ﺔﻳﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ةرادإ · ﺔﻳﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ةرادإ 9 Human Resource Management نﺎﺤﺘﻣﻻا ﺔﻴﻤهأ ﻆﻔﺤﻟا

الموارد البشرية إدارة 9 Human Resource Management

درجة الصعوبة درجة الحفظ أهمية االمتحان

منخفضة متوسطة متوسطة

القليلة ملوضوع إدارة املوارد البشرية، إال أنه يتوقع وجود عدة PMBOKرغم معاجلة الدليل النظريات مثل القيادة والتحفيز تشمل العديد من ،أسئلة يف االمتحان حول هذا املوضوع

.وقرارات حل الرتاع واألدوار ضمن املشروع

مضمون هذا اال من املعرفة مستوحى من نظريات اإلدارة األساسية والسلوك التنظيمي وعلم .النفس وطبعاً املوارد البشرية

ملشاريع بتنظيم فقد يربع بعض مدراء ا . يتوجب على مدير املشروع قيادة الفريق إلدارة املشروع .املهام وختطيط األنشطة، باملقابل ال ميلكون القدرة على حتفيز الفريق

.يغطي هذا الفصل العمليات واملدخالت واألدوات واملخرجات اليت حنتاجها

الفصل التاسع 190

عمليات إدارة موارد المشروع البشرية مع مخرجاتها األساسية

ت، خطة إدارة الموظفيناألدوار والمسؤوليا / تخطيط الموارد البشرية1.

Human Resource Planning / Roles and Responsibilities, Staffing Management Plan

مهام الموظفين / تشكيل فريق المشروع2.

Acquire Project Team / Staff Assignments

تقييم أداء الفريق / تطوير فريق المشروع3.

Develop Project Team / Team Performance Assessments

التغييرات المطلوبة، األفعال التصحيحية المنصوح بها / إدارة فريق المشروع4.

Manage Project Team / Requested Changes, Recommended Corrective Actions

191 إدارة الموارد البشرية : 9

الفلسفةيات يف جمال إدارة املوارد البشرية بتعريف دور ومسؤول PMIتكمن فلسفة معهد إدارة املشاريع

فمن اخلطأ الوقوف فقط عند فهم دور مدير املشروع دون فهم الدور . كل فرد يف املشروع لذا جيب أن يعرف مدراء املشاريع . الصحيح لإلدارة العليا أو لراعي املشروع أو لفريق املشروع

.األدوار لكل فرد يف املشروع وأن يكون هلم تأثري على هؤالء األفراد

حول موضوع القيادة والسلطة مبنية على أنه من النادر أن PMI املشاريع إن فلسفة معهد إدارة لكنه جيب أن يكون قادراً على حتفيز . يتم إعطاء مدير املشروع سلطة كاملة على املشروع

وإقناع الناس للعمل باهتمام أكرب يف املشروع وعلى تشكيل وقيادة أعضاء فريق العمل لتقدمي .أفضل جهد للمشروع

يةاألهملذا جيب االنتباه . يعترب هذا القسم واحداً من األقسام اليت تعتمد فيها األجوبة على احلس العام

.والتركيز على النظريات املساعدة لفهم هذا الفصل

التحضيرسريكّز هذا الفصل على األدوار واملسؤوليات ونظريات التحفيز وأشكال السلطة وأساليب

.هذا من أسهل ااالتيعترب جمال املعرفة . القيادة

.PMBOKحيتوي هذا الفصل بشكل خاص على قدر كبري من املعلومات اليت ال توجد يف الدليل

عمليات إدارة الموارد البشرية تتضمن إدارة املوارد البشرية للمشروع أربع عمليات ميكن تصنيفها يف إطار معهد إدارة

ختطيط املوارد (التخطيط : ارة املشروع ، ضمن ثالث جمموعات من عمليات إد PMIاملشاريع إدارة فريق (، واملراقبة والتحكم )تشكيل فريق املشروع وتطويره (، التنفيذ )البشرية ).املشروع


مجموعة العمليات عملية إدارة الموارد البشرية

التحضير ال يوجد •

التخطيط تخطيط الموارد البشرية •

تشكيل فريق المشروع •

فريق المشروعتطوير • التنفيذ

المراقبة والتحكم إدارة فريق المشروع •

اإلغالق ال يوجد •

:يوضح اجلدول التايل املخرجات األساسية املترافقة مع عمليات إدارة املوارد البشرية

العملية المخرجات األساسية

األدوار والمسؤوليات •

مخطط تنظيم المشروع •

خطة إدارة الموظفين •

يط الموارد البشريةتخط

تشكيل فريق المشروع مهام الموظفين •

تطوير فريق المشروع تقييم أداء الفريق •

طلبات التغيير •

األفعال التصحيحية المنصوح بها •

األفعال الوقائية المنصوح بها •

إدارة فريق المشروع


Human Resource Planningتخطيط الموارد البشرية 1. يف التعر

أن احلصول على أي جمال معرفة يبدأ بعملية PMIمن املعروف يف عمليات معهد إدارة املشاريع كما هي احلالة يف إدارة املوارد البشرية، . التخطيط لتحديد مسار باقي العمليات يف ذلك اال

دارة املوارد وتقوم هذه العملية بتوجيه باقي عمليات إ . اليت تبدأ بعملية ختطيط املوارد البشرية .البشرية من خالل تعريف األدوار واملسؤوليات وإجياد خطة إدارة املوظفني

الضرورة

.تظهر هذه العملية كيفية توظيف وإدارة وتشكيل فريق املشروع، وتقييم وحتسني هذا الفريق

وقت اإلنجاز

بعبارة . بشكل متكرر يتم ختطيط املوارد البشرية يف وقت مبكر جداً يف املشروع، وميكن إجنازها أخرى، ميكن إجناز بعض األعمال يف اال، وبعض األعمال يف اجلدولة، مث يف خطة املوارد

لذا . البشرية، وبعدها إجناز املزيد من العمل يف اال، والعودة ثانيةً إىل املوارد البشرية، وهكذا .طال ميكن االعتقاد بأن هذه العملية تتم معاجلتها مرة واحدة فق

آلية العمل

المدخالت

Enterprise Environmental Factorsعوامل المشروع البيئية 1.

.الفصل الثاين، املدخالت املشتركة

Organizational Process Assetsأصول العملية التنظيمية 2.


Project Management Planخطة إدارة المشروع 3.

.ل الثاين، املدخالت املشتركةالفص


األدوات

Organization Charts and Position Descriptionsمخططات التنظيم وأوصاف الموقع 1.

. توجد عدة طرق لتمثيل العاملني ومسؤوليام يف املشروع

:هناك ثالث صيغ أولية

Hierarchicalالمرتبية 1.1.

9-1الشكل

Matrixالمصفوفية 2.1.

تستخدم املخططات املصفوفية إلظهار األدوار واملسؤوليات يف املشروع مع جمموعات العمل املقابلة هلا، ومن أكثر األنواع شيوعاً هي مصفوفة ختصيص

. ألدوار يف األعمدة ، اليت تظهر جمموعات العمل يف األسطر وا )RAM(املسؤوليات .أما اخلاليا فتظهر كيفية إجناز دور معني من قبل جمموعة العمل املخصصة له

تظهر ". ray-see"تلفظ ) RACI(هناك نوع معروف للمصفوفة السابقة يسمى جمموعات العمل يف األسطر واألدوار يف األعمدة، ويشتق اسم " RACI"خمططات

"RACI "ث من طريقة ختصيص كل خلية حي"R "Responsible ،"A "Accountable ،"C "Consult ،"I "Inform.


بشكل عام، يتم ختصيص شخص واحد فقط كمسؤول يف جمموعة العمل الواحدة، .وقد يوجد أكثر من شخص واحد مسؤول عن إجناز العمل يف جمموعة العمل

9-2الشكل

Textالنصية 3.1.

تتبع الصيغ النصية بشكل أساسي صيغة وصف املوقع، ويتم فيها تفصيل .مسؤوليات كل موقع يف املشروع واملؤهالت الالزمة مللء تلك املواقع

Networkingربط الشبكات 2.

وميكن ملدير . ربط الشبكات هي عملية اتصال مع اآلخرين ضمن شبكة االتصال .شروع معرفة القضايا املتعلقة باملوارد البشرية للمشروع من خالل شبكة االتصاالتامل

Organizational Theoryالنظرية التنظيمية 3.

.تعمل اموعات بشكل خمتلف عن األفراد، ومن الضروري فهم آلية عمل املنظمات والفرق

المخرجات

Roles and Responsibilities األدوار والمسؤوليات 1.

جيب تعريف كل دور يف املشروع من خالل عنوان، باإلضافة إىل مستوى املسؤوليات، .والتفويض، ومستوى املهارة أو الكفاءة الالزمة إلجناز ذلك الدور


Project Organization Chartsمخططات تنظيم المشروع 2.

خطط ضروري وهذا امل . يظهر خمطط تنظيم املشروع ارتباط أعضاء الفريق باملشروع بشكل خاص لتوضيح عالقات التقارير املوجودة يف املشروع واليت ستكون خمتلفة عن

.تلك املوجودة يف املنظمة

Staffing Management Planخطة إدارة الموظفين 3.

متثل خطة إدارة املوظفني جزءاً من خطة إدارة املشروع، وهي تفصل كيفية ووقت ملوظفني، واملكونات األساسية األخرى للموارد البشرية العمل يف املشروع، وتوزيع ا .مثل كيفية تدريب املوظفني

إحدى املكونات املعروفة خلطة إدارة املوظفني هو خمطط تدرج املوارد اإلحصائي "resource histogram" . ففي . إذ يظهر ببساطة استخدام املوارد خالل فترة من الزمن

عن ما هو خمطط خالل التنفيذ، وتتناقص يف املراقبة معظم املشاريع، تزداد املوارد .والتحكم واإلغالق

نموذج مخطط تدرج الموارد اإلحصائي 9-3الشكل


Acquire Project Teamتشكيل فريق المشروع 2.

التعريف

وألا عملية تنفيذ، فهي العملية اليت تنفذ خطة إدارة . موظفي املشروع تركز هذه العملية على .املوظفني

الضرورة

وجيب أن تأخذ أيضاً باالعتبار كفاءة . ختتار هذه العملية األشخاص املناسبني للعمل يف املشروع .املوظفني الذين مت اختيارهم


روع، فقد حنتاج مهارات خمتلفة الستخدامها تنجز عملية تشكيل فريق املشروع خالل املش على سبيل املثال، ميكن أن حنتاج إىل حمللي أعمال يف وقت مبكر من حياة . خالل حياة املشروع

ميكن أن يستمر . املشروع، بينما قد حنتاج إىل املزيد من مهندسي اجلودة الحقاً يف املشروع .ظفني جددتشكيل فريق املشروع طوال املشروع بسبب إضافة مو

آلية العمل

المدخالت

Enterprise Environmental Factorsعوامل المشروع البيئية 1.




Roles and Responsibilitiesاألدوار والمسؤوليات 3.

ال ميكن هنا االستغناء عن تعريف األدوار واملسؤوليات الذي مت يف وقت مبكر يف ).عادةً بشكل توصيف املوقع(ختطيط املوارد البشرية


Project Organization Charts مخططات تنظيم المشروع 4.

تظهر خمططات التنظيم عدد األشخاص وارتباطهم مع بعضهم البعض يف املشروع، .قعهم يف تنظيم املشروع بشكل عامومو


تفصل خطة إدارة املوظفني أماكن احتياج املوارد ومدة هذا االحتياج ومعلومات والفريق، مثالً هل ) اإلداريني(املوارد البشرية األخرى اليت قد تفيد املدراء الوظيفيني

.ة أو خارجية، إخلستكون املوارد داخلي

األدوات

Pre-Assignment التخصيص المسبق 1.

والحقاً ختصيص املوارد إلجناز . من الطبيعي أن يتم أوالً تعريف األدوار يف املشروع تلك األدوار واملسؤوليات، بكل األحوال، يتم ختصيص موارد حمددة من حني آلخر

طة إدارة املوظفني وحىت قبل بدء وميكن أن حيصل هذا قبل وضع خ . إلجناز دور معني .املشروع رمسياً

Negotiationالمفاوضة 2.

املفاوضات هي إحدى املهارات اهلامة ملدراء املشاريع اليت تزيد ثقافتهم، وغالباً ما يقوم .مدراء املشاريع باملفاوضة من أجل املوارد سواء من داخل أو خارج املنظمة

Acquisitionاالقتناء 3.

تشكيل فريق " االقتناء املستخدمة هنا قد تضلل قليالً، ألن العملية اليت تشملها هي أداةلكن هذه األداة تنظر إىل املوارد الواجب احلصول عليها من خارج املنظمة ". املشروع

.بسبب عدم قدرة املنظمة على تزويدها بنفسها

Virtual Teamsالفرق االفتراضية 4.

فالفريق االفتراضي هو . أكثر شيوعاً خالل السنوات األخرية أصبحت الفرق االفتراضية جمموعة من األفراد الذين ميكن أن يروا بعضهم إما شخصياً أو من خالل أدوات

.اتصال وعرب اإلنترنت للمشاركة يف املعلومات والتعاون على التنفيذ


المخرجات

Project Staff Assignmentsتخصيص موظفي المشروع 1.

ويتم فيه ختصيص مورد لكل دور مت . املوظفني هو الناتج األويل هلذه العملية ختصيص. وقد حيصل هذا التخصيص عدة مرات خالل العملية كلما احتاجت للموارد . تعريفه

.على سبيل املثال، من الصعب ختصيص شخص للقيام بدور ما لسنا حباجة له قبل سنة

Resource Availabilityتوفر الموارد 2.

بعد أن مت ختصيص موارد املشروع، جيب توثيق الزمن املخصص لعمل هذه املوارد يف .األنشطة، أي جيب توثيق الزمن املتوقع لكل مورد يف املشروع

Staffing Management Plan Updatesتحديث خطة إدارة الموظفين 3.

اصةً بعد بدء من الطبيعي وجود عدة نسخ خلطة إدارة املوظفني بسبب التحديثات، وخ العمل يف املشروع ألنه قد يتبني وجود عناصر تعمل وأخرى ال تعمل، وقد يتم حتديث عناصر خطة إدارة املوظفني لتعكس إعادة التخطيط وإجراءات الفعل التصحيحي

.املتخذة


Develop Project Teamتطوير فريق المشروع 3.

التعريف

فهي . عمليات أمهية يف إدارة املوارد البشرية للمشروع يعترب تطوير فريق املشروع من أكثر ال .عملية التنفيذ اليت تركز على بناء حس الفريق وحتسني أدائه

الضرورة

وهذا صحيح ليس فقط يف الفرق . يعمل الفريق بشكل أفضل من جمموعة األفراد املنفصلني .الرياضية، بل أيضاً يف فريق املشروع


أي يتم إجنازها كلما مت تشكيل فريق يف . طوير فريق املشروع خالل املشروع تنجز عملية ت .املشروع وتزداد فعالية هذه العملية كلما كانت مبكرة

آلية العمل

المدخالت


املشروع، يتم هنا إدخال املوظفني الذين مت ختصيصهم كجزء من عملية تشكيل فريق .ألن ختصيص املوظفني حيتوي على الئحة جلميع أعضاء فريق املشروع


فهي تلخص كيفية تدريب وتطوير . توجه خطة إدارة املوظفني كامل هذه العملية وة أو وهذا قد يتضمن بعض احلوافز كمنح إجازات أو دفع عال . أعضاء فريق املشروع .خيارات العمل عن بعد

Resource Availabilityتوفر الموارد 3.

.حتدد أزمنة تواجد أعضاء فريق املشروع إلجناز نشاطات بناء فريق املشروع


األدوات

General Management Skillsمهارات اإلدارة العامة 1.

ص على النتائج تغطي مهارات اإلدارة العامة كامل املواضيع، لكنها تركز بشكل خا .األساسية لقيادة وإدارة املهام وحتفيز أعضاء الفريق

فاإلدارة اليت مت تعريفها يف البداية دف إىل إجياد . هناك فرق بني قيادة وإدارة املشروع نتائج أساسية، بينما تتضمن القيادة حتديد اجتاه، وقيادة األشخاص إىل ذلك اإلجتاه،

.والتحفيز واإلهلام

ففي املراحل املبكرة . ة أساليب معترف ا للقيادة يف جمال إدارة املشروع هناك عد للمشروع، جيب أن يأخذ مدير املشروع دوراً فاعالً جداً يف قيادة املشروع، يتضمن

أما خالل تقدم املشروع، فتوجد أساليب أخرى أكثر . عادةً توجيه األنشطة وقيادا ومن املعروف طبعاً أن األسلوب . أقل قسوة مالءمة للقيادة وتكون هذه األساليب .اخلاص للقيادة خيتلف من مشروع آلخر

9-4الشكل


Forms of Powerأشكال السلطة 2.

، )اإلدارية(غالباً ما يكلف مدراء املشاريع، خاصةً يف املنظمات املصفوفية والوظيفية مبسؤولية املشروع دون وجود سلطة رمسية كبرية يف املنظمة، إن فهم مدير املشروع

.ألشكال السلطة يساعد على زيادة قدرته يف إدارة الفريق والتأثري عليه

Reward Powerسلطة منح المكافأة 1.2.

ة سلطة منح املكافأة هي القدرة على منح املكافآت والتقدير، وتتضمن زياد .الراتب أو منح إجازات أو أي نوع آخر من املكافآت اليت حتفز أعضاء الفريق

Expert Power سلطة الخبير 2.2.

فعلى سبيل املثال، قد . توجد سلطة اخلبري عندما يكون املدير خبرياً يف موضوع ما ميلك الشخص املصمم جلزء من نظام برجمي سلطة خبري هامة يف املشروع الذي

يرغب الناس باالستماع إىل املصمم ألنه ميلك املصداقية، . لك النظام يستخدم ذ .ويكون للخبري عادةً يف موضوع ما سلطة هامة للتأثري والسيطرة على األداء

Legitimateالشرعية 3.2.

، السلطة الشرعية هي السلطة اليت "formal power"تعرف أيضاً بالسلطة الرمسية وهذا النوع من السلطة يأيت من البداية بشكل . وقعهيستمدها املدير من خالل م

.رمسي

يشري وجود السلطة الرمسية غري املعتادة ملدير املشروع إىل هيكلية املنظمة املوجهة .باملشاريع

Referentالمرجعية 4.2.

. يبىن هذا النوع من السلطة على االحترام أو الشخصية املؤثرة ملدير املشروع ة أيضاً عند حتالف شخص أقل قوة مع شخص أكثر قوة مما وتستمد هذه السلط

.يؤدي إىل زيادة قوته بعض الشيء

Punishmentالعقاب 5.2.

، وهذا النوع من التأثري هو "coercive power"تعرف أيضاً بالسلطة القسرية فمثالً ميكن ملدير املشروع الذي . القدرة على معاقبة موظف إذا مل حيقق اهلدف


إذا مل حتقق هذه الوحدة عملية ضبط اجلودة "لطة العقوبات أن يقول يستخدم س ".يف اية األسبوع القادم، سيطرد اجلميع منها

Best Forms of Powerأفضل أشكال السلطة 6.2.

بعد تعريف خمتلف أنواع السلطة اليت ميكن أن يستخدمها مدير املشروع، نستطيع يعترب سلطة منح املكافأة واخلبري األشكال PMIالقول أن معهد إدارة املشاريع

.األكثر فعالية للسلطة بينما سلطة العقوبات هي األقل فعالية

Trainingالتدريب 3.

يتضمن التدريب جماالً كبرياً من األنشطة فقد يكون يف أي نوع من املواضيع مثل .لى إجناز أعماهلمالتعليمات أو امتالك املهارات اليت تزيد قدرة الفريق أو األفراد ع

قد يكون التدريب هو خياراً جيداً ألعضاء الفريق الذين ال ميلكون املهارات الالزمة لتحمل مسؤوليام، ويف معظم احلاالت جيب دفع مثن التدريب من قبل املنظمة املنفذة

.وليس من قبل الزبون أو املشروع) اإلداري(أو املدير الوظيفي

Team-Building Activitiesأنشطة بناء الفريق 4.

نشاط بناء الفريق هو أي نشاط ميكن أن حيسن أو يطور متاسك الفريق، وذلك من لكن رغم معاجلة . خالل التركيز على بناء الروابط والعالقات بني أعضاء الفريق

موضوع بناء الفريق كحدث خاص، إال أنه قد حيدث خالل مسؤوليات املشروع اليت . وقد يصبح فعلياً أكثر أمهية من تقدم املشروعتنجز بشكل منتظم،

جيب تشكيل فريق املشروع من قبل مدير املشروع الذي جيب أن يعمل ليشمل كل .أعضاء الفريق وليوجد هدفاً مشتركاً

Ground Rulesالقواعد األساسية 5.

القواعد األساسية للمشروع هي القواعد الرمسية أو غري الرمسية اليت تعرف حدود على سبيل املثال، قد يتضمن املشروع قواعد أساسية تنص أن كل . العمل يف املشروع

ففي هذه احلالة، . فرد يف املشروع يشترك يف املسؤولية حلماية أمن بيانات املشروع لذا . يتوقع كل شخص يف املشروع معاجلة املعلومات بنفس املستوى من االنتباه العام

. األساسية معروفة لدى أعضاء الفريقمن الضروري أن تكون القواعد


Co-Locationالموقع المشترك 6.

مثل إجياد غرفة . املوقع املشترك هو اإلجراء الذي حيدد املكان العام لتوضع أعضاء الفريق .واحدة لعمل مجيع أعضاء الفريق، أو حتديد مكان لفريق املشروع يف موقع الزبون

Recognition and Rewards (Theories of )تحفيزنظريات ال (التميز والمكافآت 7.

Motivation) وبشكل عام، جيب . تعرف أنظمة التميز واملكافآت كجزء من خطة إدارة املوظفني

.مكافأة ومتييز العمل املميز

.نظريات التميز واملكافآت تعرف أيضاً بنظريات التحفيز

Maslow’s Hierarchy of Needsتدرج حاجات ماسلو 1.7.

تدرج حاجات ماسلو هي النظرية األساسية لتحفيز الناس واليت جيب أن يفهمها قام أبراهام ماسلو بتصنيف احلاجات البشرية ضمن مخسة أصناف . مدير املشروع

:أساسية كما هي مبينة يف املخطط التايل

9-5الشكل


تعترب نظرية ماسلو أن احلاجات البشرية تأخذ شكالً متدرجاً، فاحلاجات يف فمثالً، جيب . األدىن متثل احلاجات الفورية وجيب تلبيتها قبل احلاجات يف األعلى

تلبية حاجات الناس من حيث التغذية واألمان بشكٍل كاٍف لالستفادة من كامل .قدرام

اجات أعضاء الفريق وكيفية ترابطها، جيب أن يدرك كل مدير مشروع ح .ليتمكن من مساعدم على العمل بكامل قدرام

McGregor’s Theory X and Theory Y نظريتا ماآغريغور 2.7.

تعترب نظرية ماكغريغور التنظيمية وجود طريقتني لتصنيف وتفهم األشخاص يف .مكان العمل

ألشخاص يهتمون فقط بأهدافهم أن ا Xيفترض املدراء الذين تنسب هلم نظرية . فهم غري حمفزون ويكرهون العمل، وجيب دعمهم للقيام بعمل منتج . األنانية

كما يعتقد هؤالء املدراء أنه ال بد من وجود مراقبة ثابتة لتحقيق النتائج املرغوبة .يف املشروع

بعمل أن الناس حمفزون طبيعياً للقيام Yيفترض املدراء الذين ميارسون النظرية ويعتقد مدراء هذه النظرية أن أعضاء فريقهم حيتاجون القليل من التحفيز . جيد

.اخلارجي وميكن الوثوق م للعمل على حتقيق أهداف املنظمة أو املشروع

Contingency Theoryنظرية الطوارئ 3.7.

و 1960 بني عامي Fred E. Fiedlerتشري نظرية الطوارئ اليت طورها فريد فيدلر اموعة األوىل تقيس . ، أن تأثري القائد يعتمد على جمموعتني من العوامل 1970

أما اموعة الثانية فتقيم العوامل . توجهات القائد وفق املهام أو وفق االرتباطات .املتعلقة مبوقع العمل، مثل مدى الضرر الذي يلحق بالبيئة

وجهة وفق املهام تكون أكثر يقترح التطبيق العملي هلذه النظرية أن القيادة امل فعالية يف أوقات الضغط يف العمل، بينما القيادة املوجهة وفق االرتباطات فتكون

. والعكس أيضاً صحيح. أكثر فعالية يف األوقات اهلادئة نسبياً

Herzberg’s Motivation-Hygiene Theoryهايجين هيرزبيرغ -نظرية التحفيز 4.7.

.تحديد العوامل املؤثرة على الرضى يف العملأجرى هريزبريغ دراسات ل


هاجيني هريزبريغ إىل وجود -بشكل مشابه لنظرية ماسلو، تشري نظرية التحفيز . عوامل ال جتعل أحداً راضياً، لكن غياب هذه العوامل قد جيعل بعضهم غري راض

يف هذه احلالة، جيب إدخال عوامل هاجيني، وهي غري حمفزة وحدها، إال أن . ضروري لكي تؤدي عوامل التحفيز دورهاوجودها

عوامل هايجين العوامل المحفزة

سياسة الشرآة اإلنجاز

اإلشراف التميز

العالقة الطيبة مع الرئيس العمل

ظروف العمل المسؤولية

شيك الراتب التقدم

الحياة الشخصية النمو

الحالة

األمن

العالقة مع الموظفين المشترآين

هريزبريغ مبنية على فرضية أن املوظفني يريدون ويتوقعون وجود معىن نظرية .لعملهم

Expectancy Theoryنظرية التوقع 5.7.

تشري هذه النظرية أن توقع وجود مكافأة مقابل إجناز العمل ميثل حافزاً جيداً، .وتربط هذه النظرية املكافآت جبودة العمل

بيوم عطلة مقابل إجنازه لبعض املهام، فهذا على سبيل املثال، إذا وعدنا الفريق وتستخدم نظرية . سيحفزه لزيادة العمل من أجل الوصول إىل ذلك اهلدف

فإذا . التوقع فقط عندما يعتقد الشخص أو الفريق أن النتائج ميكن حتقيقها كمكافأة إذا وصلوا إىل هدف معني وكان $10,000وعدنا فريق مبيعات مببلغ

ن هذا اهلدف غري ممكن التحقيق، عندئٍذ لن حتفزهم تلك املكافأة الفريق يعتقد أ .على زيادة عملهم للوصول إىل اهلدف


Achievement Theoryنظرية اإلنجاز 6.7.

اإلجناز والسلطة : تشري نظرية اإلجناز أن األشخاص حيتاجون إىل ثالثة أمور .واالنتماء

لطة هي الرغبة بالتأثري على سلوك والس. اإلجناز هو الرغبة بإاء شيئاً هاماً أما االنتماء فهو الرغبة باالنتساب إىل جمموعة، أو االنضمام بشكل . اآلخرين

.مناسب إىل جمموعة املوظفني املشاركني

تركز نظرية اإلجناز على استخدام تلك الرغبات البشرية الثالثة كوسائل لتحفيز .املوظفني

المخرجات

Team Performance Assessmentتقييم أداء الفريق 1.

على سبيل املثال، . تركز نتيجة تقييم أداء الفريق على قياس وتقييم كيفية عمل الفريق ميكن قياس أداء العمل واخلربة اليت اكتسبها الفريق ونسبة املبيعات، أو حىت بعض

.العوامل مثل مؤشر أداء اجلدولة ومقاييس أخرى


Manage Project Teamإدارة فريق المشروع 4. التعريف

وهذا ينطبق على احلالة هنا، فعند . جيب التأكد يف عملية التحكم من مطابقة النتائج للخطة إذ . إدارة الفريق، جيب التأكد من إعداد خطة إدارة املوظفني وحتديثها عند حصول أي تغيري

.الواقعجيب معاجلة تلك التغيريات ومشاكل األداء عندما ال تتطابق اخلطة مع على سبيل املثال، إذا خططنا . جيب توثيق االختالفات بني اخلطة والنتائج حىت إذا كانت إجيابية

ومل حيقق املشروع أية مبيعات، جيب عندئذ توثيق ذلك ليصبح ضمن %7من أجل مبيعات .الدروس املستفادة اليت قد يستخدمها الفريق يف املشاريع املستقبلية

الضرورة

فال . ف مجيع جماالت املشروع، غالباً ما تكون املوارد البشرية غري مطابقة للخطة بسبب اختال ميكن لألشخاص أن يعملوا كما هو متوقع بسبب مغادرة بعضهم للمشروع أو مواجهة الفرق لرتاعات غري متوقعة أو الروح املعنوية املنخفضة لألفراد، كل هذه األحداث تؤثر مباشرةً على

.ضوعية مثل امليزانية واجلدولة واجلودةاإلجراءات املو) إداري(غالباً ما تصبح هذه املشاكل أكثر عمقاً عندما يتعامل فريق املشروع مع مدير وظيفي

.عن التقارير إىل مدير املشروع" نسخة"ويرسلون يف عملية إدارة فريق املشروع، جيب أن يأخذ مدير املشروع كل هذه العوامل باالعتبار ويعمل

.ى إبقاء الفريق يف وضع األداء املثايلعل


.يتم إجناز إدارة فريق املشروع طاملا أن هناك فريق يف املشروع

آلية العمل

المدخالت

.إن أول مخسة مدخالت هي املكونات األساسية إلجناز هذه العملية





.تشكيل فريق املشروع، املخرجات

Roles and Responsibilitiesاألدوار والمسؤوليات 3.

.ختطيط املوارد البشرية، املخرجات

Project Organizational Chartsمخططات تنظيم المشروع 4.

.ط املوارد البشرية، املخرجاتختطي


.ختطيط املوارد البشرية، املخرجات

Team Performance Assessmentتقييم أداء الفريق 6.

إذ جيب أن يقيم . تقييم أداء الفريق هو مدخل هام ومستمر لعملية إدارة فريق املشروع وميكن أن تتغري . الفريق بانتظام للتمكن من تعريف القضايا وإدارا مدير املشروع أداء .صيغة وتواتر التقييم

Work Performance Informationمعلومات أداء العمل 7.

يراقب مدير املشروع خالل تقدم العمل كالً من أداء أعضاء الفريق وكيفية إجناز وكيفية اإلجناز يف تواريخ النهاية اليت أعضاء الفريق ألعماهلم وكيفية تويل مسؤوليام

.مت التخطيط هلا وإدخال ذلك يف عملية إدارة فريق املشروع

Performance Reportsتقارير األداء 8.

جيب قياس . تقارير األداء هي إجراء موضوعي ملعرفة تقدم املشروع واملقارنة مع اخلطة ، وتوثيق أي اختالف بني املنجز بعض املواضيع بعناية مثل اال والزمن والكلفة

.واخلطة

األدوات والتقنيات

Observation and Conversationالمالحظة والمحادثة 1.

تستخدم تلك األدوات الشكلية ملراقبة الروح املعنوية للفريق وحتديد املشاكل املتوقعة .أو احلقيقية


Project Performance Appraisals تقييمات أداء المشروع 2.

يتم تقييم أداء املشروع حني جيتمع مدير املشروع واملدراء اآلخرون يف املشروع مع .الشخص الذي يزودهم بالتقارير حول املشروع عن طريق التغذية العكسية

باستخدام . درجة للتغذية العكسية أكثر شيوعاً يف السنوات األخرية 360أصبحت أداة سية من كل االجتاهات وغالباً من قبل األفراد تلك األداة ميكن تزويد التغذية العك

.داخل وخارج املشروع، وحىت من قبل البائعني واملقاولني اخلارجيني من حني آلخر

Conflict Managementإدارة النزاع 3.

فقد حيدث . تساعد إدارة الرتاع يف االجتاه البناء على حتسني الروح املعنوية وأداء الفريق د أو مجاعات يف املشروع، لكنه غالباً ما حيدث بني مدراء املشاريع الرتاع بني أفرا

وبكل األحوال، من الضروري إدارة وحل الرتاع بني ). اإلداريني(واملدراء الوظيفيني .األطراف املعنية قبل أن يتصاعد

جيب التعامل مع الرتاع املؤذي للمشروع برفع املستوى الرمسي تدرجيياً، مثل التصعيد إىل .، ويف النهاية إىل قسم املوارد البشرية)اإلداريني(دير املشروع، مث إىل املدراء الوظيفيني م

Methods of Conflict Managementطرق إدارة النزاع 1.3.

هناك عدة طرق حلل هذه . لنعترب أن املشكلة هي يف كيفية إغالق الباب بإحكام :املشكلة

.خالل ضربه بالكتفنرمي بوزننا على الباب إلغالقه من

.حناول املرور إىل الغرفة من نقطة عبور أخرى

.نزع مفصالت الباب جلعله ينفصل

جتاهل مشكلة إغالق الباب، لتجنب كامل املشكلة أو وجود أمل بإغالقه .من قبل شخص آخر

.اكتشاف سبب إغالق الباب يف بادئ األمر والتعامل مع تلك املشكلة

ألن الرتاع أمر حتمي فال بد من . دة طرق حلل الرتاعات بنفس الطريقة هناك ع :استيعاب الطرق العامة للمعاجلة


Problem-Solvingحل المشكلة 1.1.3.

يتطلب حل املشكلة جماتها وليس جماة الشخص، أي جيب التعامل مع املشكلة مباشرةً، وباستخدام هذه التقنية يصل مدير املشروع إىل أساس

.سببة للرتاع وحيلها من جذورهااملشكلة امل

رغم أن كلمة جماة قد . "confrontation ""ااة"إن حل املشكلة هو يكون هلا مضموناً سلبياً، إال أن هذا النوع من حل املشاكل مفضل

.بشكل كبري، ألنه احترايف ومباشر ويعاجل جذور املشكلة

Compromiseالحل الوسط 2.1.3.

ط عندما يقدم كال الطرفني تنازالت من أجل الوصول حيدث احلل الوس ـ . إىل اتفاق حيث يتخلى " خسارة-خسارة"وقد يظهر احلل الوسط ك

.كال الطرفني عن شيء ما

Forcingاإلجبار 3.1.3.

رغم أن اإلجبار ميكن أن يكون جيداً . اإلجبار متاماً كما يدل امسه عليه يعترب أسوأ طريقة حلل نزاع ما يف يف حالة التعتيم على املشكلة، إال أنه

املشروع، فاإلجبار ال يساعد على حل املشاكل املوجودة وخيفض الروح .املعنوية للفريق وال يشكل حالً جيداً على املدى البعيد

Smoothingالصقل 4.1.3.

ميكن ملدير املشروع باستخدام الصقل أن يلتف على املشكلة ويلفت .الناجحةاالنتباه إىل اجلوانب

خيفف الصقل من حدة الرتاع بالتعامل معه مباشرةً لكن ال ينتج عنه حل .فهو جمرد حماولة لتخفيف حجم املشكلة. للرتاع

Withdrawalاالنسحاب 5.1.3.

إذ يقوم مدير . االنسحاب عملياً ليس تقنية حلل الرتاع بل وسيلة لتجنبه ال يفضل . لقاء نفسها املشروع باالنسحاب ويتمىن زوال املشكلة من ت

. هذه الطريقة حلل الرتاع ألن الرتاع ال حيل أبداPMIًمعهد إدارة املشاريع


Constructive and Destructive Team Rolesأدوار الفريق البناءة والمحبطة 2.3.

يعود موضوع إدارة الرتاع إىل قدرة مدير املشروع على االعتراف والتعامل مع .احملبطة للفريقاألدوار البناءة و

أدوار الفريق البناءة

البادئون الموضحون

الباحثون عن المعلومات المحسنون

مانحو المعلومات الملخصون

المشجعون الحرس

أدوار الفريق المحبطة

المعتدون القافزون عن الموضوع

المانعون المسيطرون

المنسحبون محامو الشيطان

الباحثون عن التميز

Constructive Team Rolesأدوار الفريق البناءة 3.3.

Initiatorsالبادئون 1.3.3.

. البادئ هو الذي يطلق األفكار واألنشطة يف املشروع بشكل فاعل .ويعترب هذا الدور إجيابياً ألنه احترايف وميكن أن يكون منتجاً جداً

Information Seekersالباحثون عن المعلومات 2.3.3.

حثون عن املعلومات هم أشخاص يف الفريق يبحثون بشكل إجيايب الباهذا دور إجيايب لبناء التفاهم . فاعل لكسب املعرفة وفهم املشروع أكثر .بني الفريق وفتح قنوات االتصال فيما بينهم

Information Giversمانحو المعلومات 3.3.3.

تشارك املعلومات مانح املعلومات، كما يدل امسه عليه، الشخص الذي ي لكن ال ميكن أن يتم التشارك لكل املعلومات . بشكل منفتح مع الفريق

).على سبيل املثال، جيب أن تبقى املعلومات السرية مكتومة(


Encouragersالمشجعون 4.3.3.

يقف املشجعون موقفاً واقعياً وإجيابياً يف املشروع ويركزون على ما ميكن وهذا الدور إجيايب ألنه يساهم يف رفع . مستحيلإجنازه وليس على ما هو

.الروح املعنوية للفريق

Clarifiersالموضحون 5.3.3.

وهذا دور إجيايب . يعمل املوضحون على تأكيد استيعاب كل املشروع ألنه يضمن أن كل فرد حصل على استيعاب مشترك ألهداف وتفاصيل

.املشروع

Harmonizersالمحسنون 6.3.3.

وهذا الدور إجيايب ألنه . احملسنون بتحسني املعلومات لزيادة استيعاا يقوم .حيسن الفهم العام للمشروع ولسياق املشروع وللتفاصيل احمليطة به

Summarizersالملخصون 7.3.3.

. يقوم امللخصون بإعادة صياغة التفاصيل حبيث تكون خمتصرة ومفيدة ع ميكن أن تصبح غري واضحة، لذا وهذا الدور إجيايب ألن تفاصيل املشرو

يقوم امللخصون باالحتفاظ بأشياء بسيطة تكفي كل شخص لفهم اهلدف .األساسي للمهام

Gate Keepersالحرس 8.3.3.

ميكن استخدام مصطلح احلرس بشكلني يف إدارة املشروع، الشكل األول رس هو خيتلف يف إدارة املشروع عما هو يف جماالت العمل األخرى، فاحلا

الشخص الذي جيذب اآلخرين للداخل، وهذا الدور إجيايب جداً ألنه .يشجع كامل الفريق على االشتراك يف املشروع

أما االستخدام اآلخر فيطلق على الشخص الذي حيكم إما على متابعة إذ . "stage-gate approach) "يعرف بنظرية بوابة املرحلة (املشروع أم ال

رارات املتعلقة باالستمرار إىل املرحلة الالحقة إذا يتخذ هذا احلارس الق .كان املشروع ينجز األعمال الالزمة أو يوجد تربير لتأخره

.كال االستخدامني للحرس يدل على أنه من األدوار البناءة يف املشروع


Destructive Team Rolesأدوار الفريق المحبطة 4.3.

حديد األدوار احملبطة ضمن الفريق والتقليل ميكن ملدير املشروع الفعال أن يقوم بت .منها أو إزالتها

Aggressors المعتدون 1.4.3.

وهذا . املعتدي هو الشخص الذي يعتدي بشكل واضح ويعارض املشروع .دور سليب ألنه ال خيدم اهلدف املنتج للمشروع

Blockers المانعون 2.4.3.

علومات وحياول مقاطعة تدفق املانع هو الشخص الذي مينع الدخول إىل امل وهذا دور سليب ألن العرقلة تؤدي لسوء يف االتصال ضمن . االتصال .املشروع

Withdrawers المنسحبون 3.4.3.

. ال يشترك املنسحب يف النقاش أو وضع احللول أو حىت يف اقتراح األفكار وهذا دور سليب . بل ميكن أن جيلس دوء أو أن ال يشترك على اإلطالق

ألنه ينتج عادةً عضو فريق ال ينتمي إىل املشروع وله تأثري سليب على .الروح املعنوية لكامل الفريق

Recognition Seekers الباحثون عن التميز 4.4.3.

يهتم الباحث عن التميز مبعرفة مدى استفادته من املشروع، أي يسعى دور سليب ألن أكثر لفائدته الشخصية بدالً من جناح املشروع، وهذا ال

الضرر يؤثر على الروح املعنوية للفريق وألن الباحث عن التميز ميكن يف .النهاية أن يعرض املشروع للخطر إذا عمل بأسلوب يفيده شخصياً

Topic Jumpers القافزون عن الموضوع 5.4.3.

يقوم القافز عن املوضوع بعرقلة االتصال الفعال من خالل تغيري املوضوع وهذا دور سليب ألنه يغلق القضايا . وعرض حقائق ليس هلا عالقة وجتاوزه

.دون مناقشتها بالكامل


Dominators المسيطرون 6.4.3.

املسيطر هو الشخص الذي يعرقل اشتراك الفريق والتواصل يف عرض وهذا الدور سليب ألن . اآلراء وال يأخذ باالعتبار حق اآلخرين يف املسامهة

الباً ما تسقط وال يتم األخذ ا ويسعى املشروع اآلراء الصحيحة غ .لتحقيق اجلودة يف اجتاه واحد فقط

Devil’s Advocate محامو الشيطان 7.4.3.

حمامو الشيطان هم األشخاص الذين ميتلكون تلقائياً رؤية مضادة ملعظم وميكن أن يكون هذا الدور سلبياً بسبب . البيانات واالقتراحات املتخذة

.االتصال وإحباطه وتثبيط عزمية األشخاص عن االشتراكعرقلة

Sources of Conflictمصادر النزاع 4.

جمال آخر إلدارة الرتاع مبين على البحث الذي يستنتج أن العدد األكرب من الرتاعات معظم الرتاعات ). اإلداريني(يف املشروع حتدث بني مدراء املشاريع واملدراء الوظيفيني

وهذه النتيجة . تكون نتيجة لعدم االتفاق على اجلدولة واألولويات واملوارد يف املشروع .تناقض االعتقاد بأن أغلب الرتاعات حتدث بسبب اخلالفات الشخصية

9-6الشكل

Issue Logسجل القضية 5.

وقد يكون حمدداً مثل القلق . أي شيء يهدد تقدم املشروع ميكن أن تكون القضية من الضروري . بسبب أمور تقنية أو عاماً مثل الرتاع الشخصي بني أعضاء الفريق

وتوثيق الشخص املسؤول . وضع سجل لتوثيق القضايا، وخاصة تلك اليت تتطلب حالً .عن حلها وتاريخ استحقاق احلل املرغوب


المخرجات

Requested Changesت المطلوبة التغييرا 1.

فقد يكون الفريق عاطالً . هناك عدة أسباب حلدوث التغيريات املطلوبة بشأن املوظفني أو قد يكون العاملون غري مؤهلني بشكل كاٍف أو مؤهلني أكثر من الالزم أو قد يزداد

أو كل هذه السيناريوهات . عدد املوظفني نتيجة زيادة املوارد عن التخطيط السابق .غريها اليت تغري خطة إدارة املوظفني جيب توثيقها ووضعها ضمن نظام التحكم بالتغيري

Recommended Corrective Actionالفعل التصحيحي المنصوح به 2.

وهذا . الفعل التصحيحي هو أي إجراء يتم اختاذه جلعل النتائج املستقبلية مطابقة للخطة قد يتضمن اإلجراء كل ما يساعد الفريق على إجناز يشمل عملية إدارة فريق املشروع ف

.املهام وفق اخلطة، كما يتضمن احلوافز وتغيري املوظفني أو تدريبهم أكثر لزيادة مهارام

Recommended Preventive Actionالفعل الوقائي المنصوح به 3.

أن ينظر يتضمن الفعل الوقائي كل ما يساعد يف جتنب حدوث املشكلة، فمثالً ميكن .لتطوير سياسات احلضور كفعل وقائي ملنع حصول املشاكل املتعلقة باحلضور

Organizational Process Assets Updatesتحديث أصول العملية التنظيمية 4.


المدخل إلى تقييمات األداء التنظيمي 5.

Input to Organizational Performance Appraisals

جيب عمل تقييم املعلومات يف املشروع وأداء كل من مدير املشروع وأعضاء الفريق .واالستفادة منه يف ختطيط املشاريع املستقبلية) اإلداريني(ومدرائهم الوظيفيني

Lessons Learned Documentationتوثيق الدروس المستفادة 6.

إذ توثق . ما كان خمططاً له وما مت تنفيذه تركز الدروس املستفادة على االحنرافات بني الدروس املستفادة كل ما مت تنفيذه بشكل خمالف للخطة ليكون مدخالً لتقييم املشاريع

.املستقبلية، كما تساعد على ضمان استفادة املنظمة من املعلومات التارخيية

Project Management Plan Updatesتحديث خطة إدارة المشروع 7.

.ل الثاين، املخرجات املشتركةالفص

Documents

ﺔﻳﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ةرادإ · ﺔﻳﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ةرادإ 9 Human Resource Management نﺎﺤﺘﻣﻻا ﺔﻴﻤهأ ﻆﻔﺤﻟا