08Fall

Sunay Demircan

o Proje Nedir?o Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı o Projeler Nasıl ve Neden Katılımcı Hazırlanmalı?o Proje Yönetimio Risk Yönetimio Ekip Yönetimio Destekleyiciler ve Ortaklarla İlişkilero İzleme & Değerlendirmeo AB Hibe Programlarında Proje Ön Teklif Bilgi Notuo Proje Hazırlamanın 10 Altın kuralı

Eylül 08PROJE HAZIRLAMA VE UYGULAMA

REHBERİ

Giriş

Proje temel olarak değiştirilmek istenilen bir durumun nasıl değiştirileceğine dair bize yol gösteren, rehberlik yapan bir araçtır. Değiştirilmek istenen durum çoğu kez bize sıkıntı yaratan bir sorundur. Sorunu ortadan kaldırırken veya etkisini hafifletirken atacağımız adımlar ve bu adımları atarken izleyeceğimiz yol, ihtiyaç duyduğumuz destekler... bunların tümünü bir paket içine sistematik olarak yerleştirdiğimizde, bu pakete kısaca proje diyebiliriz.

Aslına bakarsanız proje hayatımızın her anında vardır. Kendimize veya ailemize dair kurguladığımız gelecek planları içinde pek çok küçük-büyük proje bulunur. Nasıl bir işte çalışmak istediğimiz, nasıl bir kentte yaşamak istediğimiz, nasıl bir aileye sahip olmak istediğimiz... bu gibi hayallere proje dilinde hedef diyoruz. Bizi bu hedeflere taşıyan daha küçük ara hedeflere sonuç diyoruz ve bu sonuçlara bizi ulaştıran adımlara da faaliyet.

Değiştirmek istenilen durum çok farklı olabilir. Ama temeldeki mantık her zaman aynıdır: Başlangıç noktasında bir mevcut durum vardır, bir de projenin süresi sonunda elde etmeyi/ulaşmayı tasarladığımız durum. Her iki durum arası bir değişim sürecidir ve bu süreci istediğimiz şekilde değiştirebilmek için süreci yönetmeyi planlarız. Daha doğrusu değişimi istediğimiz şekilde gerçekleştirebilmek için, başlangıç durumuna (mevcut durum) yaptığımız her bir müdahaleyi akıllıca ve stratejik bir yaklaşımla yönetme gereğini duyarız. Aksi halde proje sonunda başarılı bir sonuç elde edilemerz. Projelerde başarılı sonuç, hedeflenen sürede, hedeflenen araçlarla (para, insan kaynağı, ekipman, vb.) hedeflenen değişimi gerçekleştirmektir. İnşaat projelerinde bu değişimin %100 gerçekleştirilmesi beklenir. Bir köprü veya okul veya tünel projesinde proje bittiğinde inşaat tamamen bitmemişse hedefe %85 ulaşıldı diye bir sonuçla projeyi bitirme şansınız yoktur. Tünel bitmedikçe o dağın ulaşıma yönelik bir sorun olma durumu sürüyor demektir. Ancak sosyal projelerde bu durum farklıdır. Bir eğitim projesinde bir mahallede yaşayan 40 yaş üstü 500 kişinin okuma yazma öğrenmesi hedefinizi proje bittiğinde 400 kişi ile sonuçlandırabilirseniz bu projenin tümden başarısız olduğunu göstermez, hatta dışsal koşulların sonuçlar üzerine olan etkileri kabul edilebilir ölçülerdeyse bu oran önemli bir başarı olarak da kabul edilebilir.

Dolayısıyla projelerin doğaları gereği içerikleri, ulaştıkları sonuçların yarattıkları etkileri farklı olabilir, farklı olmayan şey projelerin mantıklarıdır. İster ayakkabı fabrikası kurun, ister köprü, ister sağlık kampanyası yapın, temelde bir tek proje mantığı vardır, bu kılavuzda da o temel, “ortak” mantık anlayışının içeriğini anlatmaya çalışacağız.

Umarım bu notlar, hayallerini gerçekleştirmek isteyenlere soyut fikirlerden somut gerçeklere geçerken kullanabilecekleri pratik ip uçları sunma konusunda yardımcı olabilecektir.

2

Proje nedir?

Proje, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, belirli bir amaca ulaşmayı sağlayacaksonuçları üretmek üzere insani ve fiziksel kaynakların bir araya getirildiği planlanmışfaaliyetlerin bütünü olarak tanımlanır.

Proje:

Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir;

Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar;

İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar;

Kaynak bulunmasına yardımcı olur;

Hedefe ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere ilişkin bilgi sahibi olunmasını ve önlem alınabilmesine olanak sağlar;

Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımı kolaylaştırır;

Sonuçların uzun vadede etkisini (sürdürülebilirlik) artırır.

Projeler, değiştirmek istedikleri durumun büyüklüğü ve tabiatına bağlı olarak farklı biçimlerde olabilirler. Bir köyde, 10 kadar ev kadınına konserve yapımı konusunda verilecek bir eğitim çalışması proje olabilecekken, ülke çapında sürdürülecek eğitim reformu girişimi de bir projedir. Projelerin ölçekleri büyüdükçe içlerinde daha fazla hedef ve farklı alanlardan değiştirilecek durumlar belirlenebilir.

Örneğin Güneydoğu Anadolu Projesi içinde sağlık, çevre, eğitim, enerji, tarım gibi pek çok alt başlığın olduğu, geniş ölçekli bir projedir. Bu gibi birden çok projeyi bir araya getirip, entegre bir müdahale süreci oluşturulduğunda, artık bunun adına proje değil, program demek daha doğru olur.

3

Proje Döngüsü Yönetimi

Proje Döngüsü Yönetimi (PDY), bir fikrin ortaya çıkmasıyla, projenin tamamlanmasına kadar geçen süre içindeki tüm aşamaları ifade eder. PDY temel olarak altı aşamada gelişen bir döngüsel sistemi tanımlar:

1. Proje fikrinin belirlenmesi: Projeye ilişkin ilk fikirlerin ortaya konduğu ön tasarım aşaması.2. Fikrin analiz edilmesi: Projenin teknik ve operasyonel açıdan detaylı olaraktasarlandığı aşama.3. Projenin planlanması: Bir önceki aşamada elde edilen verilerin bir tabloda (Mantıksal Çerçeve Tablosu) mantıksal bir düzene koyulması. 4. Kaynak bulunması: Projenin uygulanması için finansal ve insan kaynaklarının elde edilmesi5. Projenin uygulanması: Projede öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi,denetlenmesi ve değerlendirilmesi aşaması.6. Projenin İzlenmesi ve Değerlendirmesi: Proje çalışmalarının ve elde edilen sonuçların gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi aşaması. Bu değerlendirmeler sonraki proje hazırlıklarına esas teşkil edebilecektir.

Yukardaki şekilde yer alan döngü, her aşamanın bir diğerine zemin oluşturduğu süreklilik gösteren bir süreçtir. Örneğin, proje fikrinin oluşturulduğunda (aşama 1) elde edilen bilgiler, proje tasarımı/analizler sürecine (aşama 2) temel oluşturur. Aşama 3 ise daha önce birbirini izleyen iki aşama sırasında üretilen bilginin projenin hayata geçirilebilirliğini ve sürdürülebilirliğini farklı perspektifler doğrultusunda sağlayıp sağlamadığını gözden geçirir.

4

Birinci, ikinci ve üçüncü aşamalar, bir projenin kurgusunun yapıldığı aşamalardır. Bu aşamalarda yapılan tasarım doğru ve tutarlı ise daha sonraki aşamalar başarılı bir biçimde tamamlanabilir.

Bu notların içeriği de, proje döngüsü içinde yer alan aşamaların her birinde nasıl yol alınması gerektiği ve bu süreçlerde dikkat edilecek konulara dair önerileri paylaşmak olacaktır.

I. Aşama: Proje Fikrinin Belirlenmesi:

Proje fikri genelde mevcut durumda bize rahatsızlık veren, değiştirmeyi tasarladığımız bir duruma dair neler yapabileceğimizle ilgili fikirlerdir. Çevremizde sorun olarak gördüğümüz ve çözmeyi düşündüğümüz olgular bizi proje hazırlamaya doğru götürür. Evimizin akıtan çatısı, sokakta satıcılık yapan çocukların sayısında artış ya da tarım topraklarının tuzlanarak verimliliğin düşüşü gibi pek çok sorun bize proje fikri verebilir.Daha iyileştirmek veya değiştirmek için önümüzdeki duruma dair tüm tasarılarımız ve fikirlerimiz bu aşamada elimizdeki işlenmemiş bilgiler demeti olarak durur. Bu bilgiler hep birlikte ilerki aşamalarda analiz edilerek, proje mantığı çerçevesinde bir sisteme yerleştirilecekler ve olabilirlikleri test edilecektir. Fikrin belirlenmesinde mevcut durumun iyi biliniyor olması önemlidir. Bu da bizi II. aşamayı oluşturan analizler bölümüne götürür.

II. Aşama: Analizler

Mevcut Durum Analizi

Proje hazırlarken ilk adım olarak, çalışma alanlarınızda sorun olarak gördüğünüz konuları sıralayarak başlayabilirsiniz. Kurumunuzun bu sorunlara yönelik geliştirdiği yaklaşımlar neler olabilir? Hangi sorun sizi en çok rahatsız ediyor? Hangi sorunu çözmek için çalışmak, proje geliştirmek istiyorsunuz?Bu soruların yanıtlarını bulduktan sonra, üzerinde proje yapıp, çözmeye niyetlendiğimiz sorunumuza ait mevcut durumu hep birlikte değerlendirmemiz gerekiyor.

Proje hazırlamaya başlarken iki adet fotoğrafı duvara asmakla işe girişebiliriz. Birinci fotoğraf mevcut durumu gösterir. Bu fotoğrafta sorunun tüm hatlarıyla, mümkün olduğunca net olarak belirlenmiş olması tercih edilir.

5

Bu fotoğrafın net olabilmesi için sorulacak temel sorular şunlardır: 1. Mevcut duruma dair yeterli, doğru ve güvenilir verimiz var mı?2. Mevcut durumu değerlendirirken farklı ilgi gruplarını sürece dâhil edebildik mi?

Dikkat! Mevcut durumda net olmayan fotoğraf üzerine proje kurgulamak, zemin etüdü yapmadan bir alana bina inşa etmek gibidir. Projenizin küçük sarsıntılarda yıkılma şansı yüksek olur. Sağlam zemin üzerine projeyi oturtabilmek için sorunun kaynaklandığı mevcut duruma çok iyi hâkim olmak gerekir.

İkinci fotoğraf ise projenin sonunda bizi ulaştıracak olduğu görüntüleri içeren fotoğraftır ki buna proje hedefi denir. Bu fotoğraf biraz mevcut durum üzerine kurgulanır. Bizim sorunu değiştirebilme kapasitemiz, sorunun değişebilme özelliği, elimizdeki kaynaklar, varsayımlar ve zaman gibi faktörler bu resmin belirlenmesinde yardımcı olurlar.

Hedef fotoğrafı, mevcut durum fotoğrafında değişmesini arzu ettiğimiz görüntüyü içerir. Ancak, arzu etmek burada yeterli değildir, aynı zamanda proje sonunda elde edeceğimiz görüntünün elde edilebileceğine inanmamız ve başkalarını da inandırabilmemiz gerekir. Bu nedenle projelerin amaçları mutlaka ulaşılabilir ve gerçekçi olmalıdır.

Hedef fotoğrafının mevcut durum fotoğrafına göre çok büyük değişiklikler içermiyor oluşu zayıf bir proje tasarlanmış anlamını taşımaz. Bu yanılgı çoğu kez proje hazırlayanları gerçekçi hedefler belirlemekten alıkoyar. Unutulmamalıdır ki, küçük değişiklikler öngören, küçük projeler bizi sonunda büyük değişikliği içere nihai hedefimize (ideal fotoğrafa) taşıyan önemli araçlardır.

Bir proje için yola çıkarken şu sorulara bizi tatmin edebilecek cevaplarımızın olması gerekir.

o Değiştirmeyi düşündüğümüz bir durum / sorun var ve bu sorun bizi doğrudan etkiliyor/ilgilendiriyor.

o Sorun bizi dolaylı etkilese dahi, sorunun çözümünde doğrudan etkilenen taraflarla ortaklıklar kurup, çözüm için birlikte yola çıktık.

o Biz müdahale etmezsek sorun daha da büyüyecek.o Örgüt/kurum içinde ve ortaklarımızla birlikte soruna ve çözümüne yönelik algımız ortak. o Sorunun çözümü için önermeler geliştirip, uygulamaya geçme konusunda kendimizi ne

kadar yeterli / yetkin hissediyoruz? o Sorundan benzer şekilde rahatsız olanlar bizim çözüm önerimizi ve müdahalemizi

destekliyorlar mı? o Kurumsal misyonumuz, yani kurumunuzun kuruluş amacı sorunun çözümü için öngörülen

müdahalelerle örtüşüyor. o Projeyi “sadece” kaynak bulduğumuz için yapmıyoruz.

6

Mevcut duruma dair “çok kaba olarak” şöyle bir örnek verebiliriz:

Güllühisar, daha çok son 10 yılda göçle gelen ailelerin yerleşerek oluşturdukları, ciddi altyapı sorunları olan, tümüyle kaçak yapılarla dolmuş, İstanbul’da bir semttir. Güllühisarda yaşanan sorunları şu şekilde özetlemek olasıdır:

Güllühisar’da ciddi boyutlarda yoksulluk ve işsizlik var (yetişkinlerin %30’u sabit gelirli ve sosyal güvenlik kapsamında bir işe sahip, kalanlar işsiz veya geçici işçi). Gelir düzeyleri kişi başına yılda 1500 ABD Doları civarında.

Eğitim düzeyi düşük (Nüfusun sadece %11’i lise ve üniversite mezunu). Özellikle kadınlarda okuryazarlık çok düşük.

Altyapı yetersiz, kanalizasyon yok, şehrin tüm evsel atıkları açık kanallardan akıyor. Belediyenin öncelikleri farklı, belediye bütçesini daha çok kentteki futbol takımına ve

Belediyeye ait TV ye aktarıyor. Şehrin içinden açıkta akan kanalzasyon içme suyu kaynaklarına karışıyor Hijyenik içme suyu yok, salgın hastalık var (her yıl 1000 kadar çocuk dizanteri, hepatit ve

kolera oluyor). Gelir düzeyine bağlı olarak çocuklarda beslenme yetersizliği görülüyor (anneler bilinçsiz) Sağlık ocağı ve sağlık taraması yok (bölgedeki bir lastik fabrikasının sağlık heyeti var) Kayıtlara göre 0-5 yaş grubundaki çocuk ölümleri son bir yıl içinde %10 oranında artmış

Bir duruma ait mevcut durum analizi kuşkusuz yukarda verilen basit ipuçlarının çok daha ötesinde detaylara sahip olmalıdır. Ancak, belirttiğimiz gibi bu sadece

bir çalışma için fikir vermesi amacıyla oluşturulmuş, basit ve kısa bir mevcut durum resmidir.

Sorun Analizi

Sorun analizi, temel sorunların ne olduğunu tanımlamayı ve bu sorunlar arasında neden-sonuç ilişkisini kurmayı içerir. Bu analizin temel amacı, yalnızca sorunların görünen belirtilerini değil, ama aynı zamanda “en temeldeki nedenlerin” belirlenmesini ve proje tasarımında yanıt verilmesini sağlamaktır. Açık ve kapsamlı bir sorun analizi, bir dizi uygun ve odaklanmış proje hedeflerini geliştirmek için uygun bir zemin sağlar.

Sorun analizine başladığımızda, kendimize sormamız gereken çok temel birkaç soru vardır:Değiştirmek istediğimiz, ya da sorun olarak gördüğümüz şey nedir? Önce bunu tanımlayıp, tam adını koymamız gerekiyor.Bu sorunun kaynağı ya da kaynakları nelerdir?Sorunlar arasında neden-sonuç ilişkisi kuruldu mu?

Sorun analizi sırasında neler yapacaksınız? Konu ile ilgili görülen sorunları ve varlığı istenmeyen durumları gelişigüzel sıralayın.

7

Bu sorunlar arasından size göre en önemli olanı seçin. Tanımladığınız diğer sorunları neden-sonuç ilişkisi içinde seçtiğiniz sorunla

ilişkilendirin. Seçili sorunu ortaya çıkaran nedenleri aşağıya, sorunun yarattığı sonuçları da yukarı yerleştirin.

Şemada yer alan sorunların hepsi gerçek olmalı, hayali ya da gelecekte ortaya çıkması beklenen sorunlar olmamalıdır. Her sorunun doğru şekilde ifade edilmiş olması önemlidir.

Sorun analizinde kullanılan temel araçlardan biri de sorun ağacıdır. Sorun ağacı sorunların hiyerarşik bir sıra içinde bir birleriyle ilişkilendirilerek sıralandığı bir tablodur. Sorun ağacında yukarda sonuçlar yer alır, aşağı doğru da bu sonuçları doğuran nedenler. Her bir neden birden çok sonuç doğurabileceği gibi, bir sonucun birden çok nedeni olabilir kuşkusuz. Dolayısıyla tüm bu ilişkiler bir şema üzerinde gösterilir ve buna sorun ağacı denir. Aşağıda yer alan boş sorun ağacı, tüm sorun ağaçlarının mutlaka bu biçimde olması gerektiği anlamını taşımaz. Sorunların bir birleriyle ilişkileri karmaşıklaştıkça, doğal olarak ağaç daha çok dallanacak ve karmaşık hale gelecektir.

Çoğu kez projeler sorunların sonuçları üzerine odaklanırlar. Örneğin kıyılarda atıkları toplamak sonuç odaklı faaliyettir, tıpkı baş ağrısı için ağrı kesici almak gibi. Atıkların kaynağına müdahale yapılmadıkça kıyıdaki kirlilik sorunu sürecektir.

Sonuç odaklı projeler sorunu geçici olarak ortadan kaldırsa dahi, kaynağa müdahale olmadığı için bir süre sonra sorun yeniden ortaya çıkacaktır. Dolayısı ile bu tip projeler her ne kadar ilk başlarda etkili gibi görünseler de, sonuç olarak kaynak savurganlığının ötesine geçemez.

Bu nedenle bizi rahatsız eden sorunlara “neden?” sorusunu sormamız gerekir. “Neden?” sorusunun karşısında alınan her yanıt bizi biraz daha sorunun kaynağına ulaştıracaktır.

8

Dikkat! “Neden?” sorusu önemli olmakla birlikte, sürekli soruldukça, sürekli verilecek bir soru da ortaya çıkabilecektir. Bu nedenle, müdahaleye yönelik olarak etki alanımız, gücümüzün bittiği yerden itibaren soru sormayı bırakmamız gerekir. Aksi halde sorunların küresel ölçekteki nedenleriyle kendimizi bir anda karşı karşıya bulabilmek işten bile değildir.

Dolayısıyla projeye başlarken sağlıklı bir mevcut durum fotoğrafı elde ettikten sonra, bu fotoğraf üzerinde ortaya çıkan soruna dair bir sorun analizi yapmamız gerekir. Sorun analizini yaparken mutlaka farklı paydaşların bir araya gelmelerinde fayda var. Kendi başımıza yapacağımız analiz soruna tek yanlı bakmamızı sağlar, hiç aklımıza gelemeyecek nedenler ve sonuçlarla proje başladıktan sonra karşılaşma gibi ciddi bir riskin de en güçlü nedenidir.

Şimdi, Güllühisar örneği üzerinden elimizdeki sorunları hiyerarşik bir yapı içinde sorun ağacına sıralayalım:

Sorun ağacının bir grup çalışması sonucunda hazırlanmasında fayda vardır. Yukardaki ağaçtan da görüleceği gibi, her bir kutunun üzerindeki cümle bir altındakinin sonucu olarak ortaya çıkmıştır ve bir üstünde de kendi yarattığı sonuca dair bir cümle bulunur. Buradaki temel ilke, en yukarda nihai sonucun yer almasıdır. Sorun ağacının sebep-sonuç ilişkisini oluştururken en kolay yöntemlerden biri, elimizdeki soruna “neden?” sorusunu sorarak o cümlenin altına yazılacak olan neden cümlesinin tespit edilmesi sağlanır. “İçme suyu hijyenik değil” neden? “kanalizasyon sızıntısı var” gibi. Eğer aynı soruna birden fazla sorun kaynaklık ediyor ise bunları seçili olan sorunun altına yan yana yerleştirilir.

9

Paydaşlar (Çıkar Grubu, İlgi Grubu) Analizi:

Temel sorunları ve bunların arasındaki neden-sonuç ilşkilerini tamamladıktan sonra, busorunların gerçekte en çok kimi etkilediğini, sorunlara yanıt verirken ve çözümlereulaşırken farklı paydaşların rollerinin ve çıkarlarının neler olduğunu incelemek gerekir.Bazı durumlarda sorun analizini yapmadan önce ön bir paydaş analizi yapmakgerekebilir. Örneğin, paydaşlar arasında birbiriyle çatışan güçlü çıkar ilişkileri olmaolasılığı varsa, bu ilişkilerin sorun analizine katkıları olabilir ve sorun analizinin tarafsızolabilmesi için de önceden bilinmesi gerekir.Paydaşlar analizi “Kimin sorunu?” ve soruna yönelik bir bir müdahale stratejisigeliştirildiğinde “Kim yararlanacak” sorularının sorulmasıdır. Bu nedenle PaydaşlarAnalizi proje tasarımının en önemli ögelerinden birini oluşturur.

İlgi sahipleri/paydaşlar kimlerdir? Son yıllarda sıkça kullanılan bu terim, çözmeye çalıştığınız sorun ya da proje konunuzla doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili olan grupları ifade eder. Bu grupları şu şekilde sınıflandırabiliriz:

Sorunu doğrudan yaşayanlar/ çözümden olumlu fayda sağlayacak olanlar Potansiyel yandaş, destekçiler Potansiyel karşıtlar, projeden zarar görme riski taşıyanlar Etkin proje tarafı olabilecek gruplar

Bunlar kişiler olabileceği gibi kurumlar ya da gruplar da olabilir.

İlgi sahibi/paydaşlar analizine başladığınızda, ilk olarak yukarıdaki gruplara giren kişileri ya da kurumları listelemeniz gerekir.

İlgi sahipleri/paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini, sorunun çözümündeki katkılarının ne olacağını (zayıf ve güçlü yanlarını) belirleyin.

Sonra, ilgi sahiplerinin projenizden alacağı faydaları ve görecekleri zararları karşılarına yazınız

En sonunda da, bu grupların aralarındaki ilişkileri belirtin. Örneğin, projeden yarar elde etmesi olası iki grup arasında farklı nedenlerden ötürü, geçmişten gelen sorunlar olabilir ve bu projenin başarısını etkileyebilir.

Paydaşlar: Proje ile ilişkisi olan kişiler, gruplar, kurumlar ya da kuruluşlarınhepsi projenin paydaşları olarak tanımlanır. Paydaşlar doğrudan ya da dolaylıbiçimde proje sürecinden olumlu ya da olumsuz biçimde etkilenecekolanlardır.− Birincil Paydaşlar: Projeden doğrudan olumlu ya da olumsuz etkilenecekolanlardır. Projenin temel yararlanıcıları olan hedef gruplar ve nihaiyararlanıcılar olarak bu gurupta yer alır.− İkincil Paydaşlar: Birincil paydaşlara hizmet sunumunda aracılık edecekolanlardır. Bunlar, fon kuruluşları, uygulama, izleme ve destekçikuruluşlardır.

10

− Temel Paydaşlar: Değişimi yaratacak olan kuruluşlarPaydaşlar çözülmek istenen sorunun niteliğine bağlı olarak değişirler. Örneğin kişileryaş, cinsiyet, eğitim, etnik köken, din, ve meslek olarak birbirlerinden farlılık gösterirler;hane halkları, hane halkı reisinin cinsiyeti, medeni durum, gelir, iş durumlarına görefarklılaşırlar; topluluklar ise yer, sahip olunan kaynaklar, altyapıya ve hizmetlere erişimaçısından farklılaşırlar.

Paydaşlar analizi nasıl gerçekleştirilir?Paydaşlar analizine bütün olası paydaşların listesi oluşturularak başlanır. Çocuklar,engelliler gibi alt-gruplar ve kadınların algıları mutlaka içerilmelidir. Listede yer alan herilgili grup özel bir kategoriye yerleştirilir ve proje içindeki rolü tanımlanır. Birincil veikincil paydaşlar arasında farklılaştırma yapılır.Paydaşlar Özellikler Beklentiler/Çıkarlar/

Paydaş Özellikler.Sosyal, ekonomik.Cinsiyet farklılığı.Statü, kurumdavranışlar

Çıkarlar ve Beklentiler. çıkarlar.hedefler. beklentiler

Potansiyeller ve Zayıflıklar. Kaynak. Bilgi, deneyim. Potansiyel katkı

Sorunun çözümü için önermeleri

Yukardaki tablo üzerinden bir paydaşlar analizi yapmak mümkündür. Her bir sütun için, sağ tarafa yazılacak olan farklı paydaşlar sorgulanabilir.

Çoğu kez paydaş projede işbirliği yaptığımız taraflar olarak kabul edilirler. Oysa paydaş tanımı (ilgi grubu) projenin değiştirmek istediği sorunla doğrudan veya dolaylı ilgili olan tüm kişi ve kurumları kapsar. Sorunu çözmek isteyenler olduğu kadar, sorunu yaratan, sorundan beslenenler de paydaştır. Sorundan ilerde etkilenecek olanlar da, ilerde sizi destekleyecek veya engelleyecek olanlar da paydaştırlar.

Projeler sorun çözme araçları olmakla birlikte, iyi tasarlanmamış, paydaş analizine yeterince özen gösterilmemiş projeler sahaya sorun çözmek için girip, yeni sorunlar oluşturup çıkma şansına da sahiptirler. Bu nedenle projelere başlarken en önemli aşamalardan biri paydaşların analizinin yapıldığı aşamadır.

Bu aşamada şu soruların yanıtları verilmelidir. o Paydaşların listesi hazır mı? o Paydaşlar sorunla ve birbirleriyle olan ilişkilerine dair sağlıklı bilgilerimiz var mı? o Paydaşların sorunun çözümüne dair önermelerini proje hazırlık aşamasında

öğrenebildik mi?

11

o Doğrudan paydaşların (yani sorundan olumlu veya olumsuz olarak doğrudan etkilenecek olanlar) müdahalenizle ilgili samimi duygularını biliyor musunuz?

o Yapmayı tasarladığınız müdahale herhangi bir grubun çıkarını zedeliyor mu? Bu grubun sorunla ilişkisi ve sizin müdahalenizi etkileme gücü nedir?

o Yanınızda kimler var? o Şimdilik tarafsız duran ancak bazı faaliyetler sonunda sizi destekleme şansı olan

paydaşlara yönelik ne gibi girişimler planlanabilir? Bunları projenin tasarlanma aşamasında yapmanız ne kadar mümkündür?

Dikkat! Sıklıkla yapılan vahim bir hata hedef grubun ve önemli paydaşların projenizden proje hazırlandıktan, hatta başladıktan sonra haberdar olmalarıdır. Bu projenin hedef grup tarafından benimsenmesini güçleştirir. Katılımcılığın önündeki en büyük engel paydaşların projeye sonradan dâhil edilmeye çalışılması fikridir.

Hedef Analizi

Hedefler hiyerarşisi, faaliyetlerin ve çıktıların proje amacına ve hedeflerine nasılulaşılacağını gösteren ağaç tipi bir yapıdır.Hedefler Ağacı, sorun ağacı tamamlandıktan ve ön paydaşlar analizi yapıldıktan sonrahazırlanmalıdır. En basit biçimiyle, hedefler ağacı sorun ağacının aynısıdır. Ancakolumsuz sorun tanımlamaları olumlu hedef tanımlamalarına dönüştürülür.Sorun ağacı, sorunlar arasındaki neden-sonuç ilişkisini gösterirken, hedefler ağacı,hedefler arasındaki araç-etki ilişkisini gösterir. Bu da bizi mantıksal çerçevedeki proje nin yazılı tanımının geliştirilmesine yönlendirir.Sorun ağacındaki olumsuz tanımlamalar olumlu hale getirildiğinde, aşağıdaki noktalarınkontrol edilmesi gerekir:• Tanımlamalar açık ve belirli mi?• Her tanımlama arasındaki bağ mantıksal ve makul mü? (birinin başarılmasıhiyerarşide bir üstte yer alanın meydana gelmesine yardım ediyor mu?)• Başka olumlu eylem ve/veya tanımlama eklemeye gerek var mı? Daha fazla detaygerekebilir.• Hedeflere ulaşmada riskler bertaraf edilebilir mi ve sürdürülebilir sonuçlarsağlanabilir mi?• Bir düzeydeki olumlu eylemler bir üstteki sonucun ortaya çıkması için yeterli mi?• Bütün yapı yeterince baist ve açık mı? Olanaklı ya da gerekli ise basitleştirin.Yukarıda anılan temel noktalar kontrol edildiğinde öneri hedef ağacı yapısı, yorum vegeribildirim için katılımcıların görüşüne sunulur.

12

Strateji Analizi

Starteji analizi, arzu edilen hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemi tanımlamaktır.Strateji analizi, hangi hedeflerin proje içinde kullanılacağına ve hangi hedeflerin dışarıdakalacağına karar verme sürecidir. Bu süreçte aynı zamanda projenin genel hedefleri veproje amacı da tanımlanır. Hedef ağacı genelde öngörülen projeyle erişilemeyecek bazı hedefleri de kapsayacağından, hangi hedeflerin gerçekleştirileceği konusunda bir tercihin yapılması gerekir. Güllühisar örneğimizde çocuk ölümleri oranının azaltılması hedefine bizi yaklaştıracak en uygun müdahale kümesinin bulunması bizim buadaki stratejimizi belirler. En üst seviyedeki sonuç olan çocuk ölümleri, mevcut durumda bizim için ulaşılması gereken bir genel hedeftir. En tepedeki bu “üst seviye” hedefin altındaki nedenler ise bizi en üstteki genel hedefe yaklaştıran alt hedeflerdir (proje hedefleri veya amaçları). Genel hedefe ulaşmak için kuşkusuz alt seviyedeki tüm hedeflere ulaşmak gerekir.

Buradaki anahtar soru şudur: “tüm hedeflere ulaşmak mümkün müdür?” Mümkün olabilir veya olmayabilir de. Bu tümüyle bazı koşulların yerine gelmesine bağlıdır. Daha açık ifade etmek gerekirse, soruna müdahale edecek olan tarafların kapasitelerine bağlıdır.

13

Güllühisardaki projeyi T. C. Hükümeti uygularsa elbette en üst seviyedeki hedef ulaşılabilir bir proje hedefi haline dönüşebilir. Ancak müdahaleyi yapacak olan bölgedeki bir sivil toplum örgütüyse o halde daha aşağılardan bir hedef seçilmesi kadar gerçekçi bir strateji olamaz. Bu nedenle strateji analizi için soruna müdahaleyi yapacak olan tarafların kendilerini tanıdıkları ve kapasitelerini ölçtükleri aşama diyebiliriz.

Strateji analizinde hedefe ulaşılacak yönü/yolu tespit etmek için çeşitli kriterlerin kullanılması gerekir, bu kriterler şöyle özetlenebilir:

İlgililik Maliyet Teknik uygulanabilirlik Farklı paydaşların bakış açıları Mevcut kaynaklar (mali, insan, fiziki) Politik yapılabilirlik Verimlilik ve Etkinlik Sosyal kabul edilebilirlik Eşitsizliklerin giderilmesine katkı Diğer projeleri tamamlayıcılık Aciliyet Sektör veya program öncelikleri ile uygunluğu

14

Planlamaya Giriş

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

Proje Döngü Yönetimi’nin (PDY) birinci aşamasını oluşturan analizler bölümünün ardından elde edilen verilerle birlikte planlamanın başladığı aşamaya Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı (MÇY) diyebiliriz, zira ilk bölümde elde edilen veriler bu aşamada bir tabloya yerleştirilerek uygulanması tasarlanan projenin omurgası oluşturulur.

MÇY planlama sürecinde daha önce strateji analizinde seçilen stratejiyi nasıl ve hangi kapsamda gerçekleştireceğimizi ve proje için önemli olan dışsal faktörlerin değerlendirilmesi esasına dayanır. Diğer bir deyişle planlama aşamasında, analiz sürecinde yapılan değerlendirmenin tüm sonuçlarını projenin bütününe yansıtarak:

Projenin neyi başaracağını; Bunu hangi ölçülerde yapacağını; Projenin başarısının nasıl ölçülebileceğini; Projeyi etkileyecek risklerin neler olduğunu ve bunların proje açısından önemlerini

ortaya koyan ve MÇY’nin temel çıktısı olan bir Mantıksal Çerçeve Tablosu (Logical Framework) hazırlanır.

15

Mantıksal Çerçeve Tablosuna projenin özetini sunan bir doküman gözüyle bakmak olasıdır. Dört sütun ve dört sıradan oluşan bu tabloda birinci sütuna projenin müdahale mantığı olarak bakılabilir. Bu sütunda projenin temelini teşkile eden strateji yani, diğer bir deyişle projenin kapsamı gösterilir. Değiştirilmek istenilen duruma dair bir yolu bu sütun üzerinde görmek mümkündür.

1. Sütun – Müdahale Mantığı

Bu sütun aslında bize hedeflerin seviyelerini verir. Bu dört aşamalı sütun aslında hedefler analizi sırasında elde edilen hedef ağacından bir blok olarak alınmıştır. Dolayısıyla ilk olarak sorun ağacında ortaya çıkan hiyerarşi, strateji analizinde netleşir ve dört seviyeli bir blok olarak Mantıksal Çerçeve Tablosu’na dönüşür.

Genel Hedefler:

Projenin yönünü belirleyen en üst seviyedeki uzun dönemli hedeftir. Projeler genel olarak ana hedefe ulaşamazlar, sadece gercekleşmesine katkıda bulunurlar. Bu durumda, ana hedef soyut, gercekleşmesini dilediğimiz, ideal bir hedef yada hayalimizdir. Ana hedefin, proje stratejisi içinde yer alması, projenin hangi yöne baktığı, nasıl bir soruna çözüm arayışı içinde olduğunu ve çözümün hangi parçasını üstlendiğinin ortaya konması bakımından gereklidir ve söz konusu proje dışında, çözüm için başka proje fikirlerine olan ihtiyacın görülmesiaçısından da değerlidir.

16

Proje Amacı/Uygulama amacı/Proje Hedefi/Özel Hedef:

Proje hedefi, ana hedefe göre, çok daha iyi, net tanımlanmış, ulaşılabilir bir hedefolmalıdır. Burada bizden beklenen, burada yapılması gereken İngilizcedeki karşılığı ile SMART bir hedef oluşturmaktır. Yani: S (specific) özgül; M(measurable) ölçülebilir, A (achievable) ulaşılabilir, R(realistic) gerçekçi, T (time related) zaman belirten.Mantıksal çerçeve içinde proje hedefini SMART hale getiren, biraz sonragöreceğimiz, hedefin göstergeleri ve varsayımlarıdır (dışsal koşullar da denilebilir).

Proje hedefi proje sonunda ulaşılacak yeri veya durumu çok net tanımlayabilecek bir cümle olmalıdır.

Proje Sonuçları/Çıktılar :

Sonuçlar, proje süresi içinde ulaşılabilecek kısa dönemli hedeflerdir. Bu kısa dönemlihedeflere ulaşmak için ölçülebilir, gerçekçi, özgül, zamana dayalı ürün ve hizmetlerin elde edilmesi gerekir.

Planlanmış faaliyetlerin gercekleştirilmesi sonucunda elde edilecek ürün ve hizmetlerde çıktılardır. Her projenin birden fazla sayıda sonucu vardır. Proje sonuclarınıntoplamı projeyi hedefine götürür.

Bir projede birden fazla sonuç üretmek olanaklıdır. Hangi sonuçların eldeedileceği, hedef ve strateji analizleri sonucunda belirlenir.Projelerde sonuçları çıktı terimleriyle yazmak gibi bir hataya sık sık düşülür. Çıktılarsonuçların elde edilmesine katkıda bulunurlar ama kendileri bir sonuç değildir. Örneğin,çevrenin durumu konusunda artan anlayış ve duyarlılık bir sonuç iken, çevrenindurumuna ilişkin rapor bir çıktıdır.Çıktılar, ihtiyacı karşılamak için bir faaliyetin üretmesi beklenen ürünler ve hizmetlerdir.(eğitim, raporlar, yayınlar, danışmanlık hizmetleri vb.) Çıktılar olabildiğince somut, kesinve sayısal değerlerde tanımlanmalıdır.

Proje Faaliyetleri:

Projenin amacına ulaşması için elde edilmesi gereken sonuçlarıüreten bütün işlerdir. Bir projenin zaman çizelgesi ve bütçesinin temelini faaliyetleroluşturur. Her faaliyet somut bir işlemdir ve bu işlemin sonucunda elde edilmesihedeflenen etki tanımlanmıştır. Dolayısıyla faaliyetlerin planlandığı gibigerçekleştirilmesi ve bu süreç içinde hedef grupların ve yararlanıcıların yer almasıbeklenir.

17

Faaliyetlerin ve Kaynakların Planlanması:Faaliyetler, proje amacına ulaşabilmek için üretilmesi gereken sonuçları (çıktıları) yaratır.Faaliyet tanımlaması için adımlar1. Faaliyetin adını ve amacını tanımla (Hangi sonuçla ilişkili)2. Her bir faaliyetin ögelerini ayrıntılı olarak tanımla3. Her faaliyetin süresini tanımla4. Faaliyetler arasındaki bağlantıyı tanımla5. Faaliyetin kimin tarafından yürütüleceğini tanımlaPlanlanmış Faaliyetlerin ne zaman ve kimin tarafından yürütüleceğine ilişkin tablo projeteklifininde ayrıntılı olarak yer almalıdır.

12 aylık bir projenin etkinlik, etkinliği gerçekleştirmeden sorumlu taraf ve etkinliğin başlatılma ve bitmesini gösteren zaman tablosu örneği

Faaliyet1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sorumlu taraf/Proje

Ortağı

Faaliyet 1.1.

Faailyet 1.2.

Faaliyet 1.3.

Faaliyet 2.1.

Faaliyet 2.2.

Faaliyet 2.3.

Faaliyet 2.4.

II. Sütun – Doğrulanabilir Göstergeler

Göstergeler, herhangi bir hedefin gercekleşip gerçekleşmediğini anlamamıza yardımcı olan parametrelerdir. Hedeflerimizi ölcülebilir hale (SMART) getirirler. Çoğunlukla, her bir hedef için birden fazla gösterge bulunur. Göstergelerin hepsi beraber hedeflerin başarısı hakkında güvenilir veri sağlarlar. Bu nedenle göstergeler net bir şekilde - nitelik,- nicelik,- zaman ve- mekanı tanımlarlar.

18

Göstergelerin en belirgin özellikleri, doğrulanabilir ve ölçülebilir olmalarıdır.Örneğin, “bir yıl sonunda 50 yaş üstü 25 kadının okur-yazarlık sertifikası alması” - belli bir zaman süresi içinde (1 yıl sonunda),- çalışma yapılacak belli sayıda gruptan (en az 25 kadının),- alınması beklenilen sonucu (okur yazarlık)ifade etmektedir. Oysa, göstergemiz “kadınlar okuma yazma öğrendiler” biçiminde olsaydı, somut ve ölçülebilir bir gerçeği yansıtmayacaktı.

Fiziki bir başarının en iyi göstergesini oluşturacak mutlak ilkeler olmamakla birlikte,SMART özelliklere sahip gösterge oluşturmak yararlıdır.(S) Belirli:Temel göstergeler belirli ve projenin değiştirmeyi gözettiği koşullarlailişkili olmalıdır. Logframe matrisinin yatay mantığı bu kriterlerin sınanmasınayardımcı olur.(M) Ölçülebilir: Kesin oldukları için nicelikleştirilmiş göstergeler tercihedilmelidir. Ancak gelişmeye ilişkin göstergeleri nicelik olarak göstermek zorolabilir. Bu durumda niteliklendirilmiş göstergeler kullanılmalıdır.(A) Ulaşılabilir: Gösterge, uygun toplama yöntemleri kullanılarak makul birmaliyette ulaşılabilir olmalıdır. Hane geliri gibi göstergelere ilişkin doğru vegüvenilir bilgiyi toplamak hem zor hem de pahalı bir yöntemdir.(R) Uygun: Göstergeler, veriyi kullanacakların yönetim bilgisi ihtiyacına uygunolmalıdır. Alanda çalışacak personel, üst düzey personelin gerek duymayacağıbilgilere ihtiyaç duyabilir, ya da tam tersi olabilir. Bilgi, yönetimin farklıihtiyaçların karşılamak için sınıflandırılmış, toplanmış ve bir biçimdeözetlenmiş olmalıdır.(T) Zamanlı: Bir gösterge, yönetsel kararları etkilemek için doğru zamandatoplanmalı ve rapor edilmelidir.

Göstergelerin oluşturulması:Temel gösterge ile başla. Bu göstergenin sayısal olarak tanımlanabilmesine sağla veardından niteliğini ve zamanını ve yerini tanımla.Örnek:Adım 1: Temel göstergeyi tanımlaKüçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekolteleri arttıAdım 2: Miktar ekleKüçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekoltesi 5 ton arttıAdım 3: Hedef grup ve Nitelik ekle3 hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1997yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikte üretilen pirinç rekoltesi 5ton arttı.Adım 4: Zaman ekle:1997 yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikteki pirinç rekoltesi 3hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1998 yılısonunda 5 ton arttı.

19

Genel Hedef düzeyinde göstergeler:Genel hedef düzeyinde göstergeler, bu projenin ve olası diğer projelerin hep birliktekatkıda bulunduğu bir programın ya da sektörün hedeflerini tanımlar.Proje Amacı düzeyinde göstergelerProje amacı, projeyi yapmanızın ana nedenidir. “Niye çıktı üreterek sonuç yaratmayaçalıyorsunuz?” Sorusunun yanıtıdır.Çıktı düzeyinde göstergelerÇıktı düzeyinde olana göstergeler proje uygulayıcısının sorumluluk alanını tanımlar.Faaliyet düzeyinde göstergelerEtkinlik düzeyindeki göstergeler, genellikle girdileri ve bütçeyi kapsar. Bütçe belirlikategoriler altında gösterilebilir (Teknik Hizmetler, Eğitim, Kampanya, Yayın vs.) Bütçedaha detaylı olarak hazırlanmış ve proje ekinde verilecek olan bütçenin özeti olarakverilir. Burada amaç, projenin bütünü için gerek duyulan fonun, maliyet-etkin olupolmadığının analizini yapmaktır.

III. Sütun - Doğrulama Kaynakları

Yapılan faaliyetlerin sonucunda neyin başarılabildiğini ispat etmeye yarayan kaynaklardır. 30 çocuğun uyuşturucu bağımlılığından kurtulması şeklinde bir sonucumuz veya hedefimiz varsa bunun doğrulama kaynağı bağımlılığın ortadan kalktığını ıspat edecek raporlar veya benzeri belgeler olabilir. Keza yapılan eğitimler ve toplantıların tutanakları ve katılımcı listeleri de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir. Halkın katılımına yönelik bir medya kampanyasında medyada çıkacak olan haberlerin küpürleri ve kayıtları birer doğrulama kaynağıdır. Kimi kez yapılan faaliyetlerde elde edilen sonuçları gösteren fotoğraflar (sertifika törenlerinden, vb.) ve filmler de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir. Kısaca doğrulama kaynakları neyin başarıldığını gösterecek bilgi kaynaklarıdır. Eğer bir bilgi kaynağı yoksa ve bu boşluk bir alan araştırması gerektiriyorsa faaliyetlere bu araştırmayı eklemek gerekir. Bu ekleme bir maliyet içeriyorsa o zaman bütçeye de yansıtılmalıdır.

IV. Sütun – Varsayımlar

Projenin etki alanı dışında olan, ancak projenin başarısını etkileyen koşullardır. Sadece hedef ve faaliyetlerin olduğu bir tablo gerçeği tam anlamıyla yansıtmaz. Çevreden soyutlanmış bir projenin başarısı ise her zaman tartışılır. Bu nedenle, dışsal koşullar ayrıntılı olarak tanımlanmalı ve ciddiye alınmalıdır. Dışsal koşulları tanımlamak ve mantıksal çerçeve tablosuna yerleştirmek için aşağıdaki önerileri izleyebilirsiniz: - Faaliyetlerin başlayabilmesi için gerekli olan koşulların neler olduğunu belirleyin.Koşullar faaliyetlerin gercekleşebilirliği ve sürdürülebilirliği için bir altyapı oluştururlar.- Dışsal koşulların; ana hedef, proje hedefi ve sonuçlarla olan mantıksal düzenini kontrol edin.- Dısal koşulların “olumlu” gelişmeler olduğu varsayımını düşünün. Cümleleriniz olumlu olsun.

Varsayımlar, proje stratejisinin belkemiğini oluşturur. Projenin başarısı ve genel mantığı için temel olan ancak proje yönetiminin kontrolü dışındaki gerekli koşulları (öyle ise- o zaman ilişkisi) tanımlar. Varsayımların gereçekçi bir biçimde tanımlanmaması projeyi başarısızkılar. Varsayımlar, gerçekleşmemeleri durumunda projenin başarısını tehlikeye atacak olan

20

koşullar olarak tanımlandığında önemlidir. Çoğu kez mantıksal çerçeve tablosuna açıkça belli olan, genel ve olma olasılığı yüksek olan varsayımlar yerleştirilir. Örneğin “ulusal güvenlikkorundu”, “serbest piyasa politikaları”, “hükümet idaresinin sınırlı esnekliği” ve“çevresel bozulma” gibi. Bunların projeye stratejik bir yönlendirme için yararı yoktur.Çoğu projede varsayımların önemi, uygulama sırasında sorunla karşılaşıldığında ortayaçıkar. Oysa ki bunların çoğunu proje tasarımı sırasında tanımlamak olanaklıdır. Mevcut durum analizi yapılmamışsa varsayımları tanımlamak da olanaklı değildir. Örneğin, diyelim ki bir projede “pirinç dışı ürün yetiştirmenin %10 oranında artması” ana hedefolarak belirlenmiş. Uygulamaya geçildiğinde küçük çiftçilerin oluşturduğu hedef grubunpirinç dışı ürünü yetiştirecek ek tarlasının olmadığı ortaya çıktı. Ayrıntılı ve dikkatli birdurum analizi böylesi bir sorunun varlığını baştan ortaya koyabilirdi ve proje tasarımındabu riski ortadan kaldıracak önlemler geliştirilebilirdi.“Radyo programları geliştirildi ve yayınlandı” çıktısının ve “topluluğun radyoyayınlarına erişimi var” varsayımının oluşturulduğu bir başka projede ise uygulamayageçildiğinde hedef grubun radyo programlarını dinlemesini sağlayacak araçlara sahipolmadığı ortaya çıkmış.Her iki durumda da varsayımlar, çıktılara karar verilmeden önce tekrar gözdengeçirilmelidir. Dolayısıyla başlangıçta toplumun radyo medyasına erişiminin olmadığısaptandığında üretilmesi planlanan çıktı ya kaldırılacak ya da yeniden tasarlanacaktır. Buörnekte yeniden tasarlama seçeneği toplumun radyo erişiminin sağlanması olarakdeğiştirilebilir bu da bütçeye ek bir maliyet ortaya çıkarır.Riskler genellikle olumsuz olan dışsal koşullar olarak formüle edilirler. Riskler gelecekteiyileşme yaratma planının gerçekleşebilirliğinin test edilmesi durumunda tanımlanırlar.Risklerin değerlendirilmesi, risk faktörlerinin sonuçlarını minimize etmek ya da bufaktörlerden kaçınmak için ek faaliyetlerin planlanması şansını da yaratır.ACI/ÖRNEK

Araçların ve Maliyetlerin Tanımlanması

Maliyet tahminleri dikkatli ve detaylı bir bütçe yapmayı gerektirir. Bütçeyi çalışması,faaliyetler listesi temelinde yapılır. Listede yer alan her bir faaliyetin gerçekleşebilmesiiçin gerekli olan araçlar tanımlanır. Araçlar, planlanmış faaliyetleri gerçekleştirmek ve projenin yönetimini sağlamak için gerekli olan fiziki ve gayri-fiziki kaynakları kapsar. Maliyetler de bu araçların finansman terimlerine dönüştürülmüş halidir.

21

Güllühisar örneğinden bağımsız olarak bir “özet” mantıksal çerçeve tablosu da aşağıdaki gibi oluşturulabilir. Bü ağırlıklı olarak bir kırsal kalkınma projesine yönelik bir projeye ait olabilir. Tablonun pek çok adımı (özellikle faaliyetleri) eksiktir kuşkusuz, ancak yöntemi göstermesi açısından burda örnek olarak kullanılmıştır.

Göstergeler Doğrulama kaynakları VarsayımlarGenel HedefB kasabasında sosyo ekonomik yapının geliştirilmesi

Kasabada yaşayan insanların yıllık gelirleri %15, sosyal güvenlik kapsamına alınan nüfus sayısı da %20 arttı.

Resmi veriler

Amaç 1:Kasabada tarımsal gelir arttı - İkinci yıl sonu itibarıyla

yerfıstığında verim dekara %20 arttı. - Birinci yıl sonunda domateste kurutulmaya uygun yeni çeşitler üretilmeye başlandı.- Organik kurutulmuş domates üretiminin %40’ı, ikinci yılın sonunda ihraç edilmeye başlandı.

Çiftçiler ve Tarım müdürlüğü tarafından tutulan arazi kullanımı ve ürün kayıtlarıTarım Müdürlüğü tarafından yapılan ürün rekolteleri örnek araştırmaları

Alanın üretkenlik kapasitesi gıda gereksinimini karşılamak ve satış için artı ürün sağlamak için yeterli

Ürün için yeterli piyasa talebi ve elverişili fiyatlar mevcut

Çeşitliliği artırmak ve üretimi yoğunlaştırmak finansal olarak karlı

Sonuçlar/ Çıktılar1.1. Organik domates

üretiminde artış1.2. Yerfıstığı üretiminde

artış1.3. Yurtdışından alıcıların

ilgisinin artması1.4. Yeni yöntemleri

benimsemiş çiftçilerin artışı

2000 dekar alanda organik domates ekimi yapıldı1000 dekar alanda yerfıstığı üretimi başlatıldı2000 çiftçi damla sulama ya başladı. 200 çiftçi organik domates üretiminde doğrudan tarlaya ekim yöntemine geçti.

Çiftçiler ve Tarım müdürlüğü tarafından tutulan arazi kullanımı ve ürün kayıtları

Tarım Müdürlüğü tarafından yapılan ürün rekolteleri örnek araştırmaları

Çiftçiler yeni sistemleri benimsemeye istekliler

Ürünlerin Pazar şansları var

Faaliyetler Temel Girdiler Maliyetler1.1.1. Çiftçilerle organik

sebze üretimi kursu düzenlemek

1.1.2. Bir defaya mahsus organik domates yetiştiricilerine domates tohumu dağıtılması

1.1.3. Yılda iki kez tarla günleri düzenlemek

1.1.4. 20 kadar lider çiftçi ile Antalya’daki benzer uygulamaları ziyaret etmek.

1.1.5. ....

. Danışman

. Araştırma ve geliştirme koordinatörü. 30 kg. domates tohumu. Tam donanımlı eğitim salonu

Faaliyetlerin maliyetleri

22

Proje Yönetimi

Proje yönetimi, proje dâhilinde belirlenmiş olan hedefe ulaşmak amacıyla tanımlanmış işlerin, mevcut kaynaklar ve zaman içinde organize edilmesidir. Proje yönetiminde başarılması beklenen, eldeki tüm “belirlenmiş” sınırlamalara karşın sonuçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Kuşkusuz önceden belirlenmemiş olan dışsal koşullar (riskler) proje üzerine istenmeyen etkiler yapacaktır, bu da her zaman için karşımıza çıkabilecek bir durumdur. Ancak iyi yönetilen bir proje riskleri önceden görebilen ve risklere karşı hızlı/etkili önlemlerin alınabileceği esneklikte olabilmelidir.

İdeal bir proje yönetimi için şu adımlar sıralanabilir:

• Proje içindeki iş planının detaylandırılması.• Bir risk yönetimi planı hazırlamak.• Kaynakların proje iş planı ile karşılaştırmasını yapmak (finans akış tablosu). • Eldeki insan kaynaklarını planlamak yönlendirmek (iş tanımları).• Malzeme kullanımına dair bir yönetim anlayışı geliştirmek.• Faaliyetleri yönetmek. • Projenin faaliyetleri dışındaki olayları (personel ilişkileri, dış faktörlerin etkisi, vb.)

kontrol altında tutmak.• İzleme & değerlendirme.• Şeffaf ve düzenli raporlama.• Sonuçların analizi.• Sonuçlar ile birlikte gelecek adımlara yönelik tahminler oluşturmak, öneriler

geliştirmek.

Proje yönetiminde temel belge kuşkusuz proje dokümanıdır. Ancak, bununla birlikte projeyi destekleyen destekleyici/donör/sponsor ile proje yürütücüsü kuruluş arasındaki sözleşme metni de projenin yürütülmesi aşamasında göz ünüme alınması gereken önemli belgelerden biridir. Tarafların o belgede karşılıklı olarak verdikleri sözler projenin yürütülmesi açısından bağlayıcı niteliktedir. Projeyi yürütecek olan kuruluş, destekleyici kuruluşun projeye müdahale kapsamına (varsa), raporlamalara, satın alma ve bütçe yönetimine dair özel kurallarına sözleşmeyi imzalamadan dikkatle bakmalıdır ve bunları kurumun yönetim kurulunda tartışarak, onaylandığına dair yönetim kurulu kararı almalıdır.

Başarılı proje yöneticisi için 7 öneri: • Proje dokümanına hâkim olun.• Projenin başından sonuna dek paydaşları işin içine dâhil edin.• Risklere karşı hazırlıklı olun, yaratıcı ve katılımcı çözümler üretin. • Toplantıların projeyi ele geçirmesine izin vermeyin.• Çalışanların ve gönüllülerin motivasyonlarını canlı tutmaya özen gösterin.• Her projenin başında medya ve halkla ilişkiler stratejisi geliştirmeye çalışın. • Alınan dersleri önemseyin, not edin, paylaşın.

23

Risk yönetimi

Riskler projelerde tasarlanmış olan/beklenen sonuçların elde edilmesine olumsuz etkisi olabilecek dışsal etkenler/varsayımlardır. Bununla birlikte projenin bizatihi içinde olan ancak projenin tasarlanması aşamasında öngörülemeyen riskler de oluşabilir (personelin performansının beklenenin altında çıkması, proje izleme değerlendirme faaliyetlerinin yetersiz olması gibi).

Örneğin çocuklara yönelik bir eğitim faaliyeti tasarlanmışsa fakat çocukların ailelerinin izin verip vermeyecekleri konusunda emin değilseniz bu proje için ciddi bir risktir, zira proje başladığında eğitim salonlarında eğitim alacak kimseyi bulmama şansına sahipsiniz demektir. Bu gibi durumların önüne geçmek için yapılacak birkaç şey var:

1. Mevcut durum ve paydaşlar analizinin çok iyi hazırlanmış olması gerekir. Çocukların aileleriyle görüşülmeden çocukların beyanlarıyla proje hazırlanırsa bu gibi riskler her an projeyi kilitleyebilir.

2. Riskler ortaya çıktığında bu riskleri ortadan kaldırmaya yönelik faaliyetler geliştirilip projeye dâhil edilmelidir. Belki aileleri ikna etmek için birkaç ay onlarla birlikte toplantılar yapmanın faydası olabilecektir. Ancak bunun da olabilirlilik düzeyinin iyi saptanması gerekir. Yine projenin tasarlanma aşamasında belli sayıda örnek aile ile görüşülüp izin verme konusundaki sorunları net olarak belirlenmesi gerekir. Güvensizlikten ötürü ise tanışıklık ve güven sağlayıcı faaliyetlerle aşılabilecek bir sorun gibi görünebilir, ancak aile çocukları eğitime göndermek yerine dışarıda çalıştırmayı tercih ediyorsa o halde bu konuda başka yollar bulunması gerekir.

3. Başka yolların bulunamaması halinde tercih edilecek şey projenin tümüyle değiştirilmesi veya terk edilmesi olmalıdır. Risklere rağmen başlatılan projelerin hedeflerine ulaşması mümkün olamaz.

4. Yukarıdaki örnek dışında, projenin etki alanı dışında gelişebilecek risklerde söz konusu olabilir elbette. Örneğin proje konunuzla ilgili resmi politikaların, mevzuatların değişmesi, yerel yönetimin kararlarının değişmesi gibi. Bu gibi durumları önceden öngörmek kolay olmadığı için, proje içindeki etkilerinin saptanıp proje içinde süreç dâhilinde müdahaleler yapmak gerekir.

Projeler kendi içlerinde (projenin boyutlarıyla orantılı) risk yönetimi stratejileri – planları geliştirebilirler. Böyle bir çalışmanın birkaç faydası olacaktır:

Projenin hedeflerine daha sorunsuz ve kolay ulaşılabilir. Gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlara dair bir tür erken uyarı sistemi oluşturulmuş

olur. Proje yöneticilerinin konuya dair deneyim ve yetenek kazanmaları sağlanır.

24

Çok genel hatlarıyla projelere yönelik bir risk yönetiminin adımları şu şekilde özetlenebilir: Projenin riskleri tasarım aşamasında tespit edilir. Taraflar riskler üzerine mutabakat sağlarlar. Risklerin değerlendirilmesi yapılır (proje sonuçları üzerine olası etkileri). Buna göre bir risk yönetimi stratejisi geliştirilir (ne gibi faaliyetler eklenecek, bütçesi,

sorumluları, vb.). Bu strateji proje içine dâhil edilir. Bir kontrol listesi geliştirilir. Düzenli aralıklarla izlenir veya izleme programı içine dâhil edilir.

Ekip yönetimi

Ekip yönetimi, takım çalışması, ekip olma, takım ruhu… her geçen gün sivil alanda daha çok duyulmaya başlanan sözler bunlar. Sivil toplum kuruluşları için iş çevrelerinden taşınmış, monte edilmiş deyimler gibi geliyor. “Sivil heyecan neyimize yetmiyor ki böyle yapay, kâğıt üzerinde yazan kurallarla, birilerinin hazırladığı hapları yutarak takım olacağız” denilebilir. Tüm bu söylenenlerde haklılık payı da vardır kuşkusuz. Ancak, burada unutulmaması gereken şey bir proje yürütüldüğüdür. Belli bir zamanda, belli kaynakları kullanarak, planlanmış faaliyetleri yapmak suretiyle ulaşmayı tasarladığımız, hatta söz verdiğimiz bir hedefimiz var. Birbirinden farklı pek çok faktörün baskısı altında çalışmak zorunda kaldığınızı unutmamak gerekiyor. Bu da ister istemez proje faaliyetlerini profesyonel bir anlayışla planlamayı ve yürütmeyi zorunlu kılıyor. Projelerde (ve elbette sivil toplum kuruluşlarında) ekip yönetimi ciddi bir liderlik deneyimi ve yeteneği gerektirecektir. Proje ekipleri çoğunlukla birbirinden farklı becerilerde ve donanımlarda kişilerin bir araya gelmeleriyle oluşur. Liderden beklenen, bu ekiple planlamış işlerden etki ve verim elde edebilmektir. En baştan ekibin tek bir hedefe, tek bir yöntem üzerinden kilitlenmesi zorunludur. Ekibi oluşturan bireylerin tek bir hedefe farklı, özgün yöntemlerle ulaşma istekleri her ne kadar “pratik” gibi görünse de, sonuçta ekibin verimini düşürüp, yönetimi güçleştirir. Ekip üyelerini kendi yöntemleriyle baş başa bırakmak bir süre sonra ekip içinde çatışmaların doğmasına da neden olabilecektir.

Ekip içinde her bir üye için çok net ve detaylı hazırlanmış iş (görev) tanımları hazırlandı mı?

Doğabilecek risklere yönelik kimlerin sorumlu olduğuna dair bir öngörü var mı? Sorun alanlarında çözüm için başvurulacak kişiler kimler oluyor genellikle?

Ekip üyeleri sorumluluk ve inisiyatif kullanma konusunda ne kadar ve nerelere kadar hareket yetenekleri olduğunu biliyorlar mı?

Ekip üyeleri arasında güven oluştu mu? Oluşmamışsa ekip liderinin bu konuda yapabilecekleri neler olabilir?

Ekip üyelerinin karar süreçlerinde görüşleri ne kadar ciddiye alınıyor? Kendilerini projenin veya kurumun ne kadar parçası kabul ediyorlar?

Ekip üyeleri arasında düzenli ve sağlıklı işleyen bir iletişim sağlanabiliyor mu? Ekip içinde geri besleme sistemi var mı? Çalışanların performansları izleniyor mu?

25

Projelerde İzleme & Değerlendirme

İzleme ve Değerlendirme, projeyle değiştirmek istediğimiz sorunu:• ne kadar değiştirebildiğimizi;• ne kadar değiştiremediğimizi;• neden değiştiremediğimizi;• nasıl daha kolay değiştirebileceğimizi;• ……

Anlamamıza yarayan faaliyetlerdir.

İzleme, projedeki değişimleri ölçmek için, göstergelere ait ilk durum bilgileri ile belli dönemlerdeki bilgilerin kıyaslanmasıyla yapılır. Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzleme ve Değerlendirme (ID) proje içindeki faaliyetler arasında kabul edilmeli ve mutlaka bütçelenmelidir.

Bu noktada, izleme ve değerlendirme, değişimi ölçmemize yarayan süreci ifade eder. Yani, değişimi (bir anlamda projenin hedeflerine ulaşmasını) ne kadar başarabildiğimizi /başaramadığımızı; neden başaramadığımızı; nerelerde sorunlarla karşılaştığımızı; sorunları çözme konusundaki kapasitemizi, stratejimizi anlama, yorumlama ve düzeltme olanağı tanıyan (kolaylaştırıcı) bir aktiviteler silsilesidir.

İzleme İzleme, aslında latin dillerinden monitorize etmenin dilimize çevrilmiş karşılığıdır. Sevan Nişanyan (Sözlerin Soyağacı, Adam Yayınları) monitor kelimesinin kökeninde Hint-Avrupa kaynaklı monere sözcüğünün olduğunu, latinceye monit ve monitor olarak gectigini belirtir ki karşılığı yol gösterme, akıl vermek, uyarmaktır. Yine Nişanyan’ın belirttiğine göre, eski ingilizcede sınıfa gözkulak olması için, öğrenciler arasından yaşça büyük olanların seçildiği sınıf başkanlarına mentor dendiği bilinirmiş ki, bu açıklama da bizim bu gün izleme atfettiğimiz anlamı daha rahat açıklıyor.

Bir değişimin izlenmesi (moniterize edilmesi) yukardaki tanımdan da yola çıkılarak, değişime yol açan etkenlere yol göstermek, doğruya yönlendirmek, sürece akıl desteği vermek gibi de açıklanabilir. Bu etimolojik yaklaşımlar bir yana, izleme, projedeki etkilerin sonucu elde edilen tepkilerin gözlenmesi olarak çok kabaca tanımlanabilir. Etkiler, proje süresince sorunu ortadan kaldırmaya yönelik yapılan faaliyetler ise, tepkiler de bu faaliyetlerden elde edilen sonuçlardır. İzlemenin yapılabilmesi için ilk iş, izlenecek göstergelerin belirlenmesidir. Göstergeler bize proje ile yaptığımız müdahale sayesinde soruna ait değişimi gösterecektir. Örneğin, gittikçe kirlenen bir göldeki bazı organik ve inorganik parametrelerin düzenli olarak izlenmesiyle ve belli aralıklarla sonuçların değerlendirilmesiyle göldeki kirliliğin değişimi izlenebilir. Veya enflasyondaki değişimi ölçmek için bazı tüketim maddelerinin fiyatlarının düzenli olarak izlenmesi. Veya hastanın iyileşmesi için hekimin yaptığı müdahalelerin (tedavi) etkilerinin izlenmesi (çeşitli testler) ve bunun uzmanlarca değerlendirilmesi sayesinde hekimler hastaya karşı yaptıkları müdahalenin ne kadar doğru veya yanlış olduğunu anlayabilirler.

26

Proje içinde ayrıca izlenmesi gereken bir konu da bütçenin faaliyetlerle ne kadar uyumlu gittiğidir. Bu konu daha çok projedeki finansal yönetimden sorumlu kişi tarafından yapılır.

İzlemeyi sağlıklı yapabilmemiz için olmazsa olmaz koşullar ve kurallar şöyle sıralanabilir: 1. İlk durum (mevcut durum) bilgilerinin doğru ve güvenilir olması; 2. Göstergenin değişimi çok iyi temsil ediyor olması;3. İzlenecek göstergenin elde edilmesi, izlenmesi için proje içinde makul oranlarda

zaman ve kaynak ayrılması;4. İzlenmesi zor, pahallı, riskli olan göstergelerin seçilmemesi;5. İzlenecek göstergenin izleme programı ile birlikte proje içinde gösterilmesi;6. İzlemenin uzman bir ekip tarafından yapılması;7. İzlemenin mümkün olduğu kadar aynı zaman aralıklarıyla, aynı mekanlarda ve aynı

yöntemlerle yapılması (örneğin su kirliliği için örneklerin belli zaman aralıklarında, belli yerlerden alınması ve aynı yöntemle aynı parametrelerin analizlerinin yapılması);

8. Projeyi yürüten ekip içinde, herkesin konusuyla ilgili olarak neyi izleyeceği daha önce planlanmalı ve izleme programı proje koordinatörü tarafından belli aralıklarla kontrol edilmelidir;

9. İzlemenin düzenli kayıt altına alınması, gerekiği zamanlarda doğruluğunun kontrol edilmesi.

İzleme süreklilik arz eden bir eylemdir. Projenin içinde çok farklı süreçler ayrı ayrı, farklı yöntemlerle izlenir. İzleme sayesinde projede ters giden şeyleri erken farketme şansına sahip olabiliriz. Aynı zamanda, kuşkusuz projenin hedefine doğru emin adımlarla ilerlediğini de izleme sayesinde görebilmek olasıdır. Bu nedenle de izlemenin proje yönetiminin kalbi olduğunu söylersek rolünü abartmış olmayız.

Değerlendirme

Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzlemeye göre daha farklı bir süreçtir. Çeşitli değerlendirme aşamaları olabilir. İzlemeyi yapan kişi ya da ekibin veriyi ilk elde ettiği an değerlendirmesi; verilerin belli sürelerde birikmesi ile proje ekibinin birlikte değerlendirmesi; projede belirtilen sonuçlara ait göstergelerin, belirlenen tarihlerde ulaşılıp ulaşılamadığının proje ekibi ve diğer ilgililerle birlikte değerlendirilmesi; proje hedeflerine yönelik göstergelere ulaşılıp, ulaşılamadığının değerlendirilmesi gibi.

Sağlıklı bir değerlendirme için:1. Değerlendirmede izleme göstergelerinin gerçekçi ve doğru olması gerekir:

Doğruluğundan şüphe duyuyorsanız ya göstergeyi değiştirin, ya da doğru verileri elde edebilecek yöntemleri aktivite olarak belirleyip, proje bütçesine katın. Örneğin DIE verilerine güvenmiyorsanız, örneklemeyi kendiniz yapın ve örneklerden düzenli veri elde edilmesi için gerekli faaliyetleri siz gerçekleştirin. Ama bunun proje hazırlık aşamasında bilinmesi ve projeye dâhil edilmesi gerekir. Aksi halde proje başladıktan sonra böyle bir sorunun ortaya çıkması, projenin mevcut durum analizinin sağlıklı yapılmadığı sonucunu doğurabilecektir. Bunun yanında, kimi durumlarda güvenilir olarak varsaydığınız verilerin güvenilmezlikleri bir süre sonra da anlaşılabilir. Bu gibi durumlarda mümkün olduğu kadar önce ve hızlı yeni bir strateji için proje ekibinizle ve destekçinizle görüşüp proje içindeki değişikliği planlamanız gerekir.

27

2. Değerlendirme ilgi gruplarının katılımı ile yapılmalıdır:Değerlendirme sürecine mümkün olduğu kadar, konuyla ilgili paydaşların da katılımı sağlanmalıdır. Katılımcı değerlendirme öncelikle yeni fikirlerin doğmasını sağlar. Ama en önemlisi, paydaşlar arasında ortak sorumluluk paylaşımını doğurur. Katılımcı olmayan değerlendirme sonucu olabilecek değişiklik gereksinimlerini taraflara anlatmakta ve tarafları ikna etmekte zorluklarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle yeni fikirler/stratejilerin geniş kabulü (benimsenmesi) isteniyorsa değerlendirme aşamasında tüm taraflar katılmalı ve çözüm birlikte üretilmelidir. Katılımcı değerlendirme aynı zamanda projedeki başarıların da paylaşılmasını da sağlayacağı için ekibe motivasyon kazandırır.

3. Değerlendirme bağımsız bir uzman tarafından yapılmalıdır: Ara değerlendirmeler elbette proje ekibince yapılabilir. Yalnız, projenin genel değerlendirmesinin bağımsız ve deneyimli bir uzman ya da uzmanlar grubunca yapılmasında fayda vardır. Bu hem projenin başarısını gösterirken kurumun tarafsızlığını ispatlar, hem de değerlendirmenin uzmanlık gerektirdiği durumlarda doğru ve hızlı sonuçlar elde etmeyi sağlar (küçük ölçekli projelerde bağımsız değerlendirmeci şart olmayabilir).

4. Değerlendirmede sorunların “başarısızlık” olarak görülmesi/gösterilmesi gibi bir tutumdan uzak durulması:Değerlendirme süreci projedeki başarıların yanısıra, aksayan yanları da ortaya çıkartacaktır. Bunlar dışsal faktörlerden olabileceği gibi, proje ekibinin hatalarından ve/veya önceden öngörülmemiş olan etkenlerden de kaynaklanabilir. Katılımcı ve tarafsız bir değerlendirme ile bu sorunlar zamanında farkedilebilirse geç kalmadan çözümler üretmek mümkün olabilecektir. Ancak, proje ekibi sorunların açıkça tartışılmasının ekibin/kurumun imajını zedeleyeceğini, donör ve kamuoyu gözünde başarısız oldukları gibi bir imaj oluşturacağını da düşünebilir. Bu gibi durumlarda sorunlar gizlenir. Unutulmamalıdır ki, sorunlar gizlendikçe proje daha da fazla karmaşıklaşacak ve en sonunda içinden çıkılmaz bir hale gelecektir.

5. Değerlendirmede tarafların olabildiğince özeleştiriye açık olması:Değerlendirme toplantılarına grupların önyargılardan ve katı tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaşmayı her zaman kolaylaştırır. Tarafların kullandıkları dil çok önemlidir. Hiç kimse yapılan hatalardan ötürü suçlanmamalı, sorunlar açıklıkla tartışıldıktan sonra, ekip ortak çözüme odaklanmalıdır.

6. Değerlendirme toplantıları öncesinde farklı dengelerin ve olası sorunların öngörülmesi ve önlemlerin alınması gerekir:Kimi zamanlar paydaşlar arasındaki sorunlar (bu sorunların kaynağı projeyle ilgili veya ilgisiz de olabilir) değerlendirme toplantılarında istenen açıklığı ve yansızlığı elde etmenizi engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi grup ya da kişilerle ayrı ayrı toplantılar yapılabilir.

7. Değerlendirmenin bir sınav olmadığı, sadece bir öğrenme süreci olduğu unutulmamalıdır:Değerlendirme yeni yöntemler ve paydaşlar keşfedebileceğiniz bir fırsat yaratır. Değerlendirmenin her aşaması size bir önce yaptığınızın doğruluğunu sınama şansı verecektir. Değerlendirme, projedeki tıkanıklıkları açmaya yarayan önemli bir fırsat olarak görülmelidir. Aynı zamanda değerlendirme bilgi ve deneyimin paylaşılarak artığı, yeni fikirlerin doğmasına neden olan bir aşamadır.

28

Değerlendirme Kriterleri

Değerlendirme süreci, uygunluk, verimlilik, etkinlik, etki ve sürdürülebilirlik açısından faklı biçimlerde ve farklı zamanlarda ele alınır.

Uygunluk:Projenin hazırlanma aşamasında göz önüne alınan bir kriterdir. Proje hazırlanırken şu soruların yanıtları aranır:

• Proje hedef grubun sorunlarına ne kadar cevap veriyor? • Proje yöre halkı tarafından ne kadar kabul edilebilir?• Projenin yerelde uygulama şansı?• Projenin hazırlık aşamasında katılan kişiler, kurumlar, vs? Yapılan toplantılar? • Benzer konudaki diğer projeler ve/veya faaliyetler ne kadar dikkate alındı?• Riskler ve varsayımlar ne kadar titizlikle analiz edildi?• Mantıksal çerçevenin içeriği ve uygunluğu?• Bütçe-faaliyet uygunluğu? • Proje kurumun misyonu ile ne kadar uyuşuyor?

Bu soruların yanıtlarına göre proje biçimlendirilir ve uygun bir finans kaynağı bulunarak sunulur.

Verimlilik:Aktiviteler sırasında ve sonunda yapılan (proje yürüdüğü sürece) değerlendirme aşamasıdır. Şu soruların yanıtları değerlendirilir?

• Projenin günlük yönetimi (finansal, idari, teknik, risk,) nasıl?• Paydaşlara iletişim ve işbirliği istenildiği gibi gidiyor mu? Sorunlar? Potansiyel sorun

var mı?• Maliyet / yaratılan değerin mukayesesi düzenli olarak yapılabiliyor mu? Aynı sonucu

almak için daha ucuz faaliyetler planlanabilir mi? • Destekler proje başında da varsayıldığı gibi sürüyor mu?• İzlemenin kalitesi uygun mu? • Göstergeler yeteri kadar güvenilebilir mi? Değişimi iyi temsil ediyor mu? Elde

edilmesi proje kapsamında rahat mı?

Etkinliği:Projenin hedeflerine ve ara hedeflerine ne ölçüde ulaşabildiğinin sorgulandığı aşamadır. Etkinlik bir anlamda projenin ne kadar verimli olduğuyla da ilgilidir. Şu soruların yanıtları araştırılır:

• Planlanmış olan hedeflere ne kadar ulaşıldı?• Elde edilen faydalar nasıl paylaşıldı?• (proje içeriyorsa) ilgili gruplarda davranış değişiklikleri oluştu mu?• Riskler ve varsayımlara yönelik ne kadar esnek bir yönetim biçimi uygulandı?• Ortaklar arasında dengeli bir sorumluk dağılımı uygulandı mı?

29

Etki:Projenin genel hedefiyle ilgili bir değerlendirme aşamasıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları araştırılır:

• Proje genel hedefine ne derecede katkı sağladı?• (kurumsal reform projeleri için)kurumsal gelişme sayesinde ekonomik ve sosyal

gelişmeye katkı ne kadar oldu?• (altyapı projeleri için) birincil kullanıcılar açısından ekonomik ve sosyal gelişmeye

katkı?• Şayet planlanmamış etkiler varsa, bu genel sonucu nasıl etkiledi?• Proje cinsiyet ayrımcılığı, çevre ve yoksulluk gibi genel değerleri ne kadar dikkate aldı

ve ne gibi etkiler oluşturdu?

Sürdürülebilirlik:Bu değerlendirme süreci, projenin potansiyel sürdürülebilirliliği ile ilgilidir. Proje planlanmasından itibaren ortaya konulmuş olan kriterler ve verilmiş olan sözler bu aşamada test edilir. Projenin elde ettiği sonuçların etkileri nasıl devam edecektir? Şu sorular değerlendirme aşamasında tartışılır:

• Hedeflere ve ulaşılan sonuçlara sahiplenme?• Politik destek ne kadar alabildi? • Katılan grupların kurumsal kapasitelerindeki değişim? • Sosyo-kültürel etkenler, yerel beklentileri karşılama başarısı ne oldu?• Finansal sürdürülebilirlik sağlandı mı?

İzleme & Değerlendirme bir faaliyettir!

Projelerde sıklıkla yapılan bir hata, ID’nin proje içinde önemsenmemesi nedeniyle aktivite olarak iş planına ve bütçeye dahil edilmemesidir. Proje yürütenler ID’yi proje yürütülürken kolaylıkla yapabilecekleri gözlemler ve raporlarda yapılan değerlendirmeler olarak algılarlar. Bu nedenle de çoğu kez ID ayrı faaliyetler olarak tasarlanmaz ve bütçeye dahil edilmez.

ID faaliyetleri nerede başlar? Proje tasarlanırken başlaması gerekiyor ID’nin. Önce mevcut durum içinde sorunun ve kaynaklarının izlenmesi gerekiyor. Ya da, daha önce yapılmış çalışmalar varsa onların elde edilip yeniden değerlendirilmesi gerekli. Projenizin hedef grubu (sorundan en çok rahatsızlık duyan ve projeniz sayesinde en fazla rahatlayacak olan grup olarak tanımlanabilir) sizin belirlediğiniz değişim yöntemi konusunda ne düşünüyor? Ne kadar sizi destekliyorlar? Bu gibi soruların yanıtlarının bulunacağı yer, projenin hazırlanmasındaki değerlendirme aşamasıdır ki, bu “değerlendirme” bölümünde uygunluk kriterleri altında açıklanacaktır. ID’nin projenin tasarlanma aşamasında net olarak planlanması, projeye faaliyetler halinde eklenmesi ve proje formatında metodoloji bölümünde (şayet ID adı altında özel bir bölüm yoksa) ID’nin nasıl uygulanacağı açıklanmalıdır.

Mantıksal çerçeve ve izleme-değerlendirme:

ID konusunda mantıksal çerçeve tablosu bize izlenecek göstergeler gibi tüm ipuçlarını sunuyor olmalıdır. Göstergeleri olmayan bir projede kuşkusuz ID de yapılamaz.

30

ID sürecinde varsayımlar titizlikle göz önünde tutulmalıdır. Varsayımların gerçekleşme dereceleri, öngördüğümüz sonuçları elde edebilmemizi önemli ölçüde belirleyecektir. Bu da proje süresince tutarlı bir risk yönetimini gerektirir.

İzleme değerlendirme ne sıklıkla yapılmalı?

Değerlendirmenin hangi aşamalarda yapılması gerektiği yukarda değerlendirme kriterlerinde de açıklandığı gibi aşağı yukarı bellidir. Ancak, izleme için zaman aralıkları son derece değişkendir. Bunu etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir:

1. Sorunun ilerleme/büyüme/değişme hızı: Sorun hızla yayılıyor ve büyüyorsa göstergelerin kuşkusuz daha sık aralıklarla izlenmesi gerekecektir. Örneğin, hızla ilerleyen bir hastalık, doğal bir alandaki kirlenme, ormansızlaşma, çocuk istismarına yönelik girişimlerin belli süredeki yayılma hızına göre göstergeleri izleme sıklığı belirlenebilir.

2. Göstergenin elde edilebilme ve analiz edilebilme kolaylığı da izleme aralığını belirleyen bir etkendir. Bu nedenle göstergeler belirlenirken mümkün olduğunca “proje olanakları çerçevesinde” kolay elde edilebilir ve değerlendirilebilir olmasına dikkat edilmelidir. Bu konuda iki önemli risk vardır. Çok kolay elde edilebilen ve değerlendirme zahmeti gerektirmeyen göstergelerin yanıltıcı olma olasılıkları olabilir. Diğer yandan, zor elde edilebilen ve analizi için fazla çaba gerektiren göstergeler seçilirse bu sefer de proje kaynaklarının önemli bölümü bu uğurda harcanmak zorunda kalınır. Ayrı bir uzmanlık isteyebilir, fazla zaman alır… Bu nedenle gösterge belirleme aşamasında, değerlendirmeden kaynaklanan, ilerde doğabilecek yükler de dikkate alınmalıdır.

3. Proje ekibinin kapasitesi ölçüsünde bir ID programının yapılması çok önemlidir. Çalışma programında çok zaman işgal ediyorsa ID için gerekli durumlarda dışardan danışman alınmalı veya bu konudaki uzman kuruluşlarla işbirliği yapılmalıdır.

Yürütülen çalışmaların, gerek niceliksel, gerek niteliksel yönden, başta belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını ölçmek için, açıkça tanımlanmış, pahalı olmayan değerlendirme yöntemleri belirlenmiş olmalıdır.

31

Projeler nasıl ve neden katılımcı olmalılar?

Öncelikle ve özellikle hedef grubun projeye en baştan dâhil edilmesi çok önemlidir.

Hedef grubunuzu net tanımlayabildiniz mi? (kaç kişi? meslek, yaş, eğitim, cinsiyet, ekonomik, dinsel, etnik, kültürel… özelliklerini biliyor musunuz?)

Hedef grup ile proje hazırlamadan önce diyalog süreci başlattınız mı? Hedef grup size güveniyor mu? Hedef grup ve diğer önemli paydaşlar projenin hazırlık aşamasında sürece aktif olarak

katıldı mı? Hedef grup ve diğer önemli (anahtar) paydaşlarla proje içinde roller / sorumluluklar

bölüşüldü mü? Hedef grup ve diğer paydaşlarda size dair “dışardan geldiler bizim üzerimizden proje

yapıyorlar” gibi bir düşünce var mı? Proje bittikten sonra hedef grup ve diğer paydaşların üstlenecekleri roller ilk baştan

net ve yazılı olarak belirlendi mi? Projenin dolaylı ama gerekli paydaşları (medya, yerel yönetim, ilgili kamu kuruluşları,

vb.) saptandı ve kendileriyle görüşüldü mü?

Dikkat! Katılımcılık sadece bir danışma, bilgilendirme süreci değildir. Katılımcılık karar süreçlerine katılmayı ve sorumluluk almayı gerektirir. Projenin tasarımı aşamasında başlar, proje bittikten sonra da sürer.

Projenin tasarımının yapıldığı bu aşamada sorgulanması gereken konulardan biri de projenizin siz tahmin etmeseniz dahi herhangi bir şekilde ayrımcılığa neden olup olmayacağıdır. Örneğin, bir kırsal kalkınma projesi planladınız ve projeniz içinde de kadınlara yönelik gelir getirici faaliyetler yer alıyor. Acaba bu faaliyetler o bölgedeki kadınların zaten aşırı olan iş yüklerinin daha da artmasına neden oluyor mu? Veya bir doğa koruma projesi sırasında, koruma alanı ilan etmek istediğiniz bir alanda yıllardır yaşayan insanların yaşam biçimlerinin değişmesine projeniz ne kadar etki edecek? İdeal projenin, müdahale alanında herhangi bir şekilde cinsiyet ayrımcılığına, çocuk istismarına, çevrenin – doğal hayatın tahrip olmasına, insan haklarının ihlaline yol açmayacak, bilakis bu gibi durumları ortadan kaldırıp, olası risklere yönelik girişimleri de bünyesinde barındırıyor olması gerekir.

Kurumunuz bu konuda ne kadar titiz olursa olsun, paydaşların özellikleri, soruna dair beklentileri, sorun alanıyla ilgili bağımlılıkları iyi bilinmediği sürece bu gibi istenmeyen etkilerin doğması her zaman mümkündür.

Kimi durumlarda projenin hazırlanması aşamasında kurumun çalışma alanı dışındaki konularda uzmanlardan yararlanması yararlı olabilir.

Bütçenin hazırlanması: Projelerde bütçe en son hazırlanması gereken bölümdür. Faaliyetler tüm detaylarına kadar belirlendikten sonra, bu faaliyetleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan maliyetlerin toplamı bütçenizi oluşturacaktır.

32

Sıklıkla yapılan bir hata faaliyetlerin genellikle kısa cümleler halinde yazılmasıdır: “…. Sahillerindeki zehirli atıklara yönelik bir kampanya düzenlemek”. Bu yetersiz bir faaliyet cümlesidir ve bu cümleden hareketle ne bütçe hazırlamak mümkün olabilir, ne de proje metnini okuyan birinin ne yapılmak istendiği konusunda net bir fikri olabilir. Faaliyet cümlesini biraz daha netleştirmek gerekir. Faaliyetinize kaç kişi katılacak, kaç gün sürecek, ne gibi araçları kullanacaksınız (ilan panoları, gazete ilanları, yerel TV, el ilanları…), salon, vb. kiralanacak mı? Kampanyanın yürütülmesi sırasında uygulanacak yöntem ise projenin “yöntem” bölümünde açıklanabilir.

Dikkat! Projenizin konusu ne olursa olsun, projenin içinde mutlaka iletişim ve izleme - değerlendirme faaliyetleri eklenmelidir. İzleme – değerlendirme konusu daha sonra işlenecek, ancak iletişim projenin görünürlüğünü artırmak için önemli bir araçtır. Çok başarılı bir proje yapmış olabilirsiniz, ancak iyi bir iletişim stratejiniz ve faaliyetleriniz yoksa, projenin sonuçlarını sizden başkası duyamaz. Etkili bir iletişim stratejisi projenin başında geliştirilmeli ve faaliyet olarak da proje içine dâhil edilmelidir. Paydaşlarla yapılacak toplantılardan, medya gezilerine, sponsor ilişkilerine dek her adımınız birer iletişim faaliyetidir ve kuşkusuz bu adımların bütçeye eklenecek birer maliyeti de olacaktır. Bütçe yönetimi proje içinde en fazla sorun doğurma riskine sahip olan alanlardan biridir. Özellikle ortaklıklarla gerçekleşen projelerde bütçe yönetimi üzerinde sorun doğması şaşırtıcı olmayabilir. Bunu önlemenin ilk adımı, ortakların proje hazırlama sürecinde iş planlarını yaptıktan sonra, bütçe yönetimindeki sorumluluklarını gösteren bir ortaklık anlaşmasını karşılıklı imzalamalarıdır. Bu belge mümkün olduğu kadar net ve kolay anlaşılabilir olmalıdır. Tarafların hangi konularda mal ve hizmet alımları yapabileceği, bankadan para çekme yetkisinin kimde olacağı, bütçe denetiminin hangi aralıklarla, nasıl bir yöntemle yapılacağı, personel çalışacaksa hangi kurumun kaç günlük personel giderinin projeden karşılanacağı gibi konular bu metin içinde yer alabilir.

Özellikle personel çalıştırma konuları ilerde sorun çıkartabilecek konulardır. Projenin yöneticisinin, idari personelin ve diğer çalışanların hangi kurumlardan atanacağı ortaklar arasında proje hazırlama aşamasında belirlenmesi gerekir.

Projenizde diğer paydaşların da katılımlarını öngörüyorsanız (gönüllü veya ücretli) bunlar da o kuruluşlarla veya kişilerle daha önce yapılacak anlaşmalarla belirlenmelidir. Sözlü beyanlar ve anlaşmalar ilk aşamada süreci hızlandırabilir ancak unutulmamalıdır ki proje sözleşmesi yaparak bir sivil toplum kuruluşu yasal taahhüt altına girmektedir. Proje süresince yapılabilecek hataların tüm sorumluluğu sözleşmeye imza atan kuruluşa aittir. Bu hataların boyutlarına göre kimi zaman para cezaları verilirken, kimi zamanlar da ilgili STK’nın kapatılmasına yönelik davalar da açılabilmektedir. Bu nedenlerden ötürü kuruluşların bütçe yönetimleri konusunda özel bir dikkat ve çaba harcamaları gerekir.

Destekleyiciler ve Ortaklarla İlişkiler

33

Destekleyici kuruluşlarla ilişkilerde sıklıkla yaşanan sorunlar neler olabilir? Sanıyoruz ilk akla gelenler şunlardır:

Destekleyici kuruluş bütçeyi gereksiz yere çok kıstı. Destekleyici kuruluş kendini projenin sahibi sanıp, projeye müdahale etmeye kalkıyor. Çok fazla ve gereksiz rapor isteniyor. Bürokrasi fazla. Proje bittikten sonra çıktılara sahip çıkmıyorlar.

Ne kadar merak ediyoruz acaba, dışardan bakıldığında bir Sivil Toplum Örgütü nasıl görünüyor? Farklı destekleyici kuruluşların STK’lara yönelik görüşlerini Sivil Toplum Geliştirme Programı’nın 2002 yılında yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre şöyle özetlemek olası:

Proje bittikten sonra çıktıları sahiplenme konusunda sorunlar yaşanabiliyor. Dernek ya da vakıflar uygulamada yetki sahibi olmadıkları halde yetkili bir kuruluşu projenin başında devreye sokmayı düşünmüyorlar, proje bittikten sonra da çıktılara resmi kuruluşların sahiplenmesi kolay olmayabiliyor.

Projelerde halkla ilişkiler ayağı hep zayıf kalıyor. Beklentiler çoğu kez uyuşmuyor. Projenin başında konuşulanlar, zaman geçtikçe

projeyi yürüten kuruluşun değişen gündemine bağlı olarak değişebiliyor. Proje yürütücüsü olan STK destekleyen kuruluşu bir ortak olarak göremiyor.

Projelerin yürütülmesinde profesyonel yaklaşım eksiklikleri nedeniyle baştaki iş planlarına ve bütçe planına sadık kalmakta zorluk yaşanıyor. Değişiklikler destekleyiciye zamanında bildirilmiyor.

STK’lar resmi kurumlarla olan sorunlarını destekleyici kuruluşla olan ilişkilerine de yansıtabiliyorlar. Veya bu sorunlar diğer projelerdeki aksamalarda rol oynayabiliyor.

STK’lar savunuculuk konusunda deneyimsizler ve bu konuyu önemsemiyorlar. Stratejik düşünme yerine detaylarda boğulmayı tercih edebiliyorlar. Proje hazırlama ve raporlama konusunda deneyimsizler. Raporlamayı bir eziyet,

angarya olarak gördükleri için raporlara gereken önem verilmeyebiliyor. Birbirleriyle acımasızca eleştiriyorlar, işbirliğinden kaçınıyorlar. İnsan kaynağına önem vermiyorlar. Sadece paraya ihtiyaçları olduğunu düşünüyorlar,

kendi kapasitelerini geliştirmeye önem vermiyorlar. Ağ oluşturma ve ağları sürdürme konusunda yukarıdaki nedenlerden ötürü başarılı

olamıyorlar. Devletle ve halkla nasıl ilişki kuracaklarını bilemiyorlar. İstekli, heyecanlı ve çalışkanlar. Ancak, enerjilerini doğru kullanamıyorlar.

Tüm bunlar araştırma sırasında ortaya çıkan olumsuz görüşler, STK’ların gönüllülüklerine, heyecanlı, enerjili olmalarına yönelik oldukça fazla olumlu görüş de araştırmada çıktı kuşkusuz.

Hem destekleyici kuruluş hem de ortaklarla ilişkilerde taraflar arasındaki tüm ilişkileri ortaya koyan bir temel işbirliği tutanağı (sözleşme, mutabakat anlaşması, protokol, vb.) mutlaka olur. Önemli olan bu belgenin olmasından çok belgede yazılanlar ve bu yazılanları tarafların imzalamadan önce ne kadar iyi okuyup kabul etmiş olmalarıdır.

Kimi zamanlar sözleşme metinleri kalabalıktır ve Türkçe dışında bir dille yazılmış olabilirler. Hele de proje kabul edilmiş ve hibenin banka hesabına transferi için yapılacak son iş sözleşmenin imzalanması ise bu durumlarda sözleşmenin tümünü okumak, Yönetim Kurulu

34

ile maddeleri teker teker tartışmak, bir finans yöneticisinin imza aşamasında fikrini almak pek rastlanan durum değildir. Oysa sözleşme taraflar için bağlayıcılığı olan tek belgedir. Bir sivil toplum kuruluşu bu gibi işbirliklerinde sözleşmeyi imzalamadan önce mutlaka Yönetim Kurulu karar almak zorundadır. Bu arada belirtmek gerekir ki, gelecek olan hibe yurtdışı kaynaklıysa STK’nın bulunduğu ilin Dernekler İl Müdürlüğü’ne de başvurup ilgili belgeleri doldurup bildirimde bulunmak gerekiyor. Yönetim Kurullarının bu gibi önemli kararları alırken sözleşme metnini birlikte okuyup değerlendirmesi ve üstlenilen sorumluluğun farkına varmaları gereklidir. Projeyle ilgili idari ve yasal her türlü sorumluluğun imzayı atan Yönetim Kurulu başkanına ait olduğu bilinmelidir.

Keza ortaklıklar da projelerde birden çok tarafın yazılı bir belge ile belirlenmiş ve kabul edilmiş kurallar çerçevesinde işbirliği yapmalarıdır. Projedeki ortaklar arasındaki işbirliklerine dair sözleşmeler destekleyici kuruluşu çoğu kez ilgilendirmeyebilir. Destekleyici muhatap olarak sadece projeyi yürütecek olan lider kuruluşu alır. Projenin lider kuruluşu tüm yasal sorumluluğu üstlenmiş olur. Pek çok projede sıklıkla yapılan hatalardan biri proje metni hazırlandıktan sonra ortak arama girişimlerinin başlatılmasıdır. Ortaklarla yaşanan sorunlar en fazla bu gibi, sonradan “yapay” oluşturulmuş işbirliklerinde baş gösterir. Olması gereken, ortaklık yapacak kuruluşların projeyi birlikte hazırlamalarıdır.

Ortaklarla yapılacak işbirliklerinde dikkat edilmesi gereken birkaç nokta vardır:

Her bir ortağın proje içinde alacakları roller detaylı olarak tanımlanmalıdır. Ortakların projede yer alacak personeli varsa proje destekleyici kuruluşa sunulmadan

önce bu pozisyonlar için hangi kuruluşun personelinin görev alacağı netleştirilmeli ve belgeye yazılmalıdır.

Bütçe kalemlerinden ortakların nasıl yararlanacakları ortaklık mutlaka beyanında yer almalıdır. Örneğin tarafların ayrı ayrı satın alacakları donanım olacaksa veya farklı konularda yapılacak alan çalışmalarında farklı danışmanlar çalıştıracaklarsa, tüm bu gibi halleri belirten bir bütçe tablosu hazırlanıp kurumlar arasındaki ortaklık sözleşmesinin ekine konulmalıdır. Bu gibi metinleri destekleyici kuruluşa sunmak zorunlu değildir, ortaklar arasında kalması çoğu kez yeterli olabilecektir.

İdeal koşullarda ortaklıklar arasında çıkabilecek olası sorunların çözümünde devreye girecek denetçi (ombuds kişi) belirlenebilir. Bu kişilerin her iki tarafa eşit uzaklıkta olan ve çatışmaları çözüme ulaştırmada deneyimli kişilerden olması tercih edilir.

Ortakların mutlaka belli aralıklarla değerlendirme toplantıları ile bir araya gelmeleri gerekir. Projedeki karar süreçlerinde ortakların görüşleri alınmalıdır. Genelde gözlenen hata, proje liderinin kararları alması ve ortakları süreçle ilgili bilgilendirmesidir. Bilgilendirme katılımı sağlayan bir mekanizma değildir, bir süre sonra ortağınızın süreçten kopmasına neden olur. Unutulmamalıdır ki aktif ortaklık aktif katılımla olur. Bunun için de tarafların en baştan ne istediklerini bilerek ve açık konuşarak masaya oturmaları gerekir.

Proje Hazırlamanın 10 Altın Kuralı

35

1. Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi tanıyıp, tanımlamanız gerekiyor. Dikkat: Sorunu tanımlamadan, analizini yapmadan projeye başlamak projenin kitlenmesine yol açabilir.

2. Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına ortadan kaldırmak kolay değil. O sorunu yaşayan ve değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size güç verir. Ayrıca unutmayın ki sizi rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak isterken başka gruplar için siz ve projeniz sorun olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemli. Başta önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm projeyi engelleyebilir.

3. Kendinizi tanıyın! Gücünüz ne kadar? Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz? Lütfen tüm sorunu çözebileceğinizi düşünüp projeyi geniş tutmayın. Sorunun en altından başlayın. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz şekilde olsun. Hedeflerinizi de buna göre belirleyin.

4. Paraya göre proje yapmayın! O verilen paranın verilme gerekçesi sizin kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla, misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı aldıktan sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz var mı?

5. Bir üst hedef belirleyin kendinize. Sonra da ona ulaşmak için küçük küçük alt hedefler (ya da proje hedefleri). Aktiviteler hedef olamazlar. Konferans düzenlemek bir hedef değil aktivitedir. Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey sizin hedefiniz olmalı.

6. Paydaş analizine ek olarak projede farklı gruplarla-kurumlarla ortaklıklar kurmanın yararlı olabileceğini ciddi olarak düşünün. Devletle-diğer STK’lar ile ve özel sektörle neden ortak olamayısınız? Ortaklık yapmayı düşündüğünüz gurup ya da kişileri projenin planlama aşamasında sürece katın. Projeyi birlikte hazırlayın. Proje başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil.

7. Sponsora göre projelerde küçük değişiklikler yapın. Her kurumun beklentisi farklıdır.

8. Projenizin ölçülebilir-net ve somut çıktıları olmasına dikkat edin.

9. Her projenin bir halkla ilişkiler-iletişim stratejisi olmalı. Proje çıktılarınızı-aktivitelerinizi insanlara nasıl duyuracaksınız? Proje süresince sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bu arada dışardan destek almayı düşünüyor musunuz? Tüm bunları önceden düşünüp, planlayıp projeye dahil edin.

10. Projenizin bir sonraki adımını önceden düşünün. Proje bittiğinde ne olacak? Projenin sürdürülebilirliliğini planlamak, sorunları çözdükten sonra iyileştirilmiş durumu sürdürebilmek için gerekli. Hastayı iyileştirmek yeterli değil, bir de iyileşmiş gövdenin hayatını sürdürmesi için nasıl yaşaması gerektiğini planlamak var.

Eğitimlerde kullanmak için örnek mevcut durum:

36

Güllühisar, daha çok son 10 yılda göçle gelen ailelerin yerleşerek oluşturdukları, ciddi altyapı sorunları olan, tümüyle kaçak yapılarla dolmuş, İstanbul’da bir semttir.

Güllühisarda yaşanan sorunları şu şekilde özetlemek olasıdır:

Güllühisar’da ciddi boyutlarda yoksulluk ve işsizlik var (yetişkinlerin %30’u sabit gelirli ve sosyal güvenlik kapsamında bir işe sahip, kalanlar işsiz veya geçici işçi). Gelir düzeyleri kişi başına yılda 1500 ABD Doları civarında.

Eğitim düzeyi düşük (Nüfusun sadece %11’i lise ve üniversite mezunu). Özellikle kadınlarda okuryazarlık çok düşük.

Altyapı yetersiz, kanalizasyon yok, şehrin tüm evsel atıkları açık kanallardan akıyor.

Belediyenin öncelikleri farklı, belediye bütçesini daha çok kentteki futbol takımına ve Belediyeye ait TV ye aktarıyor.

Şehrin içinden açıkta akan kanalizasyon içme suyu kaynaklarına karışıyor.

Hijyenik içme suyu yok, salgın hastalık var (her yıl 1000 kadar çocuk dizanteri, hepatit ve kolera oluyor).

Gelir düzeyine bağlı olarak çocuklarda beslenme yetersizliği görülüyor (anneler bilinçsiz)

Sağlık ocağı ve sağlık taraması yok (bölgedeki bir lastik fabrikasının sağlık heyeti var)

Kayıtlara göre 0-5 yaş grubundaki çocuk ölümleri son bir yıl içinde %10 oranında artmış

EK A:

37

Avrupa KomisyonuKÖY GİRİŞİMLERİ YOLUYLA TOPLUM KALKINMASI

KIRSAL TOPLULUKLARDA YAŞAM KALİTESİNİN ARTIRILMASI

Hibe Başvurusu Kavram Belgesi Formu

Referans: EuropeAid/ 127456/C/ACT/CY

Tekliflerin sunulması için son tarih: 15 Ekim 2008

Başvuranın adı:

Projenin başlığı:

Projenin yeri (yerleri): <<Aktiviteden yararlanacak bölge(ler), alan(lar) veya köy(ler)>

Başvurunun önceliği (1, 2 veya 3)

Öncelik 1, 2 veya3

Projenin toplam uygun maliyeti (A)

İhale Makamından talep edilen miktar (B)

Projenin toplam uygun maliyetinin %’si (B/Ax100)

EUR EUR %

Projenin toplam süresi::

<aylar>

Dosya No(sadece Avrupa Komisyonu için)

38

İDARİ VERİLER Başvuran tarafından doldurulacak

Başvuranın adı

Var ise, tescil yeri ve tarihi

Tüzel Kişilik Dosya numarası1

Yasal statü2

Ortak 1 İsim:Var ise, tescil yeri:Yasal statü:

Ortak 2 İsim:Var ise, tescil yeri:Yasal statü:

İştirakçi (işbirliği yapılan) kuruluş 1

İsim:Var ise, tescil yeri:Yasal statü:

Not: Ortakların ve destek (işbirliği yapılan) kuruluşların sayısı kadar satır ekleyin

Bu projeyle ilgili irtibat bilgileri:

Posta adresi:

Telefon numarası: Ülke kodu + şehir kodu + numara

Faks numarası: Ülke kodu + şehir kodu + numara

Bu proje için irtibat kurulacak kişi:

İrtibat kurulacak kişinin e-posta adresi:

Adres, telefon numarası, faks numarası ve özellikle e-posta adresinde herhangi bir değişme yazılı olarak İhale Makamına bildirilmelidir. İhale Makamı bir başvuran ile irtibat kuramaması halinde sorumlu tutulmayacaktır.

1 Başvuran kuruluş Avrupa Komisyonuyla bir sözleşme imzalamış durumda ise.2 Örneğin, belediye, dernek, vakıf, kâr amacı gütmeyen kooperatif vb.

39

BİLDİRİM

Başvuru formunuzda yer alan (isimler, adresler, öz geçmişler gibi) bütün kişisel veriler, kişisel verilerin Topluluk kurumları ve organları tarafından işlenmesi ve bu verilerin serbest dolaşımı hakkında Avrupa Parlamentosunun ve Konseyin 45/2001 sayılı 18 Aralık 2000 tarihli Yönetmeliğine uygun olarak işlenecektir. Bu formdaki sorulara cevaplarınız hibe başvurunuzu değerlendirmek için gereklidir ve ilgili Topluluk hibe programından sorumlu olan departman tarafından sadece bu maksatla işlenecektir. Talep üzerine, size kişisel veriler gönderilebilir ve bunları düzeltebilir veya tamamlayabilirsiniz. Bu verilerle ilgili herhangi bir soru için, formun geri gönderilmesi gereken Komisyon departmanıyla irtibata geçiniz. Hibe lehdarları, kendilerine ait kişisel verilerin işlenmesine karşın, herhangi bir zamanda Avrupa Veri Koruma Denetleyicisine şikayette bulunabilirler (Resmi Gazete L 8, 12.1.2001).

40

KAVRAM BELGESİ FORMU

I. KAVRAM BELGESİ

Kavram belgesinin metni:

2 cm kenar boşluklu Arial 10 yazı tipinde (A4 boyutlu) 4 tam sayfayı geçmemeli;

aşağıda istenen bilgileri vermeli. Başvuru sahibi, başvuranın değerlendirilmesi için yararlı/önemli görülen bazı bilgiler ilave edebilir;

değerlendirmeyi kolaylaştırmak için olabildiğince açık bir dille yazılmalıdır.

1. Projenin İlgililiği (Bu bölüm başvurunuza 15 puan getirebilir. Değerlendirmeyi geçebilmek için bu bölümden 12 puan alınması gerekmektedir.)

a. Kırsal toplulukların karşı karşıya olduğu problemlerin genel bir sunumunu, analizini ve tüm seviyelerde bu problemler arasındaki ilişkileri gösteriniz. Problemlerin analizi sürecinde toplumla bir danışma süreci yürütüldü mü?

Çok kısa ve net olarak mevcut durum analizinin sonuçları belirtilecek, mevcut durumda ortaya çıkan resmi nasıl tanımlarsınız? Mevcut durumdaki sorunları tespit ederken sorunların doğrudan muhatabı olan paydaşlarla görüşüldü mü? Mevcut durum nasıl tespit edildi? Katılımcılık gözetildi mi?

A ve B Belediyeleri (toplam 16 köy kapsıyorlar, nüfuslar…..????) nin ortak sorunu içme suyu eksikliğidir. Her iki Belediye’de de içme suyu yeraltı kuyularında sağlanmaktadır. Ancak, özellikle yaz mevsiminde yeraltı su seviyeleri düştüğü için (18lt/sn den, 3 lt/sn ye düşüyor) köylerin ve Belediyelerin ciddi su sorunları ve buna bağlı olarak da sağlık sorunları yaşanmaktadır. Son 4 yıl içinde A Belediyesi dâhilindeki köylerde dizanteri vakası %40 artmıştır. Buna karşılık B Belediyesi sınırındaki köylerde dizanteri özellikle 0-7 yaş çocuklarda %60 artmış, bununla birlikte hepatit a ve b görülme sıklığı yükselmiştir. Şimdi köylerin tüm içme suyu dışardan taşımayla sağlanıyor. Mevcut kuyular kuruduğunda alternatif kaynak olarak her iki beldenin köyleri X dağlarının eteklerinde bulunan pınarlardaki suyu kullanıyorlar. Buradan suyu her gün kadınlar ve kız çocukları yürüyerek veya eşeklerle evlere taşıyorlar. Mevcut durumun analiz edilmesi ve ortak çözümler üretilmesi amacıyla her iki belediye de önce ayrı ayrı sonar da birlikte köy temsilcilerinin ve resmi kurum temsilcilerinin de katılımıyla …. Tarihlerinde toplam 4 toplantı yapmışlardır. Sonuç olarak bu projenin birlikte hazırlanmasına karar verilmiştir. ….

b. Projeniz aracılığı ile çözmeye çalıştığınız belirli problemleri açıkça tanımlayınız

Bu projeyle çözülmesi düşünülen ve sorun analizinde tanımlanmış olan sorunları burada net olarak belirtmek gerekiyor. Yeterli içme suyu yok (neden?) →Su kaynakları kuruyor (neden?) → Yazları bahçe sulamada kullanılıyor (neden?) → sulama suyu yok (neden?) … Burada sorun analizinde yapılacak olan bir sorun ağacından yararlanılır. Neden bahçecilik yapılıyor? Sadece bir alışkanlık mı? Ciddi bir gelir getirici faaliyet mi? Sulama mı öncelikli ve acil yoksa içme suyu mu? Susuzluğun beraberinde getirdiği başka ne gibi sorunlar var? Kadınların üstüne düşen yüklerin artması, sağlık sorunlarının artması gibi. Tüm bu sorunların bir birleriyle olan ilişkileri ve nedenler kısa ve net cümlelerle belirtilmeli.

41

c. Hedef gruplar ve yararlanıcılarla yürütülen danışma sürecini de içererek problemleri nasıl belirlediğinizi açıklayınız.

Yukarda sayılan sorunları nasıl öğrendiniz? Kimlerle, ne gibi görüşmeler, araştırmalar, toplantılar yapmak suretiyle böyle bir sorun analizi gerçekleştirdiniz? Bu bölümde biraz paydaşlarla olan ilişkinizi ve paydaşların sorunun ortaya konulmasındaki rollerini açıklamanız gerekiyor. Mesela su taşıyan kadınlarla görüşüldü mü? Sorunu nasıl tanımlıyorlar? Bahçe sulayanlar? Sağlık ekipleri hastalıklar için nasıl bir ilerleme öngörüyorlar…?

d. Hedef grupların ve nihai yararlanıcıların kısa bir tanımını yapınız.

Hedef grup: Projenizden doğrudan etkilenecek olanlardır. Yani, projenin çözmek istediği sorundan doğrudan acı çeken ve projeyle birlikte acısı hafifleyecek olanlar. Hedef grubun proje içinde net tanımlanması gerekir. “…. Köylerinde yaşayan 12-25 yaş arası 470 genç kız ve erkek”, “…. Köylerinde tarımla uğraşan 56 aile”, “ilinde madde bağımlısı olmuş ve sokakta yaşayan 50 çocuk” gibi. Projenizin tüm faaliyetleri hedef grubun özellikleri göz önüne alınarak planlanmalı ve uygulanmalıdır. Hedef grubun cinsiyeti, inançları ve gelenekleri faaliyetleri ve bu faaliyetlerin uygulanma yöntemini belirleyen önemli faktörler arasındadır. Dolaylı/nihai faydalanıcılar (final beneficiaries) ise projenizin elde ettiği sonuçların yaratacağı uzun vadeli etkiler sayesinde hayatlarında değişiklik olacak olan kişi ve gruplardır daha çok. Örneğin sokak çocukları için yapılan bir projede çocuklar ve aileleri hedef grup ise, o mahalle veya şehirde yaşayan diğer insanlar da nihai faydalanıcı olabilirler. Hedef grup niceliksel ifadelerle tanımlanabilirken, nihai faydalanıcılar için niceliksel veriler sunmak kolay olmayabilir.

e. Teklifin, genel olarak hedeflenen kırsal toplulukların ve özel olarak hedef grupların/nihai yararlanıcıların ihtiyaç ve sorunlarıyla ilgililiğini gösteriniz.

Bu projeyle belli bir soruna müdahalede bulunmayı tasarlıyorsunuz. Yapmayı tasarladığınız müdahale biçimi, kullanacağınız araçlar ve yöntemlerin hedef grubun ve nihai faydalanıcıların ihtiyaç ve taleplerine, çözmeyi düşündüğünüz sorunun çözümüne ne kadar uygun? Burada yine projenizin paydaşlar analizinde elde ettiğiniz bilgilerle sürecin katılımcılığını göstermeniz gerekiyor. Hedef grup tarafından benimsenen ve hedef grubun içinde olduğu bir proje hazırlandığını göstermeniz gerekli. Projenin hazırlanma ve uygulanma aşamalarında kullanılacak yöntemler (eğitimler, seminerler, toplantı yönetimleri, yayınlar, vb.) hedef grubun dinsel, ekonomik, cinsiyet ve geleneksel değerleriyle çatışmayacak biçimde geliştirildi mi?

f. Teklifinizin Başvuru Rehberinde sunulan öncelik ve gerekliliklerle ilgisini gösteriniz.

Hibe çağrısı rehberinde belirlenmiş olan program önceliklerinden hangileriyle projenizin hedefi örtüşüyor bunun net olarak yazılması gerekli. Örneğin “2. Program önceliği olan ….. bizim projemizin hedefiyle tamamen örtüşmektedir, zira projemizin hedeflediği gibi ….. konusunda yapacağımız müdahaleler (faaliyetler), bölgede tespit ettiğimiz sorunların çözümünü sağlayacak ve bu çözümlerle birlikte meydana gelecek değişim program önceliklerinin kapsamı içinde yer alacaktır….” Tarzında bir açıklama yeterli olabilecektir.

42

2. Projenin tanımı ve etkinliği (Bu bölüm başvurunuza en fazla 20 puan getirebilecektir.)

a. Bu teklif edilen projeyi, projenin hazırlanmasına neden olan arka plana dair bilgiyi de kapsayacak biçimde (istatistikler, araştırmalar ve ilgili yayınlar), tanımlayınız. Bu açıklama aşağıdaki başlıları da içermelidir:

projenin genel amacı, çıktıları ve beklenen sonuçlarının tanımı;

Projenizin genel hedefi, özel hedefi, sonuçları/çıktıları burada tanımlanacak. Kısa ve net hedef cümleleri yeterli olacaktır. Hedefler ve sonuçları yazarken niceliksel verileri kullanmak önemlidir, yani SMART hedef cümleleri yazmaya dikkat edilmelidir. Genel hedef cümleniz bir ideal durumu tanımladığı için daha soyut bir cümle olabilir: “B kasabasında yaşayan insanların sürekli, sağlıklı ve yeterli miktarda suya ulaşmalarının sağlanması” gibi. Ama, bu genel hedefe bizi yaklaştıracak olan proje hedefimiz veya diğer adıyla özel amacımız çok daha net bir cümle olmalıdır. Proje hedefi cümlesi bizim proje sonunda ulaşacağımız durumu tanımlayan bir cümle olmalıdır. Proje hedefi, hedefler ağacında belirlenmiş olan farklı seviyelerdeki hedef cümleleri içinden, strateji analizi sonunda seçilir. Bir önceki genel hedef örneğinden yola çıkarsak, proje hedefi cümlesi şöyle olabilir: “Bir yıl içinde A, B, C, köylerinde yaşayan toplam 60 ailenin, en az 600 dekar arazide damla sulamaya başlaması”. Böyle bir proje hedefinin sonuç cümlesi ise bu hedefe ulaşıldığında elde edilen somut faydayı veya değişimi tanımlayan bir cümle olmalıdır: “B kasabasının mevcut su kaynaklarında .... kadar su tasarrufu sağlandı” gibi. Çıktılar ise proje faaliyetleri sonunda üretilen her türlü malzeme, rapor ve benzeri üründür.

önerilen faaliyetlerin ve bunların etkinliğinin açıklanması;

Projenizde belirlediğiniz hedefe ve ara hedeflere sizi ulaştıracak olan faaliyetlerin burada belli bir sistematiğe göre sıralanması gerekir. Faaliyetlerinizin çok detaylı yazılmasına gerek olmasa da ana hatlarıyla belirtilmesinde yarar olacaktır: “1. damla sulama konusunda çiftçi eğitimleri, 4’er günlük, üç blok halinde (her bir eğitime 20’şer çiftçi katılacak). 2. damla sulama konusunda gerekli olan alet-ekipmanların satın alınması ….”, 3. “Damla salama faaliyetlerinin ilk olarak belirlenmiş olan çilek, yer fıstığı ürünlerinde pilot olarak başlatılması”, 4. Dört köyde, birer hafta arayla tüm köy halkına açık tarla günleri düzenlemek. 5. Kadınların tarımdaki rolleri üzerine kadınlar için ve erkekler için ayrı ayrı ve en sonunda toplu halde üç adet seminer ve çalıştaylar yapmak. 6. Damla sulama konusunda broşür ve bilgilendirici yayın hazırlamak ….”

Eğer varsa proje ortaklarının katkısı, rolleri ve başvuru sahibi ile ilişkileri ve başvuru sahibinin onlarla ilişkileri; Unutmayınız ki, 1. Öncelik altında ortaklık zorunludur.

Şayet projenizde ortağınız varsa, proje içinde ortağınızın üstleneceği görevlerin burada belirtilmesi gerekir.

43

diğer olası paydaşlar (iştirakçiler, özel sektör vs.), onların beklenen rolü ve/veya projeye yönelik potansiyel tutumları. Unutmayınız ki, 3.Öncelik altında işbirliği zorunludur.

Diğer paydaşlarınız (kamu kuruluşları, sivil toplum kuruluşları, yerel yönetimler, özel sektör gibi.) proje içinde ortak olmaksızın katkı sağlayacaklarsa veya roller üstleneceklerse burada belirtmek gerekir. Örneğin bir yerel medya kuruluşu projenizle ilgili düzenli yayın yapma sözü vermişse onu burada belirtebilirsiniz. Bu paydaşların katkılarının projeye nasıl olumlu etki yapacağı da belirtilmeli.

3. Eylemin sürdürülebilirliği

a. Bir ilk risk analizi ve beklenmeyen durum planları verin. Bu en azından önerilen her eylemle ilintili risklerin bir listesini ve bu riskleri aşmaya yönelik önlemleri içermelidir. İyi bir risk analizi fiziksel, çevresel, siyasi, ekonomik ve sosyal olmak üzere bir risk çeşitliliğini içerecektir. Unutmayınız ki tam puan riskler önceliklendirilmiş ise verilecektir.

Projenizi uygulanmasına yönelik belirlediğiniz riskler nelerdir? Yani projede elde etmeyi tasarladığınız sonuçlara sizi ulaştıramayabilecek olan dışsal koşullar var mı? Varsa bunların etkisini önlemek veya azaltmak için önlemler düşündünüz mü? Çocuklara yönelik bir eğitim planladıysanız ve ailelerin son anda çocukları eğitime yollamaktan vazgeçebileceklerini öngörüyorsanız bu ciddi bir risktir ve aileleri ikna etmeye yönelik bir “B” planınızın olması gerekir. Bu plan en az, her faaliyetle ilgili risklerin bir listesini ve bunlara ilişkin azaltıcı tedbirleri içermelidir. İyi bir risk analizi, fiziksel, çevresel, politik, ekonomik ve sosyal riskler gibi çeşitli riskleri içermelidir.

b. Uygulama süreci ve sonrası için temel ön koşul ve varsayımları listeleyiniz.

Uygulama aşaması ve sonrası için temel ön koşulları ve varsayımları belirtiniz. Önkoşul faaliyetlerin yapılabilmesi için mutlaka yerine getirilmesi gereken koşullardır. Örneğin ceza ve tutukevlerindeki mahkûmlara yönelik eğitim programı yapılacaksa, bunun önkoşulu Adalet Bakanlığı’nın gerekli kurumundan izin almaktır.

c. Proje bittikten sonra sürdürülebilirliği nasıl sağlayacağınızı açıklayınız. Unutmayınız ki, özel önlemler listelenmek zorundadır.

Proje bittikten sonra sürdürülebilirliği nasıl sağlayacağınızı açıklayınız. Bu, eğer varsa, gerekli tamamlayıcı faaliyetleri, yerleşik stratejileri, sahiplik durumunu içerebilir. Sizin projeniz bittikten sonra oluşan olumlu etkileri Belediye veya bir kamu kuruluşu üstlenip sürdürebilir. Veya proje ekibi olarak siz olanaklarınız varsa sürdürebilirsiniz. Bu bölümde elde ettiğiniz etkileri ne şekilde ve hangi olanaklarla sürdüreceğinizi açıklamanız bekleniyor.

44

45

II. KAVRAM BELGESİ İÇİN KONTROL LİSTESİ

KAVRAM BELGENİZİ GÖNDERMEDEN ÖNCE, AŞAĞIDAKİ BİLEŞENLERDEN HER BİRİNİN TAM OLDUĞUNU VE AŞAĞIDAKİ KRİTERLERE UYDUĞUNU KONTROL EDİNİZ:

Başvuran tarafından

doldurulacaktır.

Teklifin başlığı: Yes No

1. Bu teklif çağrısı için ilan edilen kavram belgesi talimatlarına riayet edilmiştir

2. Teklif makineyle (bilgisayar, daktilo vb.) yazılmış ve İngilizce veya Türkçe dilinde yazılmıştır.

3. Kurye servisiyle/elden teslim yoluyla gönderilmiş ise, bir orijinal ve 3 kopya dahil edilmiştir. Şayet e-mail ile gönderilmişse, “N/A” yazınız4. Kurye servisiyle/elden teslim yoluyla gönderilmiş ise, kavram belgesinin elektronik bir versiyonu (CD-Rom) ilişikte verilmiştir. Şayet e-mail ile gönderilmişse, “N/A” yazınız5. Eylem uygun bir yerde (yerlerde) uygulanacaktır.

6. Gerçek ve tüzelkişilerin mülkiyet ve sahiplik haklarına saygı gösterilmiştir.

7. Eylemin süresi 18 ay (izin verilen azami süre) veya daha kısadır.

8. Eylemin süresi (Amaç 1 ve 2 için) 9 ay (izin verilen asgari süre) veya daha uzun, (Amaç 3 için) 6 ay veya daha uzundur.9. Talep edilen katkı, başvurduğunuz Öncelik altında izin verilen asgari miktara eşit veya daha yüksektir.

Öncelik 1: 300 000 EURO Öncelik 2: 100 000 EURO Öncelik 3: 30 000 EURO

10. Talep edilen katkı, başvurduğunuz Öncelik altında izin verilen azami miktara eşit veya daha düşüktür: Öncelik 1: 700 000 EURO Öncelik 2: 300 000 EURO Öncelik 3: 100 000 EURO

46

11. Talep edilen katkı, toplam uygun maliyetlerin % 50’si (gereken asgari yüzde) veya daha yüksektir.

12. Talep edilen katkı : Şayet Öncelik 1’e başvurduysanız, toplam uygun maliyetlerin % 85’i (izin verilen azami yüzde) veya daha düşük Şayet Öncelik 2’ye başvurduysanız, toplam uygun maliyetlerin % 90’ı veya daha düşük Şayet Öncelik 3’e başvurduysanız, toplam uygun maliyetlerin % 95’i veya daha düşüktür.

13. Başvurulan Öceliklerin gerektirdiği ortaklık ve işbirliği koşulları karşılanmaktadır: Öncelik 1 altında: en az iki belediyeyle ortaklık Öncelik 3 altında: projenin hedef aldığı köylerdeki muhtarlıklarla işbirliği.

14. Başvuranın Beyanı doldurulmuş ve imzalanmıştır.

15. Bu Kontrol Listesi ve başvuranın Beyanı doldurulmuş ve Kavram Belgesiyle birlikte gönderilmiştir.

47

III. KAVRAM BELGESİ İÇİN BAŞVURANIN BEYANI

Her ortak dahil, başvuranın yetkili imzacısı sıfatıyla aşağıda imzası bulunan kişinin temsil ettiği başvuran aşağıdaki koşulları taşıdığını ve kabul ettiğini beyan eder:

başvuran, ortakları ile birlikte, eylemin hazırlanması, yönetimi ve uygulanmasından doğrudan sorumludur ve aracı olarak hareket etmez.

başvuran ve ortakları, AK dışsal eylemler için sözleşme prosedürlerine ilişkin Pratik Rehber’in 2.3.3. Bölümünde (bakınız: http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/index_en.htm) sıralanan ve sözleşmeye katılmaktan dışlayan durumlardan herhangi birisi içinde değildir. İlave olarak, anlaşılmış ve kabul edilmiştir ki; şayet bu durumlardan birisi içinde olmamıza rağmen katılmış isek, Pratik Rehber’in 2.3.5. bölümü uyarınca, diğer süreçlerden dışlanabiliriz.

başvuran ve (var ise) her bir ortak Başvuranlar için Rehber’in 2.1.1 ve 2.1.2 sayılı bölümlerinde gösterilen kriterlere göre uygundurlar;

başvuran, kendisine bir hibe verilmesi tavsiye edildiği takdirde, Başvuranlar için Rehber’e ilişik (eklenti G) Standart Sözleşmede yer alan sözleşme şartlarını kabul eder;

başvuran ve ortakları, Toplulukların mali çıkarlarının korunması amacıyla, kişisel bilgilerinin iç denetim servislerine, Avrupa Denetçiler Mahkemesine, Mali Usulsüzlükler Heyetine veya Avrupa Sahtecilikle Mücadele Bürosuna iletilebileceğini, bildiklerini beyan eder.

Başvuran adına imza edilmiştir

İsim

İmza

Görev

Tarih

48

Kullanılan kaynaklar:

1. F. Salman, Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Ders Notları – 2003 STGP2. F. Salman, G. Aydemir, S. Demircan, Proje Hazırlamada Mantıksal Çerçeve

Yaklaşımı, 2002STGP 3. F. C. Tekindağ, Proje Döngü Yönetimi, 2004 STGP4. S. Demircan, Proje Uygulama Rehberi, 2007 STGM5. S. Demircan, Projelerde İzleme ve Değerlendirme, 2007 STGM 6. Australian Agency for International Development, 20007. European Commission, Project Cycle Management: A Handbook, 2006

49