I7.1846 Generacion de Consultoria Pymes Coaching

7/25/2019 I7.1846 Generacion de Consultoria Pymes Coaching

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES YADMINISTRATIVAS

GENERAR UNA EMPRESA DE CONSULTORA

PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y

CALIDAD EN MIPYMES DEL DF A TRAVS

DEL COACHING

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :M E L I N A A R M E N T A M O N R O Y

O S C A R M E J A E S T R A D A

F E R N A N D O O L I V A R E S O R T E G A

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

LI C E N C I A D O E N A D MI N I S TR A C I N I N D U S TR I A L

P R E S E N T A N : N E L S O N M A R T N E Z O R T I Z

A R I A T N N E R A M O S C A S T I L L O

MXICO D.F. 2009


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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria

De Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas

Seminario de titulacin

Coaching para generar empresas de calidad

Proyecto final

Generar una empresa de consultora para incrementar la productividady calidad en MiPyMES del DF a travs del coaching

Nombre. Boleta Carrera Telfono CorreoElectrnico

Armenta Monroy Melina 0098120277 Ing. Ind. 58-11-06-66melina_dan@yahoo.

com.mx

Meja Estrada Oscar 2005601330 Ing. Ind. 57-66-74-98lordoscar3@hotmail.

com

Olivares Ortega Fernando 2005601386 Ing. Ind. 5959553074 [email protected]

Martnez Ortiz Nelson 0096600191Admn.

Ind.59-88-51-59

nmartinez@mrpistachio. com

Ramos Castillo Ariatnne 0099130618Admn.

Ind.56-74-40-39

ariatnne270502@yahoo. com.mx

______________________________

IBQ. Mara de los ngeles Gutirrez Garca

Directora del proyecto

______________________________ ___________________________

Ing. Pedro Azuara Rodrguez Lic. Tomas Huerta Hernndez

Jefe de la carrera de Ing. Industrial Jefe de la carrera de Admn. Industrial

Fecha de inicio 22 enero 2009 Fecha de trmino 20 agosto 2009


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ndice

Resumen......i

Introducciniii

Captulo I Marco metodolgico1

1.1 Planteamiento del problema.1

1.2 Objetivo general ....1

1.2.1 Objetivos especficos.......2

1.3 Justificacin.2

1.4 Marco terico..3

1.5 Diseo de la investigacin ..8

1.6 Hiptesis .81.7 Tipos de investigacin......8

1.8 Tcnicas de investigacin ..9

Captulo II. Diseo de modelo de negocio para la consultora....10

2.1 Diagnstico del entorno..10

2.1.1 Aspectos econmicos10

2.1.2 Aspecto social .14

2.1.3 Aspecto legislativo y poltico.152.1.4 Aspecto geogrfico....17

2.1.5 Aspecto demogrfico 18

2.2 Problemtica de las MiPyMES del rubro manufacturero en el DF..... 20

2.2.1 Aspecto cultural. .....................................................................................................21

2.2.2 Idiosincrasia.22

2.2.3 Aspecto educativo..24

2.2.4 Infraestructura.25

2.2.5 Falta de informacin estratgica..27

2.2.6 Tecnologa...282.3 Modelo de gestin de negocio...29

2.3.1 Plan de negocio..29

2.3.2 Estudio de mercado31

2.4 Propuesta de innovacin....36

2.5 Planeacin estratgica de la empresa de consultora. .36

2.5.1 Visin36


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2.5.2 Misin36

2.5.3 Anlisis FODA de la consultora 37

2.5.4 Objetivos estratgicos39

2.5.5 Estrategias...39

Captulo III. Diseo del modelo de gestin de calidad de la consultora. .41

3.1 Establecimiento de metodologa a emplear.41

3.1.1 Cadena de valor..41

3.1.2 Diseo de proceso..42

3.1.3 Mapeo de proceso..48

3.1.4 Evaluacin de proceso...50

3.2 Diseo y localizacin de planta.51

3.2.1 Diseo de planta.52

3.2.2 Equipo y herramientas de trabajo53

3.2.3 Localizacin de planta55

3.3 Pronostico de ventas 56

3.3.1 Precios de venta.58

3.3.2 Anlisis de precio de venta .59

3.4 Marco de competencias para la consultora59

3.4.1 Anlisis y diseo de normas de competencia62

3.5 Diseo de la aplicacin del coaching...65

3.5.1 Trabajo colaborativo ...65

3.6 Perfil de clientes...66

3.7 Perfil de competidores....68

3.8 Marco legal...69

Capitulo IV Determinacin de los indicadores de gestin de la consultora...73

4.1 Definicin de los indicadores de gestin..73

4.2 Diseo del cuadro de mando integral...75

Capitulo V Evaluacin econmica de la consultora...76

5.1 Vida econmica del proyecto.76

5.2 Monto de inversin del proyecto . ..77

5.3 Proyeccin de ingresos...90

5.4 Anlisis de liquidez y solvencia.92

5.5 Anlisis de rentabilidad.100


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5.6 Anlisis de impuestos101

5.7 Fuentes de financiamiento...101

5.8 Evaluacin econmica financiera...111

Conclusiones.112

Bibliografa.115

Anexos117


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Tabla 2.12 Idiosincrasia,,,..22

Grafica 2.6 Constitucin de las empresas..23

Grafica 2.7 Porcentaje de las empresas que realizaron capacitacin en los ltimos 2 aos.23

Tabla 2.13 Aspecto educativo...24

Grafica 2.8 Escolaridad en Mxico...24

Figura 2.3 Infraestructura en materia de telecomunicaciones y tecnologa informtica..25

Figura 2.4. Infraestructura bsica.26

Grafica 2.9 Distribucin porcentual de las empresas con respecto al estado de la maquinaria que

interviene directamente en el proceso productivo de las mismas..26

Figura 2.5 Falta de informacin estratgica...27

Figura 2.6 Tecnologa.28

Grafica 2.10 MiPyMES con acceso a internet....28

Tabla 2.14 Principales motivos de las MiPyMES para usar internet (porcentaje de empresas)...28

Figura 2.7 Orientacin del negocio..30

Tabla 2.15 Valores..30

Figura 2.8 Factores clave de xito31

Tabla 2.16 Ventajas competitivas.31

Tabla 2.17 Anlisis de resultados del cuestionario...32

Grafica 2.11 Inters de poblacin por servicio en rangos de precios: A,B,C....34

Tabla 2.18 Capacidad inicial instalada........35

Figura 2.9 Cadena de suministro..35

Tabla 2.19 Matriz FODA.37

Figura 3.1 Cadena de valor...41

Figura 3.2 Diseo de proceso...43

Tabla 3.1 Diseo de productos, subproductos y su alcance..44


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Tabla 3.2 Diseo de procedimientos de los servicios..46

Figura 3.3 Mapeo de procesos.48

Figura 3.4 Proceso central.50

Tabla 3.3 Ventajas y desventajas de las alternativas de localizacin de planta..51

Imagen 3.1 Distribucin de la planta (primera alternativa...........52

Imagen 3.2 Distribucin de la planta (segunda alternativa.............53

Tabla 3.4 Equipo y herramienta de trabajo (primera alternativa)53

Tabla 3.5 Equipo y herramienta de trabajo (segunda alternativa)..54

Tabla 3.6 Ponderacin por puntos para la localizacin de la planta..55

Tabla 3.7 Resultados de la ponderacin.56

Tabla 3.8 Proyeccin optimista.57

Tabla 3.9 Proyeccin pesimista57

Tabla 3.10 Tipos de analistas y sueldo asignado..58

Tabla 3.11 Duracin y precio de venta de proyectos58

Tabla 3.12 Comparativo de precio de venta...59

Figura 3.5 Mapa funcional.........61

Tabla 3.13 Perfil de competencias...62

Tabla 3.14 Trabajo colaborativo...66

Tabla 3.15 Perfil de clientes..67

Figura 3.6 Competidores68

Tabla 3.12 Caractersticas de las sociedades70

Tabla 4.1 Indicadores de gestin..74


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Figura 4.1 Cuadro de mando integral..75

Tabla 5.1 Inversin fija para la primera alternativa77

Tabla 5.2 Gastos pre operativos (primera alternativa).....78

Tabla 5.3 Capital de trabajo (primera alternativa)..78

Tabla 5.4 Costos indirectos mensuales (primera alternativa)..78

Tabla 5.5 Costos de venta.79

Tabla 5.6 Determinacin de los costos fijos y variables totales (primera alternativa).....79

Tabla 5.7 Proyeccin de ventas en unidades79

Tabla 5.8 Proyeccin de ventas en unidades monetarias...81

Tabla 5.9 Flujo de caja optimista para la primera alternativa.82

Tabla 5.10 Flujo de caja pesimista para la primera alternativa..83

Tabla 5.11 Inversin fija para la segunda alternativa84

Tabla 5.12 Gastos pre operativos (segunda alternativa)..85

Tabla 5.13 Capital de trabajo (segunda alternativa)..85

Tabla 5.14 Costos indirectos mensuales (segunda alternativa)..85

Tabla 5.15 Costos de ventas.86

Tabla 5.16 Determinacin de los costos fijos y variables totales para la segunda alternativa .....86

Tabla 5.17 Flujo de caja optimista para la segunda alternativa.88

Tabla 5.18 Flujo de caja pesimista para la segunda alternativa:89

Tabla 5.19 Evaluacin de alternativas.90

Tabla 5.20 Proyeccin de ventas en unidades..91


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Tabla 5.21 Total de ventas en unidades monetarias con precio de venta de $200.00 por hora...91

Figura 5.1 TREMAS por categoras de riesgo92

Tabla 5.22 Estado proforma para la primera alternativa optimista 93

Tabla 5.23 Estado proforma para la primera alternativa pesimista 95

Tabla 5.24 Estado proforma para la segunda alternativa optimista ..97

Tabla 5.25 Estado proforma para la segunda alternativa pesimista..99

Tabla 5.26 Crdito Banorte ..102

Tabla 5.27 Crdito Santander102

Tabla 5.28 Crdito PYME Banamex 102

Tabla 5.29 crdito PYME Inbursa 102

Tabla 5.30 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opcin de financiamiento en

Santander...103

Tabla 5.31 Pago de inversin104

Tabla 5.32 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opcin de financiamiento en

Banorte105

Tabla 5.33 Pago de inversin....106

Tabla 5.34 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opcin de financiamiento

en Santander.107


Tabla 5.36 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opcin de financiamientoen Banorte..109


Tabla 5.38 Comparativo de financiamiento y no financiamiento para la segunda alternativa.111


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Resumen

El desarrollo de este proyecto contiene un estudio minucioso y detallado para la implementacin de

una Consultora encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el rea metal

mecnico para que estas logren sus objetivos de manera ptima y oportuna.

Dicho estudio est dividido en cinco captulos, en los cuales se despliega informacin relevante

para poder realizar un diagnostico apropiado que nos permitir determinar si la implementacin de

este proyecto es factible o no y saber principalmente cmo se llevar a cabo, que se va a hacer

para lograrlo y cuanto costara ponerlo en prctica.

En el captulo I se desarrolla el planteamiento del problema, el establecimiento de los objetivosgenerales y especficos que se pretenden lograr con la implementacin de la Consultora, adems

se delimita exclusivamente a una determinada zona geogrfica que es la Delegacin Iztacalco, as

como tambin se incluye la justificacin de la participacin en el desarrollo del proyecto de las

carreras de Administracin e Ingeniera Industrial. Por otro lado, en este captulo se mencionan y

definen los tipos y tcnicas de investigacin a aplicar para dicho estudio.

El captulo II contiene informacin que ha sido fundamentada en un estudio del diagnostico del

entorno, lo que contempla el aspecto econmico, social, legislativo, poltico, geogrfico y

demogrfico, as como el aspecto cultural sin dejar a un lado el estudio de la idiosincrasia de la

sociedad mexicana, esto con la finalidad de entender mejor el comportamiento de los propietarios

de las MiPyMES y la situacin actual que enfrentan las mismas en el mercado para de esta manera

establecer un modelo de sensibilizacin que nos permita vender nuestros servicios y ayudarlos a

mejorar simultneamente. Adems, se establece nuestro modelo de gestin de negocio y se

analiza informacin de un estudio de mercado que se realiz previamente para poder acercarnos a

nuestros clientes potenciales y determinar o identificar sus principales problemas, as como

cuntos de estos estaran dispuestos a invertir en un servicio de Consultora.

Por otro lado, en este captulo se plasma nuestra propuesta de innovacin para diferenciarnos de

la competencia; as mismo se incluye un estudio de planeacin estratgica, en el cual

desarrollamos nuestra misin y visin como organizacin, adems de aplicar la matriz FODA para

poder identificar y registrar nuestras fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas

del entorno y con ello establecer nuestros objetivos estratgicos y las estrategias que se van a

llevar a cabo para lograrlos.

Dentro del captulo III se desarrolla el Modelo de gestin de calidad de la Consultora y para ello se

realiza nuestra cadena de valor as como el diseo, mapeo y evaluacin de nuestros procesos.


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Adems, despus de haber realizado un estudio y anlisis de costos, se establece el diseo y

localizacin de nuestra planta, as como el equipo y herramienta de trabajo que se necesita tener o

adquirir para el establecimiento de la Consultora.

Dentro de este mismo captulo se desarrolla el pronstico y los precios de ventas, as como los

presupuestos de ingresos y egresos. Adems, se realiza un anlisis de competencias para

determinar qu tipo de perfil o caractersticas debe tener determinada persona para las funciones

que se tienen que llevar a cabo.

Por otro lado, se realizo el diseo de la aplicacin del coaching en la Consultora, as como el

trabajo colaborativo.

Finalmente se detalla brevemente el marco legal para conocer cules son las normas legales y las

leyes que rigen el funcionamiento de las Consultoras.

En cuanto al captulo IV, en este se determinan los indicadores de gestin de la Consultora para

establecer de qu manera se van a medir los resultados y el logro de nuestros objetivos.

Conjuntamente se realiz el diseo del cuadro de mando integral.

En el capitulo V se realizo un estudio econmico en el cual se analizaron minuciosamente datos

cuantitativos y se efectuaron clculos para determinar la factibilidad y rentabilidad de este proyecto

de consultora. Dicho estudio se llevo a cabo tomando en cuenta dos alternativas las cuales

consisten en rentar un lugar donde se pueda establecer fsicamente la consultora y la alternativa

dos que consiste bsicamente en que cada consultor tenga un rea en su domicilio destinada para

trabajar y de esta forma se pretende dar de alta un solo domicilio fiscal.

Cada una de estas alternativas tiene un pronstico de ventas optimista y pesimista, lo cual nos

permiti determinar de la manera ms exigente posible la factibilidad de implementar nuestro

proyecto.


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Introduccin

La presente tesina ha sido realizada con la finalidad de generar una consultara de calidad que

permita coadyuvar a la MiPyMES al logro de sus objetivos utilizando las herramientas de Ingeniera

y Administracin Industrial que son las dos disciplinas con las que se pretende alcanzar la

implementacin de este proyecto de consultora llamada NOFAM, (cuyas siglas son las inciales de

los nombres de los consultores de esta empresa), as como tambin la utilizacin de la herramienta

del coaching para mejorar las prcticas de direccin principalmente, sin dejar a un lado la

aplicacin de esta herramienta a todos los niveles de la misma organizacin.

Este proyecto surgi a partir de las necesidades que enfrentan en la actualidad las MiPyMES tanto

para la supervivencia en su primer ao como para incrementar su productividad ya queactualmente la falta de informacin estratgica entre otros aspectos no les permite resolver sus

adversidades de la manera ms adecuada, lo que conlleva a no alcanzar sus objetivos a corto,

mediano y largo plazo en caso de tenerlos establecidos, puesto que en muchos casos estas

empresas no los tienen identificados y no saben hasta donde quieren llegar y solo actan por

inercia.

Es por ello que al crear este proyecto queremos sentar las bases para la creacin de una empresa

de este tipo la cual adems de ayudar los fines de las MiPyMES tambin funge como base para el

desarrollo de nuevos emprendedores ya que hoy en da es conocida la problemtica dedesempleo en este pas y se busca que los nuevos empresarios creen nuevos productos, ofrezcan

servicios de calidad e innovadores, generen empresas para el desarrollo del pas as como su

crecimiento propio.

Finalmente para la realizacin de este proyecto definimos nuestra visin y misin con la finalidad

de tener identificado hacia donde queremos llegar y cul es nuestra razn de ser, as como se

definen las leyes que rigen a este tipo de empresas y que son importantes considerar para el

establecimiento de este proyecto, sin dejar fuera el estudio econmico que permite determinar que

tan factible es el llevar a cabo la implementacin de la consultora.


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1

Captulo I Marco metodolgico

1.1 Planteamiento del problema

Las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMES) representan a nivel mundial el segmento

de la economa que aporta el mayor nmero de unidades econmicas y personal ocupado 1; de ah

la relevancia del estudio de este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeo, al

incidir stas de manera fundamental en el comportamiento de las economas nacionales.

Nuestro enfoque se basa principalmente en la problemtica del gran nmero de MiPyMES que

fracasan dentro de sus primeros aos en operacin pues de cada 10 micro y pequeas empresas

que abren cada ao en la ciudad de Mxico, slo tres de ellas llegan a sobrevivir o expandirsedurante sus primeros 12 meses de operaciones2; el resto desaparece o bien cambia de giro

mercantil, asegura la presidenta de la Comisin de Fomento Econmico de la Asamblea Legislativa

del Distrito Federal (ALDF), Celina Saavedra Ortega.

Este fenmeno se da por la falta de una estructura formal para la implementacin de las MiPyMES

desde su inicio, ya que la mayora de los pequeos y medianos empresarios toman el riesgo de

iniciar una Pyme muchas veces sin conocimiento alguno de cmo hacerlo de la manera ms

adecuada, ni de las herramientas y apoyos econmicos y de otros tipos que podran ser tiles

para su desarrollo optimo.

Dentro de los problemas que enfrentan muchas de las MiPyMES en el D.F. uno de los ms

preocupantes para nuestra investigacin es la omisin o la falta de aprovechamiento de las

competencias y el potencial del capital humano en las organizaciones, es aqu donde encontramos

un rea de oportunidad para la aplicacin de la herramienta coaching y as contribuir al desarrollo

integral de las MiPyMES.

1.2 Objetivo general

Generar una empresa de consultora, que a travs del coaching permita coadyuvar al sector de lasMiPyMES manufactureras del D.F. a establecer sus objetivos y metas para as guiarlos al

cumplimiento de estos en tiempo y forma, a partir de los conocimientos, herramientas y

experiencias adquiridas.

1Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx2La Comisin de Fomento Econmico de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal (ALDF),http://www.asambleadf.gob.mx/index2.php?pagina=1


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2

1.2.1 Objetivos especficos

Establecer mediante un estudio formal el anlisis del entorno.

Disear un modelo de negocio slido con expectativas de crecimiento.

Disear un modelo de gestin de calidad.

Establecer las competencias requeridas para la implementacin del proyecto.

Determinar los indicadores de gestin para medir la efectividad del proyecto.

Realizar una evaluacin econmica y financiera del proyecto.

1.3 Justificacin

Se ha pensado en primera instancia en las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMES) del

rubro manufacturero ya que de acuerdo al estudio realizado por el INEGI el sector manufacturero

en Mxico es el ms importante en la generacin de produccin bruta total, 43.3%, concentrando

10.9% de las unidades econmicas y una de cada cuatro personas ocupadas3. Este rubro tiene un

gran impacto en la economa nacional, y se observa que es donde mayor incidencia de problemas

tcnicos se presenta, por consiguiente representa un nicho de mercado muy importante donde

servicios de este tipo pueden ser mucho ms tiles.

Se considera que el anlisis e incremento de la productividad y la calidad constituyen el foco

principal de estudio de las licenciaturas de Ingeniera y Administracin Industrial, partiendo deestos conocimientos y de la herramienta adquirida del coaching, se pretende la implementacin de

este proyecto. Esto no solo ayudara a lograr la potencializacin y crecimiento de las MiPyMES del

rubro manufacturero si no que tambin creara una oportunidad de empleo y desarrollo profesional

para las personas involucradas en la empresa en las reas de productividad y calidad.

Justificacin de la Licenciatura de Administracin Industrial

La aportacin radica en la administracin de todos los recursos para su optimizacin, as como el

establecimiento de objetivos utilizando la planeacin estratgica; adems de la aplicacin del

proceso administrativo para el establecimiento del modelo de negocio.

Justificacin de la Licenciatura de Ingeniera Industrial

La contribucin principal, es la aplicacin de herramientas y tcnicas de la ingeniera industrial para

la gestin del negocio y as lograr los objetivos del modelo de negocio a travs del diseo de

indicadores y su factibilidad econmica.

3Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx


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4

Figura 1.1 Actividades y productos de la Industria Manufacturera

La productividad de las MiPyMES, sin embargo, constituye un foco preocupante para s mismas, ya

que puede que estas sean rentables y productivas al inicio de sus operaciones pero al carecer de

una estructura formal y de la informacin ms conveniente para hacer crecer su negocio de una

forma ptima, tienden a fracasar o cambiar de giro.

En general, la productividad expresa la relacin que existe entre el nmero de bienes y servicios

producidos (la produccin) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra energa y dems recursosnecesarios para obtenerlos (insumos). Cuando se mide la productividad suele considerarse la

relacin entre produccin y una medida nica de insumos, digamos la mano de obra o el capital.

Cuando hay varias unidades de medida o ndices de insumo la determinacin de la productividad

se vuelve muy compleja y en general, se requiere una evaluacin subjetiva. En este punto, la

aparentemente simple definicin de produccin contra insumos se vuelve compleja y confusa.

Hoy en da sin embargo, se piensa que el ser eficaz no implica del todo ser productivo, si no que se

debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se han

agregado al concepto el satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, sin incurrir en error odesperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que el mercado lo requiera no puede

considerarse productivo.

Es entonces donde debemos poner atencin a las necesidades del cliente ya que es uno de los

enfoques que maneja la calidad, adems de que esta se manejase como un requisito que las

empresas deben cumplir para atraer ms clientes y para probar, de alguna manera, que estn

cumpliendo con estndares que rara vez son realmente aplicados. Sin embargo, las empresas no

entienden de manera correcta lo que implica contar con un sistema de calidad por lo que primero

A

INDUSTRIAMANUFACTURERA

(TRANSFORMACINMECANICA, FSICA

O QUMICA DEMATERIALES OSUSTANCIAS

A


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19/137

6

Por otro lado si el empresario es asesorado por un especialista para tomar la mejor decisin

posible puede aumentar la probabilidad de que sus objetivos sean alcanzados y as como la

calidad de la consultora y el servicio aumentan tambin aumenta la satisfaccin del cliente.

Dentro de estos servicios especializados se concibe el coaching, servicio que hoy en da suele ser

de mucha ayuda para que los coachees (personas que reciben el servicio) puedan establecer de

una manera formal, por medio de los coaches, (personas que ofrecen el servicio) metas y

objetivos, estos ltimos ayudando a los coachees a alcanzarlos. El Coaching es un proceso que

persigue como objetivo prioritario el mximo desarrollo profesional y personal del coachee, as

como potencializar sus otras capacidades desempeadas habitualmente que son susceptibles de

mejora, es decir, se trata de un proceso destinado a favorecer el crecimiento y la optimizacin del

potencial de la persona. Coach y coachees forman una asociacin estimulante, gracias a la cual elcoachee puede superar los obstculos, desarrollar o adquirir nuevas competencias y mejorar sus

habilidades.6

El coach utiliza el mtodo clsico de preguntas al objeto de inducir al coachee a buscar en su

interior y a encontrar por si mismo competencias, aptitudes, habilidades y capacidades ocultas que

no es consciente que las posee o no las ha desarrollado an, en otras palabras, es escuchar sus

respuestas y aportar ideas que les permita ver si pueden mejorar y como para obtener los

resultados deseados.7

En el Executive Coaching, el coach tiene la oportunidad de hacer llegar al coachee o directivo a suinterior y ste, a consecuencia de ello, puede descubrir algunas inquietudes de tipo social que

mantena ocultas, de esta manera, podr adaptarlas al modelo de gestin de su empresa, por lo

tanto el directivo podr ejecutar y poner en prctica en la empresa determinadas estrategias

corporativas e institucionales como el enfoque humanista, la misin social, la responsabilidad

medioambiental, la gestin sostenible, la direccin por valores, polticas sociales relacionadas con

la responsabilidad social corporativa interna tales como la implantacin de medidas de conciliacin

e igualdad, voluntariado corporativo, integracin multicultural, gestin social de la diversidad,

contratacin de personal discapacitado, etc., e incluirlas en el plan estratgico, plan de negocio o

plan director de la compaa que dirige y , por supuesto, en la estructura organizacional de la

misma.

Existen una serie de caractersticas que todo coach debe tener, entre otras:

1. Ser un espejo que transmite una imagen fiel

2. Ser un facilitador del desarrollo

6Pierre Angel, Amar Patrick , Gua prctica del Coaching7Smart JK, Coaching y Feedback eficaces: Como ayudar a nuestros colaboradores a mejorar sus resultados


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8

Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el

liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el

requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las accio

nesnecesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base,

fundamentalmente a travs del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa trabajadores, al generar mejor

personal con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad.

Podemos concluir que el factor humano as como el organizacional dentro de una empresa

permiten la potenciacin de los recursos, llamndole a esta combinacin capital intelectual, es

decir, la informacin conocimientos intelectuales que existen dentro de la organizacin de manera

intangible y produce valor.

1.5 Diseo de la investigacin

Para fines de este proyecto uno de los puntos ms importantes para lograr los objetivos planteados

anteriormente es la recoleccin de datos que nos permitan tener informacin verdica y valida que

pueda ser utilizada de manera apropiada para determinar la viabilidad del proyecto as como los

puntos crticos en donde debamos poner nuestra atencin.

1.6 Hiptesis

La propuesta de este proyecto demostrar la viabilidad de la creacin de una empresa de

consultora encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el D.F.., tomando

en cuenta las condiciones de oferta, demanda y competencia existente en el mercado actual.

1.7 Tipos de investigacin

Dentro de los tipos de investigacin que se llevarn a cabo se encuentran:

Estudios descriptivos. Ya que para fines del proyecto se necesita detalles cuantitativos y

cualitativos de las MiPyMES de rubro manufacturero con la finalidad de delimitar algunas de las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con las que cuentan dicho grupo de empresas y

as poder entender mejor el comportamiento que estas presentan en los diferentes contextos a los

que se enfrentan.


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10

Captulo II. Diseo de modelo de negocio para la consultora

2.1 Diagnstico del entornoEl fin de estudio de este apartado es la delimitacin de aspectos importantes que deben ser

tomados en cuenta dentro del proyecto para ser analizados y estudiados ya que juegan un papel

fundamental como actores de este proyecto.

Tabla 2.1 Diagnstico del entorno

ASPECTO DEL

DIAGNSTICOPUNTOS CRTICOS

Aspectos

econmicos

El impacto del D.F. en cuestin econmica para el pas

El PIB del D.F. en contraste con otras entidades

La cantidad de micro, pequeas, medianas y grandes unidades

econmicas registradas en el D.F.

Delegaciones de mayor impacto en el rubro manufacturero metal

mecnico en contraste con otras delegaciones

Aspecto social

El comportamiento de la sociedad mexicana en el mbito

empresarial

El tipo de empresas que generalmente se constituyen en el D.F.

Aspecto

legislativo y

poltico

Las leyes en base a las cuales se deben regir las MiPyMES delD.F.

Requisitos para constituir una empresa en el D.F.

Tipos de sociedades y administracin existentes legalmente en el

marco jurdico del D.F.

Aspecto

geogrfico

Facilidades de transporte de materiales y personal en el D.F.

Tamao de la delegacin Iztacalco y colonias de impacto para el

proyecto

Aspecto

demogrfico

Tamao de la poblacin

Edad y sexo de la poblacin de Iztacalco

2.1.1 Aspectos econmicos

Desde los aos ochentas, las polticas gubernamentales impulsoras de la economa de libre

mercado han impactado negativamente en el crecimiento del pas, se pas de una actividad de


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11

permanente semi estancamiento al proceso de desindustrializacin. Actualmente el Distrito Federal

presenta las siguientes caractersticas importantes para nuestro estudio.

Figura 2.1 Aspectos econmicos del D.F.

9

El Distrito Federal sigue siendo el centro econmico del pas, por lo que en cifras duplica al 10%

generado por el Estado de Mxico, la segunda entidad de mayor participacin. Sin embargo, en los

ltimos aos, el Distrito Federal ha venido reduciendo consecutivamente su participacin en el PIBnacional. Mientras que en 1993 el Distrito Federal participaba con aproximadamente el 22% del

PIB nacional, en 2006 su participacin fue de aproximadamente el 19% como se puede ver en la

siguiente tabla:

Tabla 2.2 Producto Interno Bruto del D.F. 2002-200610

CONCEPTO 2002 2003 2004 2005 2006

Millones de

pesos corrientes 1,331,089.4 1,419,881.8 1,520,677.1 1,617,711.5 1,762,764.8

Millones de

pesos a precios

de 1993

327,419.9 321,434.2 322,158.9 328,647.0 343,587.7

Desde la dcada de los ochentas hubo un cambio en el modelo econmico implementado por el

Gobierno Federal. Hasta antes de sta dcada el modelo de sustitucin de importaciones se haba

basado en el impulso al mercado nacional, cuyo principal mercado era el Distrito Federal. Esto

signific para el D.F. la cada abrupta del sector manufacturero, causa primaria de su menor

participacin consecutiva del en el PIB nacional en los ltimos aos.

9Secretara de Desarrollo Econmico, http://www.sedeco.df.gob.mx/10Sistema de cuentas nacionales (INEGI), http://www.2.inegi.gob.mx/estestint/SCN.asp.

Contribuye el 21% de la riqueza nacional Capta el 60% de la inversin extranjera Genera el 20% de empleos Recauda el 50% de impuesto de valor agregado Recauda el 60% impuesto sobre la renta

DISTRITOFEDERAL


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Figura 2.2 Principales dele

La estructura empresarial de

Grfica 2.3 Estructura empr

12

La delegacin participa con 4

de empleo y con lo que resp

total de la ciudad.

12Secretara de Desarrollo Econmi

37.10%

INDUSTRIAMANUFACTURERA

aciones en infraestructura manufacturera

la delegacin est dividida como a continuacin

esarial de la delegacin Iztacalco

.2% del total de establecimientos del D.F., gener

cta a los servicios y el comercio estos significan

o, http://www.sedeco.df.gob.mx/

49.90%

11.70%

Destaca la fabricaciny del carbn

La industria absorbe el

AA

La industria absorbe elproduccin bruta total d

Destaca la industria delAAAA

Absorbe el 69.4% d

de la delegacin

Destaca la Industri

La ms alta participmanufactureras del

AAA

13

se muestra:

a el mayor nmero

el 4.0 y 4.2 % del

erivados del petrleo

1.6% de empleos

0% de lala delegacin

plstico y del hule

el total de la produccin

alimentaria

acin de lasD.F.


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14

Tabla 2.3 Participacin de los establecimientos en el D.F.

SECTOR N MERO DE

ESTABLECIMIENTOS

PORCENTAJE PARTICIPACI N EN

EL D.F. %Industria de laconstruccin 39 0.3 3.1

Industriamanufacturera 1706 11.7

6.2

Comercio 7256 49.9 4.0Transportes

correos yalmacenamiento

147 1.0 4.8

Servicios 5402 37.1 4.2

2.1.2 Aspecto social

Durante el ao 2002, la Secretara de Economa (SE) en conjunto con el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el INEGI levantaron la encuesta del

Observatorio PyME. Esta encuesta agrup un panel de mil pequeas y medianas empresas

mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y servicios. Los resultados de la encuesta, al

provenir de una muestra estadsticamente significativa, permitieron obtener informacin oportuna y

veraz sobre su situacin actual, lo que nos permiti hacer un anlisis de los puntos que se

desarrollan a continuacin:

En primera instancia, la mayora de los socios que participan en la gestin directa de las empresas

se encuentra entre los 40 y 59 aos de edad, siguindole de 26 a 39 aos de edad, en ambos

casos la mayora de estos socios son hombres, por lo que se concluye que generalmente es el

sexo masculino quienes deciden establecer una MiPyME como se ilustra a continuacin:

Grfica 2.4Aspecto social

13

13Observatorio Pyme, Universidad de Bologna, INEGI, Secretara de Economa, Banco Interamericano de Desarrollo,http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html

0

10000

20000

30000

20 21 25

26 39

40 59

60


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15

Por otro lado, la mayora de las MiPyMES son de carcter familiar, es decir, un 65% estn

constituidas por familiares directos, por lo que con estos datos se llega a la conclusin de que la

cultura de los empresarios radica en no buscar especialistas en un tema y deciden contratar afamiliares directos, punto en donde encontramos un rea de oportunidad para la implementacin

de este proyecto.

2.1.3 Aspecto legislativo y poltico

En el marco jurdico del D.F., el organismo encargado de la regulacin y normatividad de las

MiPyMES es la Secretara de Economa (SE) quien en el mbito de sus competencias celebra

convenios para establecer los procedimientos de coordinacin en materia de apoyo a las

MiPyMES, entre las autoridades estatales del D.F. y municipales para propiciar el desarrollointegral del D.F. y de los municipios en congruencia con la planeacin nacional.

Dentro de las leyes que tienen influencia en el proyecto de manera directa e indirecta se han

enlistado las ms importantes, as como los puntos que ests presentan y como estos se

relacionan con el proyecto.

Tabla 2.4 Leyes que tienen injerencia con el proyecto

SECRETARA DE ECONOMA (SE)

LEY PUNTOS CRTICOS ASOCIACIN CON ELPROYECTO

La ley para el

desarrollo de la

competitividad

de la micro

pequea y

mediana

empresa

publicada en elDiario Oficial de

la Federacin en

2002 y cuya

ltima reforma

publicada Diario

Esta ley pretende impulsar la

productividad de las MiPyMES14.

Apoyarlas con base en ventajas

asociadas a sus productos o

servicios, as como a las

condiciones en que los ofrecen.

Conjuncin de organizaciones

empresariales, las cmarasempresariales y sus

confederaciones; as como las

asociaciones, instituciones y

agrupamientos que representen a

las MiPyMES como interlocutores

Este proyecto tiene como

objetivo coadyuvar al

crecimiento productivo del

sector especifico de las

MiPyMES del rubro

manufacturero de la

delegacin Iztacalco; es por

eso que la existencia y elconocimiento de esta ley y sus

apartados relativos a los

apoyos a las MiPyMES tienen

influencia en los fines de

accin de los procedimientos y

14Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro pequea y mediana empresa, Diario Oficial de la Federacin,http://www.natlaw.com/mexico/diario/files/2002/0212.htm


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16

Oficial de la

Federacin06-

06-2006

ante la autoridad competente. lineamientos de esta

organizacin que busca la

integracin de las MiPyMES alsector productivo.

EL PODER EJECUTIVO FEDERAL, LOS TITULARES DE LOS PODERES EJECUTIVOSDE LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EL PODER LEGISLATIVO FEDERAL, AS COMO

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES, EMPRESARIALES Y OBRERAS DEL PAS

Ejes del

Acuerdo

Nacional en

favor de la

Economa

Familiar y el

Empleo/ Enero

2009

Gobierno Federal destinar dos mil

millones de pesos para apoyar a las

empresas que a consecuencia de la

crisis mundial, tengan que frenar su

produccin y se encuentren en paro

tcnico. Fortalecer el Servicio Nacional de

Empleo para apoyar proyectos

productivos, se emplear un

presupuesto aproximado de mil 250

millones de pesos.

Se reducir el precio de la

electricidad

El Gobierno federal realizar

cuando menos el 20 por ciento de

sus compras a las pequeas y

medianas empresas mexicanas.

El crdito directo e impulsado por la

Banca de Desarrollo, en su

conjunto, se incrementar

en ms de 125 mil millones de

pesos en 2009.

Se registrar y dar difusin a una

nueva marca que contenga el lema:

Hecho en Mxico,

El apoyo econmico es

fundamental para la creacin y

crecimiento de esta empresa y

aunque el apoyo no siempre

este directamente asociado al

proyecto directamente si loest para clientes potenciales

de la consultora.

Es importante mencionar que

estos sern indicadores

importantes para ofrecer

soluciones viables a nuestros

clientes ofreciendo un servicio

ms completo.

En cuanto a lo que se

menciona de la reduccin de

pago de energa elctrica pues

es una apartado que beneficia

no solo a la consultora si no a

sus clientes y es donde se

podran evaluar alternativas de

utilizacin de recursos.

Los programas de compras del

gobierno a las PyMES y el

registro y desarrollo de la

marca hecho en Mxico

presenta y una excelente rea

de oportunidad para la

vinculacin de estos

programas.

As como el desarrollo de la


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17

banca de desarrollo para el

prstamo de recursos para

apoyo a proyectos productivos.EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Ley de cmaras

empresariales y

sus

confederaciones

Normar la constitucin y

funcionamiento de las Cmaras de

Comercio, Servicios y Turismo y de

las Cmaras de Industria, as como

de las Confederaciones que las

agrupan.

Normar al Sistema de Informacin

empresarial mexicano.

Es importante mencionar que

la vinculacin con cmaras

empresariales es crucial para

tener elementos informativos

que puedan fortalecer nuestra

toma de decisiones.

EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Ley de la

Propiedad

Industrial

Establecer las bases para que, en

las actividades industriales y

comerciales del pas, tenga lugar un

sistema permanente de

perfeccionamiento de sus procesos

y productos.

Promover y fomentar la actividad

inventiva de aplicacin industrial,

las mejoras tcnicas y la difusin de

conocimientos tecnolgicos dentro

de los sectores productivos

Proteger la propiedad industrial

mediante la regulacin.

Es tambin el objetivo de este

proyecto poder desarrollar

mtodos y procedimientos que

permitan a las MiPyMES del

rubro manufacturero

incrementar la productividad

poniendo a su alcance el

conocimiento de tcnicas de

mejora y de produccin con las

que cuenta la organizacin.

2.1.4 Aspecto geogrfico

Iztacalco es una de las 16 delegaciones del Distrito Federal de Mxico, se localiza al centro-oriente

del Distrito Federal. Limita al norte con la delegacin Venustiano Carranza, al poniente con Benito

Jurez, al sur con Iztapalapa y al oriente con el municipio mexiquense de Netzahualcyotl.


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21

laboral

Aspecto educativo

Escolaridad de los propietarios y trabajadores de las MiPyMES

Infraestructura

Nmero de MiPyMES que cuentan con infraestructura en

telecomunicaciones

MiPyMES que cuentan con servicios pblicos

Falta de

informacin

estratgica

MiPyMES que cuentan con lneas de crdito pblicas y privadas

Conocimiento de las MiPyMES de los programas gubernamentales

de apoyo

Tecnologa

MiPyMES que cuentan con equipo de cmputo

MiPyMES que cuentan con maquinaria y equipo de punta

2.2.1 Aspecto cultural

Tabla 2.11 Aspecto cultural

CONCEPTOS PUNTOS CRTICOS

Conjunto de todas las formas y

expresiones de una sociedad

determinada. Como tal incluye

costumbres, prcticas, cdigos,

normas y reglas de la manera de ser,

vestimenta, religin, rituales, normas

de comportamiento y sistemas de

creencias.

Es toda la informacin y habilidadesque posee el ser humano.

La cultura da al hombre la capacidad

de reflexionar sobre s mismo.

A travs de ella discernimos los

valores y efectuamos opciones.

La gran mayora de los socios que participan

en la gestin directa de las empresas cuenta

con el grado de Licenciatura completa

mientras que la minora cuenta con estudios

de doctorado, siguindole estudios de

primaria, por lo que se concluye para fines de

este proyecto, que existe otra rea de

oportunidad ya que aunque la mayora cuenta

con una licenciatura completa no se habla de

especializacin en tcnicas de mejora, por

ejemplo, y, adems hay muchas MiPyMES

que no cuentan con ms educacin que la

primaria o secundaria y por consiguiente

necesitan asesora especializada.


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2.5.3 Anlisis FODA de la consultora

Tabla 2.19 Matriz FODA

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

Debilidades

a. Experiencia limitada como

consultores

b. Recursos econmicos

restringidos

c. Aprovechamiento parcial de

los recursos humanosd. Recursos humanos no

certificados

e. Infraestructura

f. Planes de emergencia no

definidos

g. Difusin en medios de

comunicacin restringida

Fortalezas

a. Conocimientos tcnicos

actualizados

b. Equipo interdisciplinario

c. Dinamismo

d. Adaptabilidad

e. Proactividadf. Responsabilidad

g. Compromiso

h. Flexibilidad

Oportunidades

1. Poca planeacin de las

MiPyMES

2. Capacitacin limitada

para el personal.3. La minora de las

MiPyMES estn

certificadas

4. Aspecto cultural

5. Amplio mercado

6. Programas

gubernamentales de

Estrategias DO

B6. Utilizando los crditos y

programas de apoyo que

ofrecen las diversas

institucionesgubernamentales y privadas.

A5. Aprovechando la oferta

de MiPyMES para adquirir y

desarrollar experiencia en el

ramo de la consultora.

D2. Tomando capacitacin

Estrategias FO

A-C1. Aplicando los

conocimientos de una forma

dinmica para ayudar a las

MiPyMES al establecimiento desus objetivos.

B2. Aprovechando las

habilidades interdisciplinarias en

distintas reas para capacitar al

personal externo.

H5. Ofreciendo precios bajos y


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38

financiamiento para

creacin y desarrollo de

MiPyMES, as como loscrditos bancarios

7. Oferta de alumnos

interdisciplinarios

constante ante instituciones

certificadoras que nos

permita proporcionar unmejor servicio al poder

capacitar eficientemente al

personal externo.

C7.Implementando un

convenio con el I.P.N para

que los alumnos liberen su

servicio social al poner en

prctica sus conocimientos yhabilidades en actividades

relacionadas con su carrera.

accesibles para conquistar el

mercado.

D7.Brindando un servicio optimo

y adaptable a las necesidades

del mercado con precios

accesibles.

A-G7. Aprovechando el convenio

con el I.P.N. para liberacin del

servicio social al brindarles una

pequea ayuda econmica

beneficindose al adquirir

experiencia y la consultora al

poder mantener bajos precios

para nuestros clientes.

Amenazas

1. Competencia

2. Cultura empresarial

3. Las MiPyMES cuentancon pocos recursos

econmicos para

adquirir servicios de

consultora

4. Amplia difusin de

consultoras en medios

electrnicos

Estrategias DA

A1-3. Ofreciendo precios

accesibles que permitan

adquirir experiencia y a la vezayuda a ganarle mercado a la

competencia.

G4. Creando una campaa

publicitaria a travs de internet

para dar a conocer los

servicios y beneficios que

brinda la consultora.

Estrategias FA

A-E-F-G1. Aplicando los

conocimientos actualizados y

herramientas tcnicas paracombatir a la competencia

siempre actuando con

honestidad, imparcialidad,

responsabilidad e integridad.

H2. Sensibilizando a los

directivos para la apertura a

nuevas ideas y oportunidades

que les permita un desarrollo ycrecimiento constante.

H1-3. Aprovechando la falta de

recursos econmicos de la

MiPyMES penetramos en el

mercado ofreciendo un servicio

accesible y de calidad para

posicionndonos en el mercado.


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3.1.2 Diseo de proceso

Proceso Central

Consultora en todas sus variantes a MiPyMES del rubro manufacturero delimitndolo solo en la

delegacin Iztacalco es nuestro proceso central debido que es el principal proceso que ocurre en

nuestro proyecto para la satisfaccin de la necesidad primordial del cliente.

Procesos Secundarios

Acercamiento a clientes potenciales es el proceso mediante el cual se pretende interesar al cliente

en el proyecto de ser exitoso tener la negociacin inicial y presentarle con la cotizacin, el tiempo

de duracin y alcance del proyecto.

Difusin de los productos

Mediante la visita de nuestros analistas a diferentes empresas ofreciendo de manera

personalizada, es decir la realizacin de una prospectacion y posteriormente los medios de difusin

electrnicos (pagina web) se pretende dar a conocer nuestra consultara y los productos que

ofertamos.

Distribucin logstica de analistas

En este proceso debe existir una planeacin de rotacin de proyectos por analistas, que permita

ofrecer el servicio de una manera eficiente en forma y tiempo.

Capacitacin de personal en reas estratgicas

Dependiendo de las fortalezas y debilidades en las reas de inters de nuestros productos, y reas

donde se detecten nuevas necesidades para nuestros clientes.

Diseo de reportes y documentacin

El aprendizaje en base a experiencias es fundamental para el crecimiento profesional de la

consultara

Seguimiento de servicios prestados

Es importante la supervisin de la consultara realizada todo con la finalidad de poder llevar una

retroalimentacin que nos permita el mejoramiento continuo del funcionamiento de los procesos.

Los pasos propuestos para realizar nuestra consultora son los que se reflejan en el siguiente

diagrama para definir nuestro proceso.


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45

correctivas.

Reingeniera de

procesos

Anlisis de mejor

forma conocida.

Presentacin de

propuesta de mejora

Implementacin de

la propuesta

Evaluacin de

resultados

Estudio y diagnstico de situacin actual.

Establecimiento de puntos crticos con

necesidad de cambio.

Presentacin de propuesta de mejora,

implementacin de la misma y anlisis de

resultados obtenidos.

Gestin de

calidad

Control estadstico

de la calidad.

Diagrama de Pareto

Diagrama Ishikawa

Diseo de manuales

de procedimientos

Registro y anlisis de datos del proceso.

Deteccin de no conformidades.

Ponderacin de las mismas y programa de

ejecucin de medidas de mejora.

Documentacin de procesos en base a

normas y diseo de manuales de

procedimientos.

Sesiones de

coaching

empresarial

Establecimiento de

objetivos

Cultura empresarial

Estrategias para

alcanzar sus

objetivos

Capacitacin y

entrenamiento, de

las lneas deproductos ofrecidas

Acercamiento con el personal interesado en el

servicio para el establecimiento formal de

objetivos y el diseo personal de estrategias

para llegar a ellos.

Establecer un conocimiento genrico en el

personal de las tcnicas y propuestas ya

establecidas, para la implementacin de las

mejoras de cualquier ndole que se hayan

llevado a cabo durante el servicio.

Establecimiento

de Planeacin

Estratgica

Diseo de misin y

visin

Anlisis FODA

Establecer una estructura estratgica que

permita a la organizacin cimentar

formalmente por escrito su razn de ser y los

objetivos a alcanzar en el corto y largo plazo.


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48

3.1.3 Mapeo de Proceso

Figura 3.3 Mapeo de procesos

Recibir un

increment

Poder con

Confiabilid

Recibir do

Capacitac

Comunica

PROCESO

ESTRATGICO

Calidad

Mejor Costo

Flexibilidad

Productos o Servicios

Administracin de

procesos industriales

Reingeniera de

procesos

Gestin de calidad

Sesiones de coachingempresarial

Entrenamiento y

capacitacin de personal

Establecimiento de

Planeacin estratgica

Proveedores

Instituciones

educativas

Consultoras

Fuentes de

investigacin

Clientes

Insumos

Capital

intelectual

RetroalimePROCESO DE APOYO

DIFUSINCAPACITACIN

PROCESOCENTRAL

Solicitud delservicio

Otorgar elservicio

Informe deresultados


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49

Deteccin de la necesidad

Buscar personal especializado en el tema

Contratacin del servicio

Conocimiento

CAPACITACIN

Personal

capacitado

Deteccin de la necesidad

Buscar la forma de difusin que abarque la

mayor cantidad de clientes potenciales

Contratar del servicio

Campaaspublicitarias

Creacin depgina web

DIFUSIN

Expansin en

el mercado

Deteccin de la necesidad del cliente

Ofrecer el servicio requerido

Servicio de

consultora

VENTAS

Remuneracin


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3.1.4 Evaluacin de proceso

En base al anlisis realizado mediante la cadena de valor, diseo y mapeo de proceso podemosdeterminar la planeacin estratgica de la consultora, todo con la finalidad principalmente de

maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.

Dentro de la consultora existe tres tipos de evaluacin que utilizaremos durante el proceso y se

medirn mediante las tcnicas de la entrevista y cuestionario, lo cual se muestra en el siguiente

cuadro:

Figura 3.4 Proceso central

PROCESOCENTRAL

CONSULTORA

Solicitud del Servicio: Es la pauta para dar inicio a

nuestro proceso central, mediante la solicitud del

cliente del requerimiento de nuestros servicios,

habiendo previamente una prospectacin de clientes,

es decir dndonos a conocer en el mercado al cual

estamos dirigidos.

Otorgar el Servicio: Mediante una evaluacin previa y

basndonos en ella aplicaremos la consultara,

ajustndonos a las necesidades del cliente para as

abarcar y satisfacer las necesidades del mismo.

Informe de resultados:En toda actividad y como

parte fundamental de nuestro proceso central es

importante tomar en cuenta que el informe de los

resultados va de la mano con la retroalimentacin,

para as otorgar un servicio completo.


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Es importante mencionar que si se utilizara la segunda alternativa, necesitamos implementar una

campaa constante de publicidad, para as darnos a conocer a nuestros clientes y abarcar la

mayor parte del mercado al que estamos dirigidos.

3.2.1 Diseo de planta

En este apartado se han detectado dos posibles soluciones para el diseo y la ubicacin de planta

que nos darn diferentes resultados pero que valdr la pena evaluarlos para conocer cul ser la

alternativa ms viable.

Nuestra primera alternativa contempla tener una oficina conjunta para la consultora como se ilustra

a continuacin en la imagen 3.1.

Imagen 3.1. Distribucin de planta (primera alternativa)


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53

Como segunda alternativa contempla acondicionar un espacio en el domicilio de los consultores

fundadores de nofam como se ilustra en la Imagen 3.2

Imagen 3. 2 Distribucin de planta (segunda alternativa)

3.2.2 Equipo y herramienta de trabajo

La primera alternativa contempla los requerimientos que se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 3.4 Equipo y herramienta de trabajo (primera alternativa)

EQUIPO CANTIDAD ESPECIFICACIONES

Lap Top 5Windows Vista, XP Home en espaol, Memoria Ram1.0 Gb, Pantalla LCD de 15 Widescreen display, Discoduro de 160 Gb. Office 2007 profesional, adobe acrobat

Proyector 1 Con calidad de imagen, 2200 lmenes

Impresora, escner ycopiadora, fax

1

Imprime 23ppm, resolucin de impresin (2400x600dpi),reduccin y ampliacin de copiado desde 25%hasta 400%, cama plana para escaneo, copia hastatamao oficio

Cartucho 2 Negro y color

Memoria USB 5 De 8 Gb

Escritorio 3 De 1.90 x 2.10 metros

Mesa de juntas 1 Para 8 personas


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54

Banca de espera 1 Con tres sillas color negro

Sillas ejecutivas 3

Con respaldo alto forrado en tela color negro, con

ruedas y ajustable

Archiveros 2 Con cajones de 19mm de 3 gavetas y con chapa

Cronmetro 5 Tamao prctico

Fluxmetro 5 Tamao prctico

Calculadorascientficas 5

Papelera Variable

Papelera (hojas, plumas, lpices, engrapadoras.perforadoras, folders, post it, sumadoras, marcadores,carpetas para archivar, gomas, clips, bandejas deentrada, tijeras, cutter, diurex, clip board)

Telfonos 4Telfonos Inalmbricos Uniden Con 1 Extensin(dobles)

Lnea telefnica 1

Pagina Web 1

Sillas 6 Acojinadas

Nuestra segunda alternativa contempla los siguientes requerimientos con sus respectivos precios

como se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 3.5 Equipo y herramienta de trabajo (segunda alternativa)

EQUIPO CANTIDAD ESPECIFICACIONES

Lap Top 5Windows Vista, XP Home en Espaol, Memoria Ram1.0 Gb, Pantalla LCD de 15 Widescreen display, Discoduro de 160 Gb. Office 2007 profesional, adobe acrobat

Proyector 1 Videoproyector Benq Mp512 Svga 2200 Lum

Impresora,escaner ycopiadora, fax

2

Imprime 23ppm, Resolucin de impresin (2400x600dpi),reduccin y ampliacin de copiado desde 25% hasta400%, cama plana para escaneo, copia hasta tamaooficio

Cartucho 2 negro y color

Memoria USB 5 De 8 Gb

Escritorio 5 De 1.90 x 2.10 metros

Sillas ejecutivas 5 Con respaldo alto forrado en tela color negro, con ruedasy ajustable


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55

Cronmetro 5 Tamao prctico

Flexometro 5 Tamao prctico

Calculadorascientficas

5

Papelera Variable

Papelera (hojas, plumas, lpices, engrapadoras.perforadoras, folders, post it, sumadoras, marcadores,carpetas para archivar, gomas, clips, bandejas deentrada, tijeras, cutter, diurex, clip board)

Telfonos 4 Telfonos Inalmbricos Uniden Con 1 Extensin (dobles)

Pagina Web 1

Sillas 5 Acojinadas

3.2.3 Localizacin de planta

La localizacin de planta es un punto crtico para la implantacin de las oficinas de la consultora,

es por esto que aplicamos la tcnica de ponderacin de puntos la cual es altamente recomendada

para la realizacin de esta actividad. Elegimos luego de un anlisis cualitativo 3 opciones que por

razones geogrficas y econmicas consideramos aptas para la implantacin de nuestras oficinas,

sin embargo, luego de esta preseleccin consideramos los siguientes rubros a evaluar, los cuales

podrn aportarnos una visin ms cuantificable para elegir la mejor opcin.

Despus de la aplicacin del anlisis de ponderacin de puntos y de acuerdo a los resultados

arrojados por el mismo, se determin que el lugar ms ptimo de las tres opciones, es el ubicado

en Aeropuerto Oceana, por cubrir esta con los requerimientos necesarios para la ubicacin de la

consultora, considerando tal evaluacin para nuestra primera alternativa. 26

Tabla 3.6 Ponderacin por puntos para la localizacin de la planta

ASPECTOS PESO

RELATIVO

MOCTEZUMA(M)

AEROPUERTO(A)

IZTACALCO(I)

Imagen

corporativa18% 8 9 7

Cercana de

clientes12% 9 8 9

Dimensiones 10% 9 10 9

26Localizacin de planta, Retana Chacon Pablo, Talavera Ricardo, Alvarado Eduardo,www.monografias.com/trabajos6/lopla/lopla.shtml


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56

Precio de renta 15% 8 7 9

Costos de

instalacin

10% 8 10 10

Servicios 8% 9 9 8

Accesibilidad 10% 9 9 7

Transportes 10% 9 9 8

Infraestructura 7% 9 9 8

Tabla 3.7 Resultados de la ponderacin

PESORELATIVO M RESULTADO A RESULTADO I RESULTADOS

0.18 8 1.44 9 1.62 7 1.26

0.12 9 1.08 8 0.96 9 1.08

0.1 10 1 10 1 9 0.9

0.15 8 1.2 7 1.05 9 1.35

0.1 8 0.8 10 1 10 1

0.08 9 0.72 9 0.72 8 0.64

0.1 9 0.9 9 0.9 7 0.7

0.1 9 0.9 9 0.9 8 0.80.07 9 0.63 9 0.63 8 0.56

1 79 8.67 72 8.78 75 8.29

Despus de la aplicacin del anlisis de ponderacin de puntos y de acuerdo a los resultados

arrojados por el mismo, se determino que el lugar ms ptimo de las tres opciones, es el ubicado

en Aeropuerto Oceana, por cubrir esta con los requerimientos necesarios para la ubicacin de la

consultora, considerando tal evaluacin para nuestra primera alternativa.

3.3 Pronostico de ventas

El pronstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparacin de los presupuestos

de caja. Este es suministrado por el departamento de comercializacin, con base en este

pronstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas


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57

proyectadas y por los desembolsos relacionados con los procesos, as mismo por el monto del

financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronstico de produccin y ventas. 27

En este estudio utilizaremos el mtodo cualitativo, que consiste en aplicar un cuestionario para

saber la opinin, deseos o expectativas sobre la compra de un producto o servicio afn a la

consultara. Recordemos que:

Mtodos cualitativos

Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinin de deseos

o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluir tems como precio esperado, calidad,

parking, etc. Su limitacin est dada por que una cosa es la intencin de compra y otra la compra

misma.28

Ahora bien de acuerdo al estudio realizado en las MiPyMES, hay una posible demanda del 84%

de inters general en las tcnicas de mejora que ofrecemos en la consultora.

Cabe mencionar que en el proyecto estamos considerando dos opciones en cuanto al pronstico

de ventas, una optimista y pesimista, esto para considerar la posibilidad que existe de que los

resultados de ventas no salgan como lo esperamos.

Tabla 3.8 Proyeccin optimista

. 0 0

() 0 5 5 6 7 7 7 8 8 9 9 9 9 89

0 250 250 300 350 350 350 400 400 450 450 450 450 4450

Tabla 3.9 Proyeccin pesimista

. 0 0

() 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24

0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200

27Qu es un pronstico de ventas? , http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/36/pronventas.htm28Pronostico de ventas, http://es.wikipedia.org/wiki/Pron%C3%B3stico_de_venta


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58

3.3.1 Precios de venta

En cuanto a los precios de venta se ha establecido para este proyecto, un precio de venta de $200

por hora para cada analista. Esto basado en que nuestros costos en general ascienden a alrededor

de $120por hora por analista, tomando en cuenta costos indirectos as como el salario del mismo,

el excedente seria nuestra utilidad para el proyecto, esto proporcionara un beneficio mayor para la

consultora.

Esta propuesta est basada tambin en nuestra ventaja competitiva que como ya mencionamos

son los costos bajos que ser tambin nuestra mejor estrategia para introducirnos en el mercado y

lograr posicionarnos en l.

Tabla 3.10 Tipos de analistas y sueldo asignado

Consultor Especialista $100.00 por hora

Consultor Analista $70.00 por hora

Consultor asistente o auxiliar $4800 por 480 horas

Precio de venta por hora $200

Se ha establecido tambin que la primera visita a la empresa se dara de forma gratuita para poder

mostrar nuestro catalogo de productos y los beneficios que ofrece nuestro servicio de consultora,

con sus diferentes especialidades.

Tabla 3.11 Duracin y precio de venta de proyectos

TIPO DE

PROYECTO

N MERO DE

CONSULTORES

DURACI N PRECIO

MNIMO DE

VENTA

PRECIO

MXIMO

DE

VENTA

Proyectostipo alfa

1 a 2 30-50 horas hombre. De3-5 semanas.

$6,000. $20,000.

Proyectos

tipo beta

1 a 3 50-60 horas hombre. De 5

a 6 semanas.

$8,000. $36,000.

Proyectos

tipo delta

1 a 3 60-80 horas hombre de 6 a

8 semanas

$12,000. $48,000


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59

Proyectos

tipo gama

1 a 3 80-100 horas hombre de 8

a 10 semanas

$16,000. $60,000.

Proyectostipo omega

2 a 5 100-200 horas hombre de 8a 10 semanas

$40,000 $200,000

3.3.2 Anlisis de Precio de Venta

De acuerdo al estudio de mercado realizado as como al precio que algunos competidores

manejan, y basndonos en la ventaja competitiva que hemos elegido para el desarrollo de esta

consultora, determinamos que debe ser un precio accesible para que nuestros clientes que son las

MiPyMES en la delegacin Iztacalco del rubro manufacturero metal-mecnico, y as estas tengan

acceso a nuestro servicio y de esta forma poder posicionarnos en la mayor parte del mercado

posible, pero sin perder de vista nuestros costos.

Determinamos que nuestro precio de venta es de $ 200.00, considerando tambin lo que algunas

de las consultoras manejan, dndole como valor agregado, nuestra iniciativa, nuestro entusiasmo

y sobre todo el conocimiento en las diferentes reas, ya que es importante mencionar que nofam

est integrada por un equipo interdisciplinario.

Los datos son los siguientes:

Tabla 3.12 Comparativo de precio de venta

CONSULTORACOSTO POR HORA

JUNIOR SENIOR MASTER

Q & P Consulting $ 250.00 $ 300.00 $ 400.00

Gibler Consultores $ 200.00 $ 250.00 $ 300.00

nofam $200.00

3.4 Marco de competencias para la consultora

Dentro de las empresas es de fundamental importancia determinar o definir las funciones que se

desarrollarn y delimitaran cada puesto, es decir, las competencias que debe tener cada persona

para desempear correctamente una funcin en especifico, es por eso que definimos competencia

laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para

desempear un puesto.


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Para definir las competencias laborales de la consultora partimos de la realizacin de un mapa

funcional, el cual consiste en el desarrollo del proceso central partiendo del objetivo de cada

funcin para as definir el perfil de la persona que desempear esta.

Perfil de becarios

La incorporacin de becarios de las carreras de Administracin e Ingeniera Industrial a nuestro

proyecto es de gran importancia, como una de las estrategias establecidas en la planeacin y por

ende es necesario delimitar un perfil de becarios que nos permita elegir a las mejores opciones

disponibles para su incorporacin.

Requerimientos del puesto:

Edad de 20 a 30 aos.

Estudiantes de sptimo y octavo semestre o pasantes de las carreras de Ingeniera y

Administracin Industrial de U.P.I.I.C.S.A.

Con necesidad de realizar servicio social o prcticas profesionales.

Buen desempeo escolar, amplios conocimientos de administracin de procesos

industriales.

Alto sentido innovador y compromiso profesional.


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Mapa funcional

Figura 3.5 Mapa funcional

CONSULTOR A

F.1 Difusindel servicio

F.1.1 Generar una cartera declientes potenciales

F.1.2 Realizar un programasemanal para visitar a los clientespotenciales

F.1.3 Dar a conocer los productoscon los que cuenta la consultora alos clientes potenciales

F.1.4 Eleccin de serviciorequerido por el cliente

F.1.5 Llenar solicitud de servicio

F.1.6 Establecer un contrato denegocio

F.1.1.1 Buscar en diferentes fuentes de inMiPyMES de manufactura metal mecnico

F.1.2.1 Concertar citas con los clientes pot

F.1.2.2 Agendar cita considerando los hora

F.1.3.1 Elaboracin y distribucin de trpti

F.1.3.2 Difusin de pgina web

F.1.4.1. Diseo de plan de trabajo (person

F.1.5.1 Elaborar solicitud de servicio

F1.6.1 Negociar con el cliente las condicio

F.2.1 Realizar el diagnstico de lasituacin actual del cliente

(MiPyME)

F.2.2 Deteccin de puntos crticos

F.2.3 Seleccin de tcnicas aaplicar

F.2.4.Diseo y documentacin depropuesta

F.2.5.Implementacion de propuesta

F.2 Otorgar

el servicio

F.2.1.1 Definir que consultor(es) llevara a

F 2.1.2 documentar la situacin actual del

F.2.2.1 evaluacin de pun tos crticos

F.2.4.1 Anlisis detallado de la informacin

F.2.4.2 Presentar por escrito la(s) propues

F.2.5.1 Comunicacin con los involucrados

F.2.5.2. Llevar a cabo la propuesta estable

F.2.5.3 Entrega de un reporte de conformid

F.3 Informe yevaluacin

de

resultados

F.3.1 Entrega del informe deservicio

F.3.2. Realizar evaluacin postservicio de satisfaccin del cliente

F.3.1.1 Detallar por escrito las acciones p

implementadas

F.3.2.1 Agendar la visita para la evaluaci

F 3.2.2 Realizar auditora del servicio imp


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62

3.4.1 Anlisis y diseo de normas de competencia

Este apartado se ha desarrollado a partir de la identificacin de conductas laborales necesarias enun grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso, que nos permita alcanzar los

objetivos establecidos como un fin comn.

Para la realizacin de la siguiente tabla se han determinado los siguientes smbolos:

F= Funciones B= Becario

P= Puesto E= Consultor Especialista

T= Tipo de Consultor A= Consultor Asistente

C= Consultor AA= Consultor Auxiliar

Tabla 3.13 Perfil de competencias

F P ESCOLARIDAD /

ESPECIALIDAD(ES)

T HABILIDAD

11.11.1.1

1.21.2.11.2.21.31.41.5

C o B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, Ingeniera

IndustrialManejo de internetConocimiento de office

E, A,AA

Facilidad de palabra Persuasivo Convincente

Actitud de liderazgoFacilidad de

negociacin

1.3.11.3.2

B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial

- Manejo de office(Publisher)Creativo

1.4.1 C Pasante o estar cursando los 2 ltimos

semestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial

E Actitud de Liderazgo

Organizado Analista Objetivo

1.5.1 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial

- Manejo de officeCuidado en detalleObservador

1.61.6.1

C Licenciatura de las carreras deIngeniera o administracin Industrial

E Facilidad de palabra Persuasivo ConvincenteFacilidad de


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negociacin

2 C o B Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial

Dominio en los siguientes temas:Administracin de ProcesosIndustriales, Reingeniera de Procesos,Gestin de Calidad, Sesiones deCoaching Empresarial, PlaneacinEstratgica, Entrenamiento yCapacitacin de Personal, Gestin deMantenimiento, Gestin de Higiene ySeguridad Industrial, Reingeniera deProcesos, Gestin de Calidad

Ingles intermedio

En baseal tipo

de

proyecto

ConcretoObservadorFacilidad de palabraTrabajo bajo presinSeguridad en s

mismo Persuasivo Convincente Analista Objetivo

2.12.1.12.22.32.42.5

C o B Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial

Dominio en los siguientes temas:Administracin de ProcesosIndustriales, Reingeniera de Procesos,Gestin de Calidad, Sesiones deCoaching Empresarial, PlaneacinEstratgica, Entrenamiento yCapacitacin de Personal, Gestin de

Mantenimiento, Gestin de Higiene ySeguridad Industrial, Reingeniera deProcesos, Gestin de Calidad

En base

al tipo

de

proyecto

Persuasivo ConvincenteActitud de liderazgoObservadorConfianza en s

mismoToma de decisionesTrabajo en equipoTrabajo bajo presin

Solucin deproblemas yconflictos

Facilitador paraintegracin deequipos

Negociador encondiciones deriesgo

Asesor enalineacin deequipos directivos

2.1.2 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial

- Observador Ordenado Concreto

2.2.12.4.12.5.12.5.22.5.3

C Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial

En base

al tipo

de

proyecto

ObjetividadToma de decisionesTrabajo en equipoObservadorTrabajo bajo presinSolucin de


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64

problemas yconflictos

Facilitador para

integracin deequiposNegociador en

condiciones deriesgo

Asesor enalineacin deequipos directivos

2.4.2 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial

- Observador Ordenado Concreto

3 C o B Licenciatura Administracin o IngenieraIndustrial

En base

al tipo

de

proyecto

Facilidad de palabra Persuasivo ConvincenteActitud de liderazgoObservador AnalticoSolucin de

problemas yconflictos

3.13.1.13.2.1

B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial

- Detallado ConcretoFacilidad de palabra

3.2 C Licenciatura terminada enAdministracin o Ingeniera Industrial

En base

al tipo

de

proyecto

Facilidad de palabraCapacidad de

escuchar ConcretoCapacidad de

anlisis

3.2.2 C Licenciatura terminada en

Administracin o Ingeniera IndustrialEn base

a tipo deproyecto

Capacidad de

anlisis Objetividad ObjetividadActitud de LiderazgoToma de decisionesTrabajo en equipo

Nota. En cuanto a la edad tanto de los consultores como de los becarios, estar determinada en un

rango de 20 a 30 aos.


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3.5 Diseo de la aplicacin del Coaching

El proceso de aplicacin del coaching para fines de este proyecto ser llevado a cabo como a

continuacin se describe. Es importante mencionar que esta tcnica, la utilizaremos para alcanzar

nuestros objetivos y cumplir las expectativas del cliente, el coaching ser el medio que nos guiar a

la mejor solucin y a la correcta aplicacin de los conocimientos que se necesitan para el

desarrollo de la consultora requerida para cada MiPyME.

1. Identificacin de cuantos procesos forman parte nuestra organizacin.

2. De cuantos empleados est conformada.

3. Identificacin de puntos dbiles mediante un diagnstico organizacional, que consiste en la

implementacin de entrevistas personalizadas con la mayor cantidad de personas

involucradas, con el fin de conocer de primera mano la percepcin y ponderacin de temas

seleccionados previamente, para que se alineen y puedan enfocarlos.

El coaching ejecutivo estar dirigido a los directivos o responsables de cada proceso en la

consultora, los cuales pueden ser visualizados en el mapeo de procesos, es ah donde podemos

identificar las reas de oportunidad mediante el diagnstico, adems de talleres de alineacin de

procesos humanos dirigidos no solo a niveles estratgicos sino tambin a niveles operativos, que

consiste o est pensado en una experiencia ldica, que crea un espacio para que los integrantes

de un grupo de trabajo reunido al azar vivan e interacten por medio de dinmicas y reflexiones

desde su hemisferio derecho, haciendo consciencia de los sentimientos que les genera cada

relacin e interaccin, para conformarse as como un equipo de trabajo responsable dependiente.

Induccin

Dinmica

Reflexin

Aplicacin

Acuerdos y compromisos de nuevas relaciones

4. Generacin de resultados

5. Retroalimentacin continua

3.5.1 Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es un conjunto de procesos intencionales de un grupo de personas, para

alcanzar objetivos especficos as como ms herramientas diseadas para dar soporte y facilitar el

trabajo de la consultara.


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66

En el marco de una organizacin el trabajo en grupo con soporte tecnolgico se presenta como un

conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la prdida de tiempo e

informacin en beneficio de los objetivos organizacionales por lo que el mayor desafo es lograr lamotivacin y participacin activa del recurso humano tomando en cuenta los aspectos tecnolgico,

econmico y las polticas de la organizacin.

El trabajo colaborativo es una palabra para designar el entorno en el cual todos los participantes

del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realizacin de un fin comn, en este caso de

la realizacin de la consultara. El hecho de pertenecer a un grupo con un objetivo en comn

permite estrechar lazos en los participantes y les genera sentido de pertenencia. 29

En nofam se pretende lograr un trabajo colaborativo implementando las siguientes estrategias

que consideramos importantes y trascendentales para obtener mejores resultados dentro de la

empresa:

Tabla 3.14 Trabajo colaborativo

ESTRATGIA RESULTADO ESPERADO

1. Establecer y generar un sentido de

pertenencia

Para que cada integrante de la consultora

se sienta identificado con los objetivos de la

empresa y los tenga como propios.

2. Establecimiento de estrategias basadas

en el trabajo en equipo

Maximizar los resultados y minimizar

tiempos muertos, es decir, el implementar

un trabajo colaborativo eficiente.

3. Establecer la empata como una filosofa

de la empresa

Es importante inculcar la empata como

una filosofa de nofam, factor clave para

lograr un apoyo reciproco en el momento

que sea necesario.

4. Desde un inicio plasmar acuerdos y

compromisos persiguiendo un mismo finLograr un trabajo un equipo que nos

permita lograr mejores resultados.

3.6 Perfil de Clientes

Es importante mencionar que nofam est dirigido a un segmento de mercado con caractersticas

bien definidas, esto con la finalidad de tener bien identificado el mercado en el que estaremos

trabajando, por lo tanto las caractersticas de nuestros clientes son las siguientes:

29Trabajo colaborativo, http://es.wikipedia.org/wiki/trabajo_colaborativo


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Tabla 3.15 Perfil de clientes

CARACTERSTICAS

DE NUESTROS

CLIENTES

DESCRIPCIN

MiPyME del rubro

manufacturero,

metal-mecnico

localizada en la

delegacin Iztacalco

nofam esta creado en un principio para MiPyMES localizadas en la

delegacin Iztacalco, todo con la finalidad de delimitar nuestro

mercado y enfocarnos por el momento en una zona econmica

determinada.

MiPyMES con el

propsito de lograrun mejor nivel de

desempeo dentro

de su organizacin

Despus de haber delimitado la zona geogrfica de los clientes, es

necesario que estos, o su personal directivo tengan una necesidad decrecimiento, en el que nuestra organizacin pueda asistirlos en el logro

de sus objetivos.

MiPyMES con visin

de crecimiento y

rentabilidad

Despus de detectar esa necesidad es importante que el personal

encargado de la toma de decisiones, tenga la conviccin de tomar

acciones que le permitan lograr un beneficio a travs de un servicio

especializado.

MiPyMES formar

soluciones querespondan a los

retos y dificultades

de la organizacin,

mediante una

herramienta factible,

como el coaching

empresarial

Estar abiertos a nuevas tcnicas y mtodos que puedan coadyuvar a

su desarrollo y as mismo a la potencializacin de sus recursosmateriales y humanos adquiriendo un compromiso compartido con su

personal y consigo mismo de lograr metas compartidas.

Estas son las principales caractersticas de nuestros prospectos a clientes y las que nos permitirnidentificarlos, adems de algunas otras que en el desarrollo de este proyecto puedan irse dando,

ya que recordemos y debemos de tener muy presente que estamos en un mercado cambiante y

demandante. 30

30Gibler consultores, www.giblerconsultores.com


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68

3.7 Perfil de Competidores

Figura 3.6 Competidores Consultoras que principalmente ofrezcan su servicio a MiPyMES d

no importando su ubicacin geogrfica.

Consultoras con el objetivo de apoyar a las MiPyMES en el des

Sistemas de Gestin de Calidad y Productividad a travs del anlis

procesos para as lograr que la organizacin sea capaz de satisface

los requerimientos de sus clientes.

Resulta competencia para nofam toda aquella consultora que of

que esta preste, se encuentre la planeacin estratgica. Recorde

disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas

pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y m

Adems de que tambin permite identificar las fortalezas y debilidade

Consultoras que determinen diagnsticos del entorno de la organiz

descubrir la causa-raz de la problemtica y proponer una estrategia

Tambin todas aquellas que en su plan de trabajo incluyan:

- Administracin de procesos Industriales

- Gestin de Mantenimiento

- Gestin de Higiene y Seguridad

- Reingeniera de Procesos

- Gestin de Calidad

- Sesiones de Coaching Empresarial

PERFIL DECOMPETIDORES


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69

Como se puede ver en las caractersticas antes mencion

Documents

I7.1846 Generacion de Consultoria Pymes Coaching