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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Il sistema di budgeting Prof.ssa Monia Castellini

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Obiettivi formativi

• Delineare il collocamento del budget all’interno del sistema di controllo direzionale

• Definire le funzioni del budget

• Descrivere e comprendere il processo di costruzione del budget nelle diverse tipologie aziendali


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Il budgeting

il budgeting si configura come:

• Un sistema composto da diversi elementi (budget operativi e gli altri budget) tra loro interdipendenti e che coinvolge tutta la struttura organizzativa, si parla in questo caso di sistema di budgeting.

• Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si susseguono ed interagiscono nel tempo e nello spazio, si parla in questo caso di processo di budgeting.

• Uno strumento composto da documenti che seguono schemi, regole e principi pre-definiti, si parla in questo caso di budget.


Il collocamento del budget


Strategia

Evoluzione storica

della situazione

d’impresa

Previsioni

Ambiente

esterno

Risultati

aziendali

Programma d’azione

Budget

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Definizione di Budget

Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e di obiettivi espressi in termini monetari attraverso cui un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali.


Funzioni del Budget nelle imprese medio-grandi

1. Strumento di programmazione.

2. Strumento di responsabilizzazione/motivazione.

3. Strumento di valutazione/incentivazione.

4. Strumento di coordinamento.

5. Strumento di comunicazione/informazione.

6. Strumento di apprendimento/formazione.


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Il sistema di budget

L’insieme coordinato dei diversi documenti di budget compone il cosiddetto Master Budget. Il Master Budget è composto da:

• I budget operativi. I principali budget operativi sono rappresentati da: – Budget commerciale. Composto a sua volta

• dal budget delle vendite e • dal budget dei costi commerciali

– Budget dei costi di produzione. Dalla definizione del budget dei costi di produzione derivano i seguenti budget:

• Budget della manodopera • Budget degli acquisti di materiali e materie prime

• Il budget degli investimenti. • I budget finanziari. I principali sono:

– Budget di cassa – Budget di capitale circolante netto


Reddito

Ricavi netti

Costo industriale venduto

Costi commerciali

Costi amministrativi

Gestione finanziaria

Imposte e tasse

Gestione straordinaria

accessoria

-

-

-

+/-

+/-

-

Budget delle vendite

Budget dei costi commerciali

Budget dei costi di produzione

Conto economico preventivo

=

Budget dei costi amministrativi

Budget della manodopera

Budget degli acquisti di materiali

Budget degli investimenti

Budget finanziari

Patrimonio netto

Attivo immobilizzato

Attivo circolante

Passivo corrente

Passivo consolidato

+ = +

Stato patrimoniale preventivo

+

MASTER BUDGET

Budget delle rimanenze

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Il sistema di budget: una rappresentazione

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Programma delle vendite


Programma di produzione

Budget dei costi amministrativi e

generali

Programma manodopera

Programma degli acquisti di materiali

Politica delle scorte di prodotti finiti

Politica delle scorte di materiali

Budget delle vendite




BUDGET OPERATIVI



Il sistema dei budget operativi



Il budget commerciale

Il budget dell’area commerciale si compone di due budget:

1. Il budget delle vendite

2. Il budget dei costi commerciali

Entrambi i budget discendono dal piano di marketing, seguendo alcuni passi:

1. Esplicitare gli obiettivi di marketing, ossia chiarire gli obiettivi quali-quantitativi della politica commerciale, anche al fine di utilizzarli come dati comparativi per il rilevamento della performance di mercato (in questo senso dovrebbero essere esplicitati a livello di area di affari).

2. Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing e soprattutto con le complessive strategie aziendali.

3. Definire le leve di marketing-mix: prodotto (servizio) prezzo promozione/pubblicità canali di distribuzione/vendita.

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Tecniche di previsione delle vendite:

Tecniche

Natura Base di indagine

Qualitativa Quantitativa Passato Futuro

Estrapolazione storica X X

Trend settoriale X X

Fattori di mercato X X

Ritorno di marketing X X

Indagini di mercato X X X

Stime di manager, esperti,

dipendenti

X X

Tendenze economiche

specifiche

Strategia e posizionamento

prodotti

Tendenze

economiche globali

Andamento mercato

di riferimento prodotti

Piano di Marketing: -Quantità di vendita

-Prezzo di vendita

-Costi di distribuzione

-Costi di promozione

-Costi commerciali

Budget

vendite

Budget costi

commerciali

Budget area commerciale



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Il budget delle vendite

Il budget delle vendite:

• Valorizza in € gli obiettivi di vendita

• Gli obiettivi di vendita sono assegnati al responsabile commerciale ed ai suoi collaboratori

• Il budget delle vendite può essere strutturato per:

• Tipologia di prodotto

• Famiglia di prodotto

• Area commerciale

• Area strategica di affari

• Agente


Il budget delle vendite: esempio

I Trim II Trim III Trim IV Trim Totale

Prodotto A

(1) Volumi di vendita 200 260 120 300 880

(2) Prezzo medio 30 30 25 32

Fatturato (1) x (2) 6.000 7.800 3.000 9.600 26.400

Prodotto B

(1) Volumi di vendita 50 80 10 120 260

(2) Prezzo medio 120 120 120 120

Fatturato (1) x (2) 6.000 9.600 1.200 14.400 31.200

Totale (A+B)

Volumi di vendita 250 340 130 420 1.140

Fatturato 12.000 17.400 4.200 24.000 57.600

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Budget vendite

aziendale

Budget

vendite ASA -

software

Budget

vendite ASA -

hardware

Budget

vendite area

Nord-Italia

Budget

vendite area

Centro-Italia

Budget

vendite area

Sud-Italia

Budget

vendite area

Nord-Italia

Budget

vendite area

Centro-Italia

Budget

vendite area

Sud-Italia

Budget

vendite –

Agente 1

Budget

vendite –

Agente 2

Budget

vendite –

Agente 3


Il budget delle vendite: struttura


Il budget dei costi commerciali I costi commerciali includono, quindi, diverse fattispecie di costo che possono

essere riassunte nelle seguenti:

1. costi variabili commerciali (es. provvigioni di vendita, costi di trasporto, costi

di imballaggio)

2. costi fissi commerciali (es. costo di personale dipendente, ammortamento

immobili di vendita o logistici, ammortamento attrezzature commerciali,

ammortamento automezzi di vendita e trasporto)

3. costi fissi discrezionali (es. costi di pubblicità e promozione vendite, costi per

ricerche di mercato).

Prodotto A Prodotto B Totale

Provvigioni 1.000 1.500 2500

Trasporti 500 800 1300

Costi Variabili Totali 1.500 2.300 3.800

Personale di vendita 5000

Pubblicità/promozione 3000

Ammortamenti 1500

Altro 500

Costi fissi Totali 10.000

Costi Totali (Var+Fissi) 13.800

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Il budget dell’area commerciale: sintesi Il budget dell’area commerciale sarà composto dall’insieme del budget delle

vendite e del budget dei costi commerciali:


Volumi di vendita 880 260 1.140

Fatturato 26.400 31.200 57.600

Costo di produzione Std 10.560 12.480 23.040

Margine industriale (MI) 15.840 18.720 34.560

Provvigioni 1.000 1.500 2500

Trasporti 500 800 1300

Costi Variabili commerciali Totali (CVT) 1.500 2.300 3.800

MI - CVT 14.340 16.420 30.760

Personale di vendita 5000

Pubblicità/promozione 3000

Ammortamenti 1500

Altro 500

Costi fissi Totali 10.000

Margine lordo totale 20.760

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Il budget dei costi di produzione

Il budget dei costi di produzione è finalizzato alla determinazione quantitativa dei

seguenti elementi:

i. il costo della manodopera diretta,

ii. il costo dei materiali e delle materie prime,

iii. il costo delle lavorazioni esterne ed i costi indiretti di produzione (es.

supervisione, energia, ammortamenti).

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Il budget dei costi di produzione Il B dei costi di produzione si scompone, quindi, di ulteriori tre budget operativi, in

particolare:

•Budget della Manodopera Diretta

•Budget degli acquisti di materie prime, materiali e semilavorati

•Budget dei costi generali di produzione

Budget dei costi generali di produzione





Il budget dei costi di produzione: fasi di costruzione

Prima di procedere alla costruzione del budget dei costi di produzione è

necessario seguire alcune fasi:

1. Determinazione del programma di produzione

2. Determinazione degli standard produttivi

3. Verifica tramite i budget collegati della fattibilità produttiva del programma

di produzione

4. Valorizzazione dei costi diretti ed indiretti di produzione sulla base del

programma di produzione

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1. Determinazione del programma di produzione

Il programma di produzione è dato dalla seguente equazione: Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali ________________ Programma di produzione


1. Determinazione del programma di produzione Programma di produzione = Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali Nella sua determinazione subentra l’influsso della politica delle scorte. La quantità di prodotti da mantenere disponibili in magazzino dipende da: Dimensione del lotto minimo di vendita considerato accettabile. Il lead-time di evasione degli ordini, insieme ai tempi di consegna normalmente richiesti dai clienti. La disponibilità di spazi fisici e di risorse finanziarie da immobilizzare nel magazzino.

Mese

Rimanenze

Iniziali Vendite

Rimanenze

Finali

Programa di

Produzione

Gennaio 40 400 55 415

Febbraio 55 550 70 565

Marzo 70 700 90 720

Aprile 90 900 120 930

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2. Determinazione degli standard produttivi

Al fine di poter passare dal programma di produzione al budget di produzione è necessario che il sistema di contabilità analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi, in particolare: 1. Gli standard di consumo delle materie prime, ed i costo unitario standard di

acquisto delle materie prime 2. Gli standard di consumo della manodopera diretta, ed il costo orario

standard della manodopera diretta 3. Gli standard di consumo di altri materiali, componenti, ed il loro costo

unitario standard 4. Il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione 5. Gli standard di consumo dell’energia e altre utenze (es. gas-metano, acqua)

direttamente impiegate in produzione, ed il loro costo unitario standard


3. Verifica della fattibilità del programma di produzione

Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei fabbisogni fisici. Tali fabbisogni saranno confrontati con la capacità produttiva disponibile Fabbisogno di ore MOD = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materie prime = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materiali/componenti = Std fisico unitario x Volume di produzione Se il Fabbisogno di un fattore produttivo è > della capacità disponibile di fattore produttivo, l’azienda sarà di fronte ad un “collo di bottiglia”, cioè un vincolo produttivo da dover risolvere.

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4. Determinazione del budget dei costi di produzione

Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo e di costo dei diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei costi di budget tramite l’applicazione di una semplice moltiplicazione, del tipo: Costo di budget MOD = Std fisico unitario x Costo Orario Std MOD x Volume di produzione Costo di budget materie prime = Std fisico unitario x Costo unitario Materie prime x Volume di produzione Costo di budget energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Costo unitario Std energia x Volume di produzione Costo di budget materiali/componenti = Std fisico unitario x Costo unitario Std materiali/componenti x Volume di produzione


4. Determinazione del budget dei costi di produzione


Programma di vendita (V) 880 260 1.140,0

Rimanenze iniziali (RI) 50 20 70,0

Rimanenze finali (RF) 20 8 28,0

Programma di produzione (V-RI+RF) 850 248 1.098,0

Costo Std unitario materie prime (CuMP) 2 3

Costo Std totale materie prime (VxCuMP) 1700 744 2.444,0

Costo Std unitario MOD (CuMOD) 5 4

Costo Std totale MOD (VxCuMOD) 7650 2976 10.626,0

Costo Std unitario energia (CuEN) 0,9 0,95

Costo Std totale energia (VxCuEN) 765,0 235,6 1.000,6

Costi fissi diretti di produzione 10.115 3.956 14.070,6

Costi diretti di produzione 19.465 7.676 27.140,6

Ammortamenti indiretti 63.000,0

Supervisione 40.000,0

Controllo qualità 22.000,0

Costi Totali di Produzione 152.141

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Il budget della manodopera diretta

Il budget della manodopera diretta rappresenta uno dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a: Quantificare il fabbisogno di ore di manodopera e quindi di n° di operai Verificare la fattibilità del programma di produzione e le politiche del personale che potranno essere necessarie (es. straordinari, interinali, nuove assunzioni) Quantificare il costo della manodopera diretta Il fabbisogno di ore di manodopera ed il costo si baseranno sui dati standard: Fabbisogno di manodopera = (quantità di produzione) x (standard consumo unitario di ore di MOD), Da cui Fabbisogno di N° di operai = Fabbisogno di manodopera / totale di ore di lavoro nette per operaio Da cui Budget della MOD = Fabbisogno di H di manodopera x costo unitario ora MOD


Il budget degli acquisti di materie prime/materiali

Il budget degli acquisti di materie prime rappresenta un altro dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a:

Quantificare il fabbisogno di materie prime/materiali

Verificare la fattibilità del programma di produzione, la politica delle scorte di

materie prime e le politiche degli acquisti che potranno essere necessarie

Quantificare il programma degli acquisti

Quantificare il costo degli acquisti di materie prime

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Fabbisogno di materiali



Il budget degli acquisti di materie prime/materiali


Il budget dei costi generali di produzione

Il trattamento dei costi generali di produzione all’interno del budget può seguire diverse impostazioni. Le principali sono due: 1. orientamento ai costi totali, 2. orientamento ai costi allocati.

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Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato

I costi generali di produzione sono allocati ai diversi prodotti e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso un coefficiente di allocazione (CA). In questo caso si parla di budget flessibile dove il coefficiente di allocazione è determinato attraverso la seguente equazione: Budget flessibile dei costi generali di produzione = CFG + (Cvg x Volumi di

produzione programmati) Dove CFG = Costi fissi generali di produzione Cvg = Costi variabili unitari di produzione CA sarà pari a: CA = Budget dei costi generali di produzione / Volumi di produzione programmati Pertanto, i costi generali di produzione allocati a budget saranno pari a: Costi generali di produzione allocati a budget al prodotto X = CA x Volumi di

produzione programmati prodotto X


Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato

A consuntivo i costi generali di produzione effettivamente assorbiti da parte dei prodotti saranno pari a: Costi generali di produzione assorbiti a budget al prodotto X = CA x Volumi di produzione effettivi prodotto X Questo può generare a fine periodo tre situazioni alternative: 1. Il volume di produzione effettivo è stato uguale al volume di produzione

programmato. In questo caso, i costi allocati a budget e a consuntivo sono i medesimi.

2. Il volume di produzione effettivo è stato superiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sovra-assorbimento dei costi generali di produzione

3. Il volume di produzione effettivo è stato inferiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sotto-assorbimento dei costi generali di produzione.

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Budget dei costi generali di produzione

Programma manodopera





Budget degli acquisti di materiali Budget delle

rimanenze Budget delle rimanenze

Programma delle vendite

Politica delle scorte di prodotti finiti


Il budget dei costi di produzione: una visione di insieme


Il budget dei costi amministrativi e generali

L’ultimo dei budget operativi è rappresentato dal budget dei costi amministrativi e generali. Al suo interno è possibile trovare i costi relativi alle funzioni legate alla direzione, amministrazione, finanza e controllo, ricerca e sviluppo, gestione del personale. Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali o di struttura il budget di costi amministrativi e generali è costruito con una logica incrementale le voci di costo possono riguardare: a. Costi del personale per i quali, vista la loro natura fissa, si utilizzano i dati

storici rettificati sulla base di variabili note (es. scatti stipendiali, pensionamenti, ecc.)

b. Costi di funzionamento (es. spese postali, cancelleria, trasferte, illuminazione, ammortamento). Anche in questo caso si tende ad utilizzare i dati storici.

c. Costi discrezionali (es. consulenze, formazione) che sono rideterminati ogni anno.

d. Costi finanziari (interessi attivi, passivi e altri oneri). In questo caso, il risultato della gestione finanziaria può essere stimato con buona approssimazione utilizzando i dati dei budget finanziari ed economici.

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Il budget degli investimenti

Gli investimenti rappresentano tutte quelle scelte di allocazione di risorse che hanno il carattere di durabilità sia relativamente all’impegno finanziario necessario sia negli effetti di natura economica, finanziaria e competitiva da essi derivanti. In linea generale possiamo distinguere tra: • Investimenti in attivo immobilizzato. • Investimenti in attivo circolante. La costruzione del budget degli investimenti discende dai fabbisogni di investimento, immobilizzato o di attivo circolante, che provengono dalle strategie aziendali e da tutti gli altri budget operativi.


Budget dei costi amministrativi e

generali

Budget delle vendite Budget dei costi di

produzione

Budget delle rimanenze prodotti finiti

Budget degli investimenti

Es. apertura nuovo punto vendita

Es. crediti commerciali

Es. acquisto impianti, fabbricati industriali

Es. apertura nuova sede amm.va, acquisto ERP

Es. Scorte di magazzino

Budget delle rimanenze materiali

e semilavorati

Es. Scorte di magazzino


Il budget degli investimenti: le relazioni con i budget operativi

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I budget finanziari

I budget finanziari rappresentano documenti finalizzati a determinare il fabbisogno finanziario aziendale. I budget finanziari hanno, in sintesi, le seguenti finalità: a. quantificare il fabbisogno finanziario degli obiettivi di budget, sia a livello

annuale che infrannuale b. individuare le modalità di copertura del fabbisogno cercando di minimizzare

l’esposizione finanziaria e gli oneri da esso derivanti. c. controllo degli andamenti finanziari nel corso del tempo d. controllo del corretto utilizzo delle risorse finanziarie disponibili e. gestire efficientemente la dinamica di tesoreria e gli eventuali rischi di cambio

I budget finanziari sono due: • Il budget delle fonti-impieghi • Il budget di cassa

Impieghi

• Fabbisogno gestione operativa

• + crediti v/clienti

• + rimanenze di magazzino

• - debiti v/fornitori

• + investimenti

• - rimborsi prestiti

• - rimborsi soci

• - dividendi

Fonti

• Surplus gestione operativa

• - crediti v/clienti

• - rimanenze di magazzino

• + debiti v/fornitori

• + accensione prestiti

• + disinvestimenti

• + aumenti di capitale sociale a pagamento

• + riserve dividendi


Il budget fonti-impieghi

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Il budget fonti-impieghi: prospetto analitico Gestione/Area Fabbisogni/Impieghi Fonti

Caratteristica corrente Flusso negativo Flusso positivo

Caratteristica

non corrente

Investimenti in immobilizzazioni:

- materiali

- immateriali

Trattamento fine rapporto pagato

Altri fabbisogni con valenza

pluriennale

Disinvestimenti in

immobilizzazioni:

- materiali

- immateriali

Patrimoniale

Costi di periodo specifici

Investimenti in:

- titoli

- partecipazioni

- immobili civili (non strumentali)

- altre attività patrimoniali

- crediti di finanziamento

Proventi di periodo specifici

Disinvestimenti in:

- titoli

- partecipazioni

- immobili civili (non strumentali)

- altre attività patrimoniali

- crediti di finanziamento

Finanziaria

Rimborso di finanziamenti

Oneri finanziari

Rimborso di capitale sociale

Dividendi

Acquisto di azioni proprie

Nuovi finanziamenti

Aumenti di capitale sociale

Cessione di azioni proprie

Tributaria Imposte Rimborso imposte

Straordinaria Componenti negativi Componenti positivi

Variazione risorsa riferimento

(incremento)

Variazione risorsa riferimento

(decremento)


Il budget di cassa

Il budget di cassa è finalizzato alla misurazione e controllo preventivo del cash flow. Il budget di cassa può definirsi come una particolare “tecnica contabile per l’analisi ed il controllo della gestione d’impresa, esaminata unicamente sotto il profilo dell’andamento dei mezzi monetari ”. In questo budget la gestione aziendale è osservata nei suoi effetti in termini di: a. le entrate di denaro, con i sinonimi di incassi, apporti, risorse, introiti. b. le uscite di denaro, con i sinonimi di esborsi, pagamenti, utilizzi. Sia le entrate che le uscite di denaro possono essere associate a quattro categorie di fatti di gestione: i. gestione caratteristica; entrate da ricavi e uscite da costi operativi ii. gestione finanziamenti; entrate da aumenti di capitale rischio o da

finanziamenti di capitali di terzi, uscite da rimborso di capitale di rischio o da rimborsi di finanziamenti di capitali di terzi

iii. gestione investimenti; entrate per realizzo di investimento, uscite per nuovi investimenti

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Il budget di cassa: esempio

G F M A M G L A S O N D T o tale

Entrate da: (a)

Ricavi di vendita netti

Uscite da (b):

Acquisti

Personale/manodopera

Servizi/utenze

…

F lusso di cassa

gest io ne caratterist ica (c = a-b)

Entrate da (d):

Aumento di capitale

Aumento finanziamenti

Realizzo investimenti

Uscite da (e):

Rimborso di capitale

Rimborso finanziamenti

Nuovi investimenti

F lusso di cassa netto ( f = c+d-e)

Saldo di cassa iniziale (g)

Saldo di cassa f inale ( f+/ -g)

M ese


Lo stile di costruzione del budget

1. Stile top-down o impositivo. In questi contesti, il processo decisionale è riservato a pochi soggetti, componenti, l’alta direzione e gli obiettivi di budget sono semplicemente comunicati una volta definiti. Si tratta di processi caratterizzati da tempi di elaborazione più brevi, ove i conflitti di visione sono limitati.

2. Stile bottom-up o partecipativo. In questi contesti, i soggetti chiamati a partecipare al processo decisionale ed apportando le loro conoscenze e competenze aumenta, coinvolgendo i livelli di responsabilità intermedi e fino ai livelli base. Il vantaggio di approcci di questo tipo si lega alla maggiore consapevolezza e grado di partecipazione da parte dell’organizzazione; la comunicazione degli obiettivi diviene più diffusa. Inoltre, l’accresciuta partecipazione da parte del personale permette di acquisire visioni e prospettive nuove, incrementando la capacità di innovazione e di uscita dai modelli mentali passati.

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Le fasi di approvazione di un budget

Possono essere individuate 5 fasi principali: 1. Fase preliminare.

2. Fase di analisi.

3. Fase decisionale.

4. Fase di consolidamento e deliberativa.

5. Fase di aggiornamento.

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