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El presente documento ha sido elaborado por el ponente del Módulo, Escuela Europea de
Negocios – se libera de responsabilidad legal sobre el uso de dicho material.
*Por tratarse de una recopilación la numeración del presente documento no mantiene un orden correlativo.
IDEA DE NEGOCIOS Y PROYECTO
EMPRESARIAL
Material de Apoyo y Lectura
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3
1.1. REFLEXIÓN ..................................................................................................................................... 3
2. EMPRENDEDURISMO ............................................................................................................................. 5
2.1. CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR ........................................................................................ 5
2.1.1. VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR ........................................................................... 5
2.1.2. ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR ............................................................................................ 5
2.1.3. TIPOS DE EMPRENDEDOR ...................................................................................................... 6
2.2. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN BOLIVIA ....................................................................................... 6
2.3. EMPRENDEDORES EN BOLIVIA: ¿ES UNA MODA O UNA NECESIDAD? ........................................ 6
2.4. SURGIMIENTO DE LOS EMPRENDEDORES .................................................................................... 7
2.5. FACTORES QUE FAVORECEN AL NACIMIENTO DE UN ESPÍRITU EMPRENDEDOR ........................ 7
3. PENSAMIENTO LATERAL ........................................................................................................................ 8
3.1. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR ...................................................................................................... 8
3.1.1. EL PROPÓSITO DEL PENSAR CON SEIS SOMBREROS ................................................................... 9
3.1.2. SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES .............................................................................................. 10
3.1.3. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO ............................................................. 12
3.1.4. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO ................................................................. 12
3.1.5. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO .............................................................. 13
3.1.6. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO .......................................................... 13
3.1.7. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE ................................................................ 13
3.1.8. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL .................................................................. 14
4. MEGATENDENCIAS PARA EL 2012 ..................................................................................................... 15
5. MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................................................... 17
6. UN POCO DE HISTORIA ...................................................................................................................... 18
7. UN BREVE RESUMEN - GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO ................................................... 19
8. ¿QUÉ ES LA GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO? .................................................................. 19
2
9. EL LIENZO ............................................................................................................................................ 20
9.1. SEGMENTOS DE MERCADO ............................................................................................................ 20
9.2. PROPOSICIONES DE VALOR ........................................................................................................... 22
9.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................ 24
9.4. RELACIONES CON LOS CLIENTES ................................................................................................... 26
9.5. FUENTES DE INGRESO ..................................................................................................................... 28
9.6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................... 30
9.7. ACTIVIDADES CLAVE ....................................................................................................................... 32
9.8. REDES DE ALIADOS CLAVE .............................................................................................................. 33
9.9. ESTRUCTURA DE COSTOS ............................................................................................................... 35
10. LOS CINCO PATRONES ................................................................................................................... 36
10.1. MODELO DE NEGOCIO – DESAGREGACIÓN ............................................................................ 36
10.2. MODELO DE NEGOCIO – THE LONG TAIL ................................................................................. 39
10.3. FREEMIUM COMO MODELO DE NEGOCIO. TENDENCIA 2009 ................................................. 41
10.4. MODELO DE 2 (O VARIOS) LADOS ............................................................................................ 41
10.5. BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO) ............................................................................................. 42
10.6. NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE) ................................................................................. 42
10.7. CO-CREACIÓN Y CROWDSOURCING ....................................................................................... 42
11. ALGUNOS EJEMPLOS ÚTILES .......................................................................................................... 43
11.1. LADRILLOS Y MODELO DE NEGOCIO CLICS .............................................................................. 43
11.2. MODELOS DE NEGOCIO COLECTIVA ......................................................................................... 43
11.3. COMPONENTE DEL MODELO DE NEGOCIO .............................................................................. 43
11.4. FONDEADORA - KICKSTARTER: CROWDFUNDING ................................................................... 44
11.5. QUIRKY: CO-CREACIÓN ............................................................................................................. 44
11.6. DROPBOX: FREEMIUM ................................................................................................................. 44
12. ALGUNOS TÉCNICAS ÚTILES ........................................................................................................... 45
12.1. CONSUMER INSIGHT .................................................................................................................. 45
12.2. PENSAMIENTO VISUAL ................................................................................................................ 46
13. RESUMEN ......................................................................................................................................... 48
14. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 51
14.1. WEBGRAFIA ................................................................................................................................ 51
14.2. EJERCICIOS DE PENSAMIENTO LATERAL ..................................................................................... 51
3
14.3. IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIO ......................................................................................... 51
1. INTRODUCCIÓN
El Reporte de la Actividad Emprendedora en Bolivia: GEM 2008, acaba de presentar sus resultados. Maestrías para
el Desarrollo de la Universidad Católica Boliviana, miembro del proyecto GEM, la única red de instituciones que
investigan en el mundo el fenómeno del emprendimiento, presentó en un evento especial el documento Reporte
Nacional Bolivia 2008, sobre la actividad emprendedora nacional. Este estudio contó con la participación y apoyo
financiero de Nuevo Norte, BCCN (USAID), Fundación AVINA - Red Bolivia Emprendedora y la Fundación para la
Producción.
Los principales resultados de la investigación muestran que Bolivia, con el 29.8% de su población dedicada a
actividades de emprendimiento inicial (emprendedores nacientes y nuevas empresas con me-nos de 3.5 años de
existencia) es el país con mayor actividad emprendedora entre los 43 países que participaron de la investigación el
2008.
Le siguen los países de Perú (25.6%), Colombia (24.5%) y Angola (22.7%). En el otro extremo los países que
muestran menor actividad emprendedora son: Bélgica (2.9%), Rusia (3.5%), Alemania (3.8%) y Rumania (4%).
También se observa que los países de menores ingresos tienen una mayor cantidad de su población involucrada en
actividades emprendedoras y que a medida que aumenta el ingreso la actividad emprendedora disminuye,
probablemente debido a que en estos países se registra una mayor actividad económica que genera más puestos de
empleo.
Por otro lado, la motivación prevaleciente para emprender en países de menores ingresos, como Bolivia, es la
necesidad. En cambio en países de mayores ingresos relativos, la principal motivación es la de incrementar su ingreso
o tener independencia y libertad en su vida laboral.
Estos últimos son los emprendedores por oportunidad, pues en esa búsqueda crean empresas basadas en tecnología,
conocimiento o innovación.
El perfil del emprendedor boliviano es el de un hombre (aunque también la proporción de mujeres emprendedoras
en Bolivia es muy alto) con una edad promedio de 34 años, con un nivel de ingresos aproximado de Bs. 2.000 y que
se desempeña en el sector de servicios al consumidor. Sus emprendimientos incorporan muy poca nueva tecnología y
se orientan principalmente al mercado local. A pesar de que hay muchos emprendedores en Bolivia, muy pocos han
recibido alguna capacitación en iniciar y/o gestionar un nuevo negocio.
1.1. REFLEXIÓN
Si tienes espíritu emprendedor, si piensas constantemente en cómo crear valor, en cómo crear nuevas oportunidades
para ti y el entorno o en cómo transformar tu organización, si buscas formas innovadoras de hacer
emprendimientos en tu organización, capacitar a jóvenes con herramientas que apoyen en su desarrollo futuro y
estás dispuesto a dejar atrás los modelos anticuados (pensamiento, cultura y actitud), es más que probable que te
interese seguir leyendo. Basta con imaginarse tú organización, nuestro sector o nuestro país dentro de diez años
para darse cuenta de que las cosas no serán igual, que habremos cambiado o que deberemos cambiar. Si esto es un
hecho, cómo no planteárselo a diario; cómo no revisar que nuestro modelo de negocio está actualizado.
En estos últimos años hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el
paisaje de los mercados. Todos tienen un denominador común; rompen con la tradición y con las características de
los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo. Más allá de ser una simple
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herramienta, y como todo proyecto está inmerso en la participación de los Recursos Humanos, que desarrollaran su
propio modelos de negocio y en cual está el compromiso de la organización y los colaboradores.
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2. EMPRENDEDURISMO
El concepto de emprendedor no tiene una definición establecida, lo cual genera dudas. ¿Cómo saber si se es un
emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del término emprendedor, se puede
identificar muchas características comunes en todas ellas. Se puede dar una definición básica estableciendo que un
emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines
de lucro o una organización social, que esta generando algún tipo de innovación y empleos.
Sin embargo, es importante señalar algunas otras definiciones específicas que se han generado en torno a la cultura
emprendedora, las siguientes fueron citadas por Sérvulo Anzola1:
Definición económica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una de
alta productividad
Definición pragmática de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeño
Definición operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para iniciar su propia empresa o
engrandecer una ya existente
Definición general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan
Definición popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran emprendedor.
Definición política de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus sueños en realidad.
2.1. CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR
Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas características esenciales que los
emprendedores deben poseer para alcanzar sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes.
2.1.1. VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR
Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Amistad
Excelencia
2.1.2. ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR
Tener los objetivos claros en la vida.
Creer en el propio proyecto.
Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan.
Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros objetivos.
Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafíos.
Disponer de gran energía
Saber que actuar con honestidad es beneficioso
Valorar la perseverancia y el esfuerzo
1 Sérvulo Anzola: Director de la Dirección de Liderazgo Emprendedor de la División de Desarrollo Empresarial del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. Es reconocido consultor de micro y pequeñas empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30 años ejerce la docencia universitaria. Las definiciones que el cita son resultado del evento: ―El impacto de la cultura emprendedora‖ realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro.
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Valor de la educación permanente
Comprometerse a trabajar con ética.
Comprometerse con los factores ambientales y sociales.
Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales.
Ser un buen comunicador.
Darle la pasión del amor a lo que se hace.
Ver al fracaso como el camino hacia el éxito.
Adquirir conocimientos técnicos.
Ser consciente de que el primer capital y el más importante en un emprendimiento es uno mismo.
2.1.3. TIPOS DE EMPRENDEDOR
Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la organización.
Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que olvidar que
dentro de cada empresa que arranca está el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un:
emprendedor económico, social, tecnológico, altruista, político2.
2.2. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN BOLIVIA
La cultura emprendedora avanza en la medida en que sea asumida como una forma de vida. En Bolivia el desafío
es enorme porque se censura y no se premia a quien asume el riesgo de hacer empresa.
La riqueza de una nación está en la inteligencia creativa de sus ciudadanos. Esto es un sueño, no cabe duda, pero no
hay nada que no comience como una utopía.
“Ella está siempre en el horizonte. Me acerco a dos pasos, ella se aleja a dos
pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Por
mucho que yo camine, nunca la alcanzaré.
¿Para qué sirve entonces la utopía?
Para eso sirve: para caminar”. (Eduardo Galeano)
2.3. EMPRENDEDORES EN BOLIVIA: ¿ES UNA MODA O UNA NECESIDAD?
Bolivia vive sumergida en un círculo vicioso que profundiza la pobreza. Este círculo sólo logrará romperse si se lo
hace de una manera integral; y la creación de empresas sería un eslabón primordial en este proceso.
Según el INASET3, Bolivia necesita crear cada año 120.000 fuentes de empleo digno, para esto se necesitaría:
1000 millones de dólares en inversión privada.
Un marco adecuado de competitividad para atraer inversiones
Incremento de las exportaciones con valor agregado.
Políticas y estrategias pertinentes.
Desarrollar ofertas exportables que demandan los mercados con la calidad y la productividad requeridas.
2 Sérvulo Anzola taller ―El impacto de la cultura emprendedora‖ realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del
2003 por Funda-Pro. 3 INASET: organización que desde 1986 promueve el desarrollo productivo nacional mediante el fortalecimiento de las Pymes.
7
Al menos 6.000 empresas nuevas, es decir, al menos 6.000 emprendedores4.
En la realidad se puede observar que Bolivia posee una cultura emprendedora innata, sin embargo ésta es más fácil
de identificarla en el sector informal.
Bolivia es un país emprendedor, pero el sistema público actúa negativamente en el buen desenvolvimiento de este
espíritu emprendedor.
Estudios de muchos años realizados por la Fundación INASET demuestran puntualmente las características de esta
cultura emprendedora boliviana:
El emprendedor moviliza recursos, pero destinado a actividades de supervivencia más que a actividades
productivas y económicas.
Los paradigmas rentistas dan como resultado una institucionalidad antiemprendedora.
Para crear riqueza con equidad se necesita establecer visiones a largo plazo, tanto en las Pymes como en el
sector público y la sociedad.
Se debe crear una visión social de desarrollo que tenga como prioridad las Pymes, a fin de que se puedan
otorgar incentivos a las mismas5.
2.4. SURGIMIENTO DE LOS EMPRENDEDORES
¿El espíritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o fomentar? Se puede advertir que hay
personas que empiezan emprendimientos por necesidad, porque tienen la obligación de generar ingresos
económicos que les permitan sustentar a sus familias. Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean
energía y esfuerzo en aplicar lo que han aprendido en la vida real. Mas allá de las circunstancias que den lugar al
surgimiento de un emprender será el camino que transite el que lo validará como emprendedor.
2.5. FACTORES QUE FAVORECEN AL NACIMIENTO DE UN ESPÍRITU EMPRENDEDOR
LA LIBERTAD: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar, arriesgarse, sin embargo, esto sólo es
posible en un ambiente de libertad. Esta da la oportunidad de no colocar límite alguno a las ideas y darle paso a la
creatividad, así realmente se puede aprovechar las oportunidades.
LA EDUCACIÓN: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formación de un perfil emprendedor, ya que
permite ver las oportunidades y analizar los recursos existentes, además de lograr la vinculación entre estos
aspectos.
EL ENTORNO: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de los factores más importantes, ya que es
ahí donde se desarrolla el emprendedor. En muchos lugares un emprendedor es promovido como un líder y como una
fuerza positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde el emprendedor enfrenta un horizonte totalmente
diferente es más bien coartado.
El tiempo y el esfuerzo que establezcan los emprendedores conseguirán cambiar la percepción de la sociedad con
relación al valor que involucra la actividad emprendedora.
4 INASET; Velazco Recking, Enrique; taller ―El impacto de la cultura emprendedora‖ realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2
de diciembre del 2003 por Funda-Pro. 5 INASET; Velazco Recking, Enrique; taller ―El impacto de la cultura emprendedora‖ realizado en la
ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro
8
EL ESCENARIO INSTITUCIONAL: es primordial, ya que beneficiará el surgimiento del espíritu emprendedor, debido
a que regula las actividades económicas y sociales. Para ello es indispensable un escenario sólido que logre
proyectar un futuro con reglas claras establecidas, además de generar un acceso a la información, ya que esta es
fundamental en la toma de decisiones.
Se puedo resumir que los factores imprescindibles para el nacimiento del espíritu emprendedor son: la libertad, la
formación y educación, el entorno y un fortalecido escenario institucional.
3. PENSAMIENTO LATERAL
Pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que puede ser empleado como una
técnica para la resolución de problemas de manera creativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su
libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la
resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma
específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no
ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.
El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusión en el área de la psicología individual y social. El pensamiento lateral
se caracteriza por producir ideas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual.
La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de
pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual
limitaría las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo que
permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o
desacostumbrados, que permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En
particular, la técnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino
o patrón habitual del pensamiento.
Según esta teoría, la aplicación del pensamiento lateral a la vida cotidiana, así como la técnica de alumbrar los
problemas desde distintos puntos de vista, permitiría encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para
problemas ya conocidos.
El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como técnica o habilidad personal puede ser utilizado en la
resolución de problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como domésticos ya sea individual o en grupo.
Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a través del entrenamiento de técnicas que
permitan la apertura a más soluciones posibles, y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos vista6.
3.1. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Los seis "sombreros para pensar" nos permiten conducir nuestro pensamiento, tal como un director podría dirigir su
orquesta. Podemos manifestar lo que queremos. De modo semejante, en cualquier reunión es muy útil hacer desviar a
la gente de su rol habitual, y llevarla a pensar de un modo distinto sobre el tema del caso. La absoluta conveniencia
de los seis sombreros para pensar constituye el valor principal de este concepto.
El propósito de los seis sombreros para pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda
utilizar un modo de pensar después de otro — en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La mejor
6 Edward de Bono, (2003). Seis sombreros para pensar (Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management, 1985).
Ediciones Granica. ISBN 950-641-061-5
9
analogía es la impresión a todo color. Se imprime cada color por separado y al final se reúnen todos y se ve el
conjunto.
El método de los seis sombreros para pensar está diseñado para sacar al pensamiento del estilo argumentativo
habitual y llevarlo a un estilo cartográfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es
elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta, en el mapa. Si el mapa es suficientemente bueno, la, ruta mejor
suele ser obvia. Tal como en la analogía de la impresión a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo de
pensamiento en el mapa.
El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una formalidad y una convención para requerir
cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los demás. Fijan las reglas del juego del pensamiento.
Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas. Cuanto más se utilicen los sombreros, más se integrarán a la
cultura del pensamiento.
Todos los miembros de una organización deberían aprender el lenguaje básico de modo" que se pueda incorporar a
la cultura. El pensamiento en foco resulta así mucho más potente. En lugar de perder tiempo en discusiones y
razonamientos sin rumbo, se contará con un planteo enérgico y disciplinado.
Al principio, es posible que la gente se sienta un poco incómoda con el uso de los sombreros, pero «esta
incomodidad desaparece apenas la conveniencia del sistema resulta evidente.
El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de
representar cada uno de esos roles. Subrayo una vez más lo fácil que es usar el sistema. No hace falta que el lector
se esfuerce en recordar todos los puntos expuestos en estas páginas. Constituyen una ampliación lo esencial de cada
sombrero es fácil recordar.
Sombrero Blanco, blanco, virgen, hechos puros, números e información.
Sombrero Rojo, ver rojo, emociones y sentimientos, también presentimiento e intuición.
Sombrero Negro, abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no resultará.
Sombrero Amarillo, luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad.
Sombrero Verde, fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento, provocación.
Sombrero Azul, moderación y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.
Mientras más personas aprendan el lenguaje, más útil resultará en cualquier organización. La verdad es que no
contamos con un lenguaje sencillo como sistema de control de nuestro pensamiento.
3.1.1. EL PROPÓSITO DEL PENSAR CON SEIS SOMBREROS
El primer valor de los seis "sombreros para pensar" es el de la representación de un papel definido. La principal
restricción del pensamiento son las defensas del ego responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar.
Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el
ego. Disfrazamos de payasos nos autoriza a actuar como tales.
El segundo valor es el de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo, debemos
hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después de otro. Los seis sombreros son un medio para dirigir la
atención a seis aspectos diferentes de un asunto.
10
El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis distintos sombreros ofrece un modo conveniente de
pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo. Puedes pedir a alguien que sea o que deje de ser
negativo. Puedes pedir a alguien que dé una respuesta puramente emocional.
El cuarto valor es la posible base en química cerebral, estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modo
van más allá del estado actual del conocimiento, ya que las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados
justifican tal extrapolación.
El quinto valor surge de establecer las reglas del juego. La gente es muy buena para aprender las reglas del juego.
Uno de los medios más eficaces para enseñar a los niños es el aprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razón, a
ellos les gusta tanto usar computadoras. Los seis sombreros para pensar establecen ciertas reglas para el "Juego" de
pensar. Y pienso en un juego de pensamiento en particular: el de trazar mapas como opuesto—o distinto— al de
discutir.
3.1.2. SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES
Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da
nombre al sombrero. Podría haber elegido ingeniosos nombres griegos para indicar él tipo de pensamiento que
requiere cada sombrero. Esto habría resultado impresionante y agradado a más de alguien. Pero sería poco
práctico, ya que sería difícil recordar los nombres.
Quiero que los lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderos sombreros. Para esto es importante el
color. ¿De qué otro modo se podría distinguir los sombreros? Formas distintas no serian fáciles de aprender y
provocarían confusiones. El color facilita imaginarlos.
Además, el color de cada sombrero está relacionado con su fundón.
Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras.
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional.
Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos — por qué algo no se
puede hacer.
Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el
pensamiento positivo.
Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El sombrero verde indica
creatividad e ideas nuevas.
Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo. El sombrero azul se
ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros sombreros.
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FIGURA No. 1
Fuente: http://mafrancia.zoomblog.com/archivo/2009/01/07/seis-Sombreros-para-Pensar-Edward-Bono.html
En la práctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones. Y por una buena razón.
Si pides que alguien exprese su reacción emocional ante algo, es poco probable que te respondan honestamente: se
piensa que está mal ser emocional. Es más fácil pedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negro
que pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin
impedimento alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y
condenaciones.
Hablamos directamente de sombreros:
...Quiero que te quites el sombrero negro.
...Pongámonos todos, el sombrero rojo por un rato.
...Eso está bien para el sombrero amarillo. Ahora pongámonos el blanco.
12
Cuando trates con gente que no ha leído este libro y no conoce el simbolismo de los seis sombreros para pensar, la
explicación de cada color puede aclarar con rapidez el significado de cada uno. A continuación puedes dar a estas
personas un ejemplar de este libro para que lo lean. Cuanto más se extiende este modo de decir, más eficaz será su
uso. Eventualmente, llegará el día que puedas sentarte en cualquier reunión y cambiar de sombreros con toda
facilidad.
3.1.3. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO
Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace
interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debería imitar a la computadora.
La persona que pide información debe enmarcar y precisar tas preguntas a fin de obtener información o para
completar vacíos de la información existente.
En la práctica existe un sistema doble de información. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos
de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todavía no han sido totalmente
verificados, hechos de segunda clase.
La credibilidad varia desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hay niveles utilizables, tales
como "en general", "a veces", y "en forma ocasional". Se puede presentar esta clase de información con el sombrero
blanco siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad.
El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El pensador se esfuerza por ser más neutral y
más objetivo al presentar la información. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte a
otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitárselo. El blanco (ausencia de color) indica neutralidad.
3.1.4. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO
El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "Así me siento con respecto a este asunto".
El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento.
El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y también del sistema
de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador de un método conveniente para entrar y
salir del modo emocional; así puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento.
El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los demás cuando les solicita un punto de vista
de sombrero rojo. Cuando un pensador está usando el sombrero rojo, nunca debería hacer el intento de de justificar
los sentimientos o de basarlos en la lógica.
El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento:
En primer lugar, las emociones comunes, que varían desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las más
sutiles como la sospecha.
En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones,
preferencias, sentimientos estéticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinión consta en
gran medida de este tipo de sentimientos, también se la puede encajar bajo el sombrero rojo.
13
3.1.5. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO
El pensar de sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que está mal, lo incorrecto y
erróneo, aquello que no se ajusta a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro
señala por qué algo no va a funcionar, los riesgos y peligros, las imperfecciones de un diseño.
El pensamiento de sombrero negro no es argumentación y nunca se lo debería considerar tal, es un intento objetivo
de poner en el mapa los elementos negativos. Puede señalar los errores en el proceso del pensamiento y en el
método mismo, confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido, proyectar una idea en
el futuro para verificar qué podría fracasar o ir mal, puede nacer preguntas negativas.
El pensamiento de sombrero negro no debería utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos
negativos, los que deberían utilizar el sombrero rojo.
El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. Dé presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se
debe usar antes que el negro.
3.1.6. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO
El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la
luminosidad y el optimismo.
El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva del mismo modo que el pensamiento de
sombrero negro se ocupa de la evaluación negativa, abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lógico
práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas. Indaga y explora en busca de valor y beneficio. Después procura
encontrar respaldo lógico para este valor y beneficio.
El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto — a
menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo. Es constructivo y generativo. De él surgen
propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el
objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo.
El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, además,
visiones y sueños. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni
tampoco, directamente, de la creación de ideas nuevas (sombrero verde).
3.1.7. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE
El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del
pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor deben considerar el producto como un producto creativo.
Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberían usar sombreros verdes.
El color verde es símbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La búsqueda de alternativas es un
aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir más allá de lo conocido, lo obvio y lo
satisfactorio.
Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad
de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa.
14
En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura
avanzar a partir de una idea para alcanzar otra nueva. La provocación es un elemento importante del pensamiento
de sombrero verde y se simboliza con la palabra op. Se utiliza las provocaciones para salir de nuestras pautas
habituales de pensamiento. Existen varias formas de plantear provocaciones incluyendo el método de la palabra al
azar.
El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y técnicas (que incluyen movimiento, provocación y op)
para saltar, de pautas en un sistema autoorganizado de pautas asimétricas. Se utiliza para generar conceptos y
percepciones.
3.1.8. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL
El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar
con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema.
El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros
sombreros, define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento, establece el foco, define los problemas y
elabora las preguntas, determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar, es responsable de la síntesis,
la visión global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y también al
final.
El pensamiento de de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. Detiene
la discusión e insiste en el pensamiento cartográfico. Refuerza y aplica la disciplina.
Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. También
puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal
como una danza respétala coreografía.
Aun cuando se asigne a una persona el rol específico del pensamiento de sombrero azul este rol está abierto a
cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul
En conclusión, El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, porque conduce a la confusión. Cuando el pensamiento es claro y sencillo resulta más grato y eficaz. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo. Su utilización también es muy sencilla, tiene dos propósitos centrales:
El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa después de otra. En vez de hacerse cargo al mismo tiempo de las emociones, la lógica, la información, la esperanza y la creatividad, el pensador puede encararlas por separado. En vez de valerse de la lógica para disimular a media una emoción, el pensador puede llevar dicha emoción a la superficie mediante el sombrero rojo y sin necesidad de justificarla. El sombrero negro para pensar puede entonces tratar el aspecto lógico.
El segundo propósito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variación en el pensamiento. A una persona que en el transcurso de una reunión se ha mostrado continuamente negativa, se le puede pedir que se quite el "sombrero negro". Esto le indica a la persona que está siendo persistentemente negativa. También se puede pedir a esta persona que se ponga "el sombrero amarillo". Este es un pedido directo de que sea positiva. De este modo, los seis sombreros proporcionan un lenguaje que, sin ser ofensivo, es preciso. Lo más importante es que este lenguaje no amenaza el ego o la personalidad del sujeto. Se convierte en actuación o incluso en un juego. Los seis sombreros permiten que se solicite pensar de ciertos modos. Los sombreros resultan así una especie de instructiva taquigrafía.
No estoy insinuando que en todo momento deberíamos ponernos conscientemente un sombrero u otro. Ello es
completamente innecesario. En algunas ocasiones puede que queramos usar todos los sombreros en una secuencia
formalmente estructurada; en estos casos deberíamos exponer la estructura por adelantado. Más a menudo
15
querremos ponernos uno u otro sombrero con cierta formalidad en el curso de una discusión. O podemos querer
pedir a uno de los presentes que se ponga un sombrero determinado. Al principio esto puede parecer un tanto
extraño pero con el tiempo parecerá muy natural. Obviamente, el lenguaje consigue utilidad máxima si todos los
miembros de una organización están al tanto de las reglas de juego. Por ejemplo, todos los que acostumbran
reunirse para discutir deberían conocer el significado de los distintos sombreros. El concepto funciona mejor cuando
se convierte en una especie de lenguaje común.
4. MEGATENDENCIAS PARA EL 2012
Esta lista de mega tendencia fue publicada por R ―Ray‖ Wang bajo el título Monday’s Musings: 10 Mega Business
Trends To Watch For In 2012 y es una lista para tener en cuenta no solo en la planificación de los negocios sino
también en los procesos de planeación de tecnología que posibilitan los negocios.
TABLA No. 1
Se recomienda la lectura completa del artículo original en ingles
(http://blog.softwareinsider.org/2011/12/26/mondays-musings-10-mega-business-trends-to-watch-for-in-2012/) y
solo se presenta un breve resumen.
El cambio de los sistemas transaccionales a los sistemas de compromiso marca el comienzo de una nueva era para las
empresas.
A medida que las empresas evolucionan de los sistemas transaccionales a los sistemas de compromiso, se producen
cambios en el negocio.
Este Compromiso requiere un diseño y modelo de negocio diferentes para el éxito.
El Compromiso debe tener en cuenta el sentido y la respuesta, la escala social masiva, la conversación, la nueva
experiencia del usuario, el tiempo real, las redes de múltiples canales, y otros factores.
16
La nueva generación de líderes no solo construye para el compromiso, sino que también para la nueva era de
sistemas experimentales para entregar agilidad y flexibilidad. Estos cambios a los sistemas experimentales impulsan
las 10 mega tendencias de negocios para seguir en el 2012 y más allá.
1. Las regulaciones se ponen peor y son más caras.
2. El consumismo de TI debe ser de clase empresarial o las empresas fracasarán.
3. Las Organizaciones que son maestras en la visualización de datos obtienen la ventaja de la velocidad.
4. El nuevo crecimiento viene de la monetización sobre la propiedad del ciclo de vida completo.
5. Los cambios sociales de B2B/B2C a persona a persona (P2P).
6. La batalla por el crecimiento debe incluir nuevas bases de clientes globales.
7. La diferenciación estratégica comienza con un gran diseño.
8. La brecha digital corporativa sólo se hace más grande.
9. Los líderes del mercado saben cómo manejar su agenda de innovación.
10. La marca sigue siendo el rey (o reina).
11. En los negocios, la única constante es el cambio.
Desafortunadamente, el ritmo de cambio sigue en aumento. Las organizaciones que no logran manejar este cambio
dejarán de existir en los próximos 24 a 36 meses.
Las 10 grandes tendencias reflejan el cambio radical que está sucediendo en la sociedad, la tecnología, el medio
ambiente, la economía y la política.
Los líderes empresariales deberían tener en cuenta rápidamente estas megas tendencias en la planificación de
negocios para el año 2012. Es importante destacar que las organizaciones deben sopesar los factores y las
tendencias de su negocio basado en la jerarquía de necesidades.
5. INTELIGENCIA COMPETITIVA
El siguiente análisis es realizado por Adrián Álvarez7, en la cual se menciona que una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores.
Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente.
Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance.
Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.
De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.
Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:
1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía
7 Sitio web: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=36990
17
2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.
Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.
Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.
El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento.
No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.
Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.
Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.
Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.
La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.
Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.
A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.
Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error
estratégico.
6. MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio, es la planificación que realiza
una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen
las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre
muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración de los recursos de la compañía.
18
FIGURA No. 2
Fuente: http://definicion.de/modelo-de-negocio/
Existen distintos tipos de modelo de negocio. El más básico y antiguo es conocido como el modelo del tendero, que
consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientes potenciales, y allí desplegar la
oferta de productos y servicios.
El modelo del cebo y el anzuelo, desarrollado a comienzos del siglo XX, supone la oferta de un producto básico a
bajo precio, incluso soportando pérdidas (el cebo), para después cobrar precios excesivos por los recambios o
insumos asociados (el anzuelo). Este modelo de negocio es muy común en el negocio de las impresoras, que tienen un
costo muy bajo en comparación al de los cartuchos de tinta.
Las innovaciones en los modelos de negocios son cada vez más frecuentes en la economía actual, donde todos los
sectores son muy dinámicos. Encontrar el modelo de negocio adecuado resulta una ventaja competitiva para las
empresas.
En algunos casos, las empresas parecen funcionar con éxito pero, en realidad, no está claro su modelo de negocio.
Por lo tanto, no se define con precisión cómo esas empresas van a obtener sus ingresos y ser rentables. Ese es el caso
de muchos sitios de Internet, que consiguen millones de visitantes y se vuelven muy populares, pero que no tienen el
modelo necesario para garantizar su éxito financiero.
7. UN POCO DE HISTORIA
Con los años, los modelos de negocios se han vuelto mucho más sofisticados. El cebo y modelo de negocio gancho
(también conocida como la " navaja de afeitar y hojas de modelo de negocio "o el" modelo de negocio de
productos atados) fue introducido en el siglo 20. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a
menudo a una pérdida (el "cebo"), entonces la carga de compensación para los importes de las recargas o
productos o servicios (el "gancho"). Los ejemplos incluyen: maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo);
teléfonos celulares (cebo) y tiempo de aire (gancho), impresoras de ordenador (cebo) y las recargas de cartuchos de
tinta (anzuelo); y cámaras (cebo) y grabados (gancho). Una variante interesante de este modelo es de Adobe , un
desarrollador de software que regala a sus lectores procesador de textos de forma gratuita, pero las tarifas de
varios cientos de dólares por su autor procesador de textos.
19
En la década de 1950, nuevos modelos de negocio provenía de McDonald's Restaurantes y Toyota. En la década
de 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. La década de 1970 vio a nuevos modelos de
negocio de FedEx y Toys R Us, la década de 1980 de Blockbuster , Home Depot , Intel y Dell Computer , la década
de 1990 de Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com y Starbucks .
El Modelo de Negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y sistemática todo el proceso que ha de
llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio, por tanto debes de incluir desde el aporte de sus
accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como licencias,
maquinarias y equipos, capacitación, estudio de mercado, etc. Con una Visión clara, objetivos bien definidos y una
buena Misión, se han de elaborar los forecast y presupuestos, Cash Flow, tanto como sean necesarios para el buen
desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que es más complejo un
modelo de negocio en una compañía de Servicios, que si fuera una de Fabricación o distribución de productos
Hoy en día, el tipo de modelos de negocio puede depender de cómo la tecnología se utiliza. Por ejemplo, los
empresarios en Internet también han creado enteramente nuevos modelos que dependen totalmente de la tecnología
existente o emergente. Gracias a la tecnología, las empresas pueden llegar a un gran número de clientes con costos
mínimos.
8. UN BREVE RESUMEN - GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
Un punto de partida sobre toda discusión, reunión o taller sobre la innovación de modelos de negocios debe ser un entendimiento común de lo que un modelo de negocios es actualmente. El reto es que estos conceptos deben ser simples, relevantes, y entendibles de manera intuitiva sin simplificar excesivamente las complejidades del funcionamiento de una empresa.
En estos últimos años hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados, al mismo tiempo todos tienen un denominador común; rompen con la tradición y con las características de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo.
Con esta metodología los analizamos y ofrecemos las herramientas, más sencillas y de eficacia probada, para que puedas diseñarlos e implementarlos. Asimismo, mostramos las técnicas y modelos más innovadoras que actualmente están utilizando las principales empresas de todo el mundo.
Entendemos que un modelos de negocios puede ser descrito a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano para una estrategia
a implementar a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas.
Con Generación de Modelos de Negocio aprenderás a diseñar, entender y aplicar nuevos modelos de negocio, así como a analizar y mejorar los ya existentes.
Con la colaboración de 470 expertos estrategas de todo el mundo Generación de Modelos de Negocio es fiel a su
filosofía, tanto en el diseño atractivo y práctico de su presentación como en su contenido, al que han contribuido 470
profesionales de todo el mundo con una dilatada experiencia.
9. ¿QUÉ ES LA GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO?
Un modelo de negocio (Business Model Generation) describe los fundamentos y da forma lógica de cómo una
organización intenta ganar dinero, a través de crear, distribuir y retener valor en los social, económico y lo que
pueda generar valor. El proceso del diseño del modelo es parte de la estrategia del negocio8.
8 Modelo de Negocio de Generación , Osterwalder A., Pigneur Yves, Alan Smith, y 470 profesionales de 45 países, 2010
20
En la teoría y la práctica el modelo de negocio de largo plazo se utiliza para una amplia gama de descripciones
informales y formales para representar los aspectos fundamentales de un negocio, incluyendo el propósito, las
estrategias, las infraestructuras, las estructuras organizativas, las prácticas comerciales, y los procesos operacionales
y de políticas.
Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente emplea un modelo de negocio
particular, que describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor, entrega, y la captura de los mecanismos
empleados por la empresa. La esencia de un modelo de negocio es que define la manera en que la empresa de
negocios ofrece un valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por el valor, y convierte los pagos a los
beneficios: se refleja, por tanto la hipótesis de la gerencia acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieres, y
cómo una empresa puede organizar para satisfacer mejor las necesidades, se les paga por hacerlo, y obtener un
beneficio9.
Los modelos de negocios se utilizan para describir y clasificar las empresas (especialmente en un entorno
empresarial), pero también son utilizados por los administradores dentro de las empresas a explorar las
posibilidades de desarrollo futuro, y, finalmente, también conocida modelos de negocio funcionan como recetas para
los gerentes creativos10.
10. EL LIENZO
La mejor forma de describir un modelo de negocio es dividirlo en nuevo bloques básicos en los cuales se muestre la
lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas principales de un negocio;
Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de
una estrategia que se aplicara en las estructuras, procesos y sistemas de la organización.
10.1. SEGMENTOS DE MERCADO
El bloque de Segmentos de Mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa
apunta a alcanzar y servir.
9 David Teece 2010
10 Charles Baden-Fuller y Morgan María, 2010
21
FIGURA No. 3
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Los clientes son el Corazón de todo modelo de negocios. Para satisfacer más eficientemente a estos, la empresa los
agrupa en segmentos con características comunes. La empresa debe estar muy clara con respecto a que segmentos
de mercado sirve y cuales ignorar, una vez hecho esto se puede diseñar de manera cuidadosa partiendo de un clara
comprensión de las necesidades específicas del cliente.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
1. Mercado masivo
Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no distinguen entre segmentos de mercados diferentes. La
proposición de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes todas se enfocan en un grupo grande
de clientes con necesidades y problemas similares de manera amplia.
2. Nicho de mercado
Estos modelos enfocan segmentos de mercados específicos y especializados. La proposición de valor, los canales de
distribución y las relaciones con los clientes todas se diseñan para los requerimientos específicos del nicho de
mercado.
22
3. Segmentos
Algunos modelos distinguen entre segmentos de mercado con pequeñas diferencias y problemas. El brazo de detalle
de un banco como el Credit Suisse, por ejemplo, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, donde cada uno
posee activos hasta US$ 100,000.00, y un grupo menor de clientes adinerados, que tienen activos superiores a los
US$ 500,000.00. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero can variaciones.
Consideremos Micro Precision Systems, ellos se especializan en diseños y manufactura micro mecánicos como
subcontratistas. Sirven a tres segmentos diferentes, la industria relojera, la industria médica, y la industria de la
automatización automotriz, y ofrece a cada una proposiciones de valor ligeramente diferentes.
4. Diversificado
Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a dos segmentos no relacionados. Por ejemplo,
Amazon en el 2006 decidio diversificar su negocio al detalle ofertando espacio en línea de almacenamiento y uso
de servidores por demanda. De esta manera empezó a servir un segmento de clientes totalmente diferentes,
empresas en la web, con una proposición de valor totalmente diferente.
5. Plataformas (o mercados) multilaterales
Algunas empresas sirven dos o más segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjetas de crédito,
por ejemplo, necesita una gran cantidad de tarjetahabientes y una gran cantidad de comercios que acepten esas
tarjetas de crédito. De manera similar, una empresa ofreciendo un periódico gratuito necesita un amplio número de
lectores para atraer a sus anunciantes. En la otra cara, también necesita anunciantes para financiar la producción y
la distribución. Ambos segmentos deben hacer funcionar el modelo.
10.2. PROPOSICIONES DE VALOR
El bloque de proposiciones de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de
clientes específico.
FIGURA No. 4
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
23
La Proposición de Valor es la razón por la cual los clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un
problema del cliente o satisface una necesidad de mercado. Cada Proposición de Valor consiste en un seleccionado
grupo de productos o servicios que sirven los requerimientos de un segmento de clientes específico. En este sentido, la
Proposición de Valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes.
Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden ser
similares a las que ofrece el mercado existente, pero con atributos y rasgos añadidos.
La siguiente lista no exhaustiva de elementos puede contribuir a la creación de valor para el cliente.
TABLA No. 2
Elementos para la Creación de Valor
Novedad Algunas Proposiciones de Valor satisfacen un grupo de necesidades totalmente
nuevas, que los clientes no percibían porque no existía una oferta similar.
Frecuentemente están relacionados con tecnología, como el caso de los celulares,
pero los fondos de inversión ética no tienen nada de tecnológicos.
Desempeño Mejorar el desempeño de un producto o servicio a sido una manera tradicional de
crear valor. El sector de las computadoras se ha fundamentado tradicionalmente en
este aspecto.
Personalización Ajustar los productos y servicios a las necesidades específicas de un cliente
individual o un segmento de clientes crea valor. En años recientes los conceptos de
personalización masiva y co-creacion de clientes a ganado importancia. Este
acercamiento permite personalizar productos y servicios, mientras toma ventaja
todavía de las economías de escala.
Facilitar el trabajo Se puede crear valor simplemente ayudando al cliente a realizar algunos trabajos.
Rolls-Royce entiende esto muy bien, las aerolíneas dejan enteramente el
mantenimiento de los motores a ellos, esto les facilita el trabajo de administrar la
compañía, y la aerolínea le paga a Rolls-Royce por cada hora que se usa un motor.
Diseño El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un producto puede
sobresalir por su diseño superior, como sucede en el sector de la moda y los
electrodomésticos, donde el diseño puede ser una parte importante de la
proposición de valor.
Marca/ Status Los clientes pueden encontrar un valor en el simple hecho de usar y desplegar una
marca especifica. Usar un Rolex, por ejemplo, significa ser adinerado. Otro caso
puede ser el de los patinadores que usan las últimas modas ―underground‖ para
mostrar que están en la cosa o ―in‖.
Precio Ofertar productos similares a un precio reducido es una manera común de satisfacer
las necesidades de un segmento de clientes sensitivos al precio. Aerolíneas como
Southwest, Easyjet y Ryanair han diseñado modelos de negocios que permiten viajar
a un menor costo. También de manera incremental, aparecen ofertas gratuitas en el
mercado, las ofertas varían de email gratuito a servicios de celulares gratuitos y
periódicos gratuitos.
Reducción de
costo
Ayudar a los clientes a reducir costos es una manera importante de crear valor.
Salesforce.com,
Reducción de
riesgo
Los clientes valoran la reducción de riesgos cuando compran productos o servicios.
Para un comprador de BMW es importante la garantía de cinco años de piezas y
servicios, en el caso de la Hyundai viene con una garantía de transmisión de 5 años.
Accesibilidad Proveer productos y servicios a clientes que anteriormente no tenían acceso a él, es
24
otra manera de crear valor. Esto puede resultar de la innovación, de nuevas
tecnologías, o una combinación de ambas. Netjets por ejemplo popularizo el
concepto de uso compartido de jets privados, un servicio que anteriormente no
estaba al alcance de la mayoría de los clientes.
Conveniencia/
Usabilidad
Hacer que las cosas sean más convenientes o fáciles de usar puede crear valor
substancial. Con Ipods y Itunes, Apple ofreció a los clientes una conveniencia sin
precedentes para buscar, comprar, descargar, y escuchar música digital.
Actualmente domina el mercado.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
10.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para
entregar una propuesta de valor.
FIGURA No. 5
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Comunicación, distribución y canales de venta son la interface con los clientes. Los canales son puntos de contacto que
juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Los canales sirven diferentes funciones incluyendo:
Elevar la percepción entre los clientes acerca de los servicios y productos de la empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor.
Permitir a los clientes la compra de productos y servicios específicos.
Entregar una proposición de valor a los clientes
Proveer soporte post-compra de parte de los clientes.
¿A través de cuales canales quieren ser alcanzados nuestros
segmentos de mercado? ¿Cómo los estamos alcanzando
ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles
25
trabajan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costo? ¿Cómo
los integramos con las rutinas de nuestros clientes?
Los canales tienes cinco fases distintivas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir
entre canales directos o indirectos, así como entre canales propios y canales asociados. Encontrar la mezcla correcta
de canales para alcanzar a los clientes de la manera que ellos desean es crucial en llevar una proposición de valor
al mercado. Una organización puede escoger entre llegar a sus clientes con sus propios canales, a través de canales
asociados, o una mezcla de ambos. Canales propios pueden ser directos, como una fuerza de venta propia o una
página de internet, o pueden ser indirectas, como una tienda detallista propia u operada por la organización. Los
canales asociados son indirectos y abarcan un amplio rango de opciones, como son distribución al mayoreo, detalle,
o páginas de internet asociadas. Los canales asociados conllevan márgenes menores, pero le permiten a la
organización expandir su alcance y beneficiarse de las fortalezas del canal. Los Canales propios y particularmente
los directos, tienen un margen mayor, pero pueden ser costosos para instalarlos y operarlos. El truco es encontrar el
balance correcto entre los diferentes tipos de canales, e integrarlos de una manera para crear una gran experiencia
del cliente, y maximizar las ventas.
TABLA No. 3
Canales y fases
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
26
10.4. RELACIONES CON LOS CLIENTES
El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un
segmento específico de mercado.
FIGURA No. 6
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Una empresa debe clarificar el tipo de relación que desea establecer con cada segmento de mercado. Las
relaciones pueden variar desde personales a automatizadas. Las relaciones con los clientes puden ser llevadas por
las siguientes motivaciones:
Adquirir consumidores
Retener consumidores
Empujar las ventas
En sus primeros días, por ejemplo, la relación de un operador de una red móvil estaba orientada por estrategias
agresivas de adquisición que incluían celulares gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron a
un enfoque de retención e incremento del volumen de ventas por cliente.
Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negocios de una empresa, tiene una influencia profunda
sobre la experiencia del cliente en general.
¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Qué tan
costosas son? ¿Cuáles trabajan mejor? ¿Qué tan integradas están
con el resto de nuestro modelo de negocios?
Podemos distinguir varias categorías de relaciones con el cliente, las cuales pueden coexistir en la relación de la
empresa con un segmento de mercado en particular.
27
TABLA No. 4
Categorías de Relaciones con el Cliente
Asistencia Personal Esta relación está basada en interacción humana. Los clientes pueden comunicarse
con un representante real para conseguir la ayuda durante el proceso de ventas o
después de completada la compra.
Asistencia Personal
Dedicada
Esta relación envuelve dedicar un representante a un cliente de manera específica.
Representa el más profundo e íntimo tipo de relación y normalmente se desarrolla
en un periodo largo de tiempo. En los servicios privados bancarios, por ejemplo,
banqueros sirven de manera dedicada una red de individuos adinerados.
Relaciones similares se pueden encontrar en otros negocios en la forma de
gerentes de cuentas que mantienen una relación con clientes importantes.
Autoservicio En este tipo de relación, una empresa no mantiene relaciones directas con el
cliente. Provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí
mismos.
Servicios Automatizados Este tipo de relación mezcla una más sofisticada forma de autoservicio con
procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea le dan
acceso a servicios personalizados. Servicios automatizados pueden reconocer
clientes individuales y sus características, y ofrecer información relacionada con
órdenes o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios automatizados
pueden simular una relación personal (ej. Ofertar recomendaciones de libros o
películas)
Comunidades Las empresas están incrementando el uso de comunidades para envolverse con
clientes actuales y potenciales y facilitar la conexión entre miembros de la
comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades en línea que les permiten a
los usuarios intercambiar conocimiento para ayudarse unos con otros a resolver
problemas. Las comunidades pueden también entender mejor los clientes.
GlaxoSmithKline lanzo una comunidad en línea privada cuando introdujo allí, una
nueva droga para perder peso. GlaxoSmithKline quería incrementar su
comprensión de los retos enfrentados por los adultos con sobrepeso, y de esta
manera aprender a manejar mejor las expectativas de los clientes.
Co-Creación Más empresas están yendo más allá de la relación tradicional entre cliente y
suplidor hacia crear juntos valor con los clientes. Amazon.com invita a sus clientes a
escribir comentarios y de esta manera crear valor para otros amantes de los
libros. Algunas empresas incluyen la asistencia de los clientes en el diseño de
productos nuevos e innovadores. Otros, como youtube.com les piden a los clientes
crear el contenido para consumo del público.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
28
10.5. FUENTES DE INGRESO
El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado.
FIGURA No. 7
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Si los clientes representan el corazón de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. Una empresa
debe preguntarse a si misma, ¿Qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Responder
exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o más fuentes de ingreso para cada segmento de
mercado. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de precios fijos,
regateo, subasta, dependiente del mercado, dependiente del volumen, o gerencia de márgenes.
Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:
Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente una vez.
Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una proposición de valor a los clientes o de
proveer soporte post venta al cliente.
¿Por qué valor entregado están nuestros clientes dispuestos a
pagar? ¿Por cuales pagan actualmente? ¿Cómo están pagando
actualmente? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto contribuye cada
fuente al total de los ingresos?
Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso:
29
TABLA No. 5
Fuentes de Ingreso
Venta de Activos La más ampliamente comprendida fuente de ingreso se deriva de vender los derechos
de propiedad de un producto físico. Amazon.com vende en línea libros, música,
electrodomésticos, y mucho más. Fiat vende automóviles, que los consumidores tienen la
libertad de manejar, revender, e incluso destruir.
Prima por Uso Esta fuente de ingreso de genera por el uso de un servicio en particular. Mientras más
se usa el servicio, mas paga el consumidor. Un operador de telecomunicaciones puede
cobrar a los clientes los minutos gastados en el teléfono. Un hotel cobra a sus clientes
por el número de noches de habitación usadas. Un servicio de entrega cobra a sus
clientes por la entrega de un paquete de una localidad a otra.
Primas de Suscripción Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso continuo a un servicio. Un gimnasio
vende a sus miembros mensualmente o anualmente subscripciones a cambio de acceso a
sus facilidades para ejercicios. El videojuego en línea World of Warcraft, permite a los
clientes pagar su juego en línea a cambio de una pago por subscripción.
Prestar, Rentar. Alquilar Esta fuente de ingresos es creada cuando le damos a alguien el derecho temporal de
uso de un activo en particular por un periodo específico a cambio de una prima. Para el
que presta provee la ventaja de ingresos recurrentes. Al alquilar o alquilar, gozan de
los beneficios de incurrir en gastos por un tiempo limitado en vez de cargar con el costo
total de la propiedad. Zipcar.com provee una buena ilustración. La empresa les permite
a los clientes alquilar carros por hora en ciudades de Norteamérica. El servicio de
ZipCar.com ha permitido alquilar en vez de poseer un vehículo.
Licencia Esta fuente de ingreso es generada dándoles a los clientes el permiso para usar
propiedad intelectual a cambio de una prima. Licenciar le permite a los dueños de los
derechos generar ingresos a partir de su propiedad sin tener que manufacturar un
producto o comercializar un servicio. La licencia es común en la industria mediática,
donde los dueños del contenido retienen los derechos mientras venden licencias de uso a
terceros.
Primas de Broker Esta fuente de ingreso se deriva de los servicios de intermediación realizados a favor
de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por ejemplo, generan
ingresos al tomar un porcentaje del valor de cada transacción de venta realizada entre
los comercios y los clientes. Brókeres y agentes inmobiliarios generan comisiones cada
vez que ellos logran una compra o una venta.
Publicitar Las primas resultantes de publicitar un producto, servicio o marca en particular son una
fuente de ingresos. Tradicionalmente la industria mediática y los organizadores de
eventos se apoyaban grandemente en ingresos de la publicidad. En años recientes otros
sectores, incluyendo servicios y software, han comenzado a depender fuertemente en los
ingresos publicitarios.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran
diferencia en términos de ingresos, fijos y dinámicos.
30
TABLA No. 6
Mecanismo de precio
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
10.6. RECURSOS CLAVE
El bloque de recursos claves describe los más importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de
negocios.
FIGURA No. 8
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Cada negocio requiere recursos claves, estos le permiten a la empresa crear y ofertar una proposición de valor,
alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de
recursos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de negocios. Un fabricante de chips requiere
instalaciones que requieren mucho capital, mientras que un diseñador de microchips se enfoca más en los recursos
humanos.
31
Los recursos claves pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos claves pueden ser propios o
alquilados por la empresa o adquiridos de socios estratégicos.
¿Cuáles recursos claves requiere nuestras proposiciones de valor?
¿Nuestros Canales de distribución? ¿Nuestras Relaciones con los
clientes? ¿Nuestras Fuentes de Ingresos?
Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue:
TABLA No. 7
Categorías
Físicos Esta categoría incluye activos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehículos, maquinaria,
sistemas, sistemas de puntos de venta, y la red de distribución. Detallistas como Wal-Mart y
Amazon.com dependen fuertemente en los recursos físicos, los cuales son frecuentemente intensivos en
capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura de logística
relacionada. El segundo tiene una extensa tecnología de informática, almacén, e infraestructura
logística.
Intelectual Los recursos intelectuales como las marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor,
sociedades y bases de datos de clientes son componentes cada vez más importantes de un fuerte
modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se crean
exitosamente pueden ofrecer un valor substancial. Empresas de bienes de consumo como Nike y
Sony dependen fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del
software y de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los años. Qualcomm, un
diseñador y suplidor de chips para la telefonía móvil de banda ancha, construyo su modelo de
negocios alrededor de patentes de diseños de microchips que le generan a la empresa
substanciales primas por licencias.
Humano Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente importantes en
algunos negocios. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e
intensivas en conocimiento. Una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, depende
fuertemente en sus recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un ejército de científicos
experimentados y una fuerza de ventas grande y hábil.
Financiero Algunos modelos de negocios requieren recursos financieros y/o garantías financieras como el
efectivo, líneas de crédito, opciones de acciones para contratar empleados claves. Ericsson, el
fabricante de teléfonos móviles, provee un ejemplo de la palanca provista por los recursos
financieros dentro de un modelo de negocios. Ericsson puede optar por tomar prestado fondos de
bancos y mercados de capital, entonces usa una porción de ellos para proveer financiamiento a los
canales de venta para los equipos de los clientes, asegurando de esta manera que las ordenes son
colocadas con Ericsson en vez de la competencia.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
32
10.7. ACTIVIDADES CLAVE
El bloque de Actividades Claves describe las cosas más importantes que una empresa debe hacer para que un
modelo de negocios funcione.
FIGURA No. 9
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Cada modelo de negocios requiere de un número de actividades claves. Estas son las acciones más importantes que
debe realizar una empresa para operar exitosamente. Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y
ofertar una proposición de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Y
como los recursos claves, las actividades claves dependen del tipo de modelo de negocios. Para el fabricante de
software Microsoft, las actividades claves incluyen desarrollo de software. Para el fabricante de PP Dell. Las
actividades claves incluyen la gerencia de la cadena de suplidor. Para el consultor Mckinsey, las actividades claves
incluye la solución de problemas.
¿Cuáles actividades claves requiere nuestras proposiciones de
valor? ¿Nuestros Canales de distribución? ¿Nuestras Relaciones
con los clientes? ¿Nuestras Fuentes de Ingresos?
Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue:
33
TABLA No. 8
Categorías
Producción Estas actividades están relacionadas con el diseño, realización. Y la entrega de un
producto en cantidades substanciales y/o de superior calidad. La actividad productiva
domina el modelo de negocios de las firmas de manufactura.
Solución de
Problemas
Las actividades claves de este tipo se relacionan con desarrollar nuevas soluciones a
problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultoría, hospitales, y otras
organizaciones de servicio están típicamente dominadas por actividades de solución de
problemas. Sus modelos de negocios requieren actividades como gerencia del
conocimiento y entrenamiento continuo.
Plataforma / Red Los modelos de negocios diseñados con una plataforma como un recurso están dominados
por actividades relacionadas con la plataforma o la red. Redes, plataformas de
conexión, software, e incluso marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo
de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de mantenimiento continuo a
su plataforma: la página web de eBay. El modelo de negocio de Visa requiere de
actividades relacionadas con la plataforma de transacciones de los comercios, clientes y
bancos. El modelo de negocios de Microsoft requiere la gerencia de la interfaz con otros
vendedores de software y el sistema operativo Windows. Las actividades claves en esta
categoría se relacionan con la gerencia de la plataforma, provisión de servicios
y promoción de la plataforma.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
10.8. REDES DE ALIADOS CLAVE
El bloque de Sociedades Claves describe la red de suplidores y socios que hacen que un modelo de negocios
funcione.
FIGURA No. 10
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Las empresas forjan sociedades por muchas razones, y las sociedades se están convirtiendo en una piedra angular
de los modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo
o adquirir recursos.
34
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:
Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
Coopetencia: Alianzas estratégicas entre competidores
Asociación de Empresas para desarrollar nuevos negocios
Relaciones de comprador-suplidor para asegurar disponibilidad de materiales
¿Quiénes son nuestros Asociados Claves? ¿Quiénes son
nuestros suplidores Claves? ¿Cuáles Recursos Claves estamos
adquiriendo de nuestros socios? ¿Cuáles Actividades Claves
realiza nuestros socios?
Puede ser útil distinguir tres motivaciones para crear sociedades:
TABLA No. 9
Motivaciones para crear sociedades
Optimización y
Economía de
Escala
La forma más básica de asociación o relación de comprador y suplidor se diseña para optimizar
la disponibilidad de recursos y actividades. Es ilógico para una empresa poseer todos los
recursos o realizar cada actividad por sí misma. La asociación de empresas para la optimización
y la economía de escala se forman usualmente para reducir costos y frecuentemente involucran
subcontratación o compartir infraestructura.
Reducción de
Riesgo e
Incertidumbre
Las asociaciones pueden reducir el riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la
incertidumbre. No es inusual de parte de los competidores formen una alianza estratégica en un
área mientras compiten en otra. Blu-Ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico
desarrollado por un grupo de los líderes en electrodomésticos, computadoras personales, y
productores de media. El grupo coopero para introducir la tecnología Blu-Ray al mercado pero
de manera individual los miembros compiten al vender sus propios productos Blu-Ray.
Adquisición de
recursos y
actividades
particulares
Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus
modelos de negocios. En vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras
empresas para suplir recursos específicos y realizar algunas actividades. Esas sociedades
pueden estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o acceso a
clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo
para sus celulares en vez de desarrollar uno por sí mismo. Una aseguradora puede escoger
depender de corredores independientes para vender sus pólizas en vez de desarrollar su propia
fuerza de ventas.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
35
10.9. ESTRUCTURA DE COSTOS
El bloque de la estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocios.
FIGURA No. 11
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Este bloque describe los más importantes costos incurridos mientras se opera bajo un modelo de negocios en
particular. Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos todos incurren en
costos. Estos costos pueden ser calculados relativamente fáciles después de definir los recursos Claves, las actividades
claves y las sociedades claves. Algunos modelos de negocios son más dependientes del costo que otras.La llamada
aerolínea ―No-Frills‖, por ejemplo han construido modelos de negocios alrededor de estructuras de costos bajos.
¿Cuáles costos inherentes a nuestro modelo de negocios son
los más importantes? ¿Cuáles Recursos Claves son las más
costosas? ¿Cuáles Actividades Claves son las más costosas?
De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de negocios. Pero las estructuras de costos
bajos son más importantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede ser útil distinguir entre
dos clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios: Impulsados por los costos e impulsados por el
valor (muchos modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos):
36
TABLA No. 10
Modelos de negocios
Impulsados
por el costo
Los modelos de negocios impulsados por el costo se enfocan en minimizar costos donde sea
posible. Este enfoque apunta a crear y mantener una estructura de costos tan reducida como sea
posible, usando Proposiciones de Valor de bajo precio, automatización al máximo, y
subcontratación extensa.
Aerolíneas ―No-Frills‖, como SouthWest, EasyJet y RyanAir son tipos de modelos de negocios
impulsados por el costo.
Impulsados
por el valor
Algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones del costo en el diseño de un
modelo de negocio en particular, y se enfocan en la creación de valor. Proposiciones de Valor
de primera y un alto grado de servicio personalizado usualmente caracteriza los modelos
impulsados por el valor. Hoteles de lujo, con sus fastuosas facilidades y servicios exclusivos, caen
en esta categoría.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Las estructuras de costos pueden tener las siguientes características:
TABLA No. 11
Estructura de Costos
Costos Fijos Los costos que se mantiene iguales a pesar del volumen de productos o servicios producidos. Por
ejemplo salarios, alquileres, y plantas de manufactura. Algunos negocios, como los de
manufactura, se caracterizan por una alta proporción de costos fijos.
Costos
Variables
Los costos varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos. Algunos
negocios, como los festivales musicales, se caracterizan por una alta proporción de costos
variables.
Economía de
Escala
Es la ventaja de costos que obtiene cuando la producción aumenta. Empresas grandes, por
ejemplo, se benefician de los descuentos al comprar por cantidades grandes. Este y otros
factores causan que el costo unitario caiga cuando sube la producción.
Economía de
Amplitud
Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuando se realiza una operación de gran
amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas actividades o canales de distribución
pueden dar apoyo a múltiples productos.
Fuente: Elaboración propia en base a la información del Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
11. LOS CINCO PATRONES
Una vez metidos en materia el libro ofrece 5 ejemplos de patrones de modelo de negocio de los que se puede
partir para generar nuevos:
11.1. MODELO DE NEGOCIO – DESAGREGACIÓN
En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión
comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis
nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial.
Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrar dentro de su negocio la mayoría de los
procesos dentro del proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración
vertical).
Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las
compañías entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y
para todos los demás hacernos la clásica pregunta ―make or buy? ‖…. pero este enfoque todavía es insuficiente.
37
Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo
nervioso “¿Cuáles son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las
compañías realmente tienen tres “negocios‖ en mayor o menor medida:
Relación con el cliente
Innovación en productos o servicios
Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)
Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren
constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro
modelo de negocio.
Los ―negocios‖ anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el
negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo,
organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:
1. Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos
clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos,
mejorando su percepción de la marca y generando
nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la
experiencia del cliente)
2. Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear
productos/servicios innovadores y atractivos que generen
una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes
posible al mercado (el time-to-market es crítico)
3. Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado
con crear y mantener plataformas o instalaciones que
permitan dar soporte a grandes volúmenes de
operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la
logística, los procesos de producción o las plataformas
masivas de Internet (modelo ―churrera‖)
Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a
procesos core están distribuidos (por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de
innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).
Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se
considera que para que dichos procesos puedan inter operar es más óptimo que sea así dentro de la compañía (y no
digamos eficiente, barato o ―seguro‖)…sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto
despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).
Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su
convivencia, podemos seguir caracterizándolos:
TABLA No. 12
Desagregación
RELACIÓN CON CLIENTE INNOVACIÓN DE PRODUCTO GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS
Gran inversión en generar relaciones
con los clientes, es necesario buscar
estrategias para seguir generando
Inversión principalmente en personal
de alta cualificación (baja en
comparación con los otros modelos)
Costes fijos muy altos e inversión
inicial alta
38
más ventas
Economía de alcance :Una vez se
dispone de la ―maquinaria‖
comercial, lo importante es utilizarla
para vender más productos
Economía de la innovación: Sólo una
parte de las iniciativas tiene éxito,
pero suele justificar las que no lo han
tenido
Economía de escala : Cuanto más se
produce más disminuyen costes
unitarios (y aumenta la rentabilidad)
Ofertas y productos muy
personalizados a los servicios del
cliente
Orientando a nichos de mercado y
necesidades no resueltas (o que
pueden mejorar mucho)
Foco en mínima personalización,
evitar tratos especiales y máximo
volumen.
Cultura orientada al servicio Cultura orientada a la innovación Cultura orientada a la eficiencia
El cliente es lo primero, se establecen
profundas relaciones
El empleado es lo primero, ya que el
talento es la fuente de la innovación
Los procesos son lo más importante,
cultura taylorista
La marca e imagen de la compañía
es uno de sus principales activos
Mínimo de burocracia, foco en poner
las mínimas cortapisas al proceso
creativo
Nivel de burocracia superior y
procesos más rígidos (aunque
puedan ser cambiados)
Remuneración del personal en
función de objetivos de ventas
Remuneración muy diferenciada en
función del talento, creatividad y
valor para la compañía
Pago estándar según categoría
Se valoran principalmente en los
empleados las habilidades
relacionales
Se valora la innovación, la
capacidad de aprender, creatividad
y el pensamiento ―out-of-the-box‖
Se valoran experiencia en realizar
las mismas tareas y conocimientos
puramente técnicos.
Foco en ofrecer al cliente únicamente
productos o servicios probados y
fiables
Foco en la velocidad, lo más
importante es llegar pronto al
mercado
Foco en la eficiencia en las
operaciones, lo más importante es
estandarizar.
El precio lo fija el mercado (relación
oferta/demanda)
Se pueden establecer precios
―premium‖ por productos nuevos
El precio va en función de la
producción, cada céntimo cuesta y
debe ser justificado
Organizaciones de diversos tamaños,
pero para aprovechar mejor la
economía de alcance, mejor medio-
grande
Las que mejor funcionan son
organizaciones de pequeño tamaño,
gran agilidad y capacidad de
respuesta
Cuanto mayor es la organización
mejor puede aprovechar la
economía de escala
Fuente: Elaboración propia en base a la información de www.javiermegias.com, 2011
La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir
explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:
Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los
objetivos
¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como
ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han
dado el paso siguiente en la especialización…
Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los
modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:
¿En QUE va a especializarse la Compañía?
39
Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la
misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para
seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación
quirúrgica de los dos negocios ―core‖ no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.
Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.
Osterwalder en el estupendo libro ―Business Model Generation‖
Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones,
antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes
(la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL
CLIENTE).En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes
fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovación han
decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el
momento comprar la innovación o licenciar. El ―negocio core‖ escogido ha sido el de relación con los clientes, donde
las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas
novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.
En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos
condicionantes adicionales:
Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de
mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por
ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no
orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.
En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor
volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco
de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso
(Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)
Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras
organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión
del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente
relacionados con el trabajo)
11.2. MODELO DE NEGOCIO – THE LONG TAIL
En el año 2006, el editor jefe de Wired Magazine Chris Anderson escribió el libro The long tail (la larga cola). Este
libro trata de la importancia que ha ido adquiriendo los volúmenes mínimos de clientes que pueden atraer los
productos individuales de menor popularidad, que sin embargo en conjunto generan más negocio que todos los
productos populares juntos.
40
FIGURA No. 12
Fuente: www.eureka-startups.com, 2011
La aparición de este libro muestra el cambio que representa Internet para el balance entre oferta y demanda de
productos y servicios.
En cualquier tienda física, el espacio representa dinero y hay que rentabilizarlo. Para ello hay que vender un
volumen mínimo por cada producto. Entonces, se ofrece únicamente lo más popular y lo que no lo es, simplemente no
está, es decir, no se pone a disposición de los clientes.
Esta misma idea de espacio igual a dinero se aplica a las empresas que venden por catálogo. Aquí el coste es el
espacio que ocupa en una página, su producción, impresión y su reparto.
Internet es un espacio global en el que hay espacio para todo. Los costes asociados a mostrar mil o diez mil
productos más en una web son relativamente insignificantes. Por ejemplo, una película en DVD con veinte clientes en
un año o un libro para diez compradores al año no existe espacio físico para ellos en una tienda física. En el mundo
online ocurre que si el número total de títulos de libros es de 8.000.000 millones, por ejemplo, aparecen un conjunto
de nichos de mercado que pueden llegar a ser un negocio de gran importancia. El gran ejemplo es Amazon, en el
que las ventas de libros que no se venden en librerías suponen un tercio del mercado existente.
La ventaja de este modelo de negocio es que únicamente habrá que controlar dos gastos:
El almacenaje: Si el coste de mantener productos almacenados de forma centralizada supone poco o nada, ya
se puede vender de todo.
Los gastos de envío: Es muy importante tener en cuenta la relación que hay entre los gastos de envío y el valor
del producto. Hay que destacar que esta relación disminuye a medida de que los productos son difíciles de
encontrar en las tiendas físicas. A estos compradores no les importa pagar estos gastos de envío una vez que
han encontrado ese producto difícil de encontrar.
Los negocios de nicho son una buena oportunidad para crear proyectos en internet. Por ejemplo, en vez de crear una
tienda online de artículos deportivos, ¿no sería más rentable crear un tienda online especializada en un segmento
mucho menor, como por ejemplo, accesorios de golf? Este nicho es mucho menor pero tiene menos competencia.
41
11.3. FREEMIUM COMO MODELO DE NEGOCIO. TENDENCIA 2009
El 2008 fue el año del "Free" que sintetizara Chris Anderson en Wired, el 2009 bien podría ser el de la constatación
de que no hay publicidad para todos y de pensar en articular propuestas alrededor del modelo freemium. El
término lo popularizó Fred Wilson y la idea básica es ofrecer una versión gratuita de determinado servicio o
contenidos, pero también reservar una parte para usuarios de pago. El propio Anderson, contempla el "freemium" en
sus tesis sobre la tendencia hacia lo gratuito en la red y no hay que ir muy lejos para encontrar ejemplos que
funcionan: Skype o Flickr son dos servicios que siempre han permitido un uso gratis y han sido capaces de cobrar por
valor añadido sobre ellos.
La crisis económica ha aumentado la impaciencia de inversores ("RIP good times", NYT ) y gran parte de las
iniciativas "2.0" ven peligrar su existencia al encontrarse en el estado "buscando crecer en número de usuarios
mientras encuentro modelo de negocio o pienso como vivo de la publicidad". Claro que transitar de una versión
100% gratis a un modelo freemium no es fácil, hay que tener en cuenta el mercado en el que se mueve uno (qué
alternativas gratis hay), qué valor se va a ofrecer y cómo es percibido. En este último punto es curioso lo que se
puede uno encontrar, nadie pagaría hoy por un navegador web para el escritorio, pero hay quien lo hace para
dispositivos como el iPhone (alternativas a Safari) o para Wii. La idea es que hay nichos con más cultura de pago
que otros (ej, usuarios de Apple, telefonía móvil, consolas). En el caso del mercado español, todavía más complicado,
la cultura de pagar por servicios en la red está poco o nada arraigada, aunque empiezan a verse algunos detalles
para pensar en cambios, como el caso de los numerosos usuarios "Pro" de Flickr.
Nos queda la industria de los contenidos, ¿Es posible cobrar por contenidos en la web de hoy? nos preguntábamos
hace tiempo. La respuesta sigue siendo complicada, estoy convencido que por "webs de texto" no va a pagar nadie,
pero quizás por otro tipo de contenidos, sí. Y dentro de ese pago por contenidos será clave la experiencia de
usuarios. Incluso contra el eMule se puede competir y cobrar, y un ejemplo de ello puede llegar a ser Spotify (cuyo
modelo de música bajo demanda es freemium también, por cierto). Jesús Encinar afirmaba hace poco que "el valor
de los contenidos tiende a cero", algo con lo que no acabo de estar muy de acuerdo: en texto lo que ya dejó de
tener valor es el dato, el análisis y la opinión siguen sin ser un "comodity". Cuando más compleja la producción y más
único el producto, más lejos estamos de que los contenidos no tengan valor.
¿Y los usuarios qué? Siempre me ha parecido genial la publicidad en internet, ha sido y es un factor extraordinario
en la ruptura de cierta brecha digital y ha permitido el acceso a servicios a cualquier internauta. En estos tiempos en
los que, por primera vez, baja en Estados Unidos la publicidad online (en España, aun con crisis, debería subir en
2009), es posible que asistamos a un descenso en la oferta de servicios online 100% gratis hasta encontrar un punto
de equilibrio entre soportes y mercado publicitario.
Extractado del blog http://www.error500.net/articulo/freemium-como-modelo-negocio-tendencia-2009
11.4. MODELO DE 2 (O VARIOS) LADOS
Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber más) grupos de clientes
interdependientes entre sí (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se
beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre
ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.
La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por
igual. Si únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rápidamente decrece y deja de tener valor por
sí mismo.
Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante
descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.
42
Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector
replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran
público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran
atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).
Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus
productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con
clientes), a fabricantes de tarjetas de crédito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa.
Aunque no es un caso ―puro‖ de modelo de negocio de varios lados, me pareció muy interesante el de la operadora
Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de una operadora de Kenya que,
además de operar como tal, detectó la necesidad de servicios bancarios ágiles para una gran parte del África
rural… de forma que aprovechando su infraestructura y los móviles inventó un sistema para que la gente pueda
pagar, cobrar y enviar dinero.
11.5. BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO)
También llamado ―razor and blade‖, su popularización se la debe al fabricante de máquinas de afeitar Gillette. Se
basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que
posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligación y complejidad de
vender todos los meses nuevas unidades únicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las
unidades vendidas… a costa de asumir unas pérdidas iniciales.
En éste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los
beneficios con cada compra posterior.
Además del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didáctico: Cuando
queremos cambiar de móvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo
el total o gran parte del coste del móvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios años (anzuelo), que
es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.
11.6. NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE)
Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La
proposición de valor principal parte de la transformación de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno
variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente
instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por
recibir un servicio mes a mes (o anualmente).
Uno de los ejemplos más conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestión de la relación con el
cliente) en el que el usuario únicamente paga por acceder al software (número de usuarios) y por qué módulos
requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso CRM que deberá comprar, instalar y mantener.
Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un mercado es el de Business Intelligence:
Empresas como LiteBi, han sido capaces de poner un completo software de BI al alcance de cualquier empresa sin
importar su tamaño.
11.7. CO-CREACIÓN Y CROWDSOURCING
El crowdsourcing es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud
en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos
hablado varias veces (aquí y aquí).
43
Existen múltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinión las más
interesantes son:
Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas típicamente
realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
Concursos/Desafíos: Realmente es una particularización de un mercado de dos lados con unas gotas de
crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del
concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clásico es el de subastas de diseño
como 12Designer.
Ideágoras: Lugares donde las empresas pueden ―alquilar‖ una multitud para resolver problemas de carácter
científico o tecnológico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios
(es una materialización de la Innovación Abierta). Las más prestigiosas son WorthIdea (con presencia en España
y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma
En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de
los aspectos más importantes:
1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud)
2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseñada de forma que sea comprensible
3. La adquisición de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, así como
alentar a los existentes a seguir participando (community management)
4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en términos de dinero)
5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafío, es importante
que los usuarios ―empresa‖ paguen al principio, de forma que la compañía tiene caja suficiente hasta que se
resuelve el concurso.
12. ALGUNOS EJEMPLOS ÚTILES
En este apartado se muestran algunos ejemplos que ayudaran en la construcción de nuevos modelos de negocio
12.1. LADRILLOS Y MODELO DE NEGOCIO CLICS
El modelo de negocio por el cual una compañía integra tanto en línea (ladrillos) y en línea (clic) presencias, se
realiza cuando se hace clic en una cadena de tiendas (vía virtual) permitiendo al usuario ordenar productos en línea,
pero les permite recoger su pedido en una tienda local.
12.2. MODELOS DE NEGOCIO COLECTIVA
Organización empresarial o asociación normalmente compuesto por un número relativamente grandes empresas,
comerciantes o profesionales en el mismo rubro o relacionados con los campos de la actividad, que reúne recursos,
comparte información o proporciona otros beneficios para sus miembros.
12.3. COMPONENTE DEL MODELO DE NEGOCIO
Técnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Es una representación lógica o mapa de
componentes de negocio o "bloques de construcción" y se pueden representar en una sola página. Puede ser
utilizado para analizar la alineación de la estrategia de la empresa con las capacidades de la organización y las
inversiones, determinar la coincidencia de las capacidades de negocios.
44
12.4. FONDEADORA - KICKSTARTER: CROWDFUNDING
El modelo de negocio mediante ―crowdfunding‖ o fondeo masivo ha venido en crecimiento desde 2010 a la fecha,
por eso les presento el ejemplo de dos empresas que son prácticamente lo mismo: Fondeadora y Kickstarter. La
primera es una iniciativa mexicana, la segunda tiene su origen en los Estados Unidos y fue uno de los pioneros en
este modelo de negocio. Este modelo busca que emprendedores e idealistas lancen su iniciativa o idea al mercado
mediante sus portales, así miles de personas verán sus ideas y si están dispuestas a apoyarlas podrán donarles
cuando menos un dólar. Así pues, analicemos los puntos clave que sostienen este modelo:
Se basa en conseguir grandes sumas de efectivo de parte de una gran masa de personas.
Tanto Fondeadora como Kickstarter obtienen una comisión por haber completado el fondeo masivo de una idea,
únicamente si la idea logra la meta financiera que se propuso en un corto periodo de tiempo definido.
Existe una triple relación ganadora en estos negocios: La idea si logra ser fondeada gana el dinero necesario para
llevarla a la realidad, las personas que donaron ganan la satisfacción de formar parte de ese proceso y Kickstarter
o Fondeadora ganan un ingreso por parte de conseguirle el financiamiento a esta idea.
12.5. QUIRKY: CO-CREACIÓN
Esta pyme norteamericana es una plataforma de Co-creación para cualquier inventor o producto innovador,
mediante este sitio cualquier persona puede conseguir a las personas indicadas para llevar su producto a la
realidad, desarrollar su producto para que esté listo para el mercado y por si fuera poco conseguir una preventa
mínima de compradores que adquieran este producto innovador, todo desde la misma plataforma, suena interesante
¿No?, veamos pues los principales pilares de este modelo de negocio:
Quirky se aprovecha de las masas de personas que actúan como FreeLancer o trabajadores de medio tiempo para
desarrollar cualquier producto y mediante su mismo portal llevarlo a las masas de consumidores ávidos de comprar
productos innovadores.
La empresa obtiene un ingreso de $ 99 dólares americanos por cada inventor que quiere sumar su empresa a su sitio
para encontrar a los desarrolladores de su producto.
El inventor y Quirky obtienen ingresos por la preventa del producto que fue desarrollado por medio de su
plataforma, llevando una relación de ganar-ganar para ambas partes.
12.6. DROPBOX: FREEMIUM
Esta pyme se ha convertido en la empresa líder para respaldar y para compartir archivos en la nube de una forma
eficiente y sencilla. Dropbox es un software online que te permite compartir carpetas con otros usuarios para
compartir cualquier archivo en internet, esta herramienta es gratuita, te da la posibilidad de usar hasta 2GB de
memoria y además brinda la posibilidad de tener tus archivos en la red disponibles en todo momento, ahora bien,
veamos cómo funciona su modelo de negocio:
Dropbox ofrece su producto totalmente gratis hasta por 2GB, pero la clave se encuentra en que si deseas obtener
mayor memoria por un servicio tan eficaz, te cobran la suma de $ 10 dólares americanos por 50GB de memoria en
la red.
45
Al seguir el modelo fremium, Dropbox se basa en obtener sus ingresos en la famosa regla de ―Pareto‖ o de 80-20,
el 80% de sus clientes usan su producto de forma gratuita, pero con el 20% de las personas que son su mercado
meta obtienen una gran masa de personas y de ingresos que hacen rentable su operación.
Por si fuera poco esta pyme sigue una estrategia para hacer su producto un éxito viral, esto mediante
recomendaciones a tus amigos, ya que cada vez que un amigo que recomendaste llega a instalar esta aplicación, tu
obtienes 250MB más en tu cuenta de Dropbox. Así que si invitas al tope máximo de 24 amigos, tú podrás tener 8GB
totalmente gratis.
13. ALGUNOS TÉCNICAS ÚTILES
Se analizaran dos técnicas muy importantes en la creación de modelos de negocio
13.1. CONSUMER INSIGHT
Un insight del consumidor puede definirse como ―un claro y penetrante descubrimiento del consumidor capaz de
inspirar acciones de marketing innovadoras‖. La labor de identificarlos a menudo supone un intenso proceso para
entrar a la piel de consumidor, descubrir que realmente piensa, siente o hace, y finalmente revelar lo que lo vincula
estrecha y profundamente a las marcas y productos de elección. En nuestra experiencia, esta labor de caza de
Insights involucra conocimiento sobre la psicología del consumidor y los significados simbólicos que rodea el consumo.
El primer paso supone sacarse los propios zapatos para ponerse en los del consumidor. Marcas como Dove, Sprite,
Natura en el mundo; o Sodimac, Halls y San Fernando en el Perú, han logrado replantear los conceptos
tradicionales de marketing de ofrecer productos a ofrecer experiencias gratificantes y profundamente emocionales,
gracias a poderosos insights. Es decir, han logrado virar su posición producto-céntrica a una posición más consumo-
céntrica.
Tal vez uno de los ejemplos más paradigmáticos es el de DOVE: ―Lo esencial es invisible a los ojos‖. Luego de un
intenso proceso de escuchar y observar a consumidoras, proceso que estuvo liderado por la psicoanalista Susie
Orbach y un equipo de investigadores del consumidor, la marca pudo revelar un contundente insight: ―la verdadera
belleza está adentro, y no afuera. Se mira con los ojos del alma, no del rostro‖. Este insight fue la punta de inicio de
una campaña ―por la Belleza Real‖ que le permitió a Dove plantear el siguiente manifiesto de marca: ― Las mujeres
reales tienen curvas!‖ con la cual alcanzó una sólida posición de liderazgo mundial en cosmética y una singular
aceptación del segmento ―mujeres reales‖, evitando los estereotipos tradicionales o dominantes en la industria de la
belleza.
En esta línea de acción, y luego de algunos años desnudando la mente de consumidores, hemos arribado a un
convencimiento: las habilidades para cazar Insights no son las mismas que las habilidades para investigar mercados.
En nuestra concepción un insighter (especialista en cazar consumer insights) no es la misma que un ―investigador de
mercados‖ en el sentido más convencional del término. Como lo hemos venido diciendo en anteriores posts, un
insighter es fundamentalmente un investigador de la mente y corazón del consumidor, que suma a su razón, su
intuición y una mentalidad prospectiva-creativa para construir Insights a partir de su observación y análisis. Creemos
que el insighter es un cazador de ideas, capaz de usar la investigación creativa y no tradicional para arribar a
resultados accionables (los Insights). Ello supone explorar tendencias, agudizar la mirada y romper reglas
establecidas. Es capaz de ―sentir‖ y no sólo ―pensar‖ cuando de considerar al consumidor se trata.
En este sentido, creemos importante compartir con todos ustedes el Manifiesto del Insighter, que es la filosofía que
orienta nuestro trabajo como insighters e investigadores del comportamiento del consumidor. Esperamos que sea de
utilidad!
46
1. Desnudarse para vestirse de nuevo. Desnudar la propia mente antes de desnudar la mente del consumidor.
Quitarse prejuicios, estigmas, creencias, ideas preconcebidas acerca del consumidor que evitan ―comprender‖
realmente.
2. Mirar el mundo con ojos de niño; es decir recuperar la ingenuidad para observar y explorar el contexto del
consumo. No presuponer. Los Insights del consumidor pueden estar en una ―lectura fresca‖ de lo que el
consumidor nos intenta decir, o de los símbolos que se revelan a través de las revistas, cine, calle, publicidad,
espacios, etc.
3. Explorar los significados ocultos del consumo y necesidades inconscientes del consumidor, inaccesibles incluso a
ellos mismos. Penetrar la mente y el inconsciente humano. El insight a menudo es ver lo que otros no ven pues es
inaccesible a los ojos.
4. Observar más y mejor. Observar cuando nuestros consumidores compran o consumen…observar sus casas, sus
calles, sus rutinas…observar sus rituales. Sin capacidad de observación, no hay insight.
5. Tener ―calle‖ y vivir la ―calle del consumidor‖. Salir del escritorio y quitarse el uniforme de ―experto‖ para
volver a ser una ―persona común‖. El Gerente General de Nestlé Perú, Paul Buckley decía que ―no hay peor
peligro para un ejecutivo que un escritorio con buena vista‖. Si no nos despegamos de nuestra propia realidad,
jamás podremos descubrir la realidad de nuestros consumidores.
6. Confiar en la propia intuición o olfato y no sólo la propia razón o lógica. Atreverse a sentir, a ―oler‖ a nadar en
la subjetividad humana. La intuición es la base del insight. Como decimos en la consultora: ―En un mundo de tanta
razón, deja de pensar y siente!‖. Atreverse a sentir es el primer paso.
7. Aprender a escuchar y a preguntar. Profundizar en las razones profundas del consumo: por qué, por qué y por
qué. Para cazar insights hay que saber leer entre-líneas. No se puede pretender ―entender‖ con sólo escuchar al
consumidor detrás de un espejo. El trabajo de construcción de Consumer Insights requiere interpretación!
8. Disruptir y re-plantear el problema...mirar ángulos no considerados. Cuestionar lo ya evidente, lo ya dado, lo
convencional, lo clásico. Mirar ―frescamente‖. Disruptir supone una mirada ecléctica de los métodos de
investigación del consumidor. Los métodos de generación de Insights van mucho más allá de encuestas y focus-
groups.
9. Bodystorming: sintonizar con el consumidor desde la propia voluntad o disposición para mimetizarse con él, a
sentir como él, a pensar como él. Si no conectamos, no entendemos!.
10. Social Media Insights: Cazar insights del consumidor en foros, webs, facebook, internet, redes sociales, y todas
las fuentes digitales. El consumidor ya habla de nuestras marcas y productos, y su voz está plasmada en la web!.
El insighter tiene que tener la capacidad para generarlos, monitorearlos y por supuesto interpretarlos.
13.2. PENSAMIENTO VISUAL
La necesidad de Nuevos Tipos de Pensamiento
En un clima de alta incertidumbre y cambio es crucial el desarrollo acelerado de nuevos tipos de pensamiento
personal y colaborativo, de aprendizaje e interacción.
El pensamiento tradicional basado en la lógica sonora, búsqueda crítica, argumentación y la memorización de
información con valor han sido la base del pensamiento y aprendizaje Occidental. La Educación se ha construído en
esta premisa y ha entregado excelentes pensadores lógico/secuenciales. Si bien este tipo de pensamiento es
indispensable, el aprendizaje secuencial no es adecuado para todo el mundo.
Estamos empezando a saber que las personas aprenden, y subsecuentemente actúan, con diferentes estilos. Además,
mientras los avances tecnológicos han crecido con una velocidad crítica para mantener los sistemas de nuestras
sociedades, nuestra habilidad para hacer frente a las consecuencias de estos desarrollos se encuentra en conflicto.
La lógica sola no puede adecuadamente ajustarse al grado de variedad y cambio social con el cual debemos
enfrentarnos en la actualidad.
¿Qué es Visual Thinking y Visual Dialogue?
47
La utilización del Pensamiento Visual es una manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques en la
manera que pensamos y trabajamos en forma activa con las ideas.
Pensamiento Visual -Visual Thinking
El Pensamiento Visual es el único que combina:
Herramientas de Pensamiento
Herramientas de modelado (magnéticas o de papel) sobre pizarrones y software de Pensamiento Visual
Métodos de Modelado
Una amplia caja de herramientas de métodos y técnicas confiables de modelado para conducir el proceso
del pensamiento
Actitud Mental de cuestionamiento
Guía de principios que ayuda a maximizar los beneficios del proceso.
Diálogo Visual -Visual Dialogue-
Diálogo Visual es el proceso de aplicar Pensamiento Visual en situaciones grupales. Si bien las personas poseen
diferentes grados de convicción respecto de sus modelos mentales, las buenas intenciones no son siempre suficientes
para evitar los malentendidos. Lo que una persona puede ver como simple, obvio o correcto puede no serlo para
otros. Esto puede conducir a confusión, dinámicas poco productivas y fallas para reconocer el completo potencial del
equipo.
El Pensamiento Visual conducido en grupos con la ayuda de un experimentado facilitador permite a los participantes
incluir múltiples perspectivas, poner foco en lo que es importante, administrar desafíos objetivos y acordar la
dirección desde una mayor amplitud de posibilidades, desde amplios niveles de profundizxación pero incluyéndolos
a todos.
El Pensamiento Visual trabaja sobre la premisa que todas las personas poseen una contribución valuable para hacer
y que la combinación creativa de las ideas mejora dramáticamente el aprendizaje grupal.
Ejemplo: el todo es mayor que la suma de las partes.
Si bien la pausa necesaria para crear condiciones mentales correctas para ejercitar nuevos pensamientos consume
tiempo, la falla para hacerlo también desperdicia generalmente más tiempo, e introduce costos no visibles.
Cómo funciona el Pensamiento Visual -Visual Thinking-
El principio de Pensamiento Visual es muy simple y la correcta aplicación conjunta de sus componentes ofrece un
poderoso medio dinámico para un mejor manera de pensar.
El Principio básico
Con la ayuda de las herramientas del Pensamiento Visual, las ideas son encapsuladas dentro de formas geométricas
y puestas en un mapa con el fin de hacer explícito el pensamiento actual. La introducción de métodos flexibles de
modelado nos ayuda a trabajar con nuestras ideas creativamente, activa nuevas perspectivas y concreta metas pre-
determinadas. Este proceso de diagramar ideas alcanza mejor pensamiento a través del sintetizado lógico del
"cerebro izquierdo" con el pensamiento secuencial del "cerebro derecho", la intuición y reconocimiento de patrones
de una forma que permite el cuestionamiento y la reestructuración de nuestros modelos mentales. Este forma simple
48
de trabajar sobre y de una manera trnasparencte con las ideas es el resultado de muchos años de investifgación y
testeo en la acción
Porqué el Pensamiento Visual es efectivo
Obteniendo el máximo de nosotros mismos Podemos aprender y retener conocimiento de manera mucho más efectiva
maximizando el uso simultáneo de nuestros sentidos. En consonancia con esto, el Pensamiento Visual es un enfoque
integrado que pone en acción funciones visuales, verbales, auditivas, táctiles y sensoriales. La impresión de la
experiencia combinada durnate un ejercicio deja un aprofunda experiencia y vívida memoria del espacio, tiempo,
eventos sonidos y sentimientos. Pensar con otros de esta manera es una nuevo tipo de colaboración que contruye
sólidas relaciones.
14. RESUMEN
En el blog de Xavi Sanchez – Espíritu Emprendedor se puede encontrar el resumen que a continuación se muestra y
tiene relación con el libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur tras varias
recomendaciones y reseñas muy positivas. Y no puedo más que estar de acuerdo, excelente libro de modelado de
negocios.
El libro es un canto a la innovación desde las mismísimas entrañas de la empresa, su modelo de negocio, y supone
una valiosísima guía de procesos, técnicas, ejemplos… para crear o mejorar modelos de negocios. Y todo esto con un
gusto visual exquisito.
Business Model Generation demuestra con su propio proceso de creación y publicación como innovar en un sector
como el editorial, con técnicas de co-creación, suscripción al proceso de creación, autopublicación… Y es evidente
que no hay mejor forma de presentar una tesis que haciendo uso de ella.
Todo el mundo que esté anclado en los planes de negocio debería leer este libro para conocer una forma de crear
modelos de negocio menos aparatosa, más fácil de compartir y colaborar en su creación, muchísimo más flexible y
sobretodo muy potente. Aunque no supone la sustitución de un trabajado plan de negocio, si que es una nueva fase
donde trabajar los conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma totalmente novedosa. Una vez creado el
modelo de negocio puede ser necesario la creación de un roadmap en forma de plan de negocio para planificar
como ponerlo en marcha.
El libro pivota alrededor de su creación más poderosa el Business Model Canvas , un lienzo donde plasmar tu
modelo de negocio de forma que se pueda entender fácilmente por los colaboradores del proyecto de creación del
mismo o por las personas a las que presentarlo.
Empezando por una definición de modelo de negocio tal que así: un modelo de negocio describe cómo una
organización crea, entrega y captura valor; los autores proponen plasmarlo en un lienzo formado por 9 bloques:
Segmentos de consumidores, Proposición de valor, Canales, Relación con los consumidores, Flujo de ingresos, Recursos
clave, Actividades clave, Socios clave y Estructura de costes. Todos estos bloques relacionados entre sí:
49
FIGURA No. 13
Fuente: Libro Generación de Modelos de Negocio, 2011
Una vez metidos en materia el libro ofrece 5 ejemplos de patrones de modelo de negocio de los que se puede
partir para generar nuevos:
Modelos de negocio “desempaquetados” (unbundling): se basa en la separación de 3 tipos de negocio:
orientados al consumidor, innovación de productos y orientados a la infraestructura.
Larga cola (long tail): son aquellos negocios que se basan en 1 de muchos en contraposición al clásico muchos de
1, es decir, ignoran los best-sellers para enfocarse en muchos productos de pocas ventas que en agregación
generan muchos ingresos.
Multi-plataformas: modelos que se basan en atraer 2 o más tipos de segmentos de consumidores
independientes, de manera que la amplia presencia de un grupo atraiga el gasto de otro. Un ejemplo para
entenderlo mejor sería el modelo basado en publicidad en internet: cuantos más usuarios tenga una web mayores
ingresos se producirán con los anuncios.
Freemium: un grupo de usuario se beneficia de un producto/servicio gratuito de manera que otro grupo de
clientes pague por un conjunto de funcionalidades premium.
Modelos de negocio abiertos: este modelo supone la creación de valor colaborando con terceros, ya sea
ofreciendo algo propio o beneficiándose de algo externo. Normalmente se da en empresas de I+D que
necesitan talento externo o disponen de tecnología propia que ofrecer externamente.
Todos estos patrones vienen ilustrados con diversos ejemplos para una completa comprensión y para poder jugar con
ellos. No obstante en el siguiente capítulo ofrecen potentes técnicas de diseño aplicadas a los modelos de negocio:
Comprensión de los consumidores (insights): se basa en técnicas como el mapa de empatía para poder
entender al consumidor desde dentro de su cabeza.
Generación de ideas (ideation): propone técnicas para generar ideas como el brainstorming o fijar el epicentro
en alguno de los bloques del lienzo para generar modelos orientados al consumidor, a los recursos, a la oferta…
Pensamiento visual: la potencia del pensamiento visual está ampliamente demostrada por lo que su aparición
en este apartado no es de extrañar. Técnicas basadas en post-its y dibujos o referencias gráficas.
Prototipado: hacer diversos bocetos o modelos de negocio enteros sobre un mismo concepto es una excelente
técnica para poder estudiar diferentes opciones de un mismo negocio.
Storytelling: el poder de contar historias está de moda, y la potencia que da involucrar a alguien en una historia
se puede aplicar perfectamente a un modelo de negocio, partiendo por ejemplo de una necesidad no cubierta
de un teórico consumidor.
50
Escenarios: explica 2 tipos de diseño de escenarios, orientados a segmentos de consumidores y orientados a
diferentes posibilidades de un futuro para el modelo de negocio.
Después del diseño se centra en la parte estratégica:
Entorno del modelo de negocio: define 4 aspectos del entorno a tener en cuenta: las tendencias clave, las
fuerzas del mercado, las fuerzas de la industria y las fuerzas macro-económicas. Para cada aspecto introduce
diversos factores a considerar.
Evaluando modelos de negocio: utiliza el análisis DAFO como instrumento para evaluar un modelo de negocio
haciendo hincapié en cada bloque del modelo de negocio.
Perspectiva de la estrategia del océano azul desde el modelo de negocio: asocia la estrategia de océano azul
a la utilización del Business Model Canvas.
Gestionando múltiples modelos de negocio: habla de las posibles sinergias, conflictos y similitudes entre los
diversos modelos de negocio de una empresa y como trabajar con ellos integrándolos, dándoles autonomía o
separándolos totalmente según las características de cada uno.
Finalmente el libro ofrece una guía del proceso de diseño de modelos de negocio completo, asociando las técnicas y
recursos anteriores a cada fase:
1. Mobilizar: preparar el entorno de diseño de modelos de negocio, tanto a nivel de recursos como a nivel de
personas que estarán involucradas.
2. Entender: investigar y analizar los distintos elementos necesarios para el diseño.
3. Diseñar: generar y testear modelos de negocio viables y seleccionar el mejor.
4. Implementar: implementar el prototipo del modelo escogido.
5. Gestionar: adaptar y modificar el modelo de negocio según las reacciones del mercado y otros factores.
Como podréis deducir del pequeño resumen del libro, su desarrollo es denso y de mucha intensidad,
aportando conocimientos indispensables en cada paso. Para mí no ha sido un libro fácil de leer, hay mucha
información importante, pero he aprendido muchísimo e iré aplicando todo este conocimiento en mis proyectos
presentes y futuros. Por suerte más allá de una primera lectura, el libro supone una excelente material de consulta en
el momento de desarrollar nuevos modelos de negocio.
51
15. BIBLIOGRAFÍA
Generación de Modelos de Negocio, Osterwalder A., Pigneur Yves, Alan Smith, y 470 profesionales de 45 países,
2010
David Teece 2010
Charles Baden-Fuller y Morgan María, 2010
15.1. WEBGRAFIA
http://www.javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-de-negocio-innovadores/
http://www.eureka-startups.com/101eust_2011/blog/2011/07/04/long-tail-o-cola-larga-las-oportunidades-de-
negocio-en-internet-esta-en-los-nichos/
http://www.xavisanchez.com/business-model-generation-de-alexander-osterwalder-y-yves-pigneur/
http://consumer-insights.blogspot.com/
http://www.cacitgroup.com/vertical/pvisual/que%20es%20pvisual.htm
http://www.tendencias21.net/
http://cafrancavilla.wordpress.com/2012/01/07/10-mega-tendencias-de-negocios-para-2012/
15.2. EJERCICIOS DE PENSAMIENTO LATERAL
http://personales.ya.com/casanchi/rec/later001.htm
http://ejerciciosdepensamientolateral.blogspot.com/
15.3. IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIO
http://www.1000ideasdenegocios.com/2010/08/ideas-innovadoras-de-negocios.html
ANEXOS
1
MODELO CONCEPTUAL DE
DESARROLLO EMPRESARIAL
BASADO EN COMPETENCIAS
Autores: Rodrigo Varela / Olga Lucia Bedoya
Arturo
Adaptado por: David Miguel Hinojosa
Paniagua
2
MODELO CONCEPTUAL DE
DESARROLLO EMPRESARIAL
BASADO EN COMPETENCIAS
DAVID MIGUEL HINOJOSA PANIAGUA
Licenciado en Ingeniería Comercial, Master en Busi-
ness Administration, Master en Exportaciones, Espe-
cialización en Marketing Ambiental, Diplomado en
Educación Superior, Programa de Liderazgo para la
Competitividad Global, Amigo de la I.F.Society
(Sociedad Internacional de Facilitadores). Consultor
en proyectos de USAID, Cooperación Técnica Bel-
ga, Visión Mundial Bolivia, Honorable Municipalidad
de Cochabamba. Ex Director y Ejecutivo de impor-
tantes empresas (SOBOCE, ENTEL, COPROCA , IN-
CERPAZ, ARTMEDIA, CHROMART). Consultor en te-
mas de Investigación de Mercados, Planificación
Estratégica, Planes de Negocio, competitividad em-
presarial [email protected]
RODRIGO VARELA
Ingeniero Químico de la Universidad del Valle; Ph.D. en
Ingeniería Química de la Universidad de Colorado; Direc-
tor del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la
Universidad Icesi [email protected]
OLGA LUCÍA BEDOYA ARTURO
Psicóloga de la Universidad Javeriana, Especialista en Ad-
ministración de Empresas de la Universidad Icesi, Directora
de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espíri-
tu Empresarial de la Universidad Icesi. obedo-
Adaptación autorizada por Ph. D. Ro-
drigo Varela Director del Centro de Desa-
rrollo del Espíritu Empresarial de la Universi-
dad Icesi.
3
Si tus proyectos son para un año, siembra un grano.
Si son para diez años, planta un árbol.
Si son para cien años, instruye al pueblo.
Sembrando grano una vez, recogerás una vez.
Plantando un árbol, recogerás diez veces.
Instruyendo al pueblo, recogerás cien veces.
Kuan Tsu
4
ÍNDICE
Resumen
Introducción
Elementos Conceptuales
Modelo Conceptual Propuesto para el Desarrollo de Programas
Orientados a la Formación de Nuevos Empresarios
Conclusiones
5
7
8
23
37
5
RESUMEN
La formación de un empresario es un proceso en el cual intervienen un sinnúmero de varia-
bles sociales, culturales, psicológicas y económicas que contribuyen, con un conjunto de co-
nocimientos específicos, a desarrollar una serie de competencias que buscan lograr que este
empresario en formación tenga altas probabilidades de convertirse en un empresario exito-
so, capaz de generar riqueza y desarrollo social a lo largo de su vida.
Esta investigación, cuyo objetivo principal es plantear un modelo de formación empresarial
teniendo en cuenta el ciclo de carrera empresarial ha tomado en cuenta diversos elemen-
tos de la teoría general de Entrepreneurship.
Como resultado de este análisis, la investigación propone un modelo de formación empresa-
rial fundamentado en los tipos de competencias: las competencias de conocimiento (CC)
relacionadas con los conocimientos requeridos para el desarrollo de la empresa, y las com-
petencias personales entendidas como las habilidades, comportamientos, actitudes y valores
necesarios para convertirse en un empresario exitoso a lo largo del tiempo.
Adicionalmente el modelo contiene seis etapas en el proceso: la de formación en espíritu
empresarial la de formación en generación y evaluación de ideas de negocio, la de evalua-
ción de oportunidad de negocio, la de elaboración del plan de negocio, la del proceso de
arranque y la de crecimiento y desarrollo, cada una de ellas apoyadas en un proceso edu-
cativo y con recursos especialmente asignados, y todas interrelacionadas.
Se entiende por educación empresarial, aquella orientada a la formación de líderes empre-
sariales capaces de crear organizaciones, sean ellas privadas o públicas, con ánimo de lucro
o sin él, en cualquier sector de la economía, con cualquier estructura jurídica, con cualquier
objetivo, de cualquier tamaño, con cualquier estructura administrativa.
Como se ha indicado en muchas ocasiones, no se considera adecuado que la educación
empresarial sea un bien franquiciable y que el modelo de una institución en un entorno es-
pecifico, sea necesariamente válido para otras instituciones, en otros entornos diferentes;
pues las características educacionales de cada institución: sus estudiantes, su entorno socioe-
conómico, su cultura, sus percepciones y todas las variables de desarrollo humano pueden
ser muy diferentes.
6
Pero indudablemente el tema de recursos disponibles para el proceso formativo debe ser
también un aspecto fundamental a considerar, pues hay modelos que funcionan muy bien
debido al volumen y al tipo de recursos asignados, que pueden ser no replicables en otro
escenario y que llevarán al fracaso del modelo.
Por ello el diseño de un modelo operativo para cada programa especial no puede consistir
en la simple replicación de las experiencias que se han tenido con otros proyectos en los
cuales los objetivos, recursos y participantes han sido diferentes, y es absolutamente necesa-
rio que cada institución desarrolle un modelo y unas estrategias formativas y de intervención
acordes con su circunstancia.
Adicionalmente se deben considerar metodologías probadas para permitir los niveles de de-
sarrollo de las competencias empresariales (personales y de conocimiento) que se buscan
en el proceso.
Este trabajo busca formular los elementos generales que un programa de formación empre-
sarial puede tener, generar discusión alrededor de ellos y plantear opciones que los diversos
programas deban acometer para poder disponer de un programa educativo y formativo
que sea viable para sus instituciones y sus alumnos.
7
INTRODUCCIÓN
El Reporte de la Actividad Emprendedora en Bolivia: GEM 2008, acaba de presentar sus resultados.
Maestrías para el Desarrollo de la Universidad Católica Boliviana, miembro del proyecto GEM, la única
red de instituciones que investigan en el mundo el fenómeno del emprendimiento, presentó en un
evento especial el documento Reporte Nacional Bolivia 2008, sobre la actividad emprendedora nacio-
nal. Este estudio contó con la participación y apoyo financiero de Nuevo Norte, BCCN (USAID), Funda-
ción AVINA - Red Bolivia Emprendedora y la Fundación para la Producción.
Los principales resultados de la investigación muestran que Bolivia, con el 29.8% de su población dedi-
cada a actividades de emprendimiento inicial (emprendedores nacientes y nuevas empresas con me-
nos de 3.5 años de existencia) es el país con mayor actividad emprendedora entre los 43 países que
participaron de la investigación el 2008.
Le siguen los países de Perú (25.6%), Colombia (24.5%) y Angola (22.7%). En el otro extremo los países
que muestran menor actividad emprendedora son: Bélgica (2.9%), Rusia (3.5%), Alemania (3.8%) y Ru-
mania (4%). También se observa que los países de menores ingresos tienen una mayor cantidad de su
población involucrada en actividades emprendedoras y que a medida que aumenta el ingreso la ac-
tividad emprendedora disminuye, probablemente debido a que en estos países se registra una mayor
actividad económica que genera más puestos de empleo.
Por otro lado, la motivación prevaleciente para emprender en países de menores ingresos, como Boli-
via, es la necesidad. En cambio en países de mayores ingresos relativos, la principal motivación es la
de incrementar su ingreso o tener independencia y libertad en su vida laboral.
Estos últimos son los emprendedores por oportunidad, pues en esa búsqueda crean empresas basadas
en tecnología, conocimiento o innovación.
El perfil del emprendedor boliviano es el de un hombre (aunque también la proporción de mujeres em-
prendedoras en Bolivia es muy alto) con una edad promedio de 34 años, con un nivel de ingresos
aproximado de Bs. 2.000 y que se desempeña en el sector de servicios al consumidor. Sus emprendi-
mientos incorporan muy poca nueva tecnología y se orientan principalmente al mercado local. A pe-
sar de que hay muchos emprendedores en Bolivia, muy pocos han recibido alguna capacitación en
iniciar y/o gestionar un nuevo negocio.
8
ELEMENTOS CONCEPTUALES
El proceso de transformación
El concepto de espíritu empresarial
El concepto de cultura empresarial
El concepto del líder empresarial.
El proceso empresarial
Los componentes de todo negocio
Las etapas del proceso empresarial
1
9
1. ELEMENTOS CONCEPTUALES
1.1 El proceso de transformación
Todo proceso humano de desarrollo, en cualquier actividad, está enmarcado en tres gran-
des nociones, que son el punto de partida del proceso empresarial
La noción de cambio, de modificación, que ha movido al ser humano a usar sus capaci-
dades creativas para encontrar nuevas opciones, nuevas soluciones, o en otros términos,
a innovar.
La noción de acción, de realización, de llevar a cabos hechos y eventos, sean ellos ma-
teriales o espirituales.
La noción de mejoramiento, de superación, que permite direccionar los cambios hacia
el logro de mejores situaciones y/o de mejores resultados.
Cuando se aplican esas nociones básicas a cualquier proceso empresarial exitoso y en es-
pecial a un empresario exitoso, se encuentra que ellas se pueden convertir en un modelo de
transformación caracterizado por cuatro elementos, los dos primeros asociados a la noción
de cambio, y cada uno de los otros asociados a las nociones de acción y de mejoramiento.
Estos cuatro elementos del modelo de transformación, indicados gráficamente en la Figura
1, son:
a. La capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportuni-
dades), necesarias para el género humano en cualquiera de sus múltiples facetas.
b. La habilidad para encontrar mediante procesos creativos e innovadores soluciones
para esas necesidades o deseos.
c. El deseo y decisión de poner en ejecución esas soluciones.
d. La capacidad de mantener una actitud continuada, de replicar este ciclo, de corre-
gir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que identifican
(Principio de mejoramiento).
10
Figura 1
Elementos del cambio de transformación
Fuente: Elaboración propia en base a las información del
Modelo de Desarrollo Empresarial Basado en Competencias,
2010
1.2. El espíritu empresarial
Para que este modelo funcione se necesita que las personas, los líderes empresariales, dis-
pongan de unas competencias básicas en lo personal, o sea un conjunto de valores, creen-
cias, actitudes, modos de reacción y de acción, que se denominan: el Espíritu Empresarial
(Entrepreneurship, en idioma inglés).
Algunos autores como Varela (2001); Timmons (1999), Áspero (1984); MacClelland (1961, Gi-
ba (1988) han manifestado que esta cultura, que es la base de la cultura empresarial, se ex-
presa básicamente en los siguientes elementos:
a. Fuerza vital. Entendida como energía, fuerza, coraje, dedicación, emoción para sacar
adelante sus ideas
b. Deseo de superación y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento conti-
nuo, que los lleva a buscar siempre un estadio superior en sus actividades
c. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la capacidad de leer el entor-
no social, económico, político, cultural, comercial, tecnológico, etc. para poder encon-
trar nuevas oportunidades
d. Visión de futuro. Entendido como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo
que va a ocurrir
e. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la habilidad de encontrar múltiples
formas de solución a los problemas
SOLUCIÓN CREATIVA
INNOVADORA
ACCIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
MEJORAMIENTO CONTI-
NUO
11
f. Aceptación y propensión al cambio. Entendida como la capacidad de reaccionar forma
flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno dispone.
g. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes que otros lo
hagan
h. Libertad / Autonomía / Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o
desfavorables. Es el no estar pensando en culpables o en benefactores
i. Capacidad de toma de decisiones con información incompleta. Entendida como la habili-
dad de aceptar que en la vida casi nunca se tienen a mano todos los datos, y que espe-
cialmente el cambio exige decisiones bajo incertidumbre
j. Convicción de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que
uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparación
k. Actitud mental positiva hacia el éxito. Entendida como optimismo, como visión de triunfo,
como capacidad de ganar y salir adelante
l. Compromiso / Constancia / Perseverancia. Entendidos como la dedicación y el esfuerzo
continuo hacia el logro de los objetivos
m. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendida como el valor y
el arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios riesgosos
n. Capacidad de realización. Entendida como el pragmatismo necesario para llevar a cabo
los proyectos
o. Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso
eficiente de los diversos recursos de que se disponga
p. Practicabilidad y productividad. Entendida como hacer bien lo que se debe hacer
q. Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisión y de control de los
recursos y las situaciones
r. Inconformismo positivo. Entendido como el aceptar que lo existente es bueno, pero que es
sujeto de mejora, es decir, que hay camino de progreso y mejoramiento
s. Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemática a
la solucionática, del diseño al hecho, de la teoría a la práctica
t. Responsabilidad / Solidaridad /Ética. Entendidas como la capacidad de comprender y
aplicar la idea de que el progreso y el bienestar se deben construir respetando al ser
humano y a la naturaleza, que éste debe beneficiar a todos los actores sociales, y que to-
dos debemos cumplir nuestra labor dentro de un marco ético y de un proceso de con-
ciencia social muy diferente al egoísmo que a veces nos cobija
12
u. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la capacidad de perci-
bir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situación, es ser capaz de
armar el rompecabezas
v. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compañeros acepten mis ide-
as y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicación y de empatía
1.3 La Cultura Empresarial
Las últimas investigaciones alrededor del mundo como el Global Entrepreneurship Monitor
(1999) acerca del crecimiento de las naciones han concluido que es claro que si un país o una
región logra incrementar significativamente el número de empresas y logra no sólo que mu-
chas de ellas se mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este proceso es continua-
do, el número de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecerá.
¿Qué se requiere para que aparezcan nuevas empresas? Reynolds (1999) Porter (1990), Farrel
(1998) han concluido que dos cosas son fundamentales:
Primera: La aparición de nuevos empresarios, o sea personas que sepan cuándo, cómo,
dónde y con qué empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento; personas ca-
paces de llevar una carrera empresarial y de equilibrar sus objetivos personales con los ob-
jetivos de la sociedad, personas creativas e innovadoras, capaces de enfrentar las varia-
ciones del ambiente económico y social.
Los empresarios son seres humanos y por lo tanto el proceso de producción de empresarios
exige, como lo indica la Figura 2, una serie de procesos formativos, educativos y de capa-
citación que les mejoren sus competencias personales (CP) y sus competencias de conoci-
miento (CC).
Segunda: El desarrollo de unas circunstancias favorables al proceso. Haciendo símil con el
proceso agrícola no es sólo tener buena semilla sino que se necesita terreno abonado. Por
ello es fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresa-
rio su labor, por ejemplo: mecanismos de Incubación, parques tecnológicos, zonas francas,
programas de asesoría pre y poscreación, grupos profesionales especializados, líneas de
financiación, fondos de garantías, capitales de riesgo, capitales semillas, grupos de inver-
sionistas y de ángeles, trámites sencillos, incentivos fiscales, políticas laborales, asesores es-
pecializados, mentores, tutores, opciones de pasantía, concursos, estímulos, etc.
13
Valores y
Actitudes
Empresariales
EMPRESARIOSER HUMANO
Conocimiento,
destreza
empresarial
Información
Técnica y de
Negocios
Conexiones
Empresariales
EMPRESA
Política
Nacional
Marco Legal
Infraestructura
Adecuada
AMBIENTE CIRCUNSTANCIA
Programas de
Apoyo
Capital Semilla,
Capital de Riesgo
Tramitación
Incentivos
Líneas de Financiación,
fondos de Garantía
Profesionales
Especializados
Figura 2. Proceso formativo empresarial.
Fuente: Elaboración propia en base a información de la Revista Estudios Gerenciales, 2010
Estas circunstancias se deben dar en un entorno adecuado que tanto el sector público co-
mo el privado deben desarrollar.
1.4 El líder empresarial y su definición
Existen muchísimas definiciones del líder empresarial y de su forma de actuar, las cuales
están resumidas en la Tabla 1. Estas definiciones son vitales para establecer las competen-
cias que se deben desarrollar en el proceso formativo del líder empresarial y algunas de ellas
se presentan en forma resumida en la Tabla 1, que las asocia a la función empresarial en sí,
las competencias y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha función.
Hay varios hechos comunes identicables en estas definiciones que es conveniente resaltar:
Identificación de la oportunidad
Disposición al cambio
Creatividad e Innovación en la puesta en marcha de la oportunidad
Consecución y asignación de recursos tangibles e intangibles
Participación en el diseño, en el montaje y en la operación
Conformación y liderazgo del grupo empresarial
Diseño e implementación de estrategias
Conducta basada en Espíritu Empresarial.
14
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15
Invierte tiempo, dinero, conocimiento, energía y prestigio
Arriesga recursos financieros, tiempo y prestigio personal
Busca recompensas expresadas en términos de beneficios monetarios y satisfacciones per-
sonales
Crea riqueza y genera empleo
Actúa con libertad e independencia
Este empresario tiene como funciones la identificación del valor, la creación del valor y la dis-
tribución del valor. Para ello debe tener la capacidad de integrar los recursos de producción
empresarial que se presentan en la Figura 3.
Figura 3.
Recursos de producción empresarial
TECNOLOGÍA E
INFORMACIÓN
RECURSOS
NATUALES
RECURSOS
NATUALES
REDES
EMPRESARIALES
MANO DE OBRA
CAPACITADA
RECURSOS
FINANCIEROS
Fuente: Elaboración propia en base a información de la Revista Estudios Gerenciales, 2010
16
1.5 El proceso empresarial
Para el entendimiento del proceso empresarial propiamente dicho, es bueno recordar los
planteamientos de: Shapero, McClelland, Ronstadt, Timmons, Gibb, que están resumidos en
la Tabla 2.
Tabla 2.
El proceso empresarial.
Shapero McClelland Shapero-Varela
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La percepción de deseabilidad o de
gusto por el evento empresarial, es
una expresión de valores culturales de
conductas adquiridas a todo lo largo
del proceso formativo y que en
definitiva genera un refuerzo o una
negación de actitudes que las hace
pensar o no en la posibilidad de ser
empresario.
La percepción de factibilidad surge
del análisis detallado de la
oportunidad de negocio y del plan de
negocio.
Motivación al logro. Se
caracterizan porque presentan
en sus formas de pensar una
secuencia lógica para lograr que
las cosas se hagan: definición del
problema, deseo de resolverlo
identificación de medios para
resolverlo, comprensión de las
dificultades para solucionarlo,
visualización de las personas que
puedan ayudar, y anticipación
de lo que ocurrirá si se es exitoso
o se falla.
Les gustan situaciones en las
cuales pueden asumir total
mente la responsabilidad de
encontrar soluciones a los
problemas.
Les gusta establecerse metas y
logros moderados y toman
riesgos calculados.
Les gusta recibir información que
evalúe su desempeño y ésta es
estímulo al mejoramiento.
Etapa motivacional (Gusto), Tiene
que ver con todos los sistemas
educativos, sociales y culturales
en los cuales está inmersa la
persona y que le dan o no el
impulso favorable para intentar
las etapas del proceso.
Etapa situacional (Oportunidad),
que tiene que ver con el proceso
de identificación de la
oportunidad, a partir del análisis
del entorno que lo rodea de
forma permanente.
Etapa psicológica (Decisión), que
tiene que ver con la decisión de
seguir la carrera empresarial, y
depende de la percepción
preliminar de factibilidad que se
tiene sobre la oportunidad de
negocio.
Etapa analítica (Plan de
Negocio), tiene que ver con el
análisis profundo y detallado de
la oportunidad de negocio para
convertirla en un plan de negocio
propiamente dicho, con todas sus
estrategias.
Etapa económica (Recursos), la
cual tiene que ver con el proceso
de conseguir efectivamente
todos los recursos para dar los
pasos firmes para el inicio de la
empresa.
Timmons
El proceso se inicia con la detección
de la oportunidad.
La definición del proceso empresarial
implica un compromiso hacia el
crecimiento y hacia la conformación
de valor en el largo plazo, claro está,
acompañada por un flujo de caja
duradero. Las tres fuerzas del proceso
son:
La oportunidad es el corazón del
proceso. La primera gran habilidad
del empresario es ser capaz de
identificar rápidamente si la idea tiene
potencial de éxito empresarial y
decidir qué tanto tiempo y esfuerzo
invertirle.
Fuente: Elaboración propia en base a información de la Revista Estudios Gerenciales, 2010
17
Tabla 2.
El proceso empresarial (Continuación)
Timmons Gibb Ronstadt
ELE
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Los recursos, si bien son necesarios, no
son lo primero que hay que tener para
lograr el éxito empresarial, pensar en
dinero en primer lugar es un gran error.
El equipo empresarial es pieza
fundamental del valor potencial
de la empresa. El mayor reto de
cualquier líder empresarial está
en construir grandes equipos
empresariales.
En este proceso él tiene que
identificar todos los vacíos que
existan y las formas de llenarlos
apropiadamente. Todo este
proceso está relacionado con el
desarrollo del plan de negocio,
que como ya se indicó, es la
herramienta central de
comunicación de todo el sistema.
Los cuatro principales
componentes del proceso
empresarial:
Motivación y determinación, que
refleja el conjunto de factores
que apoyan o dificultan el inicio
del proceso.
Idea y mercado que refleja la
factibilidad real de la
oportunidad de negocio.
Recurso es la variable económica
del proceso, y representa la
identificación y consecución de
todos los recursos que la empresa
requiera.
Habilidades expresas en todos los
conocimientos, experiencias y
competencias que el empresario
requiere para poder liderar
exitosamente su negocio.
La verdadera unidad de análisis
es el complejo denominado
carrera empresarial que le
permite a los empresarios evaluar
su posición, tomar las decisiones y
llevar a cabo las acciones
requeridas mediante la
identificación de los factores
relevantes en tres áreas: la del
proyecto, la del empresario y la
del entorno mediante
consideraciones cualitativas,
cuantitativas, estratégicas y
éticas.
El análisis del negocio no debe
consistir sólo en la evaluación del
inicio del negocio, sino que se
requiere una visión más profunda
en términos de mantenerlo y
crecerlo.
El análisis del empresario no se
debe concentrar sólo en el
cumplimiento de un perfil
psicológico en un momento
dado, pues el empresario es
formable y por lo tanto las
características psicológicas están
sujetas a cambio a lo largo de la
carrera empresarial.
Por otro lado, esas características
no se pueden ver en el vacío o
aisladas de las realidades
ambientales y las peculiaridades
del proyecto.
El análisis debe visualizar el
entorno, en el contexto que
el modelo plantea; en sus
relaciones con empresarios,
el proyecto y claro, la carrera
empresarial.
Es fácil para todos entender
la necesidad de evaluar los
factores cuantitativamente,
para poder determinar su
correspondencia con la
carrera empresarial; pero es
absolutamente necesario
realizar una evaluación
estratégica y una evaluación
ética, las cuales enriquecen
el análisis a largo plazo del
empresario y manejan
variables básicas para el
éxito o fracaso del proyecto.
Fuente: Elaboración propia en base a información de la Revista Estudios Gerenciales, 2010
18
1.6 Componentes de todo negocio
Karl Vespers, en su libro New Venture Strategies (1990), identifica cinco ingredientes básicos
para brindar posibilidad de éxito a un negocio. Estos ingredientes siempre tienen que estar
presentes en todo negocio.
Haciendo el símil con la culinaria, son las materias primas del plato a preparar. No hay necesi-
dad absoluta aquí de seguir un orden o de determinar cuáles ingredientes son los más impor-
tantes; todo se necesita, pero el empresario tiene que saber cómo los mecla, para lograr
constituir la empresa que él desea. Esta mezcla, en cantidades y en orden, depende del en-
torno, de las circunstancias en que la empresa se va a desenvolver y del nivel de desarrollo del
empresario. Ellos son:
a. Conocimiento técnico
El empresario debe disponer, por sí mismo o por sus asociados o empleados, de los conoci-
mientos y habilidades que el negocio como tal exige. Debemos tener claro que todo negocio
implica una tecnología especial, y que ella debe estar disponible ojalá al mejor nivel, pues no
sólo va a brindar una ventaja competitiva sino que le va a permitir al empresario adecuarse
mejor a todos los cambios que el entorno de desarrollo del negocio le exija. Si el empresario no
lo tiene, es necesario que inicie un proceso de aprendizaje, preferible en negocios de similar
tecnología.
Muchas veces una formación educativa, o un empleo previo, o experiencias empresariales
previas son la base para la conformación de este conocimiento técnico. Las pasantías son
vitales en este caso.
b. Oportunidad
Identificar y evaluar una oportunidad de negocio, o sea, la producción de un bien o la presta-
ción de un servicio especifico para un mercado especifico en una forma y momento dados
de tiempo, es una de las labores más difíciles, y es aquí donde el empresario claramente se
distingue del resto de las personas. Como Stevenson lo ha propuesto, el empresario es una per-
sona que vive enfocada en las oportunidades. Hay diferencias significativas entre ideas de
negocio y oportunidades de negocio y el paso de la primera de ellas a la segunda, exige un
proceso de análisis y desarrollo muy cuidadoso.
19
Pero indudablemente, la existencia de una oportunidad de negocio clara y viable es requisi-
to válido para pretender tener alguna posibilidad de éxito en el desarrollo de una nueva em-
presa.
En muchas ocasiones, sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero
en su desarrollo se identifica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el éxito. Esto es
parte del “Principio del corredor empresarial” desarrollado por Ronstadt, el cual plantea que
cuando el empresario inicia su vida empresarial, va encontrando nuevas puertas y nuevos
caminos para reorientar, diversificar o complementar sus oportunidades empresariales.
La oportunidad, haciendo valer el pleonasmo, tiene que ser oportuna, coincidente con los
gustos, deseos, necesidades, expectativas y capacidades del mercado. Oportunidad es es-
tar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para poder aprovechar en buena for-
ma la oportunidad de negocio que el mercado brinda.
c. Contactos personales
Existen suficientes evidencias de que el éxito de cualquier negocio o empresa está asociado
con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues ellas facilitan sustancialmente todas
las etapas del proceso, incluyendo la consecución de recursos físicos, de clientes, de tecno-
logía y aun de ideas. Por eso varios autores han indicado que en el proceso empresarial lo
más importante es el Know how y que el empresario debe dedicar esfuerzos muy
significativos en el desarrollo de contactos que le puedan ser útiles en todos sus procesos
empresariales.
Tanto Timmons, que le da un papel muy significativo al líder y al grupo empresarial, como
Ronstadt, al hablar de los temas: área de empresario y momento de carrera empresarial,
plantean lo importante que es para el desarrollo del negocio el conjunto de relaciones que
el grupo empresarial tenga.
20
d. Recursos
Todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos físicos
(tierra, edificios, equipos, maquinarias, mobiliario, marcas, patentes, recursos naturales, etc.),
recursos financieros (capital de inversión para activos fijos, para capital de trabajo, para
gastos preoperativos y de arranque, etc.), recursos humanos (grupo gerencial, empleados,
obreros, etc.), recursos productivos (materias primas, electricidad, vapor, agua, etc.), recur-
sos informáticos (mercados, tecnologías, leyes, etc.); recursos tecnológicos (Know how, ba-
ses de datos, saberes, etc.); recursos intelectuales (ideas, inauguración, creatividad, etc.),
recursos sociales (Know how, contactos, redes) y es función del empresario determinar las
necesidades específicas de ellos en todas las etapas del negocio y desarrollar los esquemas
operativos que permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y
costo adecuados a las realidades y potencialidades del proyecto.
Con mucha frecuencia se intenta explicar la poca empresarialidad de una persona o un
grupo de personas por la carencia de recursos financieros y se olvidan dos aspectos: prime-
ro, que existen otros recursos, algunos de los cuales no se resuelven favorablemente con di-
nero, y segundo, que una de las características básicas del empresario es su capacidad de
identificar fuentes de recursos y de integrarlos al proyecto.
La consecución de los recursos no es fácil, y aquí el componente de contactos personales
juega un papel básico en facilitar su adquisición.
Una de las grandes habilidades del empresario es el ser capaz de identificar fuentes de re-
cursos y lograr que esos recursos estén disponibles para el proyecto.
e. Clientes con pedidos
Un negocio sólo tiene alguna posibilidad de éxito cuando efectivamente los clientes poten-
ciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y pagan, y vuelven a repetir el
ciclo.
21
Es aquí donde se manifiesta en detalle la diferencia entre el inventor, que tiene ideas brillan-
tes de nuevos productos, y el empresario; pues es muy probable que esos nuevos productos
del inventor no tengan clientes dispuestos a comprarlos y por eso muy pocas de las invencio-
nes llegan a constituir negocios establecidos.
Sobraría advertir que negocio que no vende es negocio muerto, pero es tal la importancia
de este concepto y la frecuencia con que se olvida, que hay que tratar de situarlo en las pri-
meras posiciones mentales del empresario.
Recordemos que se produce para vender. Si no hay clientes con pedido y que repitan su ac-
ción de compra, no tiene mucho sentido producir, y finalmente, no tiene razón de ser la em-
presa.
Estos cinco ingredientes, que están implicados con características del empresario, del grupo
empresarial y del entorno, tienen que combinarse en proporciones correctas para las necesi-
dades específicas de cada negocio, pues de no ser así se corre un riesgo grande de fracaso
empresarial.
1.7 Etapas del proceso empresarial
Hablar de las etapas involucradas en el proceso de formación de una empresa, implica inte-
grar las transformaciones que ocurren en el empresario, en la oportunidad y en el entorno, pa-
ra poder llegar a integrar todos los componentes y actores en una empresa real.
El desarrollo de la carrera empresarial, en términos de los cambios que debe sufrir la persona
para volverse empresario; el desarrollo de la oportunidad de negocio que implica pasar de
una idea a un plan de negocio plenamente evaluado; y el desarrollo del proceso de montaje,
puesta en marcha y crecimiento del negocio, son las tres grandes acciones que se deben co-
ordinar en este proceso.
Uno de los esquemas más detallados para entender el proceso empresarial y sus etapas, es el
propuesto por Gibb en su artículo “Stimulating New Business Development”, en el cual estable-
ce etapas básicas, fija objetivos para cada etapa, desglosa las actividades fundamentales de
cada una y establece las necesidades de desarrollo y aprendizaje para cada una de ellas.
22
Con el propósito de poder adecuar mejor a la realidad latinoamericana el modelo de Gibb,
se han hecho una serie de ajustes a las etapas, los objetivos y las principales actividades a rea-
lizar para lograr establecer una empresa. En este sentido las etapas son:
Motivación
Generación de ideas de negocio
Conformación de oportunidad de negocio
Elaboración del plan de negocio
Consecución de recursos
Dar nacimiento al negocio
Lograr la supervivencia del negocio
Lograr el crecimiento del negocio
Es importante entender que este proceso de etapas es seguido por la gran mayoría de los em-
presarios, pero no siempre en la secuencia ni con el detalle indicados y que muchas veces el
proceso tiene una serie de retroalimentaciones, por cuanto en cualquier etapa se puede en-
contrar faltantes debido a que alguna etapa previa no se realizó completamente.
En lo que sí existe mucha diferencia entre los empresarios, es en lo referente a la formalidad de
desarrollo de cada etapa, encontrándose que dicha formalidad está directamente relaciona-
da con el entrenamiento académico y profesional, e inversamente relacionada con la expe-
riencia empresarial en el sector en consideración.
Es necesario, sin embargo, distinguir entre informalidad y falta de análisis y evaluación, o sea
entre la elaboración de un documento escrito y la ejecución de análisis mental o aparente-
mente sensorial. El empresario experimentado en una línea de negocios, tiene un “software”
súper especializado en su cabeza y una serie de medidores sensoriales, que le permiten cap-
tar información en una forma mucho más rápida, la cual es automáticamente alimentada al
“software” y los procesos de análisis y decisión en cada etapa se dan con aparente facilidad.
El empresario no experimentado en una línea de negocios no tiene el “software” y no tiene
medidores sensoriales, lo cual lo obliga a enfrentar en una forma más explícita las decisiones
de cada etapa.
23
MODELO CONCEPTUAL PROPUESTO
PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS
ORIENTADOS A LA FORMACIÓN DE
NUEVOS EMPRESARIOS
2
24
Ser Humano
Ambiente
Empresa
Empresario
Circunstancia
Fuente: Elaboración propia en base a información de la Revista Estudios Gerenciales, 2010
MODELO CONCEPTUAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL BASADO EN COMPE-
TENCIAS
Para integrar todos los conceptos básicos que se han planteado en la sección anterior, se
deben generar una serie de procesos que involucran acciones de capacitación, de forma-
ción y de apoyo para poder llegar al objetivo final de lograr formar un empresario.
Se estableció un modelo de formación basado en el ser humano que, según las circunstan-
cias que lo rodean, se facilita su decisión de convertirse en empresario y de crear una nueva
empresa (Ver Figura 3).
Figura 3.
Modelo de formación
Las nuevas tendencias educativas y el interés creciente de fundaciones y entidades guber-
namentales orientadas a fortalecer el desarrollo económico y social del país le han permiti-
do plantear el modelo de formación y orientarlo hacia el fortalecimiento de la identidad
profesional como empresario y la consolidación de esa empresa en el largo plazo.
De esta manera nace el modelo conceptual para un programa de desarrollo empresarial
que tiene en cuenta las siguientes características:
a. La definición de las competencias que se busca desarrollar
b. La definición de los procesos formativos que son necesarios
c. Las etapas de acción y metodologías
d. Las etapas de evaluación y decisión y sus herramientas
25
e. Los recursos de apoyo
f. La retroalimentación
Que obviamente deben conformar un continuo y no ser elementos aislados.
a. En el tema de competencias se espera que al final del proceso los participantes hayan
logrado un conjunto de competencias de conocimientos (CC) y de competencias perso-
nales (CP) requeridas para poder llegar a ser un empresario con grandes posibilidades de
éxito.
Por ello el modelo debe tener la capacidad de facilitar en diversas formas el aprendizaje
de conocimientos y el desarrollo de valores, actitudes y habilidades que debe poseer un
empresario. En este sentido las definiciones de espíritu empresarial (Sección 1.2), las
definiciones de líder empresarial (Sección 1.4) y el proceso empresarial (Sección 1.5) serán
básicas para calificar estas competencias que serán el eje sobre el cual se desarrollará el
trabajo de formación a lo largo de las diversas etapas del proceso empresarial (Sección
1.6).
En cada etapa del proceso de desarrollo de los futuros empresarios se deben definir las
competencias de conocimiento y las personales, y que ellas hagan parte de los procesos
de evaluación de logros.
Para la correcta administración de este proceso es necesario que a cada participante se
le realice un proceso de seguimiento detallado, pues cada fase del proceso tendrá co-
mo objetivo desarrollar una o varias competencias, para lo cual se requerirá una serie de
herramientas concretas que permitan evaluar los logros alcanzados por los participantes
en estas áreas y enmarcarlos dentro de un proceso de carrera empresarial que lo lleve a
convertirse en un empresario exitoso.
En lo que hace relación con los procesos formativos cabe reconocer que la formación y
la acción empresarial requieren tanto de procesos divergentes que se caracterizan por
estar basados en: imaginación, respuestas múltiples, combinación de elementos, conduc-
tas analógicas no temporales, decisiones no basadas en razones y hechos objetivos, uso
de la intuición, visión holística y aplicación de hechos cualitativos; como de procesos con-
vergentes que se caracterizan por estar basados en análisis, abstracción, respuestas
26
únicas, lógica , decisiones temporales y fundamentadas en hechos objetivos, de forma
racional y sobre hechos cuantitativos.
Esta complementariedad y este balance de las acciones convergentes y las divergentes
deben llevarse de una forma tal que permita que los empresarios estén cumpliendo en
forma permanente el modelo de transformación especificado en la Sección 1.1.
En el proceso formativo es fundamental reconocer en cada etapa la interacción perma-
nente de estos dos procesos de formación, pensamiento y acción: el divergente y el
convergente.
Indudablemente el proceso de formación debe ser el elemento que permita el desarrollo
de las competencias tanto personales como profesionales.
c. Dada la naturaleza propia del proceso empresarial es válido involucrar en el modelo
una serie de etapas de evaluación y de decisión que permitan, tanto a los participantes
como a los formadores, los asesores y los mentores, definir quiénes avanzan a la etapa
siguiente en forma inmediata, quiénes deben hacer un proceso previo de mejoramiento
antes de seguir, y quiénes no deben continuar en el proceso. Tales evaluaciones y deci-
siones deben tener mecanismos y criterios claros, basados en las competencias persona-
les y de conocimiento estipuladas para cada etapa y en unos productos finales que so-
portan el logro de dichas competencias.
Debe ser explícito que el proceso de desarrollo de las competencias es acumulativo y
por lo tanto cada etapa del proceso debe continuar reforzando las competencias al-
canzadas en las etapas anteriores y cada proceso de evaluación y decisión debe ga-
rantizar que dicho reforzamiento ocurra.
d. El desarrollo de este proceso requiere la existencia de una serie de recursos que permitan
su funcionamiento, y estos deben ir desde los recursos humanos de formación, capacita-
ción, asesorías, mentorías, tutorías, coaching, etc. hasta los recursos físicos, financieros,
de infraestructura, ambientales, etc.
e. El desarrollo de la cultura empresarial y el logro de la aparición de empresas a través de
la integración del empresario y la circunstancia como lo indica en la sección 1.3. y la
27
Figura 2 son fenómenos multivariados, con una gran cantidad de variables controlables y
no controlables y por ello es fundamental mantener una acción de retroalimentación que
permita integrar los diversos componentes del modelo.
La Figura 4 ilustra detalladamente el modelo genérico que se propone como elemento
de base y alrededor del cual cada institución debe hacer sus adecuaciones. El tamaño
de los círculos trata de indicar el concepto acumulativo de la formación de un empresa-
rio y no la importancia de las etapas, ni la duración de las mismas, ni los requerimientos de
recursos.
Este modelo comprende dos ejes de desarrollo de competencias: por un lado el eje verti-
cal que nos representa las competencias de conocimiento (CC) y que deben de llevar al
empresario de unas condiciones iniciales que se definirán al inicio del proyecto, a un perfil
ideal que le permita tener todos los conocimientos y las experiencias técnicas para ope-
rar la organización; por el otro lado el eje horizontal que nos indica el desarrollo de las
competencias personales (CP) en términos de habilidades o actitudes que debe desarro-
llar el empresario para poder liderar adecuadamente el proceso de construcción de su
organización. El detalle de las competencias propias a la formación conceptual y a la
formación personal deberá ser desarrollado por cada institución de acuerdo con sus ca-
racterísticas propias y únicas.
El proceso de desarrollo empresarial debe iniciarse con los futuros empresarios en una pri-
mera fase, “Desarrollo de la Mentalidad Empresarial”, que está orientado a la formación
de la cultura y el espíritu empresarial y que tiene como propósito central brindar a los par-
ticipantes un entendimiento claro sobre lo que implica ser empresario, actuar con espíritu
empresarial y ser parte de una cultura empresarial. Esta etapa debe desarrollar las prime-
ras competencias personales y de conocimiento para poder llegar a ser un empresario
exitoso.
Esta etapa debe generar un cambio de actitud de los participantes que les permita apli-
car el modelo de transformación (sección 1.1), tener la motivación hacia el proceso em-
presarial (sección 1.5: Shapero y McClelland), desarrollar las competencias propias al
espíritu empresarial (sección 1.2), conocer el rol de los empresarios (sección 1.4) y apre-
ciar las etapas del proceso empresarial (sección 1.7).
28
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Formación Conceptual
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29
En esta etapa el instructor tiene que usar muchos elementos de motivación para lograr
que los participantes aprecien los puntos positivos de la carrera empresarial.
Al final de esta etapa, que es fundamentalmente divergente y que debe generar un
cambio de actitud en los participantes, existirá una primera acción de evaluación y de-
cisión, que en este caso está orientada a definir su perfil de carrera empresarial, o sea
que aquí el participante debe decidir si está o no decidido a acometer una carrera
empresarial, con todo lo que ello implica en esfuerzo, dedicación, aprendizaje, tiempo,
recursos, etc.
Esta evaluación personal es el primer gran filtro que el programa tendría, pues es muy
probable que muchos jóvenes, al saber lo que implica el proceso empresarial, decidan
no acometerlo en este momento de su desarrollo profesional.
Hay que entender que no todos los participantes están decididos a realizar el trabajo
requerido y que aquí se perderá una parte de la población que inicialmente ingresa al
programa, pero que esto es parte del proceso y de la eficiencia del mismo.
No tiene sentido seguir con alguien que no está decidido a hacer el trabajo que se re-
quiere. Existe la excepción de los programas eminentemente académicos, en los cuales
hay obligatoriedad de tomar los cursos y muchos alumnos tendrán que cumplir las obli-
gaciones académicas, porque su currículo así se los exige.
La segunda etapa: “Identificación y evaluación de ideas de negocio”, que estará fun-
damentalmente orientada a la identificación de oportunidades de negocio, y que tie-
ne como propósito, por un lado, brindar a los participantes una serie de técnicas y
herramientas que les permitan mejorar sus competencias perceptuales, el uso de sus
capacidades creativas, el análisis de tendencias, la lectura de los mercados y otros ele-
mentos para poder identificar las nuevas necesidades, deseos, gustos o problemas que
enfrenta un segmento del mercado y que pueden dar origen a una nueva actividad
empresarial y por el otro lado el aprender a utilizar mejor sus conocimientos técnicos, su
creatividad, su imaginación y su innovación en el desarrollo de nuevas oportunidades
de negocio que se puedan presentar en el entorno de actuación del futuro empresario.
30
Este proceso, basado en el pensamiento divergente fortalecerá muchas competencias per-
sonales asociadas a la creatividad, la innovación, la orientación al cambio, la visión de futu-
ro, la integración de hechos y circunstancias, el inconformismo positivo, la diversidad y mu-
chas otras, indicadas en las Secciones 1.1 y 1.2.
Esta etapa inicia el cubrimiento de la etapa situacional de Shapero, el concepto de oportu-
nidad de Timmons, los temas de proyecto de Ronstadt y el concepto de idea mercado plan-
teado por Gibb, que están descritos en la Sección 1.5. Adicionalmente analiza los compo-
nentes básicos de todo negocio (Sección 1.6) y ellos servirán como punto básico para la
evaluación y toma de decisiones que existen al final de esta etapa.
Esta etapa debe permitir que el empresario en formación identifique muchas, variadas e in-
usuales ideas de negocio, donde como dice Timmons, otros sólo ven caos, contradicción,
confusiones y peligros, y él vea este cambio como algo saludable (Drucker) y como algo
que le permitirá generar una corriente de acción a lo largo del corredor empresarial
(Ronstadt).
Aunque el objetivo de esta etapa dentro del modelo pareciera estar limitado al objetivo in-
mediato, de encontrar ideas de negocio para continuar el proceso, la realidad es que se
busca generar una metodología que le sirva al empresario para que su actitud de identificar
ideas de negocio lo acompañe siempre a lo largo de toda su carrera empresarial. Esta acti-
tud es una de las que debe ser reforzada permanentemente a lo largo de todo el proceso
formativo.
Esta zona, que es altamente divergente, se debe cerrar con un proceso que permita evaluar
dichas oportunidades de negocio usando un esquema especifico, que obviamente será
convergente y que debe estar basado en los componentes básicos de Vespers, los recursos
empresariales, el concepto de negocio y el modelo del negocio.
La tercera etapa “Estructuración y evaluación de la oportunidad de negocio”, se orienta a
que los participantes estén en condiciones de estructurar una verdadera oportunidad de
negocio, y por lo tanto deberá brindarles una serie de conceptos y de herramientas que de-
finan el nivel de información requerido, en cada una de las variables, para poder tener es-
tructurada dicha oportunidad. Esta etapa sigue teniendo un alto proceso divergente pero
empieza a involucrar algunos componentes convergentes para poder aterrizar las distintas
31
variables a las realidades y potencialidades del entorno, pero en ella se harán mejoramien-
tos sustantivos, tanto en competencias de conocimiento como en competencias persona-
les.
Toda esta etapa está basada en las teorías expuestas en las Secciones 1.5 y 1.6 y muy es-
pecíficamente las etapas de oportunidad y de decisión psicológica de Shapero, los compo-
nentes específicos de toda empresa de Vespers, la asociación con los mercados de Gibb y
las evaluaciones del proyecto y del empresario de Ronstadt. Ya en este nivel, la concepción
de deseabilidad de Shapero o la motivación de McClelland deben haberse reforzado sus-
tantivamente y se debe también haber hecho una aproximación sustantiva hacia la con-
cepción de factibilidad de Shapero y de proyecto de Ronstadt.
Al final de esta fase, como siempre hay un proceso de evaluación y de decisión que permi-
tirá reducir el número de oportunidades de negocio que pasarán a la fase siguiente y debe
generar oportunidades de negocio integrales como producto final. Este proceso de desarro-
llo, de evaluación y de decisión de la tercera fase, que es fundamentalmente de naturaleza
convergente, debe también permitir la conformación de los grupos empresariales asociados
a cada oportunidad de negocio, integrados alrededor de competencias empresariales y
personales requeridas para el desarrollo del negocio. Igualmente debe quedar de esta fase
un cronograma detallado para la ejecución de la fase siguiente: la elaboración del Plan de
Negocio.
Esta selección debe ser muy estricta, pues en la fase siguiente se utiliza gran cantidad de
recursos, y tiene muchos niveles de convergencia que requiere que los participantes tengan
muy claramente definida su oportunidad de negocio y su equipo empresarial debidamente
constituido.
La cuarta etapa “Elaboración de un plan de negocio integral”, es de nuevo una fase alta-
mente convergente, que tiene como propósito capacitar a los participantes en la elabora-
ción detallada de un plan integral de negocios. Aquí el énfasis indudablemente está en la
búsqueda de la información requerida y en su procesamiento para poder cumplir las exigen-
cias que un plan de negocio formal requiere. Durante esta fase, además de los elementos
formativos que se deberán brindar a los participantes y a los procesos investigativos que ellos
32
deberán realizar, debe existir la posibilidad de realizar pasantías en organizaciones que pue-
dan brindar experiencias enriquecedoras para la futura actividad empresarial, debe existir la
posibilidad de contar con la asesoría básica que apoyará las distintas áreas del plan de ne-
gocio: Mercado, técnica, económico-financiera, administrativa, legal, social, ambiental; de-
be existir también la posibilidad de contar con mentores que ayuden al desarrollo de las
competencias propias de la formación personal y que ayuden a los procesos de apertura
de otros elementos de apoyo que los empresarios van a necesitar; debe existir un software
especializado para el proceso de la elaboración del plan de negocio.
Esta etapa, basada en los componentes de Plan de negocio y de percepción de factibili-
dad, de Shapero, de Evaluación cualitativa, estratégica y ética de Ronstadt; de Plan de ne-
gocio y equipo empresarial, de Timmons; y de Idea - Mercado, de Gibb, permite identificar
los distintos recursos que la empresa requiere que el líder empresarial acopie (Figura 3) y que
establezca las estrategias para ello (Shapero, Timmons, Ronstadt, Gibb).
El trabajo que deben realizar los participantes es fundamentalmente analítico ya que a
través de la información recolectada en los diferentes aspectos propios al Plan de Negocio
los participantes estructurarán su empresa, definirán su modelo y sistema de negocio, deter-
minarán las estrategias para cada área funcional, cuantificarán y posicionarán las necesida-
des de recursos y las formas de consecución de los mismos, y tendrán un plan de acción es-
pecífico para el montaje y la gestión de la nueva empresa.
Igual que en las etapas anteriores, ésta busca generar una serie de competencias de cono-
cimiento y personales (Habilidades gerenciales en Gibb, Equipo empresarial en Timmons,
Área de negocio en Ronstadt) que le serán útiles no sólo para la satisfacción de los objetivos
inmediatos de esta etapa, sino que le deben servir para replicar el proceso a lo largo de su
carrera empresarial.
Al final de la cuarta etapa vendrá la fase de evaluación del plan de negocio que tendrá
unos procesos de sustentación ante potenciales inversionistas y ante expertos en la temáti-
ca. De esta evaluación deberán surgir decisiones firmes, bien sea para acometer la quinta
fase o para retornar a algunas de las fases anteriores y rehacer el plan de negocio. Esta eva-
luación debe ser muy objetiva no sólo en el componente calidad del plan de negocio, sino
también en el componente grupo empresarial.
33
De esta etapa saldrán los equipos empresariales que participarán en los concursos de plan
de negocio y ferias empresariales.
La quinta etapa “El proceso de arranque”, es fundamentalmente una fase orientada al
arranque efectivo de las empresas y si bien tendrá algunos componentes de capacitación
sobre temas de gestión en la nueva empresa, la gran mayoría de los componentes serán de
apoyo, bien sea a través de las asesorías especializadas y/o de las mentorías. Este proceso
es muy convergente, muy pragmático pues se busca no sólo conseguir los recursos y montar
la empresa sino también hallar la supervivencia de la empresa en los primeros momentos de
acción.
Esta etapa acomete en forma integral el tema Recursos, planteado por todos los autores
mencionados en los diversos numerales de la Sección 1.5. Aquí es donde la noción de facti-
bilidad se refuerza y donde salen a relucir competencias como capacidad de enfrentar si-
tuaciones riesgosas, autonomía, confianza en sus competencias, capacidad de utilizar redes
empresariales.
Dado el arranque de la empresa se requieren competencias de conocimiento en gestión de
empresa naciente y, claro está, el apoyo de los asesores especializados y de los mentores. Es
muy probable que en esta fase los participantes utilicen el recurso de ferias empresariales
como un elemento básico de comercialización y de difusión de su empresa, que empleen
incubadoras de empresas, parques científicos, parques tecnológicos, etc.
La sexta etapa “Crecimiento y desarrollo empresarial” es una fase orientada al desarrollo y
crecimiento de la empresa y estará centrada en los procesos de asesorías especializadas y
de mentorías, con el fin de que el grupo empresarial y la empresa logren la madurez necesa-
ria para posicionarse firmemente en el mercado y obtener las metas esperadas.
Ya en esta etapa se espera que el grupo empresarial haya alcanzado su madurez y que
disponga de todas las competencias necesarias para liderar el desarrollo de su empresa.
Aquí los conceptos dinámicos de Ronstadt, en términos de estar evaluado el proyecto, la
empresa, el entorno y la carrera empresarial son elementos muy útiles para que el empresa-
rio actualice permanentemente su plan de negocio y las orientaciones de su empresa. Igual-
mente en esta etapa el grupo empresarial debe haberse integrado al sistema empresarial
34
de su región y hacer parte de redes empresariales que sean útiles al desarrollo del proyecto.
Es importante recordar lo que ya se dijo antes, este debe ser un modelo con retroalimentación
permanente entre las distintas fases y con acciones circulares en cada una de ellas y en ese
sentido es muy probable, por dar un ejemplo, que en un momento en el desarrollo del plan de
negocio sea necesario inclusive cambiar totalmente la oportunidad de negocio y regresar
prácticamente a la fase 2.
Por otro lado, este modelo tiene también un componente de interactividad de los miembros
de cada grupo empresarial entre sí, con los miembros de otros grupos empresariales, con los
capacitadores, con los empresarios de su sector, con los asesores especializados y generales,
con sus mentores y con toda una serie de organismos de apoyo que permitan que al final del
proceso, más que tener un cúmulo de empresarios se tenga una red empresarial de jóvenes
empresarios, integrados al círculo empresarial.
Los procesos de evaluación y decisión cuyo detalle genérico se dejó explícito en la sección
anterior de las etapas de acción, están identificados por las zonas de intersección. Estas cinco
zonas tienen como finalidad central que tanto los participantes, como los formadores, los ase-
sores, los mentores, los inversionistas y el programa en general puedan evaluar el avance de la
carrera empresarial de cada participante a través del logro de niveles adecuados de las
competencias personales y de conocimiento, la elaboración de los productos finales de cada
etapa, el compromiso y la dedicación del equipo empresarial, la potencialidad del proyecto y
del equipo empresarial.
Para estas evaluaciones y decisiones debe existir, como ya se indicó, un mecanismo y unos
criterios muy claros que permitan definir la continuidad o no de un grupo empresarial y de un
proyecto en el programa. Estas etapas son los filtros que tendrá el programa para ir dedican-
do sus recursos a los proyectos y a los equipos empresariales que muestran la mayor probabili-
dad de éxito.
Debe ser muy claro que los participantes y los equipos empresariales, que en un momento da-
do no logren aprobar uno de estos procesos de evaluación y decisión, pueden posteriormente
volver a presentarse a la evaluación y en caso de que la evaluación sea favorable, ser read-
mitidos en el programa.
35
El modelo también incluye el efecto de los recursos que se ponen a disposición del progra-
ma para lograr el éxito del mismo. Estos son de distinto estilo:
Los formadores, que son personas vinculadas a las entidades beneficiarias, que tendrán
la responsabilidad en cada institución de ofrecer los seminarios, talleres, cursos que se
definan en el programa académico a los participantes. Su papel se concreta en las pri-
meras cuatro etapas, pero indudablemente podrán continuar brindando apoyo en las
últimas etapas.
Los asesores generales o básicos, que tendrán la responsabilidad de apoyar a los grupos
empresariales en las etapas de plan de negocio y de proceso de arranque.
Los asesores especializados, que tendrán la responsabilidad de apoyar a los grupos em-
presariales en los procesos de arranque y en los procesos de crecimiento y desarrollo.
Los mentores, que son personas que por su experiencia, por su posición y por sus conoci-
mientos pueden desempeñar un papel de mentor, de modelo, de facilitador en muchas
operaciones de las empresas, de conformador del grupo empresarial, de facilitador de
recursos, etc., pero que sobre todo va a dar apoyo en el desarrollo de componentes per-
sonales.
Las pasantías, que será un programa especial para que algunos grupos empresariales
tengan la posibilidad de vivir la experiencia empresarial al interior de otra empresa, bien
sea para asimilar componentes tecnológicos o competencias administrativas y gerencia-
les, o de conocimiento del mercado, o para hacer desarrollo de producto/servicio, o
cualquier otro elemento que sea de importancia para el éxito del programa.
Las incubadoras de empresa que les brindarán los elementos aplicativos para lograr el
inicio de la operación propiamente dicha, además del apoyo de mentores y tutores, y
de un entorno empresarial donde puedan integrarse empresarialmente y beneficiarse de
los conceptos de red empresarial.
Software del Plan de Negocio y otros elementos computacionales, a los que se pueda
tener acceso, son elementos fundamentales especialmente en las etapas de desarrollo
del plan de negocio, proceso de arranque y proceso de crecimiento y desarrollo, ya que
le permitirán al equipo empresarial la realización de proyecciones, simulaciones, análisis
de estrategias, etc., que facilitarán la toma de decisiones sobre el negocio.
Los concursos de plan de negocio le brindarán a los equipos empresariales la posibilidad
de recibir retroalimentación de jurados expertos en la temática de plan de negocio, les
darán visibilidad nacional e internacional, los ayudará a identificar fuentes de recursos y
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sobre todo a mejorar sus planes de negocio.
Ferias empresariales que brindan a las empresas y a los equipos empresariales la posibili-
dad de mostrar y comercializar sus productos/servicios y hacer las relaciones empresariales
que sus empresas requieran.
Los contactos con los organismos de financiación facilitan enormemente los procesos de
arranque, de crecimiento/desarrollo que las empresas puedan tener.
Los contactos con centros de apoyo no financieros que facilitarán diversos elementos del
modelo y permitirán eliminar algunas restricciones que existan.
El modelo también plantea los procesos de pensamiento y de formación convergente y
divergente que ya han sido explicitados en las etapas del modelo.
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CONCLUSIONES
4
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De este trabajo se pueden extraer varias conclusiones:
Es posible estructurar un modelo conceptual que facilite a diversas instituciones el proce-
so de diseño de su modelo especifico para la formación de sus nuevos empresarios, te-
niendo en cuenta las características especificas de su institución.
El modelo no intenta ser prescriptivo y no busca vender franquicias sino que busca ser
descriptivo y que cada entidad aprenda al usarlo y al adaptarlo a su propio entorno.
Este aprendizaje debe ser continuado en el tiempo y permitirle a la entidad ser autóno-
ma académicamente.
El modelo es ajustable a los recursos de que se disponga en cada institución en cada
momento de tiempo.
El modelo se basa en el desarrollo de competencias personales (CP) y competencias de
conocimiento (CC) y busca generar un empresario integrado al contexto empresarial. El
tipo y el nivel de desarrollo de cada competencia deben estar asociados a las fases de
ejecución y ello definirá la extensión de las fases y los recursos requeridos.
El modelo presenta la posibilidad de tener etapas de formación y de evaluación y
además posee mecanismos de retroalimentación.
El modelo presenta la necesidad de desarrollar criterios de evaluación y de decisión.
El modelo plantea la necesidad de establecer mecanismos de seguimiento.
El modelo no está basado en el concepto de “curso” o de “créditos”, sino en términos
de desarrollo de competencias y por lo tanto no es un proceso con duración definida.
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El presente Modelo Conceptual de Desarrollo Empresarial ,
fue reproducido por David Miguel Hinojosa Paniagua con
el debido consentimiento de, Ph D Rodrigo Varela en Inge-
niería Química de la Universidad de Colorado; Director del
Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universi-
dad Icesi.
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David Miguel Hinojosa Paniagua
Dirección: Avenida Juan de la Rosa # 1154
Teléfono: 4409442—4400157
Celular: 72207999
Correo electrónico: [email protected]
Cochabamba—Bolivia
Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Copyright © 2005. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia. Elaborado por carlos aguirre p. [email protected]
LA ESTRATEGIADEL OCÉANO AZUL
La creación de los océanos azules 1 6Aplicar la secuencia estratégica correcta
2La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” 8El ciclo de experiencia
del comprador
3Reconstrucción de las fronteras del mercado 9De la utilidad, el precio y
el costo a la adopción
4Enfocarse en la perspectivaglobal, no en las cifras 13Incorporar la ejecución a
la estrategia
5Ir más allá de la demanda existente 13Conclusión
La estrategia del océano azulLa creación de los océanos azules
El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.
Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.
La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias.
En las industrias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul.
La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores.
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul:
Estrategia del océano rojo
Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del mercado.
Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Vencer a la competencia.Hacer que la competencia pierda toda importancia.
Explotar la demanda existente en el mercado.
Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.
Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.
Herramientas y esquemasanalíticosUna estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.
El cuadro estratégico
Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigación reveló que los clientes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo.
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El esquema de las cuatro acciones
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
El esquema de las cuatro acciones
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor.
Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”: el caso de [yellow tail]
Eliminar IncrementarLa terminología y las distinciones enológicas
Las cualidades del añejamiento
El marketing por encima de los niveles normales
El precio con respecto a los vinos económicos
La participación de los comercios minoristas
Reducir CrearLa complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura
Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil
Eliminar IncrementarLas estrellas
Los espectáculos
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Un solo escenario
Reducir CrearLa diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
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Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules.
Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Reconstrucción de las fronteras del mercadoEl primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.
Primera vía: explorar industrias alternativas
Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.
Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.
Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente.
Por alguna razón, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.
Tercera vía: explorar la cadena de compradores
Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
Las distintas compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeños o clientes grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos.
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.
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Quinta vía:explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.
Con el tiempo, las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía más funcionales y las compañías cuya inclinación es emocional se tornan todavía más emocionales.
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio.
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo
La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.
La concepción de espacios nuevos en el mercado
El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.
Enfocarse en la perspectivaglobal, no en las cifrasNuestra investigación revela que el proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. El proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado.
El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. Por último, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.
Elaboración del cuadro estratégico
Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.
Primer paso: despertar visual
Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores.
Los pasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual
• Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”.
• Vea dónde necesita cambiar su estrategia
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2. Exploración visual
• Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
• Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
• Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.
3. Feria visual de la estrategia
• Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo.
• Obtenga retroalimentación sobre otros estratégicos posibles de los clientes de sus competidores y los no clientes.
4. Comunicación visual
• Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.
• Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.
Segundo paso: exploración visual
La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico.
Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo.
No hay duda de que primero hay que fijar la atención en los clientes. Pero no basta con eso. También hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observación.
Tercer paso: feria visual de la estrategia
Cuarto paso: comunicación visual
Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente.
Ir más allá de la demanda existenteNinguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando?
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía.
Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina.
Los tres niveles de los no clientes
Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Se ubican al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no sólo se quedarían sino que multiplicarían la
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frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones.
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece.
Primer nivel de no clientes
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.
No clientes de segundo nivel
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.
No clientes de tercer nivel
Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
Aplicar la secuencia estratégica correctaLa secuencia de la estrategia del océano azul
El punto de partido es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional? ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.
Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda.
¿Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que están en plena capacidad de pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio tampoco creará una agitación irresistible en el mercado.
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El costo. ¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.
Enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio?
Prueba de la utilidad excepcional
Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.
A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad, y además represente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga.
Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores.
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Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que usted
necesita?
¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto?
¿Exige el producto capacitación o ayuda de
un experto?
¿Cuánta molestia ocasionan?
¿Requiere mantenimiento externo
el producto?
¿Se generan desechos con el uso del producto?
¿Es atractivo y accesible el lugar de compra?
¿Cuán difícil es desempacar e instalar el
producto?
¿Es fácil guardar el producto cuando no se
está utilizando?
¿Se necesitan otros productos y servicios
para que este producto funcione?
¿Cuán fácil es actualizar y mantener el
producto? ¿Cuán fácil es desechar el producto?
¿Cuán seguro es el entorno donde se
realiza la transacción?
¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la
entrega?
¿Cuán eficaces son las características y las
funciones del producto?
De ser así, ¿cuán costosos son?
¿Cuán costoso es el mantenimiento?
¿Hay problemas legales o ambientales la hora de
desechar el producto?
¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra?
¿Ofrece el producto o servicio muchas más opciones y poder que los requeridos por el
usuario común? ¿Está sobrecargado de
aditamentos?
¿Cuánto tiempo ocupan?
¿Cuán costoso es desechar el producto?
¿Cuán fácil es obtenerlos?
El ciclo de experiencia del comprador
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Primer paso:identificar la banda de precios del grueso del mercado
Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos y servicios que más se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos.
DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN. Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física es muy diferente.
DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO. Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía más distantes.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios
La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañías es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción.
De la política estrategia de fijación de precios a la fijación de costos mínimos
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.
Si las compañías se dejan arrastrar por la tentación de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la fijación de costos mínimos de una manera imaginativa, no avanzarán por el camino de los océanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.
Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metas de costos es la de alianzas.
Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio.
De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
Los empleados
No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.
Antes de hacer pública una idea, las compañías deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implícitas en la ejecución de la idea. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración.
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Los aliados comerciales
Quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
El público en general
La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores.
El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas –los empleados, los aliados y el público en general-- consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea.
Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas.
Índice de ideas de océano azul
Utilidad¿Hay una utilidad excepcional? ¿Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?
Precio¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso de los compradores?
Costo ¿Cumple la estructura de costos con la meta de costos?
Adopción ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la adopción?
Vencer las principales barreras organizacionales
Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las
personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción.
Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.
La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.
La tercera barrera se relaciona con la motivación.
Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.
Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.
Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia.
Barrera de la percepc ión
Una organización
casada con el statu quo
Barrera de Los recursos
Recursos limitados
Barrera po l í t ica
Oposición de los poderosos intereses
creados
Barrera de La mot ivac ión
Personal desmotivado
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Atravesar la barrera de la percepción
La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la compañía debe fijar y lograr mejores resultados: “Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.
Experimentar la “alcantarilla eléctrica”
Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las cifras son cuestionales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.
Tratar con los clientes descontentos
Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestas de mercado.
Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insatisfechos.
¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad de un cambio estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados?
Superar la barrera de los recursos
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación.
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.
La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.
¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño? ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos?
Embarcarse en la negociación
Además de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los líderes que inclinan la balanza negocian hábilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen.
¿Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? ¿Cuáles son sus zonas calientes? ¿Cuáles actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeño pero carecen de recursos suficientes? ¿Cuáles son sus zonas frías? ¿Cuáles actividades cuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto insignificante sobre el desempeño? ¿Cuenta con oportunidades para negociar, y qué puede negociar?
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Poner a las personas clave en una pecera
El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad.
Atomizar para hacer que la organización cambie por sí misma
El último factor de la influencia desproporcionada es la atomización. Ésta se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico, es poco probable que el cambio se exitoso.
¿Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia? ¿Pone de manifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera, conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo desempeño y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre? ¿Plantea visiones estratégicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda atacar desde todos los niveles?
Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia
A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de los líderes se concentran en contar con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los líderes que operan para inclinar la balanza también incorporan una función en la cual pocos ejecutivos piensan: el consejero.
A fin de tumbar las barreras políticas, es preciso preguntarse dos cosas:
• Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharán en mi contra? ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano azul? • ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán espontáneamente? ¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?
No luche en solitario. Busque que la voz más fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus detractores y sus seguidores —olvídese de los de en medio— y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.
Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos los ángulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones irrefutables.
Incorporar la ejecución a la estrategiaEs sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente.
Mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será el pánico.
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La teoría del reconocimiento intelectualy emocional
El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente. Por consiguiente, en la medida en que la percepción acerca del proceso equitativo conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarán mejor dispuestas a dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la organización en la ejecución de la estrategia.
Conclusión:
Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul
Barreras contra la imitación
• El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compañías imitar una estrategia de océano azul. • El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor.• Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul
• La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con
la lógica convencional de una compañía.
• La estrategia de océano azul puede ser contraria a la
imagen de marca de otras compañías.
• Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede
soportar a un segundo actor.
• Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
• El alto volumen genera rápidamente una ventaja de
costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.
• Las externalidades de la red son un factor de disuasión
contra la imitación.
• La imitación suele exigir cambios políticos, operativos
y culturales considerables.
• Las compañías que innovan en valor ganan fama para
su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.
Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el océano azul, convirtiéndose en un blanco móvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadiéndolos durante el proceso. El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible. La competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
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Elaborado por
Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Copyright © 2005. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia.
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