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Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere: Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere:
ll’’esperienza dellesperienza dell’’Azienda OspedalieraAzienda Ospedaliera
““Ospedale di CircoloOspedale di Circolo”” di Busto Arsiziodi Busto Arsizio
BSCBSC20092009
IL BALANCED SCORECARD NELLE IL BALANCED SCORECARD NELLE AZIENDE SANITARIE, AZIENDE SANITARIE,
5 ANNI DOPO... 5 ANNI DOPO...
27 maggio 200927 maggio 2009UniversitUniversitàà Cattolica del Sacro CuoreCattolica del Sacro CuoreLargo Gemelli 1, MilanoLargo Gemelli 1, MilanoAula Pio XIAula Pio XI
M. Masini, C. OttoliniM. Masini, C. Ottolini
Stefano BaraldiStefano Baraldi
Mission.Mission.La persona con i suoi bisogni: dalla persona malata alla persona operatrice di sanità. Tutti i diversi aspetti della nostra attività, compresi quelli economici, organizzativi e tecnologici, sono declinati secondo questa filosofia. Ogni nostro sforzo è orientato a rispondere ai bisogni di ogni persona che decide di farsi curare nei nostri Ospedali, garantendo un profilo prestazionale improntato al più alto livello di qualità, scientificità, professionalità.
Pietro Zoia
BSCBSC20092009
11
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
Azienda con tre presidi ospedalieriAzienda con tre presidi ospedalieri1.100 Posti letto effettivi1.100 Posti letto effettivi
‐ 49.500 ricoveri anno‐ 4.200.000 prestazioni ambulatoriali anno‐ 328.000 giornate di degenza
3.309 dipendenti al 31/12/08
20032003 20092009
Il QUADRO di CONTESTO :Il QUADRO di CONTESTO : assetto organizzativo assetto organizzativo BSCBSC20092009
22
BSCBSC20092009
33
Prestazioni Prestazioni AMBULATORIALIAMBULATORIALI
( numero )( numero )
Prestazioni di Prestazioni di RICOVERORICOVERO
( pz. dimessi )( pz. dimessi )
trendtrend
BSCBSC20092009
44
Personale in Personale in servizio servizio
Variazione % al Variazione % al 31/12/2008 vs 31/12/2008 vs 31/12/200231/12/2002
trendtrend
Risorse UmaneRisorse Umane
Variazione % Variazione % del del 2008 vs 20022008 vs 2002
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
‐‐2,8%2,8%
‐‐ 6%6%
BSCBSC20092009
55
Linea Linea strategicastrategica
Sviluppo Sviluppo infrastruttureinfrastrutture
Sviluppo alta Sviluppo alta tecnologiatecnologia
Sviluppo Sviluppo organizzativoorganizzativo
20032003 20092009
Importanti lavori di Importanti lavori di ristrutturazione in ogni Presidio ristrutturazione in ogni Presidio
Piano di Organizzazione Aziendale Piano di Organizzazione Aziendale ( P.O.A. )( P.O.A. )
20032003 200820081*1* 2*2*
Modifica radicale degli assetti organizzativi
T.A.C. T.A.C. ‐‐ R.M.N. R.M.N. ‐‐ Radioterapia Radioterapia ––Gamma camera Gamma camera ‐‐ PETPET‐‐tc tc ……
Dipartimenti Dipartimenti SanitariSanitari
Aree SanitarieAree SanitarieOmogeneeOmogenee
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
BSCBSC20092009
66
Sviluppo Sviluppo organizzativoorganizzativo
Controllo di Gestione
Ufficio Qualità
Sistema Informativ
o
20032003
monitoraggio / monitoraggio / ““governogoverno”” dei dei costi e dei ricavicosti e dei ricavi
20042004 20052005
Segmentato sui Segmentato sui tre P.O. e con tre P.O. e con
scarsa cultura del scarsa cultura del servizio allservizio all’’utenteutente
Certificazione Certificazione secondo norma secondo norma
UNI ISO UNI ISO di di 3434UU.OO.UU.OO.
Programmazione & Controllo ( apr 04 )
S.I.S.SS.I.S.S. . orientedoriented
Cambio Direzione ( apr 05 )
Adesione al progetto Adesione al progetto Joint Commission Joint Commission
RegionaleRegionale
Accreditamento Accreditamento Joint Commission International Joint Commission International
del P.O. di Saronnodel P.O. di Saronno
RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti
BudgetBudgetFlussi Flussi
informativinformativii
Progetti Progetti specialispeciali
Progetto Progetto SISSSISS, ,
revisionerevisione
Revisione Revisione contratti e contratti e taglio costitaglio costi
Investimenti Investimenti in SW area in SW area sanitariasanitaria
B.S.C.B.S.C. in in 55UU.OO. pilotaUU.OO. pilota
B.S.C.B.S.C. in in 1 1 U.O. pilotaU.O. pilota
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
BSCBSC20092009
77
Sviluppo Sviluppo organizzativoorganizzativo
Sistema Sistema InformativInformativ
oo
P&C
RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :Gestione per Obiettivi e Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti Lavoro per Progetti
BudgetingBudgeting
Flussi Flussi informativinformativ
ii
Progetti Progetti specialispeciali
Progetto Progetto SISSSISS, ,
revisionerevisione
Revisione Revisione contratti e contratti e taglio costitaglio costi
Progettazione Progettazione e Investimenti e Investimenti in SW area in SW area sanitariasanitaria
20052005
Consolidamento del Consolidamento del Sistema di contabilitSistema di contabilitàà direzionaledirezionale
( budget, contabilità analitica, reporting )
Sw File Sw File FF
Sw 3 Pronto Sw 3 Pronto SoccorsoSoccorso
Sw Sw N.P.I.N.P.I.
Sw Order Sw Order entry (Rx_S)entry (Rx_S)
Sw antivirus Sw antivirus mail servermail server
Sw Uff. Sw Uff. FormazioneFormazione
Integraz. SW Integraz. SW R.U.R.U.‐‐Ec .Fin.Ec .Fin.
R.I.S.R.I.S.Rx TRx T
Sw Order Sw Order RadioterapiaRadioterapia
Integraz. SW Integraz. SW RURU‐‐Ec FinEc Fin
20062006
SW Infezioni SW Infezioni ospedaliereospedaliere
Global ServiceGlobal Service: piano sostituzione PdL e procedura furti
Revisione impostazione di
Progetto
Rinegoziazione piattaforma hardware
Rispetto dei tempi di progetto vs Regione
Sw Order Sw Order Lab. AnalisiLab. Analisi
funzioni funzioni ERP per P&CERP per P&C
Integraz. Integraz. CUP CUP ‐‐ Rx Rx SaronnoSaronno
……....
Qualità, tempistica, allineamentoArea Area
SanitariaSanitaria
Digitalizzazione Cartella clinica :W_HospitalW_Hospital
Area Area Amm.vaAmm.va
Regolamento Aziendale
Libera Prof.neLibera Prof.ne
Progetto fattibilitàFondazione P.O. Fondazione P.O.
SaronnoSaronno
Piano riorganizzazione del Sist. Informativo Sist. Informativo
aziendaleaziendale
Progetto az.le Trapianto Trapianto
M.O. con CSEM.O. con CSE
…… superare il mito manageriale chesuperare il mito manageriale che
““le strategie si realizzano col pensiero magicole strategie si realizzano col pensiero magico””
BSC perBSC per……BSCBSC
20092009
88
20062006
A.O. Busto ArsizioA.O. Busto Arsizio : Il processo di implementazione del : Il processo di implementazione del Balanced ScorecardBalanced Scorecard
TypeType IIIIIIBSCBSC
TypeType II BSCII BSC
TypeType I BSCI BSCSviluppo di un sistema sistema di misurazione delle di misurazione delle performance performance multidimensionale
(type I BSCtype I BSC)
TIMINGTIMING
20062006
Relazione tra strategie Relazione tra strategie e obiettivie obiettivi, misurazione e verifica periodica delle performance realizzate
(type II BSCtype II BSC)
Orientare i Orientare i comportamenti comportamenti
individuali individuali verso le priorità individuate in sede di pianificazione
strategica ( type III BSC type III BSC )
20072007
20082008
…La necessità di far riscoprire il senso di appartenenza e le
motivazioni ad un ““esercito di esercito di scontentiscontenti”” quali si rivelano oggi gli quali si rivelano oggi gli
operatori in sanitoperatori in sanitàà
Come passare “dalle parole ai fatti” …
Come definire ruoli e responsabilitCome definire ruoli e responsabilitàà per la per la ““gestionegestione”” del BSC?del BSC?Come assicurare una tempestiva Come assicurare una tempestiva ““evoluzioneevoluzione”” della struttura del BSC?della struttura del BSC?
Come identificare le iniziative strategiche?Come identificare le iniziative strategiche?Come collegare il BSC al processo di budgeting?Come collegare il BSC al processo di budgeting?Come allineare il BSC al sistema di incentivazione?Come allineare il BSC al sistema di incentivazione?Come utilizzare il BSC come strumento di comunicazione?Come utilizzare il BSC come strumento di comunicazione?Come allineare il BSC al processo di reporting?Come allineare il BSC al processo di reporting?
Come scegliere il software applicativo?Come scegliere il software applicativo?Come gestire lCome gestire l’’impatto sul sistema informativo aziendale?impatto sul sistema informativo aziendale?
Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?Come definire lCome definire l’’architettura architettura ““logicalogica”” del BSC?del BSC?Come realizzare il cascading del BSC allCome realizzare il cascading del BSC all’’interno dellinterno dell’’organizzazione?organizzazione?
Come ottenere la sponsorship del progetto?Come ottenere la sponsorship del progetto?Come costituire il team responsabile del progetto?Come costituire il team responsabile del progetto?Come definire il progetto di sviluppo del BSC?Come definire il progetto di sviluppo del BSC?Come sviluppare il BSC di una UnitCome sviluppare il BSC di una Unitàà Operativa Operativa ““pilotapilota””??
BUILDBUILDBUILD
DESIGNDESIGNDESIGN
IMPLEMENTIMPLEMENTIMPLEMENT
LINKLINKLINK
EVOLVEEVOLVE
Fonte Ce.Ri.S.Ma.S.Fonte Ce.Ri.S.Ma.S.
BSCBSC20092009
99
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
Sistema Sistema Informativo : Informativo :
iniziale gestione iniziale gestione tramite applicativi tramite applicativi Microsoft OfficeMicrosoft Office
Sponsorship del progetto:
DIRETTORE DIRETTORE GENERALEGENERALE
TeamTeam promotore : QualitQualitàà e P&Ce P&C
Responsabilità del progetto: P&CP&C
Definizione di un progetto di sviluppoprogetto di sviluppoBSC: responsabilitàin capo a P&C a P&C
Sviluppo del progetto pilota in 5 5 unitunitàà operative operative ( anno 2005 )
BUILD(creazione del
consenso)
BUILDBUILD(creazione del (creazione del
consenso)consenso)
Condivisione della Condivisione della strategiastrategia: mission e visione strategica comunicati nel POA
Architettura logica Architettura logica : 4 Prospettive 4 Prospettive (economico-finanziaria, miglioramento delle perfomance stakeholder, innovazione e sviluppo),
K.P.A. K.P.A. (attivitàsostenibile, gestione risorse, miglioramento performance clinica –assistenziale, performance organizzativa, utenti interni / esterni, sviluppo delle risorse ed innovazione) e K.P.I.K.P.I.
Cascading BSC: Cascading BSC: corporate, dipartimento e UO
Collegamento Collegamento con con : processo di budgeting ed Istituto Incentivazione;
Reportistica BSC Reportistica BSC trimestraletrimestraleindirizzata a Comparto e Dirigenza
Comunicazione Comunicazione delle Linee di delle Linee di Indirizzo Aziendali Indirizzo Aziendali in sei sedute plenarie (una per presidio ospedaliero, divise per Comparto e Dirigenza ( dal 2008 )
Utilizzo della rete rete intranet aziendale intranet aziendale per la diffusione delle linee di indirizzo aziendali ( dal 2009)
2009 : 2009 : trasmissione trasmissione reportistica reportistica ad ad accessi differenziati accessi differenziati tramite portale tramite portale SAS SAS
BSCBSC20092009
1010
DESIGN(
progettazione logica )
DESIGNDESIGN( (
progettazione progettazione logica )logica )
IMPLEMENTIMPLEMENTIMPLEMENTLINK
( integrazione vs altri
processi )
LINK( integrazione
vs altri processi )
EVOLVE(revisione ed
aggiornamento)
EVOLVE(revisione ed
aggiornamento)
A.O. Busto ArsizioA.O. Busto Arsizio ::Il processo di implementazioneIl processo di implementazione
del Balanced Scorecarddel Balanced Scorecard
BSCBSC20092009
1111
Sviluppo Sviluppo organizzativoorganizzativo
P&CP&C
Ufficio Qualità
SSistema
IInformativo
20062006
Start up Start up BSC BSC estesa estesa a tutta A.Oa tutta A.O..
20072007 20082008
Costruzione ed Costruzione ed alimentazione alimentazione
““biblioteca indicatoribiblioteca indicatori””condivisa con condivisa con P&CP&C
Risk ManagementRisk Management e e consolidamento percorso consolidamento percorso
QualitQualitàà
Linee di Linee di indirizzoindirizzoannualiannuali
Rendiconto Rendiconto annuale dei annuale dei risultatirisultati
Piattaforma Piattaforma progettuale e progettuale e condivisione condivisione con OO.SS.con OO.SS.
Aggancio a Aggancio a istituto istituto
incentivazioneincentivazione
Progetto Progetto DWH e DWH e Business Business
IntelligenceIntelligence
IntegrazionIntegrazione SW e SW
applicativiapplicativi
Certificazione Certificazione UNI ISO UNI ISO di U.O.di U.O.
Economico Economico FinanziariaFinanziaria
Negoziazione Negoziazione con Resp.le e con Resp.le e CoordinatoreCoordinatore( per tutte le ( per tutte le UU.OO. )UU.OO. )
Progressione e consolidamento Progressione e consolidamento Progetto S.I.S.S.Progetto S.I.S.S.
P&CP&C
S.I.S.I.
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
Cambio Direzione ( giu 06 )
Cambio Direzione ( gen 08 )
Sviluppo organizzativo del B.S.C.: elementi di per la sua realizzazione
1. Comunicazione e Coinvolgimento
2. Formazione
3. Istituto della Incentivazione e Responsabilizzazione
BSCBSC20092009
1212
20082008 2009200920072007
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
Linee di indirizzo Linee di indirizzo anno 20092009 :
A.O. di BUSTO ARSIZIO _P.O. Busto Arsizio, Saronno, Tradate
Balanced Scorecard Balanced Scorecard
far conoscere al singolo Operatore singolo Operatore la Strategia aziendaleStrategia aziendale, per avviare e realizzare
i progetti 2009, con effetto leva sul miglioramento della Organizzazione strumento
Tre Piattaforme Tre Piattaforme Progettuali separateProgettuali separate
Area COMPARTOArea COMPARTO
…… Comunicazione e CoinvolgimentoComunicazione e Coinvolgimento
Area DIRIGENZAArea DIRIGENZAMedicaMedica
498498 unitunitàà
Area DIRIGENZAArea DIRIGENZASPTASPTA
4444 unitunitàà
2.6372.637 unitunitàà20082008
BSCBSC20092009
1313
Pubblicate sul Pubblicate sul sito intranetsito intranet
20092009
Comunicazione delle Linee di Indirizzo Aziendali in sei sedute plenarie (una per presidio ospedaliero, divise per Comparto e Dirigenza - dal 2008 dal 2008 )dati di affluenza dati di affluenza : 600 persone 600 persone nel 2008
scoposcopo
Area Area Dirigenza Dirigenza MedicaMedica
Area Area Dirigenza Dirigenza SPTASPTA
Area Area CompartoComparto
quarto anno quarto anno di applicazionedi applicazione
20062006 20092009BSCBSC
1414
Si parte dalla normativa di riferimento1. DGR n* 8501 del 26/11/082. Circolare n* 45451 del 16/12/2008
relativa all’applicazione della DGR del 26/11/2008, nr. 8501
3. Linee di Programmazione ASL VA
VISION BSCVISION BSC
MiglioramentoMiglioramentoPERFORMANCE e PERFORMANCE e
RISCHIO erroreRISCHIO errore
Prospettiva Prospettiva deidei RISULTATIRISULTATI
economicoeconomico--finanziarifinanziari20%20%20%20%
30%30%
30%30%
Viene poi calato sul singolo esercizio ciòche è stato definito a livello di Pianificazione Strategica ; questo costituirà oggetto di progetti di sviluppo articolati secondo le QUATTRO PROSPETTIVE QUATTRO PROSPETTIVE di BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD ( BSC )
numero numero progettualitprogettualitàà
previstepreviste
2323
55
Prospettiva Prospettiva STAKEHOLDERSTAKEHOLDER
INNOVAZIONE INNOVAZIONE eeSviluppoSviluppo delledelle
RisorseRisorse
2222
99
5959
AreaArea Dirigenza Dirigenza MedicaMedica
Direzione Generalemarzo 2009
““ll’’insiemeinsieme di obiettivi, valutazioni, di obiettivi, valutazioni, decisioni ed azioni positive, decisioni ed azioni positive,
condivisocondiviso da organizzazioneda organizzazionee managemente management”” (Grant 1991)(Grant 1991)
BSCBSC20092009
Retribuzione RisultatoRetribuzione Risultato
Risorse Aggiuntive RegionaliRisorse Aggiuntive Regionali
RRRRRARRAR
strategia
Linee di indirizzoLinee di indirizzoannoanno 20092009
Fonte : Linee indirizzo Fonte : Linee indirizzo A.O. Busto A., anno A.O. Busto A., anno
20092009
1515
Linee di indirizzoLinee di indirizzoannoanno 20092009
VISION BSCVISION BSC
Miglioramento Miglioramento PERFORMANCE e PERFORMANCE e
RISCHIO erroreRISCHIO errore
Prospettiva Prospettiva dei RISULTATIdei RISULTATI
EconomicoEconomico--finanziarifinanziari
numero numero progettualitprogettualitàà
previstepreviste
55Prospettiva Prospettiva
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER
INNOVAZIONE eINNOVAZIONE eSviluppo delleSviluppo delle
RisorseRisorse
2222
5959AreaArea Dirigenza Dirigenza
MedicaMedica
Questa è la piattaforma progettuale dell’ anno 2009.Si è convinti che la sua realizzazione porterà ad un miglioramento
complessivo della organizzazione del lavoro,nella catena della assistenza e della cura
alla Persona.La sintetica presentazione alle OO.SS. (della Dirigenza e del Comparto) e
a tutti gli operatori è un invito ad una critica valutazione del documento di programmazione.
Solo con la maggior partecipazione possibile è concretamente realizzabileil miglioramento organizzativo a vantaggio del Pubblico Servizio.
Progetto pluriennaleProgetto pluriennale Chiave di letturaChiave di lettura ““Progetto NovitProgetto Novitàà”” nellnell’’ anno:anno:anno di partenza del Progetto anno di partenza del Progetto
BSCBSC20092009
Retribuzione risultatoRetribuzione risultato
Risorse Aggiuntive RegionaliRisorse Aggiuntive Regionali
RRRRRARRAR
99di cui
Progetti novitànell’ anno
30305
……
15
232310 Nota. Questa è solo una parte delle iniziative
in atto; di tutto quanto citato, però, verrà data periodica informazione sulla progressione,
con % di raggiungimento a fine anno.
Direzione Generalemarzo 2009
Fonte : Linee indirizzo Fonte : Linee indirizzo A.O. Busto A., anno A.O. Busto A., anno
20092009
1616
Aree CH
IAVEKPA
( Key Performance A
rea( Key Perform
ance Area
BSCBSC
RISULTATI RISULTATI Economico Economico --
finanziarifinanziariSTAKEHOLDERSTAKEHOLDER
Miglioramento Miglioramento PERFORMANCEPERFORMANCE eeRISCHIO di erroreRISCHIO di errore
SVILUPPO eSVILUPPO eINNOVAZIONEINNOVAZIONE
AttivitAttivitààsostenibilesostenibile
quarto anno quarto anno di applicazionedi applicazione
20062006 20092009
PROSPETTIVEPROSPETTIVE
GestioneGestionerisorserisorse
pesopeso
Performance Performance clinicaclinica
GestioneGestionedel Rischiodel Rischio
Processi Processi organizzativiorganizzativi
Utenti Utenti esterniesterni
UtentiUtentiinterniinterni
Progetti Progetti innovativiinnovativi
Sviluppo delle Sviluppo delle risorserisorse
30%30% 20%20%20%20% 30%30%
Sviluppo di Piattaforma progettuale
Balanced scorecardBalanced scorecardcome strumento di Governance,
Strategia eMisurazione Performance ,
agganciata al processo di Budgeting
strumento
strumento di guidastrumento di guida nato nato per risolvere lper risolvere l’’annoso problema annoso problema delldell’’ integrazione tra indicatori integrazione tra indicatori economicoeconomico--finanziari e nonfinanziari e non
BSCBSC
far conoscere al singolo Operatore singolo Operatore la Strategia aziendaleStrategia aziendale,
per avviare e realizzare i progetti 2009 con effetto leva sul miglioramento
della Organizzazione
Fonte : Linee indirizzo Fonte : Linee indirizzo A.O. Busto A., anno A.O. Busto A., anno
20092009
1717
BSCBSC
quarto anno quarto anno di applicazionedi applicazione
20062006
1818
20092009
Balanced scorecardBalanced scorecard
…… FormazioneFormazioneBSCBSC
20092009
Formazione finalizzata all’implementazione del B.S.C.
Anno 2006 : corso intensivo sul BSC a tutti i Coordinatori ( 120 operatori sanitari )
Anno 2007 : corso indirizzato ai Dirigenti Medici ( 80 ) sul BSC con gruppi di lavoromultidisciplinari per la costruzione di indicatori chiave condivisi
Anno 2008 : ulteriore impulso alla formazione sul BSC ( 80 unità tra Dirigenti Medici e personale del Comparto tecnico sanitario ) –
Piano di formazione aziendale anno 2008
Anno 2009 : quarto anno consecutivo – previste 90 iscrizioni tra Dirigenti Medici epersonale del Comparto – Piano di formazione aziendale anno 2009
1919
370 370 operatori sanitari formati nel quadriennio
2006‐2009
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09
Nessun accordo per agganciare processo di BudgetBudget a Fondi a Fondi di retribuzione ( R.R., P.C., R.A.R.)( R.R., P.C., R.A.R.)
Istituto della IncentivazioneIstituto della IncentivazioneBSCBSC
20092009
2020
20042004
20052005
20062006
20072007
20082008
20092009
PIATTAFORMA PIATTAFORMA PROGETTUALEPROGETTUALE
Negoziazione con OO.SS.Negoziazione con OO.SS.della Dirigenza Medica, della Dirigenza Medica,
Dirigenza SPTA, Dirigenza SPTA, COMPARTOCOMPARTO
Dirigenza Dirigenza MedicaMedica
Dirigenza Dirigenza S.P.T.A.S.P.T.A. COMPARTOCOMPARTO
Le piattaforme progettuali vengono presentate, ma ancora sono svincolate dai Fondi
Viene presentato il nuovo strumento gestionale. Le piattaforme progettuali investono tutte le UU.OO. , ma i progetti NON sono differenziati tra Comparto e DirigenzaB.S.C.B.S.C.
Interesse crescente e clima più disteso su tutti e tre i “Tavoli”. Viene detto :““ …… èè la prima volta che la Direzione presenta un piano dettagliato, la prima volta che la Direzione presenta un piano dettagliato, chiaro che coinvolge chiaro che coinvolge veramente tutta lveramente tutta l’’ Organizzazione Organizzazione …”…”. . L’ aggancio ai Fondi c’è , ma risulta tardivo e parziale.B.S.C.B.S.C.
La presentazione annuale NON costituisce più motivo di “ingaggio o pretesto di discussione”.Le Linee guida vengono mandate con anticipo ai componenti dei Tavoli Sindacali, ogni progetto viene presentato, discusso, modificato, se necessario. L’ apprezzamento per ilmetodo scelto dalla Direzione è reale e unanime. Le piattaforme dell’ ultimo biennio sono state interamente sottoscritte. Il processo di Budgeting è così direttamente collegato ai FONDI. Quel che piQuel che piùù importa importa èè che la Forza Lavoro che la Forza Lavoro èè effettivamente coinvolta ( e non effettivamente coinvolta ( e non ““ a parolea parole”…”… ))
B.S.C.B.S.C.
B.S.C.B.S.C.
Dir. U.O.
Responsabilizzazione .Responsabilizzazione .FASE NEGOZIALE Budget FASE NEGOZIALE Budget
con Unitcon Unitàà OperativeOperativeBSCBSC
20092009
2121
20042004
20052005
20062006
20072007
20082008
20092009
Dir. P&C
Area Area SanitariaSanitaria
Area Staff eArea Staff eAmministrativiAmministrativi
no noScheda Scheda budgetbudget
Scheda Scheda budgetbudget
Dir. U.O.
Dir. P&C
Solo Comparto Solo Comparto Area SanitariaArea Sanitaria
no
Dir. U.O.
Dir. P&C
no
Dir. Dip.to
noD. Med.PO
Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.
Coordinatore S.I.T.R.A.Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.
Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.
Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.
Dir. U.O.
Dir. P&C Dir. Dip.to
Dir. Med.PO
no
Dir. P&CDir. U.O.
Dir. P&C
Coll. Amm.vo
Coordinatore
S.I.T.R.A.
Nel lontano 2002 fu gettato il seme del BSC …nel 2003 un germoglio ( 1 Unità pilota ) …
dopo quiescenza…
Altri timidi germogli nel 2005 …
Considerazioni finaliConsiderazioni finali……
Poi, in crescendo in crescendo ……
BSCBSC20092009
2222
Chiara Ottolini, Stefania Grassi,
Elisabetta Sala, Marco Masini
P&CP&CA.O.A.O. Busto A.Busto A.
Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,
27/05/09