UNIVERSITATEA BUCUREŞTI Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei

Secţia Psihologie Învăţământ la Distanţă – I.D.

PSIHOLOGIA MUNCII

Titular curs:

Asistent Dr. Mihaela CHRAIF

BUCUREŞTI 2010 – 2011

- 2 -

MODULUL I ANALIZA MUNCII, METODA OBSERVAŢIEI ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

- 3 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

ANALIZA MUNCII

Conţinuturi:

1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare

1.2 Analiza muncii centrată pe postul, respectiv sarcina de muncă (Job description) 1.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications) 1.4. Fişa postului

Obiective:

1. Definirea analizei muncii

2. Prezentarea unui model de construire a fişei postului

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare

Analiza muncii ocupă un loc central în managementul resurselor umane. Ea

reprezintă un proces sistematic de determinare a deprinderilor, responsabilităţilor şi cunoştinţelor solicitate în prestarea unei activităţi specifice unui loc de muncă din organizaţie. Analiza muncii beneficiază de un evantai larg de metode de investigare, de precizia utilizării acestora depinzând o multitudine de activităţi de personal. Întotdeauna posturile de muncă s-au manifestat ca având o mare dinamicitate. Tot timpul apar posturi de muncă noi, în timp ce altele intră în istorie. Permanent vom asista la o continuă reconversie a posturilor de muncă existente şi la remodelarea cerinţelor profesionale şi psihologice solicitate de acestea. În mod obişnuit, până când nu sunt identificate precis cerinţele (profesionale şi psihologice) faţă de deţinătorul unui loc de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională sau structura un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane trebuie să o desfăşoare. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la (a) reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie; (b) reconversia profesională a angajaţilor, (c) la structurarea mai raţională a grilei de

- 4 -

salarizare; (d) identificarea trebuinţelor de instruire, (e) proiectarea sistemelor de evaluare a personalului sau (f) proiectarea procedurilor de recrutare şi selecţie profesională (Pitariu, 2006; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii se declanşează în trei cazuri: (1) când se pun bazele unei organizaţii şi este iniţiat un program de Analiza muncii pentru toate posturile de muncă; (2) cu ocazia creării unor noi posturi de muncă; (3) când posturile de muncă suferă modificări semnificative ca rezultat al retehnologizării, introducerea unor metode şi proceduri noi de muncă. Analiza muncii este utilizată în vederea proiectării fişei postului de mucă. Aceasta cuprinde două elemente fundamentale:

1. Descrierea activităţii de muncă (job description): descrierea sarcinilor de muncă, îndatoririle şi responsabilităţile pretinse de postul de muncă în cauză.

2. Calificarea minimă necesară, particularităţile psihice implicate în prestarea activităţilor solicitate.

Figura 1 prezintă o sinteză a componentelor care fac obiectul AM şi a domeniului de aplicaţie în care poate fi implicat un psiholog.

Figura 1.1 Atributele fundamentale ale analizei muncii

Planificarea RU

Recrutarea, reţinerea şi disponibilizarea personalului

Selecţia personalului

Instruirea şi dezvoltarea personalului

Evaluarea performanţelor profesionale

Compensaţii & beneficii (evaluarea muncii)

Sănătate psihologică şi siguranţă

Relaţii de muncă

Legalitatea acţiunilor de RU

AM pentru echipe

Responsa- bilitate

Sarcină Activităţi

Descrierea postului de muncă

Specificaţiile postului de muncă

Analiza Muncii

Cunoştinţe Deprinderi Aptitudini & Personalitate

Acţiuni

- 5 -

Figura 1.1 ne oferă o schemă utilă în activitatea complexă de analiză a muncii. Punctul de plecare îl formează palierul superior care orientează cercetătorul/psihologul asupra domeniilor pe care trebuie să le investigheze, cu metode specifice. De aici rezultă că descrierea activităţii de muncă înseamnă circumscrierea clară a responsabilităţilor care revin deţinătorului unui anumit loc de muncă, continuată cu detalierea sarcinilor de muncă, activităţilor implicate în realizarea acestora şi a acţiunilor pe care le solicită fiecare activitate în parte (Levine 1988). Analiza muncii este activitatea cu care trebuie să debuteze orice activitate de intervenţie psihologică, indiferent dacă avem în vedere problema recrutării de personal, selecţia personalului sau evaluarea muncii ori aprecierile de personal etc.

Figura 1.2 prezintă o schemă generală de proiectare a unui sistem de selecţie profesională şi care este poziţia analizei muncii în această acţiune. Ceea ce desprinde din Figura 1.2 este maniera de utilizare a informaţiilor extrase din analiza muncii. Observăm că analiza muncii nu este numai o operaţie constatativă, ci şi una de intervenţie, de măsurare şi validare a celor constatate. Ceea ce este constatat prin tehnici specifice de analiză a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a ceea ce înseamnă performanţă profesională şi ceea ce priveşte alegerea predictorilor potenţiali ai performanţei profesionale.

Figura 1.2 Traseul informaţiilor analizei muncii în proiectarea unei proceduri de selecţie de personal.

Vom menţiona, succint, în continuare conţinutul elementelor componente ale unei proceduri de proiectare a unui model de predicţie a performanţelor profesionale. Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei predicţii. Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu performanţe profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă tocmai la relaţia dintre performanţa în muncă şi particularităţile comportamentale ale deţinătorului postului de muncă respectiv. Între aceste două componente trebuie să existe o corelaţie semnificativă, altfel nu poate fi vorba de o predicţie. Predicţia se bazează pe

Analiza postului de

muncă

Analiza sarcinilor de

muncă

Cerinţe faţă de deţinătorul

postului de muncă

Măsurarea performanţelor profesionale

Măsurarea calităţilor psihologice

Sarcinile critice pentru obţinerea succesului în

muncă

Alegerea predictorilor

Structurarea criteriului

Calităţile psihice necesare realizării performanţelor pe post

- 6 -

principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o secvenţă sau eşantion al activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performanţă profesională viitoare. Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor anumite standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe, deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt necesare şi o serie de calităţi individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia cu care este definit acesta, depinde reuşita acţiunii de validare a predictorilor. Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul componentelor criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de sarcini de muncă prin intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva eşantioane specifice de sarcini după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie. Acestea sunt apoi convertite în probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile predictor).

Vom menţiona, succint, în continuare conţinutul elementelor componente ale unei proceduri de proiectare a unui model de predicţie a performanţelor profesionale. Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei predicţii. Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu performanţe profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă tocmai la relaţia dintre performanţa în muncă şi particularităţile comportamentale ale deţinătorului postului de muncă respectiv. Între aceste două componente trebuie să existe o corelaţie semnificativă, altfel nu poate fi vorba de o predicţie. Predicţia se bazează pe principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o secvenţă sau eşantion al activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performanţă profesională viitoare. Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor anumite standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe, deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt necesare şi o serie de calităţi individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia cu care este definit acesta, depinde reuşita acţiunii de validare a predictorilor. Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul componentelor criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de sarcini de muncă prin intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva eşantioane specifice de sarcini după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie. Acestea sunt apoi convertite în probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile predictor). În practică se utilizează următoarele tipuri de predictori:

• Formulare biografice • Interviul: interviul situaţional şi interviul orientat pe criteriul profesional etc. • Exerciţii de evaluare: discuţii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol şi diferite alte

simulări • Teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, interese etc.

Algera şi Greuter (1998) atrag atenţia asupra faptului că analiza muncii a dus uneori la concluzii false. Ei discută despre o modalitate de discriminare directă şi o discriminare ca efect. În ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidaţi la un anumit loc de muncă. În cazul discriminării directe se

- 7 -

aminteşte că anumite particularităţi individuale sunt incorect menţionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pildă, până nu de mult, o cerinţă definitorie pentru a fi poliţist a fost “forţa fizică”. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. În prezent, în profesia de poliţist se pune un accent tot mai mare pe prevenirea conflictelor şi soluţii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea problemelor prin negocieri).

Este adevărat că practicarea cu succes a unei profesii solicită o serie de calităţi individuale. Practica a demonstrat că bazarea pe aceste calităţi ca repere, de exemplu în selecţia de personal, poate, în anumite cazuri, să excludă de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidaţi. De exemplu, adesea întâlnim în situaţii de selecţie persoane cu studii superioare şi medii care optează pentru un anumit post de muncă. La un test care măsoară capacităţile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne aşteptăm ca cei cu studii superioare sau inginerii faţă de filologi, să obţină performanţe superioare. În acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecţia de personal trebuie să fie foarte atent la astfel de distorsiuni.

Discriminarea directă este mai puţin problematică decât discriminarea ca efect; discriminarea directă este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematică, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face în acest caz este o intervenţie la nivelul standardelor de selecţie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizaţi etc. Vizavi de problemele discriminării şi implicaţiile lor, psihologul trebuie să fie foarte atent şi să evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene.

Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem responsabilităţile, sarcinile, activităţile şi acţiunile aferente unui anumit post de muncă. Este vorba, deci, de analiza muncii orientată pe postul de muncă. Dar analiza muncii, aşa cum se poate observa în Figura 1 are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane implicate în efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă; analiza muncii orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea deţinătorului postului de muncă. Distingem deci două direcţii majore în analiza muncii:

(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description). (2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).

1.2 Analiza muncii centrată pe postul, respectiv sarcina de muncă (Job description)

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura responsabilităţilor, sarcinilor. activităţilor şi acţiunilor contextualizate la nivelul unui anumit post de muncă. Într-o accepţiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această activitate nu este una simplă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate şi nu pe baza unor păreri superficiale din partea unor angajatori sau a deţinătorului unui post de muncă sau a câtorva persoane care au mai mult sau mai puţin o legătură cu activitatea de muncă respectivă. Această abordare include performanţa aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţiilor organizaţiei respective) la fel cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa, deprinderile şi particularităţile individuale necesare aşteptărilor solicitate (Landy & Conte, 2007). Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Acestea, au fost grupate în trei elemente fundamentale:

- 8 -

(1) Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate, (2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii

prescrise de proiectant şi propriile finalităţi, (3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis

modificarea acestor condiţii în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile interne, adică particularităţile individuale care sunt implicate în atingerea obiectivului şi sarcinii prescrise.

Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă, cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.

Analiza activităţii centrată pe sarcina de muncă

Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă de proiectant şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenţele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripţii (lipsuri, insuficienţe, deficienţe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenţe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste diferenţe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la analiza activităţii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităţii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura 1.3)

Fig. 1.3 Scinile de muncă participante la elaborarea activităţii agentului/ operatorului

Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităţi, activitatea

prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităţii pe care şi-l construiesc cei care au definit această sarcină. Sarcina prescrisă se referă întotdeauna, cel mai des în mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deţinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din partea celui care o execută. Dar modelul pe care el îl propune poate să fie

Sarcina efectivă pentru analist

Sarcina efectivă pentru executant

Sarcina efectivă

Sarcina de realizat

Sarcina prescrisă

Sarcina redefinită

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activităţii

- 9 -

eronat sau poate să nu fie înţeles de agenţii cărora le este destinat: atunci, sarcina executată, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia să fie realizată. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat în sarcina prescrisă este în sine o problemă care interesează atât ergonomia cât şi formatorul (în contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fişe de post.

În orice caz, sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna aceea care este realizată în activitatea propriu-zisă a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile şi condiţiile stabilite execuţiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor operaţii, poate să grăbească ritmul de execuţie a unei piese sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită. Distanţa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o înţelegere eronată a sarcinii prescrise sau/şi din intenţia deliberată de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicită prea mult efort). Contextul muncii Activitatea de muncă se desfăşoară în contexte foarte variate. Unele dintre acestea sunt solitare, altele de grup/echipă etc. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modifică de fapt activitatea de muncă, aceasta suferind transformări majore în funcţie de mediul în care munca se desfăşoară. Chiar pe parcursul activităţii de muncă, contextul poate varia de la o etapă la alta. Or, deţinătorul locului de muncă trebuie să se integreze uşor în context. Iată de ce, recrutorii de personal pe lângă competenţele pe care le urmăresc la aplicanţii pentru un loc de muncă, sunt atenţi şi la maniera în care aceştia sunt capabili să se integreze în contextul specific al condiţiilor pe care le impune postul de muncă respectiv. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi particularităţi structurale ale muncii. Desigur, pentru a efectua activităţi de muncă aşa cum ar fi unele din cele cu conţinut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aşa de mare cum de exemplu ar fi activităţile din domeniul militar, cele specifice industriei grele şi cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese şi Cunningham (1975), dar şi alţi psihologi, susţin ideea că angajaţii realizează o adaptare la mediul muncii, astfel încât contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secvenţă a adaptării. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane. Figura 1.4. ilustrează relaţia existentă între procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.

- 10 -

Figura 1.4. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975) Contextul muncii intră în preocuparea a numeroase domenii de intervenţie care urmăresc studierea şi evaluarea factorilor de mediu care pot influenţa sănătatea şi starea de confort a angajaţilor. În acelaşi timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la optimizarea proiectării sistemelor de selecţie profesională prin utilizarea de informaţii care privesc tipul de relaţii interpersonale cerute de munca în cauză. Este astfel explicabil de ce, acolo unde activitatea de muncă se bazează pe anumite solicitări psihice (munca în echipă, în medii de deprivare senzorială, în posturi de conducere etc.), psihologii care fac selecţia de personal utilizează o serie de teste de personalitate. McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.5 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni. Această paradigmă, subliniază autorii amintiţi, se bazează pe ideea că un angajat serveşte ca un agent care transformă materiale şi informaţii în rezultate ale activităţii muncii lui, dar, în acelaşi timp recunoaşte importanţa contextului în care se derulează această activitate şi care poate influenţa diferitele etape ale procesului în cauză.

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.

CONTEXTUL MUNCII

Relaţii interpersonale

Condiţii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de muncă

C

omun

icar

e R

espo

nsab

ilit

ate

pent

ru a

lţii

T

ipur

i rel

aţii

lor

de r

ol

Cco

ntac

tul c

onfl

ictu

al

cu c

eila

lţi

Cad

rul m

unci

i S

olic

ităr

ile

mun

cii

Con

diţi

ile

de m

ediu

C

ompe

tiţi

e

Cri

tica

lita

tea

locu

lui

de m

uncă

R

itm

ul ş

i P

rogr

amar

ea m

unci

i R

utin

ă vs

. Pro

voca

rea

mun

cii

Informaţia primită Activităţi

mentale Comportamente de muncă Rezultatele

muncii vizavi de obiective

- 11 -

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile fizice de muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete. Astfel, se pot face inferenţe fidele legat de diferite grupuri ocupaţionale cum ar fi manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. (pentru o descriere detaliată vezi Pitariu, 2006)

2.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)

Recrutarea şi selecţia profesională presupun derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere două activităţi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe. Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în recrutarea şi selecţia de personal sunt:

• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi care să fie un indicator al succesului profesional viitor? Întrebarea vizează candidaţii neiniţiaţi în profesie, pe cei lipsiţi de experienţa necesară ocupării postului de muncă.

• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate.

• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă?

La aceste întrebări trebuie să răspundă cel preocupat de analiza muncii specifică unui

post sau altul de muncă. Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situează la nivelul al doilea activitatea propriu-

zisă de muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiţiile de muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale operatorului.

Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât analiza comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate, studiul comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru descifrarea sau analiza muncii şi organizarea procesului de recrutare şi selecţie de personal. Acest stadiu al analizei se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune în joc cunostinţe şi metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puţin standardizate de către persoane mai mult sau mai puţin avizate.

Karnas (1990) sintetizează trei raţiuni fundamentale care stau la baza acţiunilor de analiză a activităţii/comportamentului de muncă:

(1) Maniera de a desfăşura o activitate de muncă este mai puţin standardizată decât activităţile concentrate la palierul condiţiilor de muncă. În desfăşurarea muncii există o abatere mai mare sau mai mică de la aplicarea unor prescripţii. Acţiunile de formare profesională şi selecţie au astfel menirea tocmai de a reduce cât mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie să fie.

(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiţiei omului implicat în procesul muncii şi/sau a eficacităţii sale (se discută despre eficacitatea sistemului om-maşină). Este evident că un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin decât dacă activitatea reală este în centrul preocupărilor noastre.

(3) Mai nou, activitatea de muncă, sub influenţa puternică a psihologiei cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei ştiinţifice.

- 12 -

Tot mai mult psihologii cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este numită o psihologie fundamentală elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren.

Când se pune problema determinării cerinţelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei profesii. Aprecierea corectă a distanţelor este o calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mână sau echilibrul emoţional, cunoştinţe de mecanică etc. În general, exigenţele muncii care ţin de particularităţile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în proiectarea unor strategii de orientare profesională sau pentru recrutare, selecţie şi repartiţie profesională. Un rol major îl joacă în acest context proiectarea programelor de formare profesională.

Importanţa acordată exigenţelor psihologice depinde însă şi de complexitatea muncii, cu cât aceasta este mai dificilă, cu atât ponderea implicaţiilor psihologice creşte. În general, activităţile de muncă ce se caracterizează printr-un nivel de mecanizare şi automatizare ridicat şi la care consecinţele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistenţei psihologice sub diversele ei forme.

Aşa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie privit rigid. Particularităţile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregătire profesională joacă un rol major în industria modernă. În aviaţie, aviatorii şi personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel şi operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare. În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se specifice doar unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul că aptitudinile posedă numeroase valenţe formative, că deprinderile de muncă se formează în timp graţie unor programe de instruire adecvate.

Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă. Revenind la Figura 2, observăm că analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post. Studiul comportamentului de muncă este unul laborios, la baza sa stând un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de analiză s-a bazat pe “intuiţia” psihologului antrenat în analiza muncii, deci, pe repere strict subiective. Această rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactităţi care s-au repercutat asupra selectării instrumentelor de selecţie, a validării lor ori pe orientarea nerealistă în evaluarea personalului bazată exclusiv pe dimensiuni psihologice.

În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armată din anii 1950. Tabelul 6.

Tabelul 1.1 Cele 7 puncte ale lui Roger utilizate în recrutarea şi selecţia de personal

1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbală.

2. Nivelul de realizare individuală

Pregătirea şcolară şi profesională, experienţă profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome,

- 13 -

membru al unor asociaţii profesionale, membru al unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta profesională (cariera).

3. Inteligenţa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe predictive logice. Este important să se facă distincţie între nivelul inteligenţei unui individ şi cât din aceasta este utilizat.

4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal sau spaţial, mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manuală.

5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influenţa pozitiv munca.

6. Personalitatea Integrare socială, temperament stabil, echilibrat, asertivitate, capacitatea de operare în situaţii de tensiune (dificile), independenţă, experimentalist etc.

7. Alte circumstanţe de interes

Condiţiile familiale, mobilitate facilitată de familie, suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

Iată şi un exemplu legat de maniera de redactare a specificaţiilor unui post de

muncă. Ne vom referi la postul de stewardeză sau însoţitor de bord la o companie aviatică pentru curse interne (adaptare după Cole, 1997) (Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2 Un exemplu de redactare a specificaţiilor / calităţilor psihice (Cole, 1997)

Tipul de atribut căutat

Calităţi esenţiale Calităţi dorite

Calităţi fizice Greutate proporţională cu înălţimea; acuitate vizuală şi auditivă perfectă; înfăţişare îngrijită şi curată; vârsta între 21-28 ani

Nivelul de realizare

Diplomă de absolvire a liceului Experienţă în activitate de îngrijire medicală/ servicii tip catering

Inteligenţa generală

Gândire rapidă, spontaneitate şi spirit de observaţie

Aptitudini speciale

Aptitudini de relaţionare socială; capabil de comportament politicos, dar ferm, faţă de pasageri

Vorbire fluentă a limbilor străine cerute

Domenii de interes

Călătoriile, zborul cu avionul, acordarea primului ajutor

Personalitatea Personalitate deschisă şi prietenoasă, Simţul umorului

- 14 -

capacitate de păstrare a calmului şi sângelui rece în situaţii de criză, capacitate de a lucra sub stare de tensiune intensă şi în perioade scurte de timp

Circumstanţe familiale

Trebuie să poată respecta un program de lucru neregulat; să presteze o activitate ortostatică timp îndelungat; să locuiască în apropierea aeroportului

Flexibilitate în privinţa timpului liber (în familie)

Împărţirea calităţilor în Esenţiale şi De dorit, aduce o notă suplimentară care crează posibilitatea utilizării acestui plus de informaţie în scopul selecţiei de personal.

În ultimul timp, din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:

(1) Cunoştinţe (Kowledge). Sunt ceea ce deţinătorul unui post de muncă trebuie să ştie pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie să posede cunoştinţe de electronică, de funcţionare a componentelor calculatorului etc.

(2) Deprinderi (Skills).Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. Depanatorul de calculatoare trebuie să ştie să instaleze softul necesar, să ştie să facă conexiunile dintre componentele calculatorului etc.

(3) Aptitudini (Ability). Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice activităţii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a mai multor aptitudini. De pildă, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicită o bună coordonare ochi-mână, dexteritate manuală şi digitală, capacitate de planificare a secvenţei de acţiuni de asamblare etc.

(4) Alte particularităţi individuale (Other). Acestea includ orice particularităţi individuale, de personalitate, interese şi valori relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menţionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă de sine şi independenţă etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităţiilor individuale aferente analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi această formulă de lucru). Un exemplu de utilizare a KSAO este următorul (Tabelul 1.3) Tabelul 1.3 Un exemplu de utilizare a KSAO (după Spector, 2000):

KSAO RESPONSABILITATI Cunoştinţe legate de procedurile legale Capturarea şi reţinerea teroristului

- 15 -

de capturare şi reţinere a teroriştilor Deprinderi de utilizare a echipamentului de foc din dotare Aptitudini de comunicare cu ceilalţi Curaj (şi alte calităţi personale care presupun o serie de trăsături de personalitate)

Face uz de armele de foc din dotare Comunică cu colegii de echipă în vederea coordonării acţiunilor Preia iniţiativa într-o serie de acţiuni care implică risc sau situaţii extreme

Indiferent de soluţia de prezentare propusă pentru descrierea particularităţilor

psihologice ale unui post de muncă, apreciem că acest lucru este cel mai dificil şi necesită operarea cu o metodologie care să ducă la obţinerea unor date cât mai mult lipsite de distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltată în acest scop este variată, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat în psihologia muncii şi organizaţională şi nicidecum de altă persoană nespecializată în această arie de activitate.

Figura 1.6 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (după Landy, 1989) 2.4. Fişa postului Fişa postului reprezintă produsul finit al analizei muncii. Rolul important pe care îl joacă analiza muncii atât sub aspectul axării sale pe postul de muncă, dar şi a deţinătorului acestuia, a fost susţinut întotdeauna de psihologii antrenaţi în domeniul psihologiei aplicate în procesul de muncă. Ambele tipuri de analiză a muncii îşi au importanţa lor. Am putea spune chiar că analiza muncii orientată pe postul de muncă are conotaţii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a particularităţilor fizice specifice unui anumit post de muncă, în timp ce o analiză a muncii

Familiarizarea cu profesia

Evaluarea listei de sarcini şi responsabilităţi

Gruparea sarcinilor şi responsabilităţilor

Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier

- 16 -

orientată pe deţinătorul postului de muncă presupune o descriere mai generală a comportamentului uman şi paternelor comportamentale solicitate de o anumită activitate profesională, fapt ce sugerează idei legate de organizarea programelor de training, oferirea unui anumit tip de feedback în urma evaluării performanţelor.

Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub denumirea de

Fişa postului de muncă.

O schemă posibilă a fişei de post rezultată în urma analizei muncii orientată pe postul de muncă şi în concordanţă cu cele relatate anterior, ar fi următoarea : FIŞA POSTULUI Denumirea postului de muncă : Poziţia în COR: Obiectivele specifice ale activităţii de muncă: Integrarea în structura organizatorică: Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei Postul imediat superior: Postul imediat înferior: Subordonări: Are în subordine: Este înlocuit de: Înlocuieşte pe: Relaţiile de muncă: Ierarhice: Funcţionale: De reprezentare: Responsăţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă Competenţele postului de muncă: Cunoştinţe în legătură cu domeniul muncii: Cunoştinţe privind modul de execuţie al sarcinilor: Experienţa: Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.): Contextul muncii Relaţiile interpersonale: Comunicarea: Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate: Responsatea pentru alţii: Contacte conflictuale cu alţii: Condiţiile fizice ale muncii: Postul de muncă: Condiţiile de mediu: Solicitările postului de muncă: Caracteristicile structurale ale locului de muncă: Criticatea poziţiei/postului:

- 17 -

Rutină vs. Provocarea activităţii de muncă: Ritmul muncii şi planificarea: Pregătirea necesară postului de muncă Salariul şi condiţiile de promovare

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

METODA OBSERVAŢIEI ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

Conţinuturi:

2.1. Metoda observaţiei

2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării psihologice?

Obiective:

1. Definirea metodei observatiei

2. Prezentarea construirii unei fişe de observaţie

3. Prezentarea costruirii grilelor de observaţie a mimicii şi pantomimei

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

2.1. Metoda observaţiei

este cea mai veche metodă a psihologiei, fiind prezentă practic în toate domeniile

psihologiei. Observaţia joacă un rol de maximă importanţă în evaluarea subiectivă a comportamentului.

Etimologia cuvântului îşi are originea în latinescul „observo-are“ care se traduce în limba română prin „a privi, a fi atent la”. Cele mai multe definiţii de dicţionar insistă pe constatarea şi notarea fidelă a fenomenelor aşa cum se desfăşoară ele în realitate. În acest sens rezultă drept trăsătură definitorie a observaţiei, caracterul „pasiv“: observatorul nu intervine în desfăşurarea fenomenului studiat (Aniţei, 2007).

- 18 -

Definitorie pentru observaţie este înregistrarea sistematică a unor manifestări comportamentale aşa cum se prezintă ele în condiţiile normale ale mediului, pe cât de discret posibil.

Banister şi colab. (1996) citaţi de Aniţei (2007) evidenţiază următoarele caracteristici definitorii ale observaţiei:

• precizia observaţiei care se poate întinde de la forme foarte riguroase, structurate până la forme difuze, nestructurate;

• focalizarea, concentrarea observaţiei de la o manifestare foarte îngustă, strictă a comportamentului până la manifestări globale;

• nivelul de conştientizare a prezenţei observatorului de către subiectul (subiecţii) observat, care poate prezenta următoarele variante: observator prezent şi neimplicat, observator prezent şi implicat, observator ascuns şi neimplicat, observator ascuns şi implicat;

• durata observaţiei, care poate varia de la o observaţie spontană până la observaţia pe durate mari de timp;

• nivelul de informare oferit subiectului observat, care poate varia între dezvăluire completă până la absenţa oricărei informări.

Pornind de la aceste aspecte definitorii, în acest capitol vom adapta şi completa

observaţia la specificul observării comportamentului persoanei evaluate din timpul testării psihologice realizate de către psihologul practician. În urma experienţei acumulate în practică, un psiholog debutant trebuie să conştientizeze faptul că rezultatele obţinute în urma aplicării probelor psihologice au maximă relevanţă dacă sunt interpretate împreună cu comportamentul verbal şi nonverbal din timpul aplicării probelor psihologice. Astfel, psihologul debutant dar şi cel practicant cu experienţă vor trebui pe lângă datele paşaportale (figura 6) ale evaluaţilor să completeze un formular în care evaluează comportamentul verbal şi nonverbal exprimat în timpul testării psihologice.

Cum se consemnează datele paşaportale în fişa de observaţie?

Figura 2.1 Exemplu de date paşaportale consemnate în fişa de observaţie (Aniţei şi Chraif, 2010)

Aşa cum se poate observă în figura 6, structura datelor paşaportale pe fişa de obsevaţie (creion hârtie) se poate reprezenta cu uşurintă. Importanţa practică constă în faptul că se pot realiza la finalul evaluării psihologice o serie de corelaţii între comportametul verbal, nonverbal şi datele paşaportale. De asemenea pentru o mai bună gestionare a bazei de date deţinute atât de către un psiholog debutant cât şi de un psiholog practician este indicat să se stocheze în tabele pe lângă rezultatele obţinute şi datele paşaportale ale persoanelor evaluate psihologic. Acest lucru se poate urmări în figura 2.2. Nume

Prenume

Data Naştere

Sex

Nivel Educaţie

Profesie

Mediu de Provenienţă

Rezultate proba 1

Rezultate proba 2

Nume: Ion Prenume: Felicia Data naşterii: 14.02.1980 Sexul: F Nivelul de educaţie: 5 (studii superioare) Profesia: economist Mediul de provenienţă: urban

- 19 -

Figura 2.2 Model de gestionare a unei baze de date în vederea utilizării eficiente O organizare a bazei de date privind atât datele paşaportale precum şi rezultatele obţinute la aplicarea diverselor probe psihologice vine de asemenea şi în sprijinul aplicării procedurilor statistice în vederea stabilirii unor corelaţii sau structurări folosind distribuţii de frecvenţe, procente precum şi realizarea de grafice cu ajutorul programelor specializate SPSS, Statistica, Excel etc

Cum se consemnează datele privitoare la particularităţile concrete ale situaţiei de examinare psihologică a persoanei prezente ?

Un rol important îl joacă consemnarea pe scurt a unor detalii care de multe ori sunt omise de către psihologul evaluator din diferite motive: lipsă de timp, mai mulţi candidaţi prezenţi etc. Persoanele prezente la examinarea psihologică în cele mai frecvente cazuri sunt supuse examinării privind: selecţia personalului, evaluarea psihologică periodică, aviz de muncă, aviz pentru şcoala de şoferi, aviz pentru călătorie în alte ţări, aviz pentru servicii de bonă etc Având în vedere importanţa maximă a acestor examinări şi a acurateţei rezultatelor obţinute, psihologul trebuie să se convingă mai întâi dacă persoana examinată se află în tratament medical (ex barbitudice, antibiotice, anxiolitice etc), a dormit 6-8 ore în timpul nopţii, a consumat băuturi alcoolice, cafea, ţigări, droguri etc

2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării psihologice?

Fişa de observaţie va cuprinde o glilă de observaţie care poate fi nestandardizată (evaluare subiectivă prin descriere şi adjective din partea psihologului evaluator) sau standardizată (cu scală Likert sau ancore comportamentale). Grila de observaţie nestandardizată Un exemplu de grilă de observaţie nestandardizată poate fi analizată în figura (2.3).

Conduita expresivă

Psiholog observator Dana Melinte

Concluzii

Ion

Felicia

14.02.1980

F

5

economist

urban

56

34

Dan

Marian

11.03.1970

M

4

lacatuş

rural

48

26

- 20 -

1.Mimica

Mimica este expresivă şi în concordanta cu situaţia susţinerii unui interviu.

Persoana examinată este în general sigura de ea şi îşi stăpâneste cu succes reactiile in situatii dificile.

Faţa

Muschii feţei sunt relaxaţi, dar expresia feţei este foarte flexibilă.

Faţa ne aduce încă un argument că persoana este deschisă la comunicare, dar se emoţionează dacă se ating puncte sensibile.

Obrajii

Obrajii sunt roşiatici.

Detaliile sunt semnificative privind emotivitatea persoanei examinate.

Ochii

Menţine un contact vizual constant.

Persoană comunicativă, cu percepţie optimistă a mediului înconjurător.

Buzele

Îşi umezeşte uneori buzele şi verbalizează prin mimică cuvinte fără pronunţie.

Faptul că îşi mişcă buzele în timp ce gândeste semnifica faptul că e o persoană care analizează profund şi repetă detaliile.

Sprâncenele

Îşi ridică sprâncenele din când în când.

Mobilitatea sprâncenelor şi ridicarea lor semnifică mirarea dar şi aprobare din partea persoanei.

Nasul

Îşi umflă nările uneori.

Pentru a spori cantitatea de aer sau o stare consumatoare de oxigen.

Figura 2.3 Grilă de observaţie a comportamentului nestandardizată în timpul evaluării psihologice Aşa cum se poate observa în figura 38, în grila de observaţie a mimicii se notează de către observator aprecieri ale comportamentului prin adjective şi verbe. Pe lângă analiza mimicii, analiza pantomimei completează tabloul comportamental din timpul efectuării probei psihologice la care este supus candidatul(figura 2.4).

2.Pantomima

Postura corpului este una deschisă, picioare uşor departate, mâinile relaxate pe masă

Este o persoană deschisă, dornică de a stabili un contact.

Braţele

Braţele sunt relaxate, pe lângă corp.

Gestionează cu succes momentul interviului, persoana dornică de comunicare.

Mâinile

Îşi duce uneori mâinile la gura,dar în general le ţine relaxate pe masă.

În faza de început a efectuării probei scrise era nesigur, apoi se simte stăpân pe situaţie, e atent la ceea ce spune(mâna la gura).

- 21 -

Degetele

Degetele le miscă uneori când completează proba psihologică.

Doreşte să se facă înţeleasă cât mai exact, deschisă la comunicare, îşi explică rezolvarea probei pe plan mental.

Membrele inferioare

În partea de mijloc a interviului stă picior peste picior.

Nerăbdarea cu care aşteaptă finalizarea înterviului este evidenţiată la nivel comportamental de mişcarea „nervoasă” a piciorului drept.

Ţinuta vestimentară şi accesoriile

Are doar o verighetă şi cercei. Costumul este clasic şi pantofi de birou.

Persoana căsătorită, cu experienţă privind ţinuta la prezentarea pentru examinare psihologică. Respectă uşor un regulamet de ordine internă privind ţinuta vestimentară.

Figura 2.4. Grila de observaţie nestandardizată, pantomima

Grila de observaţie cu răspunsuri standardizată

Grila de observaţie care întră în componenţa fişei de observaţie poate fi şi cu răspunsuri standardizate: a) scală Likert; 2) în ancore comportamentale. Acest aspect al standardizării itemilor de răspuns introduce în plus faţă de grila de observaţie nestandardizată posibilitatea de a putea compara candidaţii între ei sau posibilitatea de a fi mai mulţi evaluatori în camera unde se dau probele psihologice. 1) Grila de observaţie standardizată cu răspunsuri standardizate pe scala lickert În acest sens se poate urmări exemplul din figura 40

Ce urmărim cu ajutorul grilei de observaţie nestandardizate? Observaţii subiective consemnate de către psiholog privind:

!!!!!!!! Mimica !!!!!!!! Pantomima !!!!!!!! Ţinuta vestimentară !!!!!!!! Accesoriile

Caracteristici: !!!!!!!! Este subiectivă !!!!!!!! Necesită un anumit nivel de pregătire din partea

psihologului privind descrierea şi interpretarea

- 22 -

Figura 2.5 Grila cu răspunsuri standardizate pe scală likert Modelul 2 Grila de observaţie cu răspunsuri standardizate pe scală likert În figura 2.6 psihologul observator va completa după următoarele punctaje pe scala Likert prezenţa sau absenţa comportamentelor exprimate în timpul executării probelor psihologice. Astfel: Se va completa pe o scală de la 1 la 5, gradul de manifestare al persoanei evaluate psihologic în tabelul din figura 2.6. Se va utiliza următoarea scală calitativă: 1- manifestare inexistentă, 2- manifestare uneori prezentă; 3- manifestare deseori prezentă; 4- manifestare prezentă; 5 – manifestare permanent prezentă. scala de

evaluare Conduita expresivă comportament 1 2 3 4 5

faţa apleacă faţa în timpul executării probei

obraji se schimbă culoarea în roşu

ochi umezi şi lucioşi buze strânge din buze

sprâncene stă încruntat/ă

Mimica

nas îşi freacă nasul

Membre superioare

braţ mişcă braţele în timpul executării probei

Instructaj În funcţie de ceea ce se observă la subiectul intervievat se va alege unul dintre cele cinci tipuri de răspuns, încercuind cifra corespunzătoare, după cum urmează: 1. deloc; 2. rar; 3. adesea; 4. frecvent ; 5. foarte des. Itemi conduită expresivă a) mimica 1. Culoarea feţei se schimă în roşu. Răspuns: 2. Fruntea este transpirată. Răspuns: b) pantomima 3) Mişcă braţele în timpul efectuării probei. Răspuns: 4) Loveşte cu talpa piciorului parchetul. Răspuns:

- 23 -

mâini îşi roade unghiile accesorii se joacă cu

lănţişorul/inelul/cerceii în timpul executării probelor

privit din faţă este aplecat în faţă, cu privirea cât mai aproape de proba psihologică

Trup

spate are o poziţie încovoiată

poziţia picioarelor

încrucişate în zona gleznelor

Membre inferioare

genunchii îndoaie genunchii

Figura 2.6 Grila de observaţie cu răspunsuri standardizate pe scală likert * Adaptată şi modificată după masterand Ramona Gottszeman

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

SELECŢIA PERSONALULUI

Conţinuturi:

3.1 Procesul de selecţie a personalului: Definire şi context 3.2. Etapele selecţiei de personal şi locul interviului de selecţie

Obiective:

1. Contextul aplicării procesului de selecţie a personalului

2. Familiarizarea cu etapele selecţiei personalului

3. Cunoaşterea unor modele de scrisoare de intenţie şi scrisoare de motivaţie

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

3.1 Procesul de selecţie a personalului

- 24 -

Una din atribuţiile cele mai importante ale departamentelor de resurse umane din organizaţii este recrutarea de personal calificat, format profesional corespunzător posturilor scoase la concurs, scanarea pieţei muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru locurile de muncă disponibile, repartiţia celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau promovarea personalului existent. În acest sens, psihologii din departamentele de resurse umane ale organizaţiilor pot să folosească un cod deontologic care stipulează relaţia dintre psihologi şi angajaţi. Procesul de selecţie a personalului este unul dintre cele mai dificile activităţi ale departamentului de resurse umane. Tot mai mult, managerii conştientizează necesitatea utilizării unor instrumente de selecţie mai validate şi standardizate care să aibă valoare predictivă în momentul angajării pe posturile scoase la concurs. În acest sens, pe lângă probele psihologice de aptitudini şi personalitate folosite în evaluarea psihologică din procesul de selecţie a personalului, interviul de selecţie are un rol central în selectarea viitorilor angajţi pentru posturile scoase la concurs. Astfel, interviul de selecţie este o etapă ce trebuie pregătită din timp iat intervievatorii vor efectua cursuri speciale de formare profesională în vederea realizării interviului de selecţie.

Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale

Organizaţiile sunt foarte interesate de formarea profesională a angajaţilor şi de perfecţionarea formării profesionale continue a acestora. În ultimii ani, în urma adoptării reglementărilor Uniunii Europene, au fost adoptate de asemenea strategii de Life Long Learning adică formarea profesională a adulţilor pe termen lung. Astfel, organizaţiile îşi formează propriile centre de formare şi perfecţionare profesională organizate pe baza unor principii moderne reglementate legislativ. Practic, orice creare a unui nou post de muncă, introducerea unei noi tehnologii, înseamnă proiectarea unui curs de formare profesională personalizat.

Pe lângă formarea profesională a adulţilor, remuneerarea salarială şi motivarea angajaţilor reprezintă variabile ce duc la creşterea competivităţii personalului. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a angajaţilor (Pânişoară, 2005), prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, prin elaborarea unei grile de salarizare transparente dar şi prin oferirea de pachete bonus cu concedii abonamente la sală fitness şi sport etc

Remunerarea angajaţilor Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de competenţă şi competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane este interesat de implementarea unor sisteme performante de evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor. Acest lucru a devenit deosebit de important în contextul economic actual de globalizare dar şi de criză economică mondială când competiţia dintre organizaţii a crescut, când procesele de schimbare se derulează într-un ritm accelerat şi când asistăm la mutaţii în sfera social-economică a căror consecinţe sunt greu de prevăzut şi controlat. Evaluarea performanţelor profesionale este un punct critic în orice organizaţie, performanţa situându-se la baza sistemelor de remunerare a angajaţilor. Recompensele trebuie să diferenţieze pe angajatul bun de unul mai puţin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Astfel, distribuirea recompenselor este o activitate complexă şi specializată. Recompensele includ atât compensaţiile directe sub formă de salarii cât şi compensaţiile indirecte oferite de organizaţie pentru efortul depus în îndeplinirea obiectivelor acesteia (bonusuri, pachete pentru vacaţă, pachete de sport, servicii de sănătate, etc). Mai mult decât atât, recompensele includ aici şi pe cele

- 25 -

care nu sunt băneşti, sporind nivelul de satisfacţie profesională al salariaţilor, fiind un factor motivaţional care nu poate fi neglijat. Stabilizarea resurselor umane-reducerea flutuaţiei de personal. În ultimii 20 ani, România s-a confruntat cu diferite chimbări atât pe plan legislativ, economic cât şi politic. Astfel, este cât se poate de firesc ca personalul unei organizaţii să-şi schimbe locul de muncă sau organizaţia, dacă percepe că ceea ce face este sub nivelul său de aspiraţie sau dacă organizaţia nu-i oferă un mediu confortabil de desfăşurare a activităţii de muncă. Formarea profesională continuă a personalului este costisitoare şi este realizată în timp, iar părăsirea organizaţiei de către acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijată. În acest sens, multe organizaţii includ în activitatea departamentului de resurse umane şi activităţi legate de stabilizarea, fidelizarea personalului şi reducerea fluctuaţiei de personal (Aniţei şi Chraif, 2008; Chraif, 2010). Astfel, s-a constatat că printre sursele serioase de fluctuaţie a personalului sunt enumerate lipsa posibilităţilor de promovare, un mediu de muncă neconfortabil, în care noxele acţionează asupra sănătăţii personalului, stresul de la locul de muncă (ibidem). Având în vedere mediul muncii şi necesitatea unui climat organizaţional pozitiv, departamentul de resurse umane are ca responsabilitate prioritară dezvoltarea unor programe de reducere a consecinţelor negative pe care acesta le are. Mai muilt decât atât, departamentul de resurse umane este implicat într-o activitate importantă, aceea de stabilire şi menţinere a unor relaţii de muncă nonconflictuale, de construire a unui climat de muncă eficient. Un rol important al departamentului de resurse umane este să se implice în negocieri cu salariaţii, reprezentanţii sindicali şi să se constituie ca o punte între conducerea organizaţiei şi membri acesteia. În legătură cu disponibilizarea forţei de muncă, departamentul de resurse umane este răspunzător şi de programele de disponibilizare a forţei de muncă astfel încât aceastea să fie aplicate de pe poziţii raţionale, să fie pregătite corespunzător şi bine fundamentate. Managementul multinaţional al resurselor umane este un domeniu nou de abordare în contextual în care problemele globalizării se impun din ce în ce mai mult. În momentul în care companiile fac investiţii în străinătate, pe măsură ce posibilităţile de dispariţie a restricţiilor impuse de graniţele fizice ale unei ţări şi extindere a pieţei forţei de muncă, asistăm la confruntarea cu noi culturi organizaţionale. Astfel, menagementul resurselor umane îşi îmbogăţeşte aria de aplicaţie datorită cadrului internaţional în care acţionează organizaţia respectivă. Perspectiva multinaţională de activitate a organizaţiilor multinaţionale deschide noi posibilităţi organizatorice şi de intervenţie a departamentelor de resurse umane. Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional. În prezent se insistă tot mai mult pe implementarea şi respectarea unui cadru etic în cadrul organizaţiei, aplicarea principiilor etice în relaţiile cu clienţii dar şi în contextul mediului în care funcţionează organizaţia respectivă. Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996) prezintă responsabilităţile care revin unei organizaţii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice:

• Respectarea angajaţilor; • Evitarea nedreptăţirii angajaţilor; • Promovarea relaţiilor transparente; • Condiţii de muncă fără discriminări; • Respectarea drepturilor fundamentale ale angajaţilor precum dreptul de a se

exprima liber şi dreptul de asociere.

- 26 -

La nivel organizaţional, principiile etice formulate sunt următoarele: • Instiuirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea

angajaţilor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor pentru bolile profesionale cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii;

• Realizarea unor proceduri transparente în recrutarea angajaţilor; • Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, evaluare şi promovare

discriminative şi transparente; • Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă; • Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor

disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă, disponibilizările de personal în organizaţia respectivă.

Departamentul de resurse umane

Fiecare organizaţie este interesată de problema resurselor umane pe care se bazează în realizarea obiectivelor pe care şi le-a formulat, obiective pe termen scurt şi îndepărtat. Gestionarea şi previziunea resurseleor umane constituie obiectul de activitate al departamentului de resurse umane. Dimensiunile departamentului de resurse umane sunt dependente de mărimea şi complexitatea organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile de management al resurselor umane se înmulţesc. În acest caz găsim adesea subdepartamente de resurse umane la nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiaşi organizaţii iar în situaţia organizaţiilor multinaţionale vom avea replici ale departamentelor de resurse umane în diferite ţări unde îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă. În organigrama oricărei organizaţii, departamentul de resurse umane are o poziţie de subordonare nemijlocită numai faţă de conducerea ei. Astfel, directorul de resurse umane este colaboratorul direct al directorului general executiv.

Discutând despre locul ocupat de managementul resurselor umane în conducerea generală a unei organizaţii, Manolescu (1998; 2001) arată că, managementul resurselor umane este preocupat de operaţionalizarea obiectivelor organizaţiei prin integrarea aspectelor sociale. În atribuţiile departamentului de resurse umane stă motivarea angajaţilor şi obţinerea implicaţei lor faţă de obiectivele organizaţiei, cât şi recrutarea şi formarea personalului în funcţie de trebuinţele organizaţiei respective. Această optică nouă vine în sprijinul ideii că în cadrul economic actual, la baza performanţelor organizaţionale găsim ca factor prioritar strategia socială a organizaţiei. Contextul nou în care îşi derulează activitatea o organizaţie presupune o reorganizare a departamentului de resurse umane după principii noi. Acestea trebuie să răspundă cerinţelor actuale impuse de mediul extern în care funcţionează organizaţia şi cerinţelor mereu amplificate impuse de politicile de globalizare care accentuează problema concurenţială. Managementul resurselor umane, în contextul amintit, este o rezultantă a structurii organizaţiei şi a demersurilor echipei manageriale. În acest sens pe lânga simpla alocare de resurse umane în interiorul organizaţiei este vorba şi de implicarea unui departament specializat în toată activitatea de resurse umane a companiei.

Departamentul de resurse umane reflectă gândirea managerială şi se bazează pe structurarea activităţilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinată de mărimea organizaţiei. Practic, cu cât organizaţia este implicată în desfşurarea unor activităţi mai diversificate, cu atât evantaiul activităţilor de resurse umane se măreşte şi departamentul este mai complex.

- 27 -

Organizarea în departamntul de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura organizatorică după cum urmează:

• Director/şef compartiment RU; • Responsabil cu gestiunea personalului; • Responsabil cu formarea profesională; • Responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului; • Responsabil cu probleme de protecţia şi siguranţa muncii; • Responsabil cu evaluarea personalului; • Responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi sau unui

departament, etc.

3.2. Etapele selecţiei de personal şi locul interviului de selecţie Constantin (2004) optează pentru patru modele ale procesului de selecţie de personal în

funcţie de numărul de etape/faze prezente (figura 3.1.).

Figura 3.1. Posibile etape în selecţia de personal. Adaptat după Constantin (2004) După cum se poate analiza în figura 3.1, etapele selecţiei de personal pot să difere în

funcţie de organizaţie, managementul resurselor umane, timpul destinat procesului de selecţie de personal, costurile la care se ridică procesul selecţiei de personal. Cu toate că etapele diferă ca număr de la 10 la 4 etape, interviul aprofundat este prezent în toate variantele, jucând rolul cel mai important în selecţia personalului.

Alţi autori atât străini cât şi români împart în două procese distincte selecţia personalului: 1) procesul de recrutare; 2) preocesul de selecţie.

În acest sens, Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007) pledează pentru un management al resurselor umane în care procesul de selecţie de personal este separat de recrutarea personalului şi are 5 faze/etape (figura 3.2).

1. Etapa pregătitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul preliminar 5. Testarea competenţelor profesionale 6. Evaluarea psihologică 7. Interviul aprofundat 8. Probele situaţionale 9. Interviul cu managerul 10. Oferta de lucru

1. Etapa pregătitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul preliminar 5. Testarea competenţelor profesionale 6. Evaluarea psihologică 7. Interviul aprofundat 8. Oferta de lucru

1. Etapa pregătitoare 2. Recrutarea 3. Depunerea candidaturii 4. Interviul aprofundat 5. Evaluarea psihologică 6. Interviul cu managerul 7. Oferta de lucru

1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Interviul aprofundat 4. Oferta de lucru

- 28 -

Figura 3.2. Etapele selecţiei de personal Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007)

După cum se poate vedea în figura 3.2., autorii citaţi prezintă doar 5 etape în procesul de

selecţie a personalului pornind cu probe screening si apoi cu probe specifice domeniului de activitate al organizaţiei. Ceea ce este vizibil, este faptul că şi în această schemă interviul aprofundat este prezent, urmat însă de analiza dosarului personal (scrisoarea de intenţie, scrisoarea de recomandare, CV-ul şi formularul de angajare).

Manolescu (2001) adoptă de asemenea varianta în care procesul de recrutare este separat de procesul de selecţie de personal. Astfel, acesta consideră procesul de recrutare ca fiind activitatea de bază a procesului de asigurare cu personal şi citântu-l pe Cherrington schematizează procesul de asigurare cu personal (figura 3.3.).

Figura 3.3. Procesul de asigurare cu personal (adaptată după Manolescu (2001)) După Manolescu (1998; 2001) procesul de asigurare cu personal este de două feluri: 1)

asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei şi cuprinde etapele: recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului; 2) asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei presupune: transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări etc Astfel, după cum autorul specifică, recrutarea este separată de selecţia de personal şi nu este etapă a acesteia.

Analizând etapele selecţiei evaluării şi formării profesionale iniţiale şi continue, vom detalia fiecare etapă şi explicita locul ei ca verigă în întregul proces de evaluarte psihologică în

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor şi proiectarea muncii

Selecţia

Orientarea

Transfer Promovare Recalificare Reâncadrare Restructurare Dezvoltare

Demisie Pensionare Concediere Deces

Asigurarea cu personal din interior

Necesităţile de resurse umane

Recrutare

Asigurarea cu personal din exterior

Aplicaţii de teste screening

Testarea cu probe şi analiza

Interviul aprofundat

Verificarea dosarului candidaţilor (scrisoarea de intenţie, scrisoarea de recomandare, CV-ul şi formularul de angajare)

Selectarea viitorilor angajaţi

- 29 -

organizaţii. În continuare vom analiza fiecare dintre fazele procesului de selecţie, evaluare şi formare profesională iniţală şi continuă.

1. Analiza muncii: Aceasta este o etapă premergătoare selecţiei şi recrutării de personal prin care se verifică analiza documentelor organizaţiei (jurnalul de acte privind personalul şi sarcinile la locul de muncă), se investighează şi analizează fiecare angajat la locul de muncă privind sarcinile şi activităţile pe care le efectuează şi se analizează toate caracteristicile posturilor de muncă în vederea întocmirii documentelor finale: fişele de post. La finalul procesului complex declanşat organizaţia va deţine fişe de post detaliat realizate în conformitate cu care vor realiza anunţul de recrutare şi vor scoate oficial posturile la concurs.

Constantinescu şi colab. (1999) consideră că decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:

1. factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare; 2. factori subiectivi: care determină ca organizaţia să fie preferată altora conform căreia

oamenii sunt atraşi către organizaţii care se potrivesc cu personalitatea lor (imaginea şi climatul organizaţional);

3. factori de recrutare: deoarece se consideră că, candidaţii nu deţin cunoştinţe suficiente nici despre post, nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională.

Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007) evidenţiază faptul că prin analiza muncii managementul resurselor umane beneficiază de: 1) redefinirea procesului muncii; 2) planificarea resurselor umane; 3) câştig în realizarea selecţiei de personal (din punctul de vedere al aptitudinilor, abilităţilor şi deprinderilor precum şi a sarcinilor de executat pentru fiecare post); 4) implicarea în formări profesionale (identifică necesarul de cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi); 5) realizarea de performanţe ridicate în muncă; 6) planificarea eficientă a carierei; 7) evaluarea eficientă a costului muncii depuse.

2. Recrutarea candidaţilor (externă şi internă) Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi şi de recrutare, explicitaţi în prima etapă,

putem concluziona faptul că recrutarea personalului trebuie privită ca o activitate de promovare a imaginii organizaţiei. Având în vedere aceste aspecte, se vor construi categorii şi politici de recrutare prin care se stabilesc politicile urmărite, obiectivele şi strategiile urmărite, normele şi valorile organizaţiei etc.

Fisher, Schoenfeld şi Shaw (1996) apud Manolescu (2001) enumeră aspecte privind deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare:

1. identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi.

2. procentul de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora (surplusul de personal, concedierile masive).

3. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei, valorile şi strategiile acestora fără a neglija concurenţa pe piaţa muncii.

4. măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificare satisfăcătoare aflaţi în căutarea unui loc de muncă;

5. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte precum: concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă a organizaţiei etc.

- 30 -

6. măsura în care organizaţia preferă: să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi de ocuparea locurilor vacante; să aleagă acei candidaţi competitivi care au un real interes pentru posturile libere având în vedere o carieră pe termen lung;

7. preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi ca manifestare a unuia din principiile centrale ale vieţii organizaţionale;

8. luarea în consideraţie a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare; protejarea unui anumit număr de angajaţi cu contract de muncă pe timp nedeterminat;

9. măsura în care candidaţii sunt depersonalizaţi şi reprezintă pentru angajatori indivizi ce trebuie identificaţi şi retraşi;

10. eforturile de recrutare să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât şi acei candidaţi care au fost respinşi să-şi dezvolte imagini şi atitudini perceptive despre organizaţie pe care să le comunice mai departe;

11. realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu costuri reduse (costuri de recrutare anuale sau costuri de recrutare medii pe persoană).

Sursele de recrutare ale candidaţilor pot fi de două tipuri ( Procesul de asigurare cu personal (adaptată după Manolescu (2001)): interne şi externe. În practica recrutării personalului se folosesc ambele tipuri de surse, astfel încât angajaţii organizaţiei respective să aibă şansa să lucreze în continuare dacă este rotit pe post.

Odată finalizat procesul de recrutare şi colectarea unui important număr de dosare de concurs depuse de candidaţi la organizaţia care a scos posturi la concurs se va declanşa procesul complex al selecţiei personalului, în care scenariul interviului şi intervievatorii vor juca un rol cheie în alegerea pe posturile scoase la concurs a candidaţilor potriviţi cu profilul psihologic pentru posturile de muncă. Acei candidaţi aleşi conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de performanţe ridicate la locul de muncă pe o perioadă de timp lungă.

3. Depunerea dosarelor cu documente şi înregistrarea lor cu număr de înregistrare În această etapă, ultima din cadrul proceselor de recrutare, candidaţii informaţi despre

posturile scoase la concurs îşi organizează dosarul de concurs şi-l depun la organizaţia respectivă după ce au completat în prealabil formularul de angajare, document propriu al organizaţiei angajatoare.

În continuare vom descrie şi explica pe larg documentele pe care un angajat va trebui să le anexeze la dosarul de concurs în vederea angajării. Acestea sunt: CV-ul, scrisoarea de recomandare, scrisoarea de intenţie şi formularul de angajare.

a). Curriculum vitae – Acest document individual constiuite punctul de plecare în analiza şi evaluarea psihologică a candidaţilor reprezentând unul din mijloacele de selecţie primară a candidaţilor. Manolescu (2001) precum şi Peer (2006) consideră că curriculum vitae este unul dintre cele mai practice procedee de evaluare fiind bazat pe informaţii biografice. Noi considerăm că CV-ul trebuie să reprezinte pentru angajatori doar punctul de început în evaluarea psihologică a candidaţilor pe baza căruia se pot formula acele întrebări definitorii şi clarificatoare pentru intervievatori astfel încât la finalul procesului de selecţie să fie repartizaţi pe posturile scoase la concurs doar acei candidaţi care au profile psihologice potrivite/optime pentru realizarea de performanţe ridicate la locul de muncă pe termen lung.

Analizând din punct de vedere al candidatului, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare, a etapelor şi strategiilor de formare profesională absolute, a competenţelor dar şi a aptitudinilor sale precum şi proiectele în care a fost şi este implicat. Peer (2006) critică tradiţionalul CV de o pagină, concis şi obiectiv din care, consideră autorul, pot fi omise multe informaţii care ar putea fi importante precum: pauzele de angajare, aspectele generale privind obiectivele de maximă importanţă despre candidaţi, niveluri de responsabilitate care sunt foarte greu de verificat, proiecte nefinalizate la data stabilită, amânări şi penalizări suferite de candidaţi precum şi diverse litigii.

2) Formularul de angajare. Acest document este realizat în mod specific fiecărei organizaţii conţinând acele obiective pe care organizaţia doreşte să le verifice odată cu

- 31 -

completarea lor din partea candidaţilor. Aceasta prezintă mare importanţă în procesul de selecţie al personalului atât în faza preliminară interviului când are loc preselecţia pentru interviul de angajare, dar şi în momentul construirii grilei de întrebări adresate candidaţilor conform cărora vor fi detaliate acele aspecte şi particularităţi relevante despre perioada anterioară la fostul loc de muncă, dar şi obiectivele şi interesele candidatului în legătură cu noul loc de muncă unde doreşte să fie angajat.

Peer (2006) accentuează faptul că acest formular solicită toate informaţiile pentru: • dovedirea îndeplinirii cerinţelor din profilul candidatului; • decizia privind chemarea solicitantului la interviu; • a ajuta la structurarea interviului; • obţinerea de referinţe şi verificarea calificărilor; • formarea bazei dosarului personal de angajare.

Formularul de angajare document intern al organizaţiei va fi construit şi redactat cu atenţie pentru a fi util atât organizaţiei, dar pentru a putea fi completat uşor, inteligibil şi cât mai transparent de candidaţi. Aspectul completării de către candidaţi trebuie să fie punctul de pornire în realizarea formularului de angajare, deoarece un formular de angajare foarte complex şi încărcat adresat unor candidaţi pe posturile: mecanic, şofer, vânzător, administrator de depozit, electrician etc, va pune în imposibilitatea de a fi înţeles ca modalitate de completare dar şi de înţelegere a întrebărilor sofisticate într-un limbaj greu accesibil candidaţilor cu studii medii sau fără studii.

Pornind de la criteriul bazat pe nivelul de educaţie, dar şi cel al ierarhiei organizaţionale, organizaţia angajatoare poate construi şi folosi/propunem mai multe tipuri de formulare de angajare cum ar fi:

1) din punct de vedere al organigramei: • formular de angajare destinat managerului superior şi mediu; • formular de angajare destinat subordonaţilor (angajaţilor de jos).

2) din punct de vedere al caracteristicilor funcţionale fiecărui departament: • formular de angajare destinat managerului superior; • formular de angajare destinat departamentului vânzări; • formular de angajare destinat departamentului producţie; • formular de angajare destinat departamentului promovare (marketing); • formular de angajare destinat departamentului resurse umane. Având în vedere specificul şi caracteristicile fişelor de post din fiecare departament, noi am

optat pentru această clarificare pornind de la organigrama funcţională deoarece utilizarea într-o organizaţie mare, cu multe departamente, a unui singur tip de formular de angajare ar avea două inconveniente:

1) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte multe rubrici de completat datorită menţionării aspectelor şi particularităţilor, deci întreaga organizaţie fiind foarte greu de completat şi ineficient;

2) formularul de angajare ar putea conţine doar aspecte generale, valabile pentru întreaga organizaţie, de completat şi s-ar pierde foarte multe aspecte şi particularităţi specifice fiecărui departament şi post de muncă, aspecte majore în procesul de selecţie a candidaţilor, opţiuni pentru posturile scoase la concurs.

3) Propunând această structură a construirii formularelor de angajare indicăm analiza a două exemple de formulare de angajare la anexele 3 şi 4. Primul exemplu prezintă două formulare corecte aşa cum am indicat construite în funcţie de aspectele funcţionale ale departamentelor: resurse umane şi vânzări. Analizând detaliat aceste exemple se poate observa că până la un moment, formularele sunt identice vizând aspecte generale de care organizaţia este interesată despre candidaţi: date biografice, enumerarea locurilor de muncă anterioare, cât a stat la ultimul loc de muncă dar şi aspecte şi particularităţi definitorii departamentului şi posturilor de muncă din acel departament: stagii de formare (vânzare, promovare, managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector resurse umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi din alte departamente etc).

- 32 -

3) Scrisoarea de motivaţie. Un posibil model de scrisoare de motivaţie şi un exemplu se regăsesc la anexa 4 (scrisoarea de motivaţie). După cum se poate observa atât în schema standard a construirii şi realizării scrisorii de motivaţie, precum şi în exemplul prezentat, candidatul va trebui să respecte un traiect obiectiv vizând aspectele personale principale.

Ca şi celelalte documente din dosarul de concurs al candidaţilor, scrisorii de motivaţie i se va da un număr de înregistrare şi o dată de intrare în organizaţie. Astfel, înregistrarea va permite monitorizarea procesului de selecţie ajutând la creşterea eficienţei în gestionarea şi analiza documentelor depuse de candidaţi în vederea angajării dar respectând totodată cadrul legislativ conform căruia răspunsul la o cerere de angajare trebuie să fie dat într-un anumit număr de zile lucrătoare.

4) Scrisoarea de recomandare (referinţele). Acest document, alături de cele menţionate anterior are menirea de a oferi aspecte şi particularităţi privind activitatea şi realizările candidaţilor pe posturile vacante dar şi o caracterizare psihologică din partea unor experţi, persoane cu o imagine transparentă în fosta organizaţie de unde a plecat candidatul, persoane care certifică competenţele, realizările, şi profilul psihologic al candidaţilor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaţia şi statusul pe care îl au în momentul realizării scrisorii de recomandare anexa 3.

Un exemplu practic construit după modelul general prezentat în anexa 6 este cel din figura 3.4.

Figura 3.4. Model de scrisoare de recomandare Odată realizată scrisoarea de recomandare, candidatul trebuie să ştie că aceasta trebuie

înregistrată şi îndosariată alături de celelalte documente ale dosarului de candidatură pe postul vacant şi preluarea datei cu care a fost înregistrată. Obligativitatea înregistrării documentelor şi a îndosarierii lor va permite urmărirea atentă a procesului de selecţie pentru a evita anumite posibili distorsiuni/situaţii: pierderea, deteriorarea sau rătăcirea lor; certificarea existenţei lor şi a faptului că, candidatul le-a depus în dosarul de angajare atunci când pot fi date drept uitate, dispărute sau deteriorate, încadrarea în timp pentru acordarea unui răspuns oficial la solicitarea de angajare şi multe altele. De asemenea documentele şi înregistrările trebuie păstrate o anumită perioadă de timp (conform prevederilor legale sau cele ale regulamentului intern al organizaţiei) pentru acele situaţii în care candidaţii pot face apel la acuzaţii de discriminare sau alte inconveniente ce pot apare.

Domnule Director al departamentului de resurse umane,

Domnul George Ioan m-a rugat să scriu această scrisoare de recomandare pentru a veni în sprijinul angajării pe postul de Director de Departament marketing, eu fiind îndatorat să o realizez.

Domnul Ioan s-a dovedit dintotdeauna eficient în realizarea activităţilor şi sarcinilor la fostul loc de muncă. În cei şaşe ani petrecuţi la locul de muncă nu a depăşit niciodată termenele limită şi nu a avut conflicte majore cu colegii. Este orientat pe detalii în executarera sarcinilor de muncă, depistează cu uşurinţă potenţialii clienţi de piaţa şi relizează cu rigurozitate planurile de prognoză în vânzări pe baza indicilor de piaţă. Ca aspect al relaţiilor interpersonale, Doamnul Ioan este sociabil şi sare în ajutorul colegilor dar nu amestecă realţiile intime cu relaţiile colegiale la locul de muncă.

Sunt pe deplin încrezător în aptitudinile şi competenţele sale de muncă în domeniul cercetării de piaţă. În caz că doriţi mai multe informaţii, nu ezitaţi să mă contactaţi. Cu stimă, Vişan Teodor Leonida Data Semnătura

- 33 -

Etapa 4. Analiza documentelor candidaţilor şi preselecţia dosarelor pentru interviu

În această etapă sunt analizate în amănunt toate ducumentele depuse de către candidaţii înscrişi pe locurile vacante scoase la concurs. Astfel, o echipă desemnată special pentru efectuarea acestei etape, intervievatorii sau angajaţii din departamentul resurse umane care au primit această sarcină verifică premergător interviul de selecţie, documentele depuse la dosarul fiecărui candidat: CV, formular de angajare, scrisoare de recomandare şi scrisoare de motivaţie pentru a vedea în ce măsură sunt congruente cu cerinţele, caracteristicile şi specificaţiile (sarcini, activitate) posturilor pentru care candidează. Personalul desemnat cu analiza amănunţită a documentelor vor îndeplini următoarele sarcini: 1) extrag o listă cu sarcinile şi activităţile din fişa postului şi observă congruenţa cu sarcinile şi activităţile efectuate la locurile de muncă anterioare ale candidaţilor precum şi sarcinile la care au obţinut performanţe ridicate sau au fost premiaţi; 2) extrag o listă cu profilul psihologic aptitudinal din fişa postului şi caută congruenţe şi incongruenţe posibile cu detalii consemnate în documentele depuse în dosarul de concurs; 3) extrag o listă cu competenţele şi capacităţile fişei postului scos la concurs şi caută congruenţe şi incongruenţe posibile cu cele consemnate de către candidat în curriculum vitae, scrisoarea de motivaţie şi formularul de angajare sau consemnate de către o terţă persoană în scrisoare de referinţă; 4) extrag o listă cu anumite particularităţi privind sănătatea candidatului, expunerea la anumiţi factori de risc din documentele depuse în dosarul de concurs şi văd în ce măsură convin sau contravin responsabilităţilor, condiţiilor fizice şi factorilor de risc din fişa postului scos la concurs.

Odată cu finalizarea listelor de congruenţe şi incongruenţe între datele ce reies din documentele depuse în vederea angajării şi caracteristicile, specificaţiile consemnate în fişele de post realizate detaliat în urma procesului de analiza muncii, echipa desemnată cu analiza şi selectarea dosarelor va realiza o listă cu dosarele ascunse din punctul de vedere al cerinţelor organizaţiei în conformitate cu caracteristicile fişelor de post. Astfel, în conformitate cu lista stabilită cu candidaţii planificaţi pentru interviul de selecţie, aceştia vor fi anunţaţi cu privire la data şi locaţia unde va avea loc interviul de selecţie.

Etapa 5. Pregătirea interviului de selecţie Această etapă prezintă importanţă atât pentru candidaţii care au fost selectaţi şi programaţi

pentru interviul de selecţie cât şi pentru echipa de intervievatori. Din punctul de vedere al candidaţilor anunţaţi că se află pe o listă de interviu la ora şi data

programată (se anunţă de obicei telefonic, dar şi pe pagina web a organizaţiei sau via e-mail), această etapă culminează cu pregătirea laborioasă pentru scenariul interviu. Astfel, candidaţii se vor documenta în legătură cu intervievatorii, vor parcurge anumite cursuri de consiliere/consultanţă pregătitoare sau îşi vor procura cărţi sau informaţii de pe internet în legătură cu posibilele întrebări şi vestimentaţia din timpul interviului.

Consemnarea unor detalii şi liste cu caracteristicile esenţiale ce reies din documentele depuse este de preferat ca etapă pregătitoare scenariului interviului aând în vedere importanţa cunoaşterii în amănunt a dosarelor cu actele depuse de candidaţi în vederea angajării pe posturile scoase la concurs, cu scopul de a reduce subiectivismul (Peer, 2006) şi a eliminarea efectului primei impresii (Aniţei, 2009). Astfel, ţinând seama de faptul că planul iniţial de interviu trebuie să fie concentrat pe profilul candidatului şi carcateristicile postului, deci fişele de post, intervievatorii vor construi şi realiza o grilă/grile de interviu cu mai multe întrebări pornind de la aspectele relevante sau irelevante din documentele candidaţilor şi la caracteristicile fişelor de post (capitolul 3, formularea întrebărilor). Întrebările formulate de intervievatori vor trece prin mai multe faze astfel încât să se poată obţine informaţii suficiente pentru a evalua congruenţele şi incongruenţele candidaţilor cu cerinţele din profilul candidatului/candidaţilor (capitolul 3, formularea întrebărilor).

Având în vedere managementul scenariului, intervievatorii trebuie să acorde importanţă ridicată următoarelor aspecte: 1) cadrul în care se desfăşoară inteviul va fi aranjat cât mai obiectiv, mobilierul şi biroul de interviu; 2) vestimentaţia şi accesoriile intervievatorilor trebuie aranjată conform cerinţelor şi valorilor promovate de organizaţia angajatoare deoarece aceştia reprezintă primul contact direct cu candidaţii care şi ei la rândul lor sunt foarte atenţi şi analitici cu privire la

- 34 -

aceste aspecte pentru a-şi forma o imagine cât mai clară despre organizaţia angajatoare şi personalul acesteia.

Etapa 6 Realizarea interviului În această etapă (pregătită în prealabil cu foarte mare atenţie de anumite părţi care vor

interacţiona atât intervievatul cât şi intervievatorii) se întâlnesc într-un dialog sinergetic care va duce la dezvăluiri, negocieri, structurări şi restructurări ale profilului psihologic al candidaţilor pentru posturile vacante fiind în măsură să propună pentru participarea la următoarea etapă (etapa evaluării psihologice aptitudinale) acel grup de candidaţi care corespund cel mai bine cu cerinţele postului de muncă scos la concurs dar şu cu valorile şi normele organizaţiei angajatoare.

Dialogul între intervievat şi intervievator se va desfăşura într-un mediu ambiant ales şi aranjat în conformitate cu obiectivele şi valorile organizaţiei şi intervievatorii vor încerca să se prezinte într-o lumină cât mai elevată şi transparentă deoarece aceştia reprezintă imaginea organizaţiei în faţa candidaţilor prezenţi la interviu. Un punct cheie în evoluţia scenariului este acela că pe întreg parcursul interviului, intervievatorii trebuie să menţină controlul asupra întrebărilor, răspunsurilor şi modului în care decurge scenariul interviului (Peer, 2006). Astfel, dacă intervievatorii lasă impresia, lansând întrebări deschise şi provocând intervievaţii la răspunsuri ample, descriptive, că intervievatul este stăpân pe situaţie şi poate să relateze doar ce vrea el, cât vrea el, pe o durată de timp nelimitată, tăinuind anumite aspecte şi particularităţi, intervievatorii vor trebui să ştie cum să schimbe sensul povestirii şi să afle exact acele informaţii de care are nevoie (aceste aspecte sunt tratate detaliat la capitolul 3 „construirea întrebărilor”).

La finalul realizării interviului, tentaţia de a judeca subiectiv candidaţii este mare (Peer, 2006) deoarece fiecare candidat va crea o primă impresie (Aniţei, 2009) în special comparativ cu cei intervievaţi anterior.

Astfel, la finalul interviului cu toţi candidaţii, intervievatorii vor avea o discuţie şi o analiză a profilelor psihologice şi a competenţelor candidaţilor cât mai complexă. În urma analizei realizate pe baza confruntării dosarelor depuse, a răspunsului la întrebări în timpul interviului, a observaţiilor menţionate privind aspecte şi particularităţi ale candidatului în timpul interviului bazate pe observarea comportamentului cu ajutorul fişei de observaţie dar şi în primul rând a analizei congruenţelor şi incongruenţelor cucaracteristicile fişelor de post scoase la concurs, intervievatorii vor decide lista cu candidaţi aduşi spre a participa în etapa următoare, etapa evaluării psihologice în vederea obţinerii profilului aptitudinal. Candidaţii care au fost respinşi sunt de asemenea anunţaţi că pot veni să-şi ridice dosarele şi angajatorii vor fi pregătiţi cu răspunsurişi explicaţii pentru eventualele contestaţii pe care aceştia le pot face. Dintre candidaţii admişi pot exista persoane care renunţă de bună voie şi de aceea trebuie reţinut şi acest aspect.

Etapa 7 Aplicarea probelor psihologice Venind cu exemple din modul în care se realizează profilul psihologic în alte ţări,

prezentăm succint o modalitate de evaluare folosită spre a fi completată on line în SUA (scalele de aptitudini cognitive, aptitudini motorii, aptitudini de relaţionare, competenţe şi cunoştinţe O*NET) (www.O*NET.org).

Probele de evaluare psihologică reprezintă instrumente de evaluare a aptitudinilor cognitive, motorii şi fizice precum şi teste ce vizează memoria, gândirea, raţionamentul matematic, raţionamentul inductiv sau deductiv, raţionamentul verbal, creativitatea care sunt prezentate candidaţilor sub formă de test creion-hârtie sau teste computerizate. Aceste probe sunt standardizate, obiective şi realizează profile psihodiagnostice ale candidaţilor evaluaţi.

Având în vedere testarea psihologică cu ajutorul testelor adaptate, standardizate şi validate la noi în ţară menţionăm câteva dintre acestea şi efortul celor care au reuşit să le adapteze pe populaţie românească: CPI (260), AMI, MAB, NEOPI-R, Matrici Raven (Pitariu, Radu şi Chrai, 2009)etc.

La finalul aplicării probelor psihologice de către psihologul sau echipa de psihologi din organizaţia respectivă sau psihologi care profesează în domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale care sunt abilitaţi conform prevederilor legale să execute aceste servicii (Legea

- 35 -

213/2004 de către Colegiul Psihologilor din România deţinând atestate de psiholog practicant pe diferite trepte, se va realiza profilul aptitudinal al fiecărui candidat.

Psihologii care au aplicat probele vor oferi organizaţiei angajatoare evaluarea psihodiagnostică pe baza cărora se va analiza diferenţierea între candidaţii admişi pentru următoarea etapă (interviul cu managerul) sau vor fi respinşi.

Etapa 8 Interviul final cu directorul În această etapă are loc interviul final al celor mai buni candidaţi cu profilele cele mai

apropiate de caracteristicile posturilor scoase la concurs. Managerul joacă două roluri importante: 1) de decident asupra candidaţilor care vor obţine postul scos la concurs; 2) de autoritate finală cu care se mai pot discuta anumite clauze contractuale privind contractul individual de muncă. Astfel, candidaţii ajunşi în această etapă trebuie să cunoască foarte bine codul muncii şi să-l interpreteze în favoarea loi precum şi regulamentul de ordine internă, variante posibile de salarizare, bonificaţie şi programul de lucru.

Etapa 9. Închiderea contractului individual de muncă La nivelul acestei etape se realizează partea formală a contractului individual de muncă:

semnarea de către ambele părţi contractante ca urmare a înţelegerii bilaterale asupra prevederilor legale stipulate în contractul de muncă.

Etapa 10. Începerea programului de lucru pe noul post de muncă Această etapă închide procesul de selecţie al candidaţilor, iar fostul candidat care a fost

selectat şi care a reuşit să parcurgă toate aceste etape devine, în urma semnării bilaterale a contractului individual de muncă, angajat pe postul la care a fost admis.

- 36 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

INTERVIUL DE SELECŢIE

Conţinuturi:

• 4.1 Interviul definiţie şi caracterizare • 4.2 Taxonomia interviurilor • 4.3 Tipuri de întrebări folosite în interviul de selecţie

Obiective:

1. Prezentarea interviului de selecţie folosit în psihologia muncii

2. Prezentarea taxonomiei interviurilor

3. Prezentarea întrebărilor folosite în interviul de selecţie

Precerinţe:

Nu este cazul

Expnere:

4.1 Interviul definiţie şi caracterizare

Interviul de selecţie a jucat şi joacă întotdeauna un rol important în selecţia angajaţilor (Pitariu, Radu şi Chraif, 2009). Este folosit atât de către specialiştii în resurse umane, cât şi de către manageri, fie ca unică metodă de selecţie, fie în combinaţie cu alte tipuri de evaluare.

În ciuda universabilităţii sale, unii psihologi practicanţi au anumite lucruri neclare sau anumite întrebări referitoare la interviurile de selecţie. Acestea se referă la mai multe aspecte ale interviului de selecţie. De exemplu, consistenţa abordării pe care o au diferiţi intervievatori reprezintă o problemă pentru anumite organizaţii. Altele vor fi interesate de procesele practice: “cât de mult ar trebui să dureze un interviu, sau cine ar trebui să ia parte la el?” Alte întrebări se bazează pe capacităţile intervievatorului: “ce fel de întrebări trebuie puse şi cum se poate crea o relaţie cu candidatul?”

După Cole (2000) apud de Manolescu (2003) interviul de selecţie din perspectiva organizaţiei interviul va da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua: 1) gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului; 2) cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte. Alte puncte de vedere/surse cu privire la interviu consemnează că interviul continuă să fie cea mai folosită metodă de selecţie; ideea fundamentală şi susţinută de cercetătorii din domeniul resurselor umane pornind de la premisa că interviul este singurul loc în care candidaţii şi angajatorul se cunosc atât sub aspect informaţional verbal cât şi sub aspect informaţional vizual. Continuând în acest sens Peer (2006) afirmă că rolul interviului este de a permite schimbul de informaţii între două părţi în cadrul întâlnirii programate din

- 37 -

cadrul interviului de selecţie. Cercetătorii din domeniul resurselor umane din cadrul Diviziei de personal din Virginia de Vest (2004) consideră că interviul este cea mai comună metodă utilizată în selecţia de personal cu valoare predictivă ridicată în valorizarea sarcinilor şi activităţilor la locul de muncă după angajare. Caracteristicile interviului de selecţie Ţinând cont de faptul că au fost realizate multe cercetări care au avut ca temă interviul ca instrument de selecţie, punând accentul pe faptul că intervievatorul obţine informaţii de la candidaţi, pentru a le putea evalua capacitatea de a obţine performanţe înalte la locul de muncă interviul de selecţie are următoarele caracteristici definitorii:

• Unicitate în raport cu alte instrumente de evaluare: se deosebeşte de probele psihologice de aptitudini prin faptul că informaţiile decodate şi analizate de către intervievatori obţinute pot avea relevanţă în realizarea profilului candidatiului corespunzător cerinţelor postului scos la concurs. Astfel, anumite aspcte privind stilul de comunicare, relaţionare, capacitatea de efectuare a sarcinilor pe oră etc pot fi detectate doar cu ajutorul unor întrebări privind aceste aspecte şi nu cu scorurile obţinute la probe de memorie, raţionament inductiv, raţionament verbal etc

• Valoare predictivă ridicată: au fost realizate studii şi cercetări care au analizat valoarea predictivă la diferite criterii a interviului de selecţie împreună cu alte probe psihologice (Edwards, Johnson şi Molidor,1990; Aniţei şi Chraif (2010)). Valoarea predictivă ridicată a interviului de selecţie este însă condiţionată de modul de construire a întrebărilor, tipul intrerviului (semistructurat şi structurat au valoare predictivă mai mare deoarece sunt obiective comparativ cu interviul nestructurat), tehnica de construire a grilei standardizate de evaluare a răspunsurilor candidaţilor, numărul de intervievatori etc

• Grad ridicat de flexibilitate comparativ cu alte instrumente de evaluare psihologică: această caracteristică constă în faptul că întrebările din cadrul interviului se pot modifica şi adapta în funcţie de diferite caracteristici ale postului scos la concurs (lăcătuş, director filială poştă, marinar,vânzător, etc) dar şi de nivelul de educaţie al candidaţilor (studii medii, studii superioare etc), genul candidaţilor şi alte caracteristici. Astfel, dacă la aplicarea probelor de aptitudini putem avea candidaţi excepţionali care se situează pe primele locuri, după efectuarea interviului clasamentul se poate schimba şi de multe ori candidaţii care au obţinut scoruri excepţionale la probele de aptitudini pot fi descalificaţi în urma interviului de selecţie nefiid corespunzători posturilor scoase la concurs.

• Intervievatorii necesită cursuri de formare specială continuă şi au nevoie în permanenţă să fie documentaţi depre: piaţa muncii, date privitoare la analiza muncii efectuată în organizaţie, rezultatele angajaţiolor privind performanţele la locul muncă, caracteristicile fişelor posturilor scoase la concurs, documentaţia privind întocmirea CV-ului, scrisorii de motivaţie, scrisorii de recomandare şi formularului de angajare etc

• Alternanţa obiectivitate-subiectivitate comparativ cu alte instrumente de evaluare psihologică: datorită tipurilor de întrebări care intră în construirea interviului (întrebări deschise cu răspunsuri libere, întrebări închise, întrebări cu grile obiective de evaluare a răspunsului candidaţilor), acesta poate fi subiectiv (are in componenţă întrebări cu răspunsuri libere ce nu sunt evaluate cu grile standardizate de evaluare a răspunsurilor) sau poate fi obiectiv (predomină întrebări cu grile obiective de evaluare a răspunsului candidaţilor). Gradul de subiectivitate mai este dat şi de implicarea intervievatorilor în evaluarea răspunsurilor candidaţilor sau în aprecierea/deprecierea personalizată a candidaţilor (de exemplu sunt intervievatori

- 38 -

care de la prima vedere a candidatului se poartă distant deoarece îl displace, candidatul putând astfel să fie evaluat greşit şi eliminat pe motive subiective).

• Sala în care se desfăşoară interviul joacă un rol primordial în reuşita interviului de selecţie: aceasta trebuie să fie aranjată şi izolată fonic. De asemenea intervievatorii vor repeta cu câteva zile înainte elemente precum: locurile pe care stau, formule de adresare comune între ei, vor verifica gradul de iluminare în sala etc

Totuşi, practic, intervievatorii şi candidaţii sunt extrem de importanţi pentru interviuri, din punctul de vedere al schimbului de informaţii şi al unor elemente mai puţin tangibile (şi mai subiective), cum ar fi: cât de mult se potriveşte candidatul cu organizaţia şi cu valorile sale, sau cu echipa de lucru. Aceste variaţii ale obiectivelor vor influenţa modalitatea în care se va derula interviul, iar procedura de selecţie poate include o serie de interviuri cu scopuri, structuri şi conţinuturi diferite. În următoarea secţiune, vom descrie cele mai des întâlnite tipuri de interviuri folosite în procesul de selecţie. Clasificarea interviurilor

Înainte de a intra în amănunte privind succesul la un interviu sau modalităţi de abordare a interviului din punctul de vedere al intervievatului, este indicat să explicităm diferitele forme pe care le-ar putea lua interviul. Michael Faar apud Aniţei şi Chraif (2010) propune următoarea clasificare a interviurilor:

• Interviul preliminar de tatonare. În cadrul celui mai obişnuit tip de prim interviu, te vei întâlni cu persoana al cărei rol este să îi sorteze pe solicitanţi şi să îi programeze la interviu după aceea cu persoana care are autoritatea să angajeze. Alteori, te întâlneşti direct cu acea persoană, care se concentrează în primul rând pe eliminarea câtor mai mulţi solicitanţi, ca în ultimă înstanţă să rămână unul sau doi. Pe aceste interviuri faţă în faţă se concentrează tehnicile prezentate în acest capitol.

• Interviul în grup (panel interview). Deşi nu este încă un mod răspândit de interviu, aşa cum este cel cu două persoane faţă în faţă, acest tip de interviu – de grup – începe să câştige popularitate. Ai putea fi chemat să participi la un interviu împreună cu două sau mai multe persoane implicate în procesul de selectare. Am întâlnit situaţii în care un grup de solicitanţi se întâlnea pentru interviu cu un grup de intervievatori. Multe dintre tehnicile prezentate în această carte funcţionează şi în cazul unor asemenea situaţii.

• Interviul de stres. Unii intervievatori încearcă în mod intenţionat să te supere. Vor să vadă cum te descurci în condiţii de stres, dacă accepţi să fii criticat, sau cum reacţionezi în situaţii încordate. Ei speră să vadă astfel cum ai recţiona într-o slujbă de mare solicitare.

De exemplu, acest tip de intervievator va încerca să te supere neaceptând ca adevărat ceva ce ai spus. "Îmi vine greu să cred", ar spune o astfel de persoană, "că ai putea suporta răspunderea unui program atât de vast precum cel pe care îl ai trecut in CV. Ce-ar fi să-mi spui ce ai făcut, de fapt?" O altă abordare ar fi să te potopească cu pună întrebări, fără să-ţi lase timp să dai un răspuns complet, sau să te întrerupă la mijloc cu o altă întrebare. Sper că nu vei da peste un asemenea gen de intervievator, dar dacă se întâmplă, fii tu însuţi şi distrează-te pe seama acestui comportament. Altfel, există riscul să muşti momeala şi să începi să arunci cu lucruri prin cameră. Dacă primeşti o ofertă de slujbă în urma unui astfel de interviu, ar fi bine să îţi pui întrebarea dacă ţi-ar conveni să lucrezi pentru o asemenea firmă sau cu o asemenea persoană. (Dacă refuzi să dai curs ofertei de slujbă, gândeşte-te ce te-ai distra să le spui în faţă ce părere ai despre tehnica lor de interviu.)

- 39 -

• Interviul structurat. Legislaţia muncii legată de practicile de angajare încurajează folosirea interviului structurat, mai ales când e vorba despre companii mai mari. În acest tip de interviu, intervievatorul are o listă de întrebări pe care le pune tuturor solicitanţilor şi un formular pe care îl completează cu răspunsuri şi observaţii. Experienţa şi priceperile tale pot fi astfel comparate cu cerinţe sau criterii specifice anumitor slujbe. Chiar dacă interviul este foarte structurat, e probabil să ai ocazia să prezinţi ceea ce simţi că înseamnă informaţii esenţiale.

• Interviul de realitate. Unele companii folosesc acum o metodă numită "interviu de realitate". În loc să pună întrebări tradiţionale de genul: "Care e cea mai bună cale de a rezolva plângerile clienţilor?" în acest tip de interviu se pune problema astfel: "Povesteşte-mi despre o situaţie în care ai avut de-a face cu plângerea unui client. Spune-mi exact ce ai făcut şi care a fost rezultatul soluţiei tale." Obiectivul este să îl facă pe solicitantul slujbei să prezinte exact ceea ce a făcut în realitate şi cum are de gând să reacţioneze în situaţii similare în cazul în care va fi angajat. Ţi s-ar putea pune probleme de felul: "Eforturile depuse de tine pentru vânzări au dus la obţinerea unei comenzi mari din partea unui client important. Comanda trebuie onorată imediat, pentru a răspunde nevoilor clientului însă departamentul contabilitate împiedică acest lucru din cauză că acel client a întârziat nişte plăţi anterioare. Ce ai face în această situaţie şi de ce?" Genul acesta de întrebări oferă nişte ocazii excelente pentru cei care caută o slujbă care sunt bine pregătiţi, să îşi prezinte priceperile şi abilităţile cerute de slujba pe care o vizează.

• Interviul dezorganizat. Poţi întâlni mulţi angajatori lipsiţi de experienţă care nu fac treabă bună în interviul pe care ţi-l iau. Ar putea vorbi despre ei prea mult, sau ar neglija să îţi pună întrebări care să aibe un rost anume. Mulţi angajatori sunt manageri competenţi dar nu se pricep la interviuri şi puţini dintre ei au o pregătire specială în această privinţă. Dă-le răspunsurile de care au nevoie ca să te angajeze, chiar dacă ei nu reuşesc să-ţi pună întrebările care trebuie.

2.4. Formele interviului În funcţie de locaţie şi modul de interacţiune dintre intervievatori şi intervievat,

considerăm că interviul poate fi: 1) în organizaţia angajatoare; 2) într-un centru de evaluare şi selecţie de personal; 3) la telefon; 4) videointerviul; 5) în scris; 6) de tip panel 1) Interviul realizat în organizaţia angajatoare de tip „faţă în faţă“ Acest tip de interviu comparativ cu celelalte ce vor fi prezentate în continuare

implică pe de-o parte costuri ridicate din partea organizaţiei atât cu selecţia, evaluarea şi formarea continuă a echipei de intervievatori dar şi costuri ridicate cu recrutarea şi selecţie candidaţilor precum şi cu realizarea interviului de selecţie. Avantajele însă faţă de celelalte tipuri de interviuri (la centrul de evaluare, la telefon, videointerviul şi interviul realizat în scris) sunt însă majore şi merită luate în seamă chiar cu alternativa unor costuri destul de ridicate:

• contactul vizual între candidaţi şi intervievatori; • transmiterea informaţiei atât la nivelul verbal cât şi nonverbal;

- 40 -

• realizarea de unelte ori a meta comunicării (la nivele superioare); • posibilitatea de înregistra interviul cu acordul părţilor şi realizarea analizei şi

decodării pe imagine a diferitelor aspecte şi particularităţi relevante care au scăpat atenţiei intervievatorilor în timpul interviului;

• posibilitatea/oportunitatea intervievatorilor de a analiza în direct anumite mesaje transmise care prin intermediul videointerviului şi a interviului la telefon sau în scris se pot pierde: ritmul respirator, transpiraţia, mişcarea picioarelor, mişcarea mâinilor etc.

Având în vedere comunicarea verbală, intervievatorii pot analiza atât aspecte şi particularităţi de tonalităţi vocale (volumul, intensitatea şi timbrul vocal) dar şi al folosirii de cuvinte repetitive, interjecţii, onomatopee, goluri, ezitări etc.

Din punctul de vedere al comunicării nonverbale sunt facilitate mesaje privind mimica, pantomima şi vestimentaţia. Astfel, analizând vestimentaţia şi accesoriile (machiajul, coafura, parfumul, brăţări, inele, cercei) pot ieşi la iveală detalii cromatice care se camuflează (cosmetizează) prin videointerviu, interviul telefonic şi cel în scris.

Analizând detaliat mimica şi pantomima, intervievatorii pot avea oportunitatea de a folosi fişa de observaţie (anexa – fişa de observaţie) întocmind un profil psihologic cât mai complex cu valoare predictivă ridicată pentru înregistrarea comportamentului la locul de muncă.

Pornind de la premisa că în timpul dialogului mişcările ochilor, pleoapelor şi sprâncenelor precum şi unele ticuri faciale pot oferi mesaje nonverbale de maximă importanţă (ar explica faptul că modificarea dimensiunilor pupilelor nu poate fi controlată conştient precum şi transpiraţia, intervievatorii se pot folosi de aceste semnale închegând şi finisând tabloul complet al portretului psihologic al candidatului care concurează pe postul scos la concurs.

2) Interviul realizat într-un centru de evaluare de tipul „faţă în faţă“. Acest tip

de interviu se aseamănă în foarte mare măsură cu interviul realizat de organizaţia angajatoare prin faptul că se stabileşte între candidaţi şi intervievatori un contact direct atât vizual (faţă în faţă) cât şi verbal (oral). Astfel, aşa cum am menţionat în prezentarea interviurilor la organizaţia angajatoare probabilitatea de a realiza profilele psihologice complete şi reale este mult mai mare ca în cazul interviurilor realizate la telefon, în scris şi prin intermediul videocomunicării alive.

Figura 4.1. Interviul “faţă în faţă” Organizaţia angajatoare poate câştiga realizând acest gen de interviuri prin costuri

cu mult mai reduse decât dacă ar fi organizat la ea la sediu. Acest lucru se explică prin faptul că dacă organizaţia angajatoare se decide să efectueze interviurile de selecţie cu candidaţii la sediul acestuia) va trebui să angajeze o echipă de intervievatori, să investească în aceştia prin formări profesionale continue, să aranjeze şi să menţină camere speciale

- 41 -

pentru realizarea interviurilor de angajare şi nu în ultimul rând să investească în aparate şi instrumente de înregistrat interviurile şi planificat şi realizat cursurile de formare. În aceste condiţii realizarea interviurilor de angajare dar şi a evaluării psihologice în centrele specializate (centre de evaluare/assesment center) va fi suportat din partea organizaţiei angajatoare ca o simplă cheltuială financiară, iar din partea centrului de evaluare va însemna exact obiectul de evluare al acestuia dar şi partea cea mai dificilă: organizarea recrutării, selecţia dosarelor de concurs şi analiza lor, interviul şi evaluarea psihologică.

3) Interviul la telefon. Acest tip de interviu se realizează conform schemei din

figură (schema cu dialogul dintre emiţător şi receptor, dialogul) dar pentru schimbul informaţional folosind canalul auditiv. Intervievatorul va realiza un scenariu cu întrebări pe care le va aplica intervievaţilor în particular la telefon urmând ca această conversaţie (acest dialog) să fie înregistrat cu acordul părţilor şi analizat în vederea realizării profilelor psihologice ale candidaţilor care doresc postul scos la concurs. Un dezavantaj major la acest tip de interviu constă în faptul că dialogul respectiv se reduce doar la un schimb informaţional verbal (oral) iar mesajele nonverbale practic sunt absente. Unele mesaje nonverbale pot fi deduse din volumul intonaţia vocii şi debitul verbal. Faptul că schimbul informaţional se reduce doar la aspectul verbal, partea nonverbală (mimica, pantomimica, vestimentaţia) fiind inexistente limitează într-o mare măsură acest tip de interviu. Avantajul acestui tip de interviu constă însă în reducerea costurilor legate de organizarea interviului în organizaţia angajatoare şi costul legat de transportul candidaţilor (fig. 67). Mai mult decât atât, persoana intervievată poate avea răspunsurile pregătite pe o foaie de hârtie şi doar să le citească sau poate fi însoţită de un prieten (coleg) care îl poate ajuta oferindu-i răspunsurile necesare.

4) Videointerviul. Acest tip de interviu este superior celui prin telefon deoarece pe

lângă comunicarea orală (verbală) a informaţiei are loc şi un schimb informaţional nonverbal. Important la acest tip de interviu este să se folosească un set de instrumente profesioniste (cameră web cu rezoluţie mare, ecrane LCD sau plasmă mare) care pot conferi toate aspectele şi particularităţile în detaliu a imaginilor, cu candidaţii, transmise video. Aceste videointerviuri oferă posibilitatea şi prezintă avantajul de a se înregistra în urma acordului primit din partea ambelor părţi (intervievator şi intervievat). Utilizând metode şi tehnici de decodare a codurilor limbajului nonverbal transmis de către intervievat; intervievatorul poate să realizeze un profil psihologic mai amplu faţă de interviul la telefon. Avantajul privind costul interviului este şi aici prezent deoarece atât costul cu deplasarea candidaţilor (din alte ţări sau regiuni ale aceleiaşi ţări) precum şi costul cu organizarea scenariilor de interviu la nivelul organizaţiei angajatoare (când sunt mulţi candidaţi înscrişi pe posturile scoase la concurs) vor fi mai reduse şi cei selectaţi în urma analizei dosarelor şi a intervievărilor vor tece direct la stadiul testării psihologice (evaluări psihologice aptitudinale).

Dialogul din timpul videointerviului este mediat de aspecte şi particularităţi informaţionale ale limbajului nonverbal net superioare interviului la telefon:

a) mimica (expresii ale emoţiilor trăite şi exprimate). Astfel, unii candidaţi pot adopta o mimică tristă cu faciesul lăsat, alţii pot adopta o mimică veselă plină de entuziasm, alţii pot crea o perfectă mimică facială inexpresivă; ochii, de asemenea, componentă a mimicii pot exprima trăiri emoţionale profunde dar şi ceea ce doreşte intervievatul să transmită;

b) pantomimica (postura corpului, mişcările membrelor);

- 42 -

c) vestimentaţia şi accesoriile (costumul, ţinuta casual, brăţările, inelele, cerceii, lanţurile, coafura şi tipul de machiaj) pot reprezenta de multe ori aspecte şi particularităţi relevante despre candidatul intervievat.

5) Interviul realizat în scris. Acest tip de interviu se rezumă la nivelul realizării unui dialog bazat pe transfer informaţional de cuvinte. Acesta poate fi rezumat la stilul în scris pe internet alive. Un inconvenient major constă în faptul că intervievatorii nu se pot folosi de aspectul nonverbal al comunicării (mimică, pantomimă, tonalitate şi volum oral). Singurele elemente care ţin într-o oarecare măsură de aspectul nonverbal este cel al repetiţiilor obsesive de idei şi cuvinte, pauzele şi momentele de ezitare (în a acorda răspunsurile la întrebări). Faptul că intervievaţii nu pot fi vizualizaţi ca aspect fizic va trebui să orienteze intervievatorii sau organizaţia angajatoare să ceară la dosarul de candidatură mai multe informaţii privind aspectul fizic al candidaţilor (poze pe format hârtie sau format digital), o caracterizare a indicilor fizici (kilograme, înălţime etc.) şi acest tip de interviu la fel ca şi cel prin telefon privează intervievatorii de obţinerea informaţiilor în vederea construirii portratului/profilului psihologic al candidatului în vederea corelării cu cerinţele postului scos la concurs, dar va fi mult puţin costisitor din punct de vedere al costului financiar de organizare şi realizare al interviului de selecţie în organizaţia angajatoare sau într-un centru de evaluare.

6) Interviul de tip panel. Acest tip de interviu poartă denumirea de panel deoarece

la realizarea seminarului interviului participă un grup de 2 sau 3 intervievatori şi nu un singur intervievator. Astfel, interviurile menţionate anterior precum interviul situaţional, interviul comportamental, interviul structurat, interviul liber pot să fie de tip panel sau cu un singur intervievator.

Avantajele interviului de tip panel constau în: 1) la interviu participă 2-3 intervievatori care imprimă un caracter obiectiv

evaluării întrebărilor; 2) se poate calcula coeficientul de corelaţie intervalelor pentru a dovedi

obiectivitatea evaluării răspunsurilor; 3) cei trei intervievatori reduc posibilitatea de a se implica subiectiv şi de multe

ori de a teroriza sau hărţui, speria intervievatul; 4) întrebările sunt discutate şi de comun acord între cei 3 intervievatori şi decide

introducerea lor în grila de interviu.

În figura 4.2 se poate observa o modalitate de intervievare de tip panel.

- 43 -

Figura 4.2 interviu de tip panel cu trei intervievatori

Interviul este o metoda larg răspândita şi are un nivel de predictivitate ridicat în ceea ce priveşte performanţa în activitatea de muncă (Robertson şi Smith, 2001), evidenţiind numeroşi factori relevanţi, în special, pentru posturile din sfera comunicării, inclusiv competenţele cognitive (Huffcutt et al., 1996), aptitudinile de comunicare orală (Arvey şi Campion, 1982), aptitudinile de relaţionare socială precum şi compatibilitatea dintre persoană şi organizaţie. De aceea cheia succesului interviuui de selecţie o reprezintă construirea întrebărilor. 4.3 Tipuri de întrebări folosite în interviul de selecţie

Ghid de interviu realizat de masterand Basarab Lavinia- Master PORU, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti sub coordonarea Asistent Univ. Dr. Mihaela Chraif Etapa I – Acomodarea • Candidatul este chemat in sala de interviu si invitat sa ia loc; -Buna ziua, bine ati venit! Puteti lua loc pe acest scaun.

-Buna ziua!

• Intervievatorul se prezinta si in continuare ii prezinta si pe ceilalti membri care alcatuiesc comisia; - Numele meu este Basarab Lavinia si ocup postul de Director General de Resurse Umane. Acestia sunt colegii mei: Andronache Silviu, inspector de resurse umane si Popescu Andrei, psihologul organizatiei. Impreuna vom decide cat de compatibil sunteti cu responsabilitatile postului vacant si cu valorile firmei noastre.

- Eusebiu Popoviciu; incantat.

• Pentru a detensiona candidatul, recrutorii initiaza discutii libere. -Ati gasit in timp util sediul firmei? Conditiile meteo nu prea v-au fost prielnice..furtuna a smuls placuta cu numele strazii...

- 44 -

- Da..(rade)..din fericire am un prieten care lucreaza ca agent de proximitate in zona si m-a edificat. Dar am avut alte neplaceri, in schimb...

- S-a intamplat ceva pe drum?

-Din fericire nu...Am avut un mic conflict cu portarul dumneavoastra..Nu doresc sa las o prima impresie nefavorabila , dar m-am simtit usor stanjenit de atitudinea dansului.

I1:-Din pacate nu sunteti singurul care ne raporteaza astfel de situatii. Pana acum l-am tot atentionat..Se pare ca nu a functionat...vom lua masuri..Va multumim ca ne-ati impartasit neplacerea dumneavoastra. Acest lucru ne demonstreaza ca aveti incredere in noi..

• Este amintit numele postului vizat de candidat, apoi se face o scurta prezentare a acestuia, in cateva cuvinte.

I2: -Sa revenim la punctul de interes al interviului.. Firma noastra a scos la concurs postul de analist de resurse umane. Dupa cum a reiesit din anuntul de recrutare pe care l-ati vizualizat pe internet, acesta presupune, in linii mari, certificare pe aceasta specializare, experienta de minim 3 ani pe un post similar, precum si cateva abilitati, cum ar fi comunicarea, organizarea, perseverenta, receptivitatea....

C: Intr-adevar, aceste detalii apar pe sait, imi sunt cunoscute..

Are loc prezentarea obiectivului, a duratei si a modului in care se desfasoara interviul.

I3: Am dori sa va informam ca acesta este un interviu preliminar, care va dura aproximativ 20 de minute si se va desfasura conform protocolului. Aveti eventuale intrebari sau nelamuriri, ca sa putem incepe?

C: Nu, putem incepe.

I1: Inainte de toate, am vrea sa stim ce cunoasteti dumneavoastra despre Biada-expert?

C: Din cate stiu, firma dumneavoastra se ocupa cu furnizare serviciilor din domeniul resurselor umane, oferind atat specialisti, cat si instrumente care sa acopere intreaga paleta de activitati din domeniu, pornind de la recrutare si selectia de personal pana la motivare si evaluarea performantelor angajatilor.

I1: Asa este, ati facut o prezentare foarte concisa. Ce stiti despre postul de analist de resurse umane? Va este familiar? Daca da, din ce context?

C: - Cunosc relativ bine responsabilitatile postului, intrucat lucrez la o companie pe un post similar.

I2: - Ce atributii intrau in activitatea dumneavoastra la locul de munca respectiv?

C: - aplicarea corectă a procedurilor operationale de resurse umane; implicarea directă în procesele organizatorice de dezvoltare a firmei; supervizarea activitătii

- 45 -

subordonatilor directi si a celei realizate de către angajati (întocmirea rapoartelor, stabilirea necesitătii unor expertize, planul de salarizare, modul de realizare a sarcinilor, performanta, absenteismul) sanctionarea abaterilor de la locul de muncă. I2: Despre aceleasi sarcini este vorba si la noi in firma. Pana acum comunicam dupa aceleasi coordonate..

Etapa a II-a- Autoprezentarea libera a candidatului

I3: Ne-am dori sa va cunoastem mai bine..Care sunt principalele trasaturi care va definesc si care va ajuta cu succes in activitatea profesionala?

C: In primul rand, posed o buna capacitate de empatie, care imi permite sa inteleg comportamentul persoanelor din jurul meu si care m-a ajutat pana acum in cariera. In al doilea rand, sunt un team leader si pot sa spun ca aceasta abilitate mi-a facilitat intotdeauna comunicarea cu ceilalti, precum si atmosfera favorabila si stimulatoare de lucru pe care am insuflat-o echipei in realizarea sarcinilor. Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic si analitic – vad intotdeauna o problema si iau masuri urgente pentru a o elimina..Sunt foarte perfectionist si imi ating in 85 % dintre cazuri scopurile.

I3: Daca v-as ruga sa va caracterizati in cinci cuvinte, dintre care trei sa reprezinte puncte tari si 2 puncte slabe, care ar fi acestea?

C: La puncte tari as mentiona initiativa, organizarea si eficienta, iar la puncte slabe perfectionismul si orgoliul personal.

I1: Suntem foarte curiosi sa va aflam si aptitudinile..Care sunt cele mai relevante pe care ni le puteti enumera?

C: Flexibilitatea, pozitivismul, atentia concentrata, perseverenta, deschiderea, optimismul...

I1: Am putea adauga si increderea in fortele proprii si cunoasterea de sine..

C: Sper ca descrierea mea sa nu fi fost redundanta, dar postul este ofertant, iar potentialul si experienta mea relevante si valoroase, cred eu...

Etapa a III-a – Interviul

• Studiile candidatului I2: Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre studiile efectuate de dumneavoastra pana in momentul de fata..La ce materii excelati?

- 46 -

C: Am absolvit un liceu teoretic, cu specializarea filologie... Am avut note foarte bune in general, dar am fost intotdeauna atras de intelegerea raporturilor umane..nu mi-au placut niciodata matematica si fizica.

I3: Care sunt ultimele studii absolvite de dumneavoastra?

C: Masterul in domeniul Psihologiei Organizationale la Facultatea de Psihologie ...

I3: De ce ati ales sa urmati aceasta profesie?

Nu imi amintesc sa imi fi dorit dintotdeauna..Stiu doar ca in timpul liceului, cea mai debordanta perioada, mi-am descoperit cateva aptitudini mai specifice acestei specializari, apoi m-am gandit ca din moment ce le posed, ar trebui valorificate...Si asa am ajuns sa lucrez in acest domeniu.

• Experienta profesionala si activitatea actuala

I1: Care este experienta dumneavoastra profesionala?

C: din anul 2002 pana in anul 2006 am lucrat ca manager principal la o firma de productie, iar din 2006 pana in prezent lucrez ca analist de resurse umane la BRD.

I1: Am inteles...Si totusi, daca v-ati prezentat la un interviu de angajare, asta inseamna ca sunt cateva aspecte pe care le-ati schimba la actualul loc de munca...Ne puteti spune cateva?

C: Ar fi o 2 mai semnificative...In primul rand, nu ma impac deloc cu portarul bancii..Este o persoana insolenta, care nu poate sa se abtina din a face remarci malitioase. In al doilea rand, nu imi plac relatiile cu colegii...La inceput m-am gandit ca este vina mea si ca ar trebui sa schimb ceva, dar, ulterior, am realizat ca intreaga atmosfera este de vina...

I2: Si, cu toate acestea, ati lucrat acolo de mai bine de 2 ani..

C: Da..au existat si beneficii..Salariul era bun, iar locatia filialei era foarte apropiata de serviciul sotiei. Seara, plecam impreuna spre casa. Cu toate acestea, mi-am dat seama ca nu ma pot integra in cultura organizatiei..

I2: Sa intelegem ca in ceea ce priveste munca nu aveti insatisfactii? Nu exista aspecte pe care nu le agreati sau pe care le considerati dificile?

C: In afara de raporturile cu colegii, deci cu munca in echipa, exercitarea individuala a sarcinilor mi-a oferit mari satisfactii profesionale.

I3: Cat de departe mergeau neintelegerile cu colegii? Avand in vedere pozitia, ma gandesc ca eventualele conflicte v-ar fi impiedicat sa va realizati la un mod performantial sarcinile...

C: nu este vorba despre conflicte sau neintelegeri, este vorba despre o lentoare persistenta, un fel de abulie in mediul de lucru...Fiecare isi realiza sarcina foarte bine, dar fara tragere de

- 47 -

inima...Am facut tot posibilul sa ii motivez..am investit in traininguri, cursuri, workshop-uri...dar s-au observat comportamentele initiale..In cele din urma seful m-a rugat sa nu mai insist si sa ma adaptez. Ceea ce am incercat, dar din pacate, nu ma caracterizeaza pasivitatea..In ceea ce priveste aspectele dificile, nu pot spune ca au existat. Imi iubesc munca, imi place sa imi valorific la maxim potentialul; orice situatie problematica este o provocare pentru mine si valorizez foarte mult produsele muncii mele, pentru ca investesc timp si energie pentru rezultate.

I1: O sa va rog sa ne descrieti o zi obisnuita de lucru, din programul dumneavoastra...Ce functie detine actualul sef in cadrul firmei, cum decurg interactiunile cu acesta, daca exista calitati pe care le-ati dezvoltat de-a lungul carierei..?

C: Da...Superiorul meu imediat este directorul general de resurse umane. Este un om complicat, dar foarte sensibil la problemele personalului. Mi-a luat ceva timp sa ii inteleg exigentele. Nu am mai intalnit pana acum o persoana cu o functie de conducere care sa investeasca atat de mult in potentialul angajatilor, care sa le ofere sansa dezvoltarii personale..am invatat sa pretuiesc oamenii si sa cred ca scopul lor intr-o organizatie este acela de a se dezvolta, odata cu compania, de a se sincroniza cu exigentele societatii in schimbare. Actualul job mi-a schimbat viziunea asupra domeniului in care activez si mi-a oferit o perspectiva optimista si pozitiva asupra raportului om-organizatie.

• Intentii, aptitudini, expectante I2: Ce va determina in conditiile date sa cautati alt angajator?

C: Singurul motiv, pe care l-am mai mentionat este cel al imposibilitatii de a ma integra in cultura bancii..

I3: Considerati ca in cadrul companiei noastre v-ati acomoda mai bine?

C: Da, intrucat din cele prezentate pe sait, consider ca firma dumneavoastra ofera un altfel de climat angajatilor.

I3: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul?

C: Dupa cum v-am spus, si salariul pe care il am acum este destul de avantajos. Ma intereseaza foarte mult oferta dumneavoastra .. este o oportunitate pentru dezvoltarea carierei mele.

I1: Ce credeti ca puteti oferi firmei noastre?

C: Din analiza minimala pe care am reusit sa o fac asupra firmei dumneavoastra, cred ca pot aduce performanta prin rezultatele mele si pot contribui la afirmarea dumneavoastra pe plan national.

I2: V-ati gandit si la un salariu?

- 48 -

C: M-am gandit la 650 de Euro initial. In functie de indicii de performanta, cred ca putem negocia..

I2: Vom mai vedea...

• Caracteristici personale I3: Ce anume va motiveaza in munca?

C: In general, competitia si sentimentul valorii personale. Consider ca acolo unde exista potential, acesta trebuie valorificat. Si cea mai buna valorificare este cea a directionarii acestuia catre rezultate.

I3: Sunteti o persoana cu initiativa, optimista, care ne-a lasat impresi ca daca ar fi acceptata, ar veni de maine cu propuneri pentru activitatea firmei. De ce anume ati avea nevoie pentru a lucra in conditii optime?

C: Nu as avea nevoie de foarte multe lucruri. Un birou personal si materialele de lucru ar fi suficiente pentru a-mi organiza activitatea.

• Aspiratii si valori

I2: Vorbiti-ne putin si despre viitor...Ce planuri aveti? Ce obiective profesionale v-ati propus?

C: Mi-am propus sa ma perfectionez, acceptand provocari si lansand provocari in domeniul resurselor umane pentru fiecare firma in care lucrez sau voi lucra. De asemenea, pe viitor doresc sa colaborez cu o firma de consultanta si training, pentru ca ulterior, sa imi deschid propria firma.

I2: Cum se integreaza acest post in planurile dumneavoastra profesionale?

C: Acest post este prima oferta pe care am primit-o dupa ani de asteptare. Imi doresc sa lucrez cu o echipa motivata si determinata si sa colaboram eficient impreuna, pentru ca astfel, fiecare sa devenim mai buni in ceea ce facem.

I3: Unde credeti ca va veti afla in urmatorii 5 ani in planul carierei personale?

C: Sper ca in 5 ani sa adun capitalul pentru propria-mi firma.

Etapa a IV-a – Incheierea interviului

- 49 -

I1: Daca exista vreun aspect neclarificat sau daca aveti intrebari, va stau la dispozitie..

C: Multumesc, nu am nelamuriri.

I2: Puteti considera ca sunteti deja admis pentru urmatoarea etapa.. Mai sunteti interesat de oferta noastra?

C: Da, va puteti baza pe mine.

I3: Excelent..Aceasta a fost totul..Va multumim! La revedere!

C: Si eu va multumesc . La revedere!

- 50 -

MODULUL II

EVALUAREA PSIHOLOGICĂ PERIODICĂ, EVALUAREA

PERFORMANŢELOR ŞI FORMAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

EVALUAREA PSIHOLOGICĂ PERIODICĂ A ANGAJAŢILOR

Conţinuturi:

1.1 Utilizarea testelor psihologice în evaluarea psihologică şi selecţia personalului 1.2. Teste psihologice utilizate în România

Obiective:

1. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare teoretică

2. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare practică

Precerinţe:

Nu este cazul

1.1.Utilizarea testelor psihologice în evaluarea psihologică şi selecţia personalului Măsurarea psihologică Aptitudinile, atitudinile, interesele, sentimentele, indiferent cât sunt de specifice pentru un individ, reprezintă realităţi psihologice interne care sunt mascate şi inaccesibile prin instrumentele cunoaşterii directe. Ele sunt însă obiectivate prin conduite. Fireşte, putem observa uşor în viaţa cotidiană cum conduite/comportamente identice pot avea cauze relativ variate şi pot primi sensuri psihologice explicative diferite. Allport şi colab. (1970) arăta că la nivelul personalităţii, acelaşi fapt de conduită poate fi determinat, la persoane diferite, de proprietăţi psihologice diferite. Măsurarea psihologică priveşte, în linii principale, problema

- 51 -

diferenţelor individuale cu referire directă la trăsăturile, particularităţile sau dimensiunile psihologice. Ceea ce numim trăsătură este o etichetă descriptivă aplicată la un grup de comportamente care se află în relaţie unele cu altele (ex. dominanţă, agresivitate, inteligenţă etc.); ea este mai mult sau mai puţin înnăscută sau dobândită. Bazaţi pe diferite eşantioane standardizate comportamentale (ex. teste, interviuri etc.), noi deducem de fapt poziţia sau locul ocupat de un individ în ce priveşte dimensiunea de personalitate măsurată. Măsurătorile psihologice, aşa cum apar ele din teste, reprezintă estimări realizate la nivelul unor scale nominale, ordinale sau de intervale. Scalele de rapoarte nu sunt utilizate în măsurările psihologice (acest lucru este totuşi posibil când este vorba de domeniul teoriei răspunsului la item sau al teoriei stărilor şi trăsăturilor latente, care au primit în ultimii ani o extensie considerabilă). Cu alte cuvinte, scorurile obţinute la testele de aptitudini manageriale, inteligenţă sau de personalitate, nu sunt altceva decât estimări pe o scală ordinală. Ele nu ne semnalizează cantitatea de inteligenţă, aptitudini sau trăsături de personalitate ale individului, ci poziţia sau rangul ocupat de un individ în ce priveşte trăsătura măsurată. Pe baza a ceea ce ştim despre scalele utilizate în psihologie, acestea sunt împărţite în intervale egale din raţiuni strict pragmatice (pentru simplul fapt că acest sistem convine scopurilor noastre şi pentru că el, pur şi simplu, funcţionează). Dacă există totuşi dubii serioase cu privire la acest mod de lucru, scorurile brute ale testelor (scorurile derivate direct de la un test, interviu sau scală de evaluare etc.) pot fi transformate prin diferite proceduri statistice în câteva tipuri de alte scoruri care să ne permită utilizarea unor scale uşor interpretabile (Cascio, 1991; Guilford, 1954). Cronbach şi Gleser (1965) subliniază faptul că obiectivul măsurării psihologice este luarea de decizii. În selecţia profesională, decizia este dacă să admitem sau să respingem un candidat; în repartiţia profesională, dacă să îndrumăm un candidat spre un post de muncă sau spre altul; în diagnoză, care tratament psihoterapeutic să fie adoptat etc. Măsurările psihologice, arată Cascio (1991), este mai potrivit să fie evaluate în termeni de utilitate socială. Astfel, o problemă importantă este nu dacă măsurările psihologice folosite într-un context particular sau altul sunt precise sau imprecise, ci cum se poate compara eficienţa lor predictivă cu aceea a altor proceduri şi tehnici existente.

Testul Psihologic

Testele psihologice construite pe baze ştiinţifice datează doar de aproximativ o sută de ani. Apariţia lor este legată de constituirea, în a doua jumătate a secolului trecut, a psihologiei ştiinţifice şi, în cadrul ei, a metodelor psihometrice. Criticând faptul că majoritatea testelor existente evaluează funcţii psihice inferioare, Alfred Binet (1857-1911) şi Victor Henri propun să se elaboreze teste pentru măsurarea unor "fenomene superioare ale spiritului, precum memoria, atenţia, imaginaţia, orientarea ideilor". Stimulat de problema determinării celei mai bune metode de selecţie a copiilor cu inteligenţă inferioară, Alfred Binet publică, în 1905, în "Année psychologique", în colaborare cu Théodore Simon, un articol intitulat "Méthodes nouvelles pour le diagnostic du niveau intellectuel des anormaux", în care prezintă 30 de probe pentru măsurarea inteligenţei. Scala metrică a inteligenţei elaborată de Binet şi Simon a avut un rol important în istoria testelor: ea este prima serie de teste mintale potrivită scopului pentru care a fost construită (clasificarea obiectivă a copiilor pe baza nivelului lor de inteligenţă, în funcţie de vârstă) şi a inspirat majoritatea realizărilor ulterioare în domeniul măsurării dezvoltării mintale. În 1916, Scala Binet-Simon este revizuită de către L.M. Terman (1877-1956) devenind cunoscuta Scală Stanford-Binet. L.M. Terman a sugerat şi multiplicarea coeficientului de inteligenţă cu 100 şi a propus utilizarea abrevierii de “IQ” pentru descrierea coeficientului de inteligenţă, unul din cele mai controversate concepte din istoria psihologiei.. Primii ani ai secolului al XX-lea reprezintă un moment de cotitură în teoria testelor psihologice. Inventarul testelor psihologice creşte mult, apar testele nonverbale (Cuburile Knox [1914], Scala Pintner-Paterson [1917] etc). Charles E. Spearman (1863-1945), în Anglia, elaborează metoda analizei factoriale şi, în 1914, publică celebra lucrare"The Theory of Two Factors", în care afirmă structura bifactorială a inteligenţei: existenţa factorului G, al inteligenţei generale, şi a factorilor de grup. Această teorie a condus la elaborarea a numeroase teste de aptitudini şi a stat la baza lucrărilor unor psihologi, precum C.L. Burt (1883-1971), Ph. Vernon (1905-), G.H. Thomson

- 52 -

(1881-1955) şi L. L. Thurstone (1887-1955). În comparaţie cu testul de inteligenţă care măsoară un construct global, testul de aptitudini măsoară numai un anumit domeniu, o aptitudine. Construcţia acestor teste are la bază un aparat statistic elevat, care include analiza factorială şi analiza de itemi. Apariţia testelor de personalitate marchează o etapă nouă în dezvoltarea curentului psihometric. Momentul de start a fost în 1914, când Robert S. Woodworth a pus la punct primul chestionar de personalitate, Personal Data Sheet, în scopul de a standardiza interviurile psihiatrice. Acest chestionar viza tot domeniul militar, el fiind destinat detectării recruţilor susceptibili de boli psihiatrice. Chestionarul lui Woodworth constă din 116 itemi la care subiecţii răspund cu “DA” sau “NU”. Ulterior, pe baza chestionarului amintit s-a construit Thurstone Personality Schedule (1930) şi Bernreuter Personality Inventory (1931), fundamentate statistic. Din aceeaşi perioadă datează şi chestionarul de valori al lui G.W Allport (1897-1967) şi P.E. Vernon. Câţiva ani mai târziu, Bruce Moore realizează un chestionar de interese, iar Edward Strong, un chestionar de interese profesionale. Utilizând analiza factorială, Raymond Cattell (1905-1998) elaborează, în 1946, testul "Sixteen Personality Factors" (16PF), care are drept scop să evalueze şaisprezece trăsături fundamentale ale personalităţii. Ulterior, au apărut şi alte chestionare de personalitate, precum Minnesota Mulitphasic Personality Inventory (MMPI) sau California Ppsychological Inventory (CPI), care investighează mai multe trăsături de personalitate, pentru ca, în perioada 1980-1990 să se accepte că numărul trăsăturilor fundamentale de personalitate poate fi redus la cinci. Pornind de la această idee, Paul T. Costa şi Robert R. McCrae au pus la punct Chestionarul de Personalitate NEO, care evaluează neuroticismul, extraversiunea, caracterul deschis, calitatea de a fi agreabil şi conştiinciozitatea. Funcţia de bază a testelor psihologice este să măsoare diferenţele dintre indivizi sau între diferite reacţii comportamentale ale aceluiaşi individ în diferite situaţii cu care acesta se confruntă. Citind exemplul de mai jos, ne putem da uşor seama cât de importantă este psihodiagnoza pentru evitarea unor incidente sau accidente din mediul organizaţional. Astfel, testul reprezintă o măsură obiectivă şi standardizată a unui eşantion de comportament (Anastasi, 1976). Instrumentul de evaluare; vizează un eşantion de comportament; implică o procedură standard privind administrarea, cotarea şi interpretarea rezultatelor. Conform definiţei testului din „Dicţionar de psihologie” (1994), testul este „o probă utilizată cu precădere în psihologia diferenţială care permite descrierea comportamentului unui subiect într-o situaţie definită precis, prin raportare la comportamentul unui grup precis de subiecţi aflaţi în aceeaşi situaţie standard. Descrierile se fac de obicei sub formă numerică.”

Clasificarea testelor psihologice Testele psihologice pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii (Albu, 1999).

1. Clasificări în funcţie de conţinutul testului: a) după modul de executare a sarcinii de către subiect

� teste orale; � teste scrise; � teste de performanţă

� teste cu manipulare de aparate şi piese; � teste administrate de calculator.

b) după utilizarea limbajului în rezolvarea sarcinii � teste verbale ; � teste nonverbale.

c) după modul de procesare implicat: � teste de eficienţă

� teste de aptitudini; � teste de dezvoltare intelectuală; � teste de cunoştinţe; � probe de lucru; � teste situaţionale

� teste de personalitate (nonintelective). 2. Clasificări în funcţie de modul de administrare a testului:

- 53 -

a) după numărul persoanelor care pot fi examinate simultan: � teste individuale; � teste de grup.

b) după timpul de execuţie � teste de viteză; � teste de randament:

� cu limită de timp; � cu timp de lucru nelimitat.

3. Clasificări în funcţie de modul de cotare a testului şi de interpretare a scorului:

a) după modul de stabilire a cotei la test: � teste obiective; � teste subiective.

b) după modul în care se interpretează scorurile testelor � teste normative; � teste centrate pe criteriu; � teste idiografice; � teste ipsative.

O altă clasificare a testelor psihologice (Pitariu, 1983) este realizată după

următoarele criterii: 1) În funcţie de elementele care dau testului calitatea de probă standardizată:

• conţinutul • modul de administrare • modul de cotare

2) În funcţie de conţinut, testele pot fi diferenţiate: - după sarcină şi după modul de procesare;

3) După sarcina cu care trebuie să se confrunte subiectul distingem: • Teste verbale orale sau scrise • Teste nonverbale

a) cu manipulare de aparate şi de piese b) administrate cu ajutorul calculatorului c) teste de performanţă (subiectului i se solicită să opereze la un

anumit aparat sau să completeze anumite figuri lacunare) 4) După modul de procesare implicat, adică la ce i se cere subiectului să facă

pentru a da un anumit răspuns. Aici pot fi incluse: • testele intelective. Acestea pot fi împărţite în mai multe categorii: a) testele de performanţă

b) testele de aptitudini c) testele de cunoştinţe d) teste situaţionale

• Testele nonintelective: inventarele şi chestionarele de personalitate 5) În funcţie de modul de administrare al testelor acestea pot fi clasificate după

administrare în termeni de eficacitate a examenului psihic şi în funcţie de unele exigenţe legate de examinare

6) În funcţie de eficacitate testele pot fi: a) teste individuale b) teste de grup sau colective

7) Luând în considerare factorul timp testele se împart în: a) teste de viteză cu limită de timp

b) teste de randament care pot fi cu limită de timp sau cu timp nelimitat.

8) În raport cu criteriul alesputem împărţi testele în: a) teste standardizate b) teste nestandardizate.

9) Luînd în considerare cotarea răspunsurilor (tehnica utilizată poate fi obiectivă sau subiectivă) testele pot fi:

- 54 -

• Testele obiective (performanţa subiectului este apreciată după o procedură fixă impersonală, fie de un singur examinator, fie apelând la o maşină de cotare)

• Testele proiective prezintă o doză mai mare de subiectivism. Aceaste două clasificări ale testelor luate spre exemplificare nu trebuie să fie privite în mod exclusivist. În primul rând testele pe care le folosim în acţiunile de diagnosticare trebuie să fie selectate funcţie de carecteristicile lor psihometrice şi funcţie de scopul urmărit. De regulă, trebuie apelat la mai multe instrument psihometrice mai ales atunci când trebuie luată o decizie importantă pentru subiect. Examinatorul trebuie să dovedească multă flexibilitate şi răspundere în selectarea şi aplicarea testelor psihodiagnostice.

Utilizarea testelor psihologice Un aspect important legat de utilizarea testelor şi procedurilor de testare

psihologică se referă la calitatea intrinsecă a acestora. În această idee, un test nu este lansat pe piaţă fără ca anterior acesta să nu fi fost verificat. Se pretinde ca orice test să fie deci însoţit de un manual de utilizare. Acest manual trebuie să conţină:

• Baza conceptuală a testului; • Datele psihometrice aferente construcţiei testului; • Norme şi standardele de interpretare; • Valoarea şi limitele testului în cauză • Studii de caz, anexe cu studii de validare, studii critice etc. Referitor la procedurile de testare psihologică se au în vedere câteva aspecte pe

care le putem dihotomiza în: cerinţe vizavi de prezentarea testului şi cerinţe privitor la examenul propriu-zis de testare.

• Orice examen psihologic trebuie pregătit. Această pregătire începe cu verificarea testului care va fi utilizat, nu sub aspectul datelor psihometrice ci al felului în care acesta este prezentat subiecţilor (este vorba mai mult de o extensie a validităţii de aspect). Un test redactat neîngrijit, cu greşeli de ortografie, pătat, cu figuri desenate eronat etc. va face o impresie proastă subiecţilor care nu se vor implica în sarcină aşa cum se cere. Fireşte, performanţele vor fi afectate, va creşte nivelul anxietăţii vizavi de examenul psihologic.

• Derularea şi organizarea examenului psihologic sunt variabile care pot afecta performanţele subiecţilor. Examenele psihologice improvizate în săli lipsite de mese, cu o luminozitate improprie, gălăgioase etc. vor conduce la distorsionarea rezultatelor. Uneori subiecţii sunt examinaţi la ieşirea din schimb, atunci când sunt deci obosiţi sau după o altă activitate obositoare. Din acest motiv este indicat ca examenul psihologic să fie anunţat din timp, cu specificarea unor condiţii minime de confort, pretinse subiectului (să nu se prezinte la examen obosit, să nu fi consumat alcool etc. Unele instituţii pretind chiar semnarea unei declaraţii de către subiect în acest sens.).

În ultimul timp s-a sugerat posibilitatea efectuării examenului psihologic prin poştă. Aceasta este o greşeală care contravine oricăror principii ale examinării psihologice. Testul psihologic este administrat de psiholog care, pe parcursul testării are obligaţia să urmărească reacţiile subiectului. Da, există posibilitatea unei “testări oarbe”. Ea este posibilă în contextul în care se însuşesc unele tehnici de evaluare psihologică, deci în scop didactic. Un examen psihologic pretinde prezenţa psihologului.

Protecţia intimităţii subiectului. Cu ocazia unui examen psihologic se pătrunde în personalitatea subiectului, se

“scormoneşte” viaţa sa privată. Testele de personalitate fac foarte bine acest lucru, acesta fiind şi obiectivul utilizării lor. Utilizarea unor teste, cum sunt cele de personalitate, impun psihologului asumarea unei mari responsabilităţi şi o mare discreţie.

Psihologul are obligaţia să explice subiectului motivul examenului psihologic şi să obţină acordul acestuia de a se supune la test. Acelaşi lucru priveşte şi divulgarea

- 55 -

rezultatelor testării psihologice. Iată demersul secvenţial al unei examinări psihologice în scop de selecţie profesională:

• Se explică subiecţilor obiectivul general al examenului psihologic. • Se procedează la examinarea psihologică propriu-zisă. (Psihologul trebuie să se

asigure că toţi candidaţii au înţeles instrucţiunile de lucru şi ştiu ce au de făcut.) • Se interpretează datele testării psihologice. • Se discută cu fiecare candidat rezultatul obţinut şi i se cere acordul de a introduce

sau nu rezultatul în baza de date a companiei. Dacă răspunsul este “NU”, atunci protocoalele se distrug, dacă răspunsul este “DA” datele examinării se stochează şi acestea pot fi utilizate în scopuri experimentale sau cu ocazia iniţierii altor decizii de personal.

• În mod obişnuit trebuie evitată afişarea rezultatelor examenului psihologic. Formula recomandată este de a afişa numai numele persoanelor selectate, fără alte date care ar putea constitui o violare a intimităţii. Cei nereuşiţi la un examen de selecţie nici nu trebuie amintiţi. Acest lucru se impune mai ales când sunt utilizate teste de inteligenţă sau de personalitate, etichetele nefiind indicate în aceste cazuri deoarece ar putea leza pe unii subiecţi.

Discreţia şi păstrarea anonimităţii sunt elemente care trebuie să caracterizeze activitatea psihologului.

Confidenţialitatea rezultatelor

Confidenţialitatea este o problemă delicată. Întrebarea fundamentală care se pune în acest caz este cine are acces la datele examenului psihologic şi ce date poate să ofere psihologul?

Am subliniat mai înainte că rezultatele examenului psihologic (ne referim la cele legate de problematica organizaţională şi nu la aceea specifică diagnozei clinice sau educaţionale) se comunică în primul rând subiectului. El are dreptul să-şi cunoască rezultatele performanţelor la testele de aptitudini şi de cunoştinţe. Cu el se pot iniţia şi unele discuţii pe marginea concluziilor la testele de personalitate. Tot el decide dacă rezultatele testării se vor comunica mai departe sau nu.

De fapt, rezultatele examenului psihologic sunt sintetizate într-un raport. Acesta este întocmit în conformitate cu solicitarea beneficiarului. Raportul trebuie redactat în termeni inteligibili, clar, fără ambiguităţi sau într-un jargon tehnic mai dificil de înţeles de nespecialişti. Datele comunicate trebuie să reflecte obiectiv situaţia, observaţiile subiective, părerile personale fiind evitate. Problema care se pune nu este atât de comunicare a rezultatelor examenului psihologic, ci a manierei în care trebuie să se facă această comunicare.

Utilizarea băncilor de date computerizate facilitează păstrarea confidenţialităţii examinărilor psihologice. Companiile apelează tot mai frecvent la astfel de soluţii, psihologul fiind unicul răspunzător de păstrarea securităţii datelor. Băncile de date au multiple avantaje în sensul că ele permit stocarea unui volum mare de informaţii pe un spaţiu relativ restrâns, apoi permit regăsirea uşoară a informaţiei căutate şi, de asemenea, derularea unor programe de cercetare utile.

Comunicarea rezultatelor testării psihologice. Niciodată rezultatele unui examen psihologic nu pot fi transmise sub forma lor

brută ci prelucrate şi interpretate. Formula obişnuită de prezentare a acestora este sub formă de raport, aşa cum a fost menţionat anterior. Datele conţinute în raport trebuie înţelese de către cel căruia îi este acesta adresat. Psihologul trebuie să fie foarte prevăzător şi atent la ceea ce comunică deoarece modul său de exprimare poate da naştere la confuzii. Astfel, mulţi consideră că valoarea unui IQ indică o caracteristică fixă a individului care poate predetermina nivelul realizării sale intelectuale. Să nu uităm că performanţele la un test pot influenţa viaţa unui individ. Cunoaşterea rezultatelor la un test de cunoştinţe poate descuraja un student sau îl poate mobiliza; totul depinde de cum îi este pusă problema.

Respectarea drepturilor minorităţilor.

- 56 -

Chiar dacă această problemă nu se pune cu deosebită acuitate la contextul nostru

socio-cultural, problema discriminării de sex, naţionalitate, vârstă etc. va deveni în curând un aspect cu care se vor confrunta şi psihologii. În ceea ce ne priveşte, termenul de minoritate este luat într-un sens foarte larg, el definind un anumit grup, nu exclusiv etnic.

Condiţiile culturale specifice unei ţări se extind şi la domeniul psihologiei. Ele au preocupat mult psihologii. Problematica discriminării a fost una din punctele de atac vizavi de aplicaţiile psihologilor americani în armată în timpul primului război mondial. Fiecare psiholog ştie că testele măsoară diferite eşantioane comportamentale, ori, aceste comportamente sunt determinate cultural. Aceasta este explicaţia multor diferenţe în ceea ce priveşte performanţele la testele de atitudini, valori, motivaţionale, de inteligenţă etc. O grijă deosebită a psihologilor se îndreaptă spre transpunerea testelor dintr-o cultură în alta. Procedurile de adaptare privesc utilizarea unor tehnici ca analiza de conţinut, utilizarea grupurilor de experţi sau retroversiunea. Alături de aceste tehnici de lucru calitative au fost dezvoltate şi o serie de proceduri statistice mai mult sau mai puţin sofisticate. Dar, problema cea mai acută se referă la interpretarea scorurilor de test.

1.2. Teste psihologice utilizate în România În România circulă un număr mare de teste psihologice. Evaluarea psihologică prin

teste, are chiar o tradiţie. De un timp relativ recent, utilizarea testelor psihologice este restricţionată de către Colegiul Psihologilor în sensul că distribuitorilor de teste li se pretinde utilizarea numai de teste cu licenţă, acreditate de către Comisia Metodologică a Colegiului. Subliniem faptul că utilizarea de teste psihologice cu licenţă asigură un plus de credibilitate psihologului practician. Mai mult, aceste teste trec printr-un filtru extern (al distribuitorului de la care s-a cumpărat licenţa) şi unul intern, al Colegiului care verifică demersul de adaptare utilizat. Totodată, aceste probe psihologice pot intra mai uşor în procesul de structurare într-o baterie de teste destinată selecţiei profesionale pentru o anumită profesie sau a evaluării psihologice periodice acolo unde acest demers este necesar (conducători auto, personal care lucrează în domeniul siguranţei circulaţiei, electricieni care lucreaz în condiţii ridicate de risc etc.) Vom prezenta în continuare câteva din testele psihologice cu licenţă care circulă pe piaţa de teste românească.

GAMA™ (General Ability Measure for Adults) (www.testcentral.ro)

GAMA (General Ability Measure for Adults)(Naglieri & Bardos) evaluează aptitudinea intelectuală generală cu ajutorul unor itemi nonverbali care necesită utilizarea raţionamentului şi logicii în rezolvarea de probleme cu designuri şi forme abstracte.

Utilizarea de figuri abstracte nonverbale are scopul de a minimiza efectele cunoştiinţelor, exprimării verbale şi a înţelegerii verbale asupra scorurilor testului. Testul GAMA, prezintă astfel avantajele unui instrument accesibil unei varietăţi largi de oameni, cu deprinderi de comunicare diferite şi provenind din medii diverse din punct de vedere lingvistic, cultural şi educaţional.

Testul este format din 66 de itemi grupaţi în patru subscale: Identităţ, Succesiuni, Analogii şi Construcţii. Se calculează atât un coeficient de inteligenţă (IQ) GAMA total, cât şi scoruri pe fiecare dintre subteste.

- 57 -

Administrarea testului GAMA™

Testul GAMA se poate aplica atât creion-hârtie, cât şi electronic, atât individual, cât şi în grup. Este un instrument de 66 de itemi cu câte 6 variante de răspuns, care poate fi aplicat începând cu vârsta de 18 ani. Timpul de administrare este de 25 de minute şi necesită un nivel de întelegere a textului corespunzător clasei a treia. Utilitatea testului GAMA este imensă în domeniul selecţiei de personal sau educaţionale, el oferind o masură coerentă a aptitudinii mentale generale, care este un predictor excelent al performanţei profesionale şi al multor faţete specifice legate de comportamentul la locul de muncă. În plus, testul GAMA este o măsură extrem de scurtă, care nu presupune mai mult de 30 de minute pentru administrare, incluzând aici şi instructajul.

Testul GAMA este o probă psihologică de clasa C, conform clasificării APA., fiind accesibil în exclusivitate psihologilor. Testul GAMA utilizează patru subteste.

Subtestul Identităţi necesită examinarea formelor şi culorilor stimulilor pentru a determina care opţiune de răspuns este identică (Figura 1.1).

Figura 1.1. Un item din testul GAMA, Subtestul Identităţi

Subtestul Succesiuni necesită analiza interrelaţiilor între design-uri pe măsura ce acestea se mişcă în spaţiu (Figura 1.2).

Figura 1.2. Un item al Testului Succesiuni

Caracteristicile demografice ale eşantionului normativ românesc

Eşantionul normativ românesc al testului GAMA este format dintr-un număr de N=4000 de persoane (1975 bărbaţi şi 2025 femei), selectate dintr-o bază de date de 4772 de persoane, cu vârste cuprinse între 14 si 85 ani. Din aceasta selecţie a rezultat un eşantion reprezentativ statistic la nivel naţional, controlat pe variabilele vârsta, gen, regiune statistică şi mediu de provenienţă.

Administrările testului GAMA incluse în eşantionul normativ românesc au fost culese în perioada februarie-noiembrie 2007. Datele au fost culese atât prin operatori de interviu, operând pe baza unei metode tipice sondajelor de opinie, cât si de psihologi, psihoterapeuţi sau pedagogi din toată România, în cadrul practicii lor curente. Reprezentativitatea eşantionului normativ românesc al GAMA s-a asigurat pe variabilele-ţintă menţionate anterior în conformitate cu datele din Anuarul statistic al României, bazat pe raportul recensământului populaţiei, care prezintă situaţia populaţiei României la data de 1 iulie 2002. Această distribuţie este foarte apropiată de cea a populaţiei României. Pe nici una din multe categorii descrise de vârsta şi gen nu există o deviere mai mare, atunci când este comparată distribuţia eşantionului normativ GAMA cu distribuţia populaţiei

- 58 -

României. Un decalaj general mai mic de 2% se manifestă în stratificarea pe gen, eşantionul GAMA conţinând 1975 bărbaţi şi 2025 femei, adică 49.38% şi respectiv 50.63%, faţă de 51.17% şi 48.83%, cât reprezintă aceste categorii în cadrul populaţiei României.

În esantionul normativ românesc, în conformitate cu distribuţia populaţiei României, cel mai voluminos grup de vârstă este acela al categoriei 30-34 de ani (426 de participanţi), urmat de categoria 20-24 ani (382 de participanţi).

MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) (www.testcentral.ro) Bateria Multidimensională de Aptitudini, versiunea II (MAB-II, Multidimensional

Aptitude Battery-II, Jackson, 1998) a fost proiectată pentru a furniza o măsură comodă şi scorabilă obiectiv a aptitudinii cognitive generale, adică a inteligenţei. Rezultatele se prezintă sub forma unui profil care conţine 5 scoruri la subtestele verbale şi 5 scoruri la subtestele de performanţă. MAB măsoară constructe asemănătoare şi urmăreşte îndeaproape ceea ce este considerat a fi cel mai valoros instrument de evaluare a inteligenţei, testul WAIS: în manualul original (Jackson, 1984), autorul testului prezintă corelaţii între MAB şi WAIS-R (Wechsler, 1981) de .94 pentru scala Verbală, .79 pentru Performanţă şi .91 pentru scorul complet de inteligenţă.

Bateria MAB-II constă din două grupuri de scale: verbale şi nonverbale. Astfel că sunt cinci scale grupate pe fiecare din dimensiunile „Verbală” şi „Performanţă”. Aceste dimensiuni pot fi administrate fie separat, fie împreună, pentru a se obţine o evaluare completă a aptitudinilor individuale. În plus faţă de cele 10 scoruri ale subtestelor, MAB-II furnizează un scor QI Verbal, un scor QI Performanţă şi un scor QI Complet.

Bateria MAB-II este destinată evaluărilor pe scala largă a aptitudinilor intelectuale la adulţi şi adolescenţi de peste 16 ani. Ca şi alte instrumente de evaluare a aptitudinilor mentale, MAB-II poate fi utilizat într-o varietate de scopuri şi contexte. Acestea includ, de exemplu, educaţie şi consiliere pentru carieră, industrie şi afaceri, clinici şi institute pentru diferite afecţiuni mentale, precum şi în cercetare. Pentru a se obtine evaluări valide cu MAB-II, testarea presupune existenţa aptitudinilor de limbaj necesare celor evaluaţi pentru citirea şi întelegerea instructajelor scrise precum şi a celor verbale. Nu se recomandă folosirea MAB-II în evaluarea funcţionării intelectuale la persoanele cu IQ sub limita itelectului minimal, şi nici pentru indivizii ale căror caracteristici psihice, deviate spre patologie, ar putea să interfereze sever cu întelegerea instructajelor sau cu urmarea acestora. Din experienţa autorului, majoritatea pacienţilor cu afecţiuni de natură psihică sunt capabili să completeze testul.

Caracteristici ale bateriei MAB™-II Deşi numele a nouă din zece subteste sunt identice cu cele folosite în alte teste,

incluzând, printre altele, Army Alpha si Beta sau scalele Wechsler, MAB-II foloseşte un format diferit şi nu are nici un item comun cu vreun alt instrument.

Formatul de răspuns al MAB conduce la o serie de avantaje incontestabile:

• poate fi administrat pentru grupuri de indivizi (se recomandă grupuri de pâna la maxim 15-20 de persoane pentru o supraveghere optimă în timpul examinării), ceea ce diminuează serios costurile de utilizare, spre deosebire de WAIS, de exemplu, în conditiile în care aspectele evaluate sunt destul de asemănătoare;

• permite un câştig de timp evident pentru psihologul profesionist, care se poate dedica mai mult unor interpretări calitative şi activităţilor de consiliere;

• conduce la o creştere a fidelităţii rezultatelor obţinute printr-o metodologie de scorare obiectivă, adesea automatizată şi asistată de calculator; un număr de studii (de exemplu Ryan, Prifiteria & Powers, 1983) au arătat că evaluatorii au înregistrat discrepanţe marcante în evaluarea scalelor Wechsler;

• permite construirea unor etaloane mult mai reprezentative şi structurate pe diverse categorii şi grupuri;

- 59 -

Obiective constructive ale bateriei MAB™-II În selectarea itemilor a fost acordată o atenţie deosebită identificării acelor

conţinuturi care să aibă un nivel suficient de generalitate pentru grupuri diverse, în funcţie de sex, naţionalitate, vârsta şi cultură. Un al doilea aspect al dezvoltării MAB-II este intenţia de a realiza un instrument care are nu numai proprietăţile psihometrice recomandate în general, ci şi caracteristica de a fi uşor de folosit şi de interpretat. Instructajele care trebuie expuse de examinator sunt standardizate şi ele pot fi administrate printr-o sursă audio sau un computer. Toate limitele de timp pentru cele 10 subscale sunt egale (şapte minute) iar scorarea manuală este proiectată astfel încât să se realizeze rapid.

Un al treilea obiectiv al generării MAB-II este etalonarea pe grupe de vârstă. Testul MAB-II este etalonat pe grupe de vârstă incrementale, astfel încât rezultatele obţinute de o anumită persoană să poată fi comparate cu acele persoane care au o vârsta comparabilă. Desigur, indicele general de inteligenţă poate fi raportat la populaţia generală, însă existenţa unor etaloane pentru grupe de vârsta este un incontestabil avantaj. De asemenea sunt prezentate modificările aduse testului MAB-II în procesul de adaptare la limba româna şi la spaţiul cultural specific României.

MAB-II este un test elaborat din punct de vedere psihometric. Itemii săi sunt foarte echilibraţi şi este evident, la o primă vedere, că s-a lucrat asupra lor pe baza analizei de distractor; acest avantaj al MAB-II a trebuit păstrat şi în varianta românească. Demersul de înlocuire a fost complicat de aceea au fost necesare ca, în cadrul itemilor testului să fie introduse atât variantele corecte, cât şi distractorii. Aceştia au fost înlocuiţi cu entităti care să aibă aproximativ aceeaşi putere de atragere sau de discriminare ca şi variantele originale. Înlocuirile au fost pilotate în repetate rânduri şi au necesitat de cele mai multe ori intervenţii suplimentare.

Standardizarea MAB-II în România Eşantionul utilizat în România pentru normarea MAB-II a urmărit îndeaproape

caracteristicile globale ale populaţiei româneşti desprinse din ultimul Recensământ al Populaţiei (2002), cu toate corecţiile impuse de Institutul Naţional de Statistică şi valabile la data de 10 februarie 2007 (http://www.insse.ro). Acest efort a fost făcut pentru a se asigura o cât mai bună reprezentativitate pe principalele criterii demografice.

Dintr-o bază de date de 4417 înregistrări complete, au fost selectate, printr-un program special, 3200 de persoane, care alcătuiesc eşantionul normativ al MAB-II, astfel încât aceasta selecţie să răspundă în cea mai mare măsură cerinţelor de reprezentativitate.

Pentru a răspunde cât mai complet literaturii de specialitate din domeniul testării aptitudinilor cognitive, privind evoluţia scorurilor de inteligenţă generală în funcţie de vârstă, eşantionul normativ românesc a fost generat pe 11 grupe de vârsta diferite, acestea fiind cât mai echilibrate şi mai uniforme cu putinţă.

Inventarul de Personalitate Nonverbal (NPQ): stimuli figurali şi FF-NPQ (www.testcentral.ro)

Prezentare generala a NPQ™ Chestionarul nonverbal de personalitate (NPQ, Nonverbal Personality

Questionnaire), la fel ca şi Chestionarul nonverbal de personalitate în cinci factori (FF-NPQ, Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) sunt două chestionare dezvoltate pentru a măsura constructe ale personalităţii umane normale.

Judecând prin prisma constructelor specifice măsurate, cele două instrumente psihometrice se înscriu în rândul abordărilor clasice în psihodiagnoza personalităţii, bazându-se ambele pe constructe, teorii şi modele clasice în personologie. Atât NPQ, cât şi FF-NPQ se înscriu în abordarea personalităţii ca un sistem de trăsături, abordare care a generat în psihologia aplicată cele mai multe instrumente psihometrice de măsurare şi evaluare a personalităţii. Mai mult decât atât, FF-NPQ se înscrie în cadrul abordării Big Five a personalităţii, care îmbină o abordare lingvistică şi analiza factorială într-un model de definire în cinci mari factori sau dimensiuni ale personalităţii umane. După cum se poate observa cu uşurinţă, NPQ şi FF-NPQ sunt chestionare de un tip foarte special, chiar unic, am putea spune. Ceea ce le conferă caracteristica de unicitate este faptul că sunt

- 60 -

chestionare nonverbale, itemii lor nu sunt stimuli verbali, afirmaţii, întrebări sau adjective, aşa cum este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a personalităţii cunoscute în personologie. Itemii inventarelor de personalitate NPQ şi FF-NPQ constau din ilustraţii, aşadar din stimuli vizuali.Există, desigur, şi alte instrumente de evaluare a personalităţii ale căror itemi sunt nonverbali, vizuali, figurali, precum testele proiective (de exemplu testul petelor de cerneală Rorschach sau Testul de apercepţie tematică (TAT), testul de percepţie a frustrării Rosenzveig). Ceea ce deosebeşte inventarele de personalitate NPQ şi FF-NPQ de aceste alte instrumente nonverbale este faptul că cele două chestionare prezentate sunt măsuri structurate. Aceasta înseamnă că respondentul nu trebuie să aibă reacţii spontane la itemi, ci trebuie să îşi selecteze reacţia la fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opţiuni de răspuns. În plus, ele sunt instrumente psihometrice, ceea ce oferă un plus de obiectivitate în evaluare, precum şi posibilitatea de a face raportări la diferite categorii de populaţie.

Adaptarea NPQ™ în Romania Adaptarea NPQ în România a început în 2004 şi a durat aproximativ 12 luni de

eforturi susţinute, în condiţiile în care traducerea setului de itemi nonverbali nu trebuia făcută obligatoriu. Cu toată aparenta uşurinţă, s-au investit eforturi considerabile în pilotarea pe diverse segmente de populaţie şi în susbsecvenţele analizei de item, făcute în principal cu scopul de a detecta eventualii itemi slabi, itemi a căror semnificatie ar fi putut fi înţeleasă în mod diferit de diferite persoane, inducând astfel răspunsuri distorsionate, iar la nivelul calităţilor psihometrice indici scăzuţi de fidelitate. Acest fapt era de altfel de asteptat, în condiţiile concluziilor trase anterior referitoare la calităţile multiculturale ale instrumentului. Din păcate, nu există tradusă în limba română nici o probă verbală (cum ar fi de exemplu PRF) care să facă posibilă validarea concurentă a variantei româneşti a NPQ. Cu toate acestea, analizele de item comparative cu analizele similare făcute atât pe eşantioane nord-americane cât şi pe eşantioane multiculturale confirmă congruenţa răspunsurilor stimulii nonverbali ai NPQ între subiectii din România şi cei din alte spaţii culturale.

NPQ a fost etalonat în Romania pe un eşantion normativ de N=1800 subiecţi (N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei), eşantionul fiind reprezentativ la nivel naţional. A fost constituit la nivel urban şi rural, pentru întreaga suprafaţă a Romaniei, după o metodă de eşantionare aleatoare prin pas de eşantionare, cu un control suplimentar pe un număr de cinci cote (variabile demografice). Eşantionul asigură astfel o foarte bună bază pentru raportarea standardizată a scorurilor, iar varianta relativ mare astfel obtinută permite raportarea scorurilor nu doar în scoruri brute ci şi in centile.

Consideraţii psihometrice Caracteristicile psihometrice ale inventarului NPQ în România au de asemenea

valori foarte bune. Manualul inventarului de personalitate NPQ prezinta atât indicii Alpha Crombach de consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul normativ românesc de N=1800 de subiecţi (N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei), cât si indicii de stabilitate, calculaţi prin metoda test-retest, pe un eşantion de N=91 de subiecţi (N=40 bărbaţi şi N=51 femei), supuşi la retest la o perioadă de 16 zile de la prima măsurare.

Nici una dintre cele 17 scale ale NPQ nu are indici Alpha de consistenţă internă mai mici de .50. Acesta este consistenţa internă a scalei de dominanţă (Do) şi este nivelul cel mai scăzut înregistrat pentru vreuna din scale. De asemenea scoruri mai scăzute au scalele: Af (.53), Au (.53) şi Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnalează la scalele: De (.78), Nu (.73), Ag (.72) şi Un (.72). Indicele mediu de consistenţă internă pentru întregul test este de .64, ceea ce semnifică un indice bun şi în consonanţă cu rezultatele studiilor multiculturale realizate pentru NPQ.

Indicii de fidelitate exemplificaţi anterior nu au valori în zona superioară a acceptabilitatii din punct de vedere psihometric (.70-.90), motivul pentru aceasta este mai degraba evident. Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha de consistenţă internă, cu o medie de .83 pe lângă doar .64. Reamintim că indicele Alpha este o metoda multivariată de evaluare a fidelităţii, pe când metoda test-retest este una de măsurare a fidelităţii. Cu toate acestea, limitele retestului sunt evidente în aceea ca permite,

- 61 -

mai ales atunci când se face după perioade scurte de la prima aplicare a testului, memorarea răspunsurilor date iniţial şi o subsecvenţă distorsiune a măsurării caracteristicilor psihometrice ale testului.

Avantajele unei măsuri nonverbale de personalitate Printre avantajele importante ale unui instrument structurat de măsurare a

personalităţii, Paunonen, Jackson & Ashton (2004) amintesc faptul că nu este necesar un training specializat, costisitor şi de lungă durată pentru evaluarea reacţiilor subiectului la stimulii chestionarului şi pentru scorarea acestuia. Într-adevăr, scalele NPQ si FF-NPQ pot fi scorate şi de personal nespecializat sau de un computer.

Trebuie să remarcăm la acest moment că un avantaj major al instrumentelor de personalitate nonverbale este faptul că pot fi folosite fără îngrădire în contexte de evaluare şi momente în care chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot fi folosite. De exemplu, chestionarele nonverbale de personalitate pot fi folosite cu acele categorii de respondenţi care au probleme în citirea sau înţelegerea itemilor verbali. Acestea pot fi de asemenea utilizate în evaluările transculturale, permiţând comparaţii între subiecţi şi grupuri aparţinând unor spaţii culturale diferite.

Un alt avantaj al instrumentelor nonverbale de personalitate se leagă de vârsta subiecţilor examinaţi. Un chestionar clasic de personalitate nu poate fi administrat de exemplu copiilor sub 13-14 ani, nu pentru că nu ar putea fi principial aplicat lor, ci pentru că majoritatea itemilor nu au semnificaţia scontată pentru aceşti subiecţi. De exemplu vârsta minimă pentru aplicarea CPI / California Psychological Inventory este de 13 ani (Gough, 1987, 1996), pentru aplicarea FPI / Freiburg Personlichkeitsinventar este de 13 ani (Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), pentru aplicarea NEO-PI-R de 14 ani (Costa & McCrae, 1992), pentru aplicarea MBTI, Myers-Briggs Type Indicator de 13 ani (Quenk, 1999) etc. Spre deosebire de acestea, NPQ si FF-NPQ pot fi aplicate si la vârste mult scăzute, mergând chiar pâna la 7 ani datorită faptului că itemii nonverbali se pot înţelege mai uşor şi de către acei subiecţi care se află la începutul scrisului şi cititului alfabetului (clasa a I a şi clasa a II a). Inventarul de personalitate NPQ este un instrument de 136 de itemi, care a fost construit pentru a măsura un număr de 16 dintre trăsăturile de personalitate descrise de Murray (1936) în teoria sa sistemică dedicată nevoilor umane. Astfel, NPQ se adresează prin itemii săi unor concepte foarte bine delimitate, precum: Reuşita (Achievement); Afiliere (Affiliation); Agresiune (Aggression); Autonomie (Autonomy); Dominanţă (Dominance); Rezistenţă (Endurance); Exhibiţie (Exhibition); Căutarea aventurii (Thrill-Seeking); Impulsivitate (Impulsivity); Altruism (Nurturance); Ordine (Order); Joaca (Play); Senzorialitate (Sentience); Recunoaştere socială (Social Recognition); Nevoia de ajutorare (Succorance); Înţelegere (Understanding).

De asemenea, NPQ conţine o scală de validitate denumită Deviere (Deviance), care a fost generată special pentru a detecta răspunsurile aleatorii. NPQ scorează în plus şi pe cei cinci metafactori de personalitate cunoscuţi sub numele de Big Five: Extraversie (Extraversion); Agreabilitate (Agreeableness); Conştiinciozitate (Conscientiousness); Nevrotism (Neuroticism); Deschidere faţă de experienţe (Openness to Experience).

Indicii de fidelitate discutaţi aici nu au valori în zona superioară a acceptabilităţii din punct de vedere psihometric (.70-.90). Motivul pentru aceasta este mai degrabă evident. Intenţia autorilor a fost aceea de a surprinde semnificaţii multiple pentru fiecare scală, iar acest caracter multifaţetat al scalelor este evident din semnificaţia lor. Reamintim, de exemplu, că scala Ac are itemi care surprind aplecarea spre competiţie, spre auto-depăşire şi întrecerea propriilor limite, refuzul de a se angrena în activităţi frivole sau ludice, dorinţa de recunoaştere a propriei munci din partea superiorilor, aspiraţiile academice înalte și aspiraţiile vocaţionale înalte. La o asemenea multitudine de semnificaţii înrudite şi totuşi relativ independente este de aşteptat ca fidelitatea să se plaseze în zona inferioară a acceptabilităţii. Este cunoscut desigur faptul că indici de peste .80 se semnalează de obicei la scalele ce masoară constructe unidimensionale. Ca atare, nu este de mirare că scala cu cea mai mare consistenţă internă este scala de validare, De, care are un indice Alpha apropiat de .80 (.78).

- 62 -

Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha Crombach de consistenţă internă, cu o medie de .83 pe lângă doar .64.

Testele Torrance de Gândire Creativă TTCT® (www.testcentral.ro)

Prezentare generală a TTCT®

Testele Torrance de Gândire Creativă (TTCT, Torrance Tests for Creative Thinking) sunt fără doar şi poate cele mai celebre instrumente utilizate la nivel international pentru măsurarea creativităţii. Această celebritate se datorează cu siguranţă atât numelui răsunător al autorului lor, Paul E. Torrance, o personalitate celebră în studiile dedicate creativităţii, cât şi calităţilor lor psihometrice foarte bune.

Testele Torrance de Gândire Creativă sunt metode de măsurare hibride, cantitativ-calitative, bazate pe culegerea deschisă, proiectivă, a răspunsurilor persoanei evaluate – în domeniul creativităţii ar fi şi complicat ca reacţiile la stimuli să fie culese în orice alt fel – dar însotite de o schemă riguroasă de analiză a acestor răspunsuri. Modelul de scorare cantitativă este completat nu doar de indicaţii detaliate, care rezultă într-un acord inter-evaluatori şi în coeficienţi de fidelitate neaşteptat de mari, ci deopotrivă de un set de norme, care fac ca scorurile finale să fie raportate în mod standardizat şi cu referinţă la un etalon riguros.

Testele Torrance de Gândire Creativă tind la evaluarea exprimării creativităţii în două ipostaze fundamentale: o ipostază în care reacţiile la stimuli sunt culese de la persoanele evaluate sub forma verbală şi una în care reacţiile sunt culese sub forma figurală, în desene. Pentru fiecare din aceste ipostaze sunt oferite două forme alternative, Forma A şi Forma B. Astfel, Testele Torrance de Gândire Creativă se regăsesc sub patru forme: Formele Figurale A si B şi Formele Verbale A si B.

Materialele necesare testării cu Testele Torrance de Gândire Creativă sunt multiple. Pe de o parte este nevoie de caietele de testare, care conţin stimulii şi în care se înregistrează şi reacţia persoanelor evaluate. Pentru administrare este nevoie de asemenea de un manual de instrucţiuni; acesta nu este absolut necesar administratorului cu experienţă, însă este ideal ca înaintea testării persoana care administrează testul să îşi reîmprospateze informaţiile privind administrarea formei specifice a TTCT cu care se va realiza testarea. În acest scop, în Statele Unite sunt publicate două broşuri separate, numite „Manual de instructiuni pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT” şi respectiv „Manual de instructiuni pentru Formele Verbale A şi B ale TTCT”. Acestea sunt incluse în prezentul manual, drept secţiunile majore A şi B.

Pentru scorarea răspunsurilor date la oricare din formele Testelor Torrance de Gândire Creativă este necesara consultarea atentă a unor manuale de scorare şi completarea grilei de scorare. Grilele, care sunt diferite pentru formele verbale şi pentru cele figurale ale TTCT, sunt tipărite separat, ca foi volante, însă este necesară punerea la dispoziţia specialistului şi a unor manuale în care scorarea este explicată pas cu pas, cu exemple, acolo unde este necesar. Aceste manuale detaliate sunt absolut necesare specialistului care scoreaza testul. Astfel, şi cei mai experimentati specialişti au nevoie constantă de recursul la listele continute în ele. Cele două ghiduri sunt publicate în Statele Unite tot separat, însă sunt incluse în varianta româneasca a testului tot în prezentul manual, ca sectiunile majore C si D, sub numele „Manual de scorare structurataă pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT” şi „Manual de scorare structurată pentru Formele Verbale A şi B ale TTCT”.

Testele Torrance de Gândire Creativă nu au fost doar traduse. Deşi s-au adoptat reperele interpretative consacrate pentru Statele Unite fiind de altfel şi demonstrate, a avea aplicabilitate cross-culturală şi o performanţă foarte bună pentru alte culturi vest-europene şi chiar est-europene, testul a fost re-normat pentru România. Au fost astfel constatate pe alocuri diferenţe marcante între normele românesti şi cele americane, motiv pentru care utilizatorii testului sunt îndemnaţi să utilizeze normele publicate în manualul testului şi nu alte repere. Deşi s-au facut eforturi pentru a culege date din întreaga ţară, din toate zonele statistice, atât de la nivel rural cât şi urban, majoritatea protocoalelor au fost strânse din mediul urban. Doar un număr de 166 protocoale, care corespund la 9.39% din întreaga

- 63 -

colecţie de date, au fost strânse din mediul rural. Datele au fost culese cu precădere din oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi limitrofe, care reprezintă în mod formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi. Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi interpretate de două echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate din protocoale.

Desi s-au facut eforturi pentru a culege date din întreaga ţară, din toate zonele statistice, atât de la nivel rural cât şi urban, majoritatea protocoalelor au fost strânse din mediul urban. Doar un număr de 166 protocoale, care corespund unui procent de 9.39% din întreaga colecţie de date, au fost strânse din mediul rural. Datele au fost culese cu precădere din oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi limitrofe, care reprezinta în mod formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi.

Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi interpretate de două echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate din protocoale. O echipă a constat dintr-un grup de 20 de studenţi în an terminal, de la Universitatea Titu Maiorescu, sub coordonarea psihologilor: Margareta Dincă şi Ioana Panc. A doua grupă a constat din specialişti ai D&D/Testcentral, lucrând sub coordonarea psihologului Dragos Iliescu. Scorarea protocoalelor a fost o sarcină mai dificilă decât culegerea lor efectivă.

În total au fost culese şi interpretate 1768 de protocoale ale Formelor Figurale A şi B ale TTCT, de la un număr de 1518 de participanţi. Au fost culese aproximativ 1850 de protocoale, însă unele nu au fost interpretabile, fiind evident refuzul persoanei evaluate de a colabora cu evaluatorul. Cei 1518 participanţi se împart după cum urmează: 250 de participanţi au oferit atât răspunsuri la Forma Figurală A cât şi răspunsuri la Forma Figurală B. Un număr de 667 de persoane suplimentare au oferit răspunsuri doar pentru Forma Figurala A, iar alte persoane în număr de 601 au completat Forma Figurală B. Totalul de protocoale pentru fiecare forma este de 917 pentru Forma Figurală A şi de 851 pentru Forma Figurală B.

Inventarul de personalitate Neo PI-R (www.testcentral.ro)

Prezentare generală a inventarului NEO PI-R™ Inventarul de Personalitate NEO Revizuit (Revised NEO Personality Inventory,

NEO PI-R al lui P.T. Costa & R.R. McCrae) este un instrument de măsurare concis pentru cele cinci dimensiuni majore, sau domenii, ale personalităţii, precum şi pentru cele mai importante trăsături sau faţete care definesc fiecare domeniu. Împreună, cele 5 domenii şi 30 de faţete ale NEO PI-R permit o evaluare comprehensivă a personalităţii adulte.Există două versiuni ale NEO PI-R: Forma S pentru autoevaluare şi Forma R pentru heteroevaluare. Forma S este compusă din 240 de itemi, la care răspunsul este colectat pe o scală de 5 puncte. Chestionarul se auto-administrează şi este destinat femeilor şi bărbaţilor de orice vârstă. Forma R este un instrument cu 240 de itemi, asemănători ca sens cu cei din Forma S, redactaţi însă la persoana a treia. Forma R este administrată unor observatori sau altor persoane diferite de persoana evaluată, de exemplu unor prieteni, colegi, membri ai familiei sau experţi. Forma R poate fi utilizată în obţinerea unor estimări independente pentru aceleaşi cinci domenii ale personalităţii şi poate avea o valoare deosebită în instanţă, atunci când este nevoie să se valideze sau să se suplimenteze auto-evaluarea unui subiect.Inventarul NEO PI-R este fundamentat pe un model conceptual care capitalizează decenii de cercetări şi de analize factoriale asupra structurii personalităţii. Scalele sale au fost elaborate şi perfecţionate printr-un melanj metodologic, utilizând atât metode raţionale cât şi de analiză factorială. La baza sa stau cercetări intensive, desfăşurate timp de 15 ani, pe eşantioane de adulţi, atât pe populaţii clinice, cât şi pe populaţii normale. Dovezile privitoare la fidelitatea, stabilitatea şi validitatea de construct asociate scalelor sunt prezentate în detaliu într-o serie de publicaţii şi sunt de aceea doar rezumate în acest manual. O bibliografie mai largă privitoare la studiile marcante ce ţintesc NEO PI-R este disponibilă şi este publicată de editorul internaţional al testului.

- 64 -

Inventarul de personalitate NEO PI-R este un instrument de măsurare a trăsăturilor personalităţii normale, instrument care şi-a demonstrat utilitatea atât în domeniul clinic, cât şi în cercetare. Acest manual furnizează informaţii despre administrarea şi scorarea testului, despre interpretarea scorurilor scalelor şi despre întocmirea profilurilor individuale, precum şi sugestii privind posibile aplicaţii ale rezultatelor testului. De asemenea, manualul oferă un rezumat al procesului de elaborare şi de validare a instrumentului şi indică unele posibile cercetări, necesare unei întelegeri şi unei aplicări cât mai largi a inventarului de personalitate NEO PI-R.

Traducerea şi adaptarea NEO PI-R™ Eşantionul utilizat pentru studiul pilot a cuprins 224 de subiecţi, cu vârste cuprinse

între 16 şi 48 de ani (m=31.83, SD=8.68). Au fost din nou rulate calcule statistice, printre care menţionăm: indici statistici de start (pentru a evalua existenţa unor distribuţii echivalente cu cele originale, pentru scalele testului), consistenţa internă, corelaţiile itemilor cu restul scalelor din care fac parte, analiza factorială exploratorie cu rotaţie Varimax şi analiza confirmatorie Procrustes.

Un număr de 21 de itemi au fost identificaţi ca fiind itemi care induc potenţiale probleme în scalele din care fac parte, aceştia fiind analizaţi din punctul de vedere al funcţiei de răspuns la item şi au mai fost modificaţi în exprimare. O nouă pilotare, efectuată pe un eşantion de 253 de subiecţi cu vârste cuprinse între 16 şi 57 de ani (m=35.78, SD=12.34) a demonstrat că o parte a acestor itemi şi-au îmbunătăţit caracteristicile.

Totuşi, un număr de 6 faţete aveau în continuare indici de fidelitate mici sau foarte mici, oricum plasaţi considerabil sub nivelul indicat de autori şi de alte studii. Enumerăm printre acestea faţetele N2: Furie-Ostilitate, C4: Dorinţa de realizare, A6: Blândeţe şi trei faţete ale domeniului Deschidere, anume O1: Deschidere spre fantezie, O4: Deschidere spre acţiune şi O6: Deschidere spre valori. În special faţeta O4 având un coeficient de fidelitate extrem de mic, fără ca în cadrul ei să existe corelaţii negative item-total, nu reuşea să treacă de pragul de .30.

Această nouă formă a fost din nou aplicată pilot, de data aceasta pe un eşantion mai voluminos, de 477 de subiecţi, cu vârste cuprinse între 21 şi 65 de ani (m=43.14, SD=12.28). Au fost rulate din nou aceleaşi analize, stabilindu-se în cursul acestor evaluări ca itemii suplimentari, scrişi pentru fiecare faţetă, nu aduc un increment notabil la calităţile psihometrice ale respectivelor scale ci, dimpotrivă, în cazul faţetele O1 şi O4, chiar ar deteriora aceste calităţi. Totuşi, noile modificări aduse verbalizării itemilor originali păreau a genera indicatori acceptabili, motiv pentru care această varianta a fost considerată finală.

Aceasta este forma românească a chestionarului care a fost utilizat pentru toate analizele care sunt prezentate în manualul corespunzător şi care a fost folosită în culegerea de norme pentru România. Utilizarea acestor norme cu orice altă formă a testului este improprie, fără a menţiona faptul că, în principial, utilizarea oricărei alte forme este improprie.

Etaloanele româneşti ale NEO PI-R™ Eşantionul normativ românesc provine dintr-o colecţie de date de mare volum,

conţinând un număr de 3761 chestionare. Setul de date utilizat ca eşantion normativ reprezintă 58.50% din colecţia de date şi a fost extras aleator, cu un control al cotelor, adică astfel încât să asigure o cât mai bună reprezentativitate pe o serie de criterii demografice.

Eşantionul normativ românesc pentru NEO PI-R are un volum de 2200 persoane, dintre care 1100 sunt femei şi 1100 sunt bărbaţi. Vârsta minimă în acest eşantion este de 14 ani, vârsta maximă de 62 de ani (m=30.30, SD=11.61).

Chestionarele incluse în eşantionul normativ au fost culese parţial prin operatori de interviu remuneraţi, parţial prin colaboratori şi asistenţi de cercetare. Cea mai mare parte din chestionare au fost administrate în format creion-hârtie, însă pentru aproape un sfert din chestionarele incluse în eşantionul normativ datele au fost culese prin administrare electronică (online).

- 65 -

Eşantionul normativ pentru adolescenţi este format din cei 450 de subiecţi incluşi şi în eşantionul NEO PI-R (157 cu vârste cuprinse între 14 şi 17 ani precum şi 293 subiecţi cu vârste cuprinse între 18 si 21 de ani), la care au fost adaugaţi, prin extragere aleatorie, din colecţia de date mai mare, un număr suplimentar de 350 de elevi şi studenţi. În total, acest eşantion cuprinde aşadar 800 de adolescenţi, cu vârste cuprinse între 14 şi 21 de ani (m=14.99, SD=1.67).

Eşantionul colectat pentru Forma R a NEO PI-R este compus din două colecţii de

date separate. Prima colecţie se bazează pe un studiu care a inclus un număr de 88 de studenţi (41 de băieţi şi 47 de fete), cu vârste cuprinse între 19 şi 25 de ani (m=20.26, SD=.93). Aceştia au evaluat şi au fost evaluaţi în schimb fiecare de câte un parinte, totalizând astfel un număr de 88 de parinţi (48 de bărbaţi şi 40 de femei), cu vârste cuprinse între 39 şi 62 ani (m=47.41, SD=5.10). Colecţia astfel rezultată conţine 176 de cazuri. A doua colecţie de date se bazează pe un studiu în care s-au colectat date provenite de la heteroevaluarea realizată de către colegi. Un număr de 53 de studenţi de master (23 de băieţi şi 30 de fete), cu vârste cuprinse între 21 şi 26 de ani (m=23.02, SD=1.39), au fost evaluaţi de cel mai bun prieten sau cea mai bună prietenă (de acelaşi sex cu persoana evaluată). În total a rezultat astfel un eşantion normativ pentru Forma R a NEO PI-R format din 229 de subiecţi. Inventarul de personalitate Big Five Questionnaire – G.V. Caprara, C. Barbaranelli & L. Borgogni (www.testcentral.ro)

Posibilitatea de a dispune de un sistem de clasificare şi descriere a personalităţii

creat pe baze ştiinţifice are o importanţă crucială pentru cercetarea ştiinţifică şi pentru diversele aplicaţii ale psihologiei clinice, şcolare şi organizaţionale. De-a lungul timpului au apărut o varietate de teorii asupra personalităţii umane, dar nici una dintre ele nu a reuăit să se impună ca fiind singura corectă, comparativ cu celelalte. Prin urmare, s-a simtit şi se simte lipsa unui model comun şi unanim împărtaşit, atunci când vorbim de evaluarea personalităţii. În acest sens, modelul Big Five sau Cei Cinci Mari Factori de Personalitate (Extraversiune/Energie, Acceptare/Amabilitate, Conştiinciozitate, Nevrotism/Stabilitate emoţională şi Deschidere spre experienţe/Deschidere mintală) îsi propune sa medieze si sa unifice diferitele puncte de vedere (Digman, 1990, Glodberg, 1993; John et al., 1988; John, 1990; John & Srivastava, 1999). Acest model este generat din convergenţa a două arii de cercetare diferite, care de-a lungul timpului s-au intersectat de mai multe ori: filonul lexicografic şi cel factorial. Chestionarul BIG FIVE (BFQ) a fost conceput în concordanţă cu argumentele teoretice care sugerează că modelul celor cinci factori are un statut privilegiat, comparativ cu alte modele, el fiind construit pe baza experienţei lui McCrae şi Costa, având astfel pretenţia de a fi cel mai bun. În acest sens, chestionarul îsi propune următoarele obiective:

• Să fie mai economic în individualizarea subdimensiunilor şi a numărului de itemi;

• Să ramână mai aderent la clasificarea tradiţională a celor cinci factori şi a subdimensiunilor lor;

• Să asocieze măsura celor cinci factori cu o măsură a tendinţei de a furniza o imagine falsă despre sine în forma scalei L (Lie – Minciună).

Descrierea scalelor şi subscalelor inventarului de personalitate BFQ Cei cinci mari factori au fost denumiţi: Energie, Amicabilitate, Conştinciozitate,

Stabilitate emoţională şi Deschidere mintală. Pentru fiecare factor principal au fost identificate două subdimensiuni. Pentru

fiecare subdimensiune (fiecare are 12 itemi) jumătate din afirmaţii sunt formulate în sens pozitiv faţă de norma scalei, iar cealaltă jumătate este formulată în sens negativ, cu scopul de a controla anumite distorsiuni în tendinţele de răspuns:

• Energia – este formată din subscalele „Dinamism” şi „Dominanţă”; • Amicabilitatea – este formată din subscalele „Cordialitate” şi „Cooperare”;

- 66 -

• Conştiinciozitatea – este formată din subscalele „Scrupulozitate” şi „Perseverenţă”;

• Stabilitatea emoţională – cuprinde subscalele „Controlul emoţiilor” şi „Controlul impulsurilor";

• Deschiderea mintală – cuprinde subscalele „Deschidere spre cultură şi deschidere spre experienţă”.

Eşantion normativ românesc În România, eşantionul normativ este format din 2100 subiecţi, din care 1050 femei

şi 1050 bărbaţi, cu vârste cuprise între 13 şi 66 ani, cu o medie de 31.07 ani. Fidelitatea inventarului de personalitate BFQ în Romania Comparativ cu indicii de consistenţă internă înregistrati pentru Italia, indicii

calculaţi pentru România sunt în unele situaţii mai ridicaţi, iar în altele mai scăzuţi. Analiza comparativă a coeficienţilor de consistenţă internă, a relevat anumite diferenţe, în sensul unui coeficient de consistenţă internă mai ridicat la nivelul eşantionului italian pot fi remarcate la nivelul subdimensiunilor: Dominanţă (.74 pentru eşantionul italian şi .66 pentru eşantionul românesc), Scrupulozitate (.78 pentru eşantionul normativ Italian şi .64 pentru eşantionul normativ românesc), Controlul impulsurilor (.86 pentru eşantionul normativ italian şi .75 pentru eşantionul normativ românesc).

În acelasi timp, se observă că o serie de indici de consistenţă internă obţinuţi la nivelul eşantionului normativ românesc prezintă valori mai ridicate decât cele obţinute la nivelul eşantionului normativ italian, şi anume: subscala Cooperare (.72 pentru eşantionul normativ românesc şi .63 pentru eşantionul normativ italian), subscale Deschidere faţă de cultură (.80 pentru eşantionul normativ românesc şi .67 pentru eşantionul normativ italian) şi scalele Amiabilitate (.83 pentru eşantionul normativ românesc şi .73 faţă de eşantionul normativ italian) şi Deschidere mintală (.83 pentru eşantionul normativ românesc şi .75 pentru eşantionul normativ italian).

Majoritatea subscalelor şi scalelor BFQ prezintă indici .70, excepţii înregistrându-se la nivelul subscalelor Dominanţă (.66), Scrupulozitate (.64) şi Deschidere spre experienţă (.68).

Manualul românesc Manualul românesc al BFQ este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată de

Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino. Este un manual tehnic şi interpretativ, de peste 100 de pagini, care tratează aspecte generale legate de modelul Big Five, fundamentele teoretice ale inventarului de personalitate BFQ, generarea şi dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualui cuprinde o descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor distorsionate, precum şi o serie de exemple.

Manualul românesc al BFQ conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.

Manualul este disponibil doar pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui este obligatorie la achiziţia primei licenţe pentru psiholog, ca parte a “Starter-Kit”-ului. Inventarul de personalitate Big Five Adjectives - G.V. Caprara, C. Barbaranelli & P. Steca (www.testcentral.ro)

Prezentare generală a inventarului de personalitate BFA Modelul Big Five este punctul de întâlnire dintre diferite tradiţii şi abordări

psihometrice, în mod special fiind rezultatul abordării psiholingvistice şi a celei factoriale. Analiza vocabularului a considerat sursa principală a tuturor descriptorilor posibili

pentru personalitate şi a dus la construirea unor multiple liste de termeni, mai ales adjective, care sunt, într-un fel sau altul, legate de examinarea diferenţelor individuale.

Multe din instrumentele dezvoltate pentru a măsura factorii Big Five sunt liste de adjective, unipolare sau bipolare, alese cu atenţie prin analize ale vocabularului astfel încât să conţină cei mai reprezentativi termeni, numiţi şi markeri, pentru fiecare dimensiune.

- 67 -

În acest sens şi pentru a capitaliza de pe urma tuturor acestor avantaje, a fost dezvoltat inventarul de personalitate BFA. Din multe puncte de vedere abordarea adjectivală nu este doar mai eficientă în multe situatii, ci este de asemenea mai corectă decât o abordare a evaluării prin propoziţii.

Dezvoltarea inventarului de personalitate BFA Dezvoltarea BFA s-a bazat pe o muncă de cercetare care îşi găseste fundamentarea

şi justificarea teoretică în paradigma psiholingvistică şi în studiile asupra personalităţii realizate de Caprara şi Perugini privind lexicologia italiană (1994). Astfel, este oportun să descriem caracteristicile fundamentale ale acestui studiu şi rezultatele principale la care s-a ajuns, astfel încât acestea să se constituie în argumente pentru adaptarea BFA la contextul României, care este din punct de vedere lingvistic un context foarte asemănător cu cel italian.

Într-o fază preliminară au fost alese un număr de 8532 de adjective din Noul Dicţionar Italian (Garzanti, 1984). Patru evaluatori experţi au examinat în mod individual aceste adjective, evaluând utilitatea lor în descrierea personalităţii. Pe baza punctajului mediu al utilităţii în descrierea personalităţii au fost alese un număr de 1337 de adjective. Apoi, pe baza evaluării utilităţii acestor adjective de către 22 de alţi evaluatori, au fost alese un număr de 492 de adjective, acestea fiind cele care au întrunit cel mai mare punctaj de potentială utilitate în descrierea personalităţii.

Într-o fază ulterioară, lista de 492 adjective selecţionate în faza preliminară a fost utilizată pentru a obţine un număr de 274 de autoevaluări din partea unui eşantion de adulţi. Analiza factorială a autoevaluărilor culese a permis identificarea celor cinci factori în care s-au grupat cele 492 adjective. Primul factor rezultat a fost compus din adjectivele tipice pentru Conştiinciozitate; al doilea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Energie/ Extraversiune; al treilea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Stabilitatea emoţională, înteleasă mai ales ca fiind capacitatea de a controla reacţia la iritare şi de a menţine starea de calm; al patrulea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Amiabilitate sau Agreabilitate, înteleasă mai ales ca altruism, ca tendinţă opusă egoismului; în cele din urmă al cincilea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru Deschiderea mentală, înteleasă ca intelectualitate, diversitate, nonconformism şi nontradiţionalism.

Prezentarea inventarului de personalitate BFA Inventarul de personalitate BFA conţine la acest moment un număr de 175 de

adjective. Din lista de 492 de adjective discutate anterior au fost identificate acele adjective care prezentau la nivel empiric corelaţiile cele mai ridicate cu cele cinci dimensiuni principale şi cu cele zece subdimensiuni ale inventarului BFQ. Astfel, au fost identificate un număr de 125 de adjective, câte 25 pentru fiecare din cele cinci dimensiuni principale. Dintre acestea, 10 adjective reprezentau fiecare subdimensiune, însă au fost incluse şi câte cinci adjective suplimentare, tipice doar pentru metafactorii mai generali. Acestor adjective li s-au adaugat 15 adjective care sunt indicatori ai dezirabilităţii sociale şi 35 de adjective complementare, care ţin de dimensiuni mai complexe, neidentificabile cu nici unul din cei cinci metafactori luaţi izolat, dar care reprezintă combinaţii ale acestora.

Scopul acestor 35 de adjective complementare este acela de a extinde aria BFA spre zone care ţin de articulaţia dintre dimensiunile principale, acesta fiind un teren fertil în care ar putea fi prefigurate noi scale, care să se integreze celor canonice. Un alt efect determinat de prezenţa acestor 35 de adjective complementare este acela de echilibrare a secvenţei complete a adjectivelor care sunt prezentate respondentului, contribuind în acest fel la estomparea posibilelor distorsiuni. Cele 175 de adjective care compun inventarul de personalitate BFA sunt evaluate pe o scală de la 1 la 7. Inventarul de personalitate BFA permite măsurarea celor cinci dimensiuni principale şi a celor zece subdimensiuni ale inventarului de personalitate Big Five şi este prevazut şi cu o scală care măsoară tendinţa de a furniza o imagine de sine dezirabilă.

Eşantionul normativ românesc al inventarului de personalitate BFA În România, eşantionul normativ este format din 2200 subiecţi, din care 1100 femei

şi 1100 bărbaţi, cu vârste cuprise între 13 şi 66 ani, cu o medie de 30.25 ani.

- 68 -

Fidelitatea inventarului de personalitate BFA în Romania Majoritatea indicilor obţinuti pe populaţia românească se situează în limite

acceptabile, cu excepţia a trei coeficienţi de fidelitate obţinuţi la nivelul subscalelor Cordialitate (.68) şi Deschidere faţă de experienţă (.66) ăi coeficientul obţinut la nivelul scalei de Stabilitate emoţională (.63). Subscalele şi scalele cu coeficienţi de consistenţă internă mai ridicaţi pe populaţia italiană sunt, după cum urmează: Dinamismul (.86 pentru eşantionul normativ italian şi .76 pentru eşantionul normativ românesc), Cordialitatea (.80 pentru eşantionul normativ italian şi .68 pentru eşantionul normativ românesc), Scrupulozitatea (.82 pentru eşantionul normativ italian şi .72 pentru eşantionul normativ românesc), Controlul emoţiilor (.83 pentru eşantionul normativ italian şi .74 pentru eşantionul normativ românesc), Deschidere faţă de experienţă (.77 pentru eşantionul normativ italian şi .66 pentru eşantionul normativ românesc) şi Stabilitatea emoţională (.90 pentru eşantionul normativ italian şi .67 pentru eşantionul normativ românesc). Pe de altă parte, scala Dezirabilitate socială prezintă un coeficient de consistenţă internă mai ridicat pentru România (.79) faţă de cel obţinut pentru populaţia italiană (.73).

Manualul românesc Manualul românesc al BFA este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată şi

realizată de Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino. Acesta este un manual tehnic şi interpretativ care tratează aspecte generale legate de modelul Big Five, fundamentele teoretice ale BFQ, generarea şi dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualul cuprinde o descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor distorsionate, precum şi o serie de exemple.

Manualul românesc al BFA conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind astfel calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.

Manualul nu este disponibil decât pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui fiind obligatorie odată cu prima licenţă, ca parte a “Starter-Kit”-ului.

Inventarul Psihologic al Trasăturilor de Personalitate California (CPI) (www.testcentral.ro)

Unul dintre cele mai populare chestionare, utile în investigarea personalităţii şi care a fost experimentat extensiv şi în România, este Inventarul Psihologic California (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). Ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima ţară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecţia managerilor (Gough & Bradley, 2005; Pitariu & Iliescu, 2004). Un manual special destinat consultanţilor în probleme organizaţionale şi cu referire directă la manageri, a fost dezvoltat de Manoogian (2002). Inventarul trăsăturilor de personalitate California (CPI) (ne referim la ultima versiune CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente pe care oamenii le utilizează în viaţa de zi cu zi, în limbajul cotidian, fapt ce îl face uşor de înţeles. Şi interpretarea este la fel de simplu de realizat, la aceasta, un aport considerabil aducându-l versiunea computerizată de interpretare (CPI 260 Coaching Report for Leaders). În urma tuturor acestor facilităţi aduse în timp, CPI-ul a devenit un instrument de lucru a cărui paletă de utilizare s-a extins cu mult peste graniţa impusă de psihologi. Azi orice manager sau specialist în resurse umane, poate sa interpreteze un protocol CPI, aceasta după un instructaj minimal. Scalele CPI-260 figurează, împreuna cu descrierea lor succintă, în Tabelul 1.1. Tabelul 1.1. Scalele CPI-260 şi descrierea lor. Scala Descriere Relaţia cu cei din jur Dominanţă (Do) Evaluarea dominanţei interpersonale prosociale, puterii voinţei, şi

perseverenţei în urmărirea obiectivelor

- 69 -

Capacitate de statut (Cs)

Măsurarea calităţilor personale care se asociază şi conduc la un statut social înalt, incluzând ambiţia şi încrederea în sine

Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere socială, şi care apreciază participarea socială

Prezenţă socială (SP) Identificarea omenilor cu siguranţă de sine, care se simt confortabil când sunt în centrul atenţiei, abili din punct de vedere social

Acceptarea de sine (Sa)

Identificarea oamenilor cu stimă de sine crescută, cu un sentiment puternic al valorii personale şi optimism

Independenţă (In) Evaluarea elementelor forţei psihologice şi detaşării personale, incluzând autosuficienţa şi autodirecţionarea

Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent în înţelegerea modulul în care simt şi gândesc ceilalţi, şi care manifestă căldură şi tact în interacţiunea cu ceilalţi

Autoconducere Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor conştiente de regulile sociale, care pot să se

supună şi se supun acestora când situaţia o cere Conformism social (So)

Evaluarea gradului în care normele sociale au fost internalizate şi devin operaţionale în mod autonom

Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergând de la lipsă de control şi expresivitate la control excesiv şi suprimarea afectelor faţă de ceilalţi

Impresie bună (Gi) În primul rând, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor încercări excesive de a crea o impresie favorabilă; în al doilea rând, identificarea oamenilor al căror stil de auto-prezetare accentuează câştigarea încrederii celorlalţi şi complianţa

Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergând de la oferirea de răspunsuri excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu convingerile uzuale şi convenţiile la celălalt pol

Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaţiei de stare de bine fizică şi psihologică Toleranţă (To) Evaluarea atitudinilor de toleranţă şi respect pentru ceilalţi, derivând

din credinţa că toţi oamenii sunt valoroşi Motivare şi stil de gândire Realizare prin conformism (Ac)

Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii structurate, asociate cu dorinţa de a face ceea ce trebuie

Realizare prin independenţă (Ai)

Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii deschise, definite minimal, în care ingeniozitatea şi iniţiativa sunt solicitate pentru obţinerea succesului

Fluenţă conceptuală (Cf)

Identificarea oamenilor care manevrează cu uşurinţă concepte abstracte şi complexe, şi care au încredere în propriul talent

Caracteristici personale Intuiţie (Is) Identificarea persoanelor care gândesc analitic cu privire la sine şi la

ceilalţi, care văd dincolo de indiciile de suprafaţă, şi care sunt conştiente de înţelesurile subtile

Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergând de la rezistenţă la schimbare şi neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea schimbării şi inovaţiei la celălalt

Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergând de la o gândire centrată pe aspecte pragmatice şi relativ dezinteres faţă de sentimente personale la un pol, la senzitivitate, solicitudine faţă de ceilalţi şi o senzaţie de vulnerabilitate faţă de ceilalţi la celălalt pol

Măsuri ale relaţionării cu munca Potenţial managerial (Mp)

Identificarea oamenilor interesaţi de conducere şi care au abilităţi interpersonale şi un raţionament superior

Orientare spre muncă (Wo)

Identificarea oamenilor cu o etică a muncii bazată pe simţul datoriei, un sentiment puternic de angajament faţă de post şi o nevoie scăzută de recunoaştere

Temperament creativ (Ct)

Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ, cu nevoie şi potenţial pentru vizualizarea modalităţilor noi şi diferite de

- 70 -

acţiune Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abilităţi de leader, care aspiră la poziţii de

leader, şi care vor fi acceptaţi ca leaderi de către ceilalţi Amicate (Am) Identificarea oamenilor prietenoşi, care manifestă consideraţie faţă de

ceilalţi şi încearcă să evite conflictele, şi care rareori devin furioşi sau iritaţi

Law enforcement orientation (Leo)

Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea legislativă şi regulile sociale, care consideră ca meritată pedeapsa pentru încălcarea acestor reguli, şi care sunt potriviţi pentru activitatea în domeniul respectării legislaţiei

Măsuri de ordin superior vectorul 1 (v.1) (Orientarea spre ceilalţi)

Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la implicare, înclinaţii participative la un pol, la nevoia de intimitate, reluctanţă la implicarea în orice curs de acţiune ireversibil, şi dorinţa de a ţine la adăpost propriile sentimente faţă de ceilalţi la celălalt pol

vectorul 2 (v2) (Orientarea către societate)

Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la o perspectivă bazată pe chestionarea regulilor, a normelor la un pol, şi o perspectivă bazată pe acceptarea normelor, favorizarea regulilor la celălalt pol

vectorul 3 (v3) (Orientarea către sine)

Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la insatisfacţie generală, sentimente de inadecvare psihologică, integrare slabă a eului la un pol şi auto-realizare, sentimente de competenţă şi integrare a eului la celălalt

Analiza factorială a relevat posibilitatea grupării scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficienţă interpersonală (Do, Sy, Sa, Lp), încredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct) şi sensibilitate interpersonală (So, Re) (saturaţii negative pe In, Wb, Leo). Analiza factorială efectuată în România este aproximativ aceeaşi cu rezultatele din SUA şi Anglia (Pitariu & Iliescu, 2004).

Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus îşi are originea în analizele dezvoltate pe versiunea israeliană a CPI, efectuate de Levin şi Karni (1972), dar şi pe încercările de combinare în interpretare a mai multor scale într-un singur cluster.

Internalitate

Externalitate

Alpha 7 Beta 7 Stabil Uman Gamma 7 Delta 7 Creativ Vizionar

Alpha 4 Beta 4 Hotărât Convenţional Gamma 4 Delta 4 Impulsiv Conflictual

Alpha 1 Beta 1 Autoritar Self -blaming Gamma 1 Delta 1 Încăpăţânat Alienat

v.2 Favorizarea normelor

Chestionarea normelor

Împlinit

Descurajat

- 71 -

Figura 1.3 Modelul celor trei vectori

Inventarul trăsăturilor de personalitate California poate fi utilizat într-o gamă variată de situaţii organizaţionale: selecţia de personal, promovări, determinarea stilului managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc. Acest instrument psihologic şi-a găsit în ultimul timp o mare aplicabilitate în învestigarea activităţii manageriale. În acest context se discută despre ceea ce se numesc „stiluri manageriale” care, de fapt, sunt relaţionate cu cele patru stiluri de viaţă pe care le-am amintit anterior. Meyer şi Davis (1993), realizează o discuţie interesantă asupra acestui subiect. Figura 4 sintetizează comportamentul specific al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma şi Delta, adică ceea ce valorizează managerii, ce susţin, ce doresc, comportamentul pe care îl manifestă şi erorile pe care le fac. De pildă, exponenţii stilului Alpha sau Implementatorii (Implementers) tind să nu ţină cont de ideile creative sau neobişnuite; reprezentanţii stilului Beta sau Susţinătorii (Supporters) sunt deseori prea puţin convingători şi tind să se retragă înainte de a realiza ceva din propriile idei, cu alte cuvinte, nu reuşesc să finalizeze ceea ce au început; reprezentanţii stilului Gamma, sau Inovatorii (Innovators), tind să treacă superficial peste diferite detalii şi să continue să monitorizeze rezultatele propriilor proiecte ; reprezentanţii stilului Delta, Vizionarii (Visualizers), pot neglija sau trece cu vederea realităţile dure sau neplăcute care pot surveni în lumea afacerilor (Gough & Bradley, 2005; Meyer &Davies, 1992; Pitariu. Iliescu, Tureanu & Peleaşă, 2006).

Inventarul de personalitate DECAS (Coord. A. Sava) Sintagma DECAS, reprezintă acronimul pentru cele cinci dimensiuni majore de

personalitate postulate în modelul big-five: Deschidere, Extraversiune, Conştiinciozitate, Agreabilitate şi Stabilitate emoţională.

Prin studiile de validare realizate, DECAS face parte din cadrul instrumentelor de măsurare a personalităţii din perspectiva modelului Big-Five.

Cei 95 de itemi sunt distribuiţi în cinci scale standard corespunzătoare modelului big-five şi alte trei scale suplimentare, cu scop de validare a datelor colectate. Aceste trei scale de validare a datelor colectate măsoară gradul în care participanţii: 1) încearcă să se prezinte într-o lumină favorabilă, diferită de felul lor de a fi în realitate; 2) completează la întamplare itemii testului; 3) au tendinţă de a oferi răspunsuri aprobatoare.

Cele opt scale ale Inventarului de Personalitate DECAS pot fi împărţite în scale de conţinut (5) şi scale de validare (3) astfel:

1) scale cu conţinut (Modelul Big-Five): (D) Deschidere, (E) Extraversiune, (C) Conştiinciozitate, (A) Agreabilitate şi (S) Stabilitate Emoţională;

2) Scale de validare a protocolului: (SD) Dezirabilitate Socială (minciună), (RD) Răspunsuri la întâmplare (random); (AP) Aprobare.

După administrarea şi cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de raport:

1) raportul economic, destinat celor să utilizeze proba în scop de cercetare; raportul standard, care permite o interpretare detaliată a profilului de personalitatea a unei anumite persoane; 3) raportul business, care presupune o extensie a raportului standard constând într-o serie de sugestii şi recomandări utile pentru a descrie personalitatea unei persoane evaluate ţinând seama de specificul mediului organizaţional. Un prim pas în interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale speciale DECAS, cu rol în detectarea gradului de validare a profilului de personalitate general. Astfel, ca principiu de interpretare , vor fi considerate problematice scorurile standard cu valori peste 65 în cote T. În conluzie scorurile standard cu valori peste 65 indică existenţa unor probleme cu respectivul protocol şi îndeamnă la prudenţă în interpretarea rezultatelor oferite în raport la scalele de conţinut.

- 72 -

Date psihometrice despre Inventarul de Personalitate DECAS Validitatea probei DECAS

Principalul studiu efectuat este un studiu de validare concurentă (Sava şi Iliescu

2008), ce urmăreşte stabilirea gradului de legătură dintre patru probe care reflectă modelul Big-Five. Testele aplicate au fost: Chestionarul BFQ-2 (Caprara, Barbaranelli, Borgogni şi Perugini 1993); lista de 100 de afirmaţii scurte din IPP (Goldberg 1999); Chestionarul Nonverbal de personalitate FF-NPQ (Paunonen, Jackson, Ashton 2004) şi Inventarulde Personalitate DECAS. Datele au fost colectate de la un număr de 185 de participanţi şi a fost folosită analiza factorială confirmatorie. S-a relevat faptul că cele patru probe nu converg în cei cinci factori aşteptaţi şi s-a evidenţiat existenţa unui al şase-lea factor constituit exclusiv din scale FF-NPQ.

O dovadă suplimentară a validităţii concurente a probei DECAS este oferită de corelaţiile existente între proba DECAS şi NEO-PI-R (Sava 2008). Tabelul 1.2. Matricea de corelaţii pentru factorii Big-Five prin DECAS şi NEO-PI-R N=70 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. DECAS D 2. DECAS E .23 3. DECAS C .08 -.03 4. DECAS A .16 .06 -.06 5. DECAS S -.14 .07 -.03 .18 6. NEO-PI-R O .67** .18 -.02 .18 -.10 7. NEO-PI-R O .40** .81** .02 .18 .14 .39** 8. NEO-PI-R O .04 .07 .66** .07 .18 .17 .17 9. NEO-PI-R O .11 .29 -.03 .57** -.01 .14 .22 .08 10. NEO-PI-R O .04 -.25 0.19 -.34** -.63** .13 -.25 -.36 -.24

** p<0.01

Datele din tabelul 1.2 evidenţiază corelaţiile pentru factorii Big-Five prin DECAS şi NEO-PI-R. Aşa cum se poate observa, între toate scalele omonime există corelaţii semnificative statistic care variază în valori absolute între (.57) (între DECAS A şi NEO PI-A) şi (.81) (între DECAS E şi NEO PI-E). Astfel, din datele prezentate în tabelul 1.2 rezultă o bună validitate concurentă a probei DECAS, aceasta fiind o dovadă a faptului că scalele prezentate reflectă eficient cele cinci dimensiuni fundamentale ale inventarului de personalitate Big-Five.

Structura factorială şi fidelitatea probei DECAS Inventarul de Personalitate DECAS a fost conceput pe o structură pe cinci factori.

Analiza s-a făcut la nivelul pachetelor de itemi şi nu la nivelul direct al itemilor, deoarece prima soluţie este mai potrivită din perspectiva proprietăţilor psihometrice relevate pentru analiza itemilor dihotomici. Fiecare pachet de intemi reprezintă o subscală alcătuită prin însumarea a trei itemi similari ca şi conţinut. Astfel, în analiza factorială descrisă au fost introduse 30 de pachete de itemi care au fost saturaţi în cinci factori distincţi pe baza rezultatelor obţinute din analiza datelor a 1524 persoane.

Etalonarea probei DECAS Inventarul de personalitate DECAS a fost etalonat pe baza unui studiu efectuat pe

un eşantion naţional reprezentativ de 1264 de persoane, împărţite în mod proporţional cu frecvenţa din cadrul populaţiei după criteriile: gen (bărbaţi/femei); vârstă (16-25 ani; 26-40 ani; 41-60 ani); regiuni istorice (Banat, Bucureşti, Crişana-Maramureş, Dobrogea, Moldova, Muntenia, Oltenia şi Transilvania) şi zone de rezidenţă (urban/rural). Procedura de eşantionare de tip multifazic, probabilistic având ca ultimă etapă o eşantionare aleatoare sistematică, a fost concepută şi implementată de două companii de sondare a opiniei

- 73 -

publice la cererea producătorului acestei probe. Ţinând seama de distribuţiile uşor asimetrice ale scalelor DECAS s-a apelat pentru etalonarea la două măsuri distincte: percentile şi cote standardizate T(obţinute printr-o procedură de normalizare a scorurilor prin transformarea procentajului cumulat în valori z, iar apoi în T).

Domenii de aplicaţie a Inventarului de personalitate DECAS Aşa cum reiese din manualul Inventarului de Personalitate DECAS, acesta se poate

aplica în următoarele Domenii: a) Analiza muncii; b) Selecţia de personal; c) Securitatea şi protecţia muncii; d) testarea conducătorilor auto; e) consilierea psihologică şi psihoterapie; f) aplicaţii în consilierea şcolară.

a) Analiza muncii Utilizarea DECAS-ului în procesul de analiză a muncii ar putea fi realizată în doi paşi:

1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post; 2) Identificarea pe baza componentelor esenţiale a celui mai potrivit profil de

personalitate, prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare profil ocupaţional de interes.

La aceşti paşi în procesul de selecţie s-ar putea adăuga: 3) Aplicarea DECAS-ului la candidaţii selecţionaţi pentru a vedea care dintre aceştia

corespund cel mai bine, 4) Integrarea informaţiilor culese în setul mai larg de informaţii despre candidat

pentru a lua o decizie. Desigur, această procedură îşi are limitele ei, ea nu poate fi utilizată în selecţia de personal fără a se baza pe un proces de validare, din acest motiv recomandarea noastră este de a privi procedura cu multă prudenţă.

b) Selecţia de personal Fiecare dintre dimensiunile personalităţii poate „facilita” sau „inhiba” performanţa profesională în funcţie de anumite aspecte întâlnite. Spre exemplificare s-a ales cazul deschiderii la experienţă. Relaţia dintre performanţa profesională şi această trăsătură de personalitate este una pozitivă dacă, la nivelul sarcinii, cerinţele postului sunt congruente cu trăsătura de personalitate; la nivel social norma grupului favorizează toleranţa; la nivel organizaţional, este apreciată diversitatea.

- 74 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II Validitatea şi fidelitatea testelor în selecţia şi evaluarea personalului

Conţinuturi

2.1. Calităţile psihometrice ale testelor: Fidelitatea şi Validitatea 2.2. Metode de estimare a fidelităţii 2.3. Validitatea măsuratorilor psihologice 2.4. Criteriul 2.5. Tipuri de validări

Obiective:

1. Cunoaşterea conceptului de validitate

2. Cunoaşterea conceptului de fidelitate

3. Deprinderea utilizării calităţilor psihometrice în psihologia muncii

Precerinţe:

Nu este cazul

Obiectivul testării psihologice sau al cunoştinţelor urmăreşte obţinerea sau identificarea punctajului obţinut în baza căruia se poate lua o decizie pe baza căreia se pot sau nu deschide porţile unei anumite forme de învăţământ, accesul la o anumită profesie sau obţinerea unui loc de muncă. În această direcţie, psihologul evaluează sau măsoară diferite calităţi psihice, cunoştinţe, rezultatul unui demers psihoterapeutic, aptitudini sau comportament observat. Orice măsurare sau cuantificare presupune utilizarea a diferite reguli de măsură, o anumită scală de măsură, criterii de măsură şi instrumente cu care măsurarea este posibilă. Măsurarea unei caracteristici se bazează întotdeauna pe anumiţi indicatori ai acesteia. Din acest punct de vedere, un indicator este un fapt observabil, care permite să se aprecieze prezenţa sau absenţa caracteristicii investigate, eventual, gradul în care această caracteristică este prezentă. Astfel că, în timp ce unele caracteristici fizice, demografice şi biologice ale obiectelor sau oamenilor (de exemlu, sexul, vârsta, culoarea părului sau a ochilor etc.) sunt accesibile observaţiei directe, particularităţile/caracteristicile psihice nu pot fi observate direct (de agresivitatea jucătorului de fotbal ne dăm seama după maniera în care joacă iar satisfacţia sau insatisfacţia cu munca o putem desprinde din răspunsurile date la un chestionar care măsoară această dimensiune). Agresivitatea, nivelul de satisfacţie cu munca, inteligenţa, creativitatea sunt variabile latente, care nu pot fi evaluate nemijlocit, ci se deduc utilizând diverşi indicatori ai comportamentelor prin care aceste particularităţi individuale se manifestă. În acest caz atribuirea de numere (măsurarea) este posibilă, pe o cale indirectă, utilizând o scală de măsură a comportamentelor (sclalele de măsurare a comportamentului

- 75 -

observat, scale cu ancore comportamentale) (Pitariu 2006). În practica psihologică sunt utilizate patru tipuri de scale de măsură. Acestea sunt: scala nominală (este constituită dintr-o serie de categorii sau clase neordonate: categoriile socio-profesionale, sexul subiecţilor); scala ordinală (un ansamblu de observaţii ierarhizabile în funcţie de o anumită caracteristică sau după un anumit criteriu unde categoriile sunt ordonate, dar distanţa dintre ele nu poate fi estimată; scalele de apreciere a performanţelor profesionale sunt scale ordinale; ele presupun acordarea de calificative , spre exemplu de A, B, C, D sau E: A=Foarte bun; B=Bun; C=Mediu; D=Slab; E=Foarte slab. ); scala de interval (la acest tip de scală, i se mai spune şi scala cu intervale egale şi nu numai că asistăm la o ordonare a categoriilor/claselor, dar chiar distanţele dintre ele, care le separă, sunt perfect estimate.); scala de raport (este considerată ca fiind situată la un nivel superior faţă de toate scalele de măsură şi o măsură ideală pentru oamenii de ştiinţă; aceasta posedă toate caracteristicile scalei nominale, ordinale şi a celei de interval; de asemenea, scala de raport are un punct de zero absolut sau natural care are un înţeles empiric).

1.1.Calităţile psihometrice ale testelor: Fidelitatea şi Validitatea

Calităţile psihometrice ale testelor sunt acele însuşiri ale testelor care asigură un înalt grad de precizie şi rigoare, activităţi de măsurare şi evaluare a psihicului individului uman (Anastasi, 1976; 1988). Ele sunt cerinţe obligatorii pentru activitatea psihodiagnostică. Respectarea cerinţelor obligatorii privind aceste calităţi metrologice este şi trebuie să fie asigurate încă din fazele de elaborare şi construire ale acestora, pentru a le asigura un nivel cât mai mare al credibilităţii. Aceste calităţi sunt măsurabile şi deci, evaluative. În cadrul manualului testului trebuie să includem aceste informaţii riguros determinate pe eşantioanele alese din populaţie.

Fidelitatea instrumentului psihodiagnostic Activitatea de examinare psihologică sau de măsurare cu caracter psihologic (selecţie

sau evaluare) are ca obiectiv principal luarea unor decizii cu privire la persoanele examinate. În acest context, rezultatele măsurătorilor trebuie să ofere atât soluţii interpretabile cât şi să fie utile. Astfel, un exemplu ar fi: un psiholog a proiectat un test de raţionament spaţial, un test de raţionament serial şi un test de raţionament aritmetic. Pentru a le include în bateria de teste pe care o utilizează a început cu un studiu al stabilităţii rezultatelor în timp, aceasta fiind una din condiţiile de verificare a fidelităţii. Conform acestui exemplu, psihologul a administrat testul la 100 de subiecţi şi după trei luni a repetat examenul psihologic la aceiaşi subiecţi. În mod normal, psihologul ar fi trebuit să obţină la a doua examinare, aproximativ aceleaşi rezultate ca la prima (fidelitatea test-retest). Fireşte, unele decalaje apar. Aşa cum se poate observa în tabelul 2.1, între cele două aplicări ale aceloraşi teste există diferenţe corespunzătoare datelor recoltate de la participanţi.

Tabelul 2.1. Rezultatele examinării psihologice cu două teste la intervale de timp diferite (N=100)

Simpla examinare a tabelului 2.1, evidenţiază faptul că în cazul testului de memorie,

media performanţelor este diferită, la fel şi abaterea standard. Corelaţia dintre cele două administrări este şi ea nesemnificativă. În al doilea caz, se observă că timpul nu a afectat performanţele. Eventual, se poate afirma doar că prin obişnuirea cu proba, subiecţii au realizat un punctaj mai mare, acesta datorită faptului că a avut loc un proces de învăţare. Corelaţia între cele două administrări este şi ea diferită. Concluzia pe care o poate extrage psihologul este că cele două teste se comportă diferit, primul nu este stabil în timp, al doilea avînd însă o

Test de raţionament spaţial

Test de raţionament serial Test de raţionament aritmetic

Sesiuni de aplicare Media AS Media AS Media AS A 22 3.5 28 3 23 2 B 32 18.5 22 5 31 5 rAB .19 .50 .47

- 76 -

stabilitate mare. În cazul acesta, soluţia ar consta în reluarea studiului testului de memorie prin verificarea itemilor din componenţa sa şi apoi să se repete experimentarea.

2.2. Metode de estimare a fidelităţii În practică, coeficienţii de fidelitate pot servi unuia sau ambelor obiective: (1) să estimeze precizia măsurării realizate de o procedură particulară cum ar fi aceea a unui instrument de măsură ori test psihologic, sau (2) să estimeze consistenţa performanţei unei proceduri de măsurare. Al doilea obiectiv îl include de fapt pe primul. Logic, este posibil să avem performanţe nefidele din partea unei persoane la un test considerat ca fiind fidel, dar obţinerea de performanţe fidele la un instrument nefidel este un lucru imposibil (Wesman, 1952). Obiectivele menţionate pot fi uşor surprinse în diferitele metode de estimare a fidelităţii. Fiecare din metodele pe care le vom discuta în continuare are în vedere unele din condiţiile care pot genera modificări nesistematice în scorurile testului, şi în consecinţă pot afecta eroarea de măsură a testului. Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor metode de calcul a fidelităţii (Albu, 2000; Anastasi 1976; Mitrofan 2009):

1) Metoda test-retest - utilizată în calculul stabilităţii scorurilor obţinute în două instanţe de testare cu aceeaşi probă. Ne arată cât de stabile sunt scorurile în timp şi evaluează gradul în care scorurile observate la test sunt constante de la o administrare la alta .

2) Metoda înjumătăţirii (split-half) - produce un coeficient de echivalenţă, fiind o variantă a metodei testelor paralele. Această metodă are două forme de aplicare: 1) Constă în împărţirea testului în două jumătăţi echivalente care sunt aplicate aceloraşi subiecţi (se obţine consistenţa eşantionului). În urma aplicării celor două jumătăţi calculăm valoarea coeficientului de fidelitate dar care este valabilă doar pentru o jumătate de test (valoarea). 2) Divizarea testului în două jumătăţi, prima conţinând itemii cu soţ, cea de-a doua jumătate conţinându-i pe cei fără soţ. Formula Spearman-Brown

rrr

hh

hhtt +=

1

2

rtt = coeficientul de fidelitate pentru întregul test; rhh = corelaţia privind jumătate de test. Exemplu: Dacă rhh = 0.50

101

100=rtt

rtt = 0.66 De subliniat este faptul că, în condiţii egale, cu cât un test va fi mai mare (va avea mai mulţi itemi), cu atât mai mare va creşte valoarea fidelităţii sale. Efectul pe care fie creşterea, fie scăderea dimensiunilor testului îl are asupra valorii coeficientului de fidelitate poate fi estimat cu ajutorul unei alte formule Spearman- Brown.

rrr

tt

ttnn n

n

)1((1 −+=

rtt = coeficientul de fidelitate n = nr. care exprimă de câte ori creşte / scade dimensiunea testului avut în atenţie. În aceste cazuri, toţi itemii care vizează problema trebuie să rămână în una din aceste jumătăţi. După aplicarea acestor două jumătăţi se calculează coeficientul corelaţiei dintre cele două serii de rezultate. Valoarea obţinută este calculată pentru o jumătate din instrumentul respectiv

- 77 -

3) Metoda analizei consistenţei interne - coeficientul de fidelitate se calculează pe baza analizei consistenţei interne a unui test administrat o singură dată. Pornind de la scorurile observate la un test, pentru analiza consistentei interne pot fi calculaţi următorii coeficienţi:

1. ρ20 şi ρ21 Kuder Richardson (dacă itemii testului sunt binari). 2. α Cronbach; 3. λ3 Guttman.

Aceşti coeficienţi sunt denumiţi coeficienţi de consistenţă internă (uneori îi mai găsim şi sub denumirea de coeficienţi de omogenitate). Ei indică măsura în care itemii testului sunt intercorelaţi. Toţi coeficienţii prezentaţi se bazează pe un calcul de corelaţie între itemii ce alcătuiesc testul. Un coeficient de consistenţă ridicat exprimă faptul că toţi itemii testului se referă la aceeaşi variabilă.

Procedura cea mai populară pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de G.F. Kunder şi M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are următoarea structură:

iqipi

n

nKR

n

i ⋅−

−

=−∑=

21

2

120

σ

σ

unde: KR-20= coeficientul de fidelitate al testului n = numărul de itemi din test σ= abaterea standard a scorului total al testului pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi). Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică

atunci când testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot da, de pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este următoarea:

21

22

1 σ

σσα

∑=

−

−

=

n

iii

n

n

Metoda consistenţei interne presupune: (a) administrarea unui test la un grup de subiecţi, (b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi (c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii

(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi. Coeficientul de fidelitate Guttman notat cuλ3

, aduce o notă de precizie

suplimentară în sensul că este cel mai apropiat de vaoarea reală a coeficientului de fidelitate al testului luând întotdeauna valori pozitive (Pitariu & Albu, 1996). Formula de calcul este:

( )YY ii

n

i

n

ijixx

n

ii

n

n,

1

1

1 ,1

2

221

2

3 ∑ ∑∑

= ≠=

=

−+= σσσ

σλ

σ 2

x este varianţa scorurilor observate ale testului, iar σ 2

i reprezintă dispersia

scorurilor observate la itemul i, Yi , i=1,2,...n. σ(Yi, Yi) este varianţa scorurilor observate la itemii i şi j, i,j-1,2...n şi i≠j.

- 78 -

Orice coeficient de fidelitate poate fi interpretat direct în funcţie de procentajul varianţei erorii atribuibile surselor diferite. Astfel, un coeficient de fidelitate de 0.75, înseamnă ca 75% din varianţa scorurilor la test depinde de varianţa reală legată de trăsătura măsurată, iar 25% depinde de varianţa erorii. Dintr-o mulţime de teste având toate celelalte caracteristici egale, este de preferat testul care are cea mai mare fidelitate. Dar, pe de o parte, testul cel mai fidel poate fi şi cel mai scump sau mai dificil de administrat. Pe de altă parte, caracteristicile testelor sunt rareori egale

2.3. Validitatea măsuratorilor psihologice Validitatea unui test se referă la cât de potrivite sunt interpretările descriptive,

explicative sau predictive care se dau scorurilor sale (Silva, 1993). Într-o accepţiune actuală, conceptului de validitate i s-a dat o semnificaţie nouă, prin aceasta înţelegându-se "măsura în care evidenţa şi teoria sprijină interpretarea specifică a scorurilor de test fiind determinată de obiectivul utilizării testului (AERA et al., 1999, p.184). Adică, validarea nu se mai referă atât la instrumentul în sine, ci la interpretarea datelor furnizate de el.

Termenul de validitate este atribuit unui test de aptitudini sau personalitate ori unui chestionar atunci când despre instrumentul în cauză se poate infera faptul că el măsoară ceea ce îşi propune să măsoare. (Inferenţa este un rezultat logic, sau o deducţie a unui proces de raţionament.) Aprecierea validităţii se face obişnuit în termeni de utilizabilitate, Nunnally şi Bernstein (1994, p.83), definesc validitatea în termeni de "cât de util ştiinţific" este un instrument de măsură, adică dacă într-adevăr acesta măsoară ceea ce şi-a propus să măsoare.

Investigarea validităţii se numeşte validare. Aceasta este procesul de obţinere şi evaluare a evidenţei validităţii. Reţinem că în procesul de validare, atât constructorul unui test, cât şi utilizatorul, persoana investigată cu acesta, îşi au rolul lor în procesul de validare. Din acest motiv, validitatea trebuie demonstrată pentru fiecare situaţie sau caz în parte. Ea trebuie determinată pentru situaţia în care instrumentul respectiv este utilizat ca predictor. Pentru o mai bună înţelegere a problemelor pe care le implică validitatea, şi procedurile care stau la baza determinării ei, considerăm utilă explicarea unor noţiuni şi a modalităţilor prin care acestea pot fi operaţionalizate. Ne referim în acest context la următoarele concepte:

• Constructul psihologic • Domeniul de conţinut măsurat de un test • Criteriul

Constructul psihologic. Un construct este, în general, o idee "construită" de experţi

dintr-un domeniu particular al ştiinţei, pentru a rezuma, sau ilustra un grup de fenomene sau de obiecte. Murphy şi Davidshofer (1991), arată că orice construct are două proprietăţi:

• este o abstractizare a unor regularităţi din natură; • nu este observabil direct, dar poate fi conectat cu entităţi sau evenimente concrete,

observabile. Constructul psihologic este "o etichetă pentru o grupare de comportamente care

covariază" (Silva, 1993). El este considerat ca "o noţiune teoretică derivată din cercetare şi din alte experienţe, care a fost construită cu scopul să explice pattern-uri de comportament observabile" (Standardele APA, 1985).

Domeniul de conţinut măsurat de un test. Prin "domeniu de conţinut al unui test" se

înţelege "mulţimea tuturor comportamentelor care pot fi utilizate pentru a măsura atributul specific sau caracteristica la care se referă testul" (Murphy & Davidshofer, 1991).

Definirea domeniului de conţinut este asemănătoare celei de definire a unui construct. În ambele cazuri, autorul testului, pe baza ideii pe care şi-a format-o despre ceea ce vrea să măsoare, reţine acele comportamente care presupune că ar fi manifestări ale constructului, respectiv expresii ale performanţei sau ale cunoştinţelor subiecţilor.

- 79 -

2.4.Criteriul În teoria testelor psihologice, prin criteriu se înţelege "o variabilă pe care încercăm să o prezicem, în general cu ajutorul testelor" (Grand dictionnaire de la psychologie, 1994) sau, "un standard sau test pe care se poate baza o judecată sau decizie". Obişnuit, criteriul este privit în psihologie, în contextul procesului de validare, ca un standard faţă de care un test sau scorurile unui test pot fi evaluate (ex. note şcolare, evaluări profesionale, productivitatea muncii, absenteismul etc.).

O definiţie simplă a unui criteriu este "un lucru de care sunteţi interesat". O definiţie mai apropiată de modul în care este folosit cuvântul de către personalul de specialitate ar fi "standard de excelenţă". Campbell et al. (1993) au limitat definiţia lor a performanţei strict la comportamentul angajaţilor: "Performanţa este lucrul pentru care cineva este angajat într-o organizaţie, şi trebuie să-şi facă bine treaba. Performanţa nu reprezintă consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, ci acţiunea în sine" (p.40). Această definiţie se bazează pe o distincţie menţionată de Smith (1976), între comportament (ceea ce face o persoană), rezultate (ceea ce se obţine ca urmare a comportamentelor), şi eficienţa organizaţională (efectele comportamentelor şi rezultatelor asupra eficienţei organizaţionale). Definiţia pe care o considerăm cea mai potrivită în cazul nostru este următoarea: În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficienţă profesională este o activitate fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin aşchiere este raportul dintre numărul pieselor produse faţă de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. În termeni generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanţele profesionale, atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976).

Criteriul este reprezentat de comportamentele şi rezultatele de la locul de muncă despre care observatorii pot spune că reprezintă standarde de excelenţă necesare, care trebuie atinse pentru ca atât individul cât şi organizaţia să îşi atingă scopurile.

Criteriile reprezintă comportamentele şi rezultatele la locul de muncă pe care încercăm să le aflăm din timp, cu ajutorul procedurilor de analizare a personalului. Criteriile sunt comportamentele şi rezultatele după care sunt evaluaţi angajaţii, şi pe care organizaţiile îşi bazează anumite decizii administrative (cum ar fi promovările, salariile sau training-urile). Criteriile reprezintă factorii care arată că treaba este făcută aşa cum trebuie. Trecând peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele ce ţin de comportament, rezultate şi eficienţă, ajungem la probleme referitoare la măsurarea criteriilor. În acest punct trebuie, cu scop informativ, să fie luată în considerare o distincţie clasică între "criteriul ideal" şi "criteriul practic". Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor organizaţionale şi individuale. De exemplu, scopurile ideale ale unei organizaţii ar putea include (a) obţinerea încrederii investitorilor, element care să le permită să investească banii necesari la momentul necesar, (b) obţinerea unei reputaţii pe baza sincerităţii şi integrităţii, şi (c) clienţi loiali şi motivaţi. La nivel personal, scopul ideal ar putea fi ideea conform căreia ducem o viaţă satisfăcătoare şi productivă, în ceea ce priveşte locul de muncă şi viaţa personală. Evident, aceste obiective sunt unele dezirabile, dar sunt adesea, dacă nu întotdeauna, foarte greu de măsurat. Măsurile noastre ale raportului în care întrunim aceste criterii ideale se bazează pe anumite elemente care au fost numite criterii practice. Acestea includ modalităţi de măsurare ale producţiei, absenteismului, accidentelor, scorurilor de performanţă, satisfacţiei clienţilor, şi atitudinilor angajaţilor. Scopul elaborării de criterii este cel de a creşte măsura în care se suprapun criteriile ideale şi cele practice. Un mod de a privi această problemă se referă la constructele latente şi măsurile de manifestare (vezi capitolul 2). Constructele latente reprezintă criteriul ideal (ceea ce dorim să măsurăm, la nivel teoretic) şi măsurile pe care le folosim (cum ar fi scorurile de performanţă sau accidentele) reprezintă indicatorii de manifestare ai performanţei latente. Chiar dacă această distincţie, ca şi întreaga problemă, poate părea abstractă, este extrem de folositoare în descrierea tipului de probleme care îi interesează şi despre care discută cercetătorii în materie de personal, referindu-se la problema criteriului.

- 80 -

Aşa cum am menţionat şi mai sus, Campbell et al (1993, 1996) a susţinut că ar trebui să ne concentrăm atenţia asupra comportamentelor orientate către performanţă. Dacă abordăm această perspectivă, modelul emite ipoteza că există opt (şi numai opt) dimensiuni latente ale performanţei, care definesc pe larg domeniul performanţei pentru toate locurile de muncă. Aceste dimensiuni sunt următoarele (Campbell et al., 1996):

1. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice pentru locul de muncă: Performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă.

2. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice pentru locul de muncă: Performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru toate locurile de muncă similare.

3. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală: Performanţa în rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.

4. Demonstrarea efortului: Direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor orientate către performanţă.

5. Păstrarea disciplinei personale: Evitarea acţiunilor negative cum ar fi întârzierile, absenţa, consumul de droguri şi încălcarea regulilor.

6. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei: Ajutarea colegilor de serviciu şi a altor indivizi să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă.

7. Capacitatea de supervizare/leadership: Influenţarea, direcţionarea şi monitorizarea angajaţilor şi colegilor de serviciu.

8. Management/administrare: Comportamente ce ţin de organizarea, implementarea şi obţinerea resurselor.

2.5. Tipuri de validări

Când se operează cu un test psihologic sau de cunoştinţe ori cu un chestionar de

personalitate, trebuie să se determine două lucruri esenţiale: dacă testul în cauză măsoară ceea ce pretinde că face şi dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii corecte. În practica psihologică se utilizează patru categorii esenţiale de definire a validităţii denumite cele "patru feţe ale validităţii" şi care în prezent au devenit patru strategii ale validării inferenţelor făcute pe baza scorurilor de test (APA Standards, 1985):

1. Validitatea de construct; 2. Validitatea de conţinut; 3. Validitatea predictivă (criteriu); 4. Validitatea concurentă (criteriu).

Validitatea testului relativă la constructul măsurat În psihologie sunt măsurate prin intermediul testelor psihologice atribute abstracte ca inteligenţa, motivaţia, agresivitatea etc., denumite constructe. Ele nu există în sens fizic, este imposibil să oferim un metru de inteligenţă sau să identificăm un kilogram de anxietate. Asemenea variabile sunt construite pornind de la fapte observabile, printr-un şir de raţionamente bazate pe ipoteze şi deducţii. Din acest motiv, validitatea relativă la construct este adesea denumită şi "validitate ipotetico-deductivă" (Albu, 2000, Bacher, 1981). Toate constructele sunt însă conectate la realitate, reprezintă aspecte sau evenimente observabile. Constructele psihologice sunt evidenţiate, direct sau indirect, de comportament sau în urma conducerii unor experimente dedicate măsurării lor. Se impune o precizare. Deoarece termenii "construct" şi "concept" sau "noţiune" sunt folosiţi adesea ca sinonimi, "validitatea relativă la construct a testului" (construct validity) este denumită şi "validitate conceptuală" (concept validity). Între cei doi termeni există însă o deosebire, evidenţiată de Cronbach (1966): "constructul" este "o categorie creată intenţionat pentru a organiza experienţa în enunţuri generale care se prezintă sub formă de legi". Un construct este, deci, o noţiune elaborată şi utilizată într-un cadru ştiinţific (teoretic, metodologic sau aplicativ). Validarea testului relativă la constructul măsurat se ocupă de calităţile psihice care contribuie la formarea scorurilor acestuia şi urmăreşte înţelegerea dimensiunilor evaluate de test. Privind constructul ca bază interpretativă a răspunsurilor subiecţilor, acest tip de validare

- 81 -

are şi scopul de a identifica şi analiza procesele psihice declanşate/detectate de test (Silva, 1993).

Pentru a putea fi utilizat şi evaluat, un concept trebuie corect şi precis operaţionalizat. Această operaţionalizare impune descrierea constructului în termeni comportamentali concreţi. Murphy & Davidshofer (1991) evidenţiază următorii paşi în operaţionalizarea unui construct:

1. identificarea comportamentelor aflate în legătură cu constructul; 2. identificarea altor constructe, pentru fiecare analizându-se dacă are sau nu

legătura cu constructul măsurat de test; 3. alcătuirea pentru fiecare construct a unei liste de comportamente prin care

acestea se exprimă. Spunem despre un test că are validitate convergentă dacă evaluează aceleaşi

constructe ca şi alte teste, adică dacă între scorurile sale şi scorurile altor teste exista o relaţie funcţională. Un test are validitate de discriminare dacă evaluează altceva decât alte teste despre care se ştie că se referă la constructe ce nu au legătură cu constructul măsurat de test. Acest lucru înseamnă că între scorurile la test şi scorurile la alte teste sau variabile nu există o relaţie funcţională.

În această ordine de idei, Campbell & Fiske (1959) propun ca şi metodă de verificare a validităţii convergente şi de discriminare a unui test metoda bazată pe „Matricea multitrăsături multimetode” (Tabelul 2.2). Pe baza acestei metode sunt relevaţi coeficienţii de corelaţie între diferite măsurători ale aceloraşi constructe, măsurători obţinute cu ajutorul a diferite teste. Tabelul 2.2. „Matricea multitrăsături multimetode” (Campbell & Fiske, 1959). Metoda 1 Metoda 2 Metoda 3 Trăsături A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3 A1 (.99) Metoda 1

B1 .51 .(99)

C1 .38 .37 (.86) A2 .62 .22 .09 (.93) Metoda 2

B2 .22 .57 .12 .68 (.94)

C2 .13 .13 .43 .59 .58 (.82) A3 .52 .22 .11 .63 .42 .33 (.93) Metoda 3

B3 .32 .58 .12 .43 .66 .34 .63 (.94)

C3 .10 .13 .45 .34 .32 .55 .56 .62 (.87)

În Tabelul 2.2 sunt prezentate toate corelaţiile posibile între scorurile obţinute când sunt evaluate trei trăsături (A, B, C) prin trei metode/teste. Cele trei trăsături reprezintă trăsături de personalitate cum ar fi: (A) extraversiune, (B) conştiinciozitate, (C) sociabilitate. Cele trei metode prin care se evaluează aceste caracteristici pot fi (1) un chestionar de personalitate, (2) un test proiectiv, (3) scală de măsură a comportamentului observat. Astfel A1 indică scorurile la extraversiune evaluate pe baza unui chestionar de personalitate, A2 indică scorurile la conştiinciozitate evaluate pe baza unui test proiectiv, iar C3 indică scorurile pentru sociabilitate evaluată printr-o scală de măsură a comportamentului observat. Tabelul 2.2 include pe de o parte corelaţiile între trăsături diferite evaluate pe baza aceleiaşi metode precum şi corelaţiile între trăsături diferite prin metode diferite. Pentru verificarea validităţii convergente în cazul constructului (A) avem următorii coeficienţi:

• .62 metoda 1 cu metoda 2 • .52 metoda 1 cu metoda 3 • .63 metoda 2 cu metoda 3

- 82 -

Validarea convergentă a unui test este necesară, dar nu şi suficientă pentru a dovedi că testul măsoară ceea ce şi-a propus; etichetele atribuite testelor reprezintă trăsăturile sau caracteristicile pe care testele ar trebui să le măsoare. Corelaţia mare între două teste înseamnă ca testele măsoară aceeaşi lucru, însă nu se poate spune ca itemii cuprinşi în teste sunt reprezentativi pentru constructul pe care testele intenţionează să îl măsoare. Analiza factorială sau analiza de clusteri efectuată asupra itemilor din testele care evaluează aceleaşi constructe poate ajuta la explicarea corelaţiilor dintre scorurile testelor (Albu, 1999). Validitatea testului relativă la conţinutul său Validitatea de conţinut se referă la estimarea reprezentativităţii unui eşantion de comportamente al unui test în universul de situaţii pe care testul intenţionează să îl reprezinte. De exemplu, un univers comportamental se poate referi la ceea ce se numeşte "inteligenţă emoţională" şi care are o paletă de manifestări comportamentale foarte largă. O validitate de conţinut a unui chestionar care să evidenţieze "inteligenţa emoţională" se va referi la reprezentativitatea adecvată a domeniului situaţiilor care circumscriu acest concept. Testul în cauză trebuie să conţină un eşantion de itemi extraşi dintr-o serie de situaţii comportamentale ipotetice: din familie, cercul de prieteni, locul de muncă etc.

În literatura psihologică există numeroase păreri contradictorii despre ceea ce se urmăreşte prin validarea testului relativă la conţinut. Reţinem doar afirmaţia lui Anastasi (1976), concordantă şi cu standardele APA, care menţionează că acest tip de validare implică "examinarea sistematică a conţinutului testului pentru a determina dacă el acoperă un eşantion reprezentativ din domeniul de comportamente pe care testul în cauză trebuie să îl măsoare". Pentru analizarea acestui tip de validitate trebuie luat în considerare, arată Silva (1993), nu numai conţinutul itemilor testului ci şi procesul utilizat de subiect pentru a ajunge la formularea răpunsului.

Validitatea testului relativă la criteriu Validarea relativă la criteriu se referă la gradul în care deducţiile făcute pornind de la scorurile testului concordă cu cele bazate pe scorurile unei alte măsurări, numită criteriu. Dacă testele sunt utilizate pentru a se lua decizii, validarea relativă la criteriu urmăreşte dacă deciziile bazate pe scorurile testului coincid cu cele care se referă la valorile unei variabile criteriu, despre care se presupune că permite luarea unor decizii corecte. De exemplu, în selecţia profesională, decizia poate consta în acceptarea sau respingerea candidaţilor care optează pentru un anumit post de muncă. Testul este valid relativ la criteriu dacă se constată că indivizii acceptaţi vor fi eficienţi profesional deoarece au şi scoruri mari la test, în timp ce candidaţii cu scoruri mici la test au fost respinşi. Variabila criteriu poate fi unidimensională sau multidimensională, cu valori cantitative sau/şi calitative. De pildă, în selecţia profesională o variabilă criteriu poate fi constituită din calificativul obţinut pentru o performanţă anterioară, rezultatele unei probe de lucru (cu valori cantitative), dar şi unele date demografice (apreciate dihotomic, de exemplu sexul, starea civilă etc.). Aprecierea validităţii relative la criteriu se face în mod obişnuit prin intermediul a două abordări strategice:

• validarea predictivă; • validarea concurentă.

Validarea predictivă Validarea predictivă se referă la utilizarea unui instrument psihodiagnostic la estimarea unor comportamente criteriale externe (Nunnaly & Bernstein, 1994). Validitatea predictivă are ca obiectiv determinarea gradului de eficienţă a unui test în prognoza comportamentului unei persoane într-o anumită situaţie dată. Ea se realizează prin compararea scorurilor testului cu rezultatele obţinute la un criteriu, în general, de eficienţă profesională/şcolară, după un interval de timp mai lung sau mai scurt.

- 83 -

Validarea concurentă În practică determinarea validităţii predictive se dovedeşte a fi o activitate greu de realizat. Sunt foarte reduse cazurile în care să fie posibilă, de pildă, examinarea psihologică a unor candidaţi în scop de angajare, angajarea lor şi apoi, după un anumit timp, să se evalueze reuşita lor profesională şi să se determine capacitatea predictivă a testului utilizat. O solutie adesea adoptată de psihologi este ca examinarea psihologică şi culegerea datelor de performanţă (criteriu), să aibă loc în acelaşi moment. Este adevărat, în acest caz vom opera cu o populaţie selecţionată sau cu ceea ce în statistică se numeşte "restrângerea mulţimii". Aceasta este o soluţie rapidă şi mult mai puţin costisitoare. Validitatea concurentă introduce un coeficient de distorsiune care este corectabil prin utilizarea unor formule de corecţie adecvate (Guilford, 1965; Pitariu, 1976).

- 84 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Conţinuturi

3.1. Evaluarea performanţelor profesionale – definiţie, context, caracterizare

3.2. Abordări cognitive în evaluarea performanţelor 3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale. Sugestii practice

Obiective:

1. Definirea noţiunii de performanţă profesională

2. Construirea scalelor de măsurare a performanţelor

Precerinţe:

Nu este cazul

3.1. Evaluarea performanţelor profesionale – definiţie, context, caracterizare

Evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o. De fapt, cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. În acest context, competenţa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ţări. Or, evaluarea competenţelor a devenit în prezent o cerinţă pe care o reclamă organizaţiile, indiferent de natura lor. De la companiile multinaţionale şi până la organizaţiile de dimensiuni mijlocii sau mici, se manifesta un interes din ce în ce mai mare faţă de acest aspect. Toţi producătorii, odată cu sporirea exigenţelor concurenţiale sunt preocupaţi de calitatea produselor care fac obiectul lor de activitate, de productivitate şi de competenţa angajaţilor. Evaluarea performanţelor profesionale este o problemă mai veche şi care, de-a lungul timpului, a cunoscut o evoluţie ascendentă în sensul lărgirii metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării performanţelor, a reducerii erorilor de măsură şi chiar al restructurării filosofiei sistemelor de apreciere.

- 85 -

Într-un sens mai larg, psihologia, respectiv psihologia muncii şi organizaţională este interesată de studiul comportamentului de muncă sau a performanţelor profesionale. Măsurarea performanţei de către psihologi se poate concentra, în general, pe următoarele variabile sau indicatori cantitativi:

Timpul necesar de parcurgere a unui curs de instruire profesională. Numărul de piese produse într-o unitate de timp. Total zile absentate într-o perioadă determinată. Valoarea totală a vânzărilor într-un timp determinat. Rata de promovare în organizaţia respectivă.

Utilizarea acestor indicatori obiectivi omite însă maniera în care un angajat îi poate realmente controla şi deci în ce măsură aceştia pot fi utilizaţi întradevăr ca măsură a performanţei. Astfel

• Timpul petrecut la un curs de instruire depinde de măsura în care un angajat poate să lipsească de la locul de muncă.

• Numărul de piese produse depinde de tehnologie şi echipamentul utilizat. • Absenţele pot fi motivate sau nemotivate, de boală sau învoiri ori concedii. • Valoarea vânzărilor poate depinde de reducerile de preţ, poziţia geografică sau

calitatea soluţiilor de marketing etc. • Promovările în organizaţii pot fi dependente de rata de fluctuaţie a personalului.

Din cele relatate poate să rezulte că „indicii de performanţă” pe care multe organizaţii se bazează nu acoperă în mod real comportamentul individului în postul de muncă ocupat. Cu ocazia unei sesiuni de comunicări ştiinţifice, un manager de resurse umane a prezentat indicatorii de performanţă „obiectivi” care au stat la baza evaluării performanţelor personalului unei bănci de prestigiu. În realitate, foarte puţini din aceştia au rezistat unei analize serioase în sensul că fiecare sucursală a băncii în cauză se poate confrunta cu o mulţime de situaţii care pot afecta performanţele angajaţilor. Or, apelul la aşa-numiţii „indicatori obiectivi de performanţă” stabiliţi de un grup de experţi ai băncii, s-a dovedit a fi o gravă eroare (din motive deontologice nu putem face trimiterea bibliografică). Astfel de situaţii au fost semnalate de mulţi psihologi care lucrează în domeniul psihologiei muncii, industriale şi organizaţionale. S-a consumat mult timp cu descrierea unor atribute ale deţinătorului unui post de muncă despre care se poate afirma că ar „cauza” sau ar avea legătură cu performanţa, dar prea puţin timp cu descrierea reală a performanţei la nivelul individual al ocupantului postului de muncă. Plecând de la aceste considerente, Campbell, McCloy, Oppler şi Sager (1993) au proiectat un model al performanţei în muncă prin care pot fi desprinşi factorii care pot fi controlaţi de un deţinător al unui loc de muncă, de factorii care nu pot fi controlaţi. Dar pentru a înţelege mai bine acest model, se impun câteva precizări: Performanţa este un comportament El reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit moment bine precizat şi poate fi observat. Fireşte în multe activităţi de muncă ce pot fi caracterizate prin gândire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese, dar există numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le prestează (în capitolul despre analiza muncii am făcut unele referiri la astfel de metode de lucru). Performanţa include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care pot fi măsurate în termeni de eficienţă. Performanţa este ceea ce caută o organizaţie la personalul pe care îl angajează. Ea nu este consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, este însăşi acţiunea. Eficienţa este evaluarea rezultatelor unei performanţe. Variaţia într-o măsurare a eficienţei este frecvent controlată de factori care se află în spatele acţiunilor unui individ, cum ar fi valoarea vânzărilor realizate de un agent comercial.

- 86 -

Productivitatea este o consecinţă a eficienţei. Profitul realizat de o companie este un index al productivităţii acesteia. Bazat pe o experienţă extensivă cu personalul militar Campbell (1994) dezvoltă un model ierarhic al performanţei în muncă (Figura 3.1).

Figura 3.1 Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţelege casetele de bază sau cauzele performanţei) (după Campbell, 1994 şi Landy & Conte 2007; 2009) Multe din variabilele menţionate de Campbell au o influenţă indirectă asupra performanţei. Ele pot afecta performanţa prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pildă, pe măsură ce se câştigă experienţă, va fi modificată performanţa pe CD sau pe CDP: o creştere de salar va modifica nivelul motivaţional (M) ect. Modelul lui Campbell susţine că CD, CDP şi M sunt determinante ale performanţei şi că ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a identificat opt componente de bază ale performanţei care pot fi găsite în totalitate sau parţial în toate activitătile de muncă (Tabelul 3.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinanţi direcţi ai performanţei şi alţi determinanţi indirecţi, se poate obţine un model ca cel din Figura 3.2. Fireşte, nu toate cele opt componente ale performanţei le vom găsi în orice activitate de muncă, dar trei le identificăm în orice muncă: expertiza în realizarea sarcinilor specifice postului de muncă, menţinerea standardului de disciplină personală şi capacitatea de efort. 3.2. Abordări cognitive în evaluarea performanţelor Până în urmă cu două decenii, evaluarea performanţelor a fost considerată o problemă pur psihometrică, direcţie în care contribuţia adusă de psihologi a fost substanţială şi de bun augur (Landy & Farr, 1980; 1983). În prezent, asistăm la o schimbare de optică, mai precis la o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobândit în etapa precedentă. Preocupările actuale din sfera evaluării performanţelor sunt centrate pe studii asupra proceselor care

Motivaţie(M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de făcut Nivelul de efort Rezistenţa la efort

X X

Aptitudini Personalitate Interese Educaţie Instruire profesională Experienţă

Elemente motivaţionale (conform teoriei preferate)

Cunoştinţe şi deprinderi procedurale (CDP): Cunoaşterea a cum să faci un lucru. Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale

Cunoştinţe declarative (CD): Cunoştinţe despre fapte şi lucruri; o înţelegere a cerinţelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunoştinţe

- 87 -

presupun implicarea atenţiei, clasificarea, recunoaşterea şi reproducerea informaţiei, integrarea informaţiei, mecanismele psihice apelate în evaluare etc. Evaluarea performanţelor nu mai este privită ca un proces automat derulat după un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanţelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor (culturale – „femeile sunt manageri mai ineficienţi decât bărbaţii” sau profesionale – „administraţia este birocrată”, „contabilii sunt zgârciţi şi chiţibuşari” etc.), a minimizării erorilor sistematice de apreciere. Procesările cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia şi înţelege se impune formularea unor ipoteze despre procesarea în cauză şi explicarea ei în termeni de antecedente şi consecinţe observabile, precum şi testarea în condiţii controlate. Pe linia amintită au fost realizate numeroase cercetări, orientate, din nefericire, mai mult pe înţelegerea proceselor decât pe generalizarea rezultatelor la diferite locuri de muncă (Guion, 1998). Abordarea cognitivă în evaluarea performanţelor pleacă de la două realităţi separate: (1) instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severităţii/ indulgenţei, eroarea tendinţei centrale etc.); (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenţa lor asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două realităţi. Astfel, Feldman (1981) dezvoltă un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanţelor care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaţiilor, mecanismele de reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. Importanţa potenţială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziţiile psihologiei cognitive fiind lesne de estimat, este util să înţelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanţele alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcţiune cunoaşterea rezultatului aprecierii etc. În literatura de specialitate s-au impus de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanţelor, unul susţinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen şi Feldman, 1983) şi celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 3.3) (Murphy, Cleveland, 1995) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).

Comportamentul observat

Codarea informaţiei despre

comportament

Stocarea informaţiei

Extragerea informaţiei

Integrarea informaţiei

- 88 -

Figura 3.2 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanţelor Figura 3.2 derulează secvenţele de procesare cognitivă ale activităţii de evaluare a competenţei profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtrare, sortare şi înregistrare a informaţiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii (Pitariu, 1983). În secvenţa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaţiilor prin operaţia de codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităţilor profesionale; este vorba de o procesare a informaţiilor obţinute. Secvenţa a treia se referă la procesul de stocare a informaţiei. Reprezentările sunt stocate normal în memorie, ele formând ceea ce se numeşte „baza de cunoştinţe” cu care operează evaluatorul. În funcţie de nivelurile operaţionale ale memoriei, unele din informaţii se vor pierde pe parcursul tranziţiei de la memoria de lucru la memoria de lungă durată. Evaluarea performanţelor este o activitate care are loc anual sau bianual. A patra secvenţă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaţiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată informaţia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenţelor precedente. Ultima secvenţă presupune integrarea tuturor informaţiilor diferenţiat pentru fiecare persoană evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenţă are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanţelor sunt reduse. Poate o subliniere va fi binevenită: la toate nivelurile de prelucrare a informaţiilor pe care le-am amintit, avem de-a face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evaluării. Procesul evaluării performanţelor sporeşte numărul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou de erori de procesare cognitivă a informaţiilor. Cunoaşterea mecanismelor intime ale evaluărilor va permite evaluatorilor să reducă tocmai subiectivismul evaluărilor de personal. Pe această direcţie se desfăşoară cercetările contemporane din acest domeniu. Levy şi Williams (2004) discută într-un articol de sinteză problematica deosebită a contextului social în care are loc evaluarea de personal şi importanţa acesteia asupra procesului evaluării. Plecând de la modelul lui Murphy şi Cleveland (1995), ei prezintă o versiune expandată a acestuia (Figura 3.3). Obiectivul declarat de autori este acela de a orienta mai bine pe cei interesaţi de problemele evaluării de personal asupra unor chestiuni de detaliu necesare unei organizări a cercetărilor din acest domeniu.

- 89 -

Figura 3.3 Contextul social al aprecierii performanţelor (după Levy & Williams, 2004) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).

Se impun câteva precizări:

• Variabilele îndepărtate (distale), reprezintă acei factori contextuali care afectează multe sisteme de resurse umane, incluzând şi evaluarea performanţelor profesionale. Altfel spus, ele nu sunt absolut legate de problema aprecierilor, dar o pot influenţa. De exemplu, Legea 12/1971 a fost bine construită, dar accentuarea aspectului punitiv pe care îl promova a dus la aplicarea tacită în masă a erorii indulgenţei cu scopul de a anihila deciziile de personal pe care le impunea. La fel, o evaluare care îşi propune ca scop disponibilizarea de personal, din capul locului va eşua. Strategiile de personal implementate într-o organizaţie sunt acelea care influenţează nemijlocit evaluările de personal.

Variabile îndepărtate Cultură, climat

organizaţionale & Valori ale sistemului social şi sociopolitic

Dezvoltare tehnologică Competiţie

Compoziţia forţei de muncă Şomaj

Cerinţe de diversificare Climatul juridic

Ciclul de viaţă şi structura organizaţiei

Obiectivele organizaţiei Strategii de resurse umane

Comportamentul evaluatorului şi al evaluatului Evaluări ale performanţelor (Context şi Sarcină) Reacţii comportamentale ale evaluatorului / evaluatului Reacţii atitudinale ale evaluatorului / evaluatului Reacţii cognitive ale evaluatorului / evaluatului Percepţia corectitudinii de către evaluator / evaluat

Variabile procesuale apropiate Politici organizaţionale: Feedback Cunoaşterea evaluaţilor, Obligaţiile, Afectarea obligaţiilor evaluatorului, a grupului şi specificului sarcinilor. Recompense / Încredere / Tratamente / Sancţiuni Comportamentul trecut al evaluatului & nivelul de performanţă Relaţiile supervizor-subordonat / leadership Managementul impresiei Cunoaşterea evaluatorului Feedback Mediu/Cultură

Variabile structurale apropiate Calităţi sistemice adecvate Trebuinţe de documentare a performanţelor Obiectivele aprecierii & Scopul standardelor de performanţă Dimensiuni ale performanţei Instruirea în vederea aprecierii Frecvenţa aprecierilor Consecinţele evaluărilor pozitive vs. Negative Cadrul legal al aprecierii

- 90 -

• Variabilele apropiate (proximale), sunt dihotomizate în subvariabila procesuală care se referă nemijlocit la maniera în care este condusă activitatea de evaluare, relaţia evaluator-evaluat etc. şi subvariabila structurală legată de formatul şi tipul de evaluare, frecvenţa aprecierii etc. Literatura psihologică pe această problemă este vastă. Astfel au putut fi elaborate adevărate colecţii de comportamente şi reacţii comportamentale ale evaluatorilor şi persoanelor evaluate. Acestea pot fi uşor structurate în programe de instruire pentru evaluatori şi de sensibilizare a persoanelor evaluate. În ce priveşte variabilele structurale, rolul lor este în principal de a ghida activitatea de proiectare a sistemelor de evaluare. În contextul amintit s-a evidenţiat faptul că dintre schimbarile structurale din ultimii 10-15 ani, s-a realizat un pas mare pe linia evaluărilor de tip 3600..

• Comportamentul evaluatorilor şi al evaluaţilor, reacţiile lor în diferite situaţii determinate de obiectivul evaluării, a determinat realizarea unor studii extinse care s-au concentrat mai mult pe problema feedbackului pozitiv sau negativ, a modului de comunicare a acestuia etc,

3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale. Sugestii practice Noţiuni de start. Tabelul 3.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în funcţie de diferitele stadii ale parcursului evoluţiei experienţei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producţie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.

Tabelul 3.1 Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul organizaţional (după Blum, Naylor, 1968).

Măsurarea performanţei

Situaţii evaluabile

Performanţa în timpul instruirii

Performanţa în activitatea de muncă reală

Performanţa în activitatea de muncă simulată

Productivitatea muncii timpul de învăţare cantitatea/unitatea de timp

cantitatea/unitatea de timp

Calitatea muncii evaluări evaluări evaluări Accidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora

rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor

Câştigul realizat câştiguri câştiguri câştiguri Cunoştinţe profesionale

verificări sau test evaluări sau test

Vechimea pe post timpul de învăţare durata Absenteismul număr de zile număr de zile

- 91 -

Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii

dinamica salariului; istoria profesională

câştiguri simulate

Aprecierea superiorilor

evaluări evaluări evaluări

Aprecieri ale colegilor evaluări evaluări evaluări Autoapreciere evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienţa, absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauţii. Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obţinerea unei distribuţii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θθθθ), unde 0≤≤≤≤θθθθ≤≤≤≤t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuţiei de frecvenţă (este timpul de start al activităţii, punctul zero). În acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuţie (Faverge, 1972). Clasificarea metodelor de apreciere a performanţelor. Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază repartiţia după următoarele criterii:

• obiective (ceea ce poate fi cuantificat); • subiective (bazate în general pe aprecieri); • de statut (număr de promovări, vechimea în muncă); • fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen); • accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

Smith (1976) dihotomizeazã criteriile în:

• hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile) şi • soft (centrate pe evaluări şi evaluatori).

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanţelor ar fi următoarea (Landy şi Conte (2007) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009)):

• Scalele de evaluare a. scale grafice, b. scale de evaluare cu paşi multipli, d. scala pe puncte. • Sisteme de comparare a persoanelor a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, b. sistemul comparării pe perechi,

- 92 -

c. sistemul distribuirii forţate, d. sistemul comparării între grupuri. • Liste prescalate

a. metoda intervalelor aparent egale, b. metoda evaluărilor sumative.

• Descrieri comportamentale a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), b. scale de evaluare standard mixate (SESM), c. scale de observare a comportamentului (SOC), d. scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). Logica construirii scalelor de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe; (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala. Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009) îi schiţează astfel: Pasul I : Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să

formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colecţionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiţii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acţiuni este de aproximativ treizeci - şaizeci de minute.

- 93 -

Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obţine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin numai dimensiunile care au o frecvenţă de apariţie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.

Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulţi specialişti/experţi, cu menţiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanţă profesională superior, mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin corespondenţă.

După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale.

Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată (100 + 100) şi să se apeleze la două grupuri de experţi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaţia are denumirea de „retroversiune”. Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate.

La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenţã de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaţi iniţial.

Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conţine o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaţi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experţi-evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acţiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale.

Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecţionaţi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităţi:

(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei; (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.

Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.

Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităţii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanţă.

Un exemplu de scală cu ancore comportamentale este detaliat în Figura 3.4

- 94 -

Este interesat de totalitatea domeniilor tehnice

Este entuziasmat de realizãrile tehnice

Lucreazã peste orele de program din proprie iniþiativã

Citeºte ocazional reviste cu caracter tehnic

Este sceptic ºi cinic cu privire la realizãrile tehnice noi

Manifestã puþinã curiozitate referitor la propriile tehnologiiutilizate

Adoptã o atitudine de "dacã este important, îmi va povesticineva despre aceasta" faþã de realizãrile tehnice.

Afiºeazã uneori o atitudine negativã faþã de ideile noi

Este plictisit de muncã

performanþe tipicemai mult decîtadecvate sauacceptabile

performanþe tipiceadecvate sauacceptabile

performanþe tipicemai puþin adecvatesau acceptabile

Exemple explicative ale factoruluiScalã numericã

FACTORUL K. Interes ºi curiozitate tehnicã interesul ºi curiozitatea manifestatã de inginerprivitor la tehnologie, ºtiinþã ºi recentele realizãri din domeniul amîndurora.

Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9Exemple specifice privitor la activitatea de muncã a persoanei aveluate

Figura 3.4 Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat după Farr, ş.a., 1980) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).

Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluţie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. A fost experimentată iniţial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obţinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiţionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este „superioară”, „inferioară” sau „identică” în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare. Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale: • scade eroarea indulgenţei • creşte impactul efectului de halo • facilitează identificarea evaluatorilor „mai puţin competenţi”.

- 95 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE IV VALIDAREA CONVERGENTĂ A SCALELOR CU ANCORE

COMPORTAMENTALE

Conţinuturi

3.1. Studiu –practic aplicativ

Obiective:

1. Recapitularea noţiunilor minime în vedera realizării unei cercetări

practic aplicative în format APA

2. Aplicarea noţiunilor teoretice învăţate la modulul II

Precerinţe:

Nu este cazul

3.1. Studiu –practic aplicativ

VALIDAREA CONVERGENTĂ A SCALELOR CU ANCORE COMPORTAMENTALE

HORIA D. PITARIU1

MIHAELA POPA CHRAIF2

Publicat în revista Academiei Române, nr 3-4, 2009

THE CONVERGENT VALIDITY OF THE BEHAVIOR ANCHORED RATED SCALES

Abstract The personnel evaluation represents a very well known strategy in measuring performances. The criteria validation is tatistically significant method used in tests prediction and validation. The increasing importance of ethical behavior in organizations indicates the need for performance appraisal systems to explicitly include ethical or counterproductivity dimensions of performance. Unethical behavior among organizational members can take a variety of forms, ranging from

1 Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Catedra de Psihologie

2 Universitatea Bucureşti, Catedra de Psihologie

- 96 -

breaking civil or criminal law to disregarding company policies. This study developed a two-dimension behavioral scale for assessing ethical judgment using the Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) procedure. Keywords: Multi Trate Multi Methods Matrix, regresion model, convergent validation. 1. INTRODUCERE Aprecierea personalului unei companii este un proces de obţinere a informaţiilor despre ce fac angajaţii unei organizaţii şi cum percep ei locul de muncă şi organizaţia în care sunt încadraţi. Aceste informaţii sunt colectate şi sintetizate de către departamentele de personal, pe baza lor fiind posibilă luarea unor decizii privitor la (Randell, Packard, Shaw & Slater, 1974):

• Evaluarea, adică facilitarea organizaţiilor de a fi transparente în remunerarea salarială, bonificaţii şi promovare;

• Realizarea unui audit în vederea descoperirii potenţialului în muncă atât în prezent cât şi în viitorul apropiat pe departamente dar şi la nivel individual;

• Planificarea cu finalizare reuşită: a forţei de muncă; • Detectarea trebuinţelor de învăţare la nivelul organizaţiei şi necesitatea instruirii

profesionale; • Motivarea angajaţilor cu scopul atingerii obiectivelor propuse de organizaţie; • Dezvoltarea la nivel individual prin indicaţii, informare, şi controlul

comportamentului în organizaţie prin penalizări şi recompense; • Verificarea în ideea realizării eficacităţii procedurilor şi practicilor de personal; • Dezvoltarea criteriilor de validare a procedurilor de selecţie şi repartiţie a

personalului. Ceea ce adesea se uită atunci când se discută despre sistemul de apreciere a performanţelor profesionale este faptul că acesta este cel mai bun determinant al capacităţii predictive a instrumentarului psihodiagnostic. Când vrem să utilizăm un test psihologic în procesul de selecţie în scop de angajare, este important ca întâi de toate să posedăm un criteriu de performanţă. De pildă, dacă un psiholog achiziţionează un grup de teste cognitive, perceptual-motrice şi de personalitate pentru a selecţiona conducători auto destinaţi transportului internaţional de marfă, el va fi obligat să determine care dintre acestea coreleză semnificativ cu performanţa, adică au o valoare predictivă. Pentru aceasta psihologul va administra probele psihologice în cauză unui lot de profesionişti şi le va corela cu unul sau mai multe criterii de performanţă. Numai după ce va fi demonstrată relaţia dintre rezultatele la probele administrate cu criteriile de performanţă şi vor fi eliminate probele lipsite de predictivitate, acestea se pot structura într-o baterie şi utiliza într-o acţiune de selecţie profesională. 2. IMPORTANŢA CONTEXTULUI ORGANIZAŢIONAL Organizaţiile există pentru a-şi realiza unele obiective specifice şi tind să se structureze astfel încât să le şi realizeze. Deşi obiectivele organizaţiei pot fi adesea de neînţeles şi ambigue, ele devin operaţionalizabile prin tipurile comportamentale, rezultatele şi indicii de eficienţă, susţinerea sau descurajarea organizaţiei (Ployhart, Schneider & Smitt, 2006). Aprecierea personalului operaţionalizează aceste tipuri de obiective, la nivele diferite. O înţelegere deplină a aprecierii personalului presupune, prin urmare, o înţelegere clară a a contextului social, organizaţional economic şi politic din interiorul căruia operează organizaţia şi personalul din cadrul ei. Tocmai aceste aspecte specifice aprecierilor

- 97 -

moderne de personal reprezintă factorul de noutate faţă de sistemele de evaluare tradiţionale, în care cercetarea se concentra pe procesele cognitive, trăsăturile de personalitate şi distorsiunile dependente de evaluatori. Figura 1 sumarizează modalităţile de identificare a factorilor contextuali cei mai relevanţi (Pitariu, 2006; Ployhart, Schneider & Schmitt, 2006) . Factorii distali din figura 1 includ mediul economic, social, tehnic, legal şi fizic, în timp ce factorii proximali includ obiectivele organizaţionale, climatul şi cultura organizaţională, grupurile de muncă, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile sarcinilor, şi factorii relaţionaţi. Este important de recunoscut faptul că factorii de mediu distali nu influenţează în mod direct procesele de personal la nivel individual; mai degrabă, aceştia operează indirect prin influenţarea factorilor de apreciere a personalului la nivel de organizaţie (relaţii mediate). Reuniţi, aceşti factori distali proximali şi intermediari influenţează la nivel individual comportamentul de apreciere a performanţelor.

Figura 1. Factori contextuali (după Polyhart, Schneider & Schmitt, 2006) De o importanţă particulară în cadrul factorilor organizaţionali este rolul climatului şi culturii organizaţionale. Oamenii decid care sunt practicile şi procedurile generale de management din cadrul unei organizaţii, aceasta în urma observării a ceea ce se întâmplă în organizaţie, de pildă, sistemul de difuzare a experienţelor pozitive de muncă, sistemul de recompensare a muncii, practicile de promovare etc. De fapt aceste experienţe, care se concentrează în priorităţile organizaţiei, formează ceea ce s-a numit „climat organizaţional”; şi mai în profunzime acestea vizează convingerile şi valorile (cultura organizaţională) promovată de managementul superior. Angajaţii utilizează concepţiile lor cu privire la organizaţie ca pe un cadru de referinţă pentru a se localiza şi a decide cum să se comporte. Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. În mod firesc, evaluarea periodică a personalului va avea o dinamică ascendentă, aceasta pe măsură ce competiţia inter companii va creşte şi calitatea serviciilor şi a produselor va fi privită cu mai multă atenţie. În prezent, asistăm la o conştientizare superioară şi continuă a necesităţii evaluării competenţei personalului, fapt deosebit de important în contextul creşterii competiţiei intercompanii.

Factori distali de mediu • Economic • Social/cultural • Tehnic • Juridic • Fizic

Factori proximali organizaţionali • Obiective • Climat • Cultură • Scopul evaluării • Grupul de muncă şi

particularităţile conducătorului

• Caracteristicile sarcinii de muncă

Factori mediatori de apreciere • Standarde de

performanţă • Dimensiuni de

performanţă • Frecvenţa aprecierii • Consecinţe

Factori de apreciere a nivelului individual al conducerii • Comportament • Judecare • Notare • Evaluare

- 98 -

O înţelegere corectă a contextului în care operează diferitele sisteme de apreciere poate fi de un real folos în utilizarea lor eficientă. O condiţie importantă este ca ele să fie construite de pe poziţii ştiinţifice şi folosite în contexte bine definite. 3. CRITERIUL ÎN PSIHOLOGIA MUNCII. NOŢIUNI FUNDAMENTALE. Analiza de regresie se referă la relaţia existentă între variabilele independente şi cea dependentă. O ecuaţie de regresie conţine o variabilă independentă (X) care este denumită şi predictor şi o variabilă dependentă (Y) denumită criteriu. O ecuaţie care conţine mai multe variabile independente este o ecuaţie de regresie multiplă (R). Reprezentând grafic corelaţia dintre două variabile distribuite liniar, se observă norul de puncte care se situează în jurul liniei de regresie sau "linia celei mai bune predicţii" (Pitariu, 2003). Prin intermediul acestei linii, pot fi făcute predicţii asupra cărei valori a lui X îi va corespunde o valoare a lui Y (şi invers). Utilitatea practică cea mai importantă a folosirii ecuaţiei de regresie în testarea psihologică, este să facă o predicţie a unui scor sau altă variabilă, când este cunoscută o variabilă. Cu cât corelaţia dintre două variabile este mai mare, cu atât predicţia va fi mai precisă. Formula ecuaţiei de predicţie este: Y = a + bX În ecuaţia de predicţie simplă, a şi b sunt coeficienţii de regresie; b se referă la panta liniei de regresie iar a este o constantă. Ambii coeficienţi se pot determina pe baza unor calcule algebrice din datele brute. Criteriul ales în analiza predicţiei variabilelor independente (testele alese) joacă un rol primordial în identificarea acelor teste cu valoare predictivă maximală. Campbell et al. (1959) au limitat definiţia lor privind performanţa strict la comportamentul angajaţilor: "Performanţa este lucrul pentru care cineva este angajat într-o organizaţie, şi trebuie să-şi facă bine treaba. Performanţa nu reprezintă consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, ci acţiunea în sine" (p.40). Această definiţie se bazează pe o distincţie menţionată de Smith & Kendall (1963), între comportament (ceea ce face o persoană), rezultate (ceea ce se obţine ca urmare a comportamentelor), şi eficienţa organizaţională (efectele comportamentelor şi rezultatelor asupra eficienţei organizaţionale). Trecând peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele care ţin de comportament, rezultate şi eficienţă, ajungem la probleme referitoare la măsurarea criteriilor. În acest punct trebuie, cu scop informativ, să fie luată în considerare o distincţie clasică între "criteriul ideal" şi "criteriul practic". Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor organizaţionale şi individuale. De exemplu, scopurile ideale ale unei organizaţii ar putea include (a) obţinerea încrederii investitorilor, element care să le permită să investească banii necesari la momentul necesar, (b) obţinerea unei reputaţii pe baza sincerităţii şi integrităţii, şi (c) clienţi loiali şi motivaţi. Scopul elaborării criteriilor este acela de a creşte măsura în care se suprapun criteriile ideale şi cele practice. Constructele latente reprezintă criteriul ideal (ceea ce dorim să măsurăm, la nivel teoretic) şi măsurile pe care le folosim (cum ar fi scorurile de performanţă sau accidentele) reprezintă indicatorii de manifestare ai performanţei latente. Chiar dacă această distincţie, ca şi întreaga problemă, poate părea abstractă, este extrem de folositoare în descrierea tipului de probleme care îi interesează şi despre care discută cercetătorii în materie de personal, referindu-se la problema criteriului. Campbell et al (1959) a susţinut că ar trebui să ne concentrăm atenţia asupra comportamentelor orientate către performanţă. Dacă abordăm această perspectivă, modelul emite ipoteza că există opt

- 99 -

(şi numai opt) dimensiuni latente ale performanţei, care definesc pe larg domeniul performanţei pentru toate locurile de muncă:

9. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de muncă adică performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă;

10. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice postului de muncă. Cu alte cuvinte performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru toate locurile de muncă similare;

11. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală constând în performanţa în rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.

12. Demonstrarea efortului prin direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor orientate către performanţă;

13. Păstrarea disciplinei personale, adică evitarea acţiunilor negative cum ar fi întârzierile, absenţa, consumul de droguri şi încălcarea regulilor;

14. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei, cu alte cuvinte ajutarea colegilor de serviciu şi a altor indivizi să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă;

15. Capacitatea de supervizare/leadership adică influenţarea, direcţionarea şi monitorizarea angajaţilor şi colegilor de serviciu;

16. Management/administrare constând în comportamente ce ţin de organizarea, implementarea şi obţinerea resurselor.

Practic, cel mai important lucru din acest model este faptul că încearcă să definească taxonomia criteriilor ideale relevante într-o anumită măsură pentru toate locurile de muncă. În afară de crearea unei taxonomii a factorilor de performanţă, modelul propune şi determinanţii KSAO pentru fiecare dimensiune a performanţei profesionale. Există trei tipuri de determinanţi: cunoştinţele declarative (faptul că persoana ştie ce trebuie să facă), cunoştinţele procedurale (faptul că ştie cum să facă acel lucru), şi motivaţia (alternative, nivel de efort şi insistenţă). Prin urmare, performanţa, din orice dimensiune a sa ar fi privită, reprezintă o funcţie a acestor trei determinanţi, chiar dacă importanţa lor relativă poate fi diferită pentru fiecare dintre cele opt dimensiuni. 4. METRICI SUBIECTIVE ALE PERFORMANŢELOR PROFESIONALE-SCALELE CU ANCORE COMPORTAMENTALE Criteriile de măsurare obiectivă a performanţelor se apreciază că sunt contaminate şi lacunare. În acest context, de fapt, psihologii sunt interesaţi în intervenţiile lor de comportamentele celor evaluaţi, acestea fiind şi ceea ce înseamnă comportamentul potenţial estimat prezis de instrumentarul de testare psihologică (Landy & Farr, 1983; Pitariu, 2000). De-a lungul timpului au fost dezvoltate numeroase metode şi tehnici de evaluare a performanţelor, unele mai precise iar altele mai puţin precise. Literatura psihologică semnalează o frecvenţă relativ constant ridicată de studii care abordează această problemă. Se pare că în ultimul timp scalele cu ancore comportamentale au devenit mai populare prin setul de calităţi pe care îl posedă vizavi de alte tehnici utilizate. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) aduc un plus faţă de scalele de evaluare grafice sau numerice care se caracterizează printr-o fidelitate scăzută şi discriminare slabă. La acestea, dimensiunile de performanţă sunt formulări vagi şi adesea lipsite de sens pentru evaluatori. Dimensiuni de performanţă ca: „performanţa globală”, „calitatea produselor” sau „aptitudinea de a relaţiona cu oamenii” etc., utilizate de psihologi sau alţi specialişti în resurse umane ori reprezentanţi ai unor firme de consultanţă, sunt departe de a fi dimensiuni utilizate de evaluatori când ei fac referiri la performanţa profesională. Perioada alocată pentru construirea SEAC conform lui Maiorca

- 100 -

(1997) este de 2-3 luni pentru orice funcţie dată. Abordarea SEAC pare să fie mai eficientă atunci când se urmează principiile psihometrice folosite pentru construirea ei. De asemenea tot Maiorca (1997) consideră că este nevoie de un număr suficient de evaluatori şi de adjutanţi pentru a dezvolta o serie de elemente critice. Numărul necesar de Experţi în Domeniu (SME) depinde de numărul de adjutanţi şi de resurse disponibile. Este nevoie de cel puţin 8-10 experţi în domeniu pentru a încadra în mod independent elementele critice în categorii. Cel puţin 8-10 SME diferiţi vor primi seturile întregi de elemente critice, fiecare dintre ele scris pe o hârtie diferită, şi toate hârtiile aflate la un loc, cu scopul de a le sorta înapoi în categoriile originale. Aceiaşi SME vor acorda calificative fiecărui element critic pe o scală numerică, care de obicei conţine de la 4 la 9 puncte. S-a descoperit că 4 puncte sunt suficiente. Un expert în domeniu va realiza o ultimă verificare a sintagmelor itemilor, descrierilor, etichetărilor etc. În final, câţiva SME care vor folosi noul instrument vor avea sarcina de a examina şi critica forma acesteia. Procedura exemplificată de Maiorca (1997) constă în opt paşi: Pasul 1. Colectarea de elemente critice Cercetările au arătat că elementele critice obţinute din amintiri sunt la fel de bune pentru construcţia instrumentelor ca şi elementele critice obţinute din observarea directă a comportamentelor la locul de muncă (Campion, Greener şi Wernli, 1973). Astfel, elementele critice pot fi concepute fie prin folosirea unui chestionar scris sau printr-un interviu; nu este nevoie să se observe procesul în sine. Astfel, Maiorca (1997) prezintă o listă de incidente critice (comportamente) care ar fi putut fi create pentru un post de secretară:

1. Cunoaşte diferenţa între corectarea gramaticală a scrisorii directorului şi corectarea stilului de scriere.

2. Ţine evidenţa consumabilelor de birotică folosite. 3. Deschide toată corespondenţa, inclusiv dacă pe ea scrie "confidenţial" sau nu. 4. Face confuzii între priorităţi, redactează documente care nu sunt urgente şi proiecte

care nu au o dată-limită stabilită. 5. Modul în care arhivează corespondenţa face ca aceasta să fie rareori găsită ulterior.

Pasul 2. Sortarea elementelor critice în categorii Cel puţin opt persoane SME – oameni care sunt familiarizaţi cu tipul de muncă ce urmează să fie evaluat – vor sorta în mod independent un set de elemente critice (scrise pe hârtii diferite) în cât de multe categorii doresc. Dacă analiza unui loc de muncă a rezultat în categorizarea comportamentelor la locul de muncă, ar trebui folosite şi acele categorii, dar ar trebui concepute şi altele noi. Rezultatul este reprezentat de un număr dat de dimensiuni ale performanţei, fiecare conţinând mai multe elemente critice. Pasul 3. Analizarea categoriilor Seturile de categorii sunt examinate pentru a li se determina consistenţa internă. Astfel, în unele cazuri, categoriile se vor combina şi vor fi eliminate categoriile în plus. Raţionamentul personal are un rol important în acest proces, de aceea trebuie tratate cel puţin patru aspecte specifice (Maiorca, 1997): „1) Este această categorie suficient de importantă pentru a fi folosită în evaluări ? 2) Această categorie reprezintă un anumit aspect al comportamentului la locul de muncă ? 3) Aceste categorii sunt cu adevărat independente ? 4) A fost omisă vreo categorie relevantă pentru comportamentele la locul de muncă ?” Pasul 4. Conceperea elementelor critice Acest pas presupune trei activităţi specifice.

- 101 -

1. Elementele critice ale fiecărei categorii sunt examinate, iar repetiţiile sunt eliminate.

2. Elementele critice rămase sunt editate pentru a avea o formă mai clară, corectă gramatical şi stilizată.

3. Elementele adiţionale sunt de asemenea menţionate pentru a ilustra cazurile de limită ale nivelurilor de performanţă.

Elementele critice, prin definiţie, reprezintă comportamentele extreme – extrem de bune sau extrem de slabe (Flanagan, 1954). Totuşi, o scală completă are nevoie de itemi care să ilustreze toate nivelurile performanţei. În momentul îndeplinirii pasului al 4-lea, setul de categorii va conţine elemente critice care să descrie un spectru complet de comportamente, de la foarte bune la foarte proaste. Elementele vor fi scrise clar fără ca înţelesurile lor să se suprapună. Pasul 5. Retraducerea scalei Altor SME li se oferă setul complet de elemente critice, fiecare element critic fiind pe o hârtie aparte, şi hârtiile fiind amestecate. Fiecare SME trebuie apoi să le sorteze din nou în categoriile definite în cadrul paşilor 2 şi 3. Un element critic de obicei este retradus corect atunci când o parte din evaluatori (de obicei peste 80%) îl atribuie dimensiunii din care provine (Smith & Kendall, 1963). Pasul 6. Realizarea de scale numerice de valori pentru elementele critice Din nou, o serie de SME primesc categoriile şi elementele. Fiecare SME acordă un calificativ incidentelor pe o scală numerică, de obicei cu patru sau mai multe puncte. Pentru fiecare element critic, se reţine variaţia şi abaterea standard (Maiorca, 1997). Elementele critice care au primit calificative foarte variate (cu un grad ridicat de variaţie şi de abatere standard) sunt eliminate. Se reţine şi scorul mediu pentru fiecare element care nu a fost eliminat. Elementele critice sunt în acest moment pregătite să fie plasate pe scalele finale în locaţia necesară. Forma finală a instrumentului este reprezentată de elementele critice care au supravieţuit atât retraducerii cât şi criteriilor abaterii standard. Instrumentul final BARS este compus dintr-o serie de scale dispuse vertical (câte una pentru fiecare dimensiune) şi ancorate de către elementele critice păstrate. Pasul 7. Pregătirea formei finale a instrumentului În afara aranjării instrumentului, în acest moment trebuie realizată şi o ultimă verificare a cuvintelor folosite, a descrierilor, a etichetărilor etc. Pasul 8. Valabilitatea, pretestarea şi eliminarea defectelor minore Acei SME care vor folosi noul instrument trebuie să examineze şi să aducă critici formei finale a instrumentului. Dacă vreunul din comentariile lor relevă deficienţe importante, trebuie repetaţi unii din paşii anteriori.

- 102 -

Un exemplu de construire a scalelor cu ancore comportamentale este dat de către Cardy şi Selvarjan (2004) privind dimensiunile şi definiţiile comportamentului etic în organzaţii (fig 2). Poziţie: AGENT COMERCIAL Dimensiunea: DECEPŢIE (FRAUDĂ COMISĂ ASUPRA CLIENTULUI) Definiţie: În activitatea agentului comercial se impune o anumită conduită standard, de respect şi corectitudine în gestionarea serviciilor.

CALIFICATIVE EXEMPLE/ ANCORE

Figura 2. Exemplu de scală cu ancore comportamentale vizând dimensiunea decepţie (fraudă asupra clientului) (Cardy şi Selvajan 2004).

Un alt exemplu este dat de un ghid de realizare a scalelor BARS/SEAC. Tabelul nr. 1

Managementul dezvoltării/performanţei angajaţilor – Lucrează împreună cu angajaţii pentru a concepe planuri de training şi dezvoltare; oferă constant un feedback echilibrat pentru a clarifica

punctele forte şi slăbiciunile; oferă standarde clare pentru împlinirea obiectivelor de către angajaţi; încurajează creativitatea individuală şi colectivă din cadrul grupului de lucru.

Calificativ Exemple posibile de comportament Întruneşte aşteptările

- Dezvoltă planuri individuale de performanţe care includ standarde şi/sau scopuri/obiective potrivite pentru locul de muncă - Monitorizează şi consemnează permanent performanţele şi comportamentele angajaţilor în timpul perioadei de evaluare - Subordonaţii primesc sfaturi clare şi la timp pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. - Evaluările sunt gata la timp - Ia măsuri de corecţie atunci când este cazul - Înţelege punctele forte şi slăbiciunile angajaţilor, la nivel general - Înţelege şi îndeplineşte nevoile de instruire ale personalului

Se află peste nivelul aşteptărilor

- Cunoaşte în detaliu punctele forte şi slăbiciunile angajaţilor şi îşi foloseşte aceste cunoştinţe pentru a concepe planuri detaliate de a creşte performanţele - Cooperează cu angajaţii pentru a crea planuri individuale de îmbunătăţire a performanţei, inclusiv a standardelor de lucru şi/sau de concepere a unor scopuri şi obiective corecte - Ajută angajaţii, susţinându-i cu scopul de a-i face să ajungă la nivelurile de performanţă dorite - Foloseşte foarte bine sistemul de management al performanţei pentru a monitoriza, evalua şi influenţa performanţa angajaţilor - Are o capacitate foarte bună de a recunoaşte angajaţii care nu sunt

6

5

4

3

2

1

Oferă servicii de aceeaşi factură: financiare şi profesionale Refuză să accepte cadouri de la clienţi datorită faptului că ar putea transmite impresia de favoritism.

Corupe pe alţii pentru a munci dar nu răspunde la acelaşi nivel cu servicii reciproce.

Obţine o comandă de vânzare datorită faptului că a dat agentului de vânzare o sumă de 10000 RON

- 103 -

capabili de a face munca cerută; recomandă acţiuni corecte care să remedieze aceste situaţii

Nu întruneşte aşteptările

- Nu are cunoştinţe necesare/suficiente ale punctelor forte şi slăbiciunilor angajaţilor - Nu instituie standarde clare de performanţă sau obiective/scopuri corecte pentru angajaţi - Rapoartele cu privire la performanţa angajaţilor conţin informaţii insuficiente sau ambigue. - Nu poate susţine evaluările subiective de performanţă cu documentele necesare - Nu prea încurajează şi caută ocazii să poată critica

Alte două exemple de scale cu ancore comportamentale mult mai detaliate se pot analiza în figura 3 şi figura 4.

Figura 3. Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat după Farr ş.a., 1980).

Figura 4. Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat după Farr ş.a., 1980).

Poziţie: casieriţă Dimensiunea absenteism Cunoştinte necesare: să bată la casa de marcat electronică

Lipseşte 5 zile pe săptămână pt. că e în concediu de studiu care alternează cu cel medical Lipseşte 4 zile pe săptămână

alternat concediu de studiu şi concediu de odihnă

Lipseşte 3 zile pe săptămână alternat în special concediu de studii superioare

Lipseşte 2 zile pe săptămână alternat concediu de boală cu concediu de studii pt că mai are un loc de muncă

6

8

7

5

9

4

3

2

1

Foarte ridicat

Moderat

Foarte Slab

Nu lipseste aproape deloc, decat accidental cand este f bolnavă sau are ceva important de rezolvat (situaţii extreme).

Lipseşte 1 zi pe săptămână în special vinerea pt că mai are un loc de muncă sau pt că are de învăţat pentru continuarea studiilor superioare

Poziţie: casieriţǎ Dimensiunea chiul din timpul programului Cunoştinţe necesare: sǎ batǎ la casa de marcat electronicǎ

Lipseşte mereu din timpul programului în medie pe zi 3-4 ore la fumat, în oraş la cumpǎrǎturi sau face alte activitǎţi.

Îşi rezolvǎ toate problemele şi activitǎţile din afara locului de muncǎ zilnic pentru cǎ mai are un loc de muncǎ (2−3 ore)

Lipseşte din timpul programului zilnic max 1 orǎ pentru a-şi rezolva problemele de la celǎlat loc de muncă.

Lipseşte de câteva ori pe sǎptamânǎ pentru a-şi rezolva alte probleme şi activitǎţi, max. 2 ore de fiecare datǎ.

6

8

7

5

9

4

3

2 1

Foare înalt

Moderatt

Foarte scăzut

Nu lipseşte deloc şi serveşte masa la locul de muncă sau in pauzele legale.

Lipseşte rar în fiecare sǎptǎmânǎ, max 20−30 min pentru a fuma şi mânca.

- 104 -

4. EVALUAREA VALIDITĂŢII DE CONSTRUCŢIE A UNEI SEAC−−−−MATRICEA MULTI TRĂSĂTURI MULTI METODĂ

Campbell şi Fiske (1959) au dezvoltat noţiunile de valididate convergentă şi validitate discriminantă pentru a defini validitatea relativă la construct a unui instrument de măsură. Validitatea convergentă reprezintă măsura în care variabilele care măsoară acelaşi concept sunt într-adevăr corelate. Validitatea de discriminare sau divergentă se referă la cazul în care variabilele care măsoară diferite constructe nu sunt corelate (sau valoarea corelaţiei este foarte aproape de zero) (Balazsi, 2008). Cei doi autori ai acestei metode introduc şi două noi tipuri de validitate – convergentă şi discriminativă – ca subcategorii ale validităţii de construct. Validitatea convergentă se referă la măsura în care conceptele care ar trebui relaţionate teoretic sunt interrelaţionate şi în realitate. Validitatea discriminativă se referă la măsura în care conceptele care nu ar trebui să fie relaţionate teoretic, nu sunt interrelaţionate în realitate. Ambele tipuri de validitate, convergentă şi discriminativă, pot fi calculate utilizând MTMM (Matricea Multi Trăsătură Multi Metodă). Pentru a pretinde că instrumentul pe care îl utilizăm are validitate de construct, trebuie demonstrate ambele tipuri de validitate. MTMM este o simplă matrice de intercorelaţii sau un tabel de corelaţii aranjate în aşa fel încât să faciliteze interpretarea măsurării validităţii de construct. Indicatorii de validitate, potrivit definiţiilor oferite, pot fi citiţi în matricea MTMM, care nu este altceva decât o matrice de corelaţie care rezultă în urma evaluării a mai multor trăsături (în exemplul dat notate cu A şi B) cu diferite metode (notate cu M1 şi M2), fiecare trăsătură fiind măsurată cu fiecare metodă (vezi tabelul 2). Tabelul nr. 2 Matricea Multi Trăsătură Multi Metodă (după Trochim, 2006)

M1 M2 A1 B1 A2 B2

A1 X M1

B1 Z X A2 W Y X

M2 B2 Y W Z X

În tabelul nr. 2 sunt valabile următoarele notaţii:

- T teoretic reprezintă corelaţia unei măsurători cu ea însăşi, dar în practică pe această diagonală sunt trecute valorile indicatorilor de fidelitate;

- U reprezintă corelaţia existentă între două măsurători, ale aceleiaşi trăsături, efectuate cu metode diferite (A1A2). Din moment ce trăsătura evaluată este aceeaşi, se presupune că valorile U trebuie să fie destul de mari (Althauser & Heberlein, 1970; Alwin, 1974). Valoarea acestei corelaţii indică validitatea covergentă;

- Z reprezintă valoarea corelaţiei existente între două trăsături diferite evaluate cu aceeaşi metodă;

- Y reprezintă valoarea coeficientului de corelaţie înregistrat între două măsurători diferite a două trăsături diferite (corelaţia trebuie să fie mică);

- 105 -

În interpretarea matricii MTMM se utilizează următoarele criterii: - valoarea coeficienţilor de consistenţă internă (notate cu X) trebuie să fie cea mai

mare din tabel; - valorile coeficienţilor de validitate (marcate cu W) trebuie să difere semnificativ de

0 şi să aibă valori destul de mari. - valoarea unui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile Y

din linia şi coloana blocului (ex. A1A2>B1A2, A1A2>C1A2, A1A2>A1A2, A1A2>A1A2).

- valoarea fiecărui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile coeficienţilor de corelaţiei rezultate în urma măsurării a două trăsături diferite cu aceeaşi metodă (notate cu Z).

Venkatesh et all (2003) evidenţiază un model de măsurare multiplă atât al predictorilor cât şi al criteriilor alese.

Figura 5. Model de măsurare a predictorilor şi criteriilor folosind MTMM (Venkantesh 2003) În Figura 5 se poate observa folosirea a două metode (autoobservaţia şi observaţia independentă) în validarea relaţiei dintre predictori şi criterii. Urmând metoda MTMM, această strategie combină atât rezultatele obţinute prin autoobservaţie dar şi raportul de observaţie independentă (realizată de observatori experţi). În completare, pe lângă abordarea strategiei MTMM, modelul avansat de Venkantesh şi colectivul (2003) evidenţiază puterea legăturii dintre testele predictorii aplicate şi două criterii alese (autoobservaţia şi observaţia independentă). În practică, pentru testarea validitaţii convergente şi a validităţii discriminante se poate aplică matricea MTMM la două sau mai multe metode de măsurare a dimensiunilor unui criteriu. Un studiu anterior de validare la criterii obiective Absenteism şi Chiul (Popa−Chraif, 2008) a evidenţiat posibilitatea construirii ancorelor comportamentale absenteism şi chiul ca metode subiective de măsurare a comportamentului contraproductiv. Matricea de corelaţie între criteriile obiective Absenteism şi Chiul şi predictorii aleşi au evidenţiat corelaţii semnificative statistic aşa cum se poate urmări în tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3 Matricea de corelaţii între variabilele independente şi dependente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Pozitivǎ 1 2. Pozittră .25* 1 3. Negatră -.86 -.13 1 4. Stres .74 -.01 .02 1 5. Eticǎ .18 .15 .26** -.07 1

Cognitie/s

Cognitie/i

Comportament/s

Comportament/i

Performante/s

Performante/i

β1

β5

β2

β7

β6 β3

β8

β9

β4

- 106 -

6. Satisfacţie .09 .17 .00 .04 .03 1 7. Negativă -.23* -.02 .15 -.29** .21* -.00 1 8. Mobbing -.37* -.19 .10 -.17 -.00 -.01 .69** 1 9. Afinităţi .20* .06 -.51 .74** -.04 .20* -.35** -.29** 1 ABSENTEISM .18 .02 -.05 .76** -.07 .17 -.35** -.28** .97** CHIUL -.41** -.20* .09 -.11 .00 .68 .70** .95** -.25* *p < .05, **p < .01

Tabelul nr. 3 evidenţiază corelaţiile între variabilele independente şi cele dependente ca expresie a contraproductivitǎţii exprimată în studiul de faţǎ prin variabilele dependente: Absenteism (concedii de studiu şi boalǎ) şi Chiul (ore din program petrecute fǎrǎ sǎ munceascǎ). Se observă că variabilele independente: Pozitivǎ (emoţii pozitive), Pozittră (emoţii pozitive ca trăsătură de personalitate), Negatrǎ (emoţii negative), Stres, Eticǎ, Satisfacţie, Negativǎ, Mobbing şi Afinitǎţi coreleazǎ cu variabilele independente la diferite grade de semnificaţie statisticǎ cu variabilele dependente−criterii. Luând în consideraţie faptul cǎ şi variabilele independente coreleazǎ între ele s-au calculat de asemenea şi coeficenţii de corelaţie partialǎ.

Tabelul nr. 4 Modelul de regresie multiplǎ pentru variabila dependentǎ: Absenteism

Coeficienţi Nestandardizaţi

Coef. Stand.

Model B Eroarea medie

Beta

t p

1 Constantǎ 2.157 3.619 0.596 0.553 X1 1 Pozitivǎ -0.0304 0.086 -0.008 -0.354 0.724 X2 2 Pozittrǎ -0.0923 0.076 -0.027 -1.220 0.226 X3 3 Negatrǎ -0.0535 0.107 -0.011 -0.502 0.617 X4 4 Stres 0.128 0.052 -0.081 2.480 0.015 X5 5 Eticǎ -0.0445 0.065 -0.016 -0.690 0.492 X6 6 Satisfacţie -0.0064 0.032 -0.04 -0.202 0.841 X7 7 Negativǎ 0.00014 0.082 0.000 0.002 0.999 X8 8 Mobbing -0.011 0.044 -0.008 -0.250 0.803 X9 9 Afinitǎţi 1.138 0.042 0.919 26.957 0.0001

Ecuaţia de regresie multiplǎ conform tabelului nr. 4 este urmǎtoarea: Y= +2.157-0.081*Stres+0.919*Afinitǎţi Tabelul nr. 5 Modelul de regresie multiplǎ pentru variabila dependentǎ: Chiul Coeficienţi

Nestandardizaţi Coef. Stand.

Model B Eroarea medie

Beta

t p

1 Constantǎ -59.037 43.136 -1.369 0.175 X1 1 Pozitivǎ -2.126 1.022 -0.066 -2.080 0.041 X2 2 Pozittrǎ -1.179 0.901 -0.040 -1.308 0.194 X3 3 Negatrǎ -1.469 1.270 -0.035 -1.157 0.251 X4 4 Stres 1.194 0.617 0.085 1.935 0.056 X5 5 Eticǎ 0.328 0.769 0.013 0.426 0.671 X6 6 Satisfacţie 1.145 0.378 0.090 3.033 0.003 X7 7 Negativǎ 2.886 0.978 0.125 2.952 0.004 X8 8 Mobbing 10.510 0.525 0.848 20.036 0.0001

- 107 -

X9 9 Afinitǎţi -0.230 0.503 -0.021 -0.457 0.649 Ecuaţia de regresie multiplǎ conform tabelului nr. 5 este urmǎtoarea: Y= Constanta -0.066*Pozitivǎ+0.090*Satisfacţie+0.125*Negativǎ+0.848*Mobbing Y= Constanta -0.066*X1+0.090*X6+0.125*X7+0.848*X8 Analizând modelul de regresie cu douǎ variabile independente, obţinut având drept criteriu variabila dependentă Chiul se pot calcula coeficienţii de corelaţie parţiali pentru a evidenţia dacǎ corelaţia dintre variabilele independente influenţeazǎ corelaţia cu criteriul ales chiul. Aplicând cele două ancore comportamentale în măsurarea comportamentului contraproductiv în organizaţia respectivă şi înregistrând comportamentele contraproductive (absenteism şi chiul) s-a trecut la validarea convergentă şi divergentă a celor două ancore de măsurare a comportamentului contraproductiv folosind metoda multi trăsături multi metodă (tabelul nr. 6). Tabelul nr. 6

Matricea MTMM pentru două metode de măsurare a comportamentului contraproductiv

1. OBSERVAŢIE 2. ANCORE A1 B1 C1 A2 B2 C2

A1 1.0 1. Observaţie directă B1 -.24 1.0

A2 .68 -.6 .68 1.0 2.Ancore comportamentale B2 -.08 .78 -.09 .06 1.0

În tabelul nr. 6 au fost trecute două metode diferite prin care a fost măsurat comportamentul contraproductiv pe două dimensiuni: absenteism şi chiul din program. Prima metodă constă în măsurarea celor trei dimensiuni prin observaţie directă: absenteismul se măsoară în zile de concediu de odihnă, boală sau de studii şi chiulul în timpul programului este măsurat în ore. Observaţia directă a evidenţiat o anumită relaţie stabilită între criteriul contraproductivitate şi predictorii aleşi iniţial (Popa−Chraif, 2008). Folosirea metodei de evaluare a scalelor cu ancore comportamentale în evaluarea aceloraşi dimensiuni ale contraproductivităţii incită la verificarea validităţii convergente şi discriminatorii între cele două metode aplicate. În urma validării convergente (rA1A2=.68 şi rB2B1=.78 pentru p<0.05) între cele două metode s-a demonstrat că în organizaţia respectivă ancorele comportamentale alese sunt expresia reală a comportamentelor caracteristice contraproductivităţii. Astfel, în loc de observaţia directa care necesitǎ colectarea multor date se pot folosi cele două ancore de evaluare cu scopul de a evalua comportamentul exprimat în organizaţie. Avantajul metodei MTMM este aceea de a conferi o metodologie operaţională pentru a măsura validitatea de construct. Printr-o singură matrice de intercorelaţii este posibil să examinăm atât validitatea convergentă cât şi cea discriminativă în mod simultan. MTMM este considerată ca fiind o metodă extrem de riguroasă pentru măsurarea validităţii de construct. Primit în redacţie la 13.XI.2008 BIBLIOGRAFIE

- 108 -

1.ALTHAUSER, R. P., & HEBERLEIN, T. A. A causal assessment of validity and the multitrait-multimethod matrix. In E. Borgatta (Ed.), Sociological methods, San Francisco: Jossey- Bass, 1970, p.151-169. 2.ALWIN, D. F. Approaches to the interpretation of relationships in the multitrait-multimethod matrix. In H. L. Costner (Ed.), Sociological methodology, San Francisco: Jossey-Bass, 1974, p. 79-105. 3. BALASZI, R. Procedura multitrăsături multimetodă: o abordare din perspective SEM. Psihologia resurselor umane, 2(6), 2008, p. 106-111. 4. CAMPION, J., GREENER, J., and WERNLI, S. Work Observation Versus Recall in Develing Behavioral Examples for Rating Scales, Journal of Applied Psychology, 58, 1973, p. 286-288. 5. CARDY, R. L., SELVARAJAN, T.T. Assessing ethical behavior: Development of a Behaviorally Anchored Rating Scale. HR Division of the 47th Midwest Academy of Management Meeting, 2004. 6.CAMPBELL, D. T, & FISKE, D. W. Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 1959, p. 81-105. 7. FLANAGAN J.C. (1954). The critical incident Technique. Psychological Buletin, 51, 4, 327-358. 8.FAAR, J.L., ENSCORE, E.E., DUBIN, S.S., CLEVELAND, J.N. & KOZLOWSKY, W.J. Behavior anchored scales – a method of identifying continuing education needs of engineers (Final Report). The Pennsylvania State University, 1980. 9. LANDY, F.J., FAAR, J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and applications. Academic Press: New York, 1983. 10.MAIORCA, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (BARS) for employee evaluations. Supervision, 1997. 11.PITARIU, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale (Ediţia 2). Editura All Beck: Bucureşti, 200. 12.PITARIU, H.D. Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Ediţia II). IRECSON: Bucureşti, 2006. 13.PLOYHART, R.E., SCHNEIDER B. & SCHMITT, N. Staffing organizations. Contemporary practice and theory (Third Edition). LEA: Mahwah, New Jersey, 2006. 14.POPA-CHRAIF, M. Predictori ai comportametului contraproductiv. Lucrările conferinţei internaţionale UTM Education and creativity for a knowlwdge society, Ed. Universităţii Titu Maiorescu, 2008. 15.RANDELL, G.A, PACKARD, M.A, SHAW, R.L. & SLATER, M.A. Staff appraisall. London Institute of Personnel Management, 1974. 16.SMITH P.C. & KENDALL, L.M. Retranslation of expectations: An approach to the construction of unambigous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47, 2, 1963, p. 149-155. 17.TROCHIM, W.M.K. Social research methods.http://www.socialresearchmethods.net /kb/contents.php, 2006. 18.VENKATESH, V., MORRIS, M.G., DAVIS, G.B., & DAVIS, F.D. User acceptance of infoemation technology: Toward as unified view, MIS Quarterly, 27 ,3, 2003, p. 425-478.

- 109 -

MODULUL III

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

CLIMATUL LA LOCUL DE MUNCĂ ŞI COMPORTAMENTUL

CONTRAPRODUCTIV

Conţinuturi:

1.1.Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv 1.2. Motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă 1.3. Emoţiile pozitive şi negative la locul de muncă 1.4 Mobbing. Hărţuirea angajaţilor la local de muncă.

Obiective:

1 Prezentarea şi analiza conceptului de contraproductivitate şi contextul în care apare la

locul de muncă.

2 Prezentarea şi analiza conceptelor de motivaţie şi satisfacţie şi contextul în care apar la

locul de muncă.

3 Prezentarea şi analiza conceptelor de emoţii pozitive şi emoţii negative şi contextul în

care apar la locul de muncă.

4 Prezentarea şi analiza conceptelor de mobbing, bulying, hărţuire sexuală şi contextul în

care apar la locul de muncă.

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

- 110 -

1.1. Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv După o lungă perioadă caracterizată prin interesul crescut acordat analizei şi

explicării atitudinilor şi conduitelor pozitive ale angajaţilor, cercetătorii preocupaţi de studiul comportamentului organizaţional au început să-şi îndrepte atenţia asupra aspectelor negative şi dăunătoare ale acestuia, dezvăluind o nouă latură a realităţii organizaţionale. Comportamentul contraproductiv la locul de muncă ( Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris şi analizat în mai multe variante. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie la nivel organizaţional, conducând la producerea de daune şi importante pierderi pentru organizaţie. Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin diverse faţete, mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, sexual harrasment (hărţuire sexuală), bullying şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care pun accent pe cel ce manifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui. Pearson, Andersson şi Porath (2005) precizează caracteristici care diferenţiază comportamentele contraproductive:

1. intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă); 2. ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele); 3. tipuri de norme încălcate (ce ţin de organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici

una); 4. persistenţa actului (un act singular sau repetat în timp); 5. intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

Identificat cu activităţile care provoacă daune şi pe care comunitatea le consideră

ilegale sau neacceptabile din punct de vedere moral (Johns, 1998), comportamentul contraproductiv a căpătat proporţii îngrijorătoare în ultimii ani. Sunt raportate aproximativ 42%e cazuri de femei hărţuite sexual la locul de muncă, 75% de cazuri de furturi, şi de la 33% la 75% de cazuri de angajare în forme uşoare sau mai grave de comportament contraproductiv (Giacalone, 1997). Dorinţa de a obţine cât mai repede succesul sau câştigul material îi determină pe membrii organizaţiilor să apeleze frecvent la minciună, atitudini incorecte faţă de colegi, utilizarea bunurilor şi serviciilor companiei în interes personal, furt, manipularea clienţilor, concurenţă neloială. Acestea sunt doar câteva din subiectele care au adus în atenţia cercetătorilor problematica eticii în organizaţii.

Vardi şi Wiener (1996) tratează trei tipuri de comportament contraproductiv: 1) comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoană (furt, hărţuire); 2) cele care conduc la beneficii pentru organizaţie (falsificarea unor documente contabile, documente fiscale pentru îmbunătăţirea şanselor organizaţiei de a obţine un contract); 3) comportamente care provoacă daune (sabotarea reţelei de calculatoare a organizaţiei).

Vardi şi Witz (2004) completează definiţia formulată de Johns, adăugând

intenţionalitatea, în vederea eliminării confuziilor. Astfel, comportamentul contraproductiv constă în „actele de la locul de muncă realizate intenţionat şi care constituie încălcări ale regulilor şi politicii organizaţiei“ (Vardi şi Weitz, 2004, p. 3). Dacă prezenţa actului voluntar este necesară, nu se poate afirma acelaşi lucru despre viziunea pe care o are persoana angajată în activităţi neetice în privinţa faptelor sale. Un individ poate

- 111 -

distorsiona sau diminua gravitatea propriilor acţiuni, apelând la diferite pretexte, ceea ce facilitează şi încurajează comportamentul contraproductiv.

Aceeaşi abordare se regăseşte şi la alţi autori, care definesc acest fenomen drept „orice comportament care dăunează, sau intenţionează să dăuneze, colegilor de muncă, managerilor sau însăşi organizaţiei“ (Giacalone, 1997, p. vii). Precizarea potenţialelor daune este o coordonată constantă a definiţiilor: sunt considerate comportamente neetice încălcarea obieceiurilor, politicilor, şi reglementărilor interne de către un individ sau un grup, care periclitează bunăstarea organizaţiei şi a membrilor săi (Appelabaum et. al. 2007, p. 587).

Sackett şi De Vore (2001) citat de Salgado (2002) au sugerat că aceste comportamente pot fi grupate în trei categorii: comportamente deviante (furt, consum de droguri, consum de alcool); absenteism (absenţe, întârzieri); comportamente riscante (accidente şi răniri).

Sintetizând aceste afirmaţii, vor fi denumite comportamente contraproductive acele

acţiuni realizate în mod intenţionat de către angajaţi, prin care se încalcă normele, procedurile şi valorile organizaţiei, provocând daune şi ameninţând bunăstarea acesteia. Analizat dintr-o perspectivă socială, acest tip de comportament este descris ca fiind rezultatul relaţiilor sociale, a particularităţilor de personalitate, a nivelului de dezvoltare morală şi a influenţelor exercitate de organizaţie (Sims, 2003).

Costurile economice implicate variază de la sume mici, nesemnificative, până la sume extrem de mari, care pot cauza falimentul companiei. Scăderea productivităţii, a motivaţiei sau satisfacţiei, prezenţa conflictelor şi a problemelor de recrutare şi retenţie pot reprezenta alte consecinţe. Pe lângă pierderile financiare, organizaţiile ai căror membrii sunt implicaţi în activităţi contraproducitve sunt afectate în urma publicităţii negative şi a scăderii încrederii din partea publicului. Este foarte dificil, poate chiar imposibil, să se prezinte o estimare veridică a costurilor şi a efectelor negative generate de comportamentul contraproductiv, datorită multiplelor forme şi gradurilor de manifestare asociate. Autorii precizează că acestea variază în gravitate de la un nivel scăzut, precum însuşirea unor bunuri nesemnificative ale organizaţiei (pixuri, coli de hârtie) până la un nivel mult mai grav, precum furtul unor sume mari de bani. Luând în considerare urmările dăunătoare ale comportamentului neetic asupra organizaţiilor, dar şi a societăţii în general, există suficiente motive atât pentru manageri, cât şi pentru cercetători să înţeleagă mai bine factorii care stau la baza producerii acestui tip de comportament. Deşi exemple de comportament contraproductiv au fost şi sunt înregistrate la angajaţi care fac parte din toate tipurile de organizaţii şi din toate nivelurile ierarhice, interesul manifestat faţă de acest domeniu este relativ scăzut.

Un al doilea fapt care frapează în egală măsură constă în inconsecvenţa delimitărilor conceptuale privind definirea şi descrierea acestor fenomene, cercetătorii referindu-se la ele ca fiind comportamente disfuncţionale (Vardi şi Weitz, 2004), deviante (Robinson şi Benett, 1995) contraproductive (Lanion şi Goodstein, 2004), antisociale (Giacalone, 1997) sau neetice (Frederick, 1999). Contradicţia terminologică şi descriptivă este cu atât mai greu de explicat având în vedere că particularităţile şi categoriile subsumate sunt foarte asemănătoare.

În lucrarea de faţǎ, am optat pentru noţiunea de comportament contraproductiv deoarece înglobează o paletă vastă de acţiuni privind încălcarea normelor şi a codurilor etice, sugerând totodată caracterul dăunător exercitat asupra indivizilor şi organizaţiei. De asemenea, termenul de comportament neetic este mai potrivit pentru cadrul organizaţional decât cele de devianţă sau comportament antisocial, care pot sugera probleme de natură patologică.

- 112 -

Constructele amintite includ acţiuni ale angajaţilor orientate fie împotriva organizaţiei, fie împotriva colegilor, implicând o desconsiderare a valorilor organizaţionale şi sociale. Trebuie precizat că interpretarea comportamentului contraproductiv se realizează prin raportare la standardele unui grup social specific, luând în considerare normele, procedurile şi politicile organizaţionale din fiecare companie.

Tabel 1.1. Termeni şi definiţii asociate comportamentului contraproducitv din organizaţii – adaptarea după Kidwell et.al., p 6

COMPORTAMENT DEVIANT

COMPORTAMENT ANTISOCIAL

COMPORTAMENT CONTRAPRODUCTIV

COMPORTAMENT DISFUNCŢIONAL

COMPORTAMENT NEETIC

Definiţie Comportamente voluntare care încalcă norme organizaţionale semnificative şi ameninţă bunăstarea organizaţiei şi a membrilor săi.

Acţiuni care provoacă pagube sau intenţionează să provoace pagube unei organizaţii, angajaţilor săi şi/sau împuterniciţilor.

Orice comportament intenţionat din partea unui membru al organizaţiei care este văzut de către organizaţie ca fiind contrar intereselor legimtime.

Acţiuni care violează esenţa organizaţiei şi/sau normele sociale; acte de muncă intenţionate care violează reguli asociate acestor comportamente.

Acţiunea realizată în mod intenţionat de către angajaţi, prin care se încalcă normele, procedurile şi valorile organizaţiei, provocând daune şi ameninţând bunăstarea acesteia.

Exemple Daune ale cantităţii şi calităţii muncii. Agresiuni personale (atitudini ostile agresive faţă de ceilalţi)

Agresiune, furt, discriminar, violenţă interpersonală, sabotaj, minciună, hărţuire, răzbunare

Furt, distrugerea proprietăţilor, comportament nesigur

Pierdere de timp, absenteism, hărţuire sexuală

Minciună, asumarea meritelor altui coleg, furt, înşelăciune, manipulare, hărţuire sexuală, violenţă faţă de colegi

Sursa Robinson şi Bennett (1995)

Giacalone şi Greenberg (1997)

Sackett (2002) Vardi & Weitz (2004)

Frederick (1999)

Atitudinea contradictorie şi mai ales tendinţa de excludere a temenului de „comportament contraproductiv“ din studiul comportamentului organizaţional a fost explicitată de către Vardi şi Weitz (2004).

1.2.Motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă

În ceea ce priveşte motivaţia în muncă, se pare că aceasta are semnificaţii diferite, în culturi diferite. Saige şi colectivul (1996) consideră că în culturile individualiste motivaţia de realizare este mai puternică decât în cele colectiviste prin urmare, sunt considerate mai provocatoare obiectivele cu un nivel mai ridicat de dificultate şi sistemele de recompensare în funcţie de rezultate (Brown şi Reich, 1997). În culturile colectiviste întâlnim convingerea că rezultatele pozitive apar în urma eforturilor colective, şi nu în urma celor

- 113 -

individuale (Niles, 1998), iar obiectivele cele mai motivatoare sunt moderate ca dificultate şi realizabile. Sistemele de recompense în culturile colectiviste promovează echitatea, stabilitatea şi vechimea în muncă. În general, angajaţii din culturile vestice, capitaliste au nivele mai ridicate de satisfacţie cu munca decât cei din culturile estice şi socialiste, în dezvoltare (Vecernick, 2003). Factorii care determină satisfacţia profesională diferă de la o cultură la alta. Wasti (2003) evidenţiază că în culturile individualiste satisfacţia faţă de muncă, la rândul ei, are un impact puternic asupra relaţiei dintre individ şi organizaţie şi în special asupra angajamenului organizaţional. În culturile colectiviste, satisfacţia cu superiorul reprezintă un predictor mai important pentru angajamentul organizaţional decât satisfacţia faţă de muncă.

Realizarea de predicţii care ţin cont de domeniul motivaţiei este de importanţă fundamentală în stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane. În aceste sens, literatura de specialitate oferă un cadru teoretic vast şi complex, în care abordări diverse studiază nivele diferite de analiză, tratând sectoare diferite ale procesului motivaţional (Locke şi Henne, 1986; Landy şi Becker, 1987; Caprara şi Borgogni, 1988).

Kleinginna şi Kleinginna (1981) prezintă în studiul lor 140 de propuneri de definiţii care

se regăsesc în literatura de specialitate, unele dintre ele definind motivaţia ca acel proces care guvernează alegerile făcute de persoane între forme alternative de activităţi voluntare. Alte definiţii se referă la elemente constitutive specifice ale fenomenului sau la integrarea unor astfel de elemente: iniţierea, direcţionarea, intensitatea, aşteptările, nevoile şi altele (Landy şi Becker, 1987; Locke, 1991).

Cercetători în domeniul psihologiei organizaţionale precum Steeres şi Poter (1987) şi Baron (1991) prezintă motivaţia la locul de muncă ca acel proces care iniţiază, direcţionează şi susţine acţiunea umană în direcţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă. Împreună cu aptitudinile, trăsăturile de personalitate, cunoştinţele şi situaţiile cu care indivizii se confruntă, motivaţia este una din principalele elemente determinante ale comportamentului la locul de muncă.

Rotter (1954), Atkinson, (1964), Vroom citat de Johns (1998) se concentrează asupra

strategiei cognitive, pe de altă parte, cuprinde teoriile expectaţiei şi ale atribuirii, adică acele terii care preferă să se concentreze asupra studiului componentelor cognitive ale alegerii şi al parametrilor care guvernează tendinţele comportamentale şi schimbările de direcţie a acţiunii. Autorii se centrează mai degrabă pe modele de predicţie decizională, decât pe acţiunea comportamentală propriu-zisă sau pe prestaţia în sine.

Bandura (1986), Locke şi Latham (1990) susţin proprietăţile autoreglatorii ale psihicului, principiul acţiunii transformatoare a persoanei în relaţia acesteia cu mediul şi principiul controlului execitat de individ asupra situaţiilor.

David McClelland (1985), autorul teoriei, consideră că motivaţia umană are mai

degrabă o componentă dobândită decât una înnăscută. Teoria nevoii de realizare a fost publicată în anul 1961 în cartea The Achieving Society. McClelland a efectuat o reducere a listei lui Murray şi a reţinut doar 3 nevoi dobândite principale: 1) nevoia de realizare, 2) nevoia de afiliere, 3) nevoia de putere. Nevoia de realizare (autorealizare) se referă la dorinţa puternică de a îndeplini sarcini provocatoare, de a dobândi şi de a demonstra deprinderi, competenţe şi abilităţi de nivel superior. Nevoia de afiliere are în vedere motivaţia pentru a stabili relaţii, pentru a te afla într-un grup social primitor şi deschis, pentru a comunica în mod amical cu cei din jur. Nevoia de putere se manifestă prin dorinţa de a influenţa şi de a avea control asupra altor persoane. McClelland consideră că cea mai importantă este nevoia de realizare deoarece are tendinţa de a se

- 114 -

manifesta cel mai stabil în comportament. Fiecare om are toate cele 3 nevoi însă în proporţii diferite. Cea care se va manifesta cel mai mult şi mai vizibil în conduită va fi cea dominantă.

Această teorie are aplicabilitate în special în domeniul organizaţional, astfel încât este de preferat ca o persoană să aibă nevoia de realizare dominantă deoarece acea persoană va fi motivată intrinsec pentru a fi performantă şi pentru a-şi demonstra competenţele, ceea ce este, fără îndoială, în interesul organizaţiei. McClelland credea cu tărie că oamenii cu o nevoie de realizare puternică sunt în general cei care sunt eficienţi ca lideri deoarece ei obţin rezultate şi sunt capabili de a mobiliza şi coordona alţi oameni, deşi adesea cer prea mult de la subordonaţii lor, aşezând realizarea deasupra celorlalte nevoi pe care cei din echipa le pot avea.

Cea mai recentă abordare din literatura de specialitate o oferă Eccles şi Wigfield (2002), care propun gruparea în patru categorii, centrate principial tot pe convingeri, valori şi obiective care determină acţiunea. Chiar dacă această propunere prezintă anumite suprapuneri cu cele precedente, în cadrul acesteia se pune accentul nu atât pe similarităţile teoretice, cât pe evidenţierea modului practic, empiric, în care sunt utilizate diferitele paradigme.

Teoriile care se concentrează pe aşteptarea privind succesul şi care studiază efectul convingerilor personale asupra aptitudinilor proprii, asupra aşteptărilor privind succesul sau eşecul şi asupra sentimentului de control privind rezultatele. Astfel, în această categorie putem include teoria autoeficienţei (Bandura, 1977) şi teoriile privind controlul şi locul controlului (Rotter, 1966). O altă categorie de teorii care se concentrează asupra valorii atribuite de individ unei anumite acţiuni sau unui anumit obiectiv. Aceste teorii disting între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă, concentrându-se asupra aspectelor care vin din interior şi care energizează individul către o activitate motivatoare şi satisfăcătoare. În acest context se află teoriile autodeterminării (Deci şi Ryan, 1999), teoriile privind determinanta emoţională (Csikszentmihalyi, 1988), teoriile intereselor (Schiefele, 1999) cele ale obiectivelor (Locke şi Latham, 2002).

De asemenea, trebuie amintite teoriile care integrează aşteptările cu valorile, cum ar fi teoria atribuirii (Weiner, 1985); teoriile moderne privind expectanţa (Eccles, Adler şi Meece, 1984; Heckhausen, 1991), teoria self-worth promovată de Covington (1998) apud Iliescu şi colectivul (2009) care evidenţiază nevoia de a atribui o valoarea înaltă propriei persoane şi care discută despre tendinţa individului de a-şi crea şi menţine o imagine de sine pozitivă, subliniind rolul sănătăţii mentale în determinarea relaţiilor dintre aşteptări şi valori, pe de o parte, şi a comportamentelor care duc la succes, pe de altă parte.

Atât întăririle pozitive (motivaţia entropică) cât şi întăririle negative (motivaţia

antientropică) reprezintă forme de motivare extrinsecă a angajaţilor. Această formă de motivare se referă la a întreprinde o anumită acţiune sau a se încerca atingerea unui anumit rezultat pentru o recompensă exterioară sau pentru evitarea unei pedeapse. În acest sens actorii motivatori sunt aşadar externi, tangibili, subiectul neavând dorinţa de a îndeplini o sarcină pentru propria satisfacţie internă, pentru propria dezvoltare de sine, ci pentru ceea ce va primi în schimb. Motivaţia extrinsecă se mai numeşte şi motivaţie indirectă, pentru că ceea ce motivează într-adevăr este recompensa (sau pedeapsa) şi nu sarcina în sine şi semnificaţia acesteia (Aniţei, 2009).

Trebuie precizat însă că motivaţia extrinsecă nu înseamnă că persoanei nu îi place

absolut deloc activitatea pe care o desfăşoară, ci înseamnă doar că plăcerea pe care o

- 115 -

anticipează de la un motivator extern îi va determina să continue respectiva activitate chiar şi atunci când vor întâmpina o dificultate sau li se va părea mai puţin plăcută. Un puternic motivator extern în mediul academic îl reprezintă nota. Un student poate avea ca sarcină să facă un proiect de al cărui subiect nu este interesat în mod special, însă faptul de a primi o nota mare îl motivează să ducă sarcina la bun sfârşit. Pe parcursul desfăşurării sarcinii el poate poate deveni atras de subiectul în cauză şi motivaţia extrinsecă se poate transforma în motivaţie intrinsecă.

Aducând în prim plan motivaţia intrinsecă, aceasta se caracterizează ca acea formă de motivaţie în care persoana este determinată de factori interni să facă un anumit lucru. Activitatea respectivă poate avea ca rezultat menţinerea sau îmbunătăţirea concepţiei despre sine. Când o persoană este motivată intrinsec se observă că ceea ce întreprinde îi face placere. Hobbiurile, de exemplu, sunt activităţi personale care sunt motivate exclusiv intrinsec, ele nu sunt impuse de nimeni şi sunt îndeplinite de subiect în mod voluntar, în timpul liber, fără a aştepta vreo recompensă. Acestea sunt o formă de manifestare a individualităţii şi a libertăţii personale, o formă de a face timpul să treacă în mod constructiv şi plăcut. Motivaţia intrinsecă se mai numeşte şi motivaţie directă deoarece motivatorul este conţinut de acţiunea în sine şi aduce un beneficiu interior persoanei.

Malone şi Lepper (1987) apud Aniţei (2009) au definit motivaţia intrinsecă într-un mod mai simplu ca fiind “ ceea ce fac oamenii fără recompensă externă”. Activităţile motivate intrinsec sunt cele în care persoana se va implica pentru nici o altă recompensă decât pentru interesul şi bucuria care le acompaniază. Malone şi Lepper au integrat o mare parte din cercetările asupra motivaţiei într-o sinteză a modalităţilor de a crea medii care să motiveze intrinsec. Această sinteză este rezumată în tabelul 1.2. După cum se poate observa în tabel, factorii care cresc motivaţia se subdivid în factori individuali şi factori interpersonali. Tabel 1.2 Factorii care promovează motivaţia intrinsecă

Factor Descriere Provocare Oamenii sunt cel mai bine motivaţi când lucrează

pentru scopuri cu sens personal, atingerea respectivelor scopuri necesitâtnd o activitate la un nivel de dificultate optim (mediu).

Curiozitate Ceva din mediul fizic atrage atenţia celui care învaţă sau există un nivel optim de discrepanţă între cunoştinţele sau aptitudinile prezente ale persoanei şi între ceea ce pot ele deveni dacă subiectul se implică într-un anumit tip de activitate.

Control Oamenii au o tendinţă înnăscută de a dori să controleze ceea ce se întâmplă cu ei.

Fantezie (imaginaţie)

Persoana foloseşte imagini mentale ale unor lucruri sau situaţii care nu sunt prezente în realitate şi care îi stimulează comportamentul.

Competiţie Se obţine satisfacţie in urma compararii performantei proprii cu performanta altora, în cazul în care se constată că performanţa proprie este mai înaltă.

Cooperare Unii oameni obţin satisfacţie prin ajutarea celorlalţi de a-şi atinge scopul.

Recunoaştere Dacă realizările sale sunt recunoscute şi apreciate persoana se simte mulţumită de munca depusă şi va fi stimulată să continue în acelaşi ritm.

Sursa, Aniţei (2009)

- 116 -

Având în vedere nevoia de a realţiona cu oamenii într-un context social se poate

vorbi la locul de muncă de motivaţia pentru afiliere. Motivaţia afilierii este prezentă la fiecare persoană, însă, de la un individ la altul aceasta ocupă un loc mai important sau mai puţin important în constelaţia personalităţii. Persoanele a căror personalitate este dominată de acest tip de motivaţie vor da randament mai bun la locul de muncă sau în activitatea pe care o desfăşoară dacă vor fi apreciate, lăudate, recunoscute pentru meritele lor. Pe de altă parte, persoanele care au un nivel scăzut de motivaţie de afiliere pot fi să se izoleze fie să se implice în acţiuni antisociale, manifestându-şi în felul acesta agresivitatea.

În principal, motivaţia afilierii presupune nevoia de respect social, nevoia de cooperare şi reconciliere şi capacitatea de empatie. Persoana încearcă să îşi creeze o poziţie socială respectabilă; se supune normelor şi regulilor pentru a se putea integra fără probleme în mediul în care lucrează şi pentru a fi apreciată; are o bună capacitate empatică şi rezonează la problemele, dar şi la satisfacţiile celor din jur; stabileşte relaţii durabile, de prietenie, bazate pe onestitate şi comunicare deschisă; simte satisfacţie atunci când îşi poate ajuta colegii să îşi atingă obiectivele, cooperarea este foarte importantă pentru această persoană; se simte deranjată de discuţiile în contradictoriu şi va căuta reconcilierea cu cel cu care a avut o dispută; are nevoie de laude şi de aprecieri din partea şefului, dar şi a colegilor; va încerca să obţină succesul mai degrabă în echipă decât individual (Aniţei, 2009).

În teoria nevoii de realizare McClelland consideră că într-o organizaţie oamenii cu motivaţie de afiliere puternică sunt jucători de echipă şi pot aduce beneficii organizaţiei prin spiritul lor de cooperare, însă autorul era de părere că este mai benefică încurajarea dezvlotării nevoii de realizare deoarece aceasta presupune o motivaţie intrinsecă pentru performanţa în sine, spre deosebire de motivaţia de afiliere care este predominant extrinsecă prin nevoia de a primi laude şi de aprecieri.

1.3. Emoţiile pozitive şi negative la locul de muncă

Studiul emoţiilor a debutat la începutul anilor 1930 când cercetătorii au început să fie interesaţi de consecinţele emoţiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii: productivitate, satisfacţie etc. La începutul anilor 1980 cercetătorii au încercat să clarifice dubla natură, cognitivă şi afectivă a satisfacţiei profesionale (Brief şi Weiss, 2002). Brief şi Roberson (1989) apud Brief şi Weis (2002) au analizat conţinutul cognitiv şi afectiv al instrumentelor de măsurare a satisfacţiei şi au ajuns la concluzia că instrumentele respective măsoară în cea mai mare parte componentele cognitive ale satisfacţiei. Astfel s-a ajuns la elucidarea în mare măsură a unui pardox al cercetării satisfacţiei profesionale: în general satisfacţia profesională este văzută ca o reacţie afectivă, dar sunt măsurate aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de măsurare surprind atitudinea si foarte puţin şi elementul afectiv. Brief şi Weiss (2002) realizează distincţia între satisfacţia profesională văzută ca judecată cu caracter evaluativ şi ca atitudine care include atât componente cognitive cât şi afective. Astfel dacă satisfacţia este văzută ca şi judecată cu caracter evaluativ, atunci trăirile afective la locul de muncă sunt văzute ca factori

- 117 -

determinanţi ai evaluării respective, iar dacă satisfacţia este văzută ca atitudine, atunci trăirile afective la locul de muncă pot avea rolul de indicatori ai acesteia. Brief şi Weiss (2002) au evidenţiat că există o legătură de tip cauzal între trăsăturile afectiv-dispoziţionale ale personalităţii (afectivitatea negativă şi afectivitatea pozitivă) şi satisfacţia profesională, în sensul că temperamentul şi stimulii prezenţi la locul de muncă, influenţează măsura în care oamenii se simt satisfăcuţi profesional. Goleman (1995) defineşte emoţia ca fiind un sentiment plus gândurile relaţionate cu acesta, care include stările sale biologice şi psihologice şi comportamentele aferente.

Lazarus (1991) definea emoţia ca fiind un proces emoţional care se referă la conţinuturi relaţionale semnificative din punct de vedere personal, la potenţial de pregătire pentru acţiune, la evaluări ale beneficiilor, la provocări şi ameninţări personale şi la anumite schimbări fiziologice. Emoţiile sunt deseori descrise fie în termeni psihologici individualizaţi (răspunsuri intrapersonale la anumiţi stimului) sau în termeni sociali ca fiind un element constituit, care depinde de perspectiva disciplinară pe care o persoană o are (Domgalski, 1999) Lazarus şi Lazarus (1994) apud Muchinsky (2000) au realizat o categorizare a emoţiilor la locul de muncă si le-au încadrat în cinci categorii: emoţii ameninţătoare (furia, invidia şi gelozia), emoţii existenţiale (anxietatea, vina şi ruşinea), emoţii provocate de condiţii de viaţă nefavorabile (uşurare, speranţă, tristeţe si depresie), emoţii provocate de condiţii de viaţă favorabile (fericirea, mândria şi dragostea) şi emoţii accentuate. Analizând teoria evenimentelor afective, aceasta se referă la modelul emoţiilor în organizaţii, pornind de la ideea că frecvenţa ridicărilor şi coborârilor de zi cu zi determină stările emoţionale, care influenţează la rândul lor modurile în care gândim şi ne comportăm la locul de muncă (Weiss şi Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy şi colectivul, 2002). În cadrul acestei teorii se pune accentul pe condiţiile de muncă care determină apariţia evenimentelor afective, care duc la un răspuns emoţional din partea angajaţilor concretizat în dispoziţii afective şi emoţii. Asemenea sentimente pot duce la reacţii şi comportamente impulsive de moment. Comportamentele rezultate din emoţii pot include atât ieşiri emoţionale negative cum ar fi furia, tristeţea sau violenţa, cât şi pozitive cum ar fi bucuria, plăcerea sau altruismul. Emoţiile se pot acumula pentru a influenţa diferite atitudini stabile ale muncii, cum ar fi satisfacţia profesională. Aceste tipuri de atitudini influenţează mai apoi comportamentele conduse de cogniţii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te angaja sistematic şi consistent în activităţi anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud. Ashkanasy şi colectivul, 2002 ). Studiile au demonstrat faptul că angajaţii cu stări afective pozitive tind să aibă un nivel crescut de satisfacţie profesională şi se angajează mai frecvent în comportamente organizaţionale prosociale de ajutorare (Williams şi Shiaw, 1999) apud Hogreve şi Gremler (2009), tind să realizeze evaluări pozitive în cadrul organizaţional (Kraiger, Billings şi Isen, 1989). Angajaţii cu stări afective negative sunt mai puţin satisfăcuţi cu munca lor şi realizează de obicei evaluări negative în cadrul organizaţiei. Miller, Considine şi Garner, 2007 evidenţiază cinci tipuri de emoţii organizaţionale:

• munca emoţională care se referă la emoţiile neautentice şi sunt folosite de management din comoditate deoarece pot fi controlate, pot fi supuse trainingului sau pot fi prescrise în diferite broşuri pentru angajaţi (Miller, Considine şi Garner, 2007). Faţetele muncii emoţionale au fost asociate cu niveluri scăzute de satisfacţie profesională (Morris şi Feldman, 1996);

• ocupaţia emoţională care se referă la emoţiile autentice resimţite în interacţiunile şi în comunicarea cu clienţi;

- 118 -

• emoţiile resimţite în legătură cu munca pot deriva din interacţiunile angajaţilor cu colegii de muncă sau cu supervizorii, în sensul că aceste relaţii influenţează emoţiile angajaţiilor în mai mare masură decât sarcinile efective de muncă

• emoţiile resimţite la locul de muncă sunt acele emoţii care afectează atât comportamentul de muncă cât şi cel nerelaţionat cu munca. Indivizii sunt mai mult decât doar angajaţi, sunt prieteni, părinţi, copii şi când se află la locul de muncă identităţile lor cuprind atât rolul de angajaţi cât si celelalte roluri.

emoţiile faţă de muncă- obiectul acestor emoţii este munca sau locul de muncă. Munca sau locul de muncă sunt văzute asemenea unor obiecte faţă de care indivizii au anumite sentimente .

Analizând emoţiile negative comparativ cu cele pozitive, starea emoţională este instabilă, emoţiile se schimbă ca răspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc în jur. Emoţiile negative au un efect mult mai puternic asupra individului decât emoţiile pozitive (Miner, Glomb şi Hulin, 2005).

Brief şi Weiss (2002) au realizat distincţia între dispoziţii afective şi emoţii. În acest sens dispoziţiile sunt trăiri emoţionale generalizate, care nu sunt relaţionate de un anumit stimul şi un sunt foarte intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare. Emoţiile sunt mai specifice, ele fiind relaţionate cu anumiţi stimuli (evenimente, întâmplări specifice) şi sunt suficient de intense încât pot întrerupe procesele gândirii în derulare. Dispoziţiile afective sunt împărţite în două categorii, pozitive şi negative pe când emoţiile sunt mai specifice: bucurie, frică, anxietate, mândrie, vină, ruşine etc (Brief şi Weiss, 2002).

Analizând emoţiile la locul de muncă, Pekrun şi Frese (1992) au afirmat că acestea pot fi împărţite în două categorii: emoţii de proces care sunt emoţii de moment pe care angajaţii le simt în momentul în care au de rezolvat o sarcină de muncă, de luat o decizie, şi emoţii restrospective care se referă la acele emoţii resimţite în legătură cu sarcinile pe care le-au îndeplinit, în legătură cu deciziile pe care le-au luat.

1.4 Mobbing. Hărţuirea angajaţilor la local de muncă.

Cel care a lansat şi impus în mediile de muncă si organizaţionale conceptul de

mobbing a fost Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, profesor la Universitatea din Stockholm. Acesta a fost un cunoscător al problemelor mediului profesional, mai ales al celor din Suedia, unde şi-a desfăşurat activitatea, având capacităţi de consilier şi psihoterapeut în mediile organizaţionale. Leymann a observat existenţa şi acţiunea unor fenomene de injustiţie, denigrare, de încălcare a drepturilor, de hărtuire psihologică, agresiune la care sunt supuşi oamenii la locul de muncă, fapt care generează importante prejudicii personale, dar şi la nivel organizaţional, acestea întinzându-se de la simpla rănire şi izolare în grupul de muncă până la sinucidere. Toate acestea au fost reunite sub numele de mobbing.

Prin mobbing, Leymann se apropie mai degrabă de concepţia lui Olweus (1993), care a studiat fenomenele apărute în contextul victimizării copiilor şcolari şi pe care el îl numeşte prin termenul de bullying.

După opinia lui Davenport, Schwartz şi Elliot (1999), bullying-ul se referă la acţiunile negative, repetate şi îndelungat exercitate de o persoana sau de mai multe persoane asupra uneia sau altor persoane. Acţiunile negative sunt acelea care lezează, rănesc sau incomodează o altă persoana (în cazul de faţa, şcolarii), prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. Ţinând seama de faptul că, de cele mai multe ori, se aveau în vedere acţiunile agresive, fizice exercitate asupra şcolarilor, Leymann,

- 119 -

conservă termenul de mobbing pentru acţiunile agresive psihologice, exercitate în mediile organizaţionale asupra oamenilor la locul de muncă. Conceptul de mobbing în viziunea lui Leymann (1990) şi Leymann, H. şi Gustafsson, A. (1996) este mai aproape de una din cele două forme de bullying descrise de Olweus, şi anume, de bullying-ul indirect, indus de izolarea socială sau de excluderea din grup. Foarte aproape este Leymann şi de ceea ce unii autori numeau stil comportamental agresiv indirect, prin care se poate induce suferinţa psihologică recurgând la simpla manipulare sociala, fără ca agresorul să se expună riscului presupus de conflictul direct McCarthy, Sheehan şi Wilkie (1996). Atât pentru Leymann (1990) cât şi pentru Davenport, Schwartz şi Elliot (1999), termenul de mobbing are două accepţiuni, una mai atenuantă, alta mai dură. Accepţiunea atenuantă a mobbing-ului vizează persecuţia la locul de muncă. Accepţiunea radicală defineşte mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de muncă.

Mobbing-ul este un proces de distrucţie, constituind acţiuni ostile, care, luate izolat, pot părea fără importanţă, dar prin repetiţie constantă, au efecte primejdioase (Leymann, 1996). Analizând studiile şi cercetările realizate de către autorii citaţi, nu orice situaţie comunicativă intră în sfera mobbing-ului, ci doar situaţiile ostile, agresive, care presupun confruntări, maltratări morale, dispreţuirea personalitaţii, batjocorire. Dar nici aşa, acestea nu ar intra în incidenţa mobbing-uluiu, dacă ar fi accidentale, pasagere. Certurile, enervările, remarcile ironice, ridicularizările, replicile sarcastice etc. fac parte din viaţa noastră cotidiană, constituind uneori poate chiar sarea şi piperul. Dacă acestea sunt însă practicate sistematic şi pe durate îndelungate, devin deranjante, sistematice, dureroase şi chiar distrugătoare. Numai în astfel de situaţii ele constituie părti componente ale mobbing-ului.

Studiile de caz în ceea ce priveşte mobbing-ul demonstrează că suferinţa la care sunt supuşi oamenii la locul de muncă, au efecte nebănuit de mari, atât în plan personal, cât şi organizaţional (Leymann şi Gustafsson, 1996). Umilinţele, jicnirile, disconfortul psihic şi social, însingurarea, mediul conflictual de muncă, climatele organizaţionale tensionate sunt tot atâtea fenomene care se asociează cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive, cu cât extensia din mediul organizaţional este foarte mare. Fenomenele de mobbing au loc: între colegi, între subordonaţi şi şeful lor, între şefi şi subordonaţi. Uneori, mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă, acesta se localizează la nivel grupal, nu numai un individ terorizându-l pe altul sau chiar un grup întreg. Mobbing-ul se practică de-a lungul şi de-a latul întregii organizaţii: descendent, ascendent, orizontal, combinat (Groeblinghoff şi Becker, 1996). Ce este hărţuirea sexuală? Hărţuirea sexuală constă în comportamente de ameninţare, constrângere, intimidare, umilire, realizate de către o persoană împotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natură sexuală şi pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hărţuieşte abuzează de funcţia îndeplinită la locul de muncă, cu scopul de a obţine anumite beneficii de natură sexuală din partea persoanei hărţuite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative, afectează atât persoana hărţuită, cât şi organizaţia în care aceasta lucrează, în special pentru că performanţa persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea şi salarizarea sunt influenţate de comportamentele negative ale persoanei care hărţuieşte. În multe organizaţii, hărţuirea sexuală îmbracă forme diferite şi ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Modul în care apare, se menţine şi se manifestă depinde de fiecare organizaţie în parte, de anumiţi parametri precum: dinamica specifică a locului de muncă,

- 120 -

numărul şi structura angajaţilor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii, supervizorii o au în privinţa acestei problematici, cantitatea de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor pe care hărţuirea sexuală le are/le poate avea.

În legătură cu momentul apariţiei, nu există un moment prestabilit în care hărţuirea sexuală apare într-o organizaţie. Poate apărea în momentul recrutării, la angajare, se poate reflecta în termenii şi condiţiile încheierii contractului de muncă, pe parcursul derulării activităţilor de zi cu zi, poate apărea în momentele în care se promovează şi/sau se formează personalul sau în situaţiile în care se fac concedieri. Consecinţele harţuirii sexuale depind de forma în care se manifestă şi de contextele specifice în care apar pot fi: 1) Consecinţe psihologice:

!!!!!!!! depresie, negare, stres, anxietate, tulburări ale somnului; !!!!!!!! furie, frustrare, iritare, teamă, instabilitate emoţională; !!!!!!!! nesiguranţă, jenă, ruşine; !!!!!!!! confuzie, neputinţă, tulburări de concentrare, atacuri de panică; !!!!!!!! stimă de sine scăzută, neîncredere în capacităţile proprii, hipersensibilitate; !!!!!!!! izolare şi autoblamare.

2) Consecinţe fizice: !!!!!!!! migrene, oboseală, epuizare, dureri puternice de cap; !!!!!!!! letargie, ameţeli, afectiuni dermatologice; !!!!!!!! ulcer probleme gastrointestinale; !!!!!!!! fluctuaţii ale greutăţii, tulburări de alimentaţie; !!!!!!!! palpitaţii, creşterea tensiunii arteriale; !!!!!!!! disfuncţii sexuale, tulburări hormonale. 3) Consecinţe asupra performanţei în muncă:

!!!!!!!! satisfacţie scăzută la locul de muncă, demotivare; !!!!!!!! performantă scăzută; !!!!!!!! pierderea oportunităţilor de promovare; !!!!!!!! absenteism, mai mult timp petrecut în concediu medical; !!!!!!!! schimbarea obiectivelor de carieră; !!!!!!!! lipsa ataşamentului faţă de organizaţie, lipsa de iniţiativă, de interes pentru muncă; !!!!!!!! neîncredere în competenţele proprii; !!!!!!!! predispoziţie spre erori profesionale, depăşirea termenelor, neîndeplinirea

sarcinilor, calitatescăzută a modului de îndeplinire a sarcinilor; Organizaţiile în care hărţuirea sexuală, în oricare dintre formele sale, este tolerată, nu oferă angajaţilor un mediu de lucru sănătos, ci unul ostil, intimidant, în care oamenii nu îşi gestionează corect şi profesionist relaţiile de muncă. Acest mediu se manifestă prin atmosferă tensionată, prin scăderea treptată a performanţei, prin dezinteres faţă de muncă şi, implicit, prin fluctuaţie de personal şi lipsa ataşamentului faţă de angajator. Are impact negativ asupra calităţii muncii prestate şi asupra productivităţii. Acestea sunt consecinţele clasice ale unui mediu de muncă permisiv în ceea ce priveşte comportamentele de hărţuire sexuală. Pe de altă parte au productivitate crescută, pe termen lung, acele organizaţii care investesc în menţinerea unui mediu de lucru sănătos, neconflictual, care răspunde nevoilor fiecărei persoane angajate în acea organizaţie. Hărţuirea sexuală influenţează performanţa în muncă. Persoanele direct afectate

- 121 -

dezvoltă anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, teamă şi scăderea încrederii în sine. Hărţuirea sexuală conduce şi la stres în muncă, care, la rândul său, aduce cu sine absenteism crescut, scăderea motivaţiei şi a interesului pentru aducerea la îndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienţei muncii, perturbări ale productivităţii, competitivităţii, dar şi oboseală şi o plajă largă de afecţiuni fizice, unele dintre ele aducând persoana supusă hărţuirii sexuale în incapacitate de muncă. Hărţuirea sexuală nu are mereu consecinţe numai asupra persoanei direct afectate. Acesta este un fenomen care afectează întreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmiţându-se şi afectând şi performanţa angajaţilor care doar martori la aceasta, nefiind implicaţi direct. O politică fermă de prevenţie a cazurilor de hărţuire sexuală, pusă în practică şi monitorizată cu seriozitate, pune organizaţia la adăpost, securizând investiţia în fiecare angajat. Desigur, întotdeauna probabilitatea ca resursele umane să migreze către alte companii, mai atractive la momentul respectiv, există. Conform codului penal, legislaţia naţională prevede o serie de obligaţii specifice pentru angajator. La costurile sus-menţionate, se pot adăuga sancţiunile aplicabile companiilor care nu respectă normele legale în domeniu. Costurile pot rezulta şi din acţionarea, în justiţie, a companiei, de către o persoană hărţuită sexual. Înţelegerea consecinţelor legale, dar şi a celor morale şi financiare ale hărţuirii sexuale se constituie în garanţii suplimentare pentru dezvoltarea şi implementarea unei politici eficiente de prevenţie.

Astfel, în Codul penal, art. 223 este stipulată pedepsirea hărţuirii unei persoane, care se manifestă prin ameninţare sau constrângere, având scopul de a obţine satisfacţii de natură sexuală. Aceasta presupune în mod necesar că persoana care hărţuieşte să abuzeze de calitatea sau de influenţa pe care i-o conferă funcţia îndeplinită la locul de muncă. Pentru ca un caz de hărţuire sexuală să fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hărţuită să facă plângere.

Mai mult decât atât, în Codul muncii, art. 6 se abordează indirect problema hărţuirii sexuale, în contextul dreptului fiecărui salariat de a beneficia de respectarea demnităţii şi a conştiinţei sale la locul de muncă. Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002 republicată defineşte hărţuirea sexuală ca fiind un comportament nedorit, de natură sexuală. Poate fi un comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect atingerea demnităţii persoanei şi/sau crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensator. În consecinţă, este interzis ca deciziile privind o persoană să fie afectate de acceptarea sau respingerea, de către această persoană, a unui comportament ce ţine de hărţuirea sexuală a acesteia.

- 122 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

STRESUL OCUPAŢIONAL ŞI METODE DE COPING

Conţinuturi:

2.1. Stresul ocupaţional

2.2. Modele ale stresului

2.3. Stresorii organizaţionali 2.4. Efectele stresului şi interacţiunea cu satisfacţia profesională

2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaţionate stresului 2.6. Managementul individual al stresului

2.7 Coping-ul

Obiective:

1 Definirea şi caracterizarea noţiunii de stres

2 Prezentarea modelelor stresului

3 Prezentarea efectelor stresului

Prezentarea noţiunii de coping

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

2.1.Stresul ocupaţional

Stresul în organizaţii este un fenomen cu răspândire largă, având implicaţii sociale şi consecinţe economice. Un raport publicat în Statele Unite de către National Institute for Occupational Safety and Health (1999) a însumat rezultatele obţinute in diverse studii pe

- 123 -

tema stresului organizaţional şi acestea indică faptul că între 26% şi 40% dintre subiecţi au perceput munca pe care o desfăşoară ca fiind foarte stresantă.

Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul că 29% din angajaţi consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceştia 28% consideră că stresul este una dintre cauzele principale ale afectării sănătăţii.

Datorită impactului puternic asupra calităţii vieţii individuale şi asupra aspectelor sociale şi economice stresul a devenit un subiect de cercetare important în ultima perioadă, în scopul identificării cauzelor stresului la locul de muncă, înţelegerea importanţei stresului în declanşarea unor boli ale sănătăţii fizice şi psihice, in general, şi pentru a dezvolta strategii de reducere şi control a stresului.

Stresul este în acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline ştiinţifice, fiecare dintre acestea conceptualizând diferit termenul de stres : 1)fiziologia şi endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organismului la stimulările externe, 2) sociologia afirmă că stresul se datorează mediului înconjurător, 3) psihologia având mai multe abordări asupra acestui subiect. În acest sens există mai multe abordări fundamentale în studiul stresului după cum urmează: Abordarea cauzală a stresului

Acest model tratează stresul ca pe un stimul caracteristic mediului, definit în termeni de încărcare, sau nivel de solicitare a individului sau a unor elemente aversive (ameninţătoare) ale mediului (Cox, 1978; Cox şi Mackay, 1981; Fletcher, 1988). În acest sens, stresul ocupaţional este tratat ca şi proprietate a mediului de lucru şi de obicei este prezentat ca un aspect măsurabil al mediului respectiv. În continuare Spielberg (1976) aduce în discuţie faptul că termenul de stres ar trebui să se refere la o caracteristică obiectivă a unei situaţii. Prin prisma acestei idei stresul produce o reacţie afectivă ce este de obicei reversibilă, însa în anumite situaţii poate deveni ireversibilă şi să aducă prejudicii majore (Cox şi Mackay, 1981; Sutherland şi Cooper, 1990). Ideea limitei stresului a depăşit acest concept şi a fost utilizat pentru a defini diferenţele dintre rezistenţa şi vulnerabilitatea la stres. Aceasta teorie identifică stresul cu factorii de stres, numiţi şi stresori, stimuli sau agenţi stresanţi. Mai mult decât atât Spielberger sugerează că termenul de stres trebuie să se refere la caracteristicile obiective ale situaţiei.

Modelul cauzal denumit şi model ingineresc, consideră persoana, prin analogie cu modelele tehnice, ca având o capacitate înnăscută de a face faţă unor factori potenţiali dăunători din mediu, definiţi drept nivel de încărcare” Depăşirea nivelului optim cauzează reacţiile de stres, respectiv alterări ale funcţiilor psihofiziologice. Modelul cauzal conceptualizează stresul drept o funcţie a stimulilor, exprimabilă prin formula S=f(s). Relaţia dintre stimuli şi reacţii este una similară din behaviorism, adică unilaterală şi unidirecţională, de tipul Stimul-Reacţie. Asumarea ideii, de către modelul cauzal, că stresul rezultă exclusiv din proprietăţile stimulilor reprezintă o abordare unidimensională şi restrictivă. Teoria stimulilor ignoră complexitatea relaţiei dintre fiinţa umană cu mediul său şi existenţa diferenţelor interindividuale în reacţiile la stres.

Abordarea fiziologică a stresului

Acest model se bazează pe teoriile lui Selye (1950, 1956). Selye a definit stresul ca fiind o stare manifestata prin sindrom specific ce constă în toate modificările non-specifice în sistemul biologic când organismul este supus stimulilor aversivi sau toxici. Stresul este tratat ca un răspuns fiziologic, generalizat şi non-specific. Pentru o perioadă de mulţi ani, răspunsul la stres a fost perceput în termeni de activare a celor două sisteme neuro-endocrine, sistemul anterior pituitar-adrenal cortical şi cel simpatic-adrenal medular (Cox

- 124 -

şi Cox, 1985 ; Cox et al., 1983) susţine că răspunsul fiziologic este trifazic, implicând o stare iniţială de alarmă (activare simpatico-adrenală medulară), urmat de un stadiu de rezistenţă (activare adrenal-corticală) şi culminând cu un stadiu final de epuizare (reactivare terminală a sistemului medular simpatico-adrenal). Activarea repetată sau stadiul prelungit de activitate al acestui răspuns fiziologic ar duce la ce Selye (1956) denumeşte boala adaptării. Acest termen apare din contrastul între avantajele imediate şi pe termen scurt ce decurg din răspunsul fiziologic la stres (mobilizarea energică pentru răspunsul fiziologic activ) şi dezavantajele pe termen lung (creşterea riscului de boli legate de stres).

Investigând mecanismele fiziologice şi consecinţele sindromului general de adaptare, Selye (1976) demonstrează că stresul implică adaptare, stimulare şi uzura organismului. Pentru a face o distincţie între cele două concepte acelaşi autor introduce termenii de eustres (stimulare optimă, antrenare, adaptare) şi distres (solicitare intensă şi prelungită, supraîncărcare, efecte de încordare şi tensionare, de dezadaptare).

Scheuch (1996) consideră stresul ca una dintre activităţile umane prin care se încearcă adaptarea la schimbările interne şi externe produse. Această activitate este în strânsă legătura cu cantitatea şi calitatea relaţiilor dintre solicitări şi capacităţile somatice, psihologice şi sociale ale individului într-un mediu specific, material şi social. Stresul este înţeles de cître Scheuch ca o acţiune reactivă la o schimbare negativă a homeostaziei funcţiilor organelor şi/sau a interacţiunilor dintre persoană şi mediul social. Adaptarea urmează principiul economiei şi minimizării efortului şi principiului bunăstării. Stresul în sine este o expresie a dezorganizării acestor 3 principii (Scheuch, 1996).

Dimsdale şi Moss (1980) au examinat 10 fizicieni ce au susţinut discursuri publice şi au descoperit că nivelele de adrenalină şi noradrenalina din sânge au crescut în funcţie de sarcină. Astfel, nivelul de adrenalină este foarte sensibil la schimbări. Această sensibilitate a fost asociată cu sentimentul de arousal emoţional ce însoţeşte vorbitul în public. Abordarea psihologică a stresului

Această abordare a studiului stresului conceptualizează conceptul de stres în termeni de interacţiune între persoană-mediul de lucru (probleme în interacţiunile persoana-mediu de lucru sau procese cognitive şi reacţii emoţionale). Această abordare a fost dezvoltată pentru a rezolva criticile aduse abordărilor anterioare. Variantele ce s-au impus sunt abordările interacţională (interacţiunea persoanei cu mediul de lucru) şi tranzacţionaăa (mecanismele psihologice în cazul interacţiunilor persoanei cu mediu de lucru). Abordarea tranzacţională este o dezvoltare a abordării interacţionale în sensul analizei mecanismelor cognitive, fiind consistentă cu aceasta. 2.2. Modele ale stresului Modelul potrivirii persoană-mediu

Teoriile interacţionale îşi concentrează atenţia pe caracteristicile structurale ale interacţiunii persoanei cu mediul de lucru. Două teorii particulare au fost dezvoltate: potrivirea persoană-mediu, French et al (1982) şi modelul solicitărilor şi al controlului, Karasek (1979).

Modelul potrivirii persoană-mediu susţine faptul că potrivirea dintre persoana şi mediu determină nivelul de stres pe care îl percepe o persoană. În principiu există două aspecte identificate:

- gradul în care atitudinile şi abilităţile unei persoane îndeplinesc solicitările

- 125 -

postului; - nivelul în care mediul de lucru îndeplineşte aşteptările persoanei şi în particular nivelul în care indivizilor le sunt permise şi încurajate folosirea deprinderilor şi abilităţilor personale. S-a argumentat faptul că dacă stresul va apare, starea de bine va fi afectată în

momentul în care nu exista o potrivire între persoana-mediu de lucru. (French et al., 1974). Exista două distincţii clare în cadrul acestei teorii: a) între realitatea obiectivă (O) şi cea subiectivă (S); b) între variabilele mediului (M) şi cele personale (P) În cazul unei configuraţii simple OxS şi interacţiunii MxP problemele de adaptare

pot apare în 4 moduri diferite. Problema principală este de fapt modul în care angajatul priveşte situaţia în care se

află – componenta subiectivă este mult mai puternică decât componenta obiectivă. Aceasta demonstrează o legătură puternică cu celelalte teorii ale stresului. Pot exista şi probleme de potrivire şi din cauza modului de a privi mediul obiectiv (realitatea) şi mediul subiectiv (lipsa contactului cu realitatea) şi o lipsa a legăturii între evaluarea personală obiectivă sau subiectivă (capacitate de evaluare personală deficitară).

French et al. (1982) a desfăşurat un demers psihologic în ceea ce priveşte stresul şi sănătatea la locul de muncă pentru 23 de ocupaţii diferite din Statele Unite şi la studiu au participat 2010 subiecţi. Rezultatele au indicat o bună corelaţie între măsurătorile obiective şi subiective şi că efectele măsurătorilor obiective asupra chestionarelor auto-adiminstrate pot fi atribuite subiectivităţii.

Modelul solicitărilor şi controlului

Karasek (1979) a indicat faptul că caracteristicile postului de muncă pot fi asociate în alt mod cu sănătatea personalului şi că acestea se pot combina interactiv în relaţie cu sănătatea. Autorul, iniţial a demonstrat teoria printr-o analiză secundară a informaţiilor din Statele Unite şi Suedia, rezultatele studiului au arătat că angajaţii în poziţii percepute care au ca şi caracteristică posibilitatea scăzută de a decide şi solicitări intense erau predispuşi să raporteze sănătate slăbită şi satisfacţie scăzută. Studii ulterioare confirmă aceasta teorie. De exemplu, un eşantion reprezentativ de muncitori suedezi a fost examinat pentru a stabili nivelul de depresie, oboseală excesivă, probleme cardiovasculare şi mortalitate. Aceşti muncitori ale căror slujbe erau caracterizate prin încărcare excesivă combinată cu o scăzuta posibilitate de a decide au ieşit în evidenţă prin răspunsuri disproporţionate cu privire la toate variabilele. Cele mai mici probabilităţi de îmbolnăvire şi moarte au fost găsite printre muncitorii ce aveau o încărcare moderată combinată cu posibilitatea de a lua decizii asupra condiţiilor muncii (Ahlbom et al., 1977; Karasek, 1981; Karasek et al., 1981). Efectele combinate ale acestor două caracteristici sunt des descrise ca fiind interactive, dar în ciuda simţului comun există doar puţine argumente în favoarea lor (Kasl, 1989; Warr, 1990). Analiza lui Karasek (1979) sugerează mai degrabă un efect aditiv decât sinergic, admiţând că „există puţine dovezi pentru un efect interacţional, înţeles ca o îndepărtare faţă de modelul liniar aditiv”.

Un alt model al stresului ocupaţional a fost realizat de către Theorell si Karasek apud Iamandescu 2002, ce consideră stresul drept un complex situaţional tridimensional, alcătuit din :

1) amplitudinea şi calitatea solicitărilor ( plăcute- neplăcute) 2) posibilitate de control şi decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea

valorilor lor extreme ( înaltă, scăzută), se delimiteaza patru cadrane, între care se observă

- 126 -

distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescută şi control decizional minim) şi la celălalt pol – distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)

3)suportul social – ce este înţeles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.

Aşa cum reiese din figura 1, atunci când ne referim la fenomenul de stres

organizaţional trebuie să ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce apărea în orice organizaţie, şi anume: stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul organizaţional.

Modelul stresului ocupaţional al lui Khan şi Byosiere

Kahn şi Byosiere (1992, apud. Muchinski, 2000) propun un model teoretic al stresului ocupaţional prezentat în Figura 2, mai precis al factorilor implicaţi în procesul stresului care apoi au fost studiaţi în relaţie cu strategiile de prevenire a stresului. Kahn şi Byosiere identifică o secvenţă cauzală a consecinţelor stresului: înlănţuirea porneşte de la caracteristicile organizaţiei versus stresorii specifici; stresorii specifici versus procesele perceptive si cognitive care constituie percepţia (evaluarea ameninţării), care generează răspunsuri imediate fiziologice, psihologice, comportamentale, care conduc, în final, la consecinţe pe termen lung a stresului, pentru individ si pentru organizaţie. Modelul include în mod egal relaţii moderatoare în secvenţa cauzală: caracteristicile persoanei şi caracteristici ale situaţiei. Variabilele moderatoare pot interveni in fiecare etapa a secvenţei cauzale a procesului de evaluare a stresorilor. Pe de altă parte, autorii concep posibilitatea de acţiune directă a stresorilor asupra consecinţelor stresului, fără intervenţia proceselor de percepţie si cogniţie.

În baza dovezilor experimentale, un număr de teorii importante au fost propuse emiţând ipoteza unei legături directe între stres şi sănătate (Beehr, 1998). Modelul cel mai acceptat probabil, consideră că stresul este un proces interactiv stresor-solicitare, definând stresul ca fiind combinarea unui stimul (sursă de stres sau stresor) şi a unui răspuns (rezultat sau manifestare a stresului). În acest sens se consideră că teoriea oferă un punct de vedere complet al dinamicii stresului şi prezintă experienţe diferenţiale documentate în cadrul unei singure situaţii (Arnold, Cooper, şi Robertson, 1998). Această teorie permite de asemenea existenţa unor factori care nu moderează sau mediază relaţia stresor-solicitare. Lazarus şi Folkman (1984) au venit cu propunerea că evaluarea sau percepţia pot acţiona ca mediatori. Aceştia au presupus că o persoană mai întâi evaluează stresorul (evaluare primară) iar apoi evaluează abilitatea proprie de a face faţă stresorului (evaluare secundară). Doar atunci când ambele evaluări sunt negative, când stresorul este perceput ca

Minim( rol pasiv)

Distres maxim pasiv

Maxim Minim

Solicitare

Distress minim activ

Control

Figura 2.1. Model stres profesional – Theorell, Karasek, modificat după Siegrist apud Iamandescu (2002)

- 127 -

fiind dăunător şi individul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face faţă, persoana respectivă este supusă stresului. Cartwright şi Cooper (2002) au evidenţiat faptul că individul simte solicitările ca fiind mai mari decât abilitatea de a le face faţă datorită stresului.

Figura 2.2. Modelul teoretic al stresului organizaţional Kahn şi Byosiere (1992) (Sursa: Muchinsky, 2000).

Existenţa stresorilor la locul de muncă nu duce neapărat la faptul că individul se simte stresat. Unii angajaţi pot să facă faţă la perioade de stres mai îndelungate decât alţii. Nivele adecvate de presiune pot stimula performanţa, în vreme ce, prea mult sau prea puţin stres poate afecta performanţa. Cu toate acestea, trebuie făcută distincţia între tensiunea optimă (stresul pozitiv) şi tensiunea excesivă (stresul negativ) aceasta fiind invariabilă şi dăunător pentru sănătate. În acesr sens, persoana expusă stresului îndelungat apelează la metodele folosite de mulţi angajaţi de a face faţă stresului, cum ar fi fumatul excesiv şi consumul de alcool. Angajaţii stresaţi sunt mai predispuşi de a avea accidente şi se însănătoşesc mai greu. (ASSET Management Guide: Cartwright şi Cooper, 2002).

Particularităţi ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament Autoevaluarea Locus of control

Stresorii vieţii organizaţio-nale Fizici

Zgomot Lumină Vibraţii

Psihosociali Ambiguitate de rol Conflict de rol Supraîn- cărcare

Particularităţi ale situaţiei ca moderatori ai stresului Suportul social din partea colegilor Support social din partea supervizorilor

Reacţii la stres Fiziologice Cardiovas- culare Biochimice Gastroin- testinale Musculo- scheletale Psihologice Depresie Anxietate Satisfacţia cu munca Comporta-mentale Fluctuaţie Absenteism

Percepţie şi cogniţie Procese de apreciere

Antece-dentele organiza-ţionale ale stresului Caracteristici organiza- ţionale Mărime Program de lucru

Consecinţe ale stresului Sănătate şi boală Eficienţă organizaţio- nală Performanţă în alte roluri

- 128 -

Figura 2.3. Modelul care stă la baza ASSET apud Pitariu, Radu şi Chraif

(2009)

2.3. Stresorii organizaţionali

Stresul se referă la o situaţie particulară în care se găseşte individul in cadrul organizaţional, situaţie în care anumite caracteristici ale mediului de muncă (legate atât de mediul fizic cât şi de cel organizaţional şi relaţiile interpersonale) duc la consecinţe negative la nivel individual şi organizaţional. În acest sens analizând stresul trebuie luate în calcul atât elementele cauzatoare cât şi rezultatele..

Robert Holt propune ca paradigmă de cercetare a stresului: - stresul (variabila independentă) - consecinţele indezirabile (variabila dependentă) - acestea fiind urmărite în anumite condiţii parametrice (variabile

moderatoare). Cox subliniază însă că dificultatea cercetărilor în domeniul stresului organizaţional

este dată în mare parte de diferenţele între modurile cum acesta a fost definit şi operaţionalizat, cum a fost tratat atât ca variabilă dependentă, independentă, dar şi ca un proces.

Elliot şi Eisdorfer (1982) evidenţiază că sursele de stres identificate cu stresorii (factorii de stres) sunt evenimente sau condiţii ale mediului, suficient de intense sau frecvente care solicită reacţii fiziologice şi psihosociale din partea individului. În mediul organizaţional ne referim la cerinţele de ordin: -fizic (căldură, frig, zgomot); - psihosociali (lipsa de control şi predictibilitate, conflictul interpersonal, probleme de rol etc.) ca fiind generatoare de reacţii indezirabile pentru individ şi organizaţie implicit.

În ceea ce priveşte sursele de stres, Holt (1992) identifică două categorii în care acesta pot fi grupate astfel: -din punc de vedere obiectiv: 1). proprietăţile fizice ale mediului de muncă: temperatură, umiditate, zgomot, poluare, proiectare defectuoasă a sistemului om-maşină; 2). variabile de timp: lucru în schimburi, termene limită, presiune de timp; 3. caracterisici organizaţionale: sistemul de recompensare, responsabilizare, incărcarea/ monotonia muncii ;4. schimbări în ceea ce priveşte slujba: promovări, pierderea locului de muncă). -din punct de vedere subiectiv: 1). probleme de rol: ambiguitate de rol, conflict de rol, incompatibilităţi de rol,control al muncii, responsabilitate faţă de lucruri şi oameni; 2). potrivirea persoanei cu locul de muncă: încărcare cantitativă, complexitatea locului de muncă, relaţiile cu şefii şi colegii, încărcare emoţională a muncii-emotional labor; 3. probleme nerelaţionate cu slujba: evenimente de viaţă stresante, cerinţe din partea soţului sau copiilor în ceea ce priveşte femeile lucrătoare).

Relaţii de muncă Ponderea muncă-viaţă Supraîncărcare Siguranţa locului de muncă Control Resurse şi Comunicare Salariu şi beneficii

Angajamentul organizaţiei faţă de angajat şi al angajatului faţă de organizaţie

Sănătate fizică şi bunăstare

- 129 -

Satisfacţia profesională şi stresul ocupaţional

Satisfacţia profesională este determinată de mai mulţi factori, unii care contribuie negativ şi care pot genera stresul la locul de muncă. În tabelul 2.1 sunt descrişi factorii stresori şi influenţa lor asupra satisfacţie profesionale.

Tabelul 2.1 Factorii stresori şi influenţa lor asupra satisfacţie profesionale Categorie Condiţii stresoare ale muncii

Funcţia şi cultura organizaţionala

Comunicare inadecvata Nivele scăzute de suport in vederea problem solving şi a dezvoltării personale Lipsa definirii obiectivelor organizaţionale

Rolul in organizaţii Ambiguitatea si conflictul de rol Responsabilitatea pentru alţii

Dezvoltarea carierei Stagnarea carierei Promovarea redusa sau excesivă Remunerarea slabă Insecuritatea locului de muncă Valoare sociala scăzută

Posibilitatea de a lua decizii/ Controlul

Implicare redusă în luarea deciziilor Lipsa controlului asupra muncii (mai precis sub forma participării, dar şi in context organizaţional larg)

Relaţii interpersonale la locul de munca

Izolare fizică sau psihică Relaţii proaste cu superiorii Conflicte inter-personale Lipsa suportului social

Interferenta muncă-acasă Solicitări conflictuale la slujbă şi acasă Suport redus in mediul privat Probleme de carieră duale

Mediul de muncă si echipamentele utilizate

Probleme referitoare la încrederea, disponibilitatea, ergonomia şi întreţinerea sau repararea echipamentelor de lucru

Designul solicitărilor Lipsa varietăţii sau cicluri de muncă scurte, fragmentate, fără nicio însemnătate Neutilizarea abilităţilor

Încărcarea si ritmul muncii

Supra sau sub-incarcarea Lipsa controlului asupra ritmului de lucru O presiune mare din punct de vedere al termenelor limita

Programul de munca Lucrul in schimburi Schimburi inflexibile Orar de lucru neprevizibil Orar prelungit Desfăşurarea activităţii în condiţii de izolare

2.4. Efectele stresului şi interacţiunea cu satisfacţia profesională

Stresul produce modificări în felul în care o persoană simte gândeşte şi se comportă şi poate produce schimbări în funcţiile psihologice Stansfeld et al, (1999); Stainbrook şi Green, (1983).

- 130 -

Multe din aceste schimbări reprezintă disfuncăii minore şi eventual disconfort. Multe dintre aceste disfuncţii sunt reversibile, ele totuşi scad calitatea vieţii în momentul în care apar. Totuşi, pentru anumite persoane şi în anumite condiţii stresul se exprimă prin slabe performanţe profesionale, probleme psihologice şi sociale şi chiar stare de sănătate proastă (Devereux et.al, 1999). Legătura între experienţa stresului şi antecedentele lui şi sănătate este consistentă, dar moderată (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).

Efectele stresului pot fi încadrate în mai multe categorii aşa cum se poate observa în tabeul 2.2:

Tabelul 2.2 Efectele stresului ocupaţional

Fizice/Medicale/Fiziologice

Boli cardiovasculare şi infarct Ulcere Dureri de spate şi artrite Migrene Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalină oradrenalina, cortizol)

Psihologice

Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii Insatisfacţii cu locul de muncă

Comportamentale

Absenţe Întârzieri Abuz de medicamente, alcool şi tutun Sabotaj/violenţă Luare de decizii /prelucrare de informaţii deficitare Performanţă în muncă Fluctuaţie a personalului

Studiile contemporane cu privire la sănătatea fizică şi psihică ce corelează cu stresul au început în anii 1920-1930, începând cu studiile desfăşurate de către Selye (1936). Din acel moment s-au desfăşurat mai multe studii pe aceasta tema (Landsbergis et al, 1995; Meijman et el, 1995; Kawakami şi Haratani, 1999).

O multitudine de date au fost acumulate în legătură cu răspunsurile fiziologice în cazul oamenilor supuşi la factori stresori în laborator. Adrenalina şi cortizonul sunt cunoscuşi ca şi hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc în momentul apariţiei stresului în investigaţiile de laborator. În cazurile cronice creşterea repetată a nivelului adrenalinei şi a cortizonului va avea consecinţe negative pe termen lung asupra sănătăţii, cu precădere asupra sistemului cardiovascular, în parte datorită efectelor hormonilor asupra presiunii şi a colesterolului sangvine (Pollard, 1997). Studiile asupra vieţii cotidiene (profesionale şi personale) sunt necesare pentru a verifica dacă rezultatele sunt asemănătoare şi în viaţa de zi cu zi. Asemenea studii necesită metodologii noi de colectare şi analiză a datelor. Până în acest moment studiile au demonstrat faptul că adrenalina şi presiunea sangvina sunt strâns legate. Alte răspunsuri în viaţa de zi cu zi cu privire la colesterol, cortizon şi sistem imunitar au fost mai puţin studiate.

- 131 -

2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaţionate stresului Zegans (1982) a sugerat că există 3 moduri diferite în cazul răspunsurilor

fiziologice asociate experienţei stresoare: a) ca răspuns psihologic concomitent la o estimare a ameninţării sau o lipsa de

adaptare (coping); b) ca răspuns fiziologic la aprecierea ameninţării când coping-ul nu este posibil; c) ca răspuns non-specific în cazul perioadei iniţiale de alarmă. Acelaşi autor a sugerat un număr de căi prin care răspunsurile fiziologice pot

contribui la evidenţierea comportamentelor de tip patologic. Răspunsul acut poate determina probleme, cu o incidenţă crescută în cazul în care există un organ afectat. Astfel, cazul unei persoane sănătoase repetarea răspunsului acut determină afectări permanente ale organelor.

Aceste 3 teorii acoperă condiţiile în care există un stres continuu al organismului (Selye, 1950): în cazurile în care expunerea la stresori este severă, cu o frecvenţă crescută sau de durată.

Mai mult decât atât, autorul a adus în discuţie faptul că există şi alte mecanisme care contribuie la transformarea unei experienţe normale fiziologice într-un răspuns cu semnificaţie patologica. Majoritatea mecanismelor par a relaţiona cu interacţiunea dintre răspunsul la stres şi alte sisteme psihologice, în special mecanisme de control. În primul rând experienţa stresului poate determina răspunsuri extreme fie datorită unor deficienţe în sistemele de control, fie datorita faptului că răspunsurile stresoare stimulează răspunsuri de obicei benigne, din acelaşi motiv al lipsei mecanismelor de control.

Reacţiile sistemului imunitar relaţionate cu stresul Având în vedere reacţiile sistemului imunitar relaţîonate cu stresul, există mai

multe studii ce demonstrează legătura dintre experienţa stresului la locul de muncă şi schimbări în sistemul imunitar, atât la nivel celular cât şi la nivel umoral.

Astfel, Vaernes et.al (1991) a efectuat un studiu pe angajaţii forţelor aeriene norvegiene în care au cercetat corelaţia între stresul perceput şi nivelul imuniglobulinelor şi al sistemului imunitar. Nivelul componentei complementare C3 (imunitate umorală) a fost sensibil influenţată de către stresul perceput, 31% din variaţia acesteia a fost asimilată pentru 3 stresori principali: lucrul acasă, conducerea altor persoane şi problemele cu subordonaţii. Mai mult decât atât, nivelul de IgM şi IgG (celular) nu a corelat cu măsurătorile asupra stresului. A existat o slabă legătura între IgA (celular) şi anumite aspecte ale stresului perceput. Măsurătorile imunologice corelează măsurarea plângerilor asupra sănătăţii datorate sistemului imunologic.

Endersen et al. (1991) a condus un studiu similar având ca subiecţi personalul bancar. Datele obţinute sugerează ca numărul celulelor T şi C3 (ambele celulare) şi IgM (umoral) au fost sensibile la stresul perceput şi asociat cu distresul emoţional.

Efecte stresului în plan organizaţional Efectele în planul organizaţional sunt printre cele mai importante: în cazul în care

un număr semnificativ din personal suferă de stres şi afişează simptome ale stresului la muncă problema va deveni o problemă generală a organizaţiei. În acest sens, existat afirmaţii că dacă aproximativ 40% din personalul oricărui grup (departament sau

- 132 -

organizaţie) întâmpina probleme legate de stres în acel caz se poate afirma faptul că grupul sau organizaţia este nesănătoasă. Având în vedere literatura de specialitate se pot extrage mai multe efecte ale stresului care pot avea un impact asupra organizaţiilor, cele mai frecvente probleme care pot să apară sunt: numărul de ore de lucru scăzut şi creşterea părăsirii locului de muncă, absenteism şi strategii de organizare a timpului neeficiente (strategii de evitare), productivitate şi performanţe scăzute, creşterea reclamaţiilor clienţilor şi creşterea compensaţiilor solicitate de către angajaţi.

2.6. Managementul individual al stresului Chiar dacă organizaţia ia toate măsurile necesare pentru reducerea şi prevenirea

stresului, succesul acţiunilor sale va fi limitat dacă angaţaşi nu se vor mobiliza, luând anumite măsuri. Acest tip de management se referă în primul rând la cunoaşterea şi înţelegerea stării de stres, astfel că percepţia individului să se poate schimba.

Managementul individual al stresului va implica înţelegerea politicilor organizaţiei, organizarea spaţiului propriu de lucru, dar şi bune relaţii cu colegi, toate acestea având un efect benefic pentru angajat. În ceea ce priveşte organizarea spaţiului propriu de lucru, trebuie ştiut faptul că stresul va fi influenţat de stimuli vizuali. De aceea, dacă angajaţi vor face ordine la sfârşitul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxată, de aceea lucrurile şi lucrurile inutile vor fi aruncate, iar cele necesare mai târziu, vor fi îndosariate.

O altă măsura cu efecte benefice este înfrumuseţarea spaţiului privat de lucru cu plante, flori, fotografiile persoanelor dragi, într-un cuvânt personalizarea spaţiului personal de lucru. Cercetările au arătat că dacă li se permite angajaţilor să aibă un spaţiu al lor personal la locul de muncă, pe care să-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare, anxietate vor fi înlăturate. Crearea şi existenţa unei atmosfere destinse, prietenoase între colegi va avea şi ea un rol important în reducerea şi prevenirea stresului. Discuţiile şi schimbul de opinii cu ceilalţi în momentele de maximă tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere plăcute între colegi, ce va conduce la reducerea chiar înlăturarea stresului,existenţa unei comunicări corespunzătoare, adaptate nevoilor angajatului, înţelegerea situaţiei şi a celui ce recepţionează un mesaj pot contribui la combaterea stresului. Există persoane care preferă să comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar alţii răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

O altă metodă de reducere a stresului individual în cadrul organizaţiei e reprezentată de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat în parte şi pe diferite perioade ale anului şi ale zilei, cu scopul identificării perioadelor prea aglomerate şi a capacităţilor de adaptare la diferite situaţii ale angajaţilor. Prin identificarea perioadelor cu activităţi prea multe şi prea dificile se va putea realiza o mai bună planificare a timpului şi se va putea apela din timp la ajutoare.

Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referându-se la împărţirea activităţilor în: importante şi urgente, importante dar mai puţin urgente, mai puţin importante, astfel că angajatul va putea să acorde timpul necesar fiecărei activităţi, fără a se suprasolicita. De asemenea, un rol important în managementul timpului îl are planificarea activităţilor ce trebuie realizate în ziua următoare şi în săptămâna în curs.

În reducerea stresului un rol important îl are şi echilibrul interior al fiecărui individ. Acest echilibru interior se referă la controlul pe care îl are individului asupra reacţiilor la unele evenimente sau situaţii neconvenabile. Dacă individul va conştientiza aceste reacţii şi nu va lăsa loc nervilor şi mâniei, starea sa fizică şi psihică nu va avea de suferit, şi deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialişti în domeniu îi sfătuiesc pe cei ce suferă de stres la locul de muncă să preia controlul. Un angajat poate fi eficient şi productiv si

- 133 -

fără a sta peste program sau să lucreze suplimentar în weekend doar ca să-şi impresioneze seful. Munca implică un nivel mai scăzut de oboseală atunci când salariaţii îşi organizează optim şi adecvat cele opt ore de serviciu. Dacă totuşi finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandată negocierea directă cu liderul a numărului de ore peste programul normal şi a recompenselor pentru efortul depus.

O altă soluţie pentru reducerea şi prevenirea stresului o reprezintă gândirea pozitivă şi calmul. Acestea îl vor ajuta pe individ să facă faţă situaţiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, atât cele fizice cât şi cele psihice nu vor mai apărea. Este important ca individul să nu intre în criză de timp, să trateze fiecare situaţie nouă sau dificilă cu umor, fără a considera că dacă nu va reuşi, în viitor nu va fi în stare să se descurce în aproximativ aceeaşi situaţie. S-a observat că acele persoane care deşi trec prin situaţii stresante, dar care gândesc pozitiv şi consideră fiecare eşec ca o nouă încercare pentru a reuşi, nu vor avea probleme de sănătate. Calmul poate fi obţinut şi prin luarea în considerare a următorului sfat: ,,Învăţaţi să vă detaşati-vă psihic ",ce este adresat mai ales acelor persoane ce sunt dependente de muncă şi care la sfârşitul zilei se vor gândi la cele petrecute în ziua respectivă, îşi vor controla permanent căsuta poştală utilizând computerul personal etc.

Stresul poate fi combătut şi prin schimbarea modului de percepere a stresului de către individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci îl consideră o încercare, susţine şi Baron (1986) Aceşti indivizi care consideră stresul drept o încercare, depăşind încercările stresului, ei vor putea să se dezvolte şi să-şi amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresantă, ci drept o provocare.

În ceea ce priveşte adaptarea programelor la personalitate, trebuie să se ştie că pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamentală, care presupune restructurare comportamentala (care se referă la recunoaşterea comportamentului de tip A, observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitivă şi afectivă(implică reducerea anxietatii,cultivarea trăirilor pozitive etc), dar şi restructurarea mediului şi intervenţii asupra factorilor profesionali (reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicită comportamentul de tip A,modificări la locul de munca, în mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback.

O nouă metodă de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune în SUA şi Anglia, fiind este aplicată şi în România, este metoda fitness-ului emoţional. Această metodă implică un antrenament mental , care îl ajută pe individ să facă faţă mai uşor stresului, printr-un control al emoţiilor negative pe termen lung. Un prim pas în această terapie e reprezentat de identificarea împreună cu consilierul (psiholog) a acelor stări emoţionale neplăcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar şi a acelor emoţii pozitive care pot avea un rol important în controlul stresului. 2.7 Coping-ul

Termenul “coping strategy” sau “coping ability” este utilizat în special în literatura anglosaxonă în timp ce “stratégie d'ajustement” (Dantchev, 1989; Dantzer, 1989) se utilizează în cea de limbă franceză. Evaluarea reprezintă un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de pericol pe care îl prezintă o situaţie anumită şi care poate afecta individul alături de resursele personale de “coping”. Este vorba de o evaluare primară a potenţialului stresant şi una secundară a resurselor individuale de adaptare.

Evaluarea primară conduce la stabilirea semnificaţiei pentru individ a factorului sau situatiei stresante şi, în funcţie de aceasta, la emoţii de o anumită calitate şi intensitate:

- 134 -

pierdere - emoţii negative ca frică, mânie, ruşine; beneficiu - emoţii pozitive: pasiune, euforie. Evaluarea secundară pornind de la întrebarea ce poate face individul pentru a preveni o pierdere, o ameninţare sau pentru a obţine beneficiul ajunge la a răspunde prin: schimbarea situaţiei, acceptarea ei, fuga, evitarea, căutarea unui plus de informaţii, a unui suport social, sau chiar acţiune impulsivă.

Strategiile alese în aceste situaţii sunt de două tipuri: • centrate pe emoţii, având ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără a schimba

situaţia; • centrate pe problemă: au ca obiectiv modificarea situaţiei, actionând indirect asupra

emoţiilor. Modalităţile de coping pot modela conduita afectivă a individului în diferite feluri:

A.) Modificând sensul orientării atenţiei - deturnând-o de la sursa stresului (strategii de evitare) sau, dimpotrivă, dirijând-o către aceasta (strategii de vigilenţă).

A.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului către activităţi de substituire comportamentală sau cognitivă tinzând spre eliminarea tensiunii emoţionale (activitati sportive, jocuri, relaxare, loazir).

Printre strategiile de evitare se defineşte şi o altă subgrupă mai puţin adaptativă, cea a strategiilor de fugă, individul crede, de exemplu, ca scapă, se eliberează de stres, dacă bea, fumează sau foloseşte medicamente; în realitate este vorba doar de un răgaz temporar, puţin eficace şi cu efecte secundare, pe termen mai mult sau mai puţin lung, nocive pentru organism, atunci când situaţia stresantă dureaza mai mult. Cercetările arată că aceste strategii de fugă sunt asociate cu anxietate, depresie şi tulburări psihosomatice.

A.2. Strategiile de vigilenţă direcţionează atenţia individului spre situaţia stresantă pentru a o controla şi preveni efectele stresului, conducând la scăderea tensiunii emoţionale şi facilitând controlul asupra situaţiei.

B.) Modificând semnificaţia subiectivă a evenimentului - recurgând la activităţi cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor şi implicaţiilor pozitive ale situaţiei, evidenţierea aspectelor umoristice ale acesteia, subevaluarea implicaţiilor negative, reevaluarea pozitivă. Aceste strategii sunt eficace pe termen scurt şi când nu există o rezolvare momentană, pentru că reduc tensiunea emoţională.

C.) Modificând direct termenii actuali ai relaţiei individ-eveniment - prin punerea în funcţiune a unor eforturi comportamentale active de înfruntare a situaţiei-problemă în scopul rezolvării acesteia prin confruntare (spirit combativ) şi/sau elaborarea - realizarea unor planuri de acţiune. Asemenea strategii determină atât modificarea situaţiei, cât şi reducerea tensiunii emoţionale. Plecând de la diferitele posibilităţi de a face faţă evenimentelor stresante se evidenţiază două funcţii ale strategiilor de tip coping: influenţa asupra stării emoţionale şi controlul asupra situaţiei, asupra problemei care generează starea de stres.

Copingul reprezintă o strategie multidimensională de control, a cărei finalitate este schimbarea, fie a situaţiei, fie a aprecierii subiective. Copingul cognitiv vizează tocmai modularea acestor procesări informaţionale astfel încât consecinţele stresante să fie minime. În condiţiile în care controlul individului asupra mediului şi a propriilor sale reacţii biologice sunt adesea extrem de limitate, sistemul cognitiv capătă preponderenţă asupra modulării comportamentale a reacţiei de stres.

Uneori situaţia stresantă este copleşitoare, iar subiectul nu are posibilitatea de intervenţie operantă în mediu şi nici răgazul de a recurge la intervenţii biochimice. În aceste condiţii adaptarea cognitivă este singura viabilă. Intervenţia mecanismelor de coping se face fie chiar în momentul evaluării situaţiei stimul (exemplu: „apărarea perceptivă”, Bruner şi Postman, 1947; McGinnies, 1949; Erdelyi, 1974), fie după ce această evaluare a avut loc (exemplu: represia sau intelectualizarea traumei). Orice

- 135 -

reevaluare a traumei cu consecinţe benefice are funcţie de coping. Formele pe care le pot lua mecanismelele de coping cognitiv sunt foarte variate, de la reajustarea evaluărilor iniţiale sau reevaluarea resurselor proprii la planificarea rezolvării problemei, evaziunea în imaginar, sau raţionalizarea eşecului.

Funcţionarea represivă a sistemului cognitiv sau, altfel spus evitarea prelucrării informaţiei negative) cât şi funcţionarea sa senzitivă (de confruntare sau prelucrare predilectă a informaţiilor traumatice) au costuri şi beneficii specifice.

Criteriile de eficacitate a copingului sunt de asemenea multidimensionale cuprinzând controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic şi psihic, cu rol determinant în reducerea excitaţiei şi anxietăţii. Copingul poate influenţa starea de sănătate fizica, influenţă dificil de evaluat prin studii prospective biomedicale costisitoare. Teoria cognitivă a stresului prezintă reflecţii pozitive ale unui proces dinamic mediatizat de altele două: evaluarea cognitivă a evenimentului sau controlabilitatea sa şi strategiile de coping (de control efectiv) - ambele aflîndu-se în interacţiune.

Relaţiile dintre evenimentele de viaţă stresante şi tulburările depresive sunt influenţate de o serie de alţi factori conjuncturali exogeni şi endogeni. Cercetătorii arată că riscul de a dezvolta o depresie este de şase ori mai mare în primele şase luni ulterioare după trăirea unor evenimente stresante cu un marcat grad de periculozitate şi ameninţare. Pe de altă parte simptomele depresive reprezintă un răspuns normal în cazul doliului. S-a sugerat că pierderea prin separare, divorţ, abandon sau moarte este extrem de importantă. Totuşi, numai 10% dintr-un lot de subiecţi care au suferit pierderi au prezentat episoade depresive, ceea ce demonstrează că pe lângă aceste evenimente intervin şi alţi factori favorizanţi şi predispozanţi.

După cum se ştie, o caracteristică umană este faptul că percepţiile indivizilor sunt întotdeauna parţiale, şi ca atare, modul neadecvat în care interacţioneaza cu alţii se datorează faptului că nu ştiu în realitate cu cine au de-a face. Cea mai importantă formă de stres nu provine de la modul greşit de percepere reciprocă ci din faptul că persoanele ce ne înconjoară nu numai că ne apreciază într-un anumit fel, dar au şi o anumită părere despre cum ar trebui să fim. Din categoria factorilor individuali teama de eşec este cea mai frecventă sursă de stres, caracterizată prin teama subiectului că nu este (sau nu va fi) capabil să facă ceea ce se aşteaptă de la el, că nu va putea respecta termenele şi că soluţiile lui nu vor fi cele potrivite. Situaţiile stresante sunt deosebit de complexe.

Tristeţea, anxietatea şi durerea care urmează evenimentului de viaţă stresant, repercursiunile somatice (cardiovasculare şi metabolice) şi homeostazice care i se alătură imediat sau după o anumită perioadă de timp sunt elemente importante în precizarea sorgintei etiologiei şi terapiei acestor tulburări. Gravitatea unei suferinţe organice, accident sau a unei tulburări determinate de un eveniment psihotraumatizat este cu atât mai mare cu cât intervenţia adaptării corective este mai redusă sau neglijabilă. Explicaţia severităţii tulburării acute trebuie să o deplasăm de la o cauzalitate intrinsecă la un determinism mai complex în care acţiunea factorilor patogeni poate fi temperată de mijloacele pe care organismul le mobilizează în lupta pentru readaptare şi supravieţuire.

Gravitatea va depinde mai ales de felul în care se instalează şi continuă adaptarea la evenimentul de viaţă stresant care a dat naştere tulburării, adică de felul cum individul îşi trăieşte tulburarea şi luptă împotriva ei. De asemenea, o situaţie de înaltă încărcătură afectivă determină potrivit indivizilor şi împrejurărilor (chiar la acelaşi individ) excitaţie sau inhibiţie, stimulare sau deprimare a sistemelor eferenţiale de comandă cortico-limbo-hipotalamică. Dar, vastul câmp de manifestare cu caracter emoţional nu se poate reduce la singurul domeniu al stresorilor. Sunt şi alte modalităţi dispoziţionale care pot inhiba regiunile hipotalamice şi să ducă la deprimarea sau excitarea funcţiilor periferice, iar cortegiul somatic al stresorilor psihici este foarte polimorf.

- 136 -

Indiferent de tonalitatea agreabilă sau dezagreabilă a sentimentelor intime pe care le trăieşte individul supus la stres, el va stimula structurile hipotalamice. Teoretic, stresul poate să atragă după sine diverse reacţii fiziologice şi psihice, dar natura echilibrului sau disfunctiilor neuro-endocrrine variază în funcţie de natura situaţiei stresante şi de structura personalităţii subiectului stresat.

Cercetătorii în domeniul evenimentelor de viaţă stresante par a fi unanim de acord asupra faptului că acesta creează potenţialul pentru o schimbare în dublu sens pozitiv şi negativ, Adams (1989) atrăgând atenţia asupra existenţei unor “ingrediente” pentru o schimbare pozitivă:

• înţelegerea cauzei evenimentului stresant mai degrabă decât tratarea simptomelor; • confruntarea cu adevărul; • conştientizarea posibilităţilor de schimbare; • acţiunea în conformitate cu dorinţa.

În reacţiile de stres intervin procese evaluative (cognitive şi afective) cu rol de mediere descrise de Lazarus şi Folkman (1984) şi de Breznitz (1986). Prin evaluare, individul defineşte relaţia pe care o trăieşte, justificându-se astfel de ce diferite tipuri de stres pot avea semmficaţie psihologică.

Controlul emoţional şi investiţia cognitivă în adolescenţă reprezintă unii dintre cei mai buni predictori pentru starea sănătăţii viitorului adult. De asemenea, evaluarea mecanismelor de apărare şi a strategiilor inconştiente de înfruntare este importantă pentru sănătatea fizică şi psihologică.

Diferenţele individuale în contextul stresului pot fi rezultatul atât al factorilor stabili din mediu cât şi al factorilor stabili personali în înfruntarea cu sursele constante de stres. Principalii mediatori în determinarea potenţialilor stresori, după Goldberger (1986) sunt predispoziţiile de personalitate, caracterul, mecanismele de apărare, stilul cognitiv şi conflictele esenţiale. Vulnerabilitatea la stres considerată ca trăsătură de personalitate se poate reduce prin abordarea pozitivă a stresului. O abordare a cauzelor stărilor depresive ce ia în considerare conceptul vulnerabilităţii individuale s-a dezvoltat în literatura de specialitate prin depăşirea teoriilor reducţioniste ale relaţiilor cauză-efect, care iau în discuţie numai factori dintr-un singur domeniu, fie biologic, fie psihologic sau social. Conceptul cheie este interacţiunea continuă, dialectică ce survine între diferiţi factori patogeni potenţiali, aparţinând diferitelor domenii precum interacţiunea dintre aceşti factori şi indivizi. Se postulează astfel că vulnerabilitatea nu trebuie privită ca o caracteristică statică şi invariabilă a individului ci ca o condiţie ce se poate schimba de-a lungul vieţii. Individul intră în lume cu un set de capacităţi structurale determinate genetic şi cu un model neural înnăscut, împreună cu programul informaţie-procesare asociat care, la rândul său, se dezvoltă subsecvent de-a lungul unui curs controlat genetic.

- 137 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

FORMAREA PROFESIONALA A ANGAJAŢILOR

Conţinuturi:

3.1. Trainingul-definiţie şi caracterizare

3.2. Analiza nevoii de training

3.3. Elaborarea programului de training şi instruirea

Obiective:

1 Definirea noţiunii de training

2 Prezentarea etapelor trainingului

3 Prezentarea metodelor de instruire

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

3.1. Trainingul-definiţie şi caracterizare

Performanța angajaților poate fi îmbunătățită în multe feluri. Procedura de selecție a angajaților poate crește nivelul de performanță al angajaților. Recrutarea nu este o modalitate eficientă de îmbunătățire a productivității în situația în care există un număr mic de aplicați pentru un număr mare de posturi vacante sau în situația în care postul vacant presupune doar sarcini ce pot fi învățate cu ușurință.

În astfel de situații trebuie pus accentul mai mult pe training decât pe tehnicile de recrutare (Kramm & Kramm, 1988).

• Din contră, Formarea profesională, respectiv trainingul trebuie folosit în corelație cu procesele de recrutare prezentate anterior, precum și cu sistemul și tehnicile de motivare a angajaților.

Trainingul este un ”efort organizat din partea companiei de a facilita dezvoltarea

competențelor relevante pentru activitatea de muncă a angajaților săi” (Wexley & Latham,

- 138 -

1991, p. 3). Aceste competențe includ cunoștințe, aptitudini, abilități, concepte și atitudini (Goldstein, 1993). Trainingul este important din mai multe motive. Astfel, trainingul compensează incapacitatea de a recruta candidații doriți. În plus, așa cum s-a discutat și în Capitolul 3, locurile de muncă se schimbă. Angajații pot avea cunoștințele și abilitățile necesare anul acesta, însă, vor avea deficiențe în anul următor. Mai mult decât atât, nici un angajat nu posedă ”pachetul complet” – toate cunoștințele tehnice și interpersonale, precum și abilitățile necesare perfecte. Există întotdeauna loc pentru îmbunătățiri. Scopul final al programelor de training al angajaților este creșterea profitului companiei. În continuare sunt menţionalte etapele procesului de training:

1) Etapa I: Identificare nevoilor de training

2) Etapa II: Planificarea programului de training Deciziile legate de training sunt adesea responsabilitatea specialistului din departamentul de R.U..Atunci cand se semnaleaza faptul ca este necesara practica, si angajatii sunt gata sa invete, persoana responsabila cu instruirea ar trebui sa alcatuiasca un program care sa relationeze direct cu nevoile identificate.Planificarea incepe cu stabilirea obiectivelor pentru programul de practica.Bazata pe aceste obiective,instructorul decide cine va oferi practica,ce subiecte vor acoperi practica,ce tehnici sa foloseasca, si cum va fi evaluata practica. Obiectivele programului de training Stabilind in prealabil obiectivele programului de practica vor exista mai multe beneficii. Primul, un program de practica bazat pe obiective clare va fi mult mai focalizat si mai sigur de succes.In plus, cand subiectii cunosc obiectivele,ei le pot comunica celorlalti angajati participanti in program. Acestia invata cel mai bine atunci cand cunosc ceea ce programul are drept scop. In final,undeva pe drum, stabilirea obiectivelor ofera o baza pentru a masura reusita programului,asa cum vom discuta mai departe in acest capitol. 3) Etapa III: Planificarea acţiunilor corespunzătoare O organizatie poate oferi un program de practica eficient ,chiar daca nu are specializare in domeniu. 4)Etapa IV: realizarea acţiunilor

3) Etapa V: Controlul şi urmărirea rezultatelor 3.2. Analiza nevoii de training 1) Identificarea nevoilor de training Analiza nevoilor de training este primul pas în elaborarea unui sistem de training al

angajaților (McCahon, Rys, & Ward, 1996; Schneier, Guthrie & Olian, 1998). Așa cum sugerează și numele, analiza nevoilor este procesul prin care se determină nevoile de training din cadrul unei organizaţii. Uneori, această analiza poate indica faptul că nu trainingul este soluția unei probleme cu care se confruntă organizația (Can, 1994). După cum se vede și în figura 3.1, în general se apelează la trei tipuri de analiză: analiza organizațională, analiza sarcinilor de muncă și analiza persoanei (Sleezer, 1993).

- 139 -

Stabilire scop și obiective

Analiza economică

Analiza și planificarea forței de

muncă

Survey privind climatul și atitudinile

Analiza resurselor

Inventarierea sarcinilor

Interviuri

Evaluarea performanțelor

Observația

Fișele de post

Evaluarea performanțelor

Sondaje

Interviuri

Testarea cunoștințelor și a abilităților

Incidente critice

Figura 3.1. Analiza necesităţii de formare a personalului Analiza organizațională Scopul analizei organizaționale este de a identifica acei factori care fie stimulează,

fie inhibă, eficiența trainingului. De exemplu, dacă o organizație poate considera important trainingul, însă nu poate aloca un buget suficient pentru a susține un program de training consistent. Sau, se poate ca o organizație să nu investească în programe de training deoarece angajații părăsesc companie după o perioadă scurtă de timp.

O analiză organizațională trebuie să includă de asemenea, un sondaj privind nivelul de interes și de pregătire al angajaților pentru programul de training. Trainingul este eficient doar dacă organizația este dispusă să ofere un climat favorabil pentru training, dacă își poate permite un program consistent, dacă angajații sunt dispuși să învețe și dacă obiectivele programului sunt consistente cu cele ale organizației (Broadwell, 1993).

Analiza sarcinilor de muncă Dacă rezultatele analizei organizaționale indică faptul că există un climat favorabil

pentru training, următoarea etapă este efectuarea unei analize a sarcinilor de muncă. Această analiză implică utilizarea metodelor de analiza a muncii prezentate în modulul I pentru a obține informații despre activitatea de muncă în sine, precum și despre performanța generală a angajaților responsabili pentru fiecare dintre activități (Sims, Veres, & Heninger, 1989).

Analiza organizațională

Analiza sarcinilor de

muncă

Analiza persoanei

- 140 -

O parte din acest proces implică identificarea faptului dacă există un program de training pentru fiecare sarcină importantă.

Analiza sarcinilor de muncă este importantă deoarece trainingul va fi eficient doar dacă se adresează aspectelor care necesită îmbunătățiri în ceea ce privește angajații. Adică, dacă toți angajații din cadrul companiei posedă deja la un nivel avansat abilitățile de operare pe calculator, implementarea unui program de training care vizează utilizarea calculatorului nu va contribui cu mult la îmbunătățirea performanței. De asemenea, dacă organizația nu este conștientă ca este nevoie de un anumit training, și prin urmare, nu oferă un program care să vizeze zona respectivă, performanța angajaților va scădea sub nivelul optim (Gent & Dell’Omo, 1989).

Pentru a determina nevoile de training din fișa postului, sunt evaluate toate sarcinile, cunoștințele și abilitățile necesare pentru activitatea de muncă, pentru a determina măsura în care fiecare dintre acestea este acoperită într-un fel sau altul de training sau de procesul de recrutare.

Sarcină Cum este învățată sarcina Răspunde întrebărilor adresate de clienți privind ratele

Procesează tranzacțiile clienților

Calmează clienții iritați

Verifică cererile de credite pentru acuratețe

Solicită clienților să completeze formulare Visa

Introduce în calculator tranzacțiile clientului

Răspunde întrebărilor adresate de clienți privind serviciile

Diagrame cu ratele zilnice

Training de bază prin prelegere

Curs despre procesarea creditelor

Training de bază prin prelegere

Training de bază prin prelegere

Figura 3.2 – comparație între rezultatele analizei sarcinilor de muncă şi programele de training. (Aamond, 2003)

Dacă nu este un criteriu de selecţie, atunci învăţarea programului devine o nevoie de

training, ce presupune un program de instruire intensiv, la fel cum şi utilizarea calculatorului devine o nevoie de training. Acest training, nu ar trebui să dureze totuşi, foarte mult timp. În sfârşit, învăţarea formatului standard utilizat în cadrul companiei pentru redactarea memo-urilor, este o nouă nevoie de training, însă o nevoie care necesită doar puţin timp pentru a fi acoperită. Ţinând cont de aceste nevoi coordonatorul sau responsabilul de training trebuie să se asigure că noul angajat va participa la aceste programe de instruire.

Este important ca nevoile de training descoperite în urma analizei sarcinilor de muncă să fie formulate sub formă de obiective (Mager, 1984). Aceste obiective ar trebui să evidenţieze în mod concret următoarele: • care sunt așteptările în privință a ceea ce trebuie să facă participanții la training; • în ce condiții trebuie să facă; • nivelul la care se așteaptă să fie făcute (Mager, 1984)

Analiza persoanei Cel de al treilea şi ultimul pas în procesul de analiză a nevoilor de training este

identificarea angajaţilor care au nevoie de training, precum şi a ariilor de dezvoltare (McGehee & Thayer, 1961).

Analiza persoanei se bazează pe recunoașterea faptului că nu orice angajat are nevoie de training suplimentar pentru sarcinile de care este responsabil. De exemplu, trainerii din

- 141 -

restaurantele Applebee au testat participanții la trainingul pentru dezvoltarea competențelor manageriale, în privința unui set de competențe esențiale necesare pentru îndeplinirea activității de muncă. Dacă participanţii dovedesc că au dobândit suficiente cunoştinţe, trainingul ia sfârşit. Astfel, unii dintre participanţi pot termina programul de training într-un timp de două ori mai scurt decât ceilalţi (Zuber, 1996). Analiza persoanei foloseşte una sau mai multe dintre metodele următoare pentru a determina nevoile individuale de training pentru fiecare angajat: scorurile obţinute în urma evaluării performanţelor, sondajelor, teste pentru verificarea cunoştinţelor şi a abilităţilor şi incidentele critice.

Scorurile în urma evaluării performanţelor Poate cea mai uşoară metodă de analiză a nevoilor de training este utilizarea

scorurilor în urma evaluării performanţelor. Scorurile scăzute obţinute de unii angajaţi în privinţa anumitor dimensiuni indică o nevoie de training în zona respectivă. Pe de altă parte, dacă majoritatea angajaţilor obţin scoruri ridicate în privinţa anumitor dimensiuni înseamnă că nevoile de training din zona respectivă sunt relativ scăzute.

Sondajele

O altă modalitate obişnuită de a identifica nevoile de training este elaborarea şi aplicarea unui survey prin care angajaţii sunt întrebaţi ce cunoștințe sau abilităţi consideră că ar trebui incluse în viitor în programele de training (Brinkerhoff, 1986). Sondajele oferă de asemenea, şi alte avantaje. În primul rând, elimină erorile evaluării performanțelor despre care am discutat mai devreme. În al doilea rând, în general, angajaţii sunt cei care îşi cunosc cel mai bine punctele forte şi cele slabe. Prin urmare Graham şi Mihal (1986) subliniază faptul că pentru a identifica nevoile de training ale angajaţilor aceştia trebuie întrebaţi direct. Principalul dezavantaj al sondajului este nesinceritatea cu care pot răspunde angajații şi astfel, organizaţia să nu îşi permită programele de training sugerate de către angajaţi.

Cea mai des utilizată modalitate este construirea unui chestionar prin care se solicită angajaţilor să enumere zonele în privinţa cărora ar dori sau ar avea nevoie de un training în viitor. Graham şi Mihal (1986) prezintă o metodă mai eficientă: folosirea unui check-list cu sarcini şi cunoştinţe relevante pentru activitatea de muncă, şi solicitarea angajaţilor să îşi evalueze nevoia de training pentru fiecare dintre acestea. Rezultatele acestor evaluări sunt înmânate apoi managerilor, care „validează” aceste rezultate. Această etapă este folosită pentru a identifica şi faptul dacă superiorii sunt de acord cu percepţia subordonaţilor lor privind prioritizarea nevoilor de training.

Interviurile A treia metodă pentru identificarea nevoilor de training este interviul, care se

susţine de obicei, cu un anumit număr de angajaţi, selectaţi în mod special. Interviurile nu sunt folosite la fel de mult ca şi sondajele, însă acestea pot obţine informaţii şi mai detaliate privind nevoile de training (Cline & Seibert, 1993). Cel mai mare avantaj al interviurilor este faptul că sentimentele şi atitudinile angajaţilor sunt vizibile mult mai clar, decât în cazul metodei prin sondaje.

- 142 -

Testele de aptitudini şi cunoştinţe Cea de-a patra modalitate de identificare a nevoilor de training este prin intermediul

unui test de aptitudini sau un teste de cunoştinţe. Câteva exemple de zone care pot fi testate pentru a determina nevoile de training includ cunoștințe de specialitate privind legislaţia care reglementează împrumuturile pentru ofiţerii de credite, cunoştinţe privind politicile şi procedurile companiei pentru noii angajaţi, aruncarea liberă la coş pentru jucătorii de baschet sau groaznicul examen parţial pentru acest curs.

Metode de training Seminarii şi prelegeri Workshopuri/manuale Casete video Cărţi economice Jocuri de rol Casete audio Studiu individual neasistat de calculator Autoevaluare Jocuri sau simulări Studii de caz Instruire asistată de calculator (CBT) Prezentări Videoconferinţe Teleconferinţe Programe de exerciţii outdoor Realitate virtuală Filme

Figura 3.3 Metode de training

Dacă toţi angajaţii obţin rezultate slabe la aceste teste, este indicat un program de

training la nivel organizaţional. Dacă numai câţiva angajaţi obţin scoruri slabe, doar aceștia sunt selectaţi pentru programe individuale de training. Cea mai mare problemă în ceea ce priveşte utilizarea testelor ca metodă de identificare a nevoilor de training este faptul că sunt puţine teste disponibile pentru un astfel de obiectiv. O organizaţie care ar dori să utilizeze această metodă, ar trebui să îşi construiască propriile teste, iar un astfel de demers consumă timp şi bani.

Incidentele critice Cea de-a cincea metodă pentru identificarea nevoilor de training este tehnica

incidentelor critice. Deşi nu este o metodă des utilizată o vom prezenta în acest context, deoarece este relativ uşor de aplicat mai ales dacă există o procedură adecvată de analiză a muncii. Pentru a folosi această metodă pentru identificarea nevoilor de training, incidentele critice se distribuie pe dimensiuni şi se separă în modele de performanţă bună, respectiv slabă (ancore comportamentale). Dimensiunile cu multe modele de performanţă slabă sunt considerate zone în care angajaţii înregistrează performanţe scăzute şi pentru care este indicată parcurgerea unui program suplimentar de training (Glickman & Vallance, 1958).

3.3. Elaborarea programului de training şi instruirea

- 143 -

După ce au fost identificate nevoile de training, următoarea etapă constă în selectarea metodei adecvate de training. Organizaţiile oferă numeroase tipuri de training şi folosesc numeroase modalităţi de training. Cele mai bune programe de training folosesc diferite metode astfel încât angajaţii să înţeleagă motivul pentru care trebuie să realizeze o anumită sarcină, cum trebuie făcută şi în ce situaţii trebuie făcută (Sims şi al., 1989).

Instruirea în clasă Seminariile Una dintre cel mai des utilizate metode este prelegerea sau seminarul (Basi & Van

Buren, 1998). Această metodă presupune susţinerea unei prelegeri unui grup de angajaţi fie de către un membru al departamentului de training, fie de către un consultant extern. Pentru a reduce din costuri, se apelează la un trainer intern dacă trainingul se susţine periodic şi dacă trainerul are suficientă experienţă şi timp. De-a lungul timpului au fost elaborate o varietate de metode. La una dintre extreme, un trainer se poate adresa câtorva sute de angajaţi şi poate furniza un training oferind un anumit volum de informaţii specifice. La cealaltă extremă, un consultant poate lucra cu un număr redus de angajaţi pentru a-i ajuta să îşi îmbunătăţească anumite aptitudini cum ar fi comunicarea interpersonală şi managementul conflictelor (de ex. gestionarea clienţilor dificili/supăraţi).

Evident, metoda utilizată va depinde de tipul de informaţii de care au nevoie angajaţii. Dacă obiectivul trainingului este sa furnizeze informaţii noilor angajaţi despre localizarea punctelor de lucru ale organizaţiei şi politicile companiei, atunci este potrivită o prelegere susţinută de un trainer intern. Dacă, însă, obiectivul programului de training este învățarea unei competenţe complexe, seminarul trebuie coordonat de un expert, iar audienţa limitată la un număr redus de angajaţi. De exemplu, în cadrul uneia dintre fabricile de producţie AT&T, seminariile privind rezolvarea de probleme sunt susţinute de către un trainer intern, seminariile pentru abilităţile de comunicare de către un trainer extern iar seminariile despre principiile electronice de către un instructor local al unei scoli profesionale. În numeroase organizaţii, un angajat poate primi o diplomă recunoscută în urma unor programe de training (S. Forszth & Gallowaz, 1988).

Seminariile funcţionează cel mai bine atunci când încep cu un exerciţiu pentru „spargerea gheţii” (Dahmer, 1992). Astfel de exerciţii sunt importante pentru că ajută la relaxarea atmosferei în cadrul grupului, la construirea unui sentiment de încredere şi a unui sentiment de grup şi ajută la concentrarea atenţiei asupra programului de training. Alte metode populare de deschidere a unui seminar includ glumele, povestirile şi jocurile (Ellis, 1996). Orice program de deschidere a seminarului trebuie să aibă legătură cu subiectul trainingului şi să nu jignească nici unul dintre participanţi.

Instruirea Echipei O posibilă alternatia pentru programele de formare profesională este training-ul echipei, care coordonează performanţele fiecărei persoane care lucrea împreună cu un grup pentru atingerea aceluiaşi scop. O organizaţie poate avea beneficii oferind un asemenea training unui grup în care membrii trebuie să comunice informaţiile iar performanţa grupului depinde de performanţa fiecărui membru individual. Exemplele includ armata, centralele nucleare, şi companiile aeriene. În aceste condiţii de lucru, multă muncă este efectuată de echipe sau grupe. Succesul depinde de coordonarea individuală a activităţilor în luare deciziilor, uneori în situaţii periculoase. Moduri de a conduce un training de echipă include cross-training şi training-ul coordonării. În cross-training membrii echipei înţeleg şi exersează abilităţile unul altuia astfel încât să fie gata să intervină şi să ia locul unui alt membru. Într-o fabrică, spre

- 144 -

exemplu, cei care lucrează la producerea unui obiect pot fi instruiţi să se descurce în toate fazele de asamblare a acelui obiect. Acest lucru permite companiilor să-i mute într-o positie în care este nevoie de ei pentru a efectua o muncă la timp. Training-ul coordonării instruieşte echipa cum să-şi împărtăşească informaţiile şi deciziile astfel încât să obţină cea mai bună performanţă ca echipă. Acest tip de instruire este foarte eficient pentru compatiile aviatice şi echipele de chirurgi. Ambele tipuri de echipe trebuie să aibă în vizor diferite aspecte ale echipamentului şi al mediului, şi în acelaşi timp trebuie să poate împărtăşii informaţii pentru a lua cea mai bună decizie cu privire la sănătatea pacientului sau cu privire la siguranţa şi performanţa aeronavei. Pentru ambele tipuri de instruiri, se combină diferite metode. Pentru a învăţa abilităţi de comunicare, instruirea poate începe cu o lectură despre comunicare, urmată de posibiltatea ca membrii echipei să facă joc de roluri bazat pe comunicare în echipă. Instruirea poate viza şi abilităţile pe care trebuie să le aibe un conducător de echipă. Instruirea liderului de echipă se referă la instruirea persoanelor în abilităţile necesare unui lider. Spre exemplu, instruirea se poate axa pe învăţarea liderilor cum să rezolve conflictele sau să coordoneze activităţile. Învăţarea prin acţiune

O altă formă de team-building este învăţarea prin acţiune. În acest tip de instruire, echipele primesc o problemă, şi lucrează pentru a o rezolva urmărind un plan, şi sunt responsabili pentru ducerea la bun sfârşit a planului. Pentru sarcini mai complexe este mai bine să se exerseze câteva abilităţi sau comportamente pe rând, decât să le combine în diferite şedinţe de practică. ACTIVITĂŢI DE FORMARE MODURI DE A ASIGURA

ACTIVITĂŢI DE FORMARE Comunicarea obiectivului de învăţare Demonstrarea performanţelor care sunt

aşteptate. Dă exemple de întrebări Folosirea mesajelor de atenţionare Evidenţiază punctele cheie. Foloseşte poze,

nu doar cuvinte Limitarea conţinului Grupează materialul în bucăţi. Asigură o

imagine vizuală a cursului prezentat. Asigură oportunităţi de a repeta şi aplica materialul

Ghidarea stagiarilor în timp ce învaţă Foloseşte cuvinte care amintesc de diferite secvenţe ale activităţii. Foloseşte poze şi cuvinte care să coreleze cu conceptele prezentate.

Dezvoltarea subiectului Prezintă materialul în diferite contexte. Adaugă noi idei la temele deja dezbătute. Exersaţi în diferite contexte..

Oferirea indiciilor de memorare Sugerează ponturi de memorare. Foloseşte sunete sau ritmuri familiare ca indicii de memorare..

Transferarea conţinutului cursului la locul de muncă

Mediul de învăţare să aibe elemente comunte cu locul de muncă. Foloseşte cuvinte care leagă cursul de locul de muncă

Oferirea de feedback asupra performanţelor Spune-le cât de repede şi exact realizează

- 145 -

acţiunile. Arată-le cum au atins obiectivele formării.

TABELUL 3.4 Sursa: Adaptată din R.M, “Learning Processes and Instruction,” Training Research Journal 1 (1995/96), pp. 17-28. apud Aamond, 2003 Stagiarii trebuie să înţeleagă dacă reuşesc sau nu. Deci trebuie să se ofere un feedback. Un feedback eficient este axat pe un comportament specific şi este dat cât de repede se poate, după ce stagiarii au exersat sau demonstrat ceea ce au învăţat. Un mod de a face acest lucru, este să-i filmezi, apoi să le arăţi caseta în timp ce le arăţi comportamente care sunt sau nu bune pentru ceea ce învaţă. Feedback-ul ar trebui să conţină laude când un stagiar a făcut bine ceva, dar şi îndrumări cum să se perfecţioneze. Instruirile bine făcute ajută oamenii să-şi reamintească conţinutul. Astfel informaţia trebuie structurată în bucăţi pentru a fi uşor de reamintit. Cercetările au demonstrat că oamenii nu rezistă la mai mult de 4 sau 5 idemi odată. Dacă un concept presupune mai multi de 5 itemi, atunci informaţia trebuie structurată în bucăţi.O altă modalitate de a face o informaţie mai uşor de memorat, este să se prezinte imagini vizuale şi să se repete o acţiune până devine automată. Materialele scrie trebuie să fie uşor de citit. O cale simplă de a asigura lizibilitatea - dificultatea de a citi un material scris - este să te uiţi la cuvintele folosite şi la lunginea frazei. În general, este mai uşor să citim cuvinte standart, şi propoziţii scurte şi simple. Dacă materialele sunt prea dificil de înţeles, câteva ajustări vor ajuta. Materialul trebuie rescris, căutând moduri de a-l simplifica.

- 146 -

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

BOLILE PROFESIONALE, MODELE COGNITIV

COMPORTAMENTALE SI ACTIVITAŢILE DE SPORT ŞI

RELAXARE

Conţinuturi:

4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia. 4.2. Modele cognitiv comportamentale şi social-cognitive asupra depresiei 4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea.

Obiective:

1. Delimitări conceptuale privind meseria, profesia, postul de muncă, ocupaţia etc

2. Cum se defineşte criteriul liberal al muncii

Precerinţe:

Nu este cazul

Expunere:

4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia. Legatura dintre stresul profesional si boala este una greu de dovedit din moment ce aceasta relatie este una complicata de caracteristicile muncitorilor si a factorilor de stres din afara spatiului de lucru. Exista, de asemenea, dovezi care sprijina concluzia ca stresul profesional este legat de boala. Aceste dovezi se incadreaza in doua categorii:

- 147 -

• Dovezi ale efectului psihic al stresului profesional

• Dovezi ale bolii asociate cu stresul profesional

Astdel, numeroase studii au aratat ca maturizarea psihologica insoteste stresul profesional. De exemplu, numerosi cercetatori au gasit ca mediul de lucru se asociaza cu hipertensiunea colesterolul, cresterea in masa ventriculara, concentratie crescuta de catecolamina, de fibrogen si riscuri comportamentale ca fumatul si consumul de alcool.

O descoperire interesanta este aceea ca, cantitatea de munca nu pare atat de critica pentru sananate precum controlul pe care muncitorul il are asupra muncii si asupra proceselor de munca. De exemplu, salariatilor cu cu sarcni mari si nevoie de liniste si control foarte scazut asupra acestor cerinte, le cresc riscul de boli de inima, presiune ridicata a sangeluifata de angajatii cu slujbe care nu au aceleasi caracteristici.

In categoria tulburarilor afective din DSM IV pe langa tulburarea depresiva majora (depresia unipolara) sunt incluse tulburarile bipolare si doua tulburari bazate pe etiologie (Dindelegan, 2008): tulburarea afectiva datorata unei conditii medicale generale si tulburarea afectiva indusa de o substanta. In categoria tulburarilor depresive includem:

• Tulburarea depresiva majora • Tulburarea distimica • Tulburarea depresiva fara alta semnificatie

In cazul tulburarilor afective exista cateva singroame psihopatologice, care se mai numesc si episoade afesctive fiind prezentate in prima parte in cadrul sectiunii tulburarilor afective in DSM IV:

• Episodul depresiv major • Episodul maniacal • Episodul mixt • Episodul hipomaniacal

Tulburarile bipolare (psioza maniaco-depresiva sau depresie bipolara) includem: • Tulburarea bipolara I • Tulburarea bipolara II • Tulburarea ciclotimica • Tulburarea bipolara fara alta semnificatie

Tulburarea depresiva majora se caracterizeaza prin instalarea uneia sau mai multor episoade depresive majorem fara un istoric de episoade maniacale, mixte sau hipomaniacale. Daca in perioada de tulburare depresiva majora survin episoade maniacale, mixte sau hipomaniacale diagnosticul va fi schimbat in tulburare bipolara. Tulburarea depresiva majora survine rar ca episod unic, ea fiind de obicei recurenta. Tulburarea bipolara se caracterizeaza prin prezenta alternativa a ambelor episoade (depresiv si maniacal), iar in fucntie de episodul curent (sau cel mai recent) se va pune diagnosticul. Diagnosticul de tulburare bipolara mista va fi elaborat in cazul in care sunt prezentate simultan atat caracteristici depresive, cat si maniacale. Tulburarea distimica conform DSM IV se caracterizeaza prin trairea de catre individ a unei dispozitii depresive cronice timp de cel putin 2 ani, cea mai mare parte a zilei, mai multe zile da decat nu. Diagnosticul de tulburare distimica va fi pus doar daca in perioada initiala

- 148 -

(2 ani) de simptome distimice nu survin episoade depresive majore sau daca individul nu a avut candva un episod maniacal, mixt sau hipomaniacal. Este posibil ca dupa perioada initiala de 2 ani de distimie sa survina episoade depresive majore, care datorita suprapunerii peste perioada distimica sa determine o dubla depresie, deci un diagnostic dublu. Criterii de diagnostic conform DSM IV Datorita faptului ca diagnosticul de tulburare depresiva majora tine cont de istoricul episoadelor depresive majore, maniacale sau miste in functie de care se precizeaza ,,...cu episod unic” sau ,,...recurenta”, consideram util prezentarea criteriilor diagnostice pentru episodul depresiv major si criteriile diagnostice pentru episodul maniacal. Criterii de diagnosticare pentru episodul depresiv major (Dindelegan, 2008):

A. Cel putin cinci dintre urmatoarele simptome au fost prezente in cursul aceleiasi perioade de 2 saptamani si reprezinta o modificare de la nivelul de functionare anterior; cel putin unul dintre simptome este 1) fie dispozitie depresiva, fie 2) pierderea interesului sau a capacitatii hedonice. (Nu vor fi incluse simptomele despre care se stie ca se datoareaza unei conditii medicale generale, idei delirante sau halucinatii care nu sunt congruente cu dispozitia depresiva.);

1) Dispozitie depresiva cea mai mare parte a zilei , aproape in fiecare zi indica fie prin relatare persoanala sau prin observatia celorlalti. La copii si adolescenti dispozitia poate fi iritabila;

2) Diminuare marcanta a interesului sau a placerii pentru majoritatea activitatilor cea mai mare parte a zilei, aproape in fiecare zi, fapt indicat prin relatare subiectiva ori prin observatia persoanelor din proximitate;

3) Crestere sau scadere a apetitului aproape in fiecare zi insotita de pierdewrea semnificativa in greutate, care nu tine de dieta, ori crestere in greutate (o modificare cu peste 5% din greutatea corpului intr-o luna). In cazul copiilor se vor lua in considerare incapacitatea de a atinge plusurile ponderale expectante odata cu dezvoltarea.

4) Insomnie sau hipersomnie aproape in fiecare zi; 5) Agitatie sau lentoare psihomotorie aproape in fiecare zi resimtitta la nivel

subiectiv dar si observabila de catre ceilalti 6) Lipsa de energie sau fatigabilitate aproape in fiecare zi; 7) Sentimentul de inutilitate sau de vinovatie excesiva sau inadecvata aproape

in fiecare zi (potential delirant) legate nu numai de faptul de a fi suferind; 8) Diminuarea capacitatilor cognitive, deficit de concentrare sau indecizie

aproape in fiecare zi (fie prin relatare personala, fie observata de ceilalti); 9) Ganduri recurente de moarte (nu doar teama de moarte), ideatie suicidara

recurenta fara un plan anume, ori tentativa de suicid sau un plan anume pentru comiterea suicidului;

B. Simptomele nu satisfac criteriile pentru un episod mixt; C. Simptomele cauzeaza detreasa sau tereriorare semnificativa clinic in domeniul

social, profesional sau in alte domenii importante de functionare; D. Simptomele nu se datoreaza efectelor fiziologice directe ale unei substante ori ale

unei conditii generale medicale; E. Simptomele nu sunt explicate de doliu (pierderea unei persoane iubite) sau ca

urmare a unor pierderi sau suparari daca simptomele persita functionarii,

- 149 -

preocupari morbide de inutilitate, ideatie suicidata, simptome psihotice sau retardare psihomotorie.

Diferente de gen si vartsa in depresie Depresia este una dintre cele mai comune probleme psihologice. Intr-un anumit moment al vietii lor, 17% dintre americani traiesc un episod depresiv major iar 6% experimenteaza tulburarea distimica. In prevalenta depresiei, s-au semnalat mari diferente de gen si varsta. Vom aborda prima data diferentele de gen. Varsta joaca de asemenea un rol important in vulnerabilitatea umana la depresie. In cazul adultilor, exista probabilitatea sa fi avut un episod depresiv major in ultimele luni, cei cu varste cuprinse intre 15 si 24 de ani. Cea mai joasa rata se inregistreaza in randul celor de 45-54 de ani iar alte studii au indicat chiar rate mai mici in radul oamenilor cu varste cuprinse intre 55 si 70 de nai. Probabil e surprinzator faptul ca rata depresiei e atat de joasa in cazul adultilor mai in varsta. Depresia poate cateodata sa nu fie raportata de catre batrani sau diagnosticata in mod gresit ca dementa ori alta tulburare psihica. Rata depresiei creste printre cei de peste 85 de ani. In cazul lor, depresia tinde sa fie destul de severa. Dindelegan 008) evidenţiază că cercetatorii au fost intrigati de dovezi potrivit carora raspandirea depresiei in radul adultilor mai in varsta nu este atat de mare cum s-a crezut initial si au gasit cateva explicatii asupra acestui fapt. Prima e destul de pesimista: depresia pare sa interfereze cu sanatatea fizica si ca rezultat, oamenii care au un trecut cu depresie, e posibil sa moara inainte de a ajunge la senectute. A doua explicatie e mai plina de speranta: odata cu inaintarea in varsta, oamenii e posibil sa dezvolte un stil de coping mai adaptativ si o privire mai sanatoasa asupra vierii, din punct de vedere psihologic, acest lucru facandu-i sa experimenteze mai putine episoade depresive. A treia explicatie e mai mult in legatura cu istoria dacat cu varsta subiectilor. Oamenii nascuti in generatiile mai recente pot avea un risc mai mare de depresie dact cei nascuti cu cateva generatii in urma. Acest fapt este numit efectul de chorta. Oamenii nascuti intr-o anumita perioada istorica prezinta un risc diferit de a dezvolta o tulburare decat cei nascuti intr-o alta generatie. Scaderea sustinerii sociale si faptul ce nu se mai identifica cu valorile sociale comune, probabil, au plasat generatia tanara intr-o zona de risc de a dezvolta depresie mai accentuata. O alta posibila explicatie o constituie faptul ca cei din generatia tanara au expectante mai mari de la ei insisi in comparatie cu generatiile anterioare, asteptari care sunt insa prea mari pentru a putea fi realizate. Numarul tinerilor cu depresie pare sa fie mult mai mare decat s-a crezut initial. Adolescentii si copiii depresivi, ca si adultii de altfel, experimenteaza o gama larga de neplaceri incluzand probleme la scoala, in relatii interpersonale, stima de sine scazuta si probleme privind abilitatile lor de coping la stres (Hoeksema, 1998). Din nefericire, cu cat e mai tanara o persoana in momentul primului episod depresiv, cu atat e mai probabil sa aiba episoade repetate de-a lungul vietii. Majoritatea terapiilor moderne despre cauzele tulburărilor afective se concentrează asupra anomaliilor și disfuncțiilor în anumite sisteme neurobiologice. Aceste două tipuri de teorii se completează reciproc: anomalii genetice pot cauza tulburări afective prin distrugerea neurobiologică. În această secțiune, vom aduce dovezi ale contribuției genetice în cazul depresiei și maniei. În al doilea rând, vom evidenția rolul neurotransmițătorilor. În al treilea rând, vom explora ipotezele conform cărora, sistemul neuroendocrinologic, care reglează hormonii în întreg organismul, se dereglează în cazul tulburărilor afective. În al patrulea rând, vom examina o varietate de anomalii neurofiziologice care au fost descoperite la oamenii suferind de tulburări afective.

- 150 -

Teorii privind neurotransmiţătorii Majoritatea teoriilor biochimice în cazul tulburărilor afective s-au centrat asupra neurotransmițătorilor, acei factori biochimici care facilitează transmiterea impulsurilor prin sinapse, între un neuron și altul Dindelegan, 2008). Grupul specific de neurotransmițători implicat în tulburările afective este numit monoamine, iar monoaminele implicate sunt norepinefrina, serotonina și dopamina. Acești neurotransmițători sunt găsiți în mari concentrații în sistemul limbic, o parte a creierului asociată cu reglarea somnului, apetitului și a proceselor emoționale. Deoarece depresia și mania implică disfuncții ale somnului, apetitului și emoțiilor, este evident că ele sunt cauzate de disfuncții ale sistemului limbic. Toate monoaminele sunt implicate în tulburări afective. Majoritatea cercetătorilor totuși, s-au concentrat asupra norepinefrinei și serotoninei. Inițial teoria rolului neurotransmițătorilor în tulburările afective era că depresia este cauzată de o reducere a cantității de norepinefrină și serotonină din sinapse, între neuroni. Această epuizare putea fi rezultatul numeroaselor mecanisme: sinteza scăzută a neurotransmițătorilor față de cei precedenți, degradarea neurotransmițătorilor de către enzime, sau eliberarea deteriorată sau disfuncții ale neurotransmițătorului. Specialiștii sunt de părere că mania este cauzată de un exces de monoamine sau poate dereglări ale nivelului de amine, în special dopamina. Aceste teorii, luate împreună, sunt cunoscute sub numele de teoriile monoaminei în cazul tulburărilor afective. Autoarea susţine că poate fi evidențiat indirect, de obicei, măsurând nivelul produselor neurotransmițătorului rezultate în sânge sau urină. Mii de studii au fost realizate pe oameni cu sau fără tulburări afective, comparând nivelul de secreții produs de norepinefrină, serotonină și dopamină. După cum s-a putut observa, există forme diferite de depresie și manie și fiecare formă poate fi asociată cu diferite anomalii biochimice. Când se combină diferite tipuri de tulburări afective într-un singur studiu, cum se întâmplă adesea, este dificil de identificat diferențe evidente între oamenii cu sau fără tulburări afective. Studiile care au incercat să examineze scheme biochimice specifice unei anumite forme de tulburări afective au avut un oarecare succes. De exemplu, un studiu a sugerat că oamenii depresivi care au impulsuri agresive și suicidare e posibil să manifeste o scădere a nivelului de serotonină (Howard&colab., 1987). Majoritatea disfuncțiilor la nivelul neurotransmițătorilor găsite în cazul oamenilor care suferă de tulburări afective sunt dependente de stare. Adică, aceste diferențe sunt prezente, dar tind să dispară atunci când tulburările afective scad. Astfel, este cunoscut acum faptul că, anumite disfuncții ale neurotransmițătorilor pot fi corelate cu tulburările afective, dar nu în mod obligatoriu cauzate de către acestea. Deoarce tehnologia pentru determinarea funcționării sistemelor neurotransmițătoare se dezvoltă, cu siguranță și capacitatea noastră de a înțelege relația dintre neurotransmițători și tulburările afective va crește. 4.2. Modele cognitiv comportamentale şi social-cognitive asupra depresiei Modele cognitiv comportamentale Teoriile comportamentale asupra depresiei își au punctul de plecare în cercetările psihofiziologului rus Pavlov asupra condiționării răspunsurilor. Condiționarea clasică este o formă de învățare în care asocierea unui stimul neutru cu un stimul care declanșează un anumit tip de răspuns determină ca și stimulul neutru să dobândească această proprietate,

- 151 -

adică să declanșeze reacția respectivă. Prin urmare, aceste răspunsuri sunt învățate, adică sunt reacții condiționate (Bonchiș, 2002) apud Dindelegan (2008). Teoriile comportamentale consideră depresia ca fiind o reacție învățată. In 1928, Ivanaov-Smolenski, un fizician care a lucrat în laboratorul lui Pavlov, relatează în observațiile sale asupra experimentelor cu un câine că depresia apare concomitent cu inabilitatea animalului de a face discriminări fine într-o sarcină de condiționare clasică (Wolman, 1990). Aceste observații nu au constituit un interes deosebit pentru cercetători decât după 20 de ani, când s-au făcut eforturi ca aceste modele ale învățării să fie aplicate în explicarea fenomenului depresiei.

Teoria neajutorării învățate

O altă teorie explicativă asupra depresiei a fost elaborată în 1975, avându-l ca autor

pe Martin E.P. Seligman. Teoria lui Seligman se bazează pe experimente cu animale, în special experimente cu câini, desfășurate în laboratorul său și care au dus la formularea unei alte explicații asupra fenomenului depresiei. Astfel experimentatorul a folosit în experimentele sale o cutie special construită, astfel încât în unele ocazii să li se permită câinilor să sară dintr-o parte in alta a cutiei, alteori fiind așezată o barieră pentru a împiedica trecerea. În urma observațiilor repetate asupra comportamentului câinilor care au fost expuși la șocuri inevitabile („unescapable shock”), el concluzionează că după un număr de încercări eșuate de a traversa cutia dintr-o parte în alta, aceștia dezvoltă o anumită pasivitate în noile situații de învățate a evitării șocurilor și chiar o reducere semnificativă a performanței. Acest fapt a fost explicat prin așa-numita „neajutorare învățată”.

Autorul consideră că teoria neajutorării învățate poate avea o largă aplicabilitate și în cazul oamenilor, în special pentru explicarea tulburării depresive la aceștia. Astfel, simpla observație asupra persoanelor depresive remarcă tendința acestora de a generaliza din înregistrarea unui singur eșec într-o situație specifică la mai multe situații, eșecul determinând sentimente de inadecvare și de neajutorare. Seligman consideră că neajutorarea este generată de credința potrivit căreia nu este important ce vom face pentru că rezultatele vor fi aceleași, adică rezultatul nu este contingent cu răspunsul. Autorul acestei teorii compară expunerea la șocuri inevitabile cu pierderile traumatice care adesea precipită depresia (Wolman, 1990). Depresia este considerată a se naște ca rezultat al incapacității persoanei depresive de a controla în trecut evenimente stresante și aversive și care generează sentimente de neajutorare. Aceste sentimente nu vor rămâne specifice pentru un anumit eveniment, ci vor fi generalizate și asupra altor evenimente. Teoria deznădejdii sau disperării Dindelegan (2008) subliniază că această teorie aduce o serie de completări și lămuriri legate de problematica depresiei, conceptul de deznădejde fiind definit ca „expectanța negativă ca rezultatele viitoare dorite nu se vor produce ori că rezultatele aversive se vor produce, iar persoana nu are abilitățile necesare pentru a schimba aceste rezultate”. Potrivit acestei teorii, deznădejdea este considerată o cauză suficientă și proximă a depresiei, (nu și necesară a depresiei) adică prezența ei va garanta că simptomele depresive vor apărea. Fiecare verigă din acest lanț cauzal considerat responsabil de apariția deznădejdii poate constitui o „cauză contributoare”. Inferențele unei persoane în legătură cu un eveniment crește probabilitatea că acea persoană va deveni deznădăjduită la apariția unui eveniment aversiv. Răspunsul la evenimentele aversive va fi de data aceasta deznădejdea și nu neajutorarea. Așadar, în cazul aceste teorii accentul nu cade pe

- 152 -

perceperea incontrolabilității evenimentelor, ci rezolvă contradicția legată de faptul că persoanele depresive se învinovățesc pentru evenimentele percepute ca incontrolabile (Power & Dagleish, 1998). Aspectele critice ale unui eveniment constau în: 1) cauza percepută a evenimentului; 2) consecințele judecate ale evenimentului; 3) statutul eului dat de evenimentul perceput. Depresia la care se referă teoria disperării sau a deznădejdii ar putea fi caracterizată de cel puțin trei simptome majore care țin de trei dimensiuni majore a majore ale psihicului:

- o întârziere a apariției răspunsurilor voluntare (simptom motivațional); - dificultatea întâmpinată de subiect în a realiza că răspunsurile sale pot avea

efect asupra acestor rezultate negative, rezultate aflate în legătură cu disperarea sa (simptom cognitiv);

- tristețe (simptom emoțional), (Ionescu, 1998). Concluzionând, putem spune că această teorie aduce în discuție un posibil subtip al depresiei și anume „depresia deznădăjduită” și că teoria mediază relația dintre stilul atribuțional pentru evenimentele și rezultatele negative și depresie. Teoria cognitivă asupra depresiei –Aron T. Beck Dindelegan (2008) subliniază că teoria lui A. Beck (1975) asupra depresiei își are punctul de plecare în teoria psihodinamică, însă autorul ulterior devine nemulțumit de explicația psihanalitică asupra depresiei descoperind în depresie, pe lângă reprimarea ostilității, gânduri negative legate de sine, lume și viitor. Studiind teoria constructelor personale elaborată de George Kelly potrivit căreia oamenii înțeleg realitatea elaborând ipoteze pe care le testează, sau predicții, asemenea unor oameni de știință (Opre, 2002), Beck a fost atras de această concepție, valorificând-o în elaborarea teoriei sale. În raport cu patologia depresivă, Beck evidențiază perturbarea conținutului gândirii unei persoane, acest fapt fiind concretizat în gânduri automate, perturbări în direcția de prelucrare a informației sau distorsiuni cognitive, toate având la bază schemata cognitivă sau „șablonul” care dă sens lumii. În cadrul teoriei lui Beck autoarea identificate câteva elemente fundamentale: -gânduri automate, distorsiuni cognitive și scheme cognitive depresogene; -triada cognitivă negativă. Perturbarea conținutului gândirii unei persoane are la bază evenimentele aversive, traumele și stresul trăite în copilărie, acestea putând avea o contribuție majoră la formarea credințelor și atitudinilor care fac persoana vulnerabilă tulburărilor depresive. Weishaar descrie în biografia lui Beck modul în care copilul Beck a dezvoltat o teamă care are la bază, în parte, abandonul, dată fiind o zi în care familia lui a făcut o greșeală părăsindu-l pentru câteva momente într-un parc mare. Acest fapt ar fi putut fi soldat la vârsta adultă cu o serie de repercusiuni negative asupra afectivității lui Beck (Power & Dalgleish, 1998). Credințele rigide și absolutiste vor media apariția problemelor, aceste credințe transformându-se în căi prin care persoana conferă un sens lumii în care trăiește, dezvoltând anumite concepții legate de ceea ce face lumea, care sunt principiile după care funcționează și cum va fi aceasta. Astfel, unele credințe pot duce la depresie, cum ar fi: „Pot fi fericit numai dacă persoanele importante pentru mine mă apreciază”. Gândurile negative automate sunt un produs cognitiv al schematei depresogene; ele sunt acele gânduri care apar spontan, pe care persoana nu le conștientizează și care produc reacții emoționale. Conceptul subliniază fluxul involuntar, continuu și constrângător de imagini și gânduri experimentate în depresie sau alte psihopatologii. Ele sunt numite automate dat fiind faptul că persoana nu realizează o interpretare critică a situațiilor cu care se confruntă, astfel că ea nu este conștientă de propriile gânduri, ci mai degrabă de consecințele

- 153 -

emoționale ale gândurilor. Sunt ușor de recunoscut după aceste emoții care le însoțesc și care sunt de durată mult mai mare decât ele. Gândurile automate sunt legate în depresie de pierdere, spre deosebire de situațiile de câștig care declanșează euforia în afara contextului depresiv. Schemele cognitive dezadaptative Young precizează că schemele cognitive dezadaptative se dezvoltă primar ca rezultat al experiențelor traumatizante din copilărie și stau la baza explicării tulburărilor de personalitate, problemelor caracterologice și tulburărilor cronice corespunzătoare Axei I a DSM IV, alături de menținerea acestora prin distorsiuni în prelucrarea informației, evitarea activării schemelor prin strategii de compensare a schemelor cognitive (Young, 2000). Caracteristici ale schemelor cognitive dezadaptative (Dindelegan, 2008):

• se perpetuează și sunt dificil de modificat, iar datorită faptului că sunt conturate începând cu o vârstă fragedă, devin familiare, iar eventualele modificări ale acestora sunt percepute de individ ca o amenințare, el căutând să protejeze integritatea și validitatea acestor constructe fundamentale pentru el;

• schemele disfuncționale pot antrena și probleme psihopatologice caracteristice Axei I a DSM;

• schemele disfuncționale sunt activate de evenimente relevante pentru subiect, un eșec real sau doar perceput ca atare va activa o schemă de competență și individul se va simți amenințat, în timp ce o respingere posibilă sau percepută va activa o schemă de abandon și, în consecință, pacientul se va comporta ca atare;

• schemele pot fi activate și pe parcursul terapiei, provocând reacții emoționale din partea pacientului care pot fi prelucrate în cadrul terapiei, ajutând la identificarea și conștientizarea conținutului schemei, respectiv a consecințelor emoționale și comportamentale pe care le presupune activarea sa;

• schemele sunt rezultatul experiențelor repetate, rolul familiei și al persoanelor semnificative din viața pacientului fiind fundamental în dezvoltarea lor;

• schemele tind să se automențină, prin activarea și menținerea în memorie doar a informațiilor concordante cu schema, ignorarea informațiilor neconcordante cu ea și respectiv prin producerea de informații concordante atunci când aceastea nu există (menținerea schemelor cognitive prin distorsionarea procesărilor informaționale);

• datorită faptului că activarea schemelor cognitive se asociază adesea cu trăiri emoționale neplăcute, individul îș idezvoltă strategii de evitare a acestor scheme.

Aceste strategii sunt de mai multe tipuri: strategii de evitare cognitivă (blocarea voluntară sau automată a gândurilor), comportamentală (pacientul evită situațiile care prezintă un risc ridicat de activare a schemelor) și afectivă (asociată cu evitarea cognitivă, constă în negarea emoțiilor, pacientul descriindu-și starea ca vid emoțional, este incapabil să simtă ceva).

- 154 -

Schemele cognitive disfuncționale timpurii sunt patternuri emoționale și cognitive de autoapărare, care apar devreme în dezvoltarea noastră și se repetă de-a lungul întregii vieți. Trebuie notat că, referitor la această definiție, comportamentul unui individ nu este o parte a schemei personale a acestuia. Young precizează că aceste comportamente disfuncționale se dezvoltă ca un răspuns la aceste scheme, astfel comportamentele sunt dirijate de scheme, nefiind neapărat o parte a acestora (Young, 2000). Nu toate schemele au la bază traume din copilărie, un individ poate dezvolta scheme disfuncționale/incompetență fără să fi experimentat nici măcar o dată traumele în copilărie. Mai degrabă individul ar fi fost răsfățat și foarte protejat de-a lungul copilăriei. După cum se vede, nu toate schemele disfuncționale au traume la originea lor, dar toate sunt distructibile și majoritatea sunt cauzate de experiențe (nefavorabile) care sunt repetate cu regularitate de-a lungul copilăriei și adolescenței. Efectul tuturor acestor experiențe negative este cumulativ. Schema este ceea ce individul știe, cu toate că îl face să sufere aceasta este confortabilă și familiară. Schemele sunt dimensionale, însemnând că acestea au niveluri diferite de severitate. Cu cât o schemă este mai severă, cu atât este mai mare numărul situațiilor care o activează. Există scheme pozitive și scheme negative, precum există scheme timpurii și târzii. În mod alternativ, luând în considerare stadiile psihologice ale lui Erikson, se poate argumenta că trecerea de la un stadiu de dezvoltare la altul se face având la bază scheme adaptative, în timp ce imposibilitatea de a depăși un anumit stadiu va duce la scheme disfuncționale. Privirea de ansamblu arată că schemele rezultă, în definitiv, din nevoi emoționale care nu au existat în copilărie (nu le-au avut). Se postulează astfel cinci nevoi emoționale de bază ale oricărei ființe umane (Dindelegan, 2008):

1. autonomie, competență și simțul realității;

2. libertatea de a exprima trebuințele și emoțiile;

3. spontaneitate și joc;

4. limite realiste și autocontrol

5. asigurarea atașamentului celorlalți, incluzând aici: stabilitatea, siguranța.

Aceste nevoi sunt considerate de Young universale, dezvoltate la niveluri diferite. Experiențele traumatizante din copilărie stau fundamental la originea schemelor disfuncționale. Schemele care se dezvoltă cel mai devreme sunt cele mai puternice și provin din experiențele cu familia nucleară. Dinamica familiei copilului este, de fapt, dinamica întregii lumi percepute de copil, deci corespund. Când pesoanele se identifică în situația care activează schemele dezadaptative timpurii, atunci ceea ce trăiesc este o dramă care provine din copilăria lor. Rolul schemelor cognitive în depresie Din psihologia cognitivă, Beck a adoptat constructul teoretic de ”schemă”. Schemele sunt unități structurale de informații stocate care funcționează și la intepretarea noilor experiențe. Acestea funcționează ca modele cu care noile informații sunt comparate și încorporate. Schemele variază de la reprezentări ale conceptelor simple (ex: schema unui scaun operează în simplul act de identificare a unui obiect ca fiind scaun) până la reguli intepretative complexe (ex: aplicarea schemei despre hoteluri permite unei persoane să observe că hamalul ezită deoarece așteaptă un bacșiș).

- 155 -

Schemele cognitive sunt reprezentări stabile, organizate în cursul vieții, care oferă o bază pentru diferențierea și codificarea stimulilor din mediu care acționează asupra persoanei. Din perspectiva pacientului, schemele cognitive sunt susceptibile să explice reacțiile și atitudinile diferite față de evenimente similare, instituite ca moduri de organizare și intepretare a experienței. Edificate pe baza experienței trecute, schemele cognitive sunt astfel pattern-uri cognitive stabile, tranșante și net delimitate prin care persoana depresivă interpretează experiența actuală. Beck (1993) distinge două tipuri de conținuturi informaționale specifice schemelor cognitive: credințele (convingerile) și supozițiile necondiționale. Credințele reprezintă structuri de bază de natură profundă, necondiționate și care sunt percepute de subiect ca fiind ”adevăruri incontestabile” cu privire la sine însuși („sunt un ratat”; „sunt lipsit de valoare”; „sunt o ființă inferioară”). Supozițiile, sunt structuri condiționate cu caracter instrumental care pot fi privite ca reprezentând niște legături ce se stabilesc între evenimente și aprecierile referitoare la propria persoană (de ex. „dacă nutresc gânduri rele, înseamnă că sunt o persoană rea”). 4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea. Cu cat experienta schimba viata, cu atat mai mult copii care devin adulţi şi se integrează în câmpul muncii se vor simti stresaţi si foarte probabil vor rezulta efectele stresului pe plan psihic. Doar imaginându-ne toate schimbarile vietii asociate cu inceperea colegiului pentru prima data: liceul, facultatea, fara ca copii sa fie nevoit sa muncesti. Este timp din belsug sa ne intalnim cu prietenii dupa scoala, sa-ti faci temele si sa te relaxezi. Pana la urma, rufele sunt spalate de altcineva, mancarea este pregatita de altcineva si masina poate fi umpluta cu gaz de altcineva. Mancarea, cumva, in mod miraculos, apare in frigider si in dulap, iar praful de pe mobila si podele periodic dispare. Desi multi elevi de liceu au responsabilitati in casa si la locul de muncă, in general anii de liceu sunt comfortabili. Cand facultatea incepe, oricum, o schimbare dramatica are loc. Timpul trebuie impartit intre cumparaturi, gatit, curatat, spalat rufe si alte sarcini grele. Pentru prima data in viata multor studenti , ei trebuie sa-si asume responsabilitati pe care nu si le-au asumat niciodata pana atunci. Mai mult, nimeni nu-i tot intreaba daca si-au facut temele. Ei trebuie sa-si aminteasca sa se incadreze intre toate celelalte activitati personale. Oricum, in afara de asta, alte schimbari sunt dictate de viata de student. De obicei, se cere gasirea unui apartament sau alegerea dormitorului in care sa stai. O intreaga noua retea de acelasi sex sau de sex opus de prieteni trebuie stabilita. Munca pentru scoala pare sa fie excesiva si pare ca nu este timp indeajuns ca sa o indeplinesti. Frica de cadere patrunde in aer. Astfel, tanarul student se confrunta cu cateva importante probleme in tot acest timp al vietii sale:

1. Dobandirea independentei emotionale din partea familiei. 2. Alegerea si pregatirea pentru o cariera. 3. Pregatirea pentru angajament emotional si viata de familie. 4. Dezvoltarea unui sistem etic.

Coordonarea acestor schimbari de tranzitie le cere studentiilor sa dezvolte noi roluri si sa le modifice pe cele vechi, iar aceasta poate rezulta intr-o grozava cantitate de stress.

- 156 -

Considerand toate aceste schimbari si efectele stressului in sistemul imun, nu este de mirare ca epidemiile gripale si accesele mononucleare sunt frecventi vizittori ai campusului colegiului. Desigur, apartamentele apropiate agraveaza aceasta situatie. De asemena nu trebuie sa fim surprinsi sa invatam ca suicidul este a doua cauza conducatoare spre moarte in campusurile facultatii. ( accidentele fiind numarul unu)

La acestea se adaugă renunţarea sau schimbarea vechilor prietenii si dezvoltarea altora noi care de multe ori este o activitate stresanta asociata cu viata de facultate. De aceea sunte recomandare saptămânal activităţile sportive precum: tenis, baschet, înnot, fotbal etc sau programe de masaj sau SPA, preucm şi alte activităţi de relaxare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Anastasi, A. (1976). Psychological testing. Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y. Anastasi, A. (1988). Psychological testing. (6th edition). New York: Macmilian Publ.

Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff (Eds). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164.

Albu, M. (2000): Metode şi instrumente de evaluare în psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut. Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1970). Manual: Study of values. (3rd Edition). Boston: Houghton Mifflin. American Psychological Association. (1985). Standards for psychological and educational

testing. Washington, DC:Author. Aniţei, M., Chraif, M., Pănescu, O. (2008). Aspecte practice ale utilizrii terapiei cognitive

in managementul resurselor umane in organizatiile bancare Revista Psihologia Resurselor Umane, Cluj-Napoca, nr. 1/2007.

Aniţei, M., Chraif, M. (2010). Abordări moderne ale stresului ocupaţional in Prevalenta si cauzalitate in abordarea stresului, Editura Psihomedia, Sibiu.

Aniţei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulării şi reglării, Ed Credis, Bucureşti.

Aniţei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practică psihologică pentru studenţi, Ed Universitară, Bucureşti.

Aniţei, M., Chraif., M., (2011). Introducere în tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureşti. Aniţei, M., Chraif., M., (in press). Tehnica interviului în psihologia muncii. Ed polirom, Iaşi. Aniţei, M., Trifu, S., Chraif. M. (2010). Ghid de practică psihologică pntru studenţi. Ed

universitară. Ediţia a IIa revizuită şi adougită. Ashkanasy, N. M., Härtel, C. E. J. şi Daus C. S. (2002). Diversity and emotion: The new frontiers

in organizational behavior research. Journal of Management, 28, 3, pp. 307-338.

- 157 -

Boese şi Cunningham, L.W. (1975). Sistematically derived dimensions of human work. (Ergometric Research and Development series Rep. No. 14). Raleigh, NC: Center for Ocupational Education, Nord Carolina State University.

Brief, A. P. şi Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53, pp. 279- 307.

Brown, C. şi Reich, M. (1997). Micro-macro linkages in high-performance employment

systems. Organisational Studies, 18, 765-781. Caprara, G. V. şi Borgogni, L. (1988). La motivazione nella ricerca psicologico sociale. In

G. V. Caprara (Ed.), Personalita e rappresentazione sociale. Nuova Italia Scientifica, Roma.

Campbell, D. T, & Fiske, D. W (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 81-105.

Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt &W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 35–70). San Francisco: Jossey-Bass.

Cascio, W.F. (1991). Applied Psychology in Personnel Management. (4th Ed.), New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Cronbach, L. J. (1966). The logic of experiments on discovery. In L. S. Shulman & E. R. Keislar (Eds.), Learning by discovery: A critical appraisal (pp. 76-92). Chicago: Rand McNally.

Csikszentmihalyi, M. (1988). The flow experience and its significance for human psy-chology. In M. Csikszentmihalyi & I. S. Csikszentmihalyi (Eds.), Optimal experience: Psychological studies offlow in consciousness. Cambridge University Press, New York.Cole, G.A. (1997). Personnel Mmanagement. Theory and Practice. (4th Edition). London:Letta Educational, Aldine Place. Constantin, Ticu, (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Ed Polirom, Iaşi.

Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge University Press, New York.

Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London. Cox, T., şi Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E.

Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London. Cox, T., şi Mackay, C. J. (1981) A transactional approach to occupational stress. In: E. N.

Corlett and J. Richardson (eds) Stress, Work Design and Productivity. Wiley & Sons, Chichester.

Cronbach, L.J., & Gleser, G.C. (1965). Psychological tests and personnel decisions. 2nd ed. Urbana: University of Illinois Press.

Davenport, N., Schwartz, R., şi Elliott, G. P. (1999). Mobbing: Emotional abuse in the workplace. Ames, IA: Civil Society Publishing.

Dimsdale şi Moss (1980), Ahasan M.R., Mohiuddin G., Vayrynen S., Ironkannas H., & Quddus R. (1999) Workrelated problems in metal handling tasks in Bangladesh: obstacles to the development of safety and health measures. Ergonomics, Vol.42, No.2, pp.385-396

Dindelegan, C. (2008). Scheme cognitive in depresie, Editura Universităţii din Oradea. Deci, E. L. şi Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the

effects of extrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668 Eccles, J. S. şi Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual

Review of Psychology, 53, 19-132.

- 158 -

Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company, Boston.

Fox, S., Spector, P.E. şi Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291–309.

Frederick, Robert (1999), A Companion to Business Ethics, Blackwell Publishers French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and

Strain. Wiley & Sons, New York. French, J. R. P., Rogers, W., & Cobb, S. (1974) A model of person-environment fit. In: G.W.

Coehlo, D.A. Hamburg, & J.E. Adams, (eds) Coping and Adaptation. Basic Books, New York.

Iamandescu, Ioan-Bradu .(2002). Stresul psihic din perspectiva psihologică şi psihosocială, Editura Infomedica, Bucureşti.

Karasek, R. A. (1979) Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.

Karasek, R. A. (1981) Job socialisation and job strain: the implications of two psychosocial mechanisms for job design. In: B. Gardell & G. Johansson (eds) Working Life: A Social Science Contribution to Work Reform. Wiley & Sons, Chichester.Karasek, R.A., Baker, D., Marxer, F., Ahlbom, A., & Theorell, T. (1981) Job decision latitude, job demands and cardiovascular disease. American Journal of Public Health, 71, 694-705.

Kasl, S. V. (1980) Epidemiological contributions to the study of work stress. In: C.L. Cooper and R. Payne (eds) Stress at Work. Wiley & Sons, Chichester.

Giacalone, R.A; Greenberg, J. (1997). Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ for

Character, Health and Lifelong Achievement. Bantam Books, New York Groeblinghoff, D. şi Becker, M. (1996). A case study: Diagnosing the Mobbing Victim. In:

Zapf şi Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.

Guilford, J.P. (1954), Psychometric Methods, McGraw-Hill, New York, NY. Iliescu, D. şi colectivul (2009). Inventarul orientării motivaţionale (TOM), www.testcentral.ro

Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti

Kawakami N, şi Haratani T. (1999) Epidemiology of job stress and health in Japan: Review of current evidence and future direction. Industrial Health, Vol.37, No.2, pp.174-1863

Kidwell, R.E.; Martin C.L. (2005), Managing Organizational Deviance, Thousand Oaks Landy, F.J., (1989). Psychology of Work Behavior. (4th Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole

Publishing Company. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and

organizational psychology. Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and

organizational psychology. Levine, Ed.L. (1983). Everything you always wanted to know about job analysis. Tampa, Fl:

Mariner Publishing Company, Inc. Leymann, H. şi Gustafsson, A. (1996). How ill does one become of victimization at work? In:

Zapf & Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.

- 159 -

Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5. (2).

Locke, E. A. şi Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.

Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureşti. Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti. Martinko, M., Gundlach, M. şi Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of

counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.

McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott. Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress,

neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.) Organizational risk factors for job stress. Washington, DC: APA.

Miller, K. I., Considine, J. şi Garner, J. (2007). Let me tell you about my job”: exploring the terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp. 231- 260.

Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iaşi. Miner, A.G., Glomb, T.M., şi Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at

work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193. Morris J. şi Feldman D., (1996). ‘The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional

Labour’. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010. Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and

organizational psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and

Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologică, aspecte teoretice şi practice, Ed. Polirom, Iaşi. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., (2007). Human Resource Management,

second edition, Mc Graw-Hill Irwin. Olweus, Dan. (1993): Bullying at school. What we know and what we can do. Oxford:

Blackwell. Parson, J. E. şi Goff, S. B. (1980). Achievement motivation and values: An alternative

perspective. In L. J. Fryans, Jr (Ed.), Achievement motivation: Recent trends in theory and research. Plenum Press, New York.

Pânişoara G., Pânişoara, I-O., (2005). Motivarea eficintă. Ghid practic, Ed Polirom, Iaşi. Pekrun, R., şi Frese, M. (1992). Emotions in work and achievement. Chichester: Wiley.

Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Ananliza muncii. Proiectarea fişelor de post. supliment al revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.

Pitariu, H. D, Chraif, M. şi Radu, I. (2009). Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului. Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.

Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii, modele si aplicatii, supliment al revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.

Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Validarea convergenta a scalelor cu ancore comportamentale, revista de psihologie a Academiei Romane, tomul 55, nr. 3-4, pp. 279-294

Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Abordari diletante si stiintifice. Problema testelor situationale, Cercetarea psihologica moderna: directii si perspective, Ed Universitara, Sibiu, pp 110-117

- 160 -

Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

Pitariu, H.D. (2007). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ediţia a II-a revizuită ,

Editura Irecson, Bucureşti. Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Analiza muncii. Proiectarea fişelor de post.

Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28

Robertson, I.T., Smith, M. (2001), "Personnel selection", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 74 pp.441-72.

Robinson, S.L., Bennett, R.J. (1995), "A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study", Academy of Management Journal, Vol. 38 pp.555-72.

Sava, F., (2008). Inventarul de personalitate DECAS., Timişoara, Artpress. Salgado, J. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors.

International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 117-125. Sackett, P. R., şi DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D.

S. Ones, H. Sinangil Kepir, and C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and organizational psychology: Volume 1—Personnel psychology (pp. 145–164). London, England: SAGE Publications.

Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280. Schmalt, H. D. (1976). Die Messung des Leistungsmotivs. Hogrefe, Göttingen.

Scheuch, K. (1996): Stress and resources at work in a changing society. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, pp.95-109 (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsmedizin: Tagungsbericht 11)

Sims, R.R. (2003), Ehics and corporate social responsability; why giants fall? Spielberger, C.D. (1976) The nature and measurement of anxiety. In C.D. Spielberger and R.

Diaz-Guerrero (eds) Cross-Cultural Anxiet y. Hemisphere, Washington DC. Sutherland, V. J., & Cooper, CL (1990) Understanding stress: psychological perspective for health

professionals. Psychology & Health, series: 5. Chapman and Hall, London. Selye, H. (1950) Stress, Acta Incorporated, Montreal.

Selye, H. (1956) Stress of Life. McGraw-Hill, New York Tamas, S. (1975). Cercetarea viitorului, Ed.politica Buc.

Stansfeld, S.A., Fuhrer, R., Shipley, M.J. & Marmot, M.G. (1999) Work characteristics predict psychiatric disorder: prospective results from the Whitehall II study. Occupational and Environmental Medicine, 56, 302-307

34. Stainbrook, G. L., & Green, L. W. (1983) Role of psychosocial stress in cardiovascular disease. Houston Heart Bulletin, 3, 1-8.

Vardi, Y., şi Weitz, E. (2004), Misbehavior in organizations: Theory, Research and Management, Lawrence Erlbaum Associates

Vecernick, J. (2003). Skating on this ice: a comparison of work values and job satisfaction in CEE and Eu countries. International Journal of Comparative Sociology, 44, 444-471.

Zegans, L.S. (1982) Stress and the Development of Somatic Disorders. In L.Goldberger & S. Breznitz (eds) Handbook of Stress: Theoretical and Clinical Aspects. Free Press, New York.

Wasti, S. A. (2003). The influence of cultural values on antecedents of organizational commitment: An individual-level analysis. Applied Psychology International Review, 52, 533-554.

Warr, P. B. (1990) Decision latitude, job demands and employee well-being. Work & Stress, 4, 285-294.

- 161 -

* www.testcentral.ro: testele au fost prezentate cu acordul echipei testcentral.

ANEXE REALIZATE DE CĂTRE Masterand: Barbulescu Adina Maria, master PORU, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti, sub coordonarea Asitent Univ. Dr. Mihaela Chraif 1. FISA POSTULUI Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Fişa Postului 2. FORMULAR DE ANGAJARE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare 3. GHID DE INTERVIU Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare 4. SCRISOARE DE INTENTIE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare

5. SCRISOARE DE RECOMANDARE

Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare 6. GRILA DE OBSERVATIE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare

- 162 -

1. FISA POSTULUI Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Fişa Postului Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare – Institutie deconcentrata Sef Birou Somaj COR 123203 Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Denumirea postului de muncă: Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Obiective specifice ale activităţii de muncă:

• Urmărirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati;

• Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea biroul finantare si urmarirea executiei bugetare.

• Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza propunerilor celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune conditii a obiectivelor privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de munca;

Integrarea în structura organizatorică: Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice:

• Postul imediat superior: director executiv adjunct ; • Postul imediat inferior: post de executie; • Subordonări: - Are în subordine cinci posturi de executie (3 consilieri, un referent de specialitate si un referent) ; - Este înlocuit în cazul absenţei de un consilier; - Inlocuieşte pe: Directorul executiv adjunct, dacă este cazul temporar;

Relaţiile de muncă: • Ierarhice: Director executiv adjunct si Director executiv; • Funcţionale: Sef birou Financiar-Contabilitate si celelalte birouri si

compartimente din cadrul institutiei; • De reprezentare: nu are contact direct cu clienţii

- 163 -

Responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă:

a. Responsabilităţi 1. In raport cu alte persoane:

• Păstrarea confidenţialităţii tuturor informaţiilor referitoare la persoanele din interiorul si exteriorul institutiei;

• Cooperarea cu ceilalţi angajaţi ai institutiei şi colegii din Minister;

2. In raport cu aparatura pe care o utilizează: •••• Menţinerea la standardele unei bune functionări a aparaturii din dotare; •••• Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fără abuzuri; •••• Anunţarea oricărei defecţiuni biroului administrativ;

3. In raport cu produsele muncii: • Conştiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de îndeplinit; • Raspunderea de realizarea calitativa si la termenele stabilite a lucrarilor

repartizate biroului si a sarcinilor stabilite de catre directorul executiv adjunct;

• Păstrarea confidenţialităţii rezultatelor obţinute şi a informaţiilor pe care le deţine privitor la problematica institutiei.

4. In raport cu securitatea muncii:

• Supraveghează respectarea normelor de securitate a muncii • Respectă normele de securitate impuse de institutie • Respectă legislatia in vigoare

5. Privind precizia şi punctualitatea • Respecta programul de lucru conform ROI (regulament de ordine

interioara) • Raspunde de respectarea programul de lucru si a disciplinei muncii in

cadrul biroul pe care il coordoneaza • Transmite la timp rapoartele şi informarile solicitate de catre Agentia

Nationala; 6. In raport cu metode/programe

• Preocuparea continua de autoperfecţionare prin studiul individual şi participarea la cursuri;

7. Privind relaţiile cu alţii/comunicarea

• Este prompt în răspunsurile pe care trebuie sa le dea atât direct celor din institutie cât şi celor din Agentia Nationala;

• Este politicos in relaţiile cu colegii, dând dovada de bune maniere si de o amabilitate echilibrată;

• Menţine relaţii corecte cu colegii; • Se va specializa continuu în tehnici si metode de fundamentare a

bugetului;

- 164 -

b. Sarcini si activităţi specifice postului de muncă 1. asigurarea administrarii bugetului asigurarilor pentru somaj in conformitate cu

prevederile legale in vigoare; 2. intocmirea necesarului lunar de credite bugetare si a situatiilor centralizatoare in

functie de propunerile celorlalte compartimente, pe baza notelor de fundamentare ; 3. finantarea activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati; 4. urmarirea incadrarii cheltuielilor in creditele bugetare aprobate; 5. intocmirea si raportarea lunara a contului de executie;

6. realizarea evidentei sintetice si analitice a creditelor bugetare acordate si a platilor efectuate Competenţele postului de muncă: Cunoştiinţe în legatură cu domeniul muncii:

• Cunoaşterea legislatiei specifice in vigoare; • Cunoaşterea evolutiei pietei muncii si a indicatorilor macro-economici si statistici; • Cunoştiinţe de management public; • Cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională;

Cunostiinţe privind modul de execuţie a sarcinilor:

• Cunostiinte de operare/ programare pe calculator: Word, Excel, Power Point, Internet Explorer;

• Cunostiinte privind utilizarea aplicatiei financiar-contabilitate; modulele: Bugete, ALOP;

Experienţa: Postul de sef birou poate fi ocupat de o persoana:

- cu o vechime de 2 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice; - care sa fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare in domeniul administratiei

publice, management ori in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice;

Cunoştiinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje):

• Cunoştiinţe de utilizarea calculatorului personal, a aparatelor de telefon, a fax-ului şi a copiatorului;

Contextul muncii Relaţiile interpersonale: Comunicarea:

• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul institutiei şi in exterior cu Agentia Nationala;

• Metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, în scris; • Obiectivitatea: baza de date şi informaţie subiectivă în egală masură; • Frecvenţa: ridicată;

- 165 -

• Intimitatea/secretul: în conformitate cu respectarea secretului clientilor şi a confidenţialităţii;

Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:

• De supervizare: direcţionarea şi coordonarea activităţii functionarilor publici din subordine;

• De participare în echipă: îşi aduce contribuţia la îndeplinirea obiectivelor institutiei, cooperarea cu celelalte compartimente;

Responsabilitatea pentru alţii: pentru oamenii din echipa coordonată; Contacte conflictuale cu alţii: nu este cazul; Conditii fizice ale muncii

• Postul de muncă: muncă de birou; • Condiţiile de mediu: condiţii de mediu controlate, nivel redus de zgomot sau

condiţii distractoare; • Solicitările postului de muncă: majoritatea timpului este necesară meţinerea unei

poziţii şezânde; Caracteristicile structurale ale locului de muncă

• Criticabilitatea poziţiei postului: impact mediu al deciziei de la acest nivel asupra celorlalţi angajaţi, asupra oamenilor din echipa coordonată; nivel de responsabilitate mediu (middle management);

• Rutină vs. provocarea activităţii de muncă: nivel mediu de automatizare a muncii, obiective şi sarcini bine definite de către Directia Buget, solicită o atenţie ridicată la detalii legate de tehnici, metode de fundamentare, analiza si centralizare a datelor, nivel redus de monotonie, nivel redus de structurare (există posibilitatea stabilirii ordinii, priorităţii şi ritmului de realizare a sarcinilor), nivel mediu de competiţie.

• Ritmul muncii şi planificarea: stringenţa ridicată a termenelor fixate de catre Agentia Nationala, controlul mediu asupra întreruperilor, control ridicat al angajatului asupra ritmului de lucru.

• De analiză: Capacitatea de a interpreta si analiza propunerile inaintate de celelalte compartimente in vederea intocmirii situatiilor centralizatoare pe baza notelor de fundamentarea si extragerea datelor care duc la luarea unei decizii corecte.

Cerinţele psihologice ale locului de muncă Cunoştiinţe:

• De servicii către personal- cunoaşterea principiilor şi proceselor implicate în serviciile persoanelor din echipă şi superiori.

• De limbă- Cunoaşterea structurii şi conţinutului limbii române, incluzând scrierea şi citirea cuvintelor, reguli de compoziţie şi gramaticale.

• De administraţie şi management- cunoaşterea principiilor de management public, modelarea şi coordonarea oamenilor şi resurselor, tehnici de conducere.

• De matematică- cunoştiinţe de aritmetică, algebră, calcul statistic şi aplicaţiile acestora.

- 166 -

• De calculatoare şi electronică- cunoaşterea aplicaţiior de editare în text, prezentare, analiză statistică şi a programelor specifice cu privire la activitatea de finantare si executie bugetara.

• De comunicare internă- comunicarea şi fluxul informaţional stabilit cu echipa coordonată dar şi cu superiorii.

Deprinderi

• Inţelegerea textelor: înţelegerea paragrafelor şi frazelor scrise din cadrul documentelor legate de muncă (norme, proceduri, instrucţiuni).

• De management a timpului- gestionarea propriului timp, precum şi timpul celorlalţi din echipă.

• De scriere- comunicare eficientă în scris, adaptată la nevoile echipei de lucru (transmiterea ori de câte ori e necesară a unor mesaje care să impulsioneze echipa).

• De invăţare activă- înţelegerea implicaţiilor informaţiei noi asupra proceselor decizionale şi de rezolvare de probleme atât curente cât şi viitoare (se realizează continuu ca o condiţie esenţială în asigurarea fluxului operaţional şi nu numai).

• De ascultare activă- concentrarea atenţiei asupra a ceea ce spun oamenii (cei din echipă), depunerea de efort pentru a înţelege punctele de vedere susţinute de alţii, formularea adecvată a întrebărilor şi evitarea întreruperii discursului celorlalţi în momente nepotrivite.

• De coordonare- adaptarea propriilor acţiuni în relaţie cu acţiunile celorlalţi (subalterni, şefi şi colaboratori).

• De gândire critică- utilizarea logicii şi raţionamentului pentru a identifica punctele tari şi punctele slabe ale unor soluţii alternative, concluzii sau abordări ale situaţiilor problemă.

• De vorbire- a ţine discursuri în faţa altor persoane astfel încât informaţia să fie transmisă eficient.

• De evaluare a alternativelor si luare a deciziilor- luarea în considerare a potenţialelor costuri şi beneficii asociate fiecărei alternative sau abordări de probleme (luarea unor decizii în conformitate cu momentul şi circumstanţele respective).

Aptitudini

• De înţelegere verbală- abilitatea de a asculta şi înţelege informaţii şi idei prezentate oral, prin cuvinte şi fraze vorbite.

• De exprimare orală-abilitatea de a comunica verbal informaţii şi idei într-o manieră în care să faciliteze înţelegerea celorlalţi.

• Inţelegerea textelor- abilitatea de a citi şi înţelege informaţiile şi ideile prezentate în scris.

• Exprimare în scris- abilitatea de a comunica informaţii şi idei în scris, într-o manieră în care să faciliteze înţelegerea celorlalţi.

• Raţionament inductiv- abilitatea de a combina informaţiile disparate pentru a extrage reguli generale sau concluzii.

• Raţionament deductiv- abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice pentru a produce soluţii adecvate.

• Claritatea discursului- abilitatea de a vorbi clar în faţa celorlalţi- echipa coordonată, astfel încât să se faca înţeles.

• Raţionament matematic- abilitatea de a alege metodele şi formulele matematice pentru a rezolva o anumită problemă, pentru analiza executiei bugetare.

- 167 -

• Sensibilitatea la detalii- abilitatea de a sesiza detaliile într-un timp foarte scurt, la toate documentele ce trebuie analizate în vederea constituirii şi finalizării executiei bugetare.

• Sensibilitatea la probleme- abilitatea de a conştientiza dacă ceva este în neregulă sau e probabil să nu meargă bine în analiza executiei bugetare.

• Ordonarea informaţiilor-abilitatea de a ordona lucruri sau acţiuni într-o anumită ordine sau pattern în funcţie de o regulă specifică sau de un set de reguli in vederea urmaririi incasarii veniturilor si a efectuarii platii cheltuielilor.

Interese

• Caracter investigativ- ocupaţiile cu caracter investigativ presupun în mod frecvent lucrul cu idei şi necesită un efort cognitiv susţinut. Pot să implice identificarea de fapte şi rezolvarea mentală a problemelor.

• Caracter convenţional- acest tip de ocupaţie poate să presupună unele proceduri de rutină care include analiza unor seturi de date, lucrul cu detalii (studiul normelor şi procedurilor care se referă la activitatea de finantare).

• Caracter analitic- abordarea analitică a cererilor de deschidere de credite bugetare.

Stilul de muncă • Capacitate de efort pentru realizarea scopurilor • Initiativă • Integritate • Perseverenţă • Atenţie la detalii- abordare analitică a situaţiilor şi problemelor puse în discuţie; • Responsabilitate- în interacţiunea cu subordonaţii- membrii echipei coordonate; • Adaptabilitate • Capacitate de gândire analitică • Capacitate de conducere • Rezistentă la stres

Valori ale muncii

• Independentă- se afla intr-o continua dependenta de celelalte compartimente/ birouri

• Realizare- permit să-şi utilizeze cele mai puternice abilităţi, creandu-se un sentiment de autorealizare. Nevoile corespunzătoare sunt utilizarea şi realizarea abilităţilor.

Pregătirea necesară a postului de muncă

• De bază: studii superioare în orice domeniu de activitate; • De specialitate: master in studii economice; • Cursuri speciale: cursuri cu privire la legislatia in domeniul ocuparii si formarii

profesionale a fortei de munca, tehnici si metode de fundamentare a bugetului ; cursuri de operare pe calculator.

Salariu şi condiţii de promovare

- 168 -

• Salarizarea are loc în conformitate cu legea salarizarii functionarilor publici. • Conditiile de promovare sunt conform legislatiei in vigoare referitoare la cariera

functionarilor publici. Am luat la cunoştiinţă prezentele prevederi şi mă oblig să le respect întocmai . Eventualele obiecţiuni mă oblig să le aduc la cunoştinţă administratorului în scris. Data întocmirii: -------/--------/------- SEMNĂTURI : Titularul postului: Director General: Numele şi prenumele______________ Numele şi prenumele______________ Semnătura : ______________ Semnătura : ______________

- 169 -

2. FORMULAR DE ANGAJARE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare FORMULAR DE ANGAJARE DATE PERSONALE:

Va rugam sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

PREFERINTE DE LUCRU:

Nume Prenume

Data nasterii Locul nasterii

Domiciliul provizoriu

Adresa Oras/Stat Cod postal

Telefon

Domiciliu permanent

Adresa Oras/Stat Cod postal

Telefon

Adresa e-mail:

Stare civila

Permis de conducere: DA NU Categoria: Obtinut la data:

Sunteti cetatean al Romaniei autorizat pentru a fi angajat legal? DA NU Aveti o viza de non emigrant ?

DA NU Sunteti dispus/a sa calatoriti in interes de serviciu? DA NU

Sunteti dispus/a sa va schimbati domiciliul in interes de serviciu? DA NU

Aveti cazier? DA NU

- 170 -

Specificati postul pentru care aplicati: Care este motivatia dvs. pentru acesta aplicatie?

Salariul la care va asteptati la inceput:

Data la care puteti incepe activitatea:

Ati mai lucrat vreodata sau ati mai aplicat pentru aceasta institutie? DA NU Daca da, cand ? Unde ?

EDUCATIE:

Ultimele studii absolvite:

Liceu

Anul absolvirii

Locatia Specializarea Calificarea

Facultatea 1. 2.

Anul absolvirii

Locatia

Specializarea Calificarea

Studii postuniversitare Cursuri profesionale

Onoruri academice sau alte premii

APTITUDINI:

Limbi straine: Limba straina fluent bine mediu incepator

Listati scrisoarea de intentie aici, daca nu este atasata la CV.

- 171 -

Calculator:

Sistem de operare

Programe

Altele:

Hobby-uri:

EXPERIENTA PROFESIONALA:

Salariu

Perioada angajarii

Compania

Postul ocupat

Principalele responsabilitati

Inceput Final De la La

Motivul plecarii

REFERINTELE pot fi obtinute de la: NUME FUNCTIE COMPANIE TELEFON

__________________________ __________________ Semnatura Data

- 172 -

3. GHID DE INTERVIU Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Ghid de interviu semi-structurat Etapa I- Acomodarea

� Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze. (“Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc!”) � Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul,

care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei. (“Numele meu este Iulia Diaconescu, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului Resurse Umane, iar colegii mei sunt.....”) � Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu

diverse discutii libere. (“Cum ati calatorit?”, “Ati gasit usor sediul firmei noastre?” etc.) � Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura

interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu Managerul de Resurse Umane.

(“Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, interviul va dura aproximativ o ora.”)

� Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta prezentare a postului in cateva cuvinte.

� (“ Numele postului vizat de candidat: Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare.

� Principalele responsabilitati ale acestui post sunt: o Urmărirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si

indicatorii aprobati; o Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea

biroul finantare si urmarirea executiei bugetare. o Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza

propunerilor celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune conditii a obiectivelor privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de munca.”)

� Urmeaza intrebari despre post si firma. � (“ Ce stiti dvs despre acesta institutie? � Ce stiti despre postul de Sef Biroul Finantare si Urmarire a

Executiei Bugetare?

- 173 -

� Ce anume v-a determinat sa aplicati pentru acest post?”)

� Daca este nevoie, se va completa de catre intervievator cu informatii despre firma si despre postul vacant.

Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului

� Intrebari despre candidat in general � (“ Care sunt principalele trasaturi care va definesc? � Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. � Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. � Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.?”)

Etapa a-III-a- Interviul

� Studiile candidatului � (“ Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre anii de studii

(universitare) ai dvs. � Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? � Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? � La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune?”)

� Experienta profesionala si activitatea actuala

� (“ Care este experienta dvs. profesionala? � Pe ce pozitii ati mai lucrat inainte si intre ce perioade? � Ati mai lucrat vreodata intr-o Agentie de Somaj? � Care este in momentul actual ocupatia dvs. (observ ca in CV ati

mentionat ca....)? � Ce anume ati schimba la actuala dvs. activitate si ce anume ati

pastra? � V-ati implicat in proiecte profesionale? Daca da, descrieti-le pe

scurt. � Descrieti o zi obisnuita de lucru din viata dvs. � Daca de exemplu, aveti de realizat un proiect de buget, care sunt

pasii pe care i-ati urma?”) � Aptitudini, intentii, expectante

� (“ Considerati ca va potriviti cu acest post? Argumentati. � Ce beneficii considerati ca ati aduce pe acest post in Agentie? � Conteaza pentru dvs. realizarea profesionala? � Care ar fi asteptarile dvs salariale legate de acest post?’’)

� Caracteristici personale

� (“ Ce anume va motiveaza in munca? � De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii

optime? � Cum este in opinia dvs. un loc de munca optim, bun?”)

- 174 -

� Aspiratii si valori

� (“ Ce planuri aveti de viitor ? � Planuiti sa va casatoriti in urmatorii 3 ani/ Sa faceti copii? � Ce obiective profesionale aveti? � Cum se integreaza acest post in planurile dvs. profesionale? � Cum credeti ca va va ajuta acest post sa va dezvoltati profesional? � Unde va vedeti peste 5 ani in ceea ce priveste cariera?”)

Etapa a-IV-a – Incheierea interviului � “Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu

cea mai mare placere.” � “In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in

ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere.”

� “Aceasta a fost totul...” � “Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta!”

- 175 -

4. SCRISOARE DE INTENTIE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare D-lui/ D-nei............. Adresa: Data: Stimate (a) Domn (Doamna),

Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca raspuns la anuntul dumneavoastra pentru postul de Sef Birou Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare vacant pe care il aveti in cadrul institutiei.

Sunt foarte motivat de acesta pozitie, pe de o parte considerand ca atat studiile si experienta mea ma vor ajuta, iar pe de alta parte, sperand la o dezvoltare a carierei mele in aceasta directie.

Am absolvit facultatea de Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice, promotia 1999. Interesul meu in economie si contabilitate m-a facut sa urmez aceasta cale si sa incerc sa ma dezvolt profesional in domeniu. Experientele mele, asa cum se observa si in CV-ul atasat, sunt pe pozitii de: Economist, Consilier Financiar si Inspector Financiar.

Sunt o persoana sociabila, corecta si foarte organizata, cu aptitudini foarte bune de autoorganizare a muncii si a timpului, de comunicare si relationare, dobandite in experienta mea profesionala de 10 ani.

Mi-ar placea sa am sansa de a lucra alaturi de dumneavoastra unde as putea sa-mi valorific competentele si abilitatile, atat pentru a indeplini sarcinile si activitatile specifice postului, cat si pentru dezvoltarea carierei mele.

In eventualitatea in care veti considera pregatirea mea potrivita, sunt disponibil in orice moment pentru a fi contactat in vederea discutarii unei posibile angajari. Multumesc! Al. Dvs., Mihai Ionescu

- 176 -

5. SCRISOARE DE RECOMANDARE

Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Data......... Compania/ Institutia............... In atentia Domnului Director de Resurse Umane,

Domnul Mihai Ionescu m-a rugat sa scriu acesta scrisoare de recomandare care

vine in sprijinul completarii formularului de angajare a dumnealui pe postul de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, eu fiind indatorat sa o realizez.

Domnul Ionescu a fost angajatul companiei X in perioada 2004-2010, in ultimii 3 ani ocupand pozitia de Inspector Financiar in cadrul departamentului Financiar Contabil.

In aceasta perioada comportamentul si dedicatia acestuia pentru obiectivele institutiei au fost mai mult decat corespunzatoare, domnul Ionescu implicandu-se activ in respectarea termenelor si realizarea sarcinilor profesionale, corespunzatoare functiei sale.

Domnul Ionescu s-a evidentiat ca un angajat cu un nivel foarte ridicat de expertiza in domeniul financiar contabil, cu aptitudini bune de comunicare in cadrul relatiilor cu colegii, cu o dorinta continua pentru invatare si gasirea de noi provocari, si nu in ultimul rand ca o persoana devotata companiei. Promptitudinea si acuratetea sunt cateva dintre calitatile dumnealui care l-ar recomanda pentru o astfel de pozitie. Dintre proiectele/realizarile sale doresc a mentiona: a) angajatul anului 2008 b) premiul pentru cea mai buna desfasurare a proiectului Y

Pe baza celor mentionate vi-l recomand cu incredere pe domnul Mihai Ionescu pentru pozitia de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare. Cu respect, Cristian Barbu Compania X

- 177 -

6. GRILA DE OBSERVATIE Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare Grila de observatie Numele candidatului…………………….. Varsta…… Sex…….. Nivel pregatire.................. Data………….. Ora…… Locatia………….............. Durata…………………. Nume observator…………………………

De observat Observatii

SIMPTOMATICA STABILA

1. Tipul constitutional

2. Tinuta vestimentara

3. Culoarea ochilor

4. Culoarea parului

SIMPTOMATICA LABILA

1. Pozitia corpului a. mainile b. picioarele c. trunchiul

- 178 -

2. Expresivitatea fetei a. ochii b. privirea c. gura d. musculatura fetei e. culoarea fetei

3. Gesturi

4. Mimica

5. Exprimare verbala a. vorbirea

b. discursul c. logica ideilor

6. Exprimarea non-verbala

- 179 -

7. Aptitudini si calitati a. gandire logica b. gandire creativa c. exprimare clara, precisa a

ideilor si fluenta in exprimare d. dovada de maturitate e. motivatie realista si ambitioasa f. optimism fara naivitate si tonus

pozitiv g. capacitate de initiativa h. cooperare si non-

conflictualitate i. independenta j. convingere si argumentare k. loialitate si demnitate