d ’équipe en cas d ’absence : conflit de l ’équipe : renforcement du leader qui se sent indispensable
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR183
Coch et French (1960)
Leader autoritaire :
Avantages : d ’autant mieux accepté que le niveaux de compétences est faible
plus efficace lorsqu ’il y a des décisions rapides à prendre
d ’autant mieux accepté qu ’il est lié à la compétence
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR184
Coch et French (1960)
Leader démocrate :
délégation maximum
autonomie des subordonnés
rôle d ’organisateur, de coordinateur, de formateur
importance accordé au travail collectif
efficacité de l ’équipe avec ou sans le chef
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR185
Coch et French (1960)
Leader démocrate :
inconvénients majeurs : on suppose que les subordonnées sont compétents et formés régulièrement
Pb : dans les PMEPb : beaucoup de réunions pour bien fonctionner
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR186
Coch et French (1960)
Leader anarchique :
toujours négatif refuse de jouer son rôle mauvaise ambiance dans le groupe :surmoi fort : ne supportent pas que le travail ne soit pas faitsurmoi faible : profitent du système
Pouvoir lié à l ’ancienneté ou à la réussite de concours
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR187
Coch et French (1960)
Idées à retenir :
Il est difficile pour un démocrate de s ’adapter dans un système autoritaire
Il est plus facile à un autoritaire d ’entrer dans un système démocrate
c ’est plus facile de faire échouer la démocratie que le pouvoir autoritaire
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR188
Blake et Mouton (1970)
Mise en évidence de 2 types de pouvoir : Le pouvoir centré sur les TâchesLe pouvoir centré sur les HommesHommes
Tâches
Style 5,5
Style 1,9 Style 9,9
Style 1,1 Style 9,1
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR189
Le style 1,1 : effort minimum pour effectuer le travail requis à peine suffisant pour maintenir l ’organisation
Le style 1,9 : Grande attention portée aux employés menant à un bon climat organisationnel et à un bon rythme de travail
Le style 9,9 : Accomplissement du travail par des hommes responsables, relation de confiance, et de respect
Le style 9, 1 : Recherche de l ’efficacité maximale tout en minimisant les facteurs humains
Le style 5,5 : Résultats satisfaisants par l ’équilibre entre les nécessités de la production et le maintien du moral des employés et de leur satisfaction
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR190
Leader Transformateur Manager
Le leader produitle changement
Le managergère la complexitéPoints de vue sur la réalité
Le leadershipLe leadership
Le leader créé du sensde l’énergie et de
l’adhésion
Le managermet de l’ordre et de la cohérence
Points de vue sur les ressources
Le leader fait cequ’il faut faire
Le managerfait ce qu’ildoit faire
Points de vue sur l’action
Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert
Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR191
Le leadership repose sur quatre caractéristiques essentielles :la compétence : elle représente le socle de la crédibilité du dirigeant ou du cadrel’énergie et l’enthousiasme : cette mission essentielle repose en grande partie sur les épaules du leader qui par son attitude, ses paroles et ses actions doit communiquer le maximum d’enthousiasme et d’attitude positivel’honnêteté et l’authenticité : cette valeur peut sembler ne pas être à sa place dans ce registre entrepreneuriale, elle représente toutefois le socle sur lequel va se développer la relation de confiance entre le leader et les collaborateurs la vision : une capacité a emmener les équipes vers les scénariis du futur
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR192
Le leader comme consultant (source Managéris n°57-2 page 6 et 7) : « face à la plus grande distribution du savoir dans l’entreprise, il faut savoir agir comme un consultant et pas seulement comme un décideur »
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR193
Panorama des rôles du consultant 1. Le docteur : il s’agit du rôle traditionnel dans lequel vous établissez le
diagnostic et formulez la solution au problème posé2. Le confesseur : ce rôle consiste a déculpabiliser l’interlocuteur qui se sent
menacés ou incompétents parce qu’il est obligé de demander de l’aide, il est alors important de l’aider à surmonter cette gêne pour travailler efficacement
3. Le miroir : ce rôle consiste à aider l’interlocuteur à écouter ce qu’il dit lui même, en reformulant et résumant sa propre description de la situation et en particulier en exprimant les sentiments qu’il ressent. Cela l’aide fortement à objectiver la situation et l’analyser plus sereinement.
4. Le questionneur : il s’agit ici de poser de nombreuses questions à l’interlocuteur pour l’aider à mieux comprendre la situation: quel est le contexte ?, qui est impliqué ?pourquoi pensez vous que c’est la meilleure solution ?... L’interlocuteur approfondit ainsi sa compréhension du problème et peut générer par lui même des solutions
5. Le définisseur de problème : lorsqu’ils cherchent de l’aide, les collaborateurs ont parfois une vision confuse du problème auquel ils sont confrontés. La meilleure forme de conseil est alors de les aider à définir le problème.
6. Le générateur de solutions : ici la principale valeur ajoutée du consultant sera d’élaborer des solutions soit en tant qu’expert ou comme provocateur de créativité vis à vis du membre de l’équipe
7. L’évaluateur : aider le collaborateur déjà en possession de plusieurs solutions à identifier celle qui sera la plus pertinente
Les rôles possibles du « leader consultant »Source Managéris n°5762 page 7
Les rôles possibles du « leader consultant »Source Managéris n°5762 page 7
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR194
L’ incarnation des valeurs est l’un des axes essentielles d’une attitude de leadership. Ces valeurs sont d’autant plus importante dans un contexte d’évolution des méthodes de travail qui positionne désormais de plus en plus la prise de décision au plus près du terrain, au plus près du client.Dès lors, dans des situations ou le contrôle direct ne s’applique plus que de façon aléatoire seul le partage des valeurs garantit le respect , la qualité et la cohésion des solutions mise en œuvre sur le terrain.
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR195
Les anciennes valeurs Les nouvelles valeurs
1. Respect de l’autorité2. Respect des procédures3. Budget réalistes4. Approche méthodique et lente de
l’activité5. Les conflits sont dissimulés par
peur de perturber la stabilité de l’ensemble
1. Vitesse : soyez plus rapide que les autres
2. Simplicité : cherchez des réponses simples, pas des réponses compliquées
3. Confiance en soi : soyez lucide sur vos concurrents et essayez de nouvelle choses au risque d’échouer
4. Défi ; cherchez a atteindre des objectifs ambitieux, sinon vous ne saurez jamais jusqu’ou vous pouvez aller
5. Plus de frontières : éliminez les frontières au sein de l’organisation
Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General ElectricSource Managéris n°68 A page 3
Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General ElectricSource Managéris n°68 A page 3
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR196
Les valeurs peuvent être définies comme “une conception explicite du degré d’importance qu’une personne accorde à des modalités d’être ou d’agir dans un secteur défini d’activité ”. La valeur donne du prix aux choses, attribue une valence positive ou négative aux comportements, personnes, caractéristiques contextuelles présentes ou futures.
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR197
Les valeurs finales sont contenues dans les projets, discours présidentiels de rapports annuels, brochures ou publicités. Elles sont associées à la vision (où allons-nous ?) et à la mission (Pourquoi le faisons-nous ?)
Les valeurs opérantes (instrumentales) sous-tendent les décisions, stratégies et modes de fonctionnement.
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR198
Valeurs Finales
Valeurs instrumentales (comment ?)
Ex : flexibilité, qualité…
VisionEx : leader dans l’industrie X…
le plus innovant du secteur Y
Mission : Pourquoi ?
Valeurs économiques :
Ex : profit
Valeurs sociales : Spécifiques-Non spécifiques
Ex : création d’emploi
Gestion par la culture
Le leadershipLe leadership
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR199
Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux
4.2 Le leadership
4.3 La conduite du changement : principe et méthodes
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR200
Le changement dans une entreprise n’est pas la conséquence d’une péripétie particulière, c’est la vie même de l’entreprise, or le changement ne se décrète pas et sa mise en mouvement n’existe que par des équipes qui le conduisent ou non, en cela la conduite du changement représente une aventure profondément humaine.
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR201
Le changement, sa mise en place et son pilotage sont au centre des réflexions des entreprises depuis la mise en évidence de l’inadaptation des deux paradigmes suivants :� il n’existe pas de modèle idéale d’organisation� les formes organisationnelles ne sont pas stables
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR202
Pascal Charpentier définit ainsi la conduite du changement : « l’intérêt de cette démarche étant justement de déterminer » ( au niveau de le solution organisationnelle) (…) la meilleure combinaison socio-productive, c’est à dire le meilleur compromis pour l’organisation au regard de ses caractéristiques économiques, techniques et sociales.De plus, soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement, les entreprises ne considèrent plus l’organisation comme un élément stable mais comme une variable d’efficience qu’il faut ajuster en permanence.
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR203
La route du changement…n’est pas une ligne droite
source KPMG
ACCIDENT!
Ressources nécessaires
non disponibles : panne sèche
Pas de suivi des progrès Planning
non tenu, résultats non-
conformes
Pas de direction
claire, efforts dispersés
Savoir faire insuffisant, la
route est glissante
Processus de décision mal
maîtrisé : accident politique
Processus de décision mal maîtrisé : on
tourne en rond
Pas de remise en question, on
reprend les anciens chemins
TAnalyse
insuffisante : on fait fausse
route
SUCCESSUCCES
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR204
Développer une approche intégrée
Systèmes
Organisation
Stratégie
Process
Stratégie
Process
Organisation
Systèmes
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR205
Les sept leviers du changement
StructureCulture Stratégie
Personnel
Technologie Processus
Service/Produit
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR206
Les trois étapes du changement organisationnel selon Lewin
Source : principes de management page 341
Tâche de l’agent de changement : éveiller l’aspiration au changement Mesures concrètes : -Établir des relations fructueuses avec les intéressés- Aider les autres à comprendre que les comportements actuels ne sont pas efficaces- Atténuer le plus possible les résistance à l’égard du changement
1 : décristallisation
Tâche de l’agent de changement : implanter les changement Mesures concrètes : - Définir de nouvelles facon de faire plus efficace - Déterminer quels sont les changements appropriés en ce qui concerne les Tâches, les ressources humaines, la technologie, la culture ou les structures- Prendre des mesures pour instaurer ces changements
Tâche de l’agent de changement : stabiliser les changement Mesures concrètes : -Amener les autres à accepter le changement et à conserver les nouveauxcomportements- Fournir les ressources indispensables- Faire appel aux gratifications axées sur le rendement ainsi qu’au renforcementpositif
2 : changement
1 : recristallisation
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR207
3 questions pour conduire le changement
Quelles sont les personnes impactées fortement par le changement ?
Quelle tactique pour gérer leurs réactions
Quels sont les tabous, les valeurs et les vaches sacrées, dans l ’organisation qui seront remises en cause par ce changement
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR208
Le changement selon Kotter
Créer un sentiment d ’urgence : Chacun doit ressentir que le statu-quo est inacceptableFormer une coalition ( Le pouvoir, l ’expertise, le leadership, la crédibilité)Développer une vision crédible et motivante de l ’avenir : elle motive chacun à fournir les efforts nécessaires Communiquer cette vision avec beaucoup d ’attentionLever les obstacles au changement ( structure, système de management, mode de rem., …)Démontrer les résultats à court termeBâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changementAncrer les nouvelles pratiques dans la culture d ’entreprise
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR209
Établir des chartes entre la direction et les unités ( fixant les droits et devoirs des deux parties) pour mettre en cohérence les actions de chaque unité avec la stratégie d ’ensemble
Préserver sa crédibilité vis à vis de l ’extérieur (actionnaires, institutions, grand public, …)
Créer un climat d ’entreprise favorable compte tenu des incertitudes et inquiétudes (gestion des hommes, l ’évaluation et les récompenses, la communication interne et les conditions de travail
Adopter un discours mobilisateur : authenticité,reconnaître ouvertement les résistances probables, décrire concrètement les enjeux du changement et exposer en détail le projet avec des données factuelles, des métaphores.
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR210
Les étapes séquentielles de la conduitedu changement
Cadrage du projet de changement
et pilotage du processus
la planification de la conduite du changement Étudier l’existant
mobiliser
Développer l’outil formation pour
aider au changementGérer la résistance
au changement
Communiquer le changement
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR211
Les étapes du changement : deux grands pôles
ETAPE 2
ETAPE 1
Développer une visionet un plan d’action
Mettre en œuvre etobtenir les résultats
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR212
Le rôle du comité de pilotage
Fixe les objectifs et les résultats à atteindreFournit les ressources nécessaires au projetCommunique pour mobiliserMesure les performances obtenuesÉlimine les freins au succèsTraite les conflits et arbitrePrend des décisionsRécompense et reconnaîtMaintient la dynamique
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR213
La construction du projet
Qui fait quoi ?Pourquoi ?Quand le font-ils ?Où mettre l’accent ?Quels processus suivre ?A quoi ressemblent les résultats ?Quelles sont nos priorités ?
L’élaboration d’un plan de travail doit répondre aux questions fondamentales suivantes :
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR214
La construction du projet
On ne prend pas en compte les obstacles et risques potentielsOn ne sollicite pas suffisamment l’avis de personnes-clés de l’entrepriseLe plan est réalisé par des consultants isolésOn n’a pas réfléchi à la façon de mobiliser les interlocuteurs de l’entreprise (et plus spécialement qui ?)L’équipe consultant et l’équipe client ne font pas corps
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR215
La construction du projet (adapté de KPMG 2000)
Thèmes
• Contexte• Approche• Analyse des risques• Plan de mobilisation• Plan de communication• Réalisation des gains• Intégration• Plan de travail, rôles et responsabilités• Carte d’activité (GANTT)• Planning de la mission
Définition
Décrit le plan de travail, les actions, les gains à obtenir, les facteurs-clés de succès et les indicateurs de performance.Décrit les risques associés à chaque action et comment il peuvent être immobilisés.Décrit comment et quand les interlocuteurs influents seront mobilisés et pourquoi ?Décrit la cible, les objectifs, le contenu, le timing et les moyens de communication choisis.Illustre dans le temps comment les gains seront réalisés pour satisfaire les enjeux préalablementdéfinis.Décrit les liens existants entre chaque plan de travail et comment on résout les questions, les problèmes entre eux.Préciser la durée de chaque travail (chantier)Décrit qui fait quoi, les responsabilités de chacun et leur contributionPrécise quand chaque rendu doit être réalisé,quand des décisions doivent être prises
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR216
Réaliser en équipe des « quick wins »
Ils peuvent de façon temporaire ou permanente apporter des gains à court terme, avant que la mise en œuvre soit complètement terminéeRègle des 20/80 : la majorité des gains vient d'une minorité d'efforts de changements entreprisLes premiers succès contribuent à augmenter l'implication et contrer les scepticismes de départIls ont un faible coût de mise en œuvreIls doivent avoir un impact visible pour le clientIls sont de préférence quantifiablesIls sont faciles à mettre en œuvre car réalisés au plus tôt dans la phase 2
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR217
Faire évoluer les comportements
Donner l ’exempleMettre en place des démarches participativesEncourager de façon régulièreAvoir quelques managers « modèles » qui personnalisent et transmettent le bon comportementRéorganiser les processus et les structures pour changer les habitudes de travailRécompenser (argent, reconnaissance, nouveaux projets ou responsabilités)La coercition … si l ’entreprise est dans une situation grave qui l ’oblige à aller vite
La conduite du changementLa conduite du changement
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Points de difficultés dans la mise en oeuvre
Les collaborateurs choisis dans l’entreprise pour travailler sur le projet le sont souvent pour leur disponibilité plus que pour leurs aptitudes
Souvent ce qui semble théoriquement bien, s'avère inadapté dans les faits
Des changements dans l’environnement ne sont pas pris en compte pour mettre à jour le projet
Des obstacles politiques freinent le plan d’action et limitent les retombées du projet
Les différents gains (financiers, non financiers) ne sont pas consolidés
La conduite du changementLa conduite du changement
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR219
Les motifs de résistance au changement (source
KPMG)
Rationnelle
•Principales zones d’opportunité pour mon activité ?
•Comment les facteurs externes affectent-ils mon activité ?
Emotionelle
• De quoi ai-je peur ?• Qu’est-ce que j’attends de ce projet ?• Suis-je prêt à relever le défi ?
Politique
• Comment améliorer ma position ?• Qui me soutient ?• Qui ne me soutient pas ?
… Mettez-vous à la place d’un individu et commencez à
construire la confiance
La conduite du changementLa conduite du changement
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La spirale vertueuse de la conduite duchangement
ConcevoirMettre en oeuvre
ConcevoirMettre en oeuvre
ConcevoirMettre en oeuvre
ConcevoirMettre en oeuvre
Succès et motivation Succès et motivationSuccès et motivation
Apprentissage ApprentissageApprentissage
La conduite du changementLa conduite du changement
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Evolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELLEvolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELL
Culture DELL originelleCulture DELL originelle Les pathologiesLes pathologies
« On ne prenait le temps pour rien d’autre que maintenir la cadence »
Entreprise « presse-citron » : Faire de l’argent et quitter la société au bout de 4 ou 5 ans
Dell n’innove pas, il assemble : peu de travail créatif
Culture financière et technique : stratégie de coût, agressive, de conquête de parts de marché.
M. DELL n’est pas un leader charismatique
Mots d’ordre : « Tuez les concurrents », « broyez Compaq »
Culture de la high tech US (culture sectorielle) : « Marche ou crève »
Source : les Echos, Dell à la recherche d’une âme, 25 février 2003.
La politique de changementLa politique de changement
Des salariés ni motivés, ni fidèles (50% des salariés souhaitent quitter l’entreprise)
Absence de mission, de valeurs
Le business model ne permet plus de dégager des gains de productivité. Il faut maintenant chercher du côté des RH
Lancement d’un programme : « à la recherche de l’âme de DELL » :
Séminaires
Conversation « one-to-one » : intérêt pour l’individu (vs tâche)
Garder une vie personnelle satisfaisante
Business Improvement Process (responsabilisation des salariés)
Politique éthique
Mot d’ordre : « la réussite dans le respect de l’autre »
Participation des collaborateurs à des activités philanthropiques.
La conduite du changementLa conduite du changement