Milano, 15 Ottobre 2008

Il ruolo di Organizzazione

nelle strategie di crescita

Francesco Conte

- Head of Organization Dept. -

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• Barclays è oggi uno dei più importanti gruppi finanziari mondiali con oltre 42 milioni di clienti

• Da sempre Barclays si propone sul mercato in modo fortemente innovativo:

- 1961: attivazione del primo centro IT in GB

- 1966: lancio della prima carta di credito in UK

- 1967: inaugurazione nella Filiale di Enfield del primo ATM

- 1974: prima banca straniera ad operare nel mercato italiano

- 1977: prima banca ad introdurre il ruolo di Personal Banker

Barclays èèèè oggi una banca leader a livello mondiale attraverso una rete presente in oltre 50 paesi

Barclays Group

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Nel Luglio 2006 Barclays ampia la propria presenza in Italia attraverso un approccio multicanale

Fabbrica prodotto specializzata sui Mutui

Business Unit dedicata alle Carte di Credito, leader sul mercato europeo con oltre 11 milioni di clienti

Società di Investment Banking a servizio di controparti istituzionali

Nuovo modello di servizio creato per la clientela Private che si avvale di filiali di nuova concezione, professionisti dedicati estrumenti sofisticati

Network di negozi finanziari con un ampia gamma di prodotti e servizi di finanziamento ai privati

Filiali per servire la clientela Individuals, SME e Commercial

Barclays Italy

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2008 (YtD)

Presenza di Filiali

Barclays

2007

Aree diSviluppo

Rete

Risorse• 600 Dipendenti• 130 Promotori Finanziari• 235 Agenti

• 35 Filiali Retail• 7 Filiali Woolrich• 8 Centri Imprese• 34 Barclays Mutui e Prestiti

• 1000 Dipendenti• 177 Promotori Finanziari• 378 Agenti

• 82 Filiali Retail• 1 Premier Flagship• 21 Centri Imprese• 73 Barclays Mutui e Prestiti

• Workplace banking• Factoring• Leasing Agreement

Barclays Italy

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La sfida

AltoBasso

Basso

Alto

DIMENSIONI AZIENDALI

LIV

EL

LO

DI

IND

US

TR

IAL

IZZ

AZ

ION

E

CRESCITA DESTRUTTURATA

CRESCITA INDUSTIALIZZATA

PROGRAMMA DI CHANGE

MANAGEMENT

Industrialize

$$$

$$

$Consolidate

while growing

$

$$$$

PROGRAMMA DI CHANGE

MANAGEMENT

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Il modello operativo fa leva su una forte focalizzazione delle divisioni di business e su una significativa esternalizzazione delle fabbriche operative

GOVERNANCE

MARKETIN

G

CONSUM

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FIN

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RIS

CHI

FIN

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RETAIL

BUSIN

ESS

COM

MERCIA

L

BUSIN

ESS

ORGANIZZAZIONE

CEDACRIIT ServicesBOALTRE

FABRICHE

ESTERNE

Strutture Barclays Strutture Esterne

Modello Logico-Operativo di Barclays Italia

Il modello operativo

Specializzazione delle linee di business

Elevato potenziale di cross-selling

Elevata scalabilità del modello

Forte ricorso all’imprenditorialità

Accesso a risorse, competenze e asset del Gruppo

Rischio di sfruttamento delle sinergie solo parziale

Forte fabbisogno di coordinamento

BARCLAYS GROUP

CARDS

MORTGAGE

BUSIN

ESS

ASSETS &

SALES F

INANCE

7

ORGANIZZAZIONE

Alla Funzione Organizzazione viene delegato il ruolo importante di integratore delle scelte delle diverse unità organizzative

FABBRICHEALTRE

FABRICHE ESTERNE

Modello Logico-Operativo di Barclays Italia

Il ruolo di Organizzazione

• Cinghia di trasmissione tra business e macchina operativa

• Regolatore interno del funzionamento delle strutture aziendali garantendo:

− il pieno rispetto dei requisiti di compliance

− l’efficacia/efficienza dei processi aziendali

− lo sfruttamento delle “capabilities” esistenti

− la tenuta delle strutture

• Stimolo all’innovazione

GOVERNANCE

BARCLAYS GROUP

MARKETING

CONSUMER

FINANCE

RISCHI

FINANZA

RETAIL

BUSINESS

COMMERCIAL

BUSINESS

CARDS

MORTGAGE

BUSINESS

ASSETS &

SALES FINANCE

8

Capture demand

Implement First

Engineer later on

Obiettivi diBusiness

Vincoli diBudget

RequisitiRegolamentari

INNOVAZIONE

RAZIONALIZAZIONE

SUPPORTO AL CAMBIAMENTO

ALLINEAMENTO NORMATIVO

- INPUT - - CONTRIBUTO - - RISULTATI ATTESI -

Engage with the business

Leverage on available capabilities

Consolidate while growing

In contesto di rapida crescita è indispensabile focalizzare le priorità di intervento, adottare un approccio pragmatico per garantire il time to market delle iniziative e consolidando in un secondo momento soluzioni organizzative in grado di sostenere i maggiori volumi

L’approccio

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Matrice Progetti

Basso Contributo al margine della Banca Alto

Non D

iscre

zio

nale

Str

ate

gic

o Factoring

Regulatory Reporting

Credit Collection

Data Centre + DR

BPR Phase 2

AML

Kondor+

Credit Monitoring

DWH Pl&CtrlPOS

BASEL II

BPR Phase 1

PFP

WE DWH

Local CBI

Single customer viewNew Origination System

SEPA/T2

Divenire interlocutori credibili per le Unità di Business è fondamentale al fine di assicurare una gestione della Domanda coerente con le priorità strategiche

Engage with the business

ILLUSTRATIVO

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La velocità nel delivery è un moltiplicatore del valore della strategia della Banca ed unacomponente fondamentale della qualità attesa dai nostri clienti

Leverage on available capabilities

Partner/Outsourcer

IT

Business

Organizzazione

Opportunità

Operations• Pooling di risorse / competenze

• Portafoglio di alleanze

• Trasferimento di best practicedal Gruppo

• Ri-uso di capabilities esistenti

Case History: DAE - Direct Acquisition Engine con un potenziale di oltre 15.000 contatti al giorno lanciato in 2 mesi

- LE LEVE - - IL DELIVERABLE -

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Consolidate while growing

InnovareGestire il

cambiamento Industrializzare

Sofisticazione Prodotti

Business as Usual

Progetti

Ris

ors

e

TempoT T +1 T +2

Adempimenti normativi

100%

0

Il consolidamento delle soluzioni organizzative favorisce una crescita industrializzata e libera risorse per l’innovazione

• Economie di scala

• Lean methodology

• Centri di eccellenza

• CMMI

• Riutilizzo di capabilities

• Innovazione incrementale

• Miglioramento livelli servizio“

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ILLUSTRATIVO

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Grazie

Non conosco una via infallibile per il successo, ma una per l'insuccesso

sicuro: voler accontentare tutti

(Platone)