BAB I

PENDAHULIAN

A. Latar Belakang

Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses

perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun

implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting,

karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis.

Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu.

Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses

pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang

penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci.

Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah

satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan

strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang

akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan

berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana

akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang

akan diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya

diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isu-

isu.

Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya

disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa

keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci

seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut

secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan,

secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik

ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis

secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus

dilakukan pelaku perencanaan strategis.

B. Batasan Fokus Analisis

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Deskripsi Konseptual

Mengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff,

“Identifying strategic issues is the heart of the strategic planning

process.” 1Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses

perencanaan strategis.

Sedangkan menurut Allison dan Kaye, “Identifying strategic

issues is aimed at focusing organizational attention on what is truly

important for the survival, prosperity, and effectiveness of the

organization.”2 Berdasarkan pernyataan tersebut, mengidentifikasi isu-

isu strategis bertujuan untuk memfokuskan perhatian organisasi pada

apa yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup,

kesejahteraan, dan efektivitas organisasi.

Pendapat senada dikemukakan oleh Paul, “Identifying strategic

issues are interpreted and managed in organizations, as well as

issues of organizational identity and change”.3 Mengidentifikasi isu-isu

strategis ditafsirkan dan dikelola dalam organisasi, juga masalah

identitas dan perubahan organisasi.

1 Nutt, P. C., and Backoff, R. W, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), h. 86

2 Allison, M., and Kaye, J, Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook (New York: Wiley, 1997), h. 93

3 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies Second Edition (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008), p. 288.

Isu strategi sendiri diartikan oleh Bryson, “Strategic issue is a

fundamental policy question or critical challenge affecting an

organizations mandates, mission and values, product or service level

and mix, clients, users or payers, cost, financing, structure, processes,

or management.”4 Isu strategis diartikan sebagai pilihan kebijakan

pokok yang mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan

perpaduan produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan,

organisasi, atau manajemen”.

Dalam hubungannya dengan identifikasi isu strategis ini, Bryson

mengemukakan empat hal yang harus diperhatikan :

1. Isu strategis harus dijabarkan secara singkat, seyogianya cukup

dalam satu paragraph

2. Isu strategis harus disertai dengan argument yang menyatakan

isu itu sabagai isu strategis

3. Tingkat strategis masing-masing isu yang ada perlu diperhatikan

4. Tim perencana harus mendefinisikan segala konsekuensi dari

kegagalan dalam merespon isu.

Oleh karena itu, isu strategis dapat muncul karena berbagai

alasan dan perubahan lingkungan organisasi, sehingga perubahan

lingkungan internal maupun eksternal menjadi empat hal yang sangat

penting untuk diperhatikan. Setiap organisasi dituntut agar mampu

4 Bryson, J. M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 2004), h. 74

merespons perubahan yang terjadi.sebagai pilihan yang mendasar,

maka isu strategis mencakup pertanyaan dan tantangan penting yang

dihadapi oleh suatu organisasi.

Pernyataan di atas didukung oleh Dwiyanto yang berpendapat

bahwa :

“Sebagai pilihan kebijakan mendasar, pentingnya isu strategis mencakup peluang dan tantangan yang penting dihadapi oleh organisasi. Kegagalan dalam memberikan respon yang tepat terhadap isu strategis yang dihadapi suatu organisasi bisa muncul karena perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal atau karena perubahan mandat dan misi organisasi.”5

Secara keseluruhan dari beberapa pendapat yang telah

diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa mengidentifikasi

isu-isu strategis merupakan salah satu dari langkah yang paling

menetukan bagi para partisipan perencanaan strategis yang bertujuan

untuk memfokuskan perhatian organisasi pada apa yang benar-benar

penting untuk kelangsungan hidup, kesejahteraan, dan efektivitas

organisasi.

B. Hasil yang Diharapkan

Proses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan

agenda isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini

merupakan suatu intermediate outcome yang dapat berkontribusi

pada hasil utama, yaitu pertama, tercapainya daftar isu-isu yang 5 Agus Dwiyanto, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, (Yogyakarta :

Jurusan Ilmu Adminsitrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Gadjah Mada, 2000), h. 10

dihadapi organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber,

namun harus disimpulkan hati-hati oleh para palaku perencanaan

strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu ke dalam dua kategori, yaitu

kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional. Dan ketiga,

adanya pengaturan isu strategis secara berurutan berdasarkan

prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara.

C. Manfaat dari Identifikasi Isu Strategis

Beberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu

strategis dapat dipetakan sebagai berikut :

1) Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting.

Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini

tidak diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali

bahwa ada tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu :

a) Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi

isu itu harus terus dipantau

b) Isu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan

perencanaan strategis regular organisasi

c) Isu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya

tidak bisa ditangani dengan cara yang lebih rutin

2) Perhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban.

Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan,

namun sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah.

Semua konflik serius yang sering muncul adalah tentang solusi

terhadap masalah tanpa satupun kejelasan mengenai apa

masalahnya. Misalnya, agar sekolah dapat gratis maka anggaran

belanja negara untuk pendidikan ditingkatkan tanpa

mengindahkan defisit penerimaan negara.

3) Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan

yang berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan

organisasi. Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi

merasa ada kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau

ketegangan yang membutuhkan perubahan untuk

menghilangkan stress

4) Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang

bermanfaat mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya

adalah adanya pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar

lingkungan organisasi), serta faktor internal dan faktor eksternal

yang menjadikan sebuah isu sebagai isu strategis.

Penentuannya dapat menggunakan analisis, SWOT.

5) Jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata

bagi para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka

mereka belum tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis

sesudahnya. Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika

perkembangan situasi terkini

Berkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal

penting untuk diperhatikan, yaitu : (1) krisis kepercayaan dapat

menyebabkan perubahan karakter organisasi; (2) setelah

menyelesaikan langkah pengidentifikasikan isu strategis ini, maka

pembuat keputusan kunci dalam organisasi memutuskan perlu

mendorong penguatan karakter organisasi; dan (3) penguatan

karakter organisasi hanya dapat tumbuh apabila para perencana

mempertanyakan pendekatan konvensional.

D. Menguraikan Isu Strategis

Isu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi

persyaratan sebagai berikut:

Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang

dapat dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat

lebih dari satu “jawaban”. “Jawaban” atas isu yang digagas

sebaiknya mengikuti rambu-rambu sebagai berikut: (1) jika

organisasi tidak melakukan respon apa pun terhadap suatu

situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau tidak

ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2)

perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika

perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi

yang berguna, maka perencanaan strategis yang ada

kemungkinan tidak berguna dan merupakan pemborosan waktu;

(3) pemfokusan sebaiknya pada apa yang organisasi dapat

lakukan, bukan sebaliknya. Sehingga organisasi dapat melakukan

pengendalian atas isu yang ada. Jika fokus bukan pada sesuatu

yang organisasi tidak dapat lakukan, maka organisasi hanya

memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak jelas; (4)

organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat

keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu

strategis yang dapat dilakukan.

Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan

faktor-faktor dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat,

aspek internal, dan aspek eksternal yang membangun isu

strategis. Isu strategis seyogianya mengandung sebuah

tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi. Dan, ketiga,

apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan

artikulasinya, maka konsekuensi yang akan muncul harus

dipertimbangkan juga.

Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu

sebagai berikut :

a. Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu

kejadian yang berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak

dapat menyebabkan kesulitan atau menyebabkan

ketidakmungkinan untuk menyelesaikan tujuan dasar yang

diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai ancaman

atau tantangan (challenges).

b. Kedua, isu strategis dapat muncul ketika teknologi, biaya,

staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk mencapai

tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah.

Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau

peluang (opportunities).

c. Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan

pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal

ini dapat menghadirkan peluang (opportunities) kekinian

atau peluang masa depan. Apabila hal ini terjadi maka

diperlukan penyesuaian, antara lain: (1) penyempurnaan

kuantitas/kualitas produk/pelayanan, (2) pengurangan biaya

untuk penyediaan produk/pelayanan, (3) pengenalan

produk/pelayanan baru, (4) mengkombinasikan, mengurangi,

atau membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5)

menciptakan nilai publik yang baru.

E. Pendekatan Mengidentifikasi Isu-Isu Strategis

Terdapat tujuh pendekatan untuk mengidentifikasi isu-isu

strategis. Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat dari

lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau

masyarakat.Pendekatan tersebut, antara lain:

1. Pendekatan Langsung (The Direct Approach)

Berguna dalam pemerintah dan organisasi nirlaba

perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandat, misi, dan

SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung

paling bagus bila (1) tidak ada kesepakatan tentang sasaran, atau

sasaran dimana tidak kesepakatan terlalu abstrak untuk digunakan;

(2) tidak ada visi keberhasilan sebelumnya, dan mengembangkan

visi yang didasarkan pada konsensus yang sulit; (3) tidak ada

otoritas hierarkis yang bisa memaksa stakeholder lain; (4)

lingkungannya demikian kacau sehingga pengembangan sasaran

atau visi tampak tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai

tanggapan segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat.

Panduan Pendekatan langsung : setelah peninjauan tentang

mandate, misi, dan SWOT, anggota tim perencanaan strategis

harus diminta untuk mengidentifikasi isu-isu strategis pertama

sebagai individu dengan cara mencawab setiap isu dengan tiga

pertanyaan berikut :

a. Apa isunya ?

b. Faktor-faktor apa (mandate, misi, eksternal, dan internal) yang

membuatnya sebagai isu strategis?

c. Apa konsekuensi kegagalan menangani isu itu ?

Selanjutnya mengusulkan isu strategi dan menyepakati isu strategi

yang diusulkan. Isu-Isu strategi tersebut kemudian digambarkan

menggunakan matriks analisis SWOT

2. Pendekatan Sasaran (The Goals Approach)

Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana

organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya sendiri

kemudian mengidentifikasi isu-isu atau mengembangkan strategi

untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Agar pendekatan itu

bekerja, kesepakatan yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan

sasaran harus mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus

spesifik dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang

berguna dalam pembangunan strategik. Sasaran yang ingin

dicapai:

Sasaran pemberian pelayanan

Sasaran keuangan

Sasaran manajemen

3. Pendekatan Visi Keberhasilan (The Vision of Success)

Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran “

terbaik” tentang dirinya sendiri dimasa depan ketika organisasi

memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan. Maka isu-isu

strategis meliputi bagaimana organisasi harus bergerak dari

jalannya kini hingga bagaimana organisasi akan terlihat dan

berprilaku berdasarkan visi keberhasilannya sendiri.

Contoh: Health center menerapkan pendekatan visi keberhasilan.

Tim perencanaan strategisnya mengidentifikasi empat

kemungkinan skanerio:

a. Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kota

b. Menjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan otonom

c. Menjadi lembaga komunitas “payung” nirlaba dan otonom

yang mewadahi sederatan organisasi kesehatan dan human

service

d. Menjadi satu komponen dari organisasi perawatan kesehatan

yang nirlaba dan otonom

4. Pendekatan Pemetan Oval (The Oval Mapping Approach)

Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan diagram

kata dan panah di mana pernyataan tentang tindakan potensial

organisasi mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini bisa

diambil dan mengapa dihubungkan oleh panah yang

menunjukkansebab dan akibat hubungan atau pengaruh antara

mereka. Dengan kata lain panah menunjukkan bahwa tindakan A

dapat menyebabkan atau mempengaruhi B, yang pada gilirannya

menyebabkan atau mempengaruhi C, dan seterusnya; jika

organisasi melakukan A, dapat berharap untuk menghasilkan hasil

B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk menghasilkan hasil

C.

Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling

berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda

kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok

penting dari tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis.

Sebuah strategi dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan

spesifik tindakan untuk melakukan di daerah masalah, bagaimana

melakukan mereka, dan mengapa.

5. Pendekatan Tekanan Personal (The Issue Tensions Approach)

Menurut Nutt, Backoff, dan Hogan (2000) bahwa selalu ada

empat dasar ketegangan di sekitar isu strategis. Ketegangan ini

melibatkan sumber daya manusia (terutama masalah ekuitas),

inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan

produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini menunjukkan

cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan ketegangan

ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan cara

terbaik untuk membingkai masalah ini.

Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa

siklus sebelum cara yang paling bijaksana untuk membingkai

masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat digunakan

dengan sendirinya atau bersama dengan salah satu pendekatan

lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan masalah

menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya

untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika

ada banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.

6. Pendekatan Analisis Sistem (The System Analysis Approach)

Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk

membedakan cara terbaik untuk membingkai masalah ketika area

isu dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan

masalah daerah hampir selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek

umpan balik yang kompleks yang harus dimodelkan untuk

memahami sistem (Senge,1990; Sterman , 2000). Analisis sistem

dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah atau tidak

memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan

pemodelan formal untuk dipahami (Oshry, 1996) , tetapi yang lain

lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang

lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan

bagaimana berperilaku. Semakin sistem rumit, semakin sulit untuk

model dan bantuan yang lebih ahli akan diperlukan. Tapi ada batas

untuk analisis sistem, karena ada sistem tidak ada yang bisa

memahami metodologi saat diberikan. Kebijaksanaan yang cukup

diperlukan untuk tahu kapan itu sangat berharga mencoba analisis

canggih, yang analis digunakan , dan bagaimana menafsirkan dan

memanfaatkan hasil.

F. Panduan Proses

Paduan proses berguna ketika tim perencanaan strategis

mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar lain:

1. Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan

melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk

indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana

organisasi seharusnya.

2. Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu

strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu

pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana

yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan

dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan

pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat

menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor

eksternal yang membuat masalah; dan (3) memberikan

konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.

3. Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis

dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional

harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan

tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.

4. Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk

mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana

isu strategi tersebut.

5. Kelima, setelah isu-isu strategis telah teridentifikasi, maka

kemudian disusun prioritas, kerangka logis, dan susunan

sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian

utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang

memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan

perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan

yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci

keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan

diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu

utama yang dihadapi organisasi.

6. Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan

adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama

dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah

dalam beberapa cara yang paling berguna.

7. Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan

berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di

sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus

diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus

perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan

perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa

siklus perencanaan strategis.

8. Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab.

Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah

menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika

dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya

yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban

tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat

bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan

solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan

melakukan masalah nyata.

9. Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan

kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama,

yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa

persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk

pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul

mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk

menangani apa yang paling penting untuk organisasi.

10.Kesepuluh, tetap optimis. Dalam proses perencanaan strategis

dapat dengan cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi

anggota tim perencanaan strategis yang mempertahankan rasa

humor, mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik

periang saling perhatian.

11.Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan

mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau “dinding

terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka,

menetapkan prioritas di antara patrons, dan mengadopsi yang lebih

kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional

identitas dibangun selama bertahun-tahun. Merasa dirinya

dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik,

terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak

diskusi, ventilasi emosi, saling mendukung, dan

mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah,

mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan

tembok.

12.Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu

strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk

menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi

isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan.

Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang

akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya

dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan

organizasi.

13.Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal

ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat

untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari

mereka yang menyelesaikan masalah. Konflik atau pilihan

tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk

mengganggu.

Tabel 1. Contoh Tes Litmus untuk Isu-Isu Stratergis

No Pertanyaan (1) (2) (3)

1 Kapan tantangan atau peluang isu-isu strategis ada dihadapan Anda?

Sekarang Tahun depan Dua tahun atau lebih dari sekarang

2 Seberapa luas suatu isu akan berpengaruh kepada depertemen Anda?

Unit atau devisi tunggal

Beberapa devisi

Seluruh departeman

3 Seberapa banyak resiko keuangan/ peluang keuangan departemen Anda?

Kecil (kurang dari 250,000 dolar atau 10% dari anggaran

Sedang (250,000 hingga 1,000,000 dolar atau 10 hingga 25% dari anggaran

Besar (lebih dari1,000,000 dolar atau lebih 25% dari anggaran

4 Akankah strategi-strategi bagi pemecahan isu akan memerlukan:

a. Pengembangan sasaran dan program pelayanan baru?

b. Perubahan signifikan dalam sumber-sumber atau jumlah pajak?

c. Perubahan signifikan dalam ketetapan atau peraturan federal atau Negara bagian?

d. Penambahan atau modifikasi fasilitas utama?

e. Penambahan staf yang signifikan?

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Ya

Ya

Ya

5. Bagaimana pendekatan yang terbaik bagi pemecahan isu?

Jelas, siap untuk diimplementasikan

Parameter luas, agak terperinci

Terbuka luas

6. Tingkat manajemen Pengawas staf Kepala devisi Kepala

terendah manakahyang dapat menetapkan bagaimana menggulagi isu?

lini departemen

7. Konsekuensi apakah yang mungkin terjadi bila isu ini tidak diselesaikan?

Ada gangguan inefisisensi

Kekacauan pelayanan, kehilangan sumber dana

Kekacauan pelayanan jangka panjang dan biaya besar/merosotnya penghasilan

8. Seberapa banyak departemen lainnya dipengaruhi olehisu ini dan harus dilibatkan dalam pemecahan?

Tidak ada Satu sampai tiga

Empat atau lebih

9. Bagaimana sesitivitas atau “charged” isu ini terhadap nilai-nilai social, politik, religious, dan cultural komunitas?

Lunak Sedang Keras

Catatan penggunaan dan interpretasi: Tidak ada tes yang mutlak untuk menentukan apakah suatau isu itu strategis atau operasional. Ada bidang yang sangat kabur ke dalam mana banyak isu akan jatuh dan penilaian arti penting strategisnya merupakan suatu judgment yang harus dilakukan oleh manajemen puncak. Untuk membantu para manajer dalam melakukan judgment ini, dianjurkan bahwa pertanyaan- pertanyaan dalam tes litmus diterapkan kepada tip-tiap isu yang diidentifikasi. Secara umum, isu-isu strategis utama akan bercirikan jawaban-jawaban yang tertera dalam kolom 2 dan 3. Isu-isu operasional cendrung bercirikan jawaban-jawaban dalam kolom 1 dan 2

BAB III