Il progetto: Percorsi professionali e ruoli nel Centro ... · Nel corso degli ultimi decenni si è assistito ad una profonda trasformazione dei percorsi di carriera1. Da una mera

Il progetto: Percorsi

professionali e ruoli nel Centro

Materiali e Microsistemi

1 Guida ai ruoli del CMM


Premessa Trasformare la conoscenza in valore economico e sociale: questo, in estrema sintesi, è l’orizzonte dentro il quale il Centro Materiali e Microsistemi della Fondazione Bruno Kessler ha recentemente ridefinito la propria missione, strategia e modello operativo. L’efficacia di questa formula passa attraverso una pluralità di variabili che hanno a che fare con le dimensioni dell’organizzazione, del mercato, della società e del capitale umano. Nella prospettiva di una realtà che persegue l’obiettivo della ricerca e dell’innovazione è indubbio che tra le dimensioni summenzionate quella del capitale umano si proponga come la più esigente. Nell’economia della conoscenza è infatti dal capitale umano - dalla sua integrità e qualità - che dipende l’equazione cui è affidata la trasformazione del sapere in valore economico e sociale. Per un ente scientifico l’investimento sul capitale umano non assicura quindi solo il valore dei cosiddetti “intangible assets” aziendali ma agisce anche sulla produzione e cioè sulla qualità e sulla quantità dei risultati della sua attività. Su questo assunto è stato impostato il progetto “percorsi professionali e ruoli” del Centro Materiali e Microsistemi. Un progetto finalizzato a identificare ed implementare il set di competenze effettivamente agite nel contesto organizzativo e funzionale del Centro in un’ottica di allineamento costante tra pianificazione strategica e politiche di sviluppo delle risorse umane. In tale ottica il progetto apre ad una visione dell’organizzazione e del suo capitale umano improntata alla dinamicità ed al costante confronto con l’esterno; una visione che superando un approccio squisitamente formale al percorso professionale consente di arricchire quest’ultimo di esperienze, attributi e valenze a forte valore aggiunto sia per ciascuna unità di personale coinvolto sia per l’organizzazione nel suo complesso.

Alessandro Dalla Torre Il Responsabile del Servizio Risorse Umane



1. Introduzione

A partire dal mese di giugno 2014, con una forte spinta realizzativa da parte della Direzione del

Centro Materiali e Microsistemi (CMM), ha preso avvio il progetto di individuazione e

caratterizzazione dei percorsi professionali e dei ruoli presenti all’interno del Centro.

Questo progetto nasce da una piena consapevolezza rispetto al fatto che per avere uno sguardo

rivolto al futuro, anche in una situazione sana e culturalmente ricca come quella del CMM, sia

comunque necessario un cambiamento del paradigma adottato per la gestione e la valorizzazione

delle persone.

Tale lavoro, trae ispirazione dal precedente progetto “Enhance Your Competencies” (EYC),

realizzato nel corso del 2013 con l’obiettivo di promuovere lo sviluppo all’interno del CMM di

competenze distintive.

Il progetto di seguito illustrato è frutto di una proficua collaborazione tra la Direzione CMM, il

gruppo di lavoro, il personale afferente al Centro e lo staff HR. Il lavoro, realizzato nel corso del

2014-2015, ha messo in evidenza quattro percorsi professionali: percorso di ricerca scientifico-

tecnologico, management persone-infrastruttura, management processi interni e percorso

tecnico; ai quali afferiscono sedici ruoli.

Si intuisce come lo strumento del ruolo costituisca un’opportunità per intraprendere, a livello di

Centro in primis e successivamente a livello dell’intera organizzazione, politiche di gestione delle

risorse umane che guardano alla persona in modo globale e sostanziale, consentendo così di

mettere in campo azioni mirate nell’ambito della selezione, formazione, valorizzazione e sviluppo

del personale.


2. Quadro teorico

Nel corso degli ultimi decenni si è assistito ad una profonda trasformazione dei percorsi di

carriera1. Da una mera concezione “lineare” del percorso lavorativo, ben descritta da Super

(1963)2, si è progressivamente passati ad un concetto di carriera più vasto e non predefinito. In

quest’ottica rilevante risulta essere il concetto di “adattabilità”, inteso come la capacità del/la

lavoratore/ice di cambiare per rispondere ai mutamento del contesto organizzativo e lavorativo

in generale (Super, Thompson, Lindeman, 1988)3.

In questa ottica, durante il percorso professionale, la persona può ricoprire ruoli diversi. Secondo

Levati e Saraò (2010) 4 “il ruolo è l’insieme dei comportamenti attesi nell’ambito

dell’organizzazione”; ancora Jackson, Schuler (1987) 5 definiscono il ruolo lavorativo come

“Insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona nei contesti di

lavoro, ovvero l’insieme di aspettative che la persona stessa e gli altri soggetti che interagiscono

nell’ambiente (colleghi, superiori, clienti, fornitori…) hanno nei confronti di chi occupa una

specifica posizione organizzativa”.

Tali definizioni evidenziano come l’elemento centrale del ruolo sia il “comportamento atteso”,

che viene declinato nella corrispondente job description.

La job description è uno strumento per la descrizione e interpretazione delle principali

caratteristiche del ruolo e risulta essere importante come punto di riferimento per diverse attività

per molteplici attività di gestione delle risorse umane; in particolare: recruiting, valutazione del

personale, formazione e progettazione dei percorsi di carriera.

Nello specifico, la job description si compone di tre elementi:

1. Responsabilità correlate alle attività che il lavoratore deve realizzare per rispondere al ruolo;

2. Competenze necessarie per ricoprire efficacemente il ruolo (tecnico specialistiche, trasversali);

1 Argentero, P., Cortese, C. G., Piccardo, C.,La Psicologia per le Risorse Umane. Raffaelo Cortina Editore, 2010, Milano.

2 Super, D.E., Self concepts in vocational development. In Super, D.E. STARISHEVSKY, R., MATLIN, N., GIORDAN, J.P.,

Career Development: Self Concept Theory. College Entrance Examination Board, New York, pp.17-32, 1963.

3 Super, D.E. , Thompson, A. S., Lindeman, R. H., Adult Career Concerns Inventory: Manual for Research and Exploratory

Use in Counselling. Counselling Psychologist Press, Palo Alto, CA, 1988.

4 Randall S. Schuler, Susan E. Jackson. A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S., The

Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, vol 16, issue 1, 2005. 5 Levati William; Saraò Maria V.. Esperienze di consulenza in psicologia delle risorse umane. Franco Angeli, 2010.

http://www.ibs.it/libri/levati+william/libri+di+william+levati.html

http://www.ibs.it/libri/sara%26ograve%3B+maria+v./libri+di+sarao+maria+v..html


3. KPI – Key Performance Indicators, cioè le responsabilità declinate in: obiettivi, indicatori di

risultato e standard da raggiungere.

Per competenze tecnico specialistiche intendiamo quell’insieme di conoscenze e di capacità

connesse all’esercizio efficace della specifica attività professionale che si sta realizzando, in linea

generale sono desunte dalle caratteristiche e dal contenuto del lavoro. Alcuni esempi sono:

competenze scientifico tecnologiche, project management, innovazione tecnologica, sviluppo del

business, marketing, etc.…

Le competenze trasversali, invece, non sono connesse ad una attività specifica, ma entrano in

gioco in tutte le situazioni. Consentono alla persona di attuare comportamenti professionali che

sono cruciali per la trasferibilità delle competenze in attività differenti. In questa categoria

possiamo distinguere quattro macroaree:

1) Competenze Realizzative (orientamento al risultato, creatività, etc.),

2) Competenze Comunicativo – Relazionali (comunicazione efficace, public speaking, etc.),

3) Competenze di Efficacia (consapevolezza di sé, autoefficacia, etc.),

4) Competenze Manageriali (leadership del gruppo, sviluppo degli altri, etc.).

L’elenco e la descrizione delle competenze tecnico specialistiche e trasversali sono illustrati nel

Glossario delle Competenze in appendice.


3. Obiettivo del progetto: Perché mappare i ruoli?

Prima ancora di entrare nel merito dei singoli percorsi di crescita professionale, è importante

porre qui in evidenza che la definizione dei ruoli non è da intendersi come una mera classificazione

o incasellamento all’interno di categorie rigide e predefinite, ma vuole essere una linea guida in

grado di orientare i/le singoli/e lavoratori e le lavoratrici di FBK, oltre all’organizzazione stessa,

nella gestione delle traiettorie professionali. La definizione dei ruoli consente inoltre un

riconoscimento degli stessi fuori dal contesto di FBK, sia a livello nazionale che internazionale.

In questo contesto, il progetto persegue le seguenti finalità:

riconoscere ruoli già esistenti in maniera tale da valorizzare il contributo delle persone su più

piani: Unità di Ricerca o facility, Centro e Fondazione;

identificare nuovi ruoli, allo scopo di individuare e sviluppare ruoli adeguati per il

raggiungimento della strategia scientifica del Centro;

individuare percorsi di crescita e sviluppo coerenti con gli obiettivi e la mission del Centro.

Attraverso l’individuazione delle caratteristiche di ogni singolo ruolo, diviene inoltre possibile:

esplicitare e differenziare le attività svolte dalle persone all’interno del Centro;

chiarire le aspettative dell’organizzazione verso le persone (comportamenti, risultati attesi e

competenze necessarie per realizzarli);

riconoscere e valorizzare le competenze di ogni singolo lavoratore/ice;

focalizzare la valutazione delle performance sull’effettiva attività svolta;

orientare i percorsi di selezione, di formazione e di mobilità;

adattarsi alle richieste del mercato della ricerca esterno, in continua evoluzione.

Si intuisce da qui come lo strumento del ruolo costituisca un’opportunità per intraprendere, a

livello di Centro in primis e successivamente a livello dell’intera organizzazione, politiche di

gestione delle risorse umane che guardano alla persona in modo globale e sostanziale,

consentendo così di mettere in campo azioni mirate nell’ambito della selezione, formazione,

valorizzazione e sviluppo del personale.

In questa ottica il contratto di lavoro non è in grado di descrivere in maniera esaustiva il ruolo

della persona e le diverse sfaccettature che esso presenta. La definizione e descrizione dei ruoli

ha quindi il compito principale di colmare il gap tra forma e sostanza, ovvero tra declaratoria

contrattuale e ruolo effettivamente esercitato dalla persona.


4. Metodologia

Il progetto ha previsto la suddivisione delle attività in diverse fasi operative, ognuna delle quali

caratterizzate da obiettivi specifici. Nell’immagine qui di seguito è possibile visualizzare tutte le

fasi che hanno caratterizzato la realizzazione del progetto di identificazione dei ruoli all’interno

del CMM e dei percorsi di sviluppo professionale.

Prima di entrare nel merito delle fasi progettuali che hanno caratterizzato il progetto di

mappatura dei ruoli, è opportuno riprendere le finalità del lavoro precedente.

La finalità principale di “EYC- Enhance Your Competencies” era quella di promuovere lo sviluppo

all’interno del CMM di competenze distintive che potessero consentire alle persone di

interpretare un ruolo proattivo ed efficace nel processo di riposizionamento strategico del Centro.

Questo enfatizza come “la persona” sia posta al centro e sia considerata un valore fondamentale

per l’esistenza del Centro stesso, secondo la logica “PEOPLE MAKE THE DIFFERENCE”.

Il progetto si è quindi focalizzato su un piano di analisi e sviluppo delle competenze delle persone,

con l’obiettivo di offrire iniziative di “formazione ad hoc” allineate alla nuova organizzazione del

Centro.

Attraverso il progetto EYC è stato introdotto il concetto di percorsi di sviluppo professionale che

ha costituito la base per l’avvio di questo lavoro progettuale di mappatura dei ruoli e dei percorsi

professionali all’interno del Centro.

Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Sett

0 Presentazione progetto ruoli alle UdR

2

1

3

Incontri di definizione ruoli con il gruppo di lavoro

Condivisione progetto con il CMM

Assegnazione e condivisione ruolo da parte dei RdU

Preparazione assegnazione ruoli

Condivisione accordi individuali

2014 2015

Interviste a dipendenti CMM

Incontri di allineamento con Direttore


FASE 0 – PRELIMINARE

OBIETTIVO: sensibilizzare e informare il personale rispetto agli obiettivi del progetto

DURATA: giugno 2014 – luglio 2014

OUTPUT FINALE: condivisione e approvazione da parte dei lavoratori delle fasi e relativi output

successivi

ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: In questa fase iniziale si è provveduto a presentare

ufficialmente il progetto alle singole Unità di Ricerca facenti parte del CMM. Partendo dal

presupposto che i Responsabili delle Unità, delle Aree e della Facility avrebbero avuto

l’importante compito di essere agenti del cambiamento, l’obiettivo principale di questa fase

preliminare è stata la sensibilizzazione e la condivisione del progetto stesso. Consapevoli che ogni

cambiamento debba essere preceduto da informazioni chiare e precise rispetto alla natura del

cambiamento stesso, alle motivazioni che lo hanno reso necessario e alle ricadute positive

sull’organizzazione, la Direzione supportata dallo staff HR ha chiarito a tutti i responsabili

dell’organizzazione i punti cardine del progetto. Le slides proiettate in quell’occasione hanno

consentito di mettere in evidenza i concetti chiave.

FASE 1 - MAPPATURA DEI RUOLI

OBIETTIVO: individuare le differenze tra i diversi ruoli ed identificare la presenza di eventuali nuovi

ruoli

DURATA: giugno 2014 – gennaio 2015

OUTPUT FINALE: job description

ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo una prima presentazione del progetto alle singole Unità

di Ricerca facenti parte del CMM, si è proceduto all’avvio della prima fase operativa finalizzata

alla ricostruzione delle caratteristiche di ogni singolo ruolo. In particolare, si è proceduto con la

definizione delle job description che sono state il risultato del processo di mappatura dei ruoli

avviato nel mese di giugno 2014. Sono stati coinvolti 45 lavoratori/ici del Centro – con un

contratto a tempo determinato e indeterminato -, attraverso delle interviste semi strutturate con

le quali si cercava di individuare le caratteristiche distintive di ogni singolo ruolo, confrontando

eventuali sovrapposizioni e immaginando le successive traiettorie al fine di individuare i percorsi

professionali coerenti con gli obiettivi e la mission del Centro.


Dalle interviste sono state realizzate delle schede di dettaglio per ruolo sulle quali ha discusso il

gruppo di lavoro6, costituitosi appositamente per garantire la trasparenza e la compartecipazione

alla realizzazione del progetto, allo scopo di definire gli elementi fondamentali di ogni singolo

ruolo e poi validare lo strumento insieme alla Direzione.

Il gruppo di lavoro si è incontrato 12 volte per il confronto, la discussione e la validazione delle

caratteristiche dei ruoli e dei percorsi di sviluppo professionali.

Per la validazione complessiva sono stati organizzati anche 7 incontri con la direzione.

FASE 2 - CONDIVISIONE DEI RUOLI

OBIETTIVO: condivisione dei ruoli emersi e dei relativi percorsi di sviluppo professionale.

DURATA: 17 dicembre 2014 e 24 marzo 2015

OUTPUT FINALE: ruoli condivisi come da slide successiva

ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo la fase di mappatura di ruoli e di ricostruzione delle

caratteristiche degli stessi con i relativi percorsi di sviluppo, si è provveduto alla condivisione con

tutti i lavoratori/ici del Centro.

Come nelle pagine successive verrà meglio chiarito, all’interno del CMM sono stati individuati

quattro percorsi professionali:

1. Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico

2. Percorso di Management Persone e infrastrutture

3. Percorso di Management di Processi Interni

4. Percorso Tecnico

Quanto appena accennato sarà meglio chiarito nelle pagine successive.

FASE 3 – ASSEGNAZIONE DEI RUOLI

OBIETTIVO: assegnare ufficialmente un ruolo ad ogni singolo lavoratore/ice del CMM ed

identificare la possibile traiettoria professionale futura

DURATA: febbraio 2015 – settembre 2015

6 Fanno parte del gruppo di lavoro: D.Stoppa, P.Bellutti, A.Collini, L.Ferrario, G.Pepponi, G.Pucker, L.Lorenzelli, C.Piemonte, L.Crema,

G.Piazzi (HR), E.Tamanini(HR), S.Fazio(consulente).


OUTPUT FINALE: formalizzazione dei ruoli

ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo una fase preliminare all’interno della quale sono state

identificate con la Direzione le modalità di formalizzazione della messa in ruolo, ha preso avvio

una fase di confrontazione tra i Responsabili di Unità, Area e Facility, il Direttore e le Risorse

Umane finalizzata alla sperimentazione del modello dei ruoli. Durante tale fase ogni responsabile

ha ipotizzato un’assegnazione di ruolo per i propri collaboratori/ici, che grazie al confronto

collegiale è stata resa omogena a livello di Centro.

Dopo questo passaggio ogni responsabile ha condiviso l’ipotesi di assegnazione di ruolo con i

propri collaboratori/ici e successivamente la mappatura dei ruoli del Centro sarà ufficializzata

attraverso degli incontri specifici per ogni unità/facility alla presenza del Direttore e delle Risorse

Umane. In tale occasione sarà effettuata la formalizzazione del ruolo attraverso una lettera

personale firmata dal/la lavoratore/ice e dal Responsabile delle Risorse Umane.

L’assegnazione dei ruoli al personale del Centro si colloca all’interno di un progetto sperimentale

di durata annuale, a conclusione del quale i ruoli assegnati potranno essere ridiscussi.


5. Percorsi professionali e ruoli afferenti

Rispetto ai percorsi professionali presenti nel CMM sono stati identificati, come mostrato nella

successiva illustrazione, tre possibili percorsi di carriera per il personale di ricerca e un percorso

per i tecnici di ricerca.


2. Percorso di Management Persone e infrastrutture


4. Percorso Tecnico

Come illustrato in figura mentre il percorso di sviluppo del personale tecnico prevede, al momento,

una crescita lineare, il percorso del personale di ricerca ha una traiettoria più articolata che dopo

gli step iniziali di crescita (Junior Researcher e Researcher) si apre a traiettorie molteplici.



La figura illustra i ruoli che fanno parte del percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico e le loro

traiettorie di sviluppo.

Il percorso parte dal ruolo di “Junior Researcher” caratterizzato da una indifferenziazione di

specializzazione in quanto i ricercatori e le ricercatrici inseriti in questo ruolo necessitano di

sperimentarsi attraverso attività di studio e di ricerca per fare emergere le proprie attitudini. Il

fucus di questo ruolo è pertanto sull’apprendimento a crescita professionale.

Rispetto al Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico, all’interno del CMM si è evidenziata una

particolarità, ovvero la presenza di una duplice traiettoria professionale successiva al ruolo di

Junior Researcher. Partendo dalla definizione di ricercatori/ici data dalla Commissione Europea

(2011) “professionisti impegnati nella concezione o nella creazione di nuove conoscenze, prodotti,

processi, metodi e sistemi e nella gestione dei progetti interessati”, è stato possibile individuare

all’interno del CMM una tipologia di ricerca più focalizzata sulle “tecnologie e metodologie” e

un’altra il cui focus è il “prodotto”.

In entrambi i percorsi sono presenti ruoli equivalenti (Researcher, Senior Researcher e

Distinguished Researcher), ma il focus della loro attività di ricerca è focalizzato su obiettivi

differenti.

In linea generale il percorso di ricerca “Tecnologie e Metodologie” (TM) insiste sullo sviluppo di

metodologie scientifiche e tecnologie analitico realizzative attivate su input della ricerca prodotto.

Le persone che rientrano in questo percorso sono esperti di una tecnica o tecnologia analitica

trasversale e abilitatori di soluzioni di uso generale; svolgono attività ad alta intensità di

laboratorio, orientata al servizio verso il cliente esterno e interno.

Coloro che invece rientrano nel percorso di ricerca “Prodotto” (P), concepiscono e sperimentano

nuove idee, evolvono idee già presenti nelle linee di ricerca del Centro, acquisiscono idee

dall’esterno del Centro e le innestano adattandole al piano di ricerca del Centro. La loro

progettualità è tendenzialmente più orientata verso modelli, dispositivi e sistemi.


Nella descrizione dei ruoli afferenti ai due percorsi di ricerca possiamo notare che le macro

responsabilità (e le attività afferenti ad esse) sono similari, ma hanno pesi diversi; si distribuiscono

infatti in maniera differente per l’importanza e la prevalenza che ricoprono nei due percorsi, come

illustrato nell’immagine seguente.

Descrizione Generale Macro - responsabilità:

1- Attività di laboratorio: si riferisce ai processi legati ad attrezzature di laboratorio finalizzate

a fornire supporto tecnologico all’interno del Centro o all’esterno (attività di service).

2- Attività scientifica: fa riferimento a quelle attività riconducibili ai prodotti della ricerca, che

nel CMM si declinano in attività di produzione scientifica e di innovazione tecnologica.

3- Networking: si riferisce allo sviluppo di relazioni e collaborazioni a livello nazionale e

internazionale con altri enti di ricerca, imprese, industrie, enti pubblici e privati.

4- Progetti: nella fase iniziale della carriera fa riferimento prevalentemente alle attività di

ricerca svolte all’interno dei progetti, mentre per i ruoli più senior si riferisce ad aspetti legati

all’acquisizione e al coordinamento degli stessi.

Com’è intuibile le attività di laboratorio sono considerate core per la traiettoria TM, mentre per

la traiettoria P le attività core sono le attività progettuali, oltre a quelle scientifiche.

Le competenze distintive del Percorso di Ricerca Scientifico-Tecnologico sono le competenze

scientifico tecnologiche per entrambe le traiettorie (TM e P). Per quanto riguarda le competenze

trasversali, risultano più rilevanti per il percorso TTM il time management e l’accuratezza; mentre

per il percorso P la creatività e l’orientamento al risultato.


Responsabile di area

Responsabile unità

Responsabile Facility

Nello sviluppo di carriera del personale di ricerca i confini tra i diversi percorsi risultano essere

permeabili, ciò significa che sarà possibile non solo crescere all’interno del percorso professionale

avviato ma, attraverso un eventuale potenziamento e valorizzazione delle competenze individuali,

nonché eventuali attitudini personali, sarà possibile una mobilità trasversale all’interno di altri

percorsi professionali. Ad esempio un/una “Senior Researcher” nel suo percorso di sviluppo

professionale avrà comunque la possibilità di divenire Responsabile di Area (all’interno del

Percorso di Management di Persone e Infrastrutture) oppure Program Manager (all’interno del

Percorso di Management dei Processi Interni). Questo a conferma che la messa in ruolo consente

una maggiore flessibilità nella gestione delle carriere con risultati più soddisfacenti sia per i

lavoratori che per l’organizzazione.

Uno dei nuovi ruoli presenti all’interno del Centro a seguito della riorganizzazione è il ruolo di

“Chief Scientist”, al confine tra il Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico e quello di

Management di Persone e Infrastrutture. Il Chief Scientist ha la responsabilità del coordinamento

scientifico/tecnologico di una Linea di ricerca del Centro nell’ambito della programmazione

pluriennale del piano di Centro.

Il “CMM Fellow”, invece, è un ruolo non ancora mappato all’interno del Centro che rappresenta

una possibile evoluzione futura del percorso di ricerca scientifico tecnologico; il CMM Fellow fa

riferimento alla massima espressione del riconoscimento e dell’eccellenza scientifico tecnologica

a livello internazionale.

2. Percorso di Management Persone e Infrastrutture

Questo percorso rappresenta la carriera manageriale legata alla gestione di persone e

infrastrutture del CMM; i tre ruoli mappati all’interno di questo percorso sono “Responsabile di

Area”, “Responsabile di unità” e “Responsabile di Facility”.

Attualmente il ruolo di Responsabile di Area è presente sono all’interno della Facility, quindi ad

ora esiste una direzione di sviluppo solamente tra questi due ruoli; in futuro non è esclusa la

presenza di Responsabili di Area anche all’interno delle unità qualora nelle stesse si venissero a

creare laboratori ad elevata complessità che necessitassero di uno staff dedicato.


Program manager

Innovation Manager

Quality Manager

Marketing Manager

Project Manager

I ruoli afferenti al percorso di management persone e infrastrutture hanno responsabilità comuni

tra cui la gestione di un team di lavoro dal punto di vista organizzativo e motivazionale, la

partecipazione alle attività istituzionali del Centro (es. riunioni del board) e le attività gestionali

dell’unità quali la pianificazione del budget, i rapporti con i servizi di FBK, etc…

Entrando più nel dettaglio i tre ruoli si differenziano per alcune attività caratterizzanti: il/la

Responsabile di Area si occupa per lo più del coordinamento di complesse

infrastrutture di ricerca (laboratori, macchinari, impianti), mentre il/la Responsabile di Facility si

occupa del coordinamento delle aree e della definizione delle strategie operative ed economiche

della Facility; il/la responsabile di unità ha come obiettivi prioritari il coordinamento l’attività di

ricerca del suo team e lo sviluppo di networking e progettualità finanziata.

Le competenze distintive di questo percorso sono legate allo sviluppo del business e alle capacità

manageriale (leadership, sviluppo degli altri, delega e decisionalità).


I ruoli individuati all’interno del Percorso di Management di Processi Interni sono il “Program

Manager”, l’”Innovation Manager”, il “Quality Manager”, il “Marketing Manager” e il “Project

Manager” ; a differenza dei ruoli presenti negli altri percorsi professionali questi ruoli non sono

considerati in un unico percorso di crescita lineare, ma sono autonomi, scollegati tra loro, in

quanto corrispondono generalmente alle funzioni di staff alla Direzione del Centro o alla Facility.

La sfera di responsabilità dei ruoli afferenti a questo percorso ha a che fare con

l’implementazione e la gestione dei processi interni del Centro e la supervisione di procedure e/o

processi interni che permettono il raggiungimento di specifici obiettivi di Centro/Facility.

Il “Program Manager” gestisce i processi generali che permettono l’esecuzione del Piano

Pluriennale di Centro (es. supervisione del portafoglio progetti, budget plan, stesura e controllo

piano commerciale) e gli accordi quadro del Centro con istituzioni/aziende esterne.

L’” Innovation Manager” gestisce la valorizzazione dei prodotti della ricerca del Centro, fornisce

informazioni strategiche su trend scientifici e tecnologie trasversali ed emergenti; inoltre,

pianifica e gestisce il portafoglio dei brevetti e le relazioni con gli spin off.

Il “Quality Manager” si occupa della gestione e del mantenimento della certificazione di qualità di

tutte le attività afferenti alla Facility.


Tecnico/a di ricerca

Tecnico/a di ricerca esperto

Tecnico/a di ricerca senior

Il “Marketing Manager” e il “Project Manager” sono figure non ancora mappate all’interno del

Centro, che potranno configurarsi in prospettiva futura; il primo si configura come un punto di

riferimento delle attività di promozione e marketing del Centro, mentre il secondo potrebbe

essere un ruolo specializzato nella gestione delle attività di management dei progetti di ricerca,

soprattutto per quanto riguarda i progetti europei.

I ruoli afferenti a questo percorso non necessitano di profonde competenze scientifico

tecnologiche, ma soprattutto di spiccate competenze di project management e comunicativo-

relazionali.

4. Percorso Tecnico

I ruoli afferenti al Percorso Tecnico proseguono con opportunità di crescita professionale in senso

lineare a partire dalla figura di “Tecnico/a di Ricerca”, per poi divenire “Tecnico/a di Ricerca

Esperto” ed infine “Tecnico/a di Ricerca Senior”.

Le attività prevalenti di tutti i ruoli tecnici riguardano l’esecuzione dei processi e le manutenzioni

delle attrezzature, che vengono svolte da tutti i tecnici, a seconda delle competenze, delle

necessità e delle priorità. Ad esempio, nei periodi in cui si verificano più guasti l’attività è più

concentrata sulle manutenzioni, mentre quando le attrezzature funzionano l’attività prevalente è

sui processi. In ogni caso è il/la Responsabile di Area/Unità che decide quali sono le priorità su cui

intervenire.

L’evoluzione della carriera di un/una Tecnico/a di ricerca è caratterizzata dall’attribuzione di un

livello crescente di autonomia grazie all’esperienza che matura direttamente sul campo rispetto

al funzionamento e alla manutenzione delle attrezzature affidategli. Nello specifico può essere

coinvolto in grado diverso a, seconda della preparazione di base e dell’esperienza maturata, nella

gestione di processi e nella manutenzione.

Anche per i tecnici è possibile ipotizzare percorsi differenti rispetto a quelli originariamente

progettati, che potrebbero andare anche nella direzione della ricerca qualora si presentassero i

requisiti necessari, ovvero partendo dal presupposto che i percorsi professionali non sono né rigidi

né vincolanti, compatibilmente con le esigenze organizzative e con le caratteristiche personali,

attitudini e competenze del lavoratore, in prospettiva futura, potrebbe anche esserci un passaggio

da un ruolo di Tecnico/ ad altri ruoli afferenti al percorso di ricerca o di management.


Le competenze distintive di questo percorso sono le competenze tecniche e le competenze

trasversali realizzative e di efficacia, oltre al lavoro di gruppo.


6. Ricadute future

La descrizione dei ruoli e dei percorsi professionali del CMM effettuata nel presente progetto

costituisce uno strumento importante per la valorizzazione delle risorse umane, oltre a

contribuire a rendere più effettivo il modello di gestione delle risorse umane della Fondazione.

Il ruolo costituisce tuttora un driver importante in molteplici processi, quali:

Selezione del personale > nei processi di reclutamento e selezione la descrizione dei ruoli

è una guida per la definizione del profilo ricercato; avere a disposizione delle job

description di riferimento consente di non perdere di vista le competenze distintive da

ricercare nella selezione di nuovo personale.

Formazione > il ruolo e le competenze ad esso associato, supportano significativamente

la progettazione formativa. Grazie a questi strumenti è possibile individuare percorsi di

formazione rivolti a target di ruoli specifici per il potenziamento di determinate

competenze o finalizzati al rafforzamento di gap di competenze che risultano carenti

nell’allineamento persona – job description.

Mobilità interna> La mappatura delle competenze di ruolo costituisce una guida per

orientare la mobilità interna, considerando le attitudini e le competenze possedute dalla

persona in relazione a quelle individuate per svolgere il ruolo verso cui la persona sta o

potrebbe transitare.

Potrà inoltre, in prospettiva futura, divenire uno strumento funzionale alla gestione di altri

processi, quali:

Pianificazione delle risorse umane

Il ruolo può diventare lo strumento cardine della pianificazione strategica delle risorse

umane all’interno del piano pluriennale della ricerca e degli investimenti del Centro.

Gestione delle carriere

In futuro lo strumento dei ruoli potrà essere un elemento aggiuntivo da considerare nelle

decisioni riguardanti le progressioni orizzontali e verticali.

Sistemi incentivanti

All’interno del Centro Materiali e Microsistemi è attualmente in corso una riflessione in

merito alle modalità di attribuzione di un’incentivazione economica.

In questo contesto il ruolo potrebbe essere considerato rispetto a due ipotesi alternative

di incentivazione: una associata all’incentivazione di specifiche categorie di ruoli (afferenti

al percorso di management persone e infrastrutture) e una associata a ruoli

maggiormente coinvolti nel conseguimento degli obiettivi strategici di centro.


Allegati

1. Job description

2. Glossario delle competenze tecnico specialistiche

3. Glossario delle competenze trasversali

Documents

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