ﻢﯿﺣﺮﻟا ﻦﻤﺣﺮﻟا ﷲا ﻢﺴﺑروآ نﺎﯾز ﻞﻣﺎﻋ ﻪﺳ ﻪﮐ هﺪﺷ ﻞﻘﻧ (ﻦﯿﺘﺸﻨﯾا تﺮﺒﻟآ) گرﺰﺑ ﺮﮕﺸﻫوﮋﭘ

تحولمدیریت Change Management

دکترجعفرممی زاده:استاد

بسم اهللا الرحمن الرحیمwww.cementechnology.ir

cement technology magazine: 021-22883306, 22861343

www.cemen

techn

ology

.ir

جور دیگر باید دید... جور دیگر باید دید

راه دیگر باید رفت کار دیگر باید کردیشیدگونه اي دیگر باید اند

رراز و رمزي است در این کاکه تو خود می دانی ما در این عصر شتاب

!در کجائیم و، چه می پنداریم ITعصر ما سر سفره گستره نفت ایم هنوز و

گري دارد وجهان تجربه هاي دما غافل از احوال خود و خویشتنیم

و تو خود مي داني ما بھ رویا و خیالیم ھنوزو اسیر نگھ و طرز نگاھیم ھنوزما بھ پرسش نرسیدیم ز خود مي توان جور دگر كرد نگاه

.مي توان در ھمھ پھناي جھان اندیشیدروشنداریوش

www.cementechnology.ir


www.cemen

techn

ology

.ir

نقل شده که سه عامل زیان آور )اینشتین آلبرت(از پژوهشگر بزرگ ترسو صحر، جهل: و مخرب در جهان حاکم است

ان براي مقابله با این عوامل جهان ستیز، از سه عامل انسان منداندیشزیباییو تغییر ،داناییساز نام میبرند؛

است پژوهش و دانشفرزند دانایی،•است نوآوري و خالقیتمعلول تغییر،•

و انسانهاست آفریننده جهانشاهکار زیبایی،•شناخت و آرامش بیشتر، زندگی بهترهمه تالشها براي ایجاد

.است درست تر



www.cemen

techn

ology

.ir

آن ایستاده اند پیوند باگذشته ها جهانیان برروي,که بنام حالبرروي پلیساختن و پرداختن آیندهسست شده، بشریت به فکر

.از آسایش، رفاه مادي و معنوي است آکندهتحلیلگران تحول در این اندیشه اند که درکجا و چه زمینه هایی باید

؟ تغییر ایجاد کردچگونه امکان پذیر مهندسی مجددساختارها و جوامع

است ؟چه هدفهایی را باید دراولویت نخستین قرار داد؟

نصیب جهانیان میگردد ؟ يبا تحول آفریدن چه نتایج سودمند نقش مدیران و رهبران تغییر چیست؟



www.cemen

techn

ology

.ir

سازمانها و ملتهاست ,انسانها ,ها، مهندسی دانش نخلق دانست ;تغییررسیدن به گسترده براي طرحها،پروژه هاو فعالیتهايتدوین;تغییر

.کمال، رشد، توسعه، تعالی و پیشرفت است فرین و سازنده استآکارساز، حرکت مدیریتش اهرم نیرومند ;تغییر

نیاز به مدیران توانا، دانا، مجرب و ماهر دارد ;تغییراست که میتواند چرخهاي تغییر را روغنکاري دانش مدیریتتنها

انسانها،گروهها، کرده و روان سازد تا با تصمیم گیریهاي عقالنی.سازمانها، ملتها و باالخره جوامع بزرگ بشري را بتوان متحول ساخت

مهندسین دردهاي جامعهاندیشه پردازان و الگوسازان تغییر، هستند



www.cemen

techn

ology

.ir

علم مدیریتدرتحول چگونگی ایجاد علم

مانند سازمان ارکان وعوامل تشکیل دهنده لهاساختار و تشکیالت، مقررات و دستورالعممنابع مادي و انسانی، سیستمها و روشها،فنآوري، فرهنگ سازمانی در جهت بهبود

می باشد بهره وري



www.cemen

techn

ology

.ir

مدیریت تحول نیازبه تلفیق نظریه واجرا .دارد

ترين ويژگيهاي تغييراتي كه در حال حاضرمارا عمده:احاطه كرده اندعبارتند از

هگذشته وحال وآيندوعدم شباهت بينناپيوستگي - ١تغييرات برما وسازمانمانعمده بودن تاثيرات -٢با تغییراتدربرخورد)متداولنا(اندیشھ نامتعارف انسانھایی با بھنیاز -٣

چارلز ()هندي دانستن یا ندانستن

است، فراست» دانستن اینكھ، نمي دانیم«است و آگاھي» دانستن اینكھ، مي دانیم«.است ناداني، »انستن اینكھ نمي دانیمند«



www.cemen

techn

ology

.ir

.قطع کنددرختي را تبرشخصي در جنگل مي كوشيد با چه ميكني؟: از او پرسيدند -

.تبر می زنمكه دارم درخت را دمي بيني: پاسخ داد -خيلي خسته به نظر ميرسي، چه مدت است مشغول : به او گفتند -

هستي؟ تبر زدن.بيشتر ازدوساعت است، واقعاً كار شاقي است: گفت -

را تبرچرا چند دقيقه به خودت فرصت نمي دهي تا : پرسيدند -.تيز كني؟ مطمئناً كارت با سرعت بيشتري پيش خواهد رفت

مگر نمي بيني . را تيز كنم تبرفرصت ندارم : مرد با جديت گفت -!؟ تبر می زنمكه دارم



www.cemen

techn

ology

.ir

جنگل

:شخص.....مدیر، کارشناس،

:انبوه مشکالت

درخت:

مسأله اي که باید حل شود

) ذهن(ابزار کار تبر

توانمندي ذهن در حل تیز کردنمسأله

:

:

پیام



www.cemen

techn

ology

.ir

سازمانها باید همواره خود را با تغییراتی که درمحیطشان رخ میدهد وفق دهندبزرگ بایدهمانند سازمانهاي کوچک و انعطاف پذیر عمل کنند سازمانهاي

گام بردارند و این نه بدان نوآوري و تغییرسازمانهاي کنونی باید در مسیر بلکه بدان سبب است که ,دلیل است که بخواهند بر رونق و موفقیت خود بیفزایند

.بقاي آنان در گرو داشتن چنین رویه أي خواهد بود ,کنونی دردنیاي پررقابت

ضرورت واهداف تحول سازمانی

هدف از تغییر،بسیاري از مدیران ,آنست تضمین بقايو کارایی سازمانافزایش

معتقدند اگر سازمان بخواهد به عملکرد خوب خود ادامه دهد، باید بطور مداوم در .برابر پیشرفتهاي محیطی واکنش نشان دهد



www.cemen

techn

ology

.ir

عوامل تغییردر محیط عوامل زیادي هستندکه موجب تغییرات عمده درسازمان میشود

ازیکسو موجب تهدیدسازمان میشودوازسوي دیگر فرصتهاي عواملاین.آورد بیشتري بوجود می

یاغیرممکن راکند هستندکه روندتحقق اهدافعواملیتهدیدها، هدیندکه رسیدن به هدف راسرعت بخشهستعواملی ،فرصتهامیسازند

.نمایندیاامکان فراتررفتن ازآنرا میسر میجنبه شرکتهابراي شناخت تهدیدات وبهره برداري ازفرصتهابایددرهمه

.رابپذیرندتغییرات اساسی و زیربنایی ,هاي عملیاتی



www.cemen

techn

ology

.ir

:توص ه هائ برای حفظ تعادل سازمان گاهانه. ۱ ٓ فرصت شناس اهدا ت و توانمند سازی کارکنان. ۲ نگاه دوستانه به واقع تها. ۳ نگاه متفاوت به شرا ط. ۴ کارگروه واعتماد سازی . ۵ ثبات در حرکت. ۶ توجه نشان دادن به کارکنان. ۷ عمل برپا ه اهداف وتعهدات. ۸



www.cemen

techn

ology

.ir

شرایط تغییر تقسیم دسته 3رابه شرایط این»تغییر مدیریت« درکتابسادلر فیلیپتغییر هدف-1:است کرده

هدف موردارزیابی مجددقرارگرفته وجهت حرکت بسوي آن،تغییرداده به نیازبه رویکردي جدیدنسبتاین فرایندمنتهی به احساس.میشود

أي که سازمان استراتژي ودرنتیجه تغییراتی درسازمان خواهد شد، بگونه.را با هدف و استراتژي جدید همساز کند

به . درسالهاي اخیراست فرایندخصوصی سازيمثال بارزآن، محض اینکه سازمانی ازبخش عمومی به بخش خصوصی منتقل میشود،

.نیزدچار تغییراساسی میشود آنفلسفه وجودي



www.cemen

techn

ology

.ir

تغییراستراتژي ٢-دراین حالت هدف سازمان دست نمیخورد، اما مدیریت عالی بر

تغییر استراتژي بطور اجتناب ناپذیري.تجدید استراتژي تاکید داردگ سازمان نمنجر به تغییرات اساسی در ساختار، سیستمها و فره

.می شود :رهبري تحولدر کتاب کاتربنظربه . طرحی جامع و یکپارچه باشد داراي تغییرات و دگرگونیها باید

استراتژي تغییر بنیادي، ناپذیر گفته وي یکی از اجزاي جداییتصمیم آگاهانه براي اعمال روش یادگیري است که در آن

.، ارزش برابر دارندیادگیري و عملمعتقدند، جزء دیگري که تعهد و پایبندي رهبران سازمان به آنچه

از اجزاي جدایی ناپذیر استراتژي تغییر بنیادي است



www.cemen

techn

ology

.ir

درجستجوي سازمان -3مواردي است که مدیریت عالی دلیلی براي تعریف مجدد هدف یا اثربخش تر

استراتژي نمی بیند، ولی اعتقاد دارد که سازمان در وضعیت در بازنگري.است موثراستراتژي غیر ايراموجود د

فهانرسیدن به هدصرفه جویی در منابع

)2(

فهارسیدن به هدصرفه جویی درمنابع

)4(نرسیدن به هدفهاتلف کردن منابع

)1(

فهارسیدن به هدتلف کردن منابع

)3(

غیر اثر بخش اثر بخش دست یابی به هدفها

صرفھ جویيدر منابع

کار آمد

نا کارآمد



www.cemen

techn

ology

.ir

یادگیري و تغییریادگیري زمانی عملی میشودکه مدیران بلندپایه سازمان فرایندآنرا

یادگیري راباارزش بدانندوخود را نسبت به آن متعهد . درك کنند.سازند

.الزم و ملزوم یکدیگرند ,فرایندهاي تغییرو یادگیري .تغییر یک فرایند یادگیري و یادگیري یک فرایند تغییر است

اساس این فرایند در نهایت تغییراتی است که در تفکر و اعمال .پدید میآید

:می نویسند یادگیري سازمانی در کتاب وشونآرجریس.یادگیري سازمانی مستلزم کشف و اصالح اشتباهات است

براي اینکه تغییر رخ دهد سازمان باید محفوظات قبلی را فراموش کند

درهایش به روي ستاده هاي جدید بازباشد و رفتارهاي تازه را یاد



www.cemen

techn

ology

.ir



www.cemen

techn

ology

.ir

/ شخصی(در حقیقت همه هنر زندگی ، تالشی مداوم است براي )کاريدانیم از طریق آنچه که نمی یادگیري

.دهیم آنچه که انجام می ]ـ ولينگتوندلسلي[



www.cemen

techn

ology

.ir

مراحل فرآيند كمال يابي سازماني ونگرشهاي سازمانی موجودرهاسازي فردازاعتقادات کاري-1

نگرشهاي جدیدبراي تحقق رفتارسازمانی دلخواهآموزش -2تعمیق آموزشهابراي درونی کردن ارزش ونگرشهاي جدید -3

افراد موفقافراد موفق را به چه می شناسند؟

به آنچه که در ذهن دارند؟ -به آنچه که می گویند؟ -

! به آنچه که شروع می کنند؟ خیر-.آنها را به آنچه که به پایان می رسانند، می شناسند



www.cemen

techn

ology

.ir

نقش انسان در فرآیند تحول سازمانیطراح برنامه تحول -1مجري برنامه تحول -2

تحول ارزیاب دستاوردهاي برنامه -3بهره گیرازپیامدهاي برنامه تحول -4

مردم به چهار دسته تقسیم می شوند؛.آنهایی که باعث می شوند تغییر رخ دهد.آنهایی که تغییر برایشان رخ می دهد. آنهایی که به تماشاي رخدادها می نشینند

.و آنهایی که حتی نمی دانند تغییراتی درحال رخ دادن است»همه ما از آنهایی باشیم که باعث می شوند تغییررخ دهد« ...آیا بهتر نیست



www.cemen

techn

ology

.ir

در حال نظارت بر امتحان اينشتينآلبرت دانشجويان فيزيك بود كه يكي ازدانشجويان متذكر

استاد سواالت امتحاني كامالًمشابه با سواالت :شد.سال قبل است

آري،اماامسال پاسخها تفاوت “:پاسخ داد اينشتين...چند ثانیھ. ”اندكرده

یك اسب مسابقھ كھ ھر كیلومتر را فقط چند ثانیھ تندتر مي دود بیش از دو ٢برابر اسب مشابھ ارزش دارد، ھمان

ثانیھ تندتر دویدن، ارزش نھایي ٣و یا .را مشخص مي كند



www.cemen

techn

ology

.ir

ردیف

احساستفکراول .احسـاس تسليـم و انـدوه. همیشه این بال سر من می آید ي

دومی

سومیچهارم

يپنجمیششمی

هفتمی

تقصیر دولت است که سیاستی صحیح براي . تنظیم عبور و مرور وسایل نقلیه ندارد . دیر میرسم ، همه عصبانی خواهند شد چاره اي نیست ، تا ابد اینجا گیر کرده

. امیدوارم او سر قرار منتظر بماند.ام .کاش ماشین عقبی آنقدر نزدیک نبود

.چه عالی ، فرصتی براي استراحت دارم

.احسـاس مالمـت و رنـجـش

. احسـاس تـرس

. احسـاس نـااميـدي . احسـاس اضطـراب

. احسـاس خطـر

. احسـاس آرامش و خـودكـنترلـي

هفت راننده درگره کورراه بندان پشت سرهم ایستاده اند،شماکدامیک از آنها هستید؟



www.cemen

techn

ology

.ir

لنگه کفشروزي مهاتما گاندي درحین سوارشدن به قطار

یک لنگه کفشش درآمد وکنارخط آهن افتادودرهمان لحظه قطاربه حرکت درآمد

دراین حال .ونتوانست پیاده شده وآنرا برداردبالفاصله لنگه دیگرکفش را درآورد ونزدیک

: لنگه قبلی انداخت و گفتخورد،پس یک لنگه کفش که به دردمن نمی«

الاقل جفت باشدتا کس دیگري ازآن استفاده ».کند



www.cemen

techn

ology

.ir

ویژگیهاي شخصیتی)مروج(کارگزار

تحول سازمانی

مثبت گرایی

موکول نبودن خالق بودن

کمال جویی

هنر درستدیدن )نه زیبا (

زشتیها، نقصها و کمبودها بگونه اي که میل به اصالح در آدمی تقویت

.شود

قدرت نقد علمی و منصفانه هرآنچه که

هست وارایه راه حلهاي امکان

پذیردرمقتضیات و شرایط مورد

نقد.انجام امور باهرچه وهرکس که وجود دارد

]اکنون آنجا، آنگاه اینجا، [ نه

.راضی نشدن به هرآنچه که وجود داردامروز بهتر از دیروز، فردا بهتر از امروز

)کافی ، کافیه (



www.cemen

techn

ology

.ir

انواع تغییرات ازلحاظ .تغییرات ازحیث زمانی، یا به سرعت روي میدهدیاحالت تدریجی داردزمان

،یک رشته پیشرفتهاي مستمراست که همواره تعادل تدریجی تغییرات.و اغلب یک بخش سازمان تغییر میکند هکلی سازمان حفظ شد.میشود سازماندرکل تعادل جدیدمنجربه اغلب تغییرات سریع

براي تامین نیروي زندمثال، هنگامیکه سازمان دست به تغییرتدریجی می. دورانسانی درکوتاه مدت، یک سیستم پرداخت پاداش جدیدرابه اجرا درمیآ

در حالیکه اگرسازمان دست به کارایجاد تغییرات سریع شود، ظرف یکسال محصوالت جدیدي عرضه خواهدکرد ودرهمان مدت ) و نه چهار سال(

.مجدداسازمان به حالت تعادل درمیآید یعنی تعادل جدیدي حاکم میشود



www.cemen

techn

ology

.ir

تغییر سریع

تغییر تدریجی تحول

ناگهانیتعادل جدید

تحولسازمان

مدیریت جدید

تکنولوژي جدید

تولیدات وبازارهايجدید

پیشرفت مستمر

حفظ تعادل

تغییر بخشها

فرایندهاي مدیریت

اصالح تکنولوژي

بهبود نوع محصول



www.cemen

techn

ology

.ir

وزمان گستردگی انواع تغییرات براساس 4، امکان شناسایی )تغییر و زمان استقرار آن گستردگی(به لحاظ این دو متغیر

نوع تغییر سازمانی وجود دارد:تغییر تکاملی - 1

فرایند پیش رونده قدمهاي معقول و مرتبط است که به تنهایی اهمیت چندانی ندارد، اما در صورت ترکیب شدن با شرایط تغییر یافته کسب وکار سازگار شده و

نقطه شروع چنین رهیافتی متضمن ترکیبی است . موجب کارآمدي سازمان میشوداز خشنودي نسبت به موفقیت گذشته و تشخیص اینکه دنیا درحال تحول است و .فقط از طریق فرایند مداوم تغییر سازمان، موفقیت آینده را میتوان تضمین کرد

بعنوان فرایندي که محدودیت زمانی ندارد، تلقی شده و مادام که سازمان به حیات خود ادامه می دهد؛ وجود خواهد داشت و چنانچه رویداد بحرانی رخ ندهد، هرگز

. نیازي به دستکاري آن نخواهد بود



www.cemen

techn

ology

.ir

:اساسی اتتغییر- 2یا بعنوان تغییر اساسی هپاسخی به بحران درامور سازمان تلقی شد, اتاین تغییرتمام مفروضات زیربنایی سازمان را به چالشی فرا میخواند و ,استراتژيودر هدف

منجربه چنان تغییرات ژرفی میشود که سازمان پس از آن به سختی از وضعیت استقرارصحیح چنین دگرگونی سالها طول . قبل از تغییر قابل تشخیص است

این نوع دگرگونی را نمیتوان بدون تغییرات) حداقل سه تا هفت سال(میکشد . این تغییر به هر حال از نظر زمانی محدود است. مهم در فرهنگ بوجود آورد

دست به فرایند مداوم تغییر دبه محض اینکه دگرگونی کامل شود، سازمان میتوانممکن است در یک ویایا به علت آشفتگی ناشی ازتغییراساسی فرسوده شود، ,یابد

دوره بی تفاوتی و جمودغرق شود که در نهایت حرکت و جنبش بیشتري را در .جهت دگرگون سازي اقتضا کند

. ، اغلب در پی تغییر کادر مدیریت حاصل می شوداتتغییر این



www.cemen

techn

ology

.ir

تالش در جهت انطباق - 3. تالشهاي کوتاه مدت براي دگرگون سازي محکوم به شکست استسریع

نمیتوان . الگوهاي قدیمی رفتار سازمانی را که به شدت در سازمان شیوع دارداین کار به مثابه وجین کردن باغ .کرد ویابا تدابیرکوتاه مدت چاره کردریشه کن

است، از طریق قطع کردن سرعلفهاي هرزه، براي کوتاه مدت همه چیز زیبا به نظر میرسد، اما به زودي علفهاي هرزه درست به همان حالتی که قبال بود خواهد

.رسیدنگرش انطباق سریع، مستلزم استفاده از نوعی نرم افزار است که داراي برچسبی

گاهی . اغوا کننده بوده و گروهی مشاور با دستمزد باال، براي بهبود آن کار کننداین رهیافت با شکست رو به رو می شودبراي اینکه توجه خود را فقط به یکی از

.ساختار، سیستم ها یا فرهنگ، معطوف میکند ;جنبه هاي اتصال سازمانی مثل



www.cemen

techn

ology

.ir

: میکندکهدر یک سخنرانی بیان کالین مارشالممکن است قادر باشیم سبکها، روش انجام کار وحتی تفکراساسی را تغییر دهیم، درعین حال اگرتغییر اساسی در ارزشها ایجاد نکنیم و ظواهر امور را با واقعیتها

.اشتباه کنیم، در بلندمدت، هیچ تحول اساسی بوجود نخواهیم آورد

داوم، ممدیریت باید این واقعیت را بپذیرد که تغییر فرهنگ یک کار طوالنی مدت،درصورتی میتواند موفق باشد که همه افراد متاثرازآن، در .انرژي برو پرهزینه است

.طول مدت استقرار، روي آن کار کنند

:ن ردسرهم بندي ک - 4با این . گاه وغیرمرتبط و نسبتا جزئی را توصیف میکند فرایند ایجاد تغییرات گاه به

امید که تغییرات مزبور، منجر به افزایش بازدهی شود، مثال شرکتی تصمیم بگیرد .براي مدت یکسال از سیستم پرداخت بر اساس بازده استفاده کند



www.cemen

techn

ology

.ir

زمان

میزان تغییر

کمزیادکم

زیاد

تغییر گهگاه)جزیی(

زیربنایی تغییر)اساسی(

تغییر انطباقی)ضروري(

تغییر فزاینده)تکاملی(

)سال(



www.cemen

techn

ology

.ir

انواع تغییر)پراکنده(تغییر تصادفی .١

تغییراتی کھ محیط خارجی آن را بھ سازمان تحمیل می کند و آمادگی قبلی برای آن وجود ندارد و وقتی روی میدھد با آن مقابلھ میشود ، این نحوه عمل

اطفاء حریق

تغییر برنامھ ریزی شده .٢کوششی آگاھانھ برای اصالح عملیات سازمانی کھ برپایھ ضرورت بھ تغییر

.برنامھ ریزی و اجرا میشود ازحساسیت تغییر این .تغییراست نیازبھ بیني پیش مستلزم ،یكنش پیش تغییر

ھشداردھنده عالئم اولیندریافت باتوانایي محیط تغییرات بھ نسبت بسیاري .است مشكل دربارهدوردست

(Firefighting)

(Planned)

Random (haphazard)

.نامیده میشودسازي،خصوصي;رویدادھاستسازماني واكنشي نسبت بھ بعضياكثرتغییرات

.چند شركت و نگایر اینتركیببحران مالي، ادغام یا



www.cemen

techn

ology

.ir

تغییرمشارکتی

با استفاده ازمشروعیت

ومقبولیت

تغییرآمرانه

با استفاده ازقدرتقانونی

پیوستار تحول سازمانی



www.cemen

techn

ology

.ir

رهبريتحول سطح

تحولشدت

تحول

كانونتحول

مراحلتحول

عناصرتحول

سرعتتحول

ابعادبرنامهتحول

زمانتحول



www.cemen

techn

ology

.ir

فرایند تغییرات:عبارتند از هاروي و براونفرایند تغییر بر اساس نظر

:طرفداران تغییراین فرد ممکن . یین فردي است که برنامه تغییر را هدایت کندعمهمترین عامل، ت

.باشد است مدیر، مجري یا مشاور داخلی یا مشاور خارجی

:تغییر میزان.مشکلتر خواهد بود آمیزآن موفقیت هرچه تغییربیشترباشد،اجراي

:زمانیچارچوباشاره شد،هرچه تغییرتدریجی ترو همانطورکه. صورت میگیرد زمانی تغییردرچه

.بیشتر است آن چارچوب زمانی طوالنی ترباشد، شانس موفقیت



www.cemen

techn

ology

.ir

:با فرهنگتعارض هرچه برخورد بامعیارهاي فرهنگ بیشتر باشد، میزان مقاومتی که درمقابل آن .شکل میگیرد و در نتیجه مشکالت اجراي برنامه تغییر بیشترخواهد بود

:ارزیابی تغییر. معیار اندازه گیري میزان تغییرات و تاثیر بوجود آمده بر کارایی سازمان است

مقاومت زیاد موفقیت کم

مقاومت متوسطموفقیت متوسط

مقاومت متوسطموفقیت نسبتا زیاد

کم مقاومتموفقیت زیاد

کمزیاد میزان تغییر

زیاد

کم

بافرهنگتعارض



www.cemen

techn

ology

.ir

موفقیتتغییر

ارزیابي تغییرحامیان تغییر

برخورد با فرھنگ

چارچوب زماني

میزان تغییر



www.cemen

techn

ology

.ir

براي تاثیرگذاري مدیریت در فرآیند ” ده فرمان“تغییر

براي تاثیرگذاري مدیریت در فرآیند ” ده فرمان“تغییر .به من حقیقت را بگو -1

. توضیح بده ما چه کار می کنیم تا من بفهمم -2.به من بگو از من انتظارداري چه کنم - 3.حق الزحمه اش را بده تا آنرا انجام دهم -4.به من اجازه انجام آنرا بده - 5.به من کمک کن تا آنرا انجام بدهم - 6.به من بگو که چگونه کار کنم - 7.به من گوش بده تا بفهمی - 8.اگر کارم را خوب انجام میدهم به من پاداش بده -9

. اگردر انجام کارم ناموفقم تنبیهم کن -10



www.cemen

techn

ology

.ir

که بازیگران نقش موفقیت تغییروابسته به آنست.خود رادرك کنند وبه ایفاي آن متعهد باشند

رهبران باید محیطی ایجاد کنند که درك واجراي تغییرراتشویق کنند،

رفتارمناسب راپاداش دهند، آموزش مناسبفراهم سازند، خالقیت و توانمندي راحمایت

کمی برايوتشویق نمایند وشاخصهاي .ارزیابی میزان دسترسی به اهداف تدوین کنند



www.cemen

techn

ology

.ir

فرایندهشت مرحله أي تغییروتحولایجاد احساس ضرورت و فوریت-1

بررسی بازار و واقعیتهاي رقابتی•تشخیص و بحث درباره بحرانهاي بالقوه و فرصتهاي عمده•

ایجاد ائتالف راهنما-2گردهم آوردن گروهی که براي رهبري تحول از اقتدار کافی برخوردار باشند•

هدایت گروه بنحوي که همانند یک تیم کار کنند•

توسعه چشم انداز و استراتژي-3بوجود آوردن چشم اندازي که کوششهاي تغییر را هدایت کند•

توسعه استراتژیهایی براي دستیابی به چشم انداز•



www.cemen

techn

ology

.ir

توانمندسازي کارکنان براي انجام اقدامات فراگیر-5رهایی از موانع•

تغییر سیستم یا ساختارهایی که چشم انداز تغییر را از بن تضعیف میکنند•تشویق ریسک پذیري و استقبال از اندیشه ها، فعالیتها و عملیات غیر سنتی•

خلق پیروزیهاي کوتاه مدت-6برنامه ریزي براي بهبود هاي قابل رویت در عملکرد•

ایجاد پیروزیهاي کوتاه مدت•قدردانی و اعطاي پاداش به افرادي که پیشرفتها را ممکن ساخته اند•

انتقال چشم انداز تحول به افراد-4استفاده از هر وسیله ممکن براي انتقال دایم چشم انداز و استراتژیهاي

جدید به دیگرانوجود ائتالف راهنما که نقش یک الگو را براي رفتار مورد انتظار از کارکنان

داشته باشد



www.cemen

techn

ology

.ir

نهادینه ساختن دیدگاههاي جدید در فرهنگ-8ا رهبري بهتر، و بور استقرارعملکرد بهترازطریق رفتارمشتري مداروبهره•

مدیریت اثربخش تربرقرارکردن ارتباط بین رفتارهاي تازه و موفقیت سازمانی•

ایجاد ابزارهایی براي تضمین و توسعه رهبري•

جمع بندي پیروزیها و ایجاد تحول بیشتر-7استفاده از اعتباربیشتر براي تغییرهمه سیستمها، ساختارها و خط مشیهایی که

.با چشم انداز تحول تناسب ندارند.بکارگیري، ارتقاء و توسعه افرادیکه می توانند چشم انداز تغییر را اجرا کنند

، طرحها، اهداف و عامالن تغییر جدیدهاتقویت دوباره فرایند



www.cemen

techn

ology

.ir

عوامل موفقیت در فرایند تغییر براي اینکه تغییربصورت موفقیت آمیز به اجرا درآید، مدیران بایداطمینان حاصل

اگریکی ازمراحل اجرا . کنندکه مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ میدهد.فرایند تغییربا شکست روبرو خواهد شد,وجود نداشته باشدنشود یا یکی ازارکان

:نظر یا عقیده- 1میتواند بصورت که انجام دادن کارها نظریاعقیده یعنی ارایه راه جدیدي براي

امکان دارد بصورت . یک الگویا برنامه أي باشد که سازمان باید آنرا به اجرا درآوردایده ممکن . دستگاه، محصول یا روشی جدید براي نظارت برامور سازمان باشددر هر صورت . است در درون سازمان ارایه شود یا از خارج به داخل رسوخ کند

.پس از ارزیابی امکان دارد آن ایده بصورت رسمی مورد قبول سازمان قرار گیرد



www.cemen

techn

ology

.ir

: نیاز- 2نیاز براي تغییرزمانی بوجود میآید که مدیران نسبت به عملکرد جاري سازمان

از دیدگاه یک مدیر امکان دارد عملکرد واقعی با عملکرد مورد . ناراضی باشندوجود چنین مسئله أي باعث میشود که مدیران درپی روشهاي . نظرمتفاوت باشد

وجود روشهاي جدید وضع کنونی . جدید برآیند و از وجود روشهاي تازه آگاه شوند.خارج می کند) شیوه انجام کارها درحال حاضر(سازمان را از حالت انجماد

:شپذیر- 3ست که مدیران درصدد برمی آیند نظر یا ایده پیشنهادي را به یپذیرفتن مرحله ا

براي اینکه تغییري در سازمان داده شود، مدیران و کارکنان باید آنرا . اجرا درآورند .تائید و از پدیده جدید حمایت کنند



www.cemen

techn

ology

.ir

: اجرا- 4مرحله اجرا زمانی است که اعضاي سازمان دست به کار ایجاد تغییر شده اند،

مرحله اجرااهمیت . یعنی به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل می پوشاننداغلب در فرایند . مراحل پیشین بیهوده خواهد بود,بسیارزیادي دارد، زیرا بدون آن

تا زمانی که ایده یا نظر جدید .ایجاد تغییر، مرحله اجراازمشکلترین مراحل است.مورد استفاده قرار نگیرد، درواقع هیچ تغییري رخ نداده است

:منابع- 5تغییربه خودي خود صورت نمی گیرد، بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است، هم براي ارایه نظر جدید و هم براي جامه عمل پوشانیدن به آن، کارکنان و اعضاي

دونیازباید انرژي الزم به مصرف برسانند یا آنرا این سازمان در راستاي تامین.تامین کنند



www.cemen

techn

ology

.ir

:ویژگیهاي سازمانهاي موفق)پاسخگوئی بیشتر به نوآوري و تغییر( سرعت بیشتر .1)تعهد کامل به کیفیت گرائی ( آگاهی به کیفیت. 2افزایش ارزش ازطریق منابع ( مشارکت کارکنان .3

)انسانیایجاد بازارهاي مستحکم وروند روبه ( مشتري مداري. 4

)رشدرضایت ارباب رجوع)واحدهائی با اختیار و آزادي بیشتر ( کوچکتر بودن. 5



www.cemen

techn

ology

.ir

فرهنگ سازمانیمجموعه نانوشته اي از ارزشهاي کلیدي، باورها، آئینها، نشانه ها، داستانها، خاطره ها، قهرمانان، شعارها و تشریفات می باشد که درطول تاریخ

سازمان عمیق ونهادینه شده اند وبرجهت .وعملکرد سازمان تاثیربسزایی دارند



www.cemen

techn

ology

.ir

خالقیت فردي -1ریسک پذیري -2رهبري - 3یکپارچگی -4حمایت مدیریت - 5شیوه کنترل - 6هویت - 7عملکرد–رابطه پاداش - 8)تحمل ابهام(سازش با پدیده تعارض -9

الگوهاي ارتباطی -10



www.cemen

techn

ology

.ir

یندآدرفر فرهنگ نقشتحول به هنجارهاي رفتارو ارزشهاي مشترك در بین گروهی از افراد اشاره فرهنگ

یک ، شیوه هاي عمل رایج و نافذي هستندکه در بینهنجارهاي رفتار. دارد.گروه یافت میشوند و تداوم می یابند

، وظائف واهداف مهمی هستند که بین بیشتر افراد یک ارزشهاي مشتركگروه که رفتار گروهی را شکل میدهند مشترکند واغلب در طول زمان باقی

.ر یابندیحتی اگراعضا تغی ,میماننداچشم اندازجدیددرتضاد نیست،بدر بسیاري ازکوششهاي تحول، فرهنگ پیشین

.هرچند با بعضی ازهنجارهاي خاص آن در تناقض خواهند بود هاي قدیمی است، در چنین مواردي، چالش پیوند زدن فعالیتهاي جدید برریشه

.در حالیکه اجزاي ناهماهنگ از میان برداشته می شوند



www.cemen

techn

ology

.ir

به بازگشت معرض در اغلب ,نباشند سازگار موجود فرهنگهاي با تحول زمانیکه هنجارها کامالدر نوین دیدگاههاي هنگامیکه .قرارمیگیرند قهقرایی سیر یا عقب

کل یا و بخش گروه، یک در تحوالت رشته باشند، نشده نهادینه گروه وارزشهاي.شود پنبه راحتی به است ممکن شرکت:است قدرتمند علت سه به فرهنگ

آنان به بخوبی فرهنگ و میشوند انتخاب آن براساس افراد اینکه بدلیل- 1.میشود تلقین

.میدهد نفرنشان هزاران یا صدها اعمالرادر خود فرهنگ اینکه بدلیل- 2

چالش ترتیب وبدین دپیوند می بوقوع اآگاهانهن اتفاقات این همه اینکه بدلیل- 3.است سخت بسیار آنها درمورد بحث یاحتی آنها با



www.cemen

techn

ology

.ir

نهادینه ساختن مجموعه أي از فعالیتها در فرهنگی که حتی با ارزشهاي محوري . آن هماهنگ هستند نیز یک چالش پیچیده است

.زمانی که این هماهنگی وجود ندارد، این چالش به مراتب بزرگتر خواهد بود

بعلت دشواري زیاد تحول است که فرایند آن بجاي دو یا سه مرحله، شامل هشت .طلبد ومستلزم رهبري شایسته أي است رامی يمرحله است که اغلب زمان زیاد

،آيندهكشش گذشته مانند فشار

.واقعي است آرتور كاستلر



www.cemen

techn

ology

.ir

نقش تیم در ایجاد تغییر و تحولاین باور بسیار خطرناك است که رهبري هر تحول را تنها یکنفرکه خارق العاده

که یکنفر چراکه یک تحول بزرگ دشوارترازآنست.است میتواندبرعهده بگیرد.بتواند آنرا هدایت کند

هیچ فردي، حتی .وجود یک نیروي مقتدربراي تداوم فرایند تحول ضرورت دارد انداز مناسبی به تنهایی چشمتاکنون نتوانسته»شهریارگونه«یک مدیرعامل

ازافراد انتقال دهد، همه موانع عمده راازمیان بردارد، آنرابه تعداد زیاديرده وخلق کجدیدراعمیقادرفرهنگ سازمان پیروزیهاي کوتاه مدت بوجودآوردودیدگاههاي.استوارسازد

ائتالفی باساختارصحیح، سطوح مقتدرهمیشه مورد نیازاستویک ائتالف راهنماایجاد چنین تیمی تالشی است براي مهندسی ،مناسب اعتماد و اهداف مشترك

مجدد استراتژیها،



www.cemen

techn

ology

.ir

که بتواند ) ائتالف راهنما(اولین مرحله در گردهم آوردن چنین تیمی . یافتن اعضاي مناسب است ,کوشش تحول را هدایت کند

:چهار ویژگی کلیدي آن عبارتند از :قدرت موقعیت- 1

عامل یتهیات مدیره، بویژه مدیردر آیا به اندازه کافی افرادکلیدي .هستند تا افراد باقیمانده نتوانند بسادگی مانع پیشرفت بشوند

:تخصص- 2و مانند آن که با یآیا دیدگاههاي گوناگون از نظر علمی، تجرب

منطقی و وظیفه مورد نظر مرتبطند وجود دارد تا تصمیمات هوشمندانه أي گرفته شود؟



www.cemen

techn

ology

.ir

:اعتبار- 3آیا گروه از اعضایی با شهرت خوب در شرکت برخوردار است که

را دیگر کارکنان جدي تلقی کنند؟اننظرات آن

:رهبري- 4یند تحول را بخوبی آآیا گروه ازرهبرانی برخورداراست که بتوانند فر

هدایت کنند؟ .ویژگی آخر در زمینه رهبري داراي اهمیتی فوق العاده است

. هم مهارت مدیریت و هم مهارت رهبري مورد نیاز است ,درائتالفیند را تحت کنترل دارد درحالیکه مهارت آمهارت مدیریت، کل فر

.میکندرهبري، تحول راهدایتکه تعهدبین »اعتماد« میتواندمقتدرباشدکه دوعنصر تیم درصورتی



www.cemen

techn

ology

.ir

موفق باشید



www.cemen

techn

ology

.ir

Documents

ﻢﯿﺣﺮﻟا ﻦﻤﺣﺮﻟا ﷲا ﻢﺴﺑروآ نﺎﯾز ﻞﻣﺎﻋ ﻪﺳ ﻪﮐ هﺪﺷ ﻞﻘﻧ (ﻦﯿﺘﺸﻨﯾا تﺮﺒﻟآ) گرﺰﺑ ﺮﮕﺸﻫوﮋﭘ