ICT-Strategie 2020 - baden.ch · Im Sinne einer Kurzfassung (Summary) nachfolgendsind die relevanten Ergebnisse ge- mäss „Analyseberichtes ICT“ nach Prinzipien der SWOT-Analyse

ICT-Strategie 2020 <SB1 Bezeichnung Fett> <SB2 Bezeichnung Normal>

Version 1.40

Vorwort

Genehmigt vom Stadtrat Baden gemäss Beschluss Nr. 221 vom 4. Mai 2015. Version Datum Kürzel Beschreibung

1.00 31.10.2014 Daniel Stoeri Entwurf ICT-Strategie 2020 als Grundlage für Weiterbearbei-tung an Projektteamsitzung vom 03.11.2014

1.10 03.11.2014 Daniel Stoeri Überarbeiter Entwurf aufgrund Projektteamsitzung vom 03.11.2014

1.20 04.12.2014 Daniel Stoeri Überarbeiteter Entwurf aufgrund Sitzungen des Projektteams vom 03.11.2014 und des Leitungsausschusses vom 05.11. und 26.11.2014

1.30 16.12.2014 Daniel Stoeri David Spale

Überarbeiteter Entwurf aufgrund Sitzung des Projektteams vom 08.12.2014

1.40 1.41 1.42 1.43

05.01.2015 14.01.2015 11.03.2015 17.03.2015

Daniel Stoeri Erstellen Kapitel 4 (Umsetzungsplan) und Finalisierung des Strategieentwurfes als Grundlage für Behandlung im LA vom 14.01.2015 / Diverse Hinweise und Ergänzungen gemäss Rückmeldungen LA sind aufgenommen (insb. Pkt. 2.21: Leis-tungsauftrag erweitert, Pkt. 3.1.1: Handlungsschwerpunkt an-gepasst betr. SEO, Pkt. 3.3.1: Ergänzung Grundsätze betr. Kommunikation und Zusammenarbeit) Ergänzungen aufgrund der Rückmeldungen im Rahmen der durchgeführten individuellen Vernehmlassung durch den Ver-waltungsstab und der Aufarbeitung im Rahmen der Projekt-teamsitzung vom 16.03.2015

1.50 25.03.2015 Finalisierung ICT-Strategie aufgrund der Behandlung im LA vom 25.03.2015. Grusswort von Geri Müller, Stadtammann, eingefügt.

Autor Daniel Stoeri STADT BADEN Leiter Informatik Abteilung Informatik [email protected] Zürcherstrasse 23 5401 Baden

ICT-Strategie 2020 2

mailto:[email protected]

Vorwort

Inhalt

Vorwort 4

1 Einleitung 5

1.1 Projektauftrag 5

1.2 Projektorganisation 5

1.3 Projektvorgehen 6 1.3.1 Bedarf 6 1.3.2 Mission und Vorgaben 6

1.4 SWOT-Analyse 7 1.4.1 Stärken und Schwächen 7 1.4.2 Chancen und Gefahren 8 1.4.3 Schlussfolgerungen 9

2 Mission 10

2.1 Positionierung 10

2.2 Auftrag 11 2.2.1 Interne ICT-Dienstleistungen 11 2.2.2 Outsourcing ICT-Dienstleistungen 11 2.2.3 Online-Medien / E-Government-Anwendungen 12 2.2.4 Zentrale Dienstleistungen 12

3 Vorgaben 13

3.1 Strategische IT-Ziele 13 3.1.1 Internetauftritt 13 3.1.2 E-Government 14 3.1.3 Informationsverarbeitung 15 3.1.4 Steuerung 16

3.2 Architekturprinzipien 17 3.2.1 Geschäftsarchitektur 17 3.2.2 Applikationsarchitektur 17 3.2.3 Infrastrukturarchitektur 18 3.2.4 Information / Daten 18 3.2.5 Sicherheit / Kapazität 18

3.3 IT-Governance (Grundsätze) 19 3.3.1 Grundauftrag 19 3.3.2 Wertbeitrag 19 3.3.3 Organisation und Prozesse 20 3.3.4 Risikomanagement 20

4 Umsetzungsplan 21

4.1 Phasen und Termine 21

4.2 Ressourcen und Kosten 21

5 Glossar 22


Vorwort

Vorwort

„Informatik kann alle Probleme lösen!“

Was die Informatik alles können oder begünstigen soll, hat viel mit persönlichen Erfahrun-gen zu tun. Praktisch in jedem Haushalt sind heutzutage eine Vielzahl von digitalen Gad-gets verfügbar: Der superschnelle PC, der Cloudspeicher für Musik, Fotos oder Videos, das internetfähige TV-Gerät, etc. Im Gegensatz dazu hat es der Arbeitsplatz im Geschäfts-umfeld manchmal schwer mitzuhalten und allen Anforderungen der Benutzenden gerecht werden zu können.

Die Informations- und Kommunikationstechnik im Arbeitsumfeld muss ganz anderen, zum Teil sehr verschiedenartigen Ansprüchen genügen. Die eingesetzten Applikationen unter-stützen zahlreiche spezifische Aufgaben. Und geschäftliche Informatikmittel müssen jeder-zeit sicher und permanent verfügbar sein.

Der Ausbaustandard sowie die Komplexität der Informatikinfrastruktur der Stadt Baden ha-ben in den letzten Jahren stark zugenommen. Viele Arbeiten können ohne Einsatz von In-formatik nicht mehr ausgeführt bzw. sichergestellt werden. Informatikdienstleister stehen vermehrt im Spannungsfeld von zahlreichen, sich laufend verändernden und zum Teil auch widersprüchlichen Anliegen. Damit sie sich im Rahmen ihrer Tätigkeit ausreichend fokus-sieren können braucht es eine Strategie, welche auf die Bedürfnisse ihres Geschäftsum-feldes zugeschnitten ist.

Die Informatikstrategie für die Stadt Baden liegt nun vor Ihnen und bildet eine wichtige Grundlage für weitere Entwicklung der Informatik in unserer Verwaltung. Ich wünsche allen Anwendern und Anwenderinnen viel Erfolg bei ihrer Arbeit.

Herzlich, Geri Müller, Stadtammann


Einleitung

1 Einleitung

1.1 Projektauftrag

Der Leitungsausschuss ist zuständig für die Behandlung von abteilungsübergreifenden Fragen der Verwaltungsführung der Stadt Baden. In seiner Rolle als Dienstleister wurde am 21.05.2014 der Projektbeschrieb „Strategieentwicklung betr. Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bei der Stadt Baden (ICT-Strategie 2020)“ verabschie-det. Damit wurde der Auftrag für die Entwicklung einer neuen Informatikstrategie erteilt:

Eine neue ICT-Strategie für die Stadt Baden (Zeithorizont: 5 Jahre) ist entwickelt und bekannt. Die Strategie bildet die Basis für Planung und Realisierung von konkreten Umsetzungsmassnahmen (Vorhaben) ab 20151.

1.2 Projektorganisation

Für die Bearbeitung des Vorhabens wurde folgende Projektorganisation institutionalisiert: Projektsteuerung Leitungsausschuss

Projektleitung Daniel Stoeri, Leiter Informatik

Projektteam Vertretung Abteilung Informatik Renato Weber, Systemkoordinator / Projektleiter ICT Vertretung Verwaltungsstab Bettina Greco-Glaus, Leiterin Stadtbüro Patrick Nöthiger, Leiter Kultur Vertretung Informatikbenutzer Katrin Reimann, Planung und Bau externe Fachunterstützung David Spale, Leiter IT Consulting, Axpo Informatik AG

Stadtratsdelegierter Geri Müller, Stadtammann

1 Definiertes Projektziel gemäss Projektauftrag.


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Einleitung

1.3 Projektvorgehen

Die Informatik ist von strategischer Bedeutung für die meisten Unternehmen. Die Tätigkeit der Abteilung Informatik (IT) als interner Dienstleister durchdringt alle Verwaltungseinhei-ten und zahlreiche Geschäftsprozesse. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist somit, dass die IT die vielfältigen Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich unterstützen kann. Die vorliegenden Ergebnisse des Strategieentwicklungsprozesses wurden durch das Pro-jektteam erarbeitet und durch den Leitungsausschuss laufend überprüft. Der Strategieent-wurf wurde zum Abschluss des Entwicklungsprozesses allen Mitgliedern des Verwaltungs-stabes zur individuellen Vernehmlassung zugestellt, gestützt auf die eingegangenen Rückmeldungen finalisiert und durch die Projektsteuerung verabschiedet. Bei der Erarbeitung der „ICT-Strategie 2020“ hat sich das Projektteam an folgendem Mo-dell orientiert (Quelle: Axpo Informatik AG):

1.3.1 Bedarf Als Grundlage für die Bedarfsermittlung gemäss Pkt. 1 des vorstehenden Modells dienten der „Analysebericht ICT“ vom 29.08.2014 sowie folgende weitere Ergebnisse: - Workshop vom 23.09.2014 des Projektteams - Resultate der „Kurzumfrage betr. ICT-Strategie 2020“ beim externen Kunden, bei den

Mitgliedern des Verwaltungsstabs sowie Power-Usern der Stadt Baden vom 01.10.2014 - Management-Interview mit Geri Müller, Stadtammann und Patrick Schärer, Verwal-

tungsleiter vom 22.10.2014 zu generellen Fragen betr. Vision/Mission

1.3.2 Mission und Vorgaben Die „ICT-Strategie 2020“ enthält als Ergebnisse die Definition zur Mission gemäss Pkt. 2a und zu den Vorgaben gemäss Pkt. 2b des vorstehenden Modells (strategische IT-Ziele, Architekturprinzipien und IT-Governance).


Einleitung

1.4 SWOT-Analyse

Im Sinne einer Kurzfassung (Summary) sind nachfolgend die relevanten Ergebnisse ge-mäss „Analyseberichtes ICT“ nach Prinzipien der SWOT-Analyse zusammengefasst.

1.4.1 Stärken und Schwächen Aus der durchgeführten internen Analyse (gemäss Analysebericht ICT) ergeben sich ver-schiedene Stärken und Schwächen:

Stärken Schwächen Auftrag, Organisation und Prozesse - Die heutige ICT-Organisation ist ausgerichtet auf

ihren aktuellen, formell definierten Leistungsauf-trag der bestehenden WOV-Produkte.

- Die Prozesse der IT orientieren sich am ICT bran-chen-üblichen Standard-Regelwerk der ITIL

Alignment und Steuerung - In den letzten 5 Jahren wurden einige Erneue-

rungsprojekte durchgeführt; die aktuell intern ein-gesetzten ICT-Technologien sind zeitgemäss und zweckmässig; sie stehen nach jüngst umgesetzten Optimierungsmassnahmen nun stabil zur Verfü-gung

- Die aufgrund spezifischer Anforderungen der Ver-waltungseinheiten definierten ICT-Leistungen wer-den in Form von ICT-Services angeboten, erbracht und messbar gemacht

- Die Transparenz der ICT-Service erlaubt deren Kosten zu vergleichen; ein Benchmark mit ver-gleichbaren Gemeinden ergab, dass sich die Kos-ten pro PC-Arbeitsplatz, Verwaltungsstelle und im Verhältnis zum Gesamtaufwand trotz spezifischen Kostentreibern auf einem unterdurchschnittlichen Niveau befinden

- Einzelne standardisierte ICT-Services werden zu-sätzlich von externen Kunden genutzt und vergütet

Auftrag, Organisation und Prozesse - Im Leistungsauftrag fehlen diverse Aufgaben, wel-

che heute wahrgenommen werden und zudem ist kein expliziter Innovationsbeitrag der ICT aufge-führt, wie es moderne IT-Organisationen tun

- Die strategische Ausrichtung und Entwicklung der ICT ist unklar und keiner Verantwortlichkeit zuge-wiesen

- Technologie-Trends werden nicht systematisch auf ihr Innovationspotenzial bewertet und aufge-griffen

- Der Miteinbezug externer Spezialisten infolge ho-her Komplexität der ICT-Infrastruktur findet primär in Projekten statt; interne Mitarbeitende erledigen viele Routinearbeiten

Alignment und Steuerung - Die hohe Kadenz von Veränderungen überfordern

einige Benutzer - Das (bereichsübergreifende) Optimierungspotenti-

al von Geschäftsprozessen der Verwaltung mittels ICT-Einsatz wird nicht ausgeschöpft

- Einzelne Leistungsanforderungen werden noch nicht adäquat abgedeckt (unzufriedene Benutzer)

- Die Online-Präsenz ist nicht mehr zeitgemäss und erfüllt den Anspruch der Stadt Baden nicht

- Der Einbezug von Anspruchsgruppen ist mangel-haft; Entscheider in die Pflicht nehmen, Benutzer zu Nutzen von Veränderungen informieren resp. involvieren

- Umgekehrt wird die ICT-Organisation nicht konse-quent frühzeitig in die strategische Planung der Verwaltungseinheiten involviert

- Der Detaillierungsgrad der finanziellen und qualita-tiven Kennzahlen erlaubt noch keine wertbeitrags-orientierte Steuerung

- Ein systematisches Risikomanagement wird nicht betrieben


Einleitung

1.4.2 Chancen und Gefahren Aus einer externen Betrachtungssicht der Fachberatung konnten folgende Chancen und Gefahren erkannt werden:

Chancen Gefahren Auftrag, Organisation und Prozesse - Die ICT ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Er-

reichung der Ziele der Stadt Baden im Planungs-leitbild 2026

- Eine moderne Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel steigern die Attraktivität der Stadt Baden als Ar-beitgeber

- Mitarbeitende der ICT sind Generalisten, die zwi-schen diversen Anspruchsgruppen vermitteln können

- Der Bedarf und Wille der Gemeinden in der Regi-on ist vorhanden, Synergiepotenziale bei ICT-Dienstleistungen zu nutzen

- Die Stadt Baden ist gewillt, als Zentrumsgemeinde standardisierte ICT-Dienstleistungen für externe Kunden gegen Vergütung anzubieten

Alignment und Steuerung - Die ICT-Organisation hat eine bereichsübergrei-

fende Sicht um Optimierungen zu erkennen und voranzutreiben

- Das Adaptieren von ICT-Trends und Weiterent-wicklungen bietet Potenzial für weitere Optimie-rungen für interne Abläufe und für die Interaktion mit Einwohnern und/oder Besuchern

- Die Einführung von E-Government-Anwendungen löst einen Innovationsschub aus

Auftrag, Organisation und Prozesse - Durch den stetig steigenden Kostendruck werden

ICT-basierte Optimierungen nicht durchgeführt - Unvorhergesehen Ereignisse, die nicht durch

Schutzmassnahmen abgefangen werden können, gefährden die ICT-Leistungserbringung

- Das stetig wachsende ICT-Leistungsangebot kann durch die bestehende Mannschaft nicht mehr be-wältigt werden

- Die Mehrheit der ausgeprägt technik- bzw. be-triebs-orientiert tätigen Mitarbeitenden der ICT können aktuell nicht für andere Tätigkeiten wie z.B. Beratung eingesetzt werden

Alignment und Steuerung - Die Heterogenität der Anforderungen (inkl. Vorga-

ben übergeordneter Stellen wie z.B. Bund und Kanton) resp. der Wunsch nach möglichst indivi-duellen Lösungen der Verwaltungsabteilungen er-höht die Komplexität und verhindert kosteneffizien-tere Lösungen

- Der Anteil (> 35%) von dezentral anfallenden In-formatikkosten der Verwaltung werden nicht aus Gesamtsicht optimiert

- Zunehmend steigende Anforderungen bezüglich Verfügbarkeit/Stabilität und Performance erfordern laufend mehr Ressourcen (höhere Kosten und mehr Personal)

- Tiefer/breiter integrierte ICT-Lösungen optimieren die Abläufe, erhöhen aber auch die Sensitivität und Komplexität in der ICT-Infrastruktur

- Nicht konsequent durchgeführtes Anforderungs-management verhindert optimale Lösungen

- Veränderungsprozesse ohne Involvierung oder Begleitung der Betroffenen können Mitarbeitende verunsichern oder der Nutzen wird nicht realisiert


Einleitung

1.4.3 Schlussfolgerungen Aus der vorstehenden Betrachtung ergeben sich folgende Schlussfolgerungen, auf welche im weiteren Verlauf der vorliegenden „ICT-Strategie 2020“ eingegangen wird: - Der Leistungsauftrag und damit die Positionierung der Informatikorganisation der Stadt

Baden muss angepasst und ergänzt werden, um die geplante und absehbare Entwick-lung der Verwaltung bestmöglich zu unterstützen. siehe Pkt. 2

- Basierend auf den geschäftlichen Zielen und Herausforderungen der Stadt Baden (ins-

besondere auch gestützt auf das Planungsleitbild 2026) sowie einem identifizierten Op-timierungspotenzial müssen die strategischen Ziele für die IT festgelegt werden. siehe Pkt. 3.1

- Als Rahmenbedingungen für die sinnvolle technologische Entwicklung des ICT-

Einsatzes werden Prinzipien definiert, um den Leistungsauftrag nach „good practice“ Ansätzen zu erfüllen. siehe Pkt. 3.2

- Die zwischen geschäftlichen Anforderungen, Wirtschaftlichkeit und technologischen

Aspekten abgestimmte Entscheidungsfindung zur Umsetzung von ICT-Veränderungen wird in einem IT-Governancemodell definiert. Darin werden sowohl der Informations-fluss als Entscheidungsgrundlage als auch die adäquate Vertretung der Verwaltungs-einheiten und der Informatikorganisation dargestellt. siehe Pkt. 3.3


Mission

2 Mission

2.1 Positionierung

Die Abteilung Informatik (IT) ist Teil der Verwaltung der Stadt Baden und orientiert sich an folgenden strategischen Leitsätzen.

Die interne Informations- und Kommunikationstechnik (ICT) der Stadt Baden wird durch die Abteilung Informatik (IT) zentral bereitgestellt und kontinuier-lich erneuert. Eine definierte, aktualisierte Strategie sowie Architekturprinzi-pien sichern einen wirtschaftlichen Mehrwert und mindern Risiken. Die Abteilung Informatik (IT) berät ihre Auftraggeber (Kunden) als kompeten-ter Partner. Sie bietet ein zeitgemässes und innovatives Portfolio von defi-nierten ICT-Services an, die den heterogenen Anforderungen der Verwaltung gerecht werden. Die ICT-Services unterstützen und optimieren die Geschäftsprozesse in der Verwaltung, so dass Leistungen rechtzeitig, effizient und in angemessener Qualität erbracht werden können.


Mission

2.2 Auftrag

Der Leistungsauftrag ist Bestandteil von vier WOV-Produkten „Informatik“ und Grundlage für die Produktebudgets- und Rechnungen.

2.2.1 Interne ICT-Dienstleistungen

Strategie / Planung

- Pflegen und aktualisieren der Strategie betr. Einsatz von Informations- und Kommuni-kationstechnologie (ICT)

- Identifizieren und beurteilen von relevanten Trends (Innovationen) in Bezug auf Opti-mierungspotential durch den Einsatz in der Verwaltung

- Verantworten eines zielgerichteten, kostentransparenten und wirtschaftlichen ICT-Sachmitteleinsatzes

- Mitwirken in regionalen, kantonalen oder nationalen ICT ERFA-Gruppen und/oder ICT-Fachgremien

Beratung

- Prüfen und Beurteilen von neuen Anforderungen an die ICT (d.h. Machbarkeit abwägen und weiteres Vorgehen festlegen)

- Kompetentes Beraten in Zusammenhang mit dem ICT-Sachmitteleinsatz als Schnitt-stelle zwischen Anwendenden und Partnern (Lieferanten)

- Mitverantworten der optimalen Unterstützung von Geschäftsprozessen durch Fachan-wendungen (Kern-und Branchenapplikationen), Kommunikationslösungen, Dokumen-tenmanagement- und Schnittstellensystemen

Veränderungsprozesse

- Evaluieren und beschaffen von ICT-Sachmitteln (inkl. Verbrauchsmaterial) - Leiten der strategischen und/oder technisch-orientierten ICT-Veränderungsprojekte - Mitwirken in Veränderungsprojekten der Verwaltungseinheiten mit Bezug zur ICT

Betrieb und Unterhalt / Support

- Bereitstellen, betreiben und unterhalten der ICT-Sachmittel - Sicherstellen eines zuverlässigen und reibungslosen Betriebs der ICT-Infrastruktur

(Stabilität / Verfügbarkeit), inkl. Datensicherung - Gewährleisten oder vermitteln des technischen Supports für die bereitgestellten ICT-

Services und der Benutzerunterstützung während der festgelegten Servicezeiten sowie innerhalb von definierten Reaktions- und Interventionszeiten

- Überwachen der Informationssicherheit (Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität)

2.2.2 Outsourcing ICT-Dienstleistungen Anbieten von Outsourcing ICT-Dienstleistungen (Informatikzusammenarbeit) gegen Ver-rechnung im Rahmen des Leistungs- und Serviceangebotes (ICT-Services) der Stadt Ba-den für externe Kunden (politische Gemeinden der Region Baden) gemäss Auftrag oder im Rahmen einer Leistungsvereinbarung


Mission

2.2.3 Online-Medien / E-Government-Anwendungen

Strategie / Planung

- Unterstützen der Verwaltung beim Umsetzen des Kommunikationskonzeptes im Be-reich Online-Medien

- Erarbeiten und Festlegen von technischen Konzepten betr. Einsatz von Online-Medien und E-Government-Anwendungen

- Mitverantworten der optimalen Unterstützung von Geschäftsprozessen hinsichtlich Qualität, Wirtschaftlichkeit und Effizienz

Beratung

- Evaluieren von Bereitstellungsformen und neuen Funktionen in Zusammenarbeit mit den Verwaltungseinheiten

Veränderungsprozesse

- Leiten von bzw. Mitwirken in Veränderungsprojekten - Evaluieren, beauftragen und koordinieren von externen Partnern (z.B. Werbeagentu-

ren) betr. Entwicklung von städtischen Webplattformen (Internet / Intranet), der Anbin-dung/Integration von Online-Communitys (Sozialen Netzwerken) und von E-Government-Anwendungen

Betrieb und Unterhalt / Support

- Bereitstellen, betreiben und unterhalten der städtischen Informations- und E-Government-Plattformen in Zusammenarbeit mit externen Partnern

- Gewährleisten oder vermitteln des technischen Supports und der Unterstützung der Online-Redakteure/-innen während der festgelegten Servicezeiten

2.2.4 Zentrale Dienstleistungen - Koordinieren, organisieren und durchführen von Schulungen (Informatikkurse und

-Workshops) für Standardsoftware und die strategischen Systeme (Kernapplikationen, Kommunikationslösungen, Dokumentenmanagement- und Schnittstellensysteme)

- Administrieren der Benutzerverwaltung (inkl. Rechteverwaltung und Zugriffsregelung) - Erstellen und Aufbereiten von Datenbankauswertungen (Informationsaufbereitung). - Administrieren und gewährleisten der Benutzerunterstützung im Bereich der Präsenz-

und Projektzeiterfassung (im Auftrag der Personaldienste) - Erstellen und Unterhalten der zentralen Dokumentvorlagen - Organisieren der zuverlässigen und sicheren Durchführung der Aktenvernichtung sowie

fachgerechte Entsorgung von Datenträgern - Administrieren der Festnetz-Telefonanschlüsse - Evaluieren, beschaffen und administrieren (Fleet-Management) der mobilen Kommuni-

kationsmittel (Smartphones, Handys, Tablets, u.ä.) - Evaluieren, einkaufen und unterhalten der Präsentationsinfrastruktur in den städtischen

Sitzungszimmern - Führen des Datenschutzregisters der Stadt Baden


Vorgaben

3 Vorgaben

3.1 Strategische IT-Ziele

Die strategischen IT-Ziele bestimmen diejenigen Entwicklungsschwerpunkte, welche bis ins Jahr 2020 in Zusammenarbeit mit der Verwaltung bearbeitet werden. Diejenigen Vor-haben, welche die Erreichung der strategischen IT-Ziele unterstützen, werden mit hoher Priorität bearbeitet.

3.1.1 Internetauftritt Die Stadt Baden betreibt eine zeitgemässe und attraktive Webplattform; der Internetauftritt (www.baden.ch) ist wichtigstes Medium der städtischen Kommunikation und ein hauptsächlicher Teil der E-Government Plattform.

Begründung Die Stadt Baden misst der professionellen Kommunikation einen hohen Stellenwert bei und betrachtet diese als massgebendes Instrument für die erfolgreiche Verwirklichung ei-ner nachhaltigen Identifikation der Stadt Baden. Als wichtigstes Medium der städtischen Kommunikation definiert das Kommunikationskonzept das Webportal www.baden.ch, das die Identität der Stadt Baden dokumentiert und als zentrale Plattform für Information, Parti-zipation und Kommunikation in den Bereichen Behördenkommunikation und Standortmar-keting dient. Die bestehende Webplattform der Stadt Baden wurde 2007 konzeptionell erarbeitet und das Design an die neue Dachmarke angepasst. Eine Erneuerung der bestehenden On-linepräsenz ist dringend nötig, um den heutigen graphischen, inhaltlichen und funktionalen Anforderungen an einen zeitgemässen Internetauftritt gerecht werden zu können.

Handlungsschwerpunkte

- Die IT unterstützt die Umsetzung der Vorgaben (Ziele und Strategie) des Kommunikati-onskonzepts der Stadt Baden im Rahmen der Onlinepräsenz (Internetauftritt) der Ver-waltung aus technischer Sicht.

- Die IT koordiniert die Konzeption und Umsetzung eines zeitgemässen und attraktiven neuen Internetauftritts www.baden.ch (Stossrichtungen: Erneuerung und Verbesserung der Navigationsstruktur und der Funktionen, neues graphisches/responsives Webde-sign, intuitive Bedienbarkeit/Usability, Suchmaschinenmarketing).

- Mit der neuen Webplattform wird die Nutzung von einheitlichen, digitalen Informations- und Kommunikations-Kanälen ermöglicht (Stossrichtungen: Verbesserter und verbindli-cher Zugriff auf Informationen, Nutzen von Synergien in der Datenhaltung und Vermei-den redundant geführter Daten, Kostenoptimierung in der Kommunikation, einheitliche Bedienbarkeit/Usability, „Digital vor Print“).

- Erstellen eines Betriebskonzepts, das die Steuerung, die kontinuierliche inhaltliche und funktionale Weiterentwicklung des Internetauftritts sowie das Inhaltsmanagement regelt (Redaktionsprozesse und Verantwortlichkeiten).


http://www.baden.ch/



Vorgaben

3.1.2 E-Government Das E-Government Konzept ist mit der IT abgestimmt, die notwendigen Komponenten einer E-Government Infrastruktur-Plattform stehen bereit und erste Anwendungen sind umgesetzt.

Begründung Die Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) verändern die Gesellschaft. Dank Smartphones, Tablets oder Notebooks können heutzutage jederzeit und überall In-formationen oder Dienstleistungen bezogen werden. Neue Aufgaben und steigende Anfor-derungen an die Servicequalität erfordern, dass sich die Leistungsfähigkeit der Verwaltung kontinuierlich den verändernden Rahmenbedingungen anpassen muss.

Mit E-Government kann die Verwaltungstätigkeit bürgernah und wirtschaftlich organisiert werden. Dank einem elektronischen Angebot von Informationen und Online-Transaktionen können Geschäftsprozesse automatisiert und optimiert werden. Basierend auf der E-Government-Strategie Schweiz hat die Fachstelle E-Government Aargau im Jahr 2014 ei-ne neue E-Government-Strategie Aargau erstellt2.


- Die Stadt Baden orientiert sich als eigenständige Staatsebene (Stadt / Gemeinde) be-züglich Zusammenarbeit und Organisation an der E-Government-Strategie Aargau und die IT wirkt zur Unterstützung der Fachstelle E-Government Aargau in der Fachgruppe Prozesse der Gemeindepersonalverbände mit.

- Die IT wirkt in Zusammenarbeit mit den Verwaltungsabteilungen bei der Entwicklung und Umsetzung eines E-Government Gesamtkonzeptes für die Stadt Baden in einer zentralen Rolle mit.

- Im Rahmen der Auswahl von neuen Lösungen sowie des Ausbaus von bestehenden Systemen sind technische und organisatorische Rahmenbedingungen zur Umsetzung von E-Government Services berücksichtigt.

- Die Infrastruktur-Plattform für E-Government Services ist bereitgestellt, damit durch-gängige und medienbruchfreie elektronische Verwaltungsgeschäfte (Dienstleistungen) abgewickelt werden können.

- Bezüglich Umsetzungstand von Online-Transaktionen3 (elektronische Dienstleistungen zwischen Verwaltung und der Bevölkerung oder der Wirtschaft) ist die Stadt Baden im vorderen Mittelfeld aller Gemeinden im Kanton Aargau.

2 Weblink: http://www.egovernmentaargau.ch 3 Weblink: http://www.egovernment-landkarte.ch/ http://www.egovernment-landkarte.ch/#/authority/canton/70880/services-state/map


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http://www.egovernmentaargau.ch/

http://www.egovernment-landkarte.ch/

http://www.egovernment-landkarte.ch/%23/authority/canton/70880/services-state/map

Vorgaben

3.1.3 Informationsverarbeitung Für die effektive Verarbeitung digitaler Dokumente und Dossiers wird abtei-lungsübergreifend ein zentrales, leistungsfähiges und integriertes Dokumen-tenmanagement-System bereitgestellt.

Begründung Die Informationsverarbeitung erfolgt bereits heute weitgehend elektronisch (digital). Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen wird weiter zunehmen. Elektronische Ablagesys-teme optimieren die Durchgängigkeit von Dossiers und/oder Geschäftsunterlagen während ihres gesamten Lebenszyklus (Records Management).

Verschiedene Bedürfnisse der klassischen Informationsverarbeitung (insb. Dokumenten-management, Kollaboration und je nach Bedarf auch Workflow bzw. Business Process Management) sollen mit einem System umfassend durchgeführt werden können.


- Die IT übernimmt eine zentrale Rolle bei der Erstellung eines Informationsverarbei-tungs-Konzepts für die Stadt Baden (elektronisches Erfassen, Verwalten, Bereitstellen und Aufbewahren von Informationen und Dokumenten):

o Das System unterstützt die effiziente Bewirtschaftung von Informationen, stellt deren Wiederauffindbarkeit sicher und schafft die Voraussetzung für eine sachgerechte Aufbewahrung.

o Das System unterstützt Geschäftsprozesse der Verwaltung und ermöglicht die Zu-sammenarbeit mit internen und externen Partnern (Kollaboration).

o Das System ermöglicht die Anbindung verschiedener Umsysteme (insbesondere der strategischen Fachanwendungen), um Geschäftsdossiers und/oder Informationen zusammenführen bzw. zentral aufbewahren zu können.

o Das System ermöglicht die Anbindung des bestehenden digitalen Langzeitarchivsys-tems des Stadtarchives Baden.

- Die Evaluation einer Lösungs- (System / Plattform) und Betriebsvariante aufgrund eines Lastenheftes ist durchgeführt.

- Mit ausgewählten Verwaltungsabteilungen sind im Rahmen eines Pilotversuches Erfah-rungen mit der elektronischen Informationsverarbeitung zu sammeln als Grundlage für eine bedarfsgerechte Einführung des Systems in der gesamten Verwaltung.

- Ein überarbeiteter Entwurf von neuen Richtlinien zur Informationsverarbeitung (Records Management) liegt vor; dieser berücksichtigt den Einsatz des elektronischen Informati-onsverarbeitungssystems und die Erfahrungen aus der Pilotphase.

- Die ICT-Infrastruktur ermöglicht das papierlose Arbeiten mit digitalen Informationen und Dossiers.


Vorgaben

3.1.4 Steuerung Eine möglichst breit abgestützte, strategische Führung der ICT ist institutio-nalisiert und stellt die zielgerichtete Weiterentwicklung der ICT in der Verwal-tung der Stadt Baden sicher.

Begründung Führung, Organisationsstrukturen und Prozesse sollen sicherstellen, dass die ICT die stra-tegischen Ziele unterstützt. Es braucht überdies ein Steuerungsorgan, welches nebst der strategischen Führung im Rahmen der Entwicklung im ICT-Bereich übergeordnete Ent-scheidungen trifft. Die Weiterentwicklung der zentralen ICT soll im Interesse der Stadt Baden für die gesamte Verwaltung vorangetrieben und die Leistungen der IT sollen auf Basis von finanziellen und qualitativen Kennzahlen gesteuert werden.


- Ein ICT-Steuerungsgremium mit internen Vertretern der Organisationseinheiten und einer externen Fachberatung wird konstituiert.

- Die Weiterentwicklung der ICT im Rahmen von definierten, strategischen IT-Gover-nance-Grundsätzen wird direkt gesteuert, aufgrund einer rollenden Planung kontinuier-lich vorangetrieben und die Zielerreichung wird fortlaufend überprüft.

- Die Einhaltung und Erreichung der strategischen Ziele sind mittels eines Controllings sichergestellt.

- Der wirtschaftliche Einsatz von ICT-Mitteln wird mittels Richtlinien festgesetzt und die definierten Architekturprinzipien sind eingehalten.

- Die spezifischen Vorgaben der Auftraggeber und die Ausgestaltung mit ICT-Mitteln werden abgeglichen und werden im Sinne der Gesamtverwaltung umgesetzt.


Vorgaben

3.2 Architekturprinzipien

Architekturprinzipien sind Handlungsgrundsätze im Sinne von Standards für die von der internen IT bereitgestellten und verantworteten Services. Die Prinzipien vermitteln das ge-meinsame Verständnis über die zukünftige Ausrichtung der ICT-Architektur und setzen Rahmenbedingungen als Grundlage für Entscheide im Sinne der optimalen Ausrichtung von Lösungen.

3.2.1 Geschäftsarchitektur

a) Geschäftsorientierung Die IT richtet sich an den strategischen und operativen Zielen der Verwaltung der Stadt Baden aus und unterstützt deren Geschäftsprozesse.

b) Wirtschaftlichkeit Entscheide im Bereich ICT berücksichtigen den wirtschaftlichen und nutzbringenden Ein-satz der finanziellen Mittel aus Sicht der gesamten Stadtverwaltung.

c) Standardsoftware Der Einsatz von Standardsoftware ist einer Eigenentwicklung vorzuziehen.

d) Sourcing Die Optimierung der Wertschöpfungstiefe (Eigenleistung/Fremdleistungen) erfolgt mittels „selektivem Sourcing“ (selektivem Auslagern von Aufgaben und/oder Dienstleistungen) aufgrund von betriebswirtschaftlichen Kriterien. Strategisch wichtige und/oder geschäftskri-tische ICT-Services werden nicht ausgelagert.

e) Mehrfachnutzung Für übergreifend genutzte fachliche Funktionen und Services wird möglichst eine einheitli-che Standard-Lösung für alle Verwaltungseinheiten eingesetzt.

f) Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit Die Anforderungen an die Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der ICT-Systeme richten sich nach den spezifischen Geschäftsanforderungen.

3.2.2 Applikationsarchitektur

a) Architekturmanagement ICT-Vorhaben mit hohem Abstimmungsbedarf (Anforderungen, Funktionen, Technik) wer-den mittels einem spezifischen ICT-Architekturplan konzipiert.

b) „Best of Breed“ Die jeweils „beste“ Softwarelösung für jedes Fachgebiet wird bevorzugt, sofern die Anfor-derungen mit bestehenden bzw. gleichen Systemen nicht sinnvoll abgedeckt werden kön-nen. Integrationsaufwände und Medienbrüche sind beim Entscheid zu berücksichtigen.

c) Standardisierung Eine möglichst geringe Vielfalt an Produkten, Technologien und Herstellern wird angestrebt.

d) Integrationsfähigkeit Medienbrüche sind zu vermeiden und die Schnittstellen zwischen Applikationen zur Unter-stützung durchgängiger Informationsflüsse sind dokumentiert und effizient betreibbar.


Vorgaben

3.2.3 Infrastrukturarchitektur

a) Nutzung Die definierten internen ICT-Services werden grundsätzlich über die zentrale Infrastruktur bereitgestellt und betrieben.

3.2.4 Information / Daten

a) Umgang mit Daten Alle Daten haben einen für die Qualität und den Lebenszyklus verantwortlichen Inhaber sowie eine klar definierte Quelle.

b) Mandantenfähigkeit Als Voraussetzung für externe Dienstleistungen wird Mandantenfähigkeit vorausgesetzt.

3.2.5 Sicherheit / Kapazität

a) Informationssicherheit und Datenschutz Die notwendige Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität von Daten, Verfahren und An-wendungen sowie der dafür benötigten Systeme und Kommunikationsmittel sind durch angemessenen Schutz gegen Missbrauch sicherzustellen. Gesetzliche, regulatorische und interne Vorgaben/Weisungen zum sicheren Umgang mit geschäftlichen und persönlichen Daten werden eingehalten.

b) Testfähigkeit Geschäftskritische ICT-Services4 werden vor der Produktivsetzung adäquat getestet und im Anschluss freigegeben.

c) Skalierbarkeit Anforderungen an die Skalierbarkeit werden im Rahmen der Evaluation von neuen Lösun-gen individuell beurteilt.

4 Systeme, welche einer oder mehreren Organisationseinheiten sowie Personen nicht zur Verfügung steht, und in der Folge die Aus-übung einer zentralen Aufgabe nachhaltig verunmöglicht.


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Vorgaben

3.3 IT-Governance (Grundsätze)

IT-Governance ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. Ein Steuerungs-gremium unterstützt bei der Klärung von strategischen und technischen Fragen betr. ICT-Sachmitteleinsatz. Grundsätze bezüglich Führung und Organisationsstrukturen sowie defi-nierte Kontrollprozesse stellen sicher, dass durch die ICT die definierten Strategien und Ziele unterstützt werden.

3.3.1 Grundauftrag

a) Steuerung Die Umsetzung der „ICT-Strategie 2020“ wird sichergestellt. Die festgelegten Grundsätze und Standards (insbesondere die Architekturprinzipien) wer-den konsequent durchgesetzt. Allfällige Ausnahmen werden auf Antrag freigegeben.

b) Zusammenarbeit Die Zuständigkeiten im Bereich ICT und Schnittstellen zwischen Verwaltungsabteilungen und der IT sind geklärt5 und auf Basis eines Schichtenmodells (konzeptionelles Strukturie-rungsprinzip) werden die verschiedenen Zuständigkeiten festgelegt.

c) Serviceverbesserung Die Qualität und Quantität der Leistungen der IT werden geplant und überwacht.

3.3.2 Wertbeitrag

a) Nachfrage Die Verwaltungsabteilungen stimmen den ICT-Bedarf frühzeitig mit der IT ab und die IT ist beratend / unterstützend in entsprechende Entscheidungsprozesse eingebunden. Durch die IT wird eine laufende Bedarfsermittlung (Demand Management) betrieben; die Entwicklungsziele und Roadmaps werden mit den Abteilungen abgestimmt. Übergeordne-te Entwicklungen (z.B. Kanton und Bund) sind zu berücksichtigen.

b) Masterplan Die IT führt ein Angebotsportfolio (Verzeichnis von standardisierten ICT-Services) und schafft damit Transparenz bezüglich Angebot und Kosten; strategisch wichtige und/oder geschäftskritische ICT-Services sind definiert.

Die Gesamtsicht bezüglich strategischen, kundenspezifischen und werterhaltenden ICT-Vorhaben wird über ein ICT-Projektportfolio gesteuert und priorisiert.

Verdaubare Änderungszyklen für Nutzende werden im Rahmen der Planungsarbeit be-rücksichtigt und der Einbezug der Stakeholder bei der Lösungsfindung ist sichergestellt.

5 Inkl. Klärung der Zukunft der heutigen PowerUser-Organisation.


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Vorgaben

3.3.3 Organisation und Prozesse

a) Prozessmodell Die IT der Stadt Baden orientiert sich bei der Definition von Aufgaben und Prozessen an der IT Infrastructure Library (ITIL).

b) Kommunikation Die IT kommuniziert offen, regelmässig, frühzeitig und transparent gegenüber strategi-schen Partnern, Stakeholdern und Nutzenden. Eine rechtzeitige Information im Rahmen von Veränderungsprozessen ist sichergestellt. Der regelmässige Austausch (Dialog) mit Stakeholdern ist formalisiert und die Beziehungen zu strategischen Partnern werden aktiv gepflegt.

3.3.4 Risikomanagement

a) Sicherheit Risiken im Informatikumfeld sind bekannt und werden konsequent gemanagt. Die Rege-lungen bezüglich ICT-Sicherheit basieren auf folgenden allgemeinen Grundwerten: - Vertraulichkeit

Schutz von (sensitiven) Informationen vor unberechtigtem Zugriff (Datenschutz).

- Integrität Schutz des System und der Daten vor unautorisierter Änderung oder Zerstörung.

- Verfügbarkeit Schutz der Funktionalität von ICT-Systemen, d.h. Sachmittel und Informationen müssen bereitstehen, wenn sie durch den Geschäftsprozess benötigt werden.

- Authentizität Berechtigung zur Nutzung von ICT-Systemen und Daten.

- Regelkonformität Betrieb, Unterhalt und Datenhaltung entsprechend den allgemein üblichen Vorschriften.


Umsetzungsplan

4 Umsetzungsplan

4.1 Phasen und Termine

Die definierten strategischen IT-Ziele werden gemäss folgenden Masterplan bearbeitet.

4.2 Ressourcen und Kosten

Die nachstehende Tabelle enthält ungefähre Angaben zu den erforderlichen personellen Ressourcen der Abteilung Informatik6 und zu den Betriebs-/Investitionskosten in Zusam-menhang mit der Umsetzung der vorliegenden ICT-Strategie 2020. Die notwendigen Fä-higkeiten und Fachkenntnisse der Mitarbeitenden der Abteilung Informatik (IT) orientieren sich dabei am definierten Leistungsauftrag gemäss Pkt. 2.2 ff. Personelle

Ressourcen Nettoaufwand 7

Betrieb / Unterhalt in CHF

Investitionen via Projektportfolio

in CHF

Gesamtkosten 2015 bis 2020

in CHF

Auftrag8 gemäss Pkt. 2.2 14‘938‘949 Personal 968‘000 / Jahr 5‘866‘468

Betrieb und Unterhalt 9 7,60 FTE 10 1‘200‘000 / Jahr 7‘272‘481

Erneuerung Infrastruktur 300‘000 / Jahr 11 1‘800‘000

Zielsetzungen gemäss Pkt. 3.1 1‘015‘000 Internetauftritt 200 AT 25‘000 / Jahr 125‘000

E-Government 12 250 AT ca.300‘000 300‘000

Informationsverarbeitung 10 350 AT ca.500‘000 500‘000

Steuerung 50 AT 15‘000 / Jahr 90‘000

FTE = Full-time equivalent (Vollzeit-Arbeitskraft) AT = zu leistende projektbezogene Arbeitstage

6 Die Umsetzung erfordert überdies personelle Mittel seitens der Abteilungen; diese werden projektbezogen geplant und eingesetzt. 7 Rahmenbedingung: 0,0% Wachstum Nettoaufwand bis Ende der Legislaturperiode 2013/17. Annahme: Erhöhung Nettoaufwand ab 2018 von lediglich +1% pro Jahr. 8 Vorbehalt: Ergebnis Projekt „Optima“ (Motion Reto Huber betreffend Produkteüberprüfung). 9 Exklusiv der dezentral anfallenden Informatikkosten (ausserhalb Produktebudgets Informatik) 10 Stand gemäss aktuellem Stellenplan der Abteilung Informatik (IT) per 01.01.2015 11 Erhöhung der jährlichen Investition im Finanzplan für die kontinuierliche Erneuerung der Infrastruktur (i.S. Pkt. 2.1, Positionierung) von aktuell CHF 250‘000 für in Aussicht genommene Vorhaben um +CHF 50‘000 auf neu CHF 300‘00. 12 Approximative Aufwand- und Kostenschätzung; verbindliche Plangrundlagen sind im Rahmen der Vorabklärungsphasen zu ermitteln.


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Glossar

5 Glossar

Best of Breed Bei dem Begriff „Best of Breed“ handelt es sich um eine Strategie, die darauf aufbaut, dass in verschiedenen Unternehmensabteilungen auch unterschied-liche Anwendungen zum Einsatz kommen müssen. Die Best-of-Breed-Strategie verfolgt den Ansatz, jeweils die bestmögliche Anwendung in einem Aufgabengebiet einzusetzen. Ein spezialisierter Anbieter besitzt – so die Best-of-Breed-Strategie – ein grösseres Wissen in „seinem“ Bereich als ein Anbieter, der eine bereichsübergreifende, universelle Anwendung anbietet. Die verschiedenen Anwendungen werden über Schnittstellen miteinander verknüpft.

FTE Eine Kennzahl, die im Personalmanagement zur Anwendung kommt (eng-lisch: „Full-time equivalent“). Als deutsche Begriffe sind Vollzeitäquivalenz (VZÄ), Vollzeit-Arbeitskraft, Vollzeitmitarbeiter, Vollkraft, aber auch Mann-tag(e) oder, geschlechtsneutral, Personentag(e) oder auch Mitarbeiterkapazi-tät(en) (MAK) in Gebrauch.

ICT Informations- und Kommunikationstechnik (englisch und in der Schweiz meist verwendet: Information and Communication Technology, ICT).

ICT-Services Ein Service definiert gemäss ITIL® die Möglichkeit, Dank ICT-Mitteln Mehr-werte (Wertbeitrag) zu erbringen, indem das Erreichen von angestrebten Ergebnisse erleichtert, unterstützt oder gefördert wird.

IT-Governance IT-Governance umfasst Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen (inkl. Fähigkeiten), welche sicherstellen, dass die ICT die Unternehmensstra-tegie und -ziele unterstützt. IT-Governance liegt in der Verantwortung des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensfüh-rung.

ITIL® Die IT Infrastructure Library (ITIL) ist eine Sammlung von Best Practices in einer Reihe von Publikationen zur Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) und gilt inzwischen als internationaler De-facto-Standard im Bereich IT-Geschäftsprozesse.

Im Regel- und Definitionswerk werden die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen Prozesse, die Aufbauorganisation und die Werk-zeuge beschrieben. ITIL orientiert sich an dem durch den IT-Betrieb zu er-bringenden wirtschaftlichen Mehrwert für den Kunden. Dabei werden die Planung, Erbringung, Unterstützung und Effizienz-Optimierung von IT-Serviceleistungen im Hinblick auf ihren Nutzen als relevante Faktoren zur Erreichung der Geschäftsziele eines Unternehmens betrachtet.


Glossar

Mandantenfähigkeit Als mandantenfähig (auch mandantentauglich) wird Informationstechnik be-zeichnet, die auf demselben Server oder demselben Software-System meh-rere Mandanten, also Kunden oder Auftraggeber, bedienen kann, ohne dass diese gegenseitigen Einblick in ihre Daten, Benutzerverwaltung und Ähnli-ches haben. Der Mandant ist die oberste Ordnungsinstanz in dem IT-System und stellt eine datentechnisch und organisatorisch abgeschlossene Einheit im System dar. Der Mandant strukturiert somit die Nutzung des Systems.

Vorteile von Mandantensystemen sind insbesondere die zentrale Installation und Wartung, der geringere Speicherbedarf für Daten (da mandantenüber-greifende Daten und Objekte nur einmal pro installiertem System und nicht einmal pro Mandant gehalten werden müssen), sowie gegebenenfalls gerin-gere Lizenzkosten (abhängig vom Lizenzmodell).

Medienbruch Unter einem Medienbruch versteht man einen Wechsel des informationstra-genden Mediums innerhalb eines Informationsverarbeitungsprozesses. Die Informationen verarbeitende Person wird dadurch gezwungen, im Verlauf des Prozesses die Aufgaben mit mehreren Systemen zu bearbeiten, um dem gerade vorliegenden Medium zu entsprechen. So wird beispielsweise ein Geschäftsprozess unterbrochen, wenn Daten in einer anderen Form weiter-gereicht werden müssen, als sie empfangen wurden. Durch einen Medien-bruch in der Informationskette wird Verarbeitungsprozess für Daten, Informa-tion und Inhalte erschwert, verlangsamt und unter Umständen auch in seiner Qualität gemindert.

Insbesondere im Rahmen von E-Business strebt man an, Medienbrüche durch Integration der Geschäftsfunktionen entlang der Wertschöpfungskette zu vermeiden. Dadurch sollen Transaktionskosten reduziert werden, um so das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Medienbruchfreiheit ist auch eines der Hauptziele von E-Government, um die Effizienz der öffentli-chen Verwaltung zu erhöhen.

Responsive Webdesign

Beim Responsive Webdesign (auch responsive Webdesign) handelt es sich um ein gestalterisches und technisches Paradigma zur Erstellung von Websi-tes. Die Grösse und Auflösung der Displays auf Laptops, Desktop-PCs, Tab-lets oder Smartphones können erheblich variieren. Aus diesem Grund sind das Erscheinungsbild und die Bedienung einer Website stark abhängig vom Endgerät. Ziel dieser Technik ist, dass Websites ihre Darstellung so anpas-sen, dass sie sich jedem Betrachter so übersichtlich und benutzerfreundlich wie möglich präsentieren. Sichtbar wird dies beim Layout, das sich nach Breite des Browser-Fensters entsprechend verändert.

Skalierbarkeit Unter Skalierbarkeit versteht man in der ICT die Fähigkeit eines System aus Hard- und Software, die Leistung durch das Hinzufügen von Ressourcen oder weiteren Knoten/Rechnern in einem definierten Bereich proportional (bzw. linear) zu steigern.


Glossar

Sourcing Über den Begriff Sourcing werden verschiedene Formen des Ausgliederns von Betriebs- oder Dienstleistungen an Externe verstanden. Im Sprachge-braucht bekannt ist „Outsourcing“, welches meist die Auslagerung eines ge-samten Geschäftsbereiches umfasst. In der Praxis werden verschiedene mögliche Dimensionen von Sourcing definiert:

- Components (z.B. Infrastruktur, Applikationen)

- Activities (z.B. Planung, Unterhalt, Wartung, Betrieb)

- Business Connection (z.B. Produktion)

- Service Providers (z.B. Anbieter/Partner)

- Geography (z.B. Onsite, Offshore)

- Spinn-off (z.B. Abteilung, Zusammenarbeit, Auslagerung)

SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) ist ein In-strument der Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.

WOV Die wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV) ist ein Modell der Füh-rung in der öffentlichen Verwaltung, das sich an den Grundprinzipien des New Public Managements orientiert. WOV basiert funktionell vor allem auf drei Säulen: - Gewährung von mehr Entscheidungsfreiraum für Verwaltungsmanager

im Einsatz der Ressourcen im Rahmen eines Globalbudgets; - Konkretisierung der politischen Steuerungsvorgaben im Leistungs- und

Wirkungsbereich (Leistungsaufträge); - Gezielter Einsatz von wettbewerbsnahen Anreizmechanismen durch

Leistungsfinanzierungen. Mittels dieser drei Hauptelemente soll der Fokus der politischen Steuerung von (zu) starker Ressourcen- zu vermehrter Leistungs- und Wirkungsorientie-rung gelenkt werden. Gleichzeitig soll das Management in der öffentlichen Verwaltung qualitativ und quantitativ gestärkt werden.


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ICT-Strategie 2020 - baden.ch · Im Sinne einer Kurzfassung (Summary) nachfolgendsind die relevanten Ergebnisse ge- mäss „Analyseberichtes ICT“ nach Prinzipien der SWOT-Analyse