UNIVERSITATEA BUCURETI Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei Secia Psihologie nvmnt la Distan I.D.

PSIHOLOGIA MUNCII

Titular curs: Asistent Dr. Mihaela CHRAIF

BUCURETI 2010 2011

MODULUL IANALIZA MUNCII, PERSONALULUI METODA OBSERVAIEI I SELECIA

-2-

UNITATEA DE NVARE 1

ANALIZA MUNCII

Coninuturi: 1.1 Analiza muncii-definiie, context i caracterizare 1.2 Analiza muncii centrat pe postul, respectiv sarcina de munc (Job description) 1.3 Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) 1.4. Fia postului

Obiective: 1. Definirea analizei muncii 2. Prezentarea unui model de construire a fiei postului

Precerine: Nu este cazul Expunere: 1.1 Analiza muncii-definiie, context i caracterizare Analiza muncii ocup un loc central n managementul resurselor umane. Ea reprezint un proces sistematic de determinare a deprinderilor, responsabilitilor i cunotinelor solicitate n prestarea unei activiti specifice unui loc de munc din organizaie. Analiza muncii beneficiaz de un evantai larg de metode de investigare, de precizia utilizrii acestora depinznd o multitudine de activiti de personal. ntotdeauna posturile de munc s-au manifestat ca avnd o mare dinamicitate. Tot timpul apar posturi de munc noi, n timp ce altele intr n istorie. Permanent vom asista la o continu reconversie a posturilor de munc existente i la remodelarea cerinelor profesionale i psihologice solicitate de acestea. n mod obinuit, pn cnd nu sunt identificate precis cerinele (profesionale i psihologice) fa de deintorul unui loc de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau structura un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane trebuie s o desfoare. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) reconversia profesional a angajailor, (c) la structurarea mai raional a grilei de

-3-

salarizare; (d) identificarea trebuinelor de instruire, (e) proiectarea sistemelor de evaluare a personalului sau (f) proiectarea procedurilor de recrutare i selecie profesional (Pitariu, 2006; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii se declaneaz n trei cazuri: (1) cnd se pun bazele unei organizaii i este iniiat un program de Analiza muncii pentru toate posturile de munc; (2) cu ocazia crerii unor noi posturi de munc; (3) cnd posturile de munc sufer modificri semnificative ca rezultat al retehnologizrii, introducerea unor metode i proceduri noi de munc. Analiza muncii este utilizat n vederea proiectrii fiei postului de muc. Aceasta cuprinde dou elemente fundamentale: 1. Descrierea activitii de munc (job description): descrierea sarcinilor de munc, ndatoririle i responsabilitile pretinse de postul de munc n cauz. 2. Calificarea minim necesar, particularitile psihice implicate n prestarea activitilor solicitate. Figura 1 prezint o sintez a componentelor care fac obiectul AM i a domeniului de aplicaie n care poate fi implicat un psiholog.Planificarea RU

Recrutarea, reinerea i disponibilizarea personalului Responsabilitate Sarcin Activiti Aciuni Selecia personalului

Descrierea postului de munc Analiza Muncii Specificaiile postului de munc

Instruirea i dezvoltarea personalului Evaluarea performanelor profesionale Compensaii & beneficii (evaluarea muncii) Sntate psihologic i siguran

Cunotine

Deprinderi

Aptitudini & Personalitate

Relaii de munc

Legalitatea aciunilor de RU AM pentru echipe

Figura 1.1 Atributele fundamentale ale analizei muncii

-4-

Figura 1.1 ne ofer o schem util n activitatea complex de analiz a muncii. Punctul de plecare l formeaz palierul superior care orienteaz cercettorul/psihologul asupra domeniilor pe care trebuie s le investigheze, cu metode specifice. De aici rezult c descrierea activitii de munc nseamn circumscrierea clar a responsabilitilor care revin deintorului unui anumit loc de munc, continuat cu detalierea sarcinilor de munc, activitilor implicate n realizarea acestora i a aciunilor pe care le solicit fiecare activitate n parte (Levine 1988). Analiza muncii este activitatea cu care trebuie s debuteze orice activitate de intervenie psihologic, indiferent dac avem n vedere problema recrutrii de personal, selecia personalului sau evaluarea muncii ori aprecierile de personal etc. Figura 1.2 prezint o schem general de proiectare a unui sistem de selecie profesional i care este poziia analizei muncii n aceast aciune. Ceea ce desprinde din Figura 1.2 este maniera de utilizare a informaiilor extrase din analiza muncii. Observm c analiza muncii nu este numai o operaie constatativ, ci i una de intervenie, de msurare i validare a celor constatate. Ceea ce este constatat prin tehnici specifice de analiz a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a ceea ce nseamn performan profesional i ceea ce privete alegerea predictorilor poteniali ai performanei profesionale.

Analiza postului de munc

Analiza sarcinilor de munc

Cerine fa de deintorul postului de munc Calitile psihice necesare realizrii performanelor pe post

Sarcinile critice pentru obinerea succesului n munc

Structurarea criteriului

Alegerea predictorilor

Msurarea performanelor profesionale

Msurarea calitilor psihologice

Figura 1.2 Traseul informaiilor analizei muncii n proiectarea unei proceduri de selecie de personal. Vom meniona, succint, n continuare coninutul elementelor componente ale unei proceduri de proiectare a unui model de predicie a performanelor profesionale. Proiectarea modelelor de predicie. Orice sistem de selecie presupune efectuarea unei predicii. Organizaia este interesat dac persoana selecionat va realiza sau nu performane profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicie se refer tocmai la relaia dintre performana n munc i particularitile comportamentale ale deintorului postului de munc respectiv. ntre aceste dou componente trebuie s existe o corelaie semnificativ, altfel nu poate fi vorba de o predicie. Predicia se bazeaz pe -5-

principiul statistic al generalizrii; de la performana pe o secven sau eantion al activitii de munc ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performan profesional viitoare. Identificarea criteriilor de performan. Activitatea de munc presupune atingerea unor anumite standarde pe diferii parametri de performan (calitate, cantitate, cunotine, deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumit performan n munc sunt necesare i o serie de caliti individuale (disciplin n munc, spirit de echip, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste informaii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de performan profesional (variabilele criteriu). De atenia cu care este definit acesta, depinde reuita aciunii de validare a predictorilor. Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectai plecnd de la coninutul componentelor criteriului de performan profesional. Dup ce a fost definit pachetul de sarcini de munc prin intermediul tehnicilor de analiz a muncii, se pot desprinde cteva eantioane specifice de sarcini dup, de pild, criterii de importan i frecvena de apariie. Acestea sunt apoi convertite n probleme sau itemi de test, exerciii etc. (variabile predictor). Vom meniona, succint, n continuare coninutul elementelor componente ale unei proceduri de proiectare a unui model de predicie a performanelor profesionale. Proiectarea modelelor de predicie. Orice sistem de selecie presupune efectuarea unei predicii. Organizaia este interesat dac persoana selecionat va realiza sau nu performane profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicie se refer tocmai la relaia dintre performana n munc i particularitile comportamentale ale deintorului postului de munc respectiv. ntre aceste dou componente trebuie s existe o corelaie semnificativ, altfel nu poate fi vorba de o predicie. Predicia se bazeaz pe principiul statistic al generalizrii; de la performana pe o secven sau eantion al activitii de munc ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performan profesional viitoare. Identificarea criteriilor de performan. Activitatea de munc presupune atingerea unor anumite standarde pe diferii parametri de performan (calitate, cantitate, cunotine, deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumit performan n munc sunt necesare i o serie de caliti individuale (disciplin n munc, spirit de echip, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste informaii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de performan profesional (variabilele criteriu). De atenia cu care este definit acesta, depinde reuita aciunii de validare a predictorilor. Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectai plecnd de la coninutul componentelor criteriului de performan profesional. Dup ce a fost definit pachetul de sarcini de munc prin intermediul tehnicilor de analiz a muncii, se pot desprinde cteva eantioane specifice de sarcini dup, de pild, criterii de importan i frecvena de apariie. Acestea sunt apoi convertite n probleme sau itemi de test, exerciii etc. (variabile predictor). n practic se utilizeaz urmtoarele tipuri de predictori: Formulare biografice Interviul: interviul situaional i interviul orientat pe criteriul profesional etc. Exerciii de evaluare: discuii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol i diferite alte simulri Teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, interese etc. Algera i Greuter (1998) atrag atenia asupra faptului c analiza muncii a dus uneori la concluzii false. Ei discut despre o modalitate de discriminare direct i o discriminare ca efect. n ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidai la un anumit loc de munc. n cazul discriminrii directe se

-6-

amintete c anumite particulariti individuale sunt incorect menionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pild, pn nu de mult, o cerin definitorie pentru a fi poliist a fost fora fizic. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. n prezent, n profesia de poliist se pune un accent tot mai mare pe prevenirea conflictelor i soluii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea problemelor prin negocieri). Este adevrat c practicarea cu succes a unei profesii solicit o serie de caliti individuale. Practica a demonstrat c bazarea pe aceste caliti ca repere, de exemplu n selecia de personal, poate, n anumite cazuri, s exclud de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidai. De exemplu, adesea ntlnim n situaii de selecie persoane cu studii superioare i medii care opteaz pentru un anumit post de munc. La un test care msoar capacitile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne ateptm ca cei cu studii superioare sau inginerii fa de filologi, s obin performane superioare. n acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecia de personal trebuie s fie foarte atent la astfel de distorsiuni. Discriminarea direct este mai puin problematic dect discriminarea ca efect; discriminarea direct este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematic, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face n acest caz este o intervenie la nivelul standardelor de selecie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizai etc. Vizavi de problemele discriminrii i implicaiile lor, psihologul trebuie s fie foarte atent i s evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene. Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem responsabilitile, sarcinile, activitile i aciunile aferente unui anumit post de munc. Este vorba, deci, de analiza muncii orientat pe postul de munc. Dar analiza muncii, aa cum se poate observa n Figura 1 are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc; analiza muncii orientat pe particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci dou direcii majore n analiza muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description). (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). 1.2 Analiza muncii centrat pe postul, respectiv sarcina de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura responsabilitilor, sarcinilor. activitilor i aciunilor contextualizate la nivelul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unor preri superficiale din partea unor angajatori sau a deintorului unui post de munc sau a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast abordare include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectaniilor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare ateptrilor solicitate (Landy & Conte, 2007). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, au fost grupate n trei elemente fundamentale:

-7-

(1) Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise de proiectant i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris de proiectant i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 1.3)Sarcina efectiv pentru analist Sarcina de realizat Sarcina prescris Sarcina redefinit Sarcina efectiv Sarcina efectiv pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activitii

Fig. 1.3 Scinile de munc participante la elaborarea activitii agentului/ operatorului Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie

-8-

eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post. n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna aceea care este realizat n activitatea propriu-zis a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o nelegere eronat a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort). Contextul muncii Activitatea de munc se desfoar n contexte foarte variate. Unele dintre acestea sunt solitare, altele de grup/echip etc. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modific de fapt activitatea de munc, aceasta suferind transformri majore n funcie de mediul n care munca se desfoar. Chiar pe parcursul activitii de munc, contextul poate varia de la o etap la alta. Or, deintorul locului de munc trebuie s se integreze uor n context. Iat de ce, recrutorii de personal pe lng competenele pe care le urmresc la aplicanii pentru un loc de munc, sunt ateni i la maniera n care acetia sunt capabili s se integreze n contextul specific al condiiilor pe care le impune postul de munc respectiv. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale ale muncii. Desigur, pentru a efectua activiti de munc aa cum ar fi unele din cele cu coninut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aa de mare cum de exemplu ar fi activitile din domeniul militar, cele specifice industriei grele i cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele solicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese i Cunningham (1975), dar i ali psihologi, susin ideea c angajaii realizeaz o adaptare la mediul muncii, astfel nct contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secven a adaptrii. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.4. ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

-9-

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamente de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 1.4. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Contextul muncii intr n preocuparea a numeroase domenii de intervenie care urmresc studierea i evaluarea factorilor de mediu care pot influena sntatea i starea de confort a angajailor. n acelai timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la optimizarea proiectrii sistemelor de selecie profesional prin utilizarea de informaii care privesc tipul de relaii interpersonale cerute de munca n cauz. Este astfel explicabil de ce, acolo unde activitatea de munc se bazeaz pe anumite solicitri psihice (munca n echip, n medii de deprivare senzorial, n posturi de conducere etc.), psihologii care fac selecia de personal utilizeaz o serie de teste de personalitate. McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.5 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni. Aceast paradigm, subliniaz autorii amintii, se bazeaz pe ideea c un angajat servete ca un agent care transform materiale i informaii n rezultate ale activitii muncii lui, dar, n acelai timp recunoate importana contextului n care se deruleaz aceast activitate i care poate influena diferitele etape ale procesului n cauz.CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Responsabilitate pentru alii

Ccontactul conflictual cu ceilali

Criticalitatea locului de munc

Condiiile de mediu

Comunicare

Competiie

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.

- 10 -

Rutin vs. Provocarea muncii

Tipuri relaiilor de rol

Solicitrile muncii

Ritmul i Programarea muncii

Cadrul muncii

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. Astfel, se pot face inferene fidele legat de diferite grupuri ocupaionale cum ar fi manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. (pentru o descriere detaliat vezi Pitariu, 2006) 2.3 Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Recrutarea i selecia profesional presupun derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n recrutarea i selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al succesului profesional viitor? ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena necesar ocuprii postului de munc. Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? La aceste ntrebri trebuie s rspund cel preocupat de analiza muncii specific unui post sau altul de munc. Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriuzis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului. Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective eseniale pentru descifrarea sau analiza muncii i organizarea procesului de recrutare i selecie de personal. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune n joc cunostine i metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate. Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de analiz a activitii/comportamentului de munc: (1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat dect activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea muncii exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea unor prescripii. Aciunile de formare profesional i selecie au astfel menirea tocmai de a reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s fie. (2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se discut despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n centrul preocuprilor noastre. (3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice.

- 11 -

Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii. Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotine de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac n acest context proiectarea programelor de formare profesional. Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de complexitatea muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. n general, activitile de munc ce se caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare i automatizare ridicat i la care consecinele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistenei psihologice sub diversele ei forme. Aa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie privit rigid. Particularitile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregtire profesional joac un rol major n industria modern. n aviaie, aviatorii i personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel i operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de munc cu risc ridicat de accidentare. n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii este recomandabil s se specifice doar unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul c aptitudinile posed numeroase valene formative, c deprinderile de munc se formeaz n timp graie unor programe de instruire adecvate. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Revenind la Figura 2, observm c analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. Studiul comportamentului de munc este unul laborios, la baza sa stnd un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii, deci, pe repere strict subiective. Aceast rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-au repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validrii lor ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armat din anii 1950. Tabelul 6. Tabelul 1.1 Cele 7 puncte ale lui Roger utilizate n recrutarea i selecia de personal 1. Caliti fizice Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. 2. Nivelul de realizare Pregtirea colar i profesional, experien individual profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, - 12 -

membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). 3. Inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct din aceasta este utilizat. 4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manual. 5. Domenii de interes Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. 6. Personalitatea Integrare social, temperament stabil, echilibrat, asertivitate, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independen, experimentalist etc. 7. Alte circumstane de Condiiile familiale, mobilitate facilitat de familie, interes suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

Iat i un exemplu legat de maniera de redactare a specificaiilor unui post de munc. Ne vom referi la postul de stewardez sau nsoitor de bord la o companie aviatic pentru curse interne (adaptare dup Cole, 1997) (Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2 Un exemplu de redactare a specificaiilor / calitilor psihice (Cole, 1997) Tipul de atribut Caliti eseniale Caliti dorite cutat Caliti fizice Greutate proporional cu nlimea; acuitate vizual i auditiv perfect; nfiare ngrijit i curat; vrsta ntre 21-28 ani Nivelul de Diplom de absolvire a liceului Experien n realizare activitate de ngrijire medical/ servicii tip catering Inteligena Gndire rapid, spontaneitate i spirit general de observaie Aptitudini Aptitudini de relaionare social; Vorbire fluent a speciale capabil de comportament politicos, limbilor strine cerute dar ferm, fa de pasageri Domenii de Cltoriile, zborul cu interes avionul, acordarea primului ajutor Personalitatea Personalitate deschis i prietenoas, Simul umorului - 13 -

Circumstane familiale

capacitate de pstrare a calmului i sngelui rece n situaii de criz, capacitate de a lucra sub stare de tensiune intens i n perioade scurte de timp Trebuie s poat respecta un program Flexibilitate n de lucru neregulat; s presteze o privina timpului liber activitate ortostatic timp ndelungat; (n familie) s locuiasc n apropierea aeroportului

mprirea calitilor n Eseniale i De dorit, aduce o not suplimentar care creaz posibilitatea utilizrii acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal. n ultimul timp, din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale: (1) Cunotine (Kowledge). Sunt ceea ce deintorul unui post de munc trebuie s tie pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie s posede cunotine de electronic, de funcionare a componentelor calculatorului etc. (2) Deprinderi (Skills).Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. Depanatorul de calculatoare trebuie s tie s instaleze softul necesar, s tie s fac conexiunile dintre componentele calculatorului etc. (3) Aptitudini (Ability). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. De pild, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicit o bun coordonare ochi-mn, dexteritate manual i digital, capacitate de planificare a secvenei de aciuni de asamblare etc. (4) Alte particulariti individuale (Other). Acestea includ orice particulariti individuale, de personalitate, interese i valori relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitiilor individuale aferente analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi aceast formul de lucru). Un exemplu de utilizare a KSAO este urmtorul (Tabelul 1.3)

Tabelul 1.3 Un exemplu de utilizare a KSAO (dup Spector, 2000): KSAO RESPONSABILITATI Cunotine legate de procedurile legale Capturarea i reinerea teroristului

- 14 -

de capturare i reinere a teroritilor Deprinderi de utilizare a echipamentului Face uz de armele de foc din dotare de foc din dotare Aptitudini de comunicare cu ceilali Comunic cu colegii de echip n vederea coordonrii aciunilor

Curaj (i alte caliti personale care Preia iniiativa ntr-o serie de presupun o serie de trsturi de aciuni care implic risc sau situaii extreme personalitate)

Indiferent de soluia de prezentare propus pentru descrierea particularitilor psihologice ale unui post de munc, apreciem c acest lucru este cel mai dificil i necesit operarea cu o metodologie care s duc la obinerea unor date ct mai mult lipsite de distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltat n acest scop este variat, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat n psihologia muncii i organizaional i nicidecum de alt persoan nespecializat n aceast arie de activitate. Familiarizarea cu profesia Evaluarea listei de sarcini i responsabiliti

Gruparea sarcinilor i responsabilitilor Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier Figura 1.6 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup Landy, 1989) 2.4. Fia postului Fia postului reprezint produsul finit al analizei muncii. Rolul important pe care l joac analiza muncii att sub aspectul axrii sale pe postul de munc, dar i a deintorului acestuia, a fost susinut ntotdeauna de psihologii antrenai n domeniul psihologiei aplicate n procesul de munc. Ambele tipuri de analiz a muncii i au importana lor. Am putea spune chiar c analiza muncii orientat pe postul de munc are conotaii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a particularitilor fizice specifice unui anumit post de munc, n timp ce o analiz a muncii - 15 -

orientat pe deintorul postului de munc presupune o descriere mai general a comportamentului uman i paternelor comportamentale solicitate de o anumit activitate profesional, fapt ce sugereaz idei legate de organizarea programelor de training, oferirea unui anumit tip de feedback n urma evalurii performanelor. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de

Fia postului de munc.O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii orientat pe postul de munc i n concordan cu cele relatate anterior, ar fi urmtoarea : FIA POSTULUI Denumirea postului de munc : Poziia n COR: Obiectivele specifice ale activitii de munc: Integrarea n structura organizatoric: Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei Postul imediat superior: Postul imediat nferior: Subordonri: Are n subordine: Este nlocuit de: nlocuiete pe: Relaiile de munc: Ierarhice: Funcionale: De reprezentare: Responsi, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc Competenele postului de munc: Cunotine n legtur cu domeniul muncii: Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor: Experiena: Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.): Contextul muncii Relaiile interpersonale: Comunicarea: Tipuri ale relaiilor de rol solicitate: Responsatea pentru alii: Contacte conflictuale cu alii: Condiiile fizice ale muncii: Postul de munc: Condiiile de mediu: Solicitrile postului de munc: Caracteristicile structurale ale locului de munc: Criticatea poziiei/postului:

- 16 -

Rutin vs. Provocarea activitii de munc: Ritmul muncii i planificarea: Pregtirea necesar postului de munc Salariul i condiiile de promovare

UNITATEA DE NVARE 2

METODA OBSERVAIEI N PSIHOLOGIA MUNCII

Coninuturi: 2.1. Metoda observaiei 2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului n timpul evalurii psihologice?

Obiective: 1. Definirea metodei observatiei 2. Prezentarea construirii unei fie de observaie 3. Prezentarea costruirii grilelor de observaie a mimicii i pantomimei

Precerine: Nu este cazul

Expunere:

2.1. Metoda observaiei este cea mai veche metod a psihologiei, fiind prezent practic n toate domeniile psihologiei. Observaia joac un rol de maxim importan n evaluarea subiectiv a comportamentului. Etimologia cuvntului i are originea n latinescul observo-are care se traduce n limba romn prin a privi, a fi atent la. Cele mai multe definiii de dicionar insist pe constatarea i notarea fidel a fenomenelor aa cum se desfoar ele n realitate. n acest sens rezult drept trstur definitorie a observaiei, caracterul pasiv: observatorul nu intervine n desfurarea fenomenului studiat (Aniei, 2007). - 17 -

Definitorie pentru observaie este nregistrarea sistematic a unor manifestri comportamentale aa cum se prezint ele n condiiile normale ale mediului, pe ct de discret posibil. Banister i colab. (1996) citai de Aniei (2007) evideniaz urmtoarele caracteristici definitorii ale observaiei: precizia observaiei care se poate ntinde de la forme foarte riguroase, structurate pn la forme difuze, nestructurate; focalizarea, concentrarea observaiei de la o manifestare foarte ngust, strict a comportamentului pn la manifestri globale; nivelul de contientizare a prezenei observatorului de ctre subiectul (subiecii) observat, care poate prezenta urmtoarele variante: observator prezent i neimplicat, observator prezent i implicat, observator ascuns i neimplicat, observator ascuns i implicat; durata observaiei, care poate varia de la o observaie spontan pn la observaia pe durate mari de timp; nivelul de informare oferit subiectului observat, care poate varia ntre dezvluire complet pn la absena oricrei informri. Pornind de la aceste aspecte definitorii, n acest capitol vom adapta i completa observaia la specificul observrii comportamentului persoanei evaluate din timpul testrii psihologice realizate de ctre psihologul practician. n urma experienei acumulate n practic, un psiholog debutant trebuie s contientizeze faptul c rezultatele obinute n urma aplicrii probelor psihologice au maxim relevan dac sunt interpretate mpreun cu comportamentul verbal i nonverbal din timpul aplicrii probelor psihologice. Astfel, psihologul debutant dar i cel practicant cu experien vor trebui pe lng datele paaportale (figura 6) ale evaluailor s completeze un formular n care evalueaz comportamentul verbal i nonverbal exprimat n timpul testrii psihologice. Cum se consemneaz datele paaportale n fia de observaie?Nume: Ion Prenume: Felicia Data naterii: 14.02.1980 Sexul: F Nivelul de educaie: 5 (studii superioare) Profesia: economist Mediul de provenien: urban Figura 2.1 Exemplu de date paaportale consemnate n fia de observaie (Aniei i Chraif, 2010)

Aa cum se poate observ n figura 6, structura datelor paaportale pe fia de obsevaie (creion hrtie) se poate reprezenta cu uurint. Importana practic const n faptul c se pot realiza la finalul evalurii psihologice o serie de corelaii ntre comportametul verbal, nonverbal i datele paaportale. De asemenea pentru o mai bun gestionare a bazei de date deinute att de ctre un psiholog debutant ct i de un psiholog practician este indicat s se stocheze n tabele pe lng rezultatele obinute i datele paaportale ale persoanelor evaluate psihologic. Acest lucru se poate urmri n figura 2.2.Nu me Prenu me Data Natere Sex Nivel Educa ie Profesie Mediu de Provenie n Rezult ate proba 1 Rezultate proba 2

- 18 -

Ion

Felicia Maria n

14.02.1 980 11.03.1 970

F

5

econom ist lacatu

urban

56

34

Da n

M

4

rural

48

26

Figura 2.2 Model de gestionare a unei baze de date n vederea utilizrii eficiente

O organizare a bazei de date privind att datele paaportale precum i rezultatele obinute la aplicarea diverselor probe psihologice vine de asemenea i n sprijinul aplicrii procedurilor statistice n vederea stabilirii unor corelaii sau structurri folosind distribuii de frecvene, procente precum i realizarea de grafice cu ajutorul programelor specializate SPSS, Statistica, Excel etc

Cum se consemneaz datele privitoare la particularitile concrete ale situaiei de examinare psihologic a persoanei prezente ? Un rol important l joac consemnarea pe scurt a unor detalii care de multe ori sunt omise de ctre psihologul evaluator din diferite motive: lips de timp, mai muli candidai prezeni etc. Persoanele prezente la examinarea psihologic n cele mai frecvente cazuri sunt supuse examinrii privind: selecia personalului, evaluarea psihologic periodic, aviz de munc, aviz pentru coala de oferi, aviz pentru cltorie n alte ri, aviz pentru servicii de bon etc Avnd n vedere importana maxim a acestor examinri i a acurateei rezultatelor obinute, psihologul trebuie s se conving mai nti dac persoana examinat se afl n tratament medical (ex barbitudice, antibiotice, anxiolitice etc), a dormit 6-8 ore n timpul nopii, a consumat buturi alcoolice, cafea, igri, droguri etc 2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului n timpul evalurii psihologice? Fia de observaie va cuprinde o glil de observaie care poate fi nestandardizat (evaluare subiectiv prin descriere i adjective din partea psihologului evaluator) sau standardizat (cu scal Likert sau ancore comportamentale). Grila de observaie nestandardizat Un exemplu de gril de observaie nestandardizat poate fi analizat n figura (2.3).

Conduita expresiv

Psiholog observator Dana Melinte

Concluzii

- 19 -

1.Mimica

Mimica este expresiv i n concordanta cu situaia susinerii unui interviu. Muschii feei sunt relaxai, dar expresia feei este foarte flexibil.

Persoana examinat este n general sigura de ea i i stpneste cu succes reactiile in situatii dificile.

Faa

Faa ne aduce nc un argument c persoana este deschis la comunicare, dar se emoioneaz dac se ating puncte sensibile. Detaliile sunt semnificative privind emotivitatea persoanei examinate.

Obrajii

Obrajii sunt roiatici.

Ochii

Menine un contact vizual constant.

Persoan comunicativ, cu percepie optimist a mediului nconjurtor.

Buzele

i umezete uneori buzele i verbalizeaz prin mimic cuvinte fr pronunie. i ridic sprncenele din cnd n cnd.

Faptul c i mic buzele n timp ce gndeste semnifica faptul c e o persoan care analizeaz profund i repet detaliile. Mobilitatea sprncenelor i ridicarea lor semnific mirarea dar i aprobare din partea persoanei. Pentru a spori cantitatea de aer sau o stare consumatoare de oxigen.

Sprncenele

Nasul

i umfl nrile uneori.

Figura 2.3 Gril de observaie a comportamentului nestandardizat n timpul evalurii psihologice

Aa cum se poate observa n figura 38, n grila de observaie a mimicii se noteaz de ctre observator aprecieri ale comportamentului prin adjective i verbe.

Pe lng analiza mimicii, analiza pantomimei completeaz tabloul comportamental din timpul efecturii probei psihologice la care este supus candidatul(figura 2.4).2.Pantomima Postura corpului este una deschis, picioare uor departate, minile relaxate pe mas Braele sunt relaxate, pe lng corp. Este o persoan deschis, dornic de a stabili un contact.

Braele

Gestioneaz cu succes momentul interviului, persoana dornic de comunicare. n faza de nceput a efecturii probei scrise era nesigur, apoi se simte stpn pe situaie, e atent la ceea ce spune(mna la gura).

Minile

i duce uneori minile la gura,dar n general le ine relaxate pe mas.

- 20 -

Degetele

Degetele le misc uneori cnd completeaz proba psihologic.

Dorete s se fac neleas ct mai exact, deschis la comunicare, i explic rezolvarea probei pe plan mental. Nerbdarea cu care ateapt finalizarea nterviului este evideniat la nivel comportamental de micarea nervoas a piciorului drept.

Membrele inferioare

n partea de mijloc a interviului st picior peste picior.

inuta vestimentar i accesoriile

Are doar o verighet i cercei. Costumul este clasic i pantofi de birou.

Persoana cstorit, cu experien privind inuta la prezentarea pentru examinare psihologic. Respect uor un regulamet de ordine intern privind inuta vestimentar.

Figura 2.4. Grila de observaie nestandardizat, pantomima

Ce urmrim cu ajutorul grilei de observaie nestandardizate? Observaii subiective consemnate de ctre psiholog privind: ! Mimica ! Pantomima ! inuta vestimentar ! Accesoriile Caracteristici: ! Este subiectiv ! Necesit un anumit nivel de pregtire din partea psihologului privind descrierea i interpretarea Grila de observaie cu rspunsuri standardizat Grila de observaie care ntr n componena fiei de observaie poate fi i cu rspunsuri standardizate: a) scal Likert; 2) n ancore comportamentale. Acest aspect al standardizrii itemilor de rspuns introduce n plus fa de grila de observaie nestandardizat posibilitatea de a putea compara candidaii ntre ei sau posibilitatea de a fi mai muli evaluatori n camera unde se dau probele psihologice. 1) Grila de observaie standardizat cu rspunsuri standardizate pe scala lickert n acest sens se poate urmri exemplul din figura 40

- 21 -

Instructajn funcie de ceea ce se observ la subiectul intervievat se va alege unul dintre cele cinci tipuri de rspuns, ncercuind cifra corespunztoare, dup cum urmeaz:

1. deloc; 2. rar; 3. adesea; 4. frecvent ; 5. foarte des. Itemi conduit expresiv a) mimica 1. Culoarea feei se schim n rou. Rspuns: 2. Fruntea este transpirat. Rspuns: b) pantomima 3) Mic braele n timpul efecturii probei. Rspuns: 4) Lovete cu talpa piciorului parchetul. Rspuns: Figura 2.5 Grila cu rspunsuri standardizate pe scal likert

Modelul 2 Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert n figura 2.6 psihologul observator va completa dup urmtoarele punctaje pe scala Likert prezena sau absena comportamentelor exprimate n timpul executrii probelor psihologice. Astfel: Se va completa pe o scal de la 1 la 5, gradul de manifestare al persoanei evaluate psihologic n tabelul din figura 2.6. Se va utiliza urmtoarea scal calitativ: 1- manifestare inexistent, 2- manifestare uneori prezent; 3- manifestare deseori prezent; 4- manifestare prezent; 5 manifestare permanent prezent.

Conduita expresiv Mimica faa obraji ochi buze sprncene nas bra

comportament apleac faa n timpul executrii probei se schimb culoarea n rou umezi i lucioi strnge din buze st ncruntat/ i freac nasul mic braele n timpul executrii probei

scala evaluare 1 2 3

de 4 5

Membre superioare

- 22 -

mini accesorii

Trup

privit din fa

spate Membre inferioare poziia picioarelor genunchii

i roade unghiile se joac cu lniorul/inelul/cerceii n timpul executrii probelor este aplecat n fa, cu privirea ct mai aproape de proba psihologic are o poziie ncovoiat ncruciate n zona gleznelor ndoaie genunchii

Figura 2.6 Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert * Adaptat i modificat dup masterand Ramona Gottszeman

UNITATEA DE NVARE 3

SELECIA PERSONALULUI

Coninuturi:

3.1 Procesul de selecie a personalului: Definire i context 3.2. Etapele seleciei de personal i locul interviului de selecie

Obiective: 1. Contextul aplicrii procesului de selecie a personalului 2. Familiarizarea cu etapele seleciei personalului 3. Cunoaterea unor modele de scrisoare de intenie i scrisoare de motivaie

Precerine: Nu este cazul

Expunere: 3.1 Procesul de selecie a personalului

- 23 -

Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de resurse umane din organizaii este recrutarea de personal calificat, format profesional corespunztor posturilor scoase la concurs, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operaionarea transferurilor sau promovarea personalului existent. n acest sens, psihologii din departamentele de resurse umane ale organizaiilor pot s foloseasc un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre psihologi i angajai. Procesul de selecie a personalului este unul dintre cele mai dificile activiti ale departamentului de resurse umane. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai validate i standardizate care s aib valoare predictiv n momentul angajrii pe posturile scoase la concurs. n acest sens, pe lng probele psihologice de aptitudini i personalitate folosite n evaluarea psihologic din procesul de selecie a personalului, interviul de selecie are un rol central n selectarea viitorilor angaji pentru posturile scoase la concurs. Astfel, interviul de selecie este o etap ce trebuie pregtit din timp iat intervievatorii vor efectua cursuri speciale de formare profesional n vederea realizrii interviului de selecie. Managementul performanelor individuale i organizaionale Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de perfecionarea formrii profesionale continue a acestora. n ultimii ani, n urma adoptrii reglementrilor Uniunii Europene, au fost adoptate de asemenea strategii de Life Long Learning adic formarea profesional a adulilor pe termen lung. Astfel, organizaiile i formeaz propriile centre de formare i perfecionare profesional organizate pe baza unor principii moderne reglementate legislativ. Practic, orice creare a unui nou post de munc, introducerea unei noi tehnologii, nseamn proiectarea unui curs de formare profesional personalizat. Pe lng formarea profesional a adulilor, remuneerarea salarial i motivarea angajailor reprezint variabile ce duc la creterea competivitii personalului. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a angajailor (Pnioar, 2005), prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, prin elaborarea unei grile de salarizare transparente dar i prin oferirea de pachete bonus cu concedii abonamente la sal fitness i sport etc Remunerarea angajailor ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane este interesat de implementarea unor sisteme performante de evaluarea performanelor profesionale ale angajailor. Acest lucru a devenit deosebit de important n contextul economic actual de globalizare dar i de criz economic mondial cnd competiia dintre organizaii a crescut, cnd procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera social-economic a cror consecine sunt greu de prevzut i controlat. Evaluarea performanelor profesionale este un punct critic n orice organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor de remunerare a angajailor. Recompensele trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Astfel, distribuirea recompenselor este o activitate complex i specializat. Recompensele includ att compensaiile directe sub form de salarii ct i compensaiile indirecte oferite de organizaie pentru efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia (bonusuri, pachete pentru vaca, pachete de sport, servicii de sntate, etc). Mai mult dect att, recompensele includ aici i pe cele

- 24 -

care nu sunt bneti, sporind nivelul de satisfacie profesional al salariailor, fiind un factor motivaional care nu poate fi neglijat. Stabilizarea resurselor umane-reducerea flutuaiei de personal. n ultimii 20 ani, Romnia s-a confruntat cu diferite chimbri att pe plan legislativ, economic ct i politic. Astfel, este ct se poate de firesc ca personalul unei organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraie sau dac organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii de munc. Formarea profesional continu a personalului este costisitoare i este realizat n timp, iar prsirea organizaiei de ctre acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe organizaii includ n activitatea departamentului de resurse umane i activiti legate de stabilizarea, fidelizarea personalului i reducerea fluctuaiei de personal (Aniei i Chraif, 2008; Chraif, 2010). Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de fluctuaie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de promovare, un mediu de munc neconfortabil, n care noxele acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la locul de munc (ibidem). Avnd n vedere mediul muncii i necesitatea unui climat organizaional pozitiv, departamentul de resurse umane are ca responsabilitate prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a consecinelor negative pe care acesta le are. Mai muilt dect att, departamentul de resurse umane este implicat ntr-o activitate important, aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc nonconflictuale, de construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al departamentului de resurse umane este s se implice n negocieri cu salariaii, reprezentanii sindicali i s se constituie ca o punte ntre conducerea organizaiei i membri acesteia. n legtur cu disponibilizarea forei de munc, departamentul de resurse umane este rspunztor i de programele de disponibilizare a forei de munc astfel nct aceastea s fie aplicate de pe poziii raionale, s fie pregtite corespunztor i bine fundamentate. Managementul multinaional al resurselor umane este un domeniu nou de abordare n contextual n care problemele globalizrii se impun din ce n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de munc, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale. Astfel, menagementul resurselor umane i mbogete aria de aplicaie datorit cadrului internaional n care acioneaz organizaia respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a organizaiilor multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de intervenie a departamentelor de resurse umane. Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional. n prezent se insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice n relaiile cu clienii dar i n contextul mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. Fisher, Schoenfeldt i Shaw (1996) prezint responsabilitile care revin unei organizaii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice: Respectarea angajailor; Evitarea nedreptirii angajailor; Promovarea relaiilor transparente; Condiii de munc fr discriminri; Respectarea drepturilor fundamentale ale angajailor precum dreptul de a se exprima liber i dreptul de asociere. - 25 -

La nivel organizaional, principiile etice formulate sunt urmtoarele: Instiuirea unor practici legate de sntate i siguran, informarea angajailor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilitilor pentru bolile profesionale cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de stresul muncii; Realizarea unor proceduri transparente n recrutarea angajailor; Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, evaluare i promovare discriminative i transparente; Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca depus; Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea msurilor disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc, disponibilizrile de personal n organizaia respectiv.

Departamentul de resurse umane Fiecare organizaie este interesat de problema resurselor umane pe care se bazeaz n realizarea obiectivelor pe care i le-a formulat, obiective pe termen scurt i ndeprtat. Gestionarea i previziunea resurseleor umane constituie obiectul de activitate al departamentului de resurse umane. Dimensiunile departamentului de resurse umane sunt dependente de mrimea i complexitatea organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de management al resurselor umane se nmulesc. n acest caz gsim adesea subdepartamente de resurse umane la nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiai organizaii iar n situaia organizaiilor multinaionale vom avea replici ale departamentelor de resurse umane n diferite ri unde i desfoar activitatea organizaia respectiv. n organigrama oricrei organizaii, departamentul de resurse umane are o poziie de subordonare nemijlocit numai fa de conducerea ei. Astfel, directorul de resurse umane este colaboratorul direct al directorului general executiv. Discutnd despre locul ocupat de managementul resurselor umane n conducerea general a unei organizaii, Manolescu (1998; 2001) arat c, managementul resurselor umane este preocupat de operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de resurse umane st motivarea angajailor i obinerea implicaei lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i formarea personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective. Aceast optic nou vine n sprijinul ideii c n cadrul economic actual, la baza performanelor organizaionale gsim ca factor prioritar strategia social a organizaiei. Contextul nou n care i deruleaz activitatea o organizaie presupune o reorganizare a departamentului de resurse umane dup principii noi. Acestea trebuie s rspund cerinelor actuale impuse de mediul extern n care funcioneaz organizaia i cerinelor mereu amplificate impuse de politicile de globalizare care accentueaz problema concurenial. Managementul resurselor umane, n contextul amintit, este o rezultant a structurii organizaiei i a demersurilor echipei manageriale. n acest sens pe lnga simpla alocare de resurse umane n interiorul organizaiei este vorba i de implicarea unui departament specializat n toat activitatea de resurse umane a companiei. Departamentul de resurse umane reflect gndirea managerial i se bazeaz pe structurarea activitilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinat de mrimea organizaiei. Practic, cu ct organizaia este implicat n desfurarea unor activiti mai diversificate, cu att evantaiul activitilor de resurse umane se mrete i departamentul este mai complex.

- 26 -

Organizarea n departamntul de resurse umane se face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric dup cum urmeaz: Director/ef compartiment RU; Responsabil cu gestiunea personalului; Responsabil cu formarea profesional; Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; Responsabil cu probleme de protecia i sigurana muncii; Responsabil cu evaluarea personalului; Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti sau unui departament, etc.

3.2. Etapele seleciei de personal i locul interviului de selecieConstantin (2004) opteaz pentru patru modele ale procesului de selecie de personal n funcie de numrul de etape/faze prezente (figura 3.1.).1. Etapa pregtitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul preliminar 5. Testarea competenelor profesionale 6. Evaluarea psihologic 7. Interviul aprofundat 8. Probele situaionale 9. Interviul cu managerul 10. Oferta de lucru

1. Etapa pregtitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul preliminar 5. Testarea competenelor profesionale 6. Evaluarea psihologic 7. Interviul aprofundat 8. Oferta de lucru 1. Etapa pregtitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul aprofundat 5. Evaluarea psihologic 6. Interviul cu managerul 7. Oferta de lucru

1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Interviul aprofundat 4. Oferta de lucru

Figura 3.1. Posibile etape n selecia de personal. Adaptat dup Constantin (2004)

Dup cum se poate analiza n figura 3.1, etapele seleciei de personal pot s difere n funcie de organizaie, managementul resurselor umane, timpul destinat procesului de selecie de personal, costurile la care se ridic procesul seleciei de personal. Cu toate c etapele difer ca numr de la 10 la 4 etape, interviul aprofundat este prezent n toate variantele, jucnd rolul cel mai important n selecia personalului. Ali autori att strini ct i romni mpart n dou procese distincte selecia personalului: 1) procesul de recrutare; 2) preocesul de selecie. n acest sens, Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007) pledeaz pentru un management al resurselor umane n care procesul de selecie de personal este separat de recrutarea personalului i are 5 faze/etape (figura 3.2).

- 27 -

Aplicaii de teste screening Testarea cu probe i analiza Interviul aprofundat Verificarea dosarului candidailor (scrisoarea de intenie, scrisoarea de recomandare, CV-ul i formularul de angajare) Selectare a viitorilor angajai Figura 3.2. Etapele seleciei de personal Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007)

Dup cum se poate vedea n figura 3.2., autorii citai prezint doar 5 etape n procesul de selecie a personalului pornind cu probe screening si apoi cu probe specifice domeniului de activitate al organizaiei. Ceea ce este vizibil, este faptul c i n aceast schem interviul aprofundat este prezent, urmat ns de analiza dosarului personal (scrisoarea de intenie, scrisoarea de recomandare, CV-ul i formularul de angajare). Manolescu (2001) adopt de asemenea varianta n care procesul de recrutare este separat de procesul de selecie de personal. Astfel, acesta consider procesul de recrutare ca fiind activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal i citntu-l pe Cherrington schematizeaz procesul de asigurare cu personal (figura 3.3.).

Planificarea resurselor umane Analiza posturilor i proiectarea muncii Recrutare

Asigurarea cu personal din interior

Selecia Orientarea Asigurarea cu personal din exterior

Transfer Promovare Recalificare Rencadrare Restructurare Dezvoltare Demisie Pensionare Concediere Deces

Necesitile de resurse umane

Figura 3.3. Procesul de asigurare cu personal (adaptat dup Manolescu (2001))

Dup Manolescu (1998; 2001) procesul de asigurare cu personal este de dou feluri: 1) asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei i cuprinde etapele: recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului; 2) asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei presupune: transferuri, promovri, recalificri, rencadrri etc Astfel, dup cum autorul specific, recrutarea este separat de selecia de personal i nu este etap a acesteia. Analiznd etapele seleciei evalurii i formrii profesionale iniiale i continue, vom detalia fiecare etap i explicita locul ei ca verig n ntregul proces de evaluarte psihologic n

- 28 -

organizaii. n continuare vom analiza fiecare dintre fazele procesului de selecie, evaluare i formare profesional inial i continu. 1. Analiza muncii: Aceasta este o etap premergtoare seleciei i recrutrii de personal prin care se verific analiza documentelor organizaiei (jurnalul de acte privind personalul i sarcinile la locul de munc), se investigheaz i analizeaz fiecare angajat la locul de munc privind sarcinile i activitile pe care le efectueaz i se analizeaz toate caracteristicile posturilor de munc n vederea ntocmirii documentelor finale: fiele de post. La finalul procesului complex declanat organizaia va deine fie de post detaliat realizate n conformitate cu care vor realiza anunul de recrutare i vor scoate oficial posturile la concurs. Constantinescu i colab. (1999) consider c decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: 1. factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; 2. factori subiectivi: care determin ca organizaia s fie preferat altora conform creia oamenii sunt atrai ctre organizaii care se potrivesc cu personalitatea lor (imaginea i climatul organizaional); 3. factori de recrutare: deoarece se consider c, candidaii nu dein cunotine suficiente nici despre post, nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional. Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright (2007) evideniaz faptul c prin analiza muncii managementul resurselor umane beneficiaz de: 1) redefinirea procesului muncii; 2) planificarea resurselor umane; 3) ctig n realizarea seleciei de personal (din punctul de vedere al aptitudinilor, abilitilor i deprinderilor precum i a sarcinilor de executat pentru fiecare post); 4) implicarea n formri profesionale (identific necesarul de cunotine, aptitudini i deprinderi); 5) realizarea de performane ridicate n munc; 6) planificarea eficient a carierei; 7) evaluarea eficient a costului muncii depuse.

2. Recrutarea candidailor (extern i intern) Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi i de recrutare, explicitai n prima etap, putem concluziona faptul c recrutarea personalului trebuie privit ca o activitate de promovare a imaginii organizaiei. Avnd n vedere aceste aspecte, se vor construi categorii i politici de recrutare prin care se stabilesc politicile urmrite, obiectivele i strategiile urmrite, normele i valorile organizaiei etc. Fisher, Schoenfeld i Shaw (1996) apud Manolescu (2001) enumer aspecte privind deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare: 1. identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai. 2. procentul de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora (surplusul de personal, concedierile masive). 3. asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei, valorile i strategiile acestora fr a neglija concurena pe piaa muncii. 4. msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificare satisfctoare aflai n cutarea unui loc de munc; 5. asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte precum: concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei etc.

- 29 -

6. msura n care organizaia prefer: s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai de ocuparea locurilor vacante; s aleag acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere avnd n vedere o carier pe termen lung; 7. preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ca manifestare a unuia din principiile centrale ale vieii organizaionale; 8. luarea n consideraie a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare; protejarea unui anumit numr de angajai cu contract de munc pe timp nedeterminat; 9. msura n care candidaii sunt depersonalizai i reprezint pentru angajatori indivizi ce trebuie identificai i retrai; 10. eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct i acei candidai care au fost respini s-i dezvolte imagini i atitudini perceptive despre organizaie pe care s le comunice mai departe; 11. realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri reduse (costuri de recrutare anuale sau costuri de recrutare medii pe persoan). Sursele de recrutare ale candidailor pot fi de dou tipuri ( Procesul de asigurare cu personal (adaptat dup Manolescu (2001)): interne i externe. n practica recrutrii personalului se folosesc ambele tipuri de surse, astfel nct angajaii organizaiei respective s aib ansa s lucreze n continuare dac este rotit pe post. Odat finalizat procesul de recrutare i colectarea unui important numr de dosare de concurs depuse de candidai la organizaia care a scos posturi la concurs se va declana procesul complex al seleciei personalului, n care scenariul interviului i intervievatorii vor juca un rol cheie n alegerea pe posturile scoase la concurs a candidailor potrivii cu profilul psihologic pentru posturile de munc. Acei candidai alei conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de performane ridicate la locul de munc pe o perioad de timp lung.

3. Depunerea dosarelor cu documente i nregistrarea lor cu numr de nregistrare n aceast etap, ultima din cadrul proceselor de recrutare, candidaii informai despre posturile scoase la concurs i organizeaz dosarul de concurs i-l depun la organizaia respectiv dup ce au completat n prealabil formularul de angajare, document propriu al organizaiei angajatoare. n continuare vom descrie i explica pe larg documentele pe care un angajat va trebui s le anexeze la dosarul de concurs n vederea angajrii. Acestea sunt: CV-ul, scrisoarea de recomandare, scrisoarea de intenie i formularul de angajare. a). Curriculum vitae Acest document individual constiuite punctul de plecare n analiza i evaluarea psihologic a candidailor reprezentnd unul din mijloacele de selecie primar a candidailor. Manolescu (2001) precum i Peer (2006) consider c curriculum vitae este unul dintre cele mai practice procedee de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Noi considerm c CV-ul trebuie s reprezinte pentru angajatori doar punctul de nceput n evaluarea psihologic a candidailor pe baza cruia se pot formula acele ntrebri definitorii i clarificatoare pentru intervievatori astfel nct la finalul procesului de selecie s fie repartizai pe posturile scoase la concurs doar acei candidai care au profile psihologice potrivite/optime pentru realizarea de performane ridicate la locul de munc pe termen lung. Analiznd din punct de vedere al candidatului, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare, a etapelor i strategiilor de formare profesional absolute, a competenelor dar i a aptitudinilor sale precum i proiectele n care a fost i este implicat. Peer (2006) critic tradiionalul CV de o pagin, concis i obiectiv din care, consider autorul, pot fi omise multe informaii care ar putea fi importante precum: pauzele de angajare, aspectele generale privind obiectivele de maxim importan despre candidai, niveluri de responsabilitate care sunt foarte greu de verificat, proiecte nefinalizate la data stabilit, amnri i penalizri suferite de candidai precum i diverse litigii. 2) Formularul de angajare. Acest document este realizat n mod specific fiecrei organizaii coninnd acele obiective pe care organizaia dorete s le verifice odat cu

- 30 -

completarea lor din partea candidailor. Aceasta prezint mare importan n procesul de selecie al personalului att n faza preliminar interviului cnd are loc preselecia pentru interviul de angajare, dar i n momentul construirii grilei de ntrebri adresate candidailor conform crora vor fi detaliate acele aspecte i particulariti relevante despre perioada anterioar la fostul loc de munc, dar i obiectivele i interesele candidatului n legtur cu noul loc de munc unde dorete s fie angajat. Peer (2006) accentueaz faptul c acest formular solicit toate informaiile pentru: dovedirea ndeplinirii cerinelor din profilul candidatului; decizia privind chemarea solicitantului la interviu; a ajuta la structurarea interviului; obinerea de referine i verificarea calificrilor; formarea bazei dosarului personal de angajare. Formularul de angajare document intern al organizaiei va fi construit i redactat cu atenie pentru a fi util att organizaiei, dar pentru a putea fi completat uor, inteligibil i ct mai transparent de candidai. Aspectul completrii de ctre candidai trebuie s fie punctul de pornire n realizarea formularului de angajare, deoarece un formular de angajare foarte complex i ncrcat adresat unor candidai pe posturile: mecanic, ofer, vnztor, administrator de depozit, electrician etc, va pune n imposibilitatea de a fi neles ca modalitate de completare dar i de nelegere a ntrebrilor sofisticate ntr-un limbaj greu accesibil candidailor cu studii medii sau fr studii. Pornind de la criteriul bazat pe nivelul de educaie, dar i cel al ierarhiei organizaionale, organizaia angajatoare poate construi i folosi/propunem mai multe tipuri de formulare de angajare cum ar fi: 1) din punct de vedere al organigramei: formular de angajare destinat managerului superior i mediu; formular de angajare destinat subordonailor (angajailor de jos). 2) din punct de vedere al caracteristicilor funcionale fiecrui departament: formular de angajare destinat managerului superior; formular de angajare destinat departamentului vnzri; formular de angajare destinat departamentului producie; formular de angajare destinat departamentului promovare (marketing); formular de angajare destinat departamentului resurse umane. Avnd n vedere specificul i caracteristicile fielor de post din fiecare departament, noi am optat pentru aceast clarificare pornind de la organigrama funcional deoarece utilizarea ntr-o organizaie mare, cu multe departamente, a unui singur tip de formular de angajare ar avea dou inconveniente: 1) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte multe rubrici de completat datorit menionrii aspectelor i particularitilor, deci ntreaga organizaie fiind foarte greu de completat i ineficient; 2) formularul de angajare ar putea conine doar aspecte generale, valabile pentru ntreaga organizaie, de completat i s-ar pierde foarte multe aspecte i particulariti specifice fiecrui departament i post de munc, aspecte majore n procesul de selecie a candidailor, opiuni pentru posturile scoase la concurs. 3) Propunnd aceast structur a construirii formularelor de angajare indicm analiza a dou exemple de formulare de angajare la anexele 3 i 4. Primul exemplu prezint dou formulare corecte aa cum am indicat construite n funcie de aspectele funcionale ale departamentelor: resurse umane i vnzri. Analiznd detaliat aceste exemple se poate observa c pn la un moment, formularele sunt identice viznd aspecte generale de care organizaia este interesat despre candidai: date biografice, enumerarea locurilor de munc anterioare, ct a stat la ultimul loc de munc dar i aspecte i particulariti definitorii departamentului i posturilor de munc din acel departament: stagii de formare (vnzare, promovare, managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector resurse umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi din alte departamente etc).

- 31 -

3) Scrisoarea de motivaie. Un posibil model de scrisoare de motivaie i un exemplu se regsesc la anexa 4 (scrisoarea de motivaie). Dup cum se poate observa att n schema standard a construirii i realizrii scrisorii de motivaie, precum i n exemplul prezentat, candidatul va trebui s respecte un traiect obiectiv viznd aspectele personale principale. Ca i celelalte documente din dosarul de concurs al candidailor, scrisorii de motivaie i se va da un numr de nregistrare i o dat de intrare n organizaie. Astfel, nregistrarea va permite monitorizarea procesului de selecie ajutnd la creterea eficienei n gestionarea i analiza documentelor depuse de candidai n vederea angajrii dar respectnd totodat cadrul legislativ conform cruia rspunsul la o cerere de angajare trebuie s fie dat ntr-un anumit numr de zile lucrtoare. 4) Scrisoarea de recomandare (referinele). Acest document, alturi de cele menionate anterior are menirea de a oferi aspecte i particulariti privind activitatea i realizrile candidailor pe posturile vacante dar i o caracterizare psihologic din partea unor experi, persoane cu o imagine transparent n fosta organizaie de unde a plecat candidatul, persoane care certific competenele, realizrile, i profilul psihologic al candidailor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaia i statusul pe care l au n momentul realizrii scrisorii de recomandare anexa 3. Un exemplu practic construit dup modelul general prezentat n anexa 6 este cel din figura 3.4.Domnule Director al departamentului de resurse umane, Domnul George Ioan m-a rugat s scriu aceast scrisoare de recomandare pentru a veni n sprijinul angajrii pe postul de Director de Departament marketing, eu fiind ndatorat s o realizez. Domnul Ioan s-a dovedit dintotdeauna eficient n realizarea activitilor i sarcinilor la fostul loc de munc. n cei ae ani petrecui la locul de munc nu a depit niciodat termenele limit i nu a avut conflicte majore cu colegii. Este orientat pe detalii n executarera sarcinilor de munc, depisteaz cu uurin potenialii clieni de piaa i relizeaz cu rigurozitate planurile de prognoz n vnzri pe baza indicilor de pia. Ca aspect al relaiilor interpersonale, Doamnul Ioan este sociabil i sare n ajutorul colegilor dar nu amestec realiile intime cu relaiile colegiale la locul de munc. Sunt pe deplin ncreztor n aptitudinile i competenele sale de munc n domeniul cercetrii de pia. n caz c dorii mai multe informaii, nu ezitai s m contactai. Cu stim, Vian Teodor LeonidaData Semntura

Figura 3.4. Model de scrisoare de recomandare

Odat realizat scrisoarea de recomandare, candidatul trebuie s tie c aceasta trebuie nregistrat i ndosariat alturi de celelalte documente ale dosarului de candidatur pe postul vacant i preluarea datei cu care a fost nregistrat. Obligativitatea nregistrrii documentelor i a ndosarierii lor va permite urmrirea atent a procesului de selecie pentru a evita anumite posibili distorsiuni/situaii: pierderea, deteriorarea sau rtcirea lor; certificarea existenei lor i a faptului c, candidatul le-a depus n dosarul de angajare atunci cnd pot fi date drept uitate, disprute sau deteriorate, ncadrarea n timp pentru acordarea unui rspuns oficial la solicitarea de angajare i multe altele. De asemenea documentele i nregistrrile trebuie pstrate o anumit perioad de timp (conform prevederilor legale sau cele ale regulamentului intern al organizaiei) pentru acele situaii n care candidaii pot face apel la acuzaii de discriminare sau alte inconveniente ce pot apare.

- 32 -

Etapa 4. Analiza documentelor candidailor i preselecia dosarelor pentru interviu n aceast etap sunt analizate n amnunt toate ducumentele depuse de ctre candidaii nscrii pe locurile vacante scoase la concurs. Astfel, o echip desemnat special pentru efectuarea acestei etape, intervievatorii sau angajaii din departamentul resurse umane care au primit aceast sarcin verific premergtor interviul de selecie, documentele depuse la dosarul fiecrui candidat: CV, formular de angajare, scrisoare de recomandare i scrisoare de motivaie pentru a vedea n ce msur sunt congruente cu cerinele, caracteristicile i specificaiile (sarcini, activitate) posturilor pentru care candideaz. Personalul desemnat cu analiza amnunit a documentelor vor ndeplini urmtoarele sarcini: 1) extrag o list cu sarcinile i activitile din fia postului i observ congruena cu sarcinile i activitile efectuate la locurile de munc anterioare ale candidailor precum i sarcinile la care au obinut performane ridicate sau au fost premiai; 2) extrag o list cu profilul psihologic aptitudinal din fia postului i caut congruene i incongruene posibile cu detalii consemnate n documentele depuse n dosarul de concurs; 3) extrag o list cu competenele i capacitile fiei postului scos la concurs i caut congruene i incongruene posibile cu cele consemnate de ctre candidat n curriculum vitae, scrisoarea de motivaie i formularul de angajare sau consemnate de ctre o ter persoan n scrisoare de referin; 4) extrag o list cu anumite particulariti privind sntatea candidatului, expunerea la anumii factori de risc din documentele depuse n dosarul de concurs i vd n ce msur convin sau contravin responsabilitilor, condiiilor fizice i factorilor de risc din fia postului scos la concurs. Odat cu finalizarea listelor de congruene i incongruene ntre datele ce reies din documentele depuse n vederea angajrii i caracteristicile, specificaiile consemnate n fiele de post realizate detaliat n urma procesului de analiza muncii, echipa desemnat cu analiza i selectarea dosarelor va realiza o list cu dosarele ascunse din punctul de vedere al cerinelor organizaiei n conformitate cu caracteristicile fielor de post. Astfel, n conformitate cu lista stabilit cu candidaii planificai pentru interviul de selecie, acetia vor fi anunai cu privire la data i locaia unde va avea loc interviul de selecie. Etapa 5. Pregtirea interviului de selecie Aceast etap prezint importan att pentru candidaii care au fost selectai i programai pentru interviul de selecie ct i pentru echipa de intervievatori. Din punctul de vedere al candidailor anunai c se afl pe o list de interviu la ora i data programat (se anun de obicei telefonic, dar i pe pagina web a organizaiei sau via e-mail), aceast etap culmineaz cu pregtirea laborioas pentru scenariul interviu. Astfel, candidaii se vor documenta n legtur cu intervievatorii, vor parcurge anumite cursuri de consiliere/consultan pregtitoare sau i vor procura cri sau informaii de pe internet n legtur cu posibilele ntrebri i vestimentaia din timpul interviului. Consemnarea unor detalii i liste cu caracteristicile eseniale ce reies din documentele depuse este de preferat ca etap pregtitoare scenariului interviului and n vedere importana cunoaterii n amnunt a dosarelor cu actele depuse de candidai n vederea angajrii pe posturile scoase la concurs, cu scopul de a reduce subiectivismul (Peer, 2006) i a eliminarea efectului primei impresii (Aniei, 2009). Astfel, innd seama de faptul c planul iniial de interviu trebuie s fie concentrat pe profilul candidatului i carcateristicile postului, deci fiele de post, intervievatorii vor construi i realiza o gril/grile de interviu cu mai multe ntrebri pornind de la aspectele relevante sau irelevante din documentele candidailor i la caracteristicile fielor de post (capitolul 3, formularea ntrebrilor). ntrebrile formulate de intervievatori vor trece prin mai multe faze astfel nct s se poat obine informaii suficiente pentru a evalua congruenele i incongruenele candidailor cu cerinele din profilul candidatului/candidailor (capitolul 3, formularea ntrebrilor). Avnd n vedere managementul scenariului, intervievatorii trebuie s acorde importan ridicat urmtoarelor aspecte: 1) cadrul n care se desfoar inteviul va fi aranjat ct mai obiectiv, mobilierul i biroul de interviu; 2) vestimentaia i accesoriile intervievatorilor trebuie aranjat conform cerinelor i valorilor promovate de organizaia angajatoare deoarece acetia reprezint primul contact direct cu candidaii care i ei la rndul lor sunt foarte ateni i analitici cu privire la

- 33 -

aceste aspecte pentru a-i forma o imagine ct mai clar despre organizaia angajatoare i personalul acesteia. Etapa 6 Realizarea interviului n aceast etap (pregtit n prealabil cu foarte mare atenie de anumite pri care vor interaciona att intervievatul ct i intervievatorii) se ntlnesc ntr-un dialog sinergetic care va duce la dezvluiri, negocieri, structurri i restructurri ale profilului psihologic al candidailor pentru posturile vacante fiind n msur s propun pentru participarea la urmtoarea etap (etapa evalurii psihologice aptitudinale) acel grup de candidai care corespund cel mai bine cu cerinele postului de munc scos la concurs dar u cu valorile i normele organizaiei angajatoare. Dialogul ntre intervievat i intervievator se va desfura ntr-un mediu ambiant ales i aranjat n conformitate cu obiectivele i valorile organizaiei i intervievatorii vor ncerca s se prezinte ntr-o lumin ct mai elevat i transparent deoarece acetia reprezint imaginea organizaiei n faa candidailor prezeni la interviu. Un punct cheie n evoluia scenariului este acela c pe ntreg parcursul interviului, intervievatorii trebuie s menin controlul asupra ntrebrilor, rspunsurilor i modului n care decurge scenariul interviului (Peer, 2006). Astfel, dac intervievatorii las impresia, lansnd ntrebri deschise i provocnd intervievaii la rspunsuri ample, descriptive, c intervievatul este stpn pe situaie i poate s relateze doar ce vrea el, ct vrea el, pe o durat de timp nelimitat, tinuind anumite aspecte i particulariti, intervievatorii vor trebui s tie cum s schimbe sensul povestirii i s afle exact acele informaii de care are nevoie (aceste aspecte sunt tratate detaliat la capitolul 3 construirea ntrebrilor). La finalul realizrii interviului, tentaia de a judeca subiectiv candidaii este mare (Peer, 2006) deoarece fiecare candidat va crea o prim impresie (Aniei, 2009) n special comparativ cu cei intervievai anterior. Astfel, la finalul interviului cu toi candidaii, intervievatorii vor avea o discuie i o analiz a profilelor psihologice i a competenelor candidailor ct mai complex. n urma analizei realizate pe baza confruntrii dosarelor depuse, a rspunsului la ntrebri n timpul interviului, a observaiilor menionate privind aspecte i particulariti ale candidatului n timpul interviului bazate pe observarea comportamentului cu ajutorul fiei de observaie dar i n primul rnd a analizei congruenelor i incongruenelor cucaracteristicile fielor de post scoase la concurs, intervievatorii vor decide lista cu candidai adui spre a participa n etapa urmtoare, etapa evalurii psihologice n vederea obinerii profilului aptitudinal. Candidaii care au fost respini sunt de asemenea anunai c pot veni s-i ridice dosarele i angajatorii vor fi pregtii cu rspunsurii explicaii pentru eventualele contestaii pe care acetia le pot face. Dintre candidaii admii pot exista persoane care renun de bun voie i de aceea trebuie reinut i acest aspect. Etapa 7 Aplicarea probelor psihologice Venind cu exemple din modul n care se realizeaz profilul psihologic n alte ri, prezentm succint o modalitate de evaluare folosit spre a fi completat on line n SUA (scalele de aptitudini cognitive, aptitudini motorii, aptitudini de relaionare, competene i cunotine O*NET) (www.O*NET.org). Probele de evaluare psihologic reprezint instrumente de evaluare a aptitudinilor cognitive, motorii i fizice precum i teste ce vizeaz memoria, gndirea, raionamentul matematic, raionamentul inductiv sau deductiv, raionamentul verbal, creativitatea care sunt prezentate candidailor sub form de test creion-hrtie sau teste computerizate. Aceste probe sunt standardizate, obiective i realizeaz profile psihodiagnostice ale candidailor evaluai. Avnd n vedere testarea psihologic cu ajutorul testelor adaptate, standardizate i validate la noi n ar menionm cteva dintre acestea i efortul celor care au reuit s le adapteze pe populaie romneasc: CPI (260), AMI, MAB, NEOPI-R, Matrici Raven (Pitariu, Radu i Chrai, 2009)etc. La finalul aplicrii probelor psihologice de ctre psihologul sau echipa de psihologi din organizaia respectiv sau psihologi care profeseaz n domeniul psihologiei muncii i organizaionale care sunt abilitai conform prevederilor legale s execute aceste servicii (Legea

- 34 -

213/2004 de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia deinnd atestate de psiholog practicant pe diferite trepte, se va realiza profilul aptitudinal al fiecrui candidat. Psihologii care au aplicat probele vor oferi organizaiei angajatoare evaluarea psihodiagnostic pe baza crora se va analiza diferenierea ntre candidaii admii pentru urmtoarea etap (interviul cu managerul) sau vor fi respini.

Etapa 8 Interviul final cu directorul n aceast etap are loc interviul final al celor mai buni candidai cu profilele cele mai apropiate de caracteristicile posturilor scoase la concurs. Managerul joac dou roluri importante: 1) de decident asupra candidailor care vor obine postul scos la concurs; 2) de autoritate final cu care se mai pot discuta anumite clauze contractuale privind contractul individual de munc. Astfel, candidaii ajuni n aceast etap trebuie s cunoasc foarte bine codul muncii i s-l interpreteze n favoarea loi precum i regulamentul de ordine intern, variante posibile de salarizare, bonificaie i programul de lucru. Etapa 9. nchiderea contractului individual de munc La nivelul acestei etape se realizeaz partea formal a contractului individual de munc: semnarea de ctre ambele pri contractante ca urmare a nelegerii bilaterale asupra prevederilor legale stipulate n contractul de munc. Etapa 10. nceperea programului de lucru pe noul post de munc Aceast etap nchide procesul de selecie al candidailor, iar fostul candidat care a fost selectat i care a reuit s parcurg toate aceste etape devine, n urma semnrii bilaterale a contractului individual de munc, angajat pe postul la care a fost admis.

- 35 -

UNITATEA DE NVARE 4

INTERVIUL DE SELECIE

Coninuturi: 4.1 Interviul definiie i caracterizare 4.2 Taxonomia interviurilor 4.3 Tipuri de ntrebri folo