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L3 Management et Ingénierie des Services

Identité et Structure des Organisations

Année 2013-2014

Enseignant : L. Garcin

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Fondements des théories des

organisations

Plan de la séance

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L’organisation : de quoi parle-t-on ?

Définitions des organisations

L’imbrication de l’organisation dans son environnement

Les finalités des organisations

Les théories fondatrices des organisations

Les approche « rationnelles » : approche taylorienne et

fordienne, approche empirique

L’analyse des besoins : le courant des relations humaines

Organisation et Entreprise : définitions

de départ

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Organisation: Ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. (Robbins)

Définition valide pour des entités de nature publique ou privée, aux objectifs très diversifiés : finalité interne ou externe (Gibert), tiers secteur

Entreprise : forme particulière d’organisation = entité économique de production à finalité marchande, lieu de production et de répartition de richesse (valeur ajoutée), où coexistent des intérêts divergents

L’environnement des organisations

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Environnement au niveau micro = propriétaires (shareholders) et parties prenantes (stakeholders)

Clients, fournisseurs et concurrents

Etat et organismes publics

Apporteurs de capitaux

Salariés et syndicats

Grand public

Environnement macro :

Vision institutionnaliste : facteurs géos, écos, juridiques, politiques

Influence sur les formes d’organisation : légitimité et isomorphisme (mimétisme, pression normative…) (DiMaggio, Powell 1983)

Illustration : « modes manageriales » (Abrahamson 1996)

Les finalités de l’entreprise

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Performance = atteinte des objectifs (efficacité) et optimisation des ressources (efficience)

Approche classique : finalité de rentabilité financière = maximisation du profit (efficacité) et rémunération des apporteurs de capitaux (efficience)

Approche étendue : pluralité de finalités à ordonner et à sélectionner. Ex : RSE, avec systèmes associés de pilotage et de contrôle, ex : balanced scorecards = tableaux de bord prospectifs, couplés à systèmes d’indicateurs (Kaplan, Norton)

Illustrations : CHU et Universités, Veolia, Optimus

Pourquoi des organisations ?

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Théorisations sur la nature de la firme (Coase) : l’entreprise

comme alternative au marché, posant des problèmes de

gouvernance spécifiques (Berle, Means)

Déclinaison dans l’approche des coûts de transaction

(Williamson) : spécificité des actifs et fréquence des transactions

Approches centrées sur les droits de propriété et les incitations

(« modèle principal-agent », Jensen & Meckling)

Approches basées sur les ressources et les compétences-clés

(Hamel, Prahalad)

Illustration : externalisation des prestations de FM,

externalisation SI et cloud computing

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Les théories fondatrices de

l’organisation

Différentes approches de

l’organisation

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L’organisation comme activité (« s’organiser ») :

rationalisation de l’emploi des ressources et du temps

L’organisation comme entité sociale

L’organisation comme système

Différentes approches de

l’organisation

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Ecole classique

« Organiser pour produire efficacement »

~1900-1930

Ecole de la contingence

« Adapter la structure »

~1960-1980

Ecole des relations humaines

« Motiver l’individu »

~19360-1960

Ecole sociologique

« Mobiliser et faire participer »

~1980-…

Approche rationnelle

Approche sociale

Système

fermé

Système

ouvert

d’après Scott (1978)

La rationalisation : l’école classique

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Courant fondateur : Organisation Scientifique du Travail

Idée d’un one-best way

Issus principalement de l’expérience d’ingénieurs et de dirigeants d’entreprise :

Taylor : approche tayloriste = mise sous contrôle du salarié (par opposition à l’ouvrier indépendant journalier), emploi du chronomètre et salaire au rendement, division de travail et spécialisation

Fayol : formalisation de la fonction administrative, notion d’unité de commandement, accent mis sur la figure et le rôle du chef

Ford : prolongement du taylorisme par mécanisation de la chaîne de production, accent mis sur la satisfaction des besoins fondamentaux

Weber : mise en évidence du « modèle bureaucratique »

L’école classique : le taylorisme

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Emergence avec la deuxième Révolution Industrielle (1880-1920)

Transition du modèle de l’atelier à celui de l’usine (puis de la chaîne de montage)

Augmentation m.o peu qualifiée

Contexte positiviste, idée de progrès et de scientificité

Vision mécaniste et rationaliste

F.W.Taylor (1856-1915)

Ingénieur de formation, carrière dans l’industrie

Synthèse dans « Les Principes du Management Scientifique » (1911)

Disciples : Gilbreth, Gantt

L’école classique : le taylorisme

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Principes

Division conception-exécution (fixation des méthodes)

Parcellisation des tâches

Salaire au rendement (contre la « flânerie »)

Hiérarchie linéaire et fonctionnelle

Critiques et remises en cause

Grèves et conflits dès 1911

Remise en cause théorique

Déshumanisation et déqualification (Friedmann, 1956)

Néotaylorisme (restauration, call centers)

L’école classique : le fordisme

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Déclinaison et extension des principes de Taylor

Principes

Production en série et chaîne de montage pour hausse de

productivité

Standardisation pour baisse des coûts unitaires

Redistribution de la valeur ajoutée par hausse des salaires

L’école classique : le fayolisme

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H.Fayol : fondateur de l’enseignement du management

Conceptualisation de principes d’administration et de gestion

= Organisation Administrative du Travail (OAT) avec absence

de contingence

Entreprise = 6 fonctions : technique, commerciale,

financière, sécurité, comptable, administrative

Fonction administrative = POCCC : Prévoir Organiser

Commander Coordonner Contrôler

Principes de gestion : autorité, ordre, discipline, unité de

commandement, stabilité,… et initiative

L’école classique : la bureaucratie

weberienne

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Weber : forme supérieure d’organisation = modèle

bureaucratique fondé sur la raison scientifique

Distinction de trois formes d’autorité et légitimité

Légitimité traditionnelle

Légitimité charismatique

Légitimité rationnelle-légale

Empirisme et pragmatisme

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Approche dite « néo-classique » ou empirique : prise en compte

plus forte de l’environnement et des nécessités d’adaptation de

l’organisation à son contexte = vision pragmatique

Conception à partir de l’expérience de terrain de dirigeants =

empirisme

Objectif de maximisation du profit

Importance du contrôle et accent mis sur le management de la qualité

Sloan : décentralisation des responsabilités et des décisions

DG puis président de GM pendant 30 ans

Théorie de la décentralisation coordonnée : autonomie des divisions,

reddition de comptes sur rentabilité financière, coordination par

comités pluridivisionnels

Empirisme et pragmatisme

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Drucker : théorisation de la pratique du management (« The Practice of Management », 1954) Tâches du manager : définition de la stratégie, mise en place de

l’organisation du travail, prise en compte des parties prenantes (orientation client) et adaptation à l’environnement

Fonctions de la direction générale : fixation des objectifs, organisation du travail, motivation et communication, mesure et suivi de la performance, formation

Principes de management par objectifs : inspiration de Mac Gregor = management des divisions décentralisées par fixation de résultats et non de moyens Nécessité de clarté, quantification et suivi des objectifs

Implications sur SI et sur politique salariale (bonus)

Limites : process mal définis, dérives sur les pratiques

Satisfaction au travail et motivation

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L’école des relations humaines et

l’accent mis sur la dimension affective

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Issus principalement de travaux de psychologues, sur demande d’entreprises (ex : Western Electric)

Accent mis sur l’importance des conditions de travail sur le bien-être des individus

Réflexion sur la gestion des conflits Précurseur : M P Follett (années 20) : accent mis sur la participation

et la responsabilisation des individus, principe d’autonomie, importance de la coordination

E. Mayo (années 30) : importance des récompenses non financières et importance des valeurs partagées au sein des groupes

Lewin (années 30) : notion de dynamique de groupe et distinction entre les styles de leadership (autoritaire, démocratique et laisser-faire) dont la performance est dépendante des conditions de l’environnement

L’école des relations humaines :

E.Mayo et l’expérience Hawthorne

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Réflexion initiale sur le lien entre moral et productivité et les relations intra et inter groupes

Expérimentations à l’usine WE d’Hawthorne

Hypothèse initiale : lien de causalité entre conditions matérielles de travail et productivité

Résultats :

« effet Hawthorne » = hausse de la motivation+productivité dans groupes tests sans amélioration des conditions

« logique des sentiments » (Mayo) = reconnaissance et intérêt envers les travailleurs les valorisent et améliorent les relations

autres explications = adaptation à l’observateur, biais expérimental…

L’école des relations humaines :

K.Lewin et les styles de leadership

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Importance accordée aux « petits » groupes : concept de « dynamique de groupe » (1944)

Importance du type de leadership sur le travail

Styles autoritaire, démocratique et permissif

Productivité supérieure avec type autoritaire, satisfaction et créativité supérieure avec type démocratique

Limites et remises en cause

Expérimentations avec élèves, extrapolées à des adultes au travail

Dirigisme masqué

Groupes restreints, absence de contingence

L’école des relations humaines : l’approche

par la satisfaction des besoins

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Pyramide des besoins (Maslow)

Accomplissement personnel

Estime de soi (reconnaissance)

Appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques

L’école des relations humaines : approche

par la satisfaction des besoins

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Insatisfaction d’un besoin = source de motivation

Travaux de Herzberg :

Notion d’enrichissement des tâches comme source de

motivation et satisfaction au travail

Différenciation entre sources de satisfaction et d’insatisfaction

= « théorie bifactorielle »

Facteurs d’insatisfaction = « facteurs d’hygiène » / bonne santé :

conditions matérielles, salaires, sécurité, encadrement…

Facteurs de satisfaction = « facteurs moteurs » : reconnaissance,

responsabilité, autonomie, développement personnel…

L’école des relations humaines : approche

par la satisfaction des besoins

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Aboutissement de l’école des RH dans années 60-70 : Opposition entre conceptions de l’homme au travail : « théorie X » vs. « théorie

Y » (MacGregor)

Théorie X = individu averse au travail, réalisation des objectifs par contrôle, sanction, et contrainte

Théorie Y = travail source de satisfaction, systèmes de récompense responsabilisant

Repris par des dirigeants comme P.Drucker avec la direction par objectifs (DPO)

Raffinement de l’approche de Lewin sur les styles de leadership (Likert) Style autoritaire exploiteur (menaces, punitions, décision top-down)

Style autoritaire paternaliste (menaces/récompenses, pas de décentralisation de responsabilité)

Style consultatif (menaces/récompenses, liberté de décision opérationnelle, consultation des employés pour décisions stratégiques)

Style participatif (participation aux décisions, décentralisation de responsabilité)

Conclusion partielle : quel lien entre

satisfaction au travail et performance ?

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« Est-ce que les travailleurs heureux travaillent davantage ? » (Argyle 1989)

Difficulté à mesurer la satisfaction au travail (Cook : 250 échelles de mesure différentes…)

Mesure « classique » à 5 dimensions : contenu de travail, rémunération, opportunités de carrière, management, relations de travail

Conclusions

Corrélations positives mais modestes entre productivité, absentéisme et turnover

Lien plus fort chez les cadres

Corrélation n’est pas causalité… la relation de cause à effet n’est pas claire

Conclusion partielle : quel lien entre

satisfaction au travail et performance ?

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Source : Argyle (1989)

Conclusion partielle : quel lien entre

satisfaction au travail et performance ?

28

Source : Argyle (1989)