Upload
lamtuyen
View
224
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Implementatieplan:
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
Yvonne van Heerwaarden
Josien Hofs
Carel Tenhaeff
Guido Walraven
Lectoraat Dynamiek van de Stad
Hogeschool INHolland
Rotterdam, augustus 2009
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
2
Inhoudsopgave
VOORWOORD 4
INLEIDING 5
1 DOELGROEP EN DUUR 7
1.1 Risicobeginsel en randvoorwaarden 7
2 SELECTIE EN MONITORING 9
2.1 Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach 11
2.2 Kader van de begeleiding 12
2.3 Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase 12
3 OUTREACHEND WERKEN 14
3.1 Het eigen-contextbeginsel 14
4 PROFESSIONALITEIT: DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING 15
4.1 Professionaliteitsbeginsel 15
4.2 Training 16
4.3 Casuïstiekbesprekingen 18
4.4 Intervisie 19
4.5 Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching 19
5 PROFESSIONALITEIT: COMPETENTIES 21
5.1 Activerende Zorgcoaches 21
5.2 Teamleiders 23
5.3 Managers 24
5.4 Klantmanagers 25
5.5 Casuïstiekbegeleider 26
6 MONITORING KWALITEIT VAN UITVOERING 28
6.1 Integriteitsbeginsel 28
6.2 Evaluatie en doorontwikkeling methodiek 30
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
3
7 METHODE OVERSTIJGENDE RANDVOORWAARDEN 33
8 IMPLEMENTATIEPLAN 36
8.1 SoZaWe 36
8.2 Werkpleinen (klantmanagers) 37
8.3 Uitvoeringsorganisaties 38
8.4 INHolland 39
BIJLAGEN 41
Bijlage 1 Competentieprofiel Activerende Zorgcoach 42
Bijlage 2 What Works principes 46
Bijlage 3 Klantprofielen 48
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
4
Voorwoord
Voor u ligt het management- en implementatieplan betreffende Activerende Zorgcoaching. Dit
plan omvat de bouwstenen om de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen implemen-
teren. Hiervoor is een uitgebreide set aanbevelingen opgesteld voor de verschillende
instanties die bij de uitvoering betrokken zijn, namelijk SoZaWe, de werkpleinen en de
uitvoeringsorganisaties.
Bij de totstandkoming van dit plan hebben alle genoemde instanties hun medewerking
verleend door kritisch mee te lezen en commentaar te geven. Tevens hebben we dankbaar
gebruik gemaakt van de inzet van Jitske Proietti, student Maatschappelijk Werk en
Dienstverlening aan Hogeschool INHolland, die als afstudeerproject het competentieprofiel
van de zorgcoaches mede heeft ontwikkeld en vormgegeven. Verder willen we Margot
Scholte hartelijk danken voor haar adviezen en Paul van der Aa, Eric Verstraaten en Toon
Voorham voor hun kritisch commentaar.
We hopen dat dit plan, ondersteund door de ‘ideale werkwijze’ die we in het methodiekrapport
hebben neergelegd, zijn weg zal vinden in de werkgebieden van SoZaWe Rotterdam, en dat
het ook anderen zal inspireren.
De onderzoekers
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
5
Inleiding
In het kader van het project ‘Ontwikkeling methodiek activerende zorgtrajecten’ is op basis
van literatuur en praktijkervaringen gekomen tot een specifieke methodiek Activerende
Zorgcoaching. Binnen deze nieuwe aanpak is uitgebreid aandacht voor het versterken van de
zelfredzaamheid van de deelnemer. Het traject is bedoeld voor mensen die op meerdere
leefgebieden problemen ervaren en als gevolg daarvan moeilijk tot een structurele dag-
besteding komen. Deze specifieke aanpak is ontwikkeld, omdat gebleken is dat de reguliere
activerings- en reïntegratietrajecten, vanwege de aard en omvang van de belemmeringen die
deze mensen ervaren, onvoldoende aansloten bij hun behoeften, wensen en mogelijkheden.
Het is een groep mensen die op allerlei manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening
sluiten vaak niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement in samenhang met armoede en
men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. Binnen de methode Activerende Zorgcoaching
staat het vergroten en versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer centraal. Dit
betekent naast het samen met de deelnemer werken aan het stabiliseren of afnemen van de
probleemsituatie, tegelijkertijd werken aan het versterken van competenties van de
deelnemer, zodat sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt.
Om met deze methodiek Activerende Zorgcoaching te kunnen werken, dient de aanpak op
zorgvuldige wijze geïmplementeerd te worden. De voor u liggende handleiding is geschreven
voor het management van de uitvoeringsorganisaties en SoZaWe, dat onder meer verant-
woordelijk is voor het creëren en blijvend faciliteren van randvoorwaarden voor de uitvoering
van de methode. De handleiding gaat in op de bouwstenen van de implementatie van de
methode. Dit is nodig voor een goede borging van de kwaliteit van de methodiek. Zo gaan we
in op dat wat nodig is voor een eenduidige selectie van deelnemers, benodigde competenties
van uitvoerders, opleidingseisen en overige randvoorwaarden om een uniforme uitvoering
van de methodiek te kunnen borgen.
Deze handleiding is onder meer gebaseerd op de basisprincipes van What Works1, die nader
zijn uitgewerkt in bijlage 2. Van belang is dat de bepaalde kwaliteitscriteria om te komen tot
een effectieve methode zijn uitgewerkt. Om de effectiviteit vast te kunnen stellen is een
theoretische onderbouwing van de interventie nodig. Het moet zichtbaar zijn op welke
theorieën men zich baseert en in welke mate men daarvan gebruik maakt. Men moet aan-
nemelijk kunnen maken dat de specifieke doelgroep waarop de interventie is gericht,
geholpen is met de verschillende elementen van de interventie. Belangrijk hierbij is om na te
kunnen gaan of in de praktijk van de zorgcoaching voldoende aandacht wordt besteed aan de
‘werkzame ingrediënten’ van interventies in het algemeen. Een andere vraag is of de
interventie op de juiste wijze wordt uitgevoerd. De activerende zorgcoach speelt in dit hele
proces een belangrijke rol. Hij moet kennis hebben van de theoretische onderbouwing van de
interventie om de interventie goed uit te kunnen voeren. Zo hebben we een methodische
handreiking2 opgesteld voor de uitvoerders, waarin het programma en de onderliggende
1 Met uitzondering van het behoeftebeginsel en het responsiviteitsbeginsel, dat meer past bij het methodisch handelen van de professional en in de methodiekbeschrijving aangestipt wordt. 2 Heerwaarden, van Y., Hofs, J., Tenhaeff, C., Walraven, G. (2009) Activerende Zorgcoaching: Het ondernemen van een intensieve en bijzondere reis. Een methodische handleiding. Rotterdam: Lectoraat Dynamiek van de Stad – INHolland.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
6
theorie beschreven is, zodat de uitvoerders houvast hebben om hun keuzes voor het
handelen in de praktijk te kunnen onderbouwen.
In deze handleiding besteden we aandacht aan de professionaliteit van de uitvoerders, de
benodigde deskundigheid om met de methode te kunnen werken en het belang en de
inrichting van deskundigheidsbevordering. Daarnaast is aandacht voor uiteenlopende
randvoorwaarden die ofwel in de voorbereiding of wel tijdens de uitvoering en evaluatie
aandacht en zorg behoeven. Deze randvoorwaarden worden benoemd, maar zijn nog niet
overal even ver uitgewerkt. Dit heeft enerzijds te maken met de fase waarin de ontwikkeling
van de methodiek zich bevind, maar anderzijds met de keuze van SoZaWe voor de
uitvoeringsorganisaties van de methodiek. Het is van belang dat de randvoorwaarden
geboden worden en de uitvoeringsorganisaties met de methodiek aan de slag kunnen gaan.
Daarbij dienen de ontwikkelingen (het proces) goed gevolgd te worden, zodat evaluatie-
onderzoek zowel bij de hulpverleners als bij de deelnemers mogelijk wordt.
Kortom, deze handreiking gaat in op de bouwstenen voor de implementatie van Activerende
Zorgcoaching en is essentieel om de methodiek in de toekomst eenduidig uit te kunnen
voeren.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
7
1 Doelgroep en duur
De doelgroep van Activerende Zorgcoaching wordt gevormd door mensen die
(langdurig) een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand
(WWB) en die volgens hun SoZaWe-klantmanager inactief en/ of zorgmijdend zijn.
De achtergronden hiervan zijn zeer uiteenlopend: (psychische) ziekte, sociaal
isolement, gebrek aan vaardigheden, etc. Het gaat om mensen die hulp nodig
hebben om gebruik te kunnen maken van de kansen die er zijn. Activerende
Zorgcoaching is niet voor elke deelnemer geschikt, hij dient te voldoen aan de
gestelde criteria. Hoofdpunt is of verwacht wordt dat de zelfredzaamheid van de
deelnemer door het traject verbeterd kan worden. Om tot een zinvolle werkrelatie te
komen is het belangrijk om contact te kunnen maken met de deelnemer. De
doelgroep van mensen die binnen deze criteria vallen is zeer divers van
samenstelling. Er is een aantal klantprofielen opgesteld (zie bijlage 3) die in het
traject kunnen worden ondergebracht.
Duur en caseload
Het traject Activerende Zorgcoaching beslaat zes fasen, waarin uiteenlopende
werkzaamheden worden uitgevoerd. In schema 1.1 zijn deze fasen achtereenvolgens
weergegeven, met daarbij de gemiddelde duur per fase. Deze duur is een richtlijn.
Schema 1.1: Fasering
Duur (100 uur)
Fase 1: Aanmelding en kennismaking 1 - 2 weken
Fase 2: Verkennende fase 2 - 4 weken
Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan 3 - 4 weken
Fase 4: Uitvoeren traject-annex-coachingplan 6 - 10 maanden
Fase 5: Afsluiten begeleiding 1 - 2 weken
Fase 6: Nazorg 6 maanden
De totale tijdsduur van de interventie beslaat 18 maanden. Aan elke deelnemer kan
in het kader van Activerende Zorgcoaching circa 100 uur worden besteed. Tijdens de
eerste 12 maanden wordt hiervan maximaal 80 uur ingezet. Voor de nazorgperiode
van maximaal zes maanden zijn de resterende 20 uur beschikbaar. Gemiddeld wordt
voor een volledige baan (36 uur) uitgegaan van een caseload van 20 deelnemers.
1.1 Risicobeginsel en randvoorwaarden
Binnen de What Works principes geeft het risicobeginsel aanwijzingen over wie er
behandeld moet worden en met welke intensiteit. De zwaarte en de duur van de
aanpak moet afgestemd zijn op de problematiek van de doelgroep. Gaat het om
mensen met lichte problemen dan is een intensieve aanpak zoals een Activerende
Zorgcoaching niet zinvol. Dit kan zelfs averechts uitwerken. Het is van belang dat de
intensiteit van de interventie past bij de aard en ernst van de situatie.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
8
Zorgvuldige stedelijke regie op de uitvoering van Activerende Zorgcoaching ten
aanzien van de doelgroep is nodig. Dit betekent concreet dat er qua doelgroep geen
al te grote accentverschillen zouden moeten zijn tussen de uitvoering op verschillen-
de plekken in de stad of tussen verschillende uitvoeringsorganisaties. Het is het van
groot belang dat de samenwerkende partners zich committeren aan het programma.
Hierin ligt een taak voor de managers van de uitvoeringsorganisatie(s) en SoZaWe.
Randvoorwaarden
Om tot een eenduidige werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoerings-
organisaties afspraken te maken over de duur, de caseload en de inrichting en
uitvoering van de interventie. De benodigde tijd en randvoorwaarden dienen geboden
te worden door de uitvoeringsorganisatie en subsidieverstrekker/ inkoper.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
9
2 Selectie en monitoring
Voor aanmelding en het monitoren van de deelnemer door de klantmanager van
SoZaWe worden de volgende stappen gevolgd:
Aanmelding SoZaWe
De klantmanager bekijkt op basis van de selectiecriteria of zijn klant in aanmerking komt voor
deelname aan Activerende Zorgcoaching. Vervolgens bespreekt de klantmanager in een face-
to-face gesprek met de klant het voorstel voor aanmelding bij Activerende Zorgcoaching. De
klantmanager vertelt over het doel, de inhoud en de duur van de interventie en vraagt meteen
(schriftelijk) toestemming voor het uitwisselen van (persoonlijke) achtergrondgegevens. Indien
nodig geeft de klantmanager de klant enige bedenktijd. Voor de aanmelding maakt klant-
manager gebruik van een uniform aanmeldformulier.
Aanmelding uitvoeringsorganisatie
Nieuwe aanmeldingen komen binnen bij de teamleider en worden in de tweewekelijkse cliënt-
besprekingen doorgenomen. Daar bepaalt de teamleider wie de coaching op zich neemt en
zich (schriftelijk/ per email) meldt bij de betreffende klantmanager voor relevante achtergrond
informatie. Zeker in het beginstadium is het goed om in de eigen context van de deelnemer de
gesprekken te laten plaats vinden (huisbezoeken). De teamleider wordt op de hoogte gesteld
waar en wanneer de huisbezoeken gaan plaats vinden. Waar twijfels bestaan over de
geschiktheid van de klant (doelgroepcriteria en mogelijke contra-indicaties) wordt overleg
gepleegd met de teamleider.
Verkenning
De eerste huisbezoeken dienen om kennis te maken met de deelnemer, een relatie aan te
gaan en hem of haar (indien nodig) te motiveren voor Activerende Zorgcoaching. Tijdens deze
verkenning en huisbezoeken wordt geïnventariseerd waar de deelnemer tegen aan loopt, wat
zijn of haar wensen en krachten zijn. De situatie ten aanzien van de verschillende leefgebieden
worden in kaart gebracht en daarbij wensen en mogelijkheden voor verandering.
Voortijdige beëindiging van het traject
Tijdens de verkennende fase kan blijken dat de deelnemer niet goed past binnen het aanbod
van Activerende Zorgcoaching. Indien de deelnemer beter begeleid zou kunnen worden in een
alternatief traject, dan bespreekt de activerende zorgcoach dit met de klantmanager. Gaat de
klantmanager hiermee akkoord dan wordt de deelnemer weer overgedragen aan de klant-
manager. De activerende zorgcoach doet verslag van de reden van terugmelding. Hierbij gaat
het echter wel om uitzonderingen. Als de deelnemer aan de criteria voldoet zou de deelnemer
baat moeten hebben bij dit aanbod. Het is ook mogelijk dat een traject voortijdig wordt af-
gebroken. Hier kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen. Dit kan gaan op hele
praktische zaken zoals: verhuizing, een ziekte die zich negatief ontwikkeld of een opname in
een kliniek. Dit wordt besproken met de klantmanager, waarna teruggeleiding plaatsvindt. Het
voortdurend niet nakomen van afspraken kan uiteindelijk tevens aanleiding zijn om het traject
voortijdig te beëindigen.
Hierbij dient activerende zorgcoach eerst na te gaan of er mogelijk sprake is van onwil (bewust
sjoemelen, grenzen uitproberen, traineren) of onmacht (niet in staat zijn om afspraken na te
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
10
komen omdat de stappen te groot zijn). Bij veronderstelde onwil wordt eerst nog bezien of
wellicht andere motiverende interventies de moeite van het proberen waard zijn. Bij
veronderstelde onmacht kan het plan mogelijk worden aangepast.
Het stoppen van de begeleiding kan alleen nadat de deelnemer een duidelijke waarschuwing
van de activerende zorgcoach heeft ontvangen met daarbij een uitleg waarom deze waar-
schuwing gegeven wordt. De teamleider beslist samen met de activerende zorgcoach om de
klantmanager hierbij te betrekken. Het daadwerkelijk stopzetten van de begeleiding is geen
private beslissing van de individuele activerende zorgcoach of teamleider. De klantmanager
beslist uiteindelijk over de voortgang of het vroegtijdig beëindigen van het traject. Als de
begeleiding tussentijds beëindigd wordt, moeten alle betrokkenen eerst mondeling en daarna
met een schriftelijke bevestiging over dit besluit geïnformeerd worden.
De coaching wordt gestopt wanneer:
• De deelnemer voortdurend zijn afspraken niet na komt en het traject bewust lijkt tegen te
werken.
• De deelnemer agressie of geweld vertoont in zijn omgeving en/ of als dit zich richt op de
activerende zorgcoaches.
• De deelnemer zijn verslaving of psychiatrische problemen niet meer onder controle kan
houden waardoor contact niet meer mogelijk is.
• De deelnemer vanwege een ernstige ziekte (op dat moment) zelf afziet van deelname.
Opstellen traject-annex-coachingplan
De activerende zorgcoach formuleert met de deelnemer per leefgebied passende doelen. In
het traject-annex-coachingplan, staan naast de activeringsdoelen van de deelnemer, de acties
van de activerende zorgcoach beschreven. Dit plan wordt besproken in een drie-gesprek
tussen klantmanager, activerende zorgcoach en deelnemer. Dit gesprek vindt tussen de zes
en tien weken na start van de interventie plaats. De totstandkoming van het traject-annex-
coaching plan, is het beste moment voor een driegesprek van deelnemer, coach en de
klantmanager van SoZaWe. Het gesprek zorgt ervoor dat de drie partijen van elkaar weten
waar ze aan toe zijn. Ook biedt het de klantmanager de mogelijkheid om aanvullingen te geven
of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan
wordt door de drie gesprekspartners ondertekend.
Uitvoeren traject-annex-coachingplan
De activerende zorgcoach geeft drie maandelijks via de e-mail een beknopte update van de
voortgang van het traject. Indien er problemen zijn wordt dit inhoudelijk besproken, met
inachtneming van de privacy van de deelnemer.
Afsluiten begeleiding en nazorg
De activerende zorgcoach stelt een eindverslag op na afsluiting van de intensieve coaching en
stuurt dit binnen vier weken naar de klantmanager. In het eindverslag staan de nazorgdoelen
en activiteiten beknopt omschreven. Na afronding van de nazorgfase volgt een laatste
schriftelijke terugkoppeling (binnen twee weken na afronding van de nazorgfase) over de
behaalde doelen en eventueel advies voor vervolg.
Het is voor het inrichten van een effectieve interventie nodig dat selectiecriteria
helder zijn en nageleefd worden. Om de selectie van de deelnemers op juiste wijze te
kunnen laten uitvoeren dienen de klantmanagers goed op de hoogte te zijn van het
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
11
inhoudelijke aanbod en de selectiecriteria van Activerende Zorgcoaching. Klantmana-
gers dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook te kunnen
toepassen op de doelgroep. De inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid
van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren. Daar-
naast is face-to-face contact vereist tussen de klantmanager en de deelnemer om
uitleg te geven over het traject (verwachtingen te managen) en selectiecriteria te
checken. Hiertoe dienen de klantmanagers voldoende mogelijkheden te hebben.
Deelnemers kunnen dus niet aangemeld worden via het ‘lijstenwerk’, waarbij groepen
klanten worden aangemeld zonder goed selectieproces. De klantmanager meldt de
deelnemer aan via het aanmeldingsformulier en vraagt tegelijkertijd toestemming
voor het uitwisselen van gegevens met de activerende zorgcoach. Om dubbel werk
te voorkomen heeft de activerende zorgcoach baat bij beschikbare achtergrondgege-
vens van de deelnemer (bepaalde rapportages en reeds ontvangen ondersteuning).
De activerende zorgcoach zal deze gegevens altijd bij de deelnemer checken.
2.1 Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach
Om tot een goede voortgang van de trajecten te komen is afstemming tussen de
klantmanager en de activerende zorgcoach noodzakelijk. Om de deelnemer de
ruimte te geven om doelen op te stellen dient er voldoende tijd gereserveerd te
worden voor het opstellen van het trajectplan. Dit heeft gevolgen voor de onderlinge
afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach. Het drie-geprek
wordt ingezet binnen zes tot tien weken na aanvang van de interventie en dient om
het traject-annex-coachingplan te bespreken. Op deze manier wordt de klantmanager
inhoudelijk betrokken en kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren.
Schema 1.2: Afspraken tussen activerende zorgcoach en klantmanagers
Activiteit actie door tijd/ frequentie bijzonderheden
Aanmelding
SoZaWe
klantmanager - gebruik aanmeldingsformulier, incl.
toestemming vragen voor uitwisselen
van achtergrondgegevens (rapportages)
Aanmelding
uitvoerings-
organisatie
coach < 14 dagen schriftelijke contact opnemen met
klantmanager en verkrijgen van
achtergrond gegevens
Opstellen
trajectplan
coach/ deelnemer
klantmanager
6 - 10 weken
na aanmelding
bespreken en ondertekenen
trajectplan in drie gesprek
Uitvoeren
trajectplan
coach 3 maandelijks schriftelijke (e-mail) update,
bij tussentijdse bijzonderheden contact
Afsluiting en
nazorg
coach < 13 maanden eindverslag indienen
coach 13 - 18
maanden
schriftelijke terugkoppeling over de
nazorgfase
Om daarbij de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en
zorgcoaches te verbeteren is het gewenst om met een beperkt aantal klantmanagers
te werken. Door te werken met vaste contactpersonen, hebben de zorgcoaches een
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
12
duidelijk aanspreekpunt om vragen bij neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar
voren gekomen om periodiek overleg te organiseren.
2.2 Kader van de begeleiding
De deelnemers worden geselecteerd en aangemeld door de klantmanagers van
SoZaWe. Activerende Zorgcoaching is enerzijds bedoeld als steun in de rug voor de
deelnemers om de zelfredzaamheid te vergroten, de eigen situatie te verbeteren,
maar ook om de deelnemers te activeren. Uitgangspunt is dat het goed is om een
dagbesteding te hebben, omdat dat er toe bijdraagt dat mensen tot hun recht kunnen
komen in relatie tot hun sociale omgeving. Deelnemers kunnen aangeven wat ze van
het aanbod van Activerende Zorgcoaching vinden, maar uiteindelijk beslist de klant-
manager over de deelname aan het traject. Bovendien koppelt de activerende zorg-
coach de vorderingen en doelen van de deelnemer terug naar de klantmanager. De
inspanningen zijn er op gericht dat de deelnemer tussentijds niet uitvalt. Zo stimule-
ren, motiveren en verleiden zowel de activerende zorgcoach als de klantmanager de
deelnemer om hem of haar actief binnen het traject te houden. Echter indien de deel-
nemer, ondanks deze inspanningen zich (meermalen en na uitproberen van diverse
methodische invalshoeken) niet aan afspraken houdt, of niet komt opdagen, wordt dit
ook teruggekoppeld aan de klantmanager. De klantmanager spreekt de deelnemer
dan aan op zijn participatieplicht en heeft in het uiterste geval de mogelijkheid om
eventueel te korten op de uitkering. Hierdoor ontstaat een soort tussenvorm van
drang en dwang.
2.3 Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase
Activerende Zorgcoaching kan worden afgesloten als bij de deelnemer het hoogst
haalbare niveau van zelfredzaamheid is bereikt. Afhankelijk van de individuele doelen
die zijn geformuleerd dient er te zijn voldaan aan de volgende voorwaarden:
• De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar
• De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen
• De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen
• De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen
• De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)
reeds geaccepteerd
• De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn
dagbesteding
• De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is
bevorderd
Daarnaast dient de activerende zorgcoach zijn verplichtingen te zijn nagekomen.
• De overdracht met relevante betrokkenen heeft plaatsgevonden; het
ondersteunend netwerk is geïnformeerd en geïnstrueerd via persoonlijke
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
13
contacten. De rol van de activerende zorgcoach is na overdracht voor alle
participanten helder.
• De begeleiding is tijdens een afsluitingsgesprek (aan de hand van het traject/
coachingsplan) grondig geëvalueerd met de klant en andere relevante
betrokkenen.
• De nazorgdoelen zijn vastgesteld en de rol van de activerende zorgcoach is voor
alle participanten tijdens deze fase duidelijk
• De eindrapportage is afgerond en teruggekoppeld naar de klantmanager.
• De registratie is afgerond (inclusief de laatste terugkoppeling naar de
klantmanager betreffende het verloop van de nazorgperiode).
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
14
3 Outreachend werken
Kenmerk van de Activerende Zorgcoaching is onder meer de outreachende
benadering. Dit houdt in het opzoeken van deelnemers in de eigen omgeving om te
kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Het is een intensieve
persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, zodat deelnemers zelf
actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen.
3.1 Het eigen-contextbeginsel
Het eigen-contextbeginsel geeft aan dat programma’s bij voorkeur in de natuurlijke
omgeving van de persoon plaatsvinden. De activerende zorgcoaches leggen relatief
veel huisbezoeken af. Dit heeft als voordeel dat de analyse hierdoor verdiept kan
worden en tegelijk kan de coach bij de te kiezen interventies rekening houden met de
(leef)situatie waarin de deelnemer concrete vaardigheden leert en toepast. Immers,
leren in de eigen omgeving is effectiever, omdat het dan meer verweven is met de
omstandigheden waarin de problemen zich voordoen. Dit geldt natuurlijk niet als de
omgeving te zeer een rem vormt op leren en ook dit kan ter plekke worden
nagegaan. Voor het afleggen van deze huisbezoeken moet de activerende
zorgcoach voldoende tijd ter beschikking staan.
Veiligheidsprotocol
Veiligheid is een gegeven voor activerende zorgcoaches die werken met mensen in
probleemsituaties. Zeker als de kernactiviteiten van het werk zich afspelen in de
eigen context en omgeving van de deelnemer. Aandacht voor veiligheid en een
organisatie die daar structureel aandacht aan besteed is noodzakelijk. De uit-
voeringsorganisaties dienen te beschikken over een veiligheidsprotocol, waarin onder
meer wordt ingegaan op de volgende aspecten: afspraken voor huisbezoeken,
melden van incidenten, goede contacten met de buurtregisseur en de agressiebaro-
meter. Als je agressie kunt voorspellen kun je er beter mee omgaan. Mensen die
regelmatig agressie gebruiken hebben een herkenbaar profiel. Met behulp van de
gevarenlijst kan dit profiel in beeld worden gebracht. De voorspellende aanwijzingen
kunnen door activerende zorgcoaches worden gebruikt als een barometer voor risico
op geweld. Daarmee kunnen activerende zorgcoaches zich beter voorbereiden op
mogelijke lastige situaties en zijn beter in staat om deëscalerend op te treden, dan
wel gewelddadige confrontaties te voorkomen of te vermijden.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
15
4 Professionaliteit: deskundigheidsbevordering
4.1 Professionaliteitsbeginsel
Het professionaliteitbeginsel gaat over de kwaliteiten van degenen die het
programma uitvoeren. Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een
professionele en planmatige uitvoering. Activerende Zorgcoaching is een basis-
methode die door de instanties verantwoordelijk voor de uitvoering ervan
geïmplementeerd en verder ontwikkeld dient te worden. Dit vraagt van betrokkenen
de nodige competenties. Voordat de implementatie plaats kan vinden zullen zowel de
betrokken klantmanagers van SoZaWe (als opdrachtgever) als de betrokken zorg-
coaches (als opdrachtnemer) voldoende thuis moeten zijn in het vormgeven en uit-
voeren van de basismethode. Het is essentieel dat zij precies weten en met elkaar
eens zijn, wat Activerende Zorgcoaching wel en niet inhoudt, hoe het werkt en voor
welke cliënten/ deelnemers de methode geschikt is. Om dit te versterken is een
programma voor deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking nodig bestaande
uit drie inhoudelijke onderdelen te weten training, casuïstiekbespreking en intervisie.
Om in deze drie onderdelen de gewenste samenhang en regelmaat te brengen en te
houden, zodat echt van een programma kan worden gesproken, is afstemming op
stedelijk niveau wenselijk.
De noodzaak van een dergelijk programma van deskundigheidsbevordering en
kwaliteitsbewaking is duidelijk gebleken tijdens de experimentele uitvoering in de
praktijk van de methode Activerende Zorgcoaching in het project RAAK-AZ in 2008-
2009. Daarbij kwam naar voren dat er:
• grote verschillen kunnen zijn tussen de wijze waarop uitvoerende instellingen
invulling geven aan activerende zorgtrajecten;
• ook op het niveau van de individuele uitvoerenden binnen die instellingen grote
verschillen in de wijze van uitvoering kunnen zijn;
• verschillen van inzicht kunnen bestaan tussen het managementniveau en het
uitvoerend niveau, zowel binnen SoZaWe als de uitvoerende instellingen, over
waar Activerende Zorgcoaching precies voor dient en hoe het zou moeten
werken;
• sprake is van verloop onder de uitvoerend werkers, waardoor permanente
deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking sowieso nodig is.
Doel van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is
ervoor te zorgen dat bij het verder beproeven van de basismethode in de praktijk:
- bij de start van het programma de beoogde zorgcoaches worden getraind
- activerende zorgcoaches gerichte methodische ondersteuning ontvangen en
voldoende getraind worden bij de uitvoering van het programma;
- deskundigheden, inzichten en vaardigheden van de activerende zorgcoaches op
peil gehouden worden;
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
16
- werkinhoudelijke uitwisseling en afstemming plaatsvindt tussen de zorgcoaches
en klantmanagers die bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching betrokken
zijn;
- signalering plaats vindt voor eventueel verdere deskundigheidsbevordering;
- nieuwe methodische ideeën met elkaar gedeeld kunnen worden.
Daarbij gaat het niet om algemene competenties rondom trajectbegeleiding. Wat dit
betreft kunnen de uitvoeringsorganisaties zelf prima in de behoefte van activerende
zorgcoaches voorzien. Het programma van deskundigheidbevordering en kwaliteits-
bewaking ten aanzien van Activerende Zorgcoaching biedt met name ondersteuning
op de programmaspecifieke componenten van de methode. Dit hoofdstuk reikt de
bouwstenen aan voor de nadere invulling van het programma van deskundigheids-
bevordering en kwaliteitsbewaking.
4.2 Training
Om adequaat met de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen werken is een
aantal competenties met daarbij behorende deskundigheid nodig. Het gaat specifiek
om nieuwe vaardigheden waarin het bieden van zowel activering als zorg
gecombineerd is in één persoon. Daarbij is vooral ook de ‘mengverhouding’ tussen
activering en zorg met het oog op de activering tot zelfzorg belangrijk. In hoofdstuk 5
wordt hier qua competenties uitgebreid op ingegaan. In dit onderdeel gaan we in op
thema’s die tijdens de training aan bod dienen te komen. Het programmatisch
handelen van Activerende Zorgcoaching komt aan de orde en er worden vaardig-
heden geoefend om het programma methodisch adequaat uit te kunnen voeren. De
training is tevens van belang voor nieuw intredende AZ-coaches.
De training is verdeeld over het eerste jaar van de uitvoering van de implementatie
van Activerende Zorgcoaching en beslaat tien vierwekelijkse dagdelen, waarin onder
meer aandacht is voor de volgende onderdelen:
1 Introductie: uitgangspunten van activerende zorg
2 Werken met de fasering van de Activerende Zorgcoaching
3 Combinatie van activering en zorg
4 Zelfassessment
5 Omgevingsanalyse en outreachend werken
6 Oplossingsgericht werken (gesprekstechnieken)
7 Motiverende gesprekstechnieken en omgaan met weerstand
8 Opstellen van een traject-annex-coachingplan (formuleren van doelen)
9 Samenwerking, contacten met instanties
10 Afsluiting van de hulp en nazorg.
Het verdient aanbeveling de training op stedelijk niveau uit te voeren, zodat alle
instellingen die bij de uitvoering betrokken zijn gezamenlijk deelnemen. In de
experimentele uitvoeringsfase van RAAK-AZ is namelijk gebleken dat het verschil in
werkwijzen en inzichten tussen de diverse instellingen een productief element van de
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
17
training kan vormen, omdat het aanleiding geeft tot discussie en het zoeken naar een
vergelijk ook vanuit de uitvoerend werkers zelf. Gelet op het feit dat een aantal van
10 – 12 deelnemers een optimaal trainingsresultaat geeft, betekent dit dat er twee
trainingsgroepen zullen worden gevormd. Een bijkomend voordeel hiervan is dat
vakantie of ziekte in mindere mate een belemmering hoeft te vormen om toch aan het
gehele programma deel te nemen.
Voor een optimaal verloop van de trainingsbijeenkomsten wordt van de uitvoerend
werkers naast deelname ook verwacht dat zij de huiswerkopdrachten maken die voor
en naar aanleiding van de bijeenkomsten gegeven worden. In die opdrachten staat
de koppeling van de lesstof met hun eigen praktijkervaringen (casuïstiek) over het
algemeen centraal. Werken met de methode Activerende Zorgcoaching vraagt
bepaalde kennis, houding en vaardigheden van de activerende zorgcoach, die in de
training op zo praktisch mogelijke wijze aan bod komen. Deze zijn nader benoemd in
Bijlage 1: Visie en uitgangspunten, van de methodische handreiking Activerende
Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei
2009) en zijn als volgt samen te vatten:
Kenmerken werkwijze AZ: belangrijke ingrediënten
Outreachende benadering: deelnemers opzoeken in de eigen omgeving, om te kijken welke
mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Intensieve persoonlijke benadering op basis
van gelijkwaardigheid, opdat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer
verantwoordelijkheid nemen.
Vraaggericht werken (motivatie): veel aandacht voor de individuele zorgvraag en denken
vanuit wensen, motieven en mogelijkheden van de deelnemer.
Empowerment: uitgaan van individuele potentie, denken in mogelijkheden; zoeken naar
positieve aanknopingspunten in het handelingrepertoire van deelnemers.
Methodisch werken met doelen: verhelderen toekomstwensen om te komen tot
gedragsverandering via het werken met concrete doelen die daaraan gekoppeld zijn
Betrekken van leefgebieden en sociale netwerk: mobilisatie van hulpbronnen. Het gaat om
ankerpunten zowel in het persoonlijke netwerk van de deelnemer als in het netwerk van
voorzieningen. Tevens oog voor discriminatie en uitsluiting.
Visie op werken met deelnemers Activerende Zorgcoaching: attitude van de AZ-coach
- zet de deelnemer in het middelpunt;
- ziet het belang van sociale steun en het organiseren van een eigen netwerk;
- besteedt aandacht aan het reflecteren over maatschappelijke participatie, betrokkenheid
en werken;
- werkt aan het versterken van het zelfvertrouwen, het zelfbeeld en de ervaren
zelfeffectiviteit, door het stimuleren van positieve ervaringen in de maatschappij.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
18
De activerende zorgcoach heeft aan het eind van de training:
- een goed begrip van de opbouw van de methode en de uitgangspunten
(werkprincipes) die eraan ten grondslag liggen en kan daarmee goed uit de
voeten;
- de vaardigheid om de instrumenten en interventies die worden genoemd in de
methode (zie het lijstje hierboven) toe te passen in de praktijk;
- kennis van de fasen bij gedragsverandering en kan deze toetsen in de praktijk;
- vaardigheid in het werken met technieken die in de methodische handreiking
Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam:
INHolland, mei 2009) nader benoemd zijn: wondervraag, schalen, complimenten
geven, copingvragen, uitzonderingsvragen, reflecteren, bevestigen, reframen en
het gebruik maken van veranderingsgerichte uitspraken;
- het vermogen tot zelfreflexiviteit blijkens de wijze van deelnemen aan de training.
4.3 Casuïstiekbesprekingen
Naast training is het zinvol, regelmatig casuïstiekbesprekingen te houden. Dit is een
goed instrument voor het gezamenlijk leren van praktijkgevallen, het eigen maken
van de methode, het werken met zelfreflexiviteit en om scherp te blijven ten aanzien
van het methodisch handelen (binnen de kaders van het programma). Ook voor
verdere ontwikkeling van de methode Activerende Zorgcoaching kan deze werkvorm
ingezet worden.
Aanbevolen wordt, deze constructie minimaal anderhalf jaar te organiseren. Daarna
kan gekeken worden of een andere vorm van organisatie en/ of uitvoering van het
trainingsprogramma wenselijk is. De casuïstiekbesprekingen vinden bij voorkeur
tweemaandelijks plaats in de vorm van werkbesprekingen onder leiding van een
teamleider van een uitvoeringsorganisatie, dat wil zeggen iemand die dicht op de
uitvoering zit maar er niet persoonlijk bij betrokken is. Geadviseerd wordt deze
werkbesprekingen na afloop van de training op gang te laten komen en in eerste tot
het eind van het tweede uitvoeringsjaar te laten duren. Daarna kan dit onderdeel
worden geëvalueerd om te kijken hoe het voortgezet en verbeterd kan worden.
De casuïstiekbegeleider dient over een aantal kwaliteiten beschikken (zie hoofdstuk
5). Aan deze kwaliteiten kan tijdens de duur van de training van de uitvoerend
werkers gewerkt worden in een train-de-trainerscursus voor beoogde casuïstiek-
begeleiders, waarbij iedere betrokken uitvoeringsinstelling één of twee kandidaten
levert.
Aan te raden is, de casuïstiekbesprekingen gezamenlijk met alle uitvoerings-
organisaties plaats te laten vinden, waarbij de begeleiding kan rouleren. Een
bijkomend voordeel hiervan, naast het eerder genoemde voordeel dat verschillende
visies en werkwijzen met elkaar vergeleken kunnen worden, is dat de uitvoerend
werkers op deze manier ook bij elkaar ‘op bezoek’ komen. Dit zal de programma-
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
19
identiteit versterken en biedt de grootst garantie voor het bewaken van de
programmatrouw.
Tijdens de casuïstiekbijeenkomsten gelden de volgende aandachtpunten:
- Er is oog voor positieve en succesvolle activiteiten van de individuele activerende
zorgcoaches en deze worden consequent benoemd.
- De casuïstiekbesprekingen worden door de activerende zorgcoaches zo
zelfstandig mogelijk vormgegeven.
- De activerende zorgcoaches zoeken naar positieve probleemoplossende
informatie op casus-, team- en netwerkniveau.
- De activerende zorgcoaches motiveren en ondersteunen elkaar om de
deelnemers zo goed mogelijk te stimuleren, motiveren en activeren, het
omringende netwerk te betrekken en bestaande drempels te verlagen.
- De activerende zorgcoaches staan open voor nieuwe informatie, onverwachte
verbanden uit welke bron dan ook en kunnen zich deze – indien relevant – eigen
maken.
4.4 Intervisie
Intervisie is een belangrijk en door hulpverleners gewaardeerd middel om hun
professionaliteit te versterken. Tijdens de intervisie bijeenkomsten kunnen de
activerende zorgcoaches hun persoonlijke ervaringen inbrengen, problemen in
brengen waar zij in hun werk tegen aanlopen en feedback vragen op hun handelen.
De intervisie biedt de mogelijkheid voor de activerende zorgcoach om op basis van
deze bijeenkomsten veranderingen door te voeren.
Voor deze moeilijke doelgroep, waarbij het traject aan tal van eisen moet voldoen, is
begeleide intervisie aan te bevelen. Men kan er voor kiezen de term collega breder te
definiëren dan als collega binnen de eigen uitvoeringsorganisatie. Het eerder
beschreven trainingsprogramma biedt de mogelijkheid contact te leggen met
collega’s in andere instellingen om afspraken te maken over intervisie. Ook dit zal de
programma-identiteit versterken.
4.5 Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching
Bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching is in de pilot geen sprake van één
vast teamverband. Binnen de verschillende uitvoeringsorganisaties wordt de
methode door verschillende medewerkers uitgevoerd. Daarbij hebben deze
medewerkers vaak een gescheiden caseload: een deel van hun tijd is beschikbaar
voor Activerende Zorgcoaching, een ander deel voor een andere werksoort. Van
belang is echter dat er tussen medewerkers van de uitvoeringsorganisaties en
teamleiders een continue uitwisseling plaats vindt van kennis, ervaring en nieuwe
inzichten.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
20
Schema 4.1 Planning van activiteiten in het belang van deskundigheidsbevordering
Actie
Inschalen professionals op genoemde competenties
- Per activerende zorgcoach dienen de competenties te worden vastgesteld. Welke
competenties zijn aanwezig, welke competenties vragen aandacht en welke
competenties dienen ontwikkeld te worden.
- Vaststellen welke deskundigheidsbevordering en cursussen nodig zijn.
- Sturen op competentie ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken.
Training methodiek Activerende Zorgcoaching
- Afspraken worden gemaakt over de vorm, intensiteit en organisatie van de training.
- De training wordt (stedelijk) uitgezet onder de activerende zorgcoaches.
Casuïstiekbespreking
- Er dienen periodiek casuïstiekbesprekingen gehouden te worden.
Intervisie
- Er dienen periodiek mogelijkheden tot intervisie geboden te worden.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
21
5 Professionaliteit: competenties
Naast de deskundigheidsbevordering die wordt ingezet dient de activerende zorg-
coach voldoende professioneel te zijn om planmatig te kunnen werken en van de
juiste instrumenten en interventies gebruik te kunnen maken. Hierbij spelen kennis,
vaardigheden en houdingsaspecten een rol. De activerende zorgcoach zal zich
toetsbaar, navolgbaar en aanspreekbaar moeten opstellen. Het programma
Activerende Zorgcoaching vraagt dit ook van teamleiders, klantmanagers en algeheel
management.
Dit hoofdstuk beschrijft dan ook de verschillende functies van medewerkers, leiding-
gevenden en het management dat betrokken is bij de uitvoering/ aansturing van de
Activerende Zorgcoaching. Daarbij worden steeds de competenties en de taken
besproken. Wij zijn ons ervan bewust dat verschillende uitvoeringsinstanties de taken
en verantwoordelijkheden tussen teamleiders, management en staf op verschillende
wijze hebben georganiseerd. Wij willen hiermee slechts de specifieke competenties
en de kerntaken weergeven die nodig zijn om het programma adequaat uit te kunnen
voeren. Wat betreft de competenties wordt uitgegaan van algemene competenties
die bij het basisniveau van functioneren passen; deze algemene competenties
worden bekend verondersteld. Het is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke
uitvoeringsorganisaties om de genoemde taken in de eigen interne structuur in te
bedden.
De volgende functies en taken worden beschreven:
- Activerende Zorgcoach: begeleiding deelnemers
- Teamleiders: bewaking van de kwaliteit van de uitvoering
- Management: realiseren van de voorwaarden voor uitvoering en borging
- Klantmanagers: selecteren van deelnemers en monitoren van voortgang
- Casuïstiekbegeleider: bijdrage leveren aan inhoudelijke kwaliteit en borging.
5.1 Activerende Zorgcoaches
De activerende zorgcoach is degene die het traject in de praktijk met de deelnemer
uitvoert. Deze functionaris heeft minimaal HBO-niveau in een sociaalagogische
richting en volgt aanvullende cursussen/ trainingen om de vereiste competenties op
voldoende niveau te brengen en te houden. Een respectvolle en empathische
werkhouding zijn uitgangspunt. De activerende zorgcoach staat achter het
programma en straalt dat ook uit. In bijlage 1 is een competentieprofiel uitgewerkt
voor de activerende zorgcoach. In dit profiel zijn de volgende kerncompetenties
benoemd en uitgewerkt:
• Methodisch handelen
• Communiceren
• Professionaliseren
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
22
• Stimuleren zelfstandigheid
• Samenwerken
• Ontwikkelen en benutten sociale netwerk
• Competentiegericht werken
• Procesbegeleiding
Taken activerende zorgcoach
- Werkt aan de motivatie van de deelnemer
- Stelt een trajectplan op samen met de deelnemer
- Draagt er zorg voor dat cliënt passende zorg- en dienstverlening krijgt
- Draagt er zorg voor dat de cliënt activeringsdoelen opstelt
- Zorgt voor een optimale werkrelatie,o.a. door huisbezoeken en een actieve handelwijze
om de deelnemer op gang te helpen
- Schakelt andere hulp- of dienstverleners in
- Schakelt instellingen/ personen in die een rol kunnen spelen bij het bereiken van de
activeringsdoelen
- Maakt altijd gebruik van relevante ketenpartners
- Houdt voortdurend toezicht op het proces en de voortgang bij de deelnemer
- Levert een bijdrage aan de registratie van de voortgang
- Rapporteert in- en extern (aan de klantmanager) over de voortgang
- Sluit het traject zorgvuldig af en draagt zonodig over
- Levert nazorg aan de deelnemer en rapporteert over de afsluiting daarvan
Programma competenties
- Maakt gebruik van geëigende methodiek en kan de keuzes daartoe
onderbouwen
- Weet passende motiveringsinterventies te kiezen en in te zetten
- Kan gefaseerd en planmatig werken, kan organiseren en heeft discipline
- Weet gebruik te maken van de discretionaire handelingsruimte
- Is in staat outreachend te werken
- Werkt vanuit het idee van empowerment en vergroten zelfredzaamheid
- Is in staat de sociale en fysieke omgeving van de deelnemer te inventariseren en
te analyseren en kan samen met de deelnemer mogelijkheden ontdekken
- Is in staat zorg en activering parallel in te zetten en kan beoordelen in welke
gevallen dit wel of niet geëigend is
- Is in staat om te luisteren naar de deelnemer en met geduld de deelnemer
daadwerkelijk te helpen bij de te nemen stappen
- Is in staat om te gaan met weerstand en weet hoe te handelen bij agressie
- Kan voldoende afstand nemen om professioneel te blijven handelen
- Kent de eigen competenties en kan reflecteren op het eigen werk, het eigen
methodisch handelen en de samenwerking
- Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden
- Communiceert goed met de opdrachtgever/ klantmanager
- Vraagt tijdig ondersteuning bij teamleider
- Beschikt over een goed lokaal netwerk, onderhoudt contacten met het netwerk
en bouwt dit uit teneinde maatwerk te kunnen bieden aan de deelnemer
- Respecteert de onderscheiden taken en bevoegdheden van partijen
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
23
- Is integer
5.2 Teamleiders
De teamleider is in de organisatie de direct leidinggevende van de zorgcoach. Het is
aan te bevelen de leiding toe te vertrouwen aan mensen die ervaring hebben met het
aansturen van professionals. Gezien de zwaarte van de doelgroep en de complexiteit
van het werk heeft de zorgcoach iemand nodig om op terug te kunnen vallen. De
teamleider moet dat kunnen bieden.
Taken teamleider
De hoofdtaak van de teamleider is het waarborgen van de kwaliteit van de uitvoering
van de methode en de programma-integriteit.
a. Kwalitatief goede uitvoering van de aanpak
- Selectie en beoordeling van de zorgcoaches.
- Zorgdragen dat de aanpak wordt uitgevoerd door goed opgeleide zorgcoaches.
- Zorgdragen voor de (organisatie van) noodzakelijke deskundigheidsbevordering.
- Bijdrage leveren aan netwerkactiviteiten t.b.v. de doelgroep.
b. Leiding geven aan het team en de individuele hulpverleners
- Verzorgen van teamvergaderingen.
- Advisering van zorgcoaches t.b.v. het uitvoerende werk.
- Organiseren van inhoudelijke ondersteuning waar nodig.
- Creëert gelegenheid voor werkoverleg, intervisie en eventuele andere vormen van
inhoudelijke ondersteuning.
- Individuele coachings- en voortgangsgesprekken.
c. Volgen en bewaken van de programma-integriteit
- Toezien op tijdige rapportages aan SoZaWe.
- Beoordelen van de kwaliteit van de intakeverslagen, trajectplannen en
(eind)evaluatieverslagen van de zorgcoaches.
- Het monitoren van de registratie en de uitkomsten hiervan.
- Medewerking verlenen aan de procesevaluatie op de uitvoering van het programma.
Hier wordt een antwoord gezocht op de vraag: wordt het programma uitgevoerd zoals
bedoeld?
- Medewerking verlenen aan de programma-evaluatie. Hierbij wordt bekeken in
hoeverre de doelen van de aanpak bereikt worden.
- Medewerking verlenen aan de effectmeting, bij voorkeur in samenwerking met
SoZaWe.
- Informeren van de zorgcoaches over (beleids)zaken die direct invloed hebben op de
uitvoering van het programma.
- Deelname (op uitnodiging) aan (stedelijk) overleg inzake activerende zorgcoaching.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
24
Programma competenties
- Heeft kennis van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden
zijn.
- Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van activerende
zorgcoaches op dit domein.
- Heeft ervaring met output gericht werken.
- Heeft ervaring met programmatrouw en kan dit zowel in en extern faciliteren en
aansturen.
- Kan ondernemend netwerken/ samenwerken.
- Ziet de sterke kanten van hulpverleners en stimuleert hen tot het behalen van de
programmadoelen (competentiegericht managen).
- Stelt eisen aan het functioneren van zijn activerende zorgcoaches en het te
bereiken resultaat.
- Concretiseert prestaties en bespreekt waar nodig welke inspanning/ gedrag
noodzakelijk is om de afgesproken prestaties te realiseren (kwalitatief en
kwantitatief).
- Signaleert thema’s rondom het programma die op directieniveau of elders
besproken moeten worden en kan dit op heldere wijze communiceren.
5.3 Managers
De manager van de uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor het managen van
en toezien op een zorgvuldige implementatie van het programma en stuurt hier zijn
leidinggeven op aan. Daarbij is hij eindverantwoordelijk voor het behalen van de
resultaten zoals afgesproken met SoZaWe.
Taken manager
- Aansturen van leidinggevenden met Activerende Zorgcoaching in hun takenpakket.
- Houdt regelmatige evaluaties met leidinggevende rondom de voortgang van het
programma.
- Houdt toezicht op de continuïteit in de uitvoering van Activerende Zorgcoaching (in- en
uitstroom, personele bezetting, uren en budget).
- Draagt zorg voor voldoende opgeleide activerende zorgcoaches.
- Houdt toezicht op registratievoering.
- Ziet toe op tijdige resultaatsrapportage aan SoZaWe.
- Draagt zorg voor een goede interne afstemming tussen Activerende Zorgcoaching en
andere werksoorten.
- Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met de collega
uitvoeringsorganisaties (periodiek overleg).
- Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met SoZaWe op
managementniveau.
- Draagt zorg voor de noodzakelijke externe netwerkcontacten op managementniveau,
zoals de Lokale Zorgnetwerken en aanbieders van zorg en activering.
- Signaleert zowel in- als extern knelpunten en kansen voor Activerende Zorgcoaching en
pakt deze op.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
25
- Draagt zorg voor voorlichtingsmateriaal omtrent Activerende Zorgcoaching voor
externe partners.
- Neemt deel aan de stedelijke stuurgroep.
Programmacompetenties
- Heeft kennis van de hoofdlijnen van het programma en de kwaliteitseisen die
daaraan verbonden zijn.
- Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van leidinggevenden op dit
domein.
- Kent de eisen die gesteld worden aan output gericht werken.
- Kan programmatrouw zowel in- als extern faciliteren en aansturen.
- Is ondernemend in netwerken en samenwerken.
- Stelt eisen aan het functioneren van zijn leidinggevenden en de zorgcoaches en
het te bereiken resultaat (competentiegericht managen).
- Ziet de noodzaak van werkoverleg, intervisie en deskundigheidsbevordering en
faciliteert dit.
- Kan de instelling vertegenwoordigen met oog voor de belangen van andere
samenwerkingspartners.
5.4 Klantmanagers
De klantmanager is bij SoZaWe degene die – na overleg met de deelnemer – de
keuze maakt voor aanmelding bij Activerende Zorg. Hij is zowel voor de deelnemers
als voor de zorgcoach een belangrijke gesprekspartner in alle fasen van het traject.
We gaan uit van een goed opgeleide klantmanager die ervaring heeft met de
begeleiding van klanten in complexe situaties.
Taken
- Past de re-integratieladder toe.
- Selecteert deelnemers voor Activerende Zorgcoaching.
- Informeert deelnemers over Activerende Zorgcoaching
- Informeert de zorgcoach zo volledig mogelijk over de deelnemer.
- Volgt het traject en verleent zo nodig verlenging.
- Geeft goedkeuring aan trajectplannen.
- Informeert waar nodig over bijzondere regelingen en mogelijkheden.
- Zet zich in om onderdelen van het plan (zoals bv. financiering van het volgen van een
cursus, bijzondere bijstand) te realiseren.
- Heeft zo vaak als nodig overleg met de zorgcoach.
- Ziet bij afsluiting van het traject toe op het vervolg.
- Informeert de zorgcoaches over wijzigingen die van invloed kunnen zijn op een traject.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
26
Programmacompetenties
- Heeft voldoende kennis van de methode Activerende Zorgcoaching om
deelnemers te selecteren.
- Heeft voldoende zicht op de bijzondere problematiek van de doelgroep.
- Respecteert de persoon van de deelnemer.
- Is in staat deelnemers te motiveren voor een traject.
- Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden.
- Draagt zorg voor goede communicatiemogelijkheden.
- Heeft voldoende kennis over praktische en juridische mogelijkheden om de
deelnemer en de zorgcoach te adviseren.
- Respecteert de eigen rol en taken van zorgcoach.
5.5 Casuïstiekbegeleider
De casuïstiekbegeleider is gespreksleider tijdens het bespreken van de ingebrachte
casuïstiek. De casuïstiekbegeleider dient de methodiek Activerende Zorgcoaching
goed te kennen om deze te kunnen toetsen aan het handelen binnen de ingebrachte
casus. Het is aan te bevelen de methodiek voor casuïstiekbespreking van prof Geert
van der Laan te bestuderen en te gebruiken. Daarin staat de vraag centraal staat op
grond van welke argumenten uitvoerenden tot de keuzen komen die zij in het
begeleidingsproces maken.
Taken casuïstiekbegeleider
- Organiseert de tweemaandelijkse besprekingen voor uitvoerenden en bereiden deze voor.
- Adviseert bij knelpunten en dilemma’s in het uitvoerend werk.
- Signaleert krachten en tekorten (werkers/ methode).
- Doet zonodig voorstellen aan de managers van de uitvoeringsorganisaties om tekorten op
te heffen (training/ werkbegeleiding).
- Draagt bij aan implementatie van de methode met behulp van casuïstiek.
- Stelt inhoudelijke thema’s vast die kunnen bijdragen aan verdere ontwikkeling van de
methode.
- Koppelt relevante ontwikkelingen terug naar managers van de uitvoeringsorganisaties.
Competenties
- Heeft een open en onderzoekende houding en gaat uit van het ‘niet weten’.
- Bespreekt eigen vragen, twijfels en onzekerheden over ingebrachte casuïstiek op
open wijze.
- Stelt de vraag van de inbrenger centraal en sluit daarbij aan.
- Kijkt mee door de ogen van de activerende zorgcoach.
- Zoekt actief en praktisch mee in het primaire proces van de activerende
zorgcoach.
- Nodigt de activerende zorgcoaches actief uit tot het mee bevragen en het vinden
van oplossingen.
- Gaat uit van de mogelijkheden van de activerende zorgcoaches en bouwt hierop
voort.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
27
- Is primair gericht op het vinden van positieve aanknopingspunten en krachten tot
verandering.
- Stimuleert het reflecteren op het eigen handelen.
- Is bekend met de achterliggende theoretische onderbouwing en kan dit vertalen
naar de dagelijkse werkpraktijk van de activerende zorgcoaches.
- Signaleert wanneer er sprake is van ‘programma drift’ en stuurt dit via casuïstiek
bij.
- Heeft oog voor de omgevingsfactoren binnen de ingebrachte casuïstiek en maakt
gebruik van krachten in het team en de teamomgeving om tot oplossingen te
komen.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
28
6 Monitoring kwaliteit van uitvoering
Met het oog op de voortgang van een traject worden tenminste drie monitor- c.q.
checkmomenten ingebouwd met de teamleider. Het eerste moment is de bespreking
van het traject-annex-coachingplan. Deze eerste bespreking dient minimaal zes en
maximaal tien weken na de start van het traject plaats te vinden. De teamleider kan
vervolgens coachen op het formuleren van doelen en op de voortgang. Mocht het
traject-annexcoachingplan nog niet afgerond zijn is dit tevens het moment om vast te
stellen welke factoren bepalend zijn voor het afwijken van de methodiek. Het tweede
moment is tijdens het traject waarbij de teamleider kan kijken naar de voortgang, hoe
loopt het contact met de deelnemer, worden doelen behaald, verloopt de registratie
naar behoren en wat kan aangescherpt worden. Het derde moment is bij de
afronding van fase 4 en dient ter bespreking van de behaalde doelen, om de
begeleiding deels af te kunnen sluiten. Evenals bespreekmoment twee en drie biedt
het derde moment de mogelijkheid om, mits onderbouwd en met goedvinden van de
teamleider, af te wijken van de eerder overeengekomen duur en aanpak van het
traject. Daarnaast kan de activerende zorgcoach natuurlijk bij stagnatie van een
traject ten allen tijde zijn of haar teammanager raadplegen.
6.1 Integriteitsbeginsel
Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de manier waarop de interventie wordt
uitgevoerd. Het beginsel benadrukt dat het programma moet worden uitgevoerd
volgens de oorspronkelijke opzet. Dit principe voorkomt dat de deelnemer afhankelijk
is van de toevallige ervaringskennis of intuïtie van de professional. Natuurlijk heeft de
professional de vrijheid om accenten aan te brengen in het programma. Het werken
op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de leefwereld van de deel-
nemer (responsiviteit) en het inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te
realiseren. Waar het hier echter om gaat is het belang om de doelen van het
programma vast te houden en de onderdelen van het programma allemaal en in de
beoogde volgorde uit te voeren.
Informatie – voorinformatie
Om op een juiste manier het traject te kunnen starten dient de beschikbare informatie
van de deelnemer uitgewisseld te worden. Je kunt hierbij denken aan een actuele
AOB-rapportage of gegevens ten aanzien van het hulpverleningsverleden. De
klantmanager dient toestemming te verkrijgen bij de deelnemer om deze gegevens te
delen met de activerende zorgcoach. In de praktijk blijkt het uitwisselen van deze
gegevens lastig uitvoerbaar vanwege verschillende oorzaken. Zo lijkt het ‘nieuwe’
registratiesysteem (waarin de gegevens digitaal opgenomen zijn) nog niet voldoende
gevuld te zijn. Klantmanagers hebben dan ook geen zicht op deze gegevens, terwijl
zij dit juist nodig hebben om een goede selectie te maken voor Activerende
Zorgcoaching. Het komt voor dat deelnemers worden aangemeld voor het traject
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
29
zonder voorinformatie. Activerende Zorgcoaching wordt dan beschouwd als een
eerste assessment. Indien na de verkennende fase blijkt dat de deelnemer niet
geschikt is voor het programma, wordt het traject met een negatieve intake
afgesloten. Dit komt de programma-integriteit niet ten goede.
Trajectplan
Momenteel is de opleverdatum van het trajectplan vastgesteld zeer kort na het eerste
contact met de deelnemer. Methodisch gezien kan geconstateerd worden dat er
onvoldoende tijd is om de gestelde doelen vanuit de deelnemer te laten komen.
Hierdoor wordt het trajectplan vele malen bijgesteld. Het opstellen van een goed
trajectplan vormt echter de basis van een lange hulpverleningsrelatie met de deel-
nemer. Het is daarom essentieel dat dit zorgvuldig plaats vindt. Natuurlijk dient er een
mate van flexibiliteit te blijven bestaan. In de methodiekbeschrijving wordt uitgegaan
van het opstellen van een trajectplan tussen de 6 en 10 weken die vervolgens in een
drie-gesprek van deelnemer, klantmanager en coach besproken wordt. Op deze
manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken bij de vaststelling van het plan.
Daardoor kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel zelf
bijdragen aan het plan.
Stedelijke afstemming
Om de eenduidigheid en de kwaliteit van het programma Activerende Zorgcoaching
zo goed mogelijk te kunnen bewaken is het van belang op stedelijk niveau
afstemming te laten plaats vinden over het programma. Anders gezegd, een stedelijk
aanbod, dat uitgevoerd wordt door meerdere aanbieders vraagt om stedelijke regie.
Stuurgroep
Er dient een stedelijke stuurgroep in het leven te worden geroepen waarin het
management van de uitvoeringsorganisaties, SoZaWe stedelijk en de betrokken
werkpleinen in vertegenwoordigd zijn. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de
stedelijke afstemming, de implementatie en borging van de methodiek en het
bewaken van de kwaliteit van de uitvoering. De teamleiders (casuïstiekbegeleider)
kunnen op basis van hun ervaringen en de deskundigheidbevordering agenda punten
aandragen n.a.v. ontwikkelingen in de praktijk. Daarnaast zal de agenda vooral
bestaan uit punten die samenhangen met realisatie en bewaking van de programma-
identiteit. Hieronder volgt een aantal belangrijke taken.
- Informatie voorziening: De stuurgroep dient zorg te dragen voor profilering van
de Activerende Zorgcoaching bij zorgaanbieders. Onder supervisie van de
Stuurgroep kan een uniforme informatiebrochure gemaakt worden waarin
aanbieders van hulp- en dienstverlening kort en bondig op de hoogte worden
gebracht van het traject en de taken van de zorgcoach. Immers een traject kan
alleen slagen als ook andere aanbieders van zorg- en dienstverlening mee-
werken en goed geïnformeerd zijn over Activerende Zorgcoaching.
- Effectieve positionering van Activerende Zorgcoaching: De stuurgroep heeft
tevens een rol in de positionering van Activerende Zorgcoaching in de keten van
samenwerkende partners en aanpalende projecten en methodieken. Zo valt een
deel van de deelnemers aan de trajecten onder dezelfde doelgroep als de
cliënten van de Lokale Zorgnetwerken.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
30
- Bewaken van de kwaliteit van de uitvoering: De stedelijke stuurgroep is
verantwoordelijk voor het bieden van de randvoorwaarden, waarbinnen
Activerende Zorgcoaching aangeboden kan worden. Deze randvoorwaarden
dienen ontwikkeld, geïnitieerd of geboden te worden. Daaraan dient een
gefaseerd plan ten grondslag te liggen.
Samenwerking en afstemming met ketenpartners
De ketenpartners spelen een belangrijke rol bij de (coördinatie van) de hulp- en
dienstverlening aan personen en gezinnen met meervoudige problemen. Zo dienen
bijvoorbeeld de Lokale Zorg Netwerken per werkgebied van de uitvoerings-
organisaties, maar ook de ketenregisseur van de GGD op de hoogte gesteld te
worden van het Activerend Zorgaanbod. Duidelijk is dan in welk kader de LZN-
coördinator een consult geeft aan een zorgcoach en ook dat de zorgcoach in beeld
blijft als een cliënt ingebracht wordt in het LZN. Dit geldt ook voor andere relevante
ketenpartners.
6.2 Evaluatie en doorontwikkeling methodiek
Om te kunnen beoordelen of het programma wordt uitgevoerd zoals bedoeld dienen
verschillende evaluaties te worden uitgevoerd. Dit kan echter pas starten als de
methode goed is geïmplementeerd. Voor de kwaliteit van het onderzoek is het zinvol
om dit stedelijk uit te laten voeren. Activerende Zorgcoaching richt zich op het
versterken van de autonomie van de deelnemer en het stabiliseren van de probleem-
situatie om zijn dagbesteding en zijn leefsituatie op een positieve manier vorm te
geven. Om te bepalen of Activerende Zorgcoaching hier daadwerkelijk aan bijdraagt
zijn diverse evaluaties vereist. Zo dient een procesevaluatie om te bepalen of de
interventie daadwerkelijk wordt uitgevoerd zoals is bedoeld en beschreven is in de
handleiding. Een programma-evaluatie is gericht op het bepalen van het effect van
de Activerende Zorgcoaching gerelateerd aan de programmadoelen. Als de
deelnemers uitstromen is dan daadwerkelijk hun zelfbeeld verbeterd en kunnen zij
invulling geven aan de dag, middels een vorm van participatie. Ten slotte geeft een
effectevaluatie inzicht in het effect van de interventie op de langere termijn
gerelateerd aan de hoofddoelstelling. De stedelijke regiegroep kan besluiten om op
basis van de uitkomsten of de ervaringen van de activerende zorgcoaches over te
gaan tot aanpassingen in de methodiek.
Ontwikkelen meetinstrumenten en onderzoeksdesigns
Tijdens de implementatie dienen de benodigde evaluatie-instrumenten te worden
ontwikkeld. Hierbij kun je denken aan een aanmeldformulier, een cliënttevredenheid-
formulier, een evaluatieformulier om veranderingen in de competenties en zelfred-
zaamheid van de deelnemer te kunnen meten. De (evaluatie)formulieren en
verslagen zijn nodig om de kwaliteit van uitvoering vast te stellen en worden bewaard
door de teamleiders. Dit betekent dat de volgende programmadoelen meetbaar
dienen te worden gemaakt.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
31
• De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar
• De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen
• De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen
• De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen
• De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)
reeds geaccepteerd
• De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn
dagbesteding
• De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is
bevorderd
Wat betreft de zorgdoelstelling is hier de aanvulling op zijn plaats dat het doel niet
hoeft te zijn een reductie van de zorgproblematiek van deelnemers. Dit zal in veel
gevallen niet realistische zijn, met name in het geval van chronische ziekten. Deze
zijn per definitie immers meestal niet echt oplosbaar. Waar het dan wél om gaat is
een reductie van de zorglast, mede in samenhang met vergroting van het vermogen
tot zelfzorg van deelnemers. In termen van activering gaat het dan om de doelstelling
van activering tot zelfredzaamheid. Operationalisering van deze doelstelling om te
komen tot heldere evaluatiecriteria ervan is een aandachtspunt voor de verdere
ontwikkeling van Activerende Zorgcoaching. Per onderzoeksvraag dient een
onderzoeksdesign te worden samengesteld. Echter het verdient aanbeveling dit uit te
werken nadat de proces en programma evaluatie zijn uitgevoerd.
Schema 7.1 Planning van activiteiten in het belang van de evaluatie
Actie
Start werken volgens de methodiek
- ‘Nieuwe’ manier van werken wordt ingevoerd
- Er wordt een structurele en eenduidige wijze van dataverzameling ingevoerd
- Meetinstrumenten worden ontwikkeld en afgenomen in een voor en nameting
Procesevaluatie en voldoende deelname
- De procesevaluatie wordt uitgevoerd
- Er wordt een streefaantal deelnemers afgesproken, die het traject volgens de methodiek
gaan volgen
Programma evaluatie
- Voor het aantal deelnemers dat is afgesproken en die de interventie hebben doorlopen
vindt een programma-evaluatie plaats
Effectevaluatie
- Indien de programma-evaluatie een positieve verandering laat zien op de beoogde
programmadoelen, zal (na minimaal twee jaar) de effectevaluatie plaats vinden
(inclusief een te selecteren controle groep)
Het is aan de stedelijke stuurgroep om deze evaluatiereeks in te zetten en
committent te organiseren bij de betrokken organisaties. Het is voor de implementatie
van het onderzoek van belang dat:
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
32
- alle betrokken organisaties (opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviseurs) hun
medewerking aan het onderzoek zullen verlenen via informatieverstrekking zoals
gevraagd door de onderzoeker en op andere wijze.
- waar nodig en mogelijk vóór- en nametingen worden verricht om de kans op het
verkrijgen van ‘evidence’ voor het welslagen van interventies te vergroten .
- bij alle betrokken organisaties commitment bestaat aan het kennis nemen van de
conclusies en, waar mogelijk en zinvol, opvolgen van de aanbevelingen van het
onderzoek.
Een ander aandachtspunt voor verdere ontwikkeling is vergelijking met aanverwante
projecten en methoden zoals de Rotterdamse projecten life coaching en Exit, het
partnership G-kracht van USG People in samenwerking met andere reïntegratie-
bedrijven en methodieken zoals activering met zorg of het achtfasenmodel van
Movisie (voorheen NIZW). Welke aanpak is voor welke specifieke risicogroep nét iets
beter dan al het andere? Of vertonen de diverse aanpakken zo veel overeenkomsten
met elkaar dat het in wezen niet zo veel uitmaakt hoe de aanpak genoemd is, als er
maar een consistente aanpak wordt gevolgd?
Monitoring met betrekking tot de doelgroep
Registratie van en onderzoek naar de in- en uitstroom en resultaten van de
interventie. Via deze registraties ontstaat inzicht in veranderingen in de instroom en
de doelgroep. Op basis van ervaringen en evaluatiemomenten kan de interventie
wellicht in de toekomst beter op de doelgroep afgestemd worden. Gezien de grote
diversiteit van de doelgroep (aard van problematiek, cultuur, man/ vrouw-verschillen)
lijkt verdere differentiatie nodig. In het onderzoek van de Sociaal Wetenschappelijke
Afdeling van SoZaWe (door Paul van der Aa) is duidelijk geworden dat enkele
groepen zijn oververtegenwoordigd (vrouwen, alleenstaande ouders, allochtonen);
alleenstaande mannen vallen relatief vaker uit. Dat vraagt om nadere toepassingen
van de methodiek.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
33
7 Methode overstijgende randvoorwaarden
Zo vragen de volgende onderwerpen nog om een nadere uitwerking:
Eenduidigheid terminologie
Gebleken is dat er veel onduidelijkheid bestaat over de activerende zorgtrajecten. Er
bestaan bij zowel managers van SoZaWe, managers van de uitvoeringsorganisaties
als bij klantmanagers en zorgcoaches verschillende ideeën over wat activerende zorg
precies inhoudt. Bovendien verschilt dit ook nog per werkplein. Er is dan ook
behoefte aan een eenduidige definitie. Binnen dit ontwikkeltraject spreken wij van
Activerende Zorgcoaching. Hiermee doelen wij op het versterken van de zelfred-
zaamheid van de deelnemer om te kunnen participeren in de samenleving. Indien de
zelfredzaamheid van de deelnemer toeneemt, wordt de deelnemer in onze ogen
geactiveerd. De zorgcoach heeft hierbij een hulpverlenende/ coachende rol en
begeleidt de deelnemer intensief vanuit het gedachtegoed van het oplossingsgericht
werken. Activerende Zorgcoaching omvat twee belangrijke onderdelen:
1 Inzetten zorgaanbod: Het kan nodig zijn dat de activerende zorgcoach bepaald
zorgaanbod dient te organiseren voor de deelnemer om te werken aan bepaalde
belemmeringen. De inzet van dit zorgaanbod is tevens gericht op het bevorderen
van de zelfredzaamheid, in drieërlei zin:
- leren zo goed mogelijk voor zichzelf te zorgen.
- leren de eigen zorgvragen goed te omschrijven en aan de juiste activerende
zorgcoach voor te leggen.
- leren sociale steun te organiseren op het juiste moment.
2 Komen tot een structurele dagbesteding: Zodra de deelnemer in staat is tot het
vervullen van een vorm van dagbesteding (welke vorm dan ook), wordt dit zo
snel mogelijk en parallel georganiseerd. Het traject biedt de ruimte om de
deelnemer intensief te begeleiden, zodat de deelnemer kan groeien binnen zijn
vorm van dagbesteding. Daarbij kan de zorgcoach direct ingrijpen om terugval te
voorkomen. Van belang is dat bij doorontwikkeling van de methode eenzelfde
betekenis wordt gegevens aan Activerende Zorgcoaching.
Omgaan met privacy-aspecten en het uitwisselen van gegevens
Voordat informatie over een deelnemer wordt uitgewisseld dient toestemming te zijn
verkregen bij de deelnemer. Dit kan goed georganiseerd worden tussen SoZaWe
(klantmanager) en de uitvoeringsorganisaties. Daarnaast is er nog een groot aantal
betrokken partners waar tevens sprake is van het uitwisselen van gegevens. Elke
uitvoeringsorganisatie dient een privacy-reglement te hebben, waarin de wijze
waarop hiermee wordt omgegaan zorgvuldig beschreven is en duidelijk is voor de
medewerkers.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
34
Samenwerking
Samenwerking is een voorwaarde voor het op een adequate wijze uitvoeren van de
methodiek. Een veelheid aan projecten en actoren bemoeilijkt deze samenwerking en
dit wordt versterkt door de verschillende – meestal tijdelijke – financieringsstromen.
Hierdoor is het lastig om te overzien wie waar mee bezig is en tot hoe lang. Daarbij
komt dat de marktwerking instellingen die zouden moeten samenwerken soms tot
concurrenten maakt. De wenselijkheid van ketensamenwerking wordt door betrokken
partners onderschreven, maar blijkt in de praktijk moeilijk vorm te geven. Als een
deelnemer van een activeringstraject met zorg bijvoorbeeld verhuist naar een andere
(deel)gemeente stagneert het traject. Dit wordt veroorzaakt, doordat de betreffende
instelling - die gebonden is aan (deel)gemeentelijke financiering - dan geen hulp
meer kan verlenen.
Financieringssystematiek
De onduidelijkheid rond Activerende Zorgcoaching wordt mede gevoed door de aard
van de financieringssystematiek. De financiering van de trajecten is opgesplitst in drie
delen, waar vaste percentages voor staan: de intake, het trajectplan en de afsluiting.
De aard van de afsluiting (vervolg naar vrijwilligerswerk, betaald werk of een
reïntegratietraject) zijn bepalend voor de hoogte van het percentage. In de praktijk
ontstaat er druk om tot een bepaald eindresultaat te komen, terwijl dit voor sommige
deelnemers niet haalbaar is. Toch kan bij de deelnemers de zelfredzaamheid enorm
zijn toegenomen, de problemen zijn afgenomen en de kwaliteit van leven vergroot.
Nagedacht dient te worden hoe de financieringsystematiek meer past bij de inhoud
van de Activerende Zorgcoaching, zodat er een passende en gelijkwaardige beloning
is voor de diverse aspecten. Als begeleiden naar zorg minder beloond zou worden
dan begeleiden naar activering zou een uitvoeringsorganisatie in de verleiding
kunnen komen minder in te gaan zetten op zorg, en dat zou schadelijk kunnen zijn
voor een traject.
Organisatie van klantmanagers op de werkpleinen
Om de methode Activerende Zorgcoaching goed in te kunnen bedden bij SoZaWe
hebben de klantmanagers en activerende zorgcoaches goed contact met elkaar. Om
de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en zorgcoaches
te verbeteren wordt voorgesteld om met een beperkt aantal klantmanagers te
werken, die zich specifiek voor deze doelgroep inzetten. Door te werken met vaste
contactpersonen, hebben de zorgcoaches een duidelijk aanspreekpunt om vragen bij
neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar voren gekomen aan periodiek overleg.
Aangezien de organisatie rond de klantmanagers per werkplein verschilt is het zinvol
afspraken te maken over de wijze waarop de voorgestelde aanpak gewaarborgd kan
worden binnen de verschillende werkpleinen.
Positionering zorgketen
Op het terrein van samenwerking en het tot stand brengen van zorgketens die de
cliënt verder helpen is nog een wereld te winnen, Ook in andere sectoren (bijvoor-
beeld de jeugdzorg) blijkt dit een van de lastigste elementen. Helderheid over ieders
taak en opdracht is daarbij een noodzakelijk vertrekpunt. In de praktijk is o.a.
gebleken dat voor klantmanagers niet altijd duidelijk is welke taken de coach heeft.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
35
Dit vraagt om nadere aandacht. Profileren is daarbij een belangrijke competentie voor
de zorgcoaches en ondersteuning vanuit de uitvoeringsorganisatie is daarbij van
wezenlijk belang. Uiteindelijk zal de kwaliteit van de trajecten op het niveau van
samenwerking tussen professionals het noodzakelijke vertrouwen moeten
bewerkstelligen.
Bij de verdere doorontwikkeling van de methode dient aandacht te zijn voor een
effectieve positionering van het project in de keten van samenwerkende partners (in-
en uitstroom). Om er voor te zorgen dat men ook daadwerkelijk samenwerkt kan
gebruik gemaakt worden van expertise op dit gebied, zoals de Korte Lijnen methode
in de GGZ. De introductie van activerende zorgtrajecten kan door SoZaWe en de
gekozen uitvoeringsorganisatie samen voorbereid en uitgevoerd worden. De Lokale
Zorgnetwerken dienen via de ketenregisseur op de hoogte gebracht te worden, zodat
zij parttijen in het werkgebied kunnen informeren.
Het management- en beleidsniveau van organisaties moet daarbij worden betrokken,
zodat zij medewerkers daarop kunnen aansturen. Uiteindelijk zal het succes van
ketensamenwerking afhangen van het uitvoerende niveau, maar op
organisatieniveau moet de basis gelegd worden. SoZaWe en de
uitvoeringsorganisaties hebben hierin een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
36
8 Implementatieplan
In dit hoofdstuk kijken we per betrokken partner naar de onderwerpen die actie
behoeven om de methodiek Activerende Zorgcoaching te implementeren en te
kunnen borgen.
8.1 SoZaWe
Om de methodiek uniform in te voeren vereisen uiteenlopende randvoorwaarden
aandacht en actie. We proberen deze activiteiten zo logisch en overzichtelijk mogelijk
weer te geven.
Opstellen aanbestedingstekst
De uitvoering van Activerende Zorgcoaching voor 2010 verloopt wederom via een
aanbestedingstraject. Het is dan ook van belang dat in deze nieuwe aanbestedings-
tekst een aantal randvoorwaarden opgenomen worden. Dit om de uniformiteit van de
uitvoering te versterken. Het gaat onder meer om de volgende aspecten:
• Hanteren van de methodiek Activerende Zorgcoaching
Om tot een uniforme werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoerings-
organisaties afspraken te maken over de inrichting en uitvoering van de inter-
ventie. In de praktijk blijkt dat de trajectduur van de diverse
uitvoeringsinstellingen van elkaar verschilt. In de aanbestedingstekst dient de
methodiek Activerende Zorgcoaching met daarbij de duur van de interventie als
vaststaand criterium opgenomen te worden. Dit betekent dat de
uitvoeringsorganisaties dezelfde duur hanteren, dezelfde selectiecriteria,
dezelfde doelstelling en fasering etc..
• Vaststellen van terugkoppelmomenten
In de methodiekbeschrijving is de duur van de interventie aangepast. Dit heeft
gevolgen voor de afspraken en momenten van verantwoording naar de klant-
manager. Deze data (bijvoorbeeld traject-annex-coachingplan) dienen uniform
gehanteerd te worden.
• Aangepaste financieringssystematiek
In de aangepaste financieringssystematiek dient voldoende aandacht te zijn voor
resultaten bij de deelnemer in het vergroten van de zelfredzaamheid. Een
succesvol traject dient passend te worden beloond. Daarbij moet in principe geen
onderscheid gemaakt worden in activiteiten die tot zorg leiden en activiteiten die
leiden tot bijvoorbeeld een vrijwilligerscontract. De inspanningen die er voor
nodig zijn, zijn namelijk even groot zo niet groter, en beide dragen bij aan de
gewenste vergroting van de zelfredzaamheid. Voor alle betrokken dient helder te
zijn welke eisen gesteld worden aan Activerende Zorgcoaching.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
37
• Voorwaarden voor terugmelden klanten
SoZaWe is duidelijk over de voorwaarden waaronder klanten teruggemeld
kunnen worden.
• Integraal opnemen van kosten voor deskundigheidsbevordering
In de aanbesteding dienen uitvoeringsorganisaties uitgenodigd te worden de
kosten voor deskundigheidsbevordering op te nemen. Op deze manier wordt de
mogelijkheid geboden voor deskundigheidsbevordering en wordt hiermee voor
een deel de kwaliteit geborgd.
Organisatie werkpleinen
De werkpleinen in Rotterdam zijn verschillend georganiseerd. Het is aan SoZaWe om
bepaalde kwaliteitscriteria neer te leggen, waaraan vervolgens door de werkpleinen
nader invulling gegeven wordt. Hierbij is het ook goed om stil te staan bij de couleur
locale. Toch is betrokkenheid vanuit SoZaWe wenselijk om het belang van deze
punten onder de aandacht te brengen.
• Inzet klantmanagers voor selectieprocedure
Het is van belang dat klantmanagers over voldoende kwaliteiten en competenties
beschikken om de selectieprocedure op adequate wijze uit te voeren.
• Mogelijkheid tot periodiek contact met deelnemer en uitvoeringsorganisatie
Klantmanagers dienen ruimte in te bouwen voor periodiek contact met de
deelnemer en de uitvoeringsorganisatie. Aangezien dit specifieke competenties
en een specifieke attitude vereist hebben sommige werkpleinen er voor gekozen
een select deel van de klantmanagers voor deze doelgroep verantwoordelijk te
maken. SoZaWe kan deze ontwikkeling ondersteunen en adviseren.
Regie voeren stedelijke stuurgroep
SoZaWe is de aangewezen partner om de stedelijke regie groep in het leven te
roepen en daar de regie op te voeren als voorzitter. Hierbij dienen de managers van
de uitvoeringsorganisaties deel te nemen. Deze stuurgroep zal ook aandacht moeten
besteden aan ketensamenwerking.
8.2 Werkpleinen (klantmanagers)
Organisatie werkpleinen
Het is aan te bevelen een beperkt aantal klantmanagers speciaal verantwoordelijk te
maken voor de doelgroep ten aanzien van activerende zorg. Dit bevordert de kwaliteit
van de interventie en de onderlinge samenwerking tussen klantmanagers, zorg-
coaches en deelnemers. Bovendien dient periodiek contact georganiseerd te worden,
waarin de traject-annex-coachingsplannen besproken kunnen worden.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
38
Kennisontwikkeling ten aanzien Activerende Zorgcoaching
• Inhoudelijk: Om de deelnemers adequaat te kunnen selecteren dienen de klant-
managers inhoudelijk goed op de hoogte te zijn van het aanbod van Activerende
Zorgcoaching. Hiertoe dienen de werkpleinen een passende vorm voor te vinden
(schriftelijk, methodiekbeschrijving, brochure, thema bijeenkomst etc.)
• Kunnen hanteren van selectiecriteria en contra-indicaties: De klantmanagers
dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook kunnen
toepassen op de doelgroep. Belangrijk is dat de inschatting wordt gemaakt dat de
zelfredzaamheid van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching
kan verbeteren.
• Verwachtingen managen: Daarnaast is face-to-face contact vereist tussen de
klantmanager en de deelnemer om uitleg te geven over het traject (verwach-
tingen te managen) en selectiecriteria te checken. Hiertoe dienen de klant-
managers genoeg mogelijkheden te hebben. Deelnemers kunnen dus niet
aangemeld worden via het zogenaamde ‘lijstenwerk’.
Inhoudelijk monitoren van deelnemer (driegesprek)
De opleverdatum van het trajectplan is tijdens de pilotfase zeer snel na het eerste
contact met de deelnemer. In de methodiekbeschrijving wordt het traject-annex-
coachingplan binnen zes tot tien weken in een driegesprek besproken en onder-
tekend. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken en kan hij de
deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel bijdragen aan het plan. Dit
betekent wel dat de klantmanager hier tijd en ruimte voor dient te hebben.
Aanmelding en toestemming voor achtergrondinformatie
De klantmanager is verantwoordelijk om toestemming te verkrijgen bij de deelnemer
om informatie tussen SoZaWe en de activerende zorgcoach uit te kunnen wisselen,
met in achtneming van de privacyreglementen. De klantmanager zorgt vervolgens
dat deze gegevens op zorgvuldige wijze bij de activerende zorgcoach terecht komen.
8.3 Uitvoeringsorganisaties
Competenties activerende zorgcoach
De uitvoeringsorganisatie hanteert het competentieprofiel dat is opgesteld voor haar
medewerkers. Dat betekent dat de activerende zorgcoach over een aantal competen-
ties beschikt zoals motiverende gesprekstechnieken, kan werken vanuit de
oplossingsgerichte benadering, hulpverleningsvaardigheden, kennis van sociale
kaart, samenwerkingsvaardigheden, netwerkvaardigheden etc. Het gaat om een
coachende houding, zodat de zelfredzaamheid van deelnemer toeneemt.
Aansturing activerende zorgcoaches
De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor passende aansturing van zorgcoaches.
Dit betekent dat er periodiek casuïstiekbijeenkomsten worden bijgewoond onder
leiding van de teamleider. Dat de teamleider de traject-annex-coachingplannen
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
39
meeleest en kan coachen op het aanscherpen van de geformuleerde korte en lange
termijn doelen.
Deskundigheidsbevordering
De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor deskundigheidsbevordering gericht op het
uitvoeren van Activerende Zorgcoaching. Dit betekent dat er tijd en ruimte
gereserveerd wordt om de activerende zorgcoaches op maat een training aan te
kunnen bieden en om hun deskundigheid op peil te houden.
Samenwerking
De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor een goede samenwerking met Lokale
Zorgnetwerken, dienst- hulp- en zorgverleners en dito instellingen en activerings-
instellingen. De uitvoeringsorganisatie beschikt over een uitstekende sociale kaart en
houdt deze up-to-date. De uitvoeringsorganisatie werkt samen met het Werkplein op
beleidsmatig en uitvoerend niveau, met in achtneming van privacy- en toestemmings-
regels.
Personeelsbeleid
Bij het aannemen van nieuw personeel wordt het competentieprofiel voor Activerende
Zorgcoaching gehanteerd. Ook werken de uitvoeringsorganisatie aan het voorkomen
van het personeelsverloop. Voorkomen moet worden dat de deelnemer met
meerdere zorgcoaches wordt geconfronteerd.
Veiligheidsprotocol
De uitvoeringsorganisatie hanteert een veiligheidsprotocol voor de medewerkers van
haar organisatie.
Evaluatie en monitoring
De uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor de beoordeling van de deelnemer
(via evaluatieformulieren) en het verloop van de trajecten gebeurt door het houden
van programma-evaluaties. Hierbij worden de programmadoelen en de werkdoelen
van de deelnemer tegen het licht gehouden. In hoofdstuk 5 van de methodiek-
beschrijving is hier nader op ingegaan.
Deelname stedelijke stuurgroep
Vanuit de uitvoeringsorganisaties dient een manager deel te nemen aan de stedelijke
stuurgroep.
8.4 INHolland
De rol van INHolland is na de pilotperiode (begin september 2009) officieel afgerond.
Afhankelijk van een aantal ontwikkelingen zijn de volgende rollen voor INHolland
bespreekbaar.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
40
Vervolg RAAK-subsidie
RAAK-SIA heeft aangegeven het project dusdanig interessant te vinden dat een
verlengingssubsidie gehonoreerd zou kunnen worden. De nadruk ligt daarbij op
innovatie en methodiekontwikkeling (dus niet uitsluitend op resultaatmeting en –
analyse). Voor een nieuwe aanvraag is cofinanciering nodig bijvoorbeeld door
SoZaWe en/ of door uitvoeringsorganisaties..
Deskundigheidsbevordering
INHolland kan deskundigheidsbevordering bieden aan de zorgcoaches en aan de
klantmanagers. Hierbij kan samenwerking en afstemming worden gezocht met de
GGD, het Interne Opleidingscentrum van SoZaWe, SWA en Hogeschool Rotterdam.
Dit kan een basis-aanbod zijn voor de uitvoeringsorganisaties, of desgewenst
aangevuld met maatwerk, omdat niet elke uitvoeringsorganisatie over dezelfde
basisvereisten beschikt. In hoofdstuk 3 is een basis-trainingsmodel geschetst dat als
uitgangspunt kan dienen.
Doorontwikkeling en evaluatie van de methodiek
INHolland kan door de stedelijk stuurgroep uitgenodigd worden om de methodiek na
een bepaalde periode aan te scherpen en relevante aanpassingen door te voeren. Zo
kan INHolland desgewenst een rol spelen bij de procesevaluatie van de methodiek
die tevens input kan geven voor het aanscherpen van de beschrijving.
Ontwikkeling van instrumenten
Voor een adequate evaluatie dienen evaluatie-instrumenten ontwikkeld te worden of
dienen deze te worden ingekocht. Ook dan dient voor het gebruik ervan vaak een
informatiebijeenkomst georganiseerd te worden om de instrumenten op de juiste
wijze af te nemen.
Onderwijs
Voor de studenten aan de Social Work opleidingen is een specialisatie-minor re-
integratie ontwikkeld, waarin activering en zorg een centrale plaats innemen.
Studenten in het vierde studiejaar kunnen deze minor kiezen.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
41
Bijlagen
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
42
Bijlage 1 Competentieprofiel Activerende Zorgcoach
Kerncompetenties:
Methodisch handelen
Communiceren
Professionaliseren
Stimuleren zelfstandigheid
Samenwerken
Ontwikkelen en benutten sociale netwerk
Competentiegericht werken
Procesbegeleiding
Kerncompetentie: Methodisch handelen
Kan dialoog aangaan met
deelnemer
- Tweegesprek voeren
- In gesprek blijven
- In samenspraak beslissingen nemen
Problemen analyseren In samenspraak met deelnemer:
- Hoofd en bijzaken onderscheiden
- Kern van het probleem kunnen noemen
- Bevorderende en belemmerende factoren benoemen (draagkracht
en draaglast)
- Visie, keuzes en behoefte van deelnemer respecteren en
erkennen
Vaststellen van hulpvraag Met deelnemer zoeken en ondersteunen bij:
- Bereidheid voor veranderen
- Naar mogelijkheden tot veranderen
- Interpretatie
- Informatie
- Formuleren van hulpvraag
- Vaststellen competenties van deelnemer en vergroten daarvan
Trajectplan opstellen Helpt deelnemer bij:
- Haalbare doelen te stellen
- Sluit aan bij deelnemer
- Gewenst resultaat formuleren
- In te zetten methoden
- Plannen van de activiteiten
- Plannen begeleidingscontacten
Trajectplan uitvoeren - Ondersteunt deelnemer bij het uitvoeren van het opgestelde plan
- Creëer optimale leer-, werk-,of recreatieomstandigheden
- Is creatief in begeleiden
Trajectplan evalueren en
bijstellen
Deelnemer ondersteunen bij:
- Evalueren doelen
- Doelen bijstellen
Systematisch reflecteren - Vraagt deelnemer feedback op eigen handelen
Kerncompetentie: Zelfhantering
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
43
Kan grenzen aangeven en
hanteren
- Kent eigen grenzen en overschrijding daarvan
- Herkent andermans grenzen
Kan afstand en nabijheid
hanteren
- Laat zich in werkrelatie niet meeslepen en blijft voldoende
betrokken
- Kan problemen loslaten, maar is voldoende betrokken
Handelt vanuit zicht op
eigen sterke en zwakke
kanten
- Vraagt desgewenst om ondersteuning bv. scholing, training,
gesprekken etc.
Kan stress hanteren - Herkent spanning bij zichzelf
- Herkent spanning bij deelnemer
- Adequaat handelen op spanning
Kan verantwoordelijkheid
nemen en delen
- Maakt zelfstandig en op transparante wijze keuzes en besluiten
- Neemt verantwoordelijkheid en deelt die
Kan reflecteren op
zelfhantering
- Reflecteert op zelfhantering en betrekt feedback van anderen
- Trekt vanuit reflectie conclusies voor de toekomst
Kerncompetentie: Communiceren
Kan sensitief responsief
zijn
- Nodigt deelnemer uit hun verhaal te vertellen
- Luistert actief en geeft adequate reactie
- Stelt verhelderende vragen
- Stelt de ander op zijn gemak
- Bevestigt de impact van het verhaal
- Geeft de ander het gevoel begrepen te zijn
Kan constructief en op
basis van gelijkwaardigheid
communiceren
- Zendt relevante boodschappen uit en checkt of deze juist is
overgekomen
- Ontvangt reactie op eigen boodschap
- Hanteert het betrekkingsniveau
- Geeft op inhouds- en betrekkingsniveau dezelfde boodschappen
- Schat de impact van de boodschap in
- Geeft en ontvangt gedrags- en gevoelsreflecties
- Stelt vragen en vraagt door
- Onderscheidt hoofd- en bijzaken
- Vat samen en checkt of dit klopt
Kan communiceren in het
kader van het trajectplan
- Hulpvraag in taal van het verwoorden
- Geeft heldere uitleg over de te nemen stappen en de wijze van
werken
- Zet trajectplan op papier en evalueert in de taal van deelnemer
Kan rapporteren - Kan op een heldere manier, mondeling verslag uitbrengen van de
werkzaamheden en de stijl van praten aanpassen aan de
luisteraar
- Kan schriftelijk, op een heldere en duidelijke manier, evaluatie-
gegevens aanleveren en de schrijfstijl aanpassen aan de lezer
Kan handelen bespreekbaar
maken en verantwoorden
- Kan eigen en andermans handelen bespreekbaar maken
- Kan eigen handelwijze en besluitvorming expliciteren en
verantwoorden
Kan empathisch handelen - Inleven in de situatie van deelnemer
- Kan sympathie en vertrouwen winnen van deelnemer
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
44
Kerncompetentie: Professionaliseren
Kan de kwaliteit van zijn
vak hoog houden
- Nieuwe inzichten blijven ontwikkelen
- Signaleert en onderzoekt veranderingen in de samenleving
- Leest vakliteratuur
- Leert van anderen
- Is constant op de hoogte van wet- en regelgeving
Kerncompetentie: Stimuleren zelfstandigheid
Is in staat de deelnemer te
motiveren en te stimuleren
zoveel mogelijk zelfstandig
te leven en verantwoorde-
lijkheid te dragen
- Geeft bevestiging als iets goed gaat
- Weet kleine successen te zien en kan complimenteren
- Positief benaderen
- Bedenkt in moeilijke situatie creatieve en oplossingen
- Moedigt deelnemer aan en toont vertrouwen in deelnemer
Kerncompetentie: Samenwerken
Samenwerken met
deelnemer
- Bespreekt wederzijdse verwachtingen t.a.v. het samenwerken met
deelnemer en houdt de realiteit in het oog
- Stelt een contract op en maakt afspraken met deelnemer, komt
deze na en spreekt deelnemer aan op hun afspraken
- Benoemt ieders verantwoordelijkheden en handelt hiernaar
- Toont respect en neemt deelnemer serieus
Samenwerken met team en
externe disciplines
- Overlegt met het team, neemt actief deel
- Overlegt met andere disciplines, expliciteert hierbij het eigen
handelen en betrekt andere disciplines in eigen afwegingen
- Werkt samen stemt af met collega’s, leidinggevende en externe
disciplines
- Onderhoudt een actief netwerk binnen en buiten de organisatie
- Consulteert andere disciplines ook als het goed gaat
- Levert een bijdrage in de besluitvorming samen met andere
disciplines
- Maakt gebruik van deskundigheid van anderen
Kerncompetentie: Ontwikkelt en benut sociale netwerk
Is in staat netwerk op te
bouwen, te onderhouden en
gebruiken
- Kennis van sociaal- en maatschappelijke kaart
- Legt contacten met externe instantie en profileert zich
- Onderhoudt contacten met instanties
- Achterhaalt welke personen belangrijk zijn voor deelnemer
- Kan een netwerkanalyse maken van deelnemer(systeem) en
omgeving: familie, vrienden, buren, instanties en kan hier ook
gebruik van maken
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
45
Kerncompetentie: Competentiegericht werken
Vergroten van de
mogelijkheden van
deelnemer
- Houdt rekening met de mogelijkheden en beperkingen van de
deelnemer
- Spreekt deelnemer aan op hun mogelijkheden en stimuleert hen
die te benutten
- Ondersteunt bij het vinden van eigen oplossingen
- Biedt emotionele steun
- Benoemt en bekrachtigt de vorderingen van deelnemer
- Signaleert en herkent gedrag van deelnemer en emotionele
(reactiepatroon)
- Interpreteert verbaal en non - verbaal gedrag
- Is oplettend in houding, gezondheid en omgeving van deelnemer
Leren van vaardigheden - Doet gewenst gedrag voor
- Oefent gewenst gedrag met deelnemer
- Geeft uitleg over het effect van handelen
- Geeft adviezen passend bij deelnemer
Kerncompetentie: Procesbegeleiding
Kan invoegen - Gedraagt zich als gast (bij hulp thuis)
- Toont respect voor en houdt rekening met normen en waarden
van deelnemer
- Toont respect voor en houdt rekening met privacy van deelnemer
(systeem)
- Toont respect voor de eigenheid van deelnemer
Leiding geven aan het
proces
- Geeft leiding aan de samenwerking met deelnemer en aan het
proces van begeleiding en betrekt hierin de inbreng van
deelnemer
- Is helder in zijn aanpak naar alle partijen
- Neemt volgbare stappen en beslissingen en betrekt hierin het
deelnemer
Verantwoordelijkheid
dragen
- Kan verantwoordelijkheid dragen en hierover verantwoording
afleggen (SoZaWe, manager etc.)
- Kan deelnemer wijzen op eigen taken en verantwoordelijkheden
Begeleidingsproces
afronden
- Ondersteund deelnemer bij het gefaseerd afbouwen van de
begeleiding
- Rondt het proces af door o.a. resultaten te benoemen, mogelijke
vervolghulp te bewegwijzeren en afscheid te nemen
- Neemt na afronding contact op in het kader van follow-up
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
46
Bijlage 2 What Works principes3
Gebleken is dat de zes zogenaamde What Works criteria of beginselen van belang zijn voor
het versterken van de effectiviteit van de interventie. Deze zijn ontwikkeld voor interventies
gericht op het voorkomen van recidive van delinquenten, maar gelden in grote lijnen ook voor
andersoortige problemen. Hieronder volgt een korte bespreking van de beginselen.
Het risicobeginsel
Het risicobeginsel geeft aanwijzingen over wie er behandeld moet worden en met welke
intensiteit. De zwaarte van een interventie moet worden afgestemd op het risico (de kans) dat
iemand recidiveert (terugvalt in oud gedrag). Dat wil zeggen, een intensieve aanpak is vereist
bij personen met een hoog risiconiveau en een minder intensieve interventie bij een laag
risiconiveau. Een intensieve en dus kostbare interventie bij iemand met een laag risiconiveau
kan zelfs averechts uitwerken.
Het behoeftebeginsel
Het behoeftebeginsel geeft richting aan het doel van de interventie. Het behoeftebeginsel
dwingt de activerende zorgcoach op zoek te gaan naar de specifieke factoren die bij de
deelnemer het ongewenste gedrag stimuleren. Daarbij moet uiteraard onderscheid worden
gemaakt in wel en niet beïnvloedbare factoren. De interventies zullen moeten worden gericht
op factoren die over een langere periode van invloed zijn op het gedrag en bovendien
veranderbaar zijn.
Het responsiviteitbeginsel
Het responsiviteitsbeginsel geeft aanwijzingen voor de vorm van de vereiste interventie; deze
dient afgestemd te zijn op de specifieke problemen, mogelijkheden van de deelnemer en zijn
omgeving. In individuele zin gaat het bij responsiviteit om drie zaken: de motivatie van de
persoon, zijn stijl van leren en de mogelijkheden en onmogelijkheden van zowel de
deelnemer als zijn directe omgeving. Voorbeelden van deze mogelijkheden, respectievelijk
onmogelijkheden zijn: intelligentie, taal, sociale steun etc. De interventieomgeving en
werkwijze moet zoveel mogelijk hieraan worden aangepast. Als dat niet mogelijk is, is het
belangrijk dat er voor een ander aanbod wordt gekozen. Met andere woorden, een interventie
moet worden aangeboden in een stijl en vorm die passen bij het individu en op een
vraaggerichte wijze hieraan worden aangepast.
Het professionaliteitbeginsel
Het professionaliteitbeginsel benadrukt door wie het programma wordt toegepast. De
activerende zorgcoach moet voldoende professioneel zijn om in te kunnen schatten welke
factoren van de persoon problematisch zijn en welke methoden wel of niet hierbij aansluiten.
Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een professionele uitvoering. De
professional zal zich toetsbaar, navolgbaar, aanspreekbaar moeten opstellen. Zijn hierover
3 Gebaseerd op onder meer: Laan, P.H. v.d. (2004). Over straffen, effectiviteit en erkenning; de
wetenschappelijke onderbouwing van preventie en strafrechtelijke interventie. Justitiele Verkenningen, 30(5), 31-48
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
47
twijfels, dan heeft het de voorkeur dit programma, of de professional niet in te schakelen,
omdat deze mogelijk contraproductief zal zijn.
Het integriteitbeginsel
Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de wijze waarop de interventie wordt uitgevoerd.
Het beginsel benadrukt dat de gekozen programma’s moeten worden uitgevoerd volgens de
oorspronkelijke opzet. Dit principe is alleen van belang, als eerst aan de eerste drie
beginselen is voldaan. Immers, als een interventie niet nodig is, zich op de verkeerde doelen
richt, niet effectief is of niet past bij de deelnemer, dan maakt het ook niet uit of er volgens het
boekje wordt gewerkt. Dit principe voorkomt dat er voor elke persoon een aparte aanpak
ontworpen wordt op basis van uitsluitend ervaringskennis of intuïtie van de professional.
Natuurlijk heeft deze de vrijheid om accenten aan te brengen in de methode die hij hanteert.
Het werken op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de responsiviteit van de
deelnemer en inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te realiseren. Waar het hier
echter om gaat, is het belang om aan de doelen van het programma vast te houden en de
onderdelen van een methode allemaal en in de beoogde volgorde uit te voeren. Zó zijn
effectieve programma’s ontworpen en in dié opzet is ook hun effectiviteit gebleken. Wie zich
er niet aan houdt, is bezig met een programma dat aan het afdrijven is: “programme drift”.
Het eigen-contextbeginsel
Tenslotte is er het eigen-contextbeginsel, dat aangeeft dat programma’s bij voorkeur in de
natuurlijke omgeving van de persoon plaatsvinden. Concrete vaardigheden kunnen in diverse
situaties worden geleerd en toegepast. Het materiaal is het leven van alledag. Het ‘ligt voor
het oprapen’. Dit is voor de deelnemer zelf de meest relevante context. Dit vergroot de
motivatie en de impact van dat wat geleerd wordt. Leren in de eigen omgeving is effectiever,
omdat het dan meer verweven is met de omstandigheden waarin de problemen zijn ontstaan.
Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching
48
Bijlage 3 Klantprofielen
• Mensen met psychische klachten
Binnen dit profiel zijn twee deelcategorieën te onderscheiden die voor het bepalen van de
vraag naar activerende zorgcoaching interessant zijn:
- Allochtonen met psychische klachten. Met name onder de groep ex-nieuwkomers,
waaronder bijvoorbeeld veel vluchtelingen vraagt om een specifieke benadering.
- Mensen met een persoonlijkheidsstoornis die niet of nauwelijks behandelbaar is.
Vaak hebben deze personen een lange voorgeschiedenis vol met afgebroken
trajecten.
• Alleenstaande moeders met jonge kinderen
Vrouwelijke alleenstaande ouders met kinderen onder de vier kampen relatief vaak met
lage of verouderde opleiding, opvoedingsproblemen, schulden, vermoeidheidsklachten
• Mensen met fysieke klachten
Personen waarvoor medische of lichamelijke beperkingen zijn aangegeven of afgekeurd
zijn op medische gronden. Deze klanten hebben vaak een ingewikkelde uitkeringssituatie
als gevolg van keuringen, herkeuringen en deeluitkeringen. De fysieke klachten die
bemiddeling naar werk verhinderen belemmeren vaak in dezelfde mate bemiddeling naar
vrijwilligerswerk.
• Mensen met problematische schulden
Bij allen klantprofielen komen veelvuldig schuldproblemen voor. Voor personen voor wie in
eerste instantie de schuldenlast het enige probleem lijkt blijkt vaak dat er een combinatie
is met andere belemmeringen die zich nog niet hebben geopenbaard.
• Verslaafden
Al die personen waarvoor een verslaving als beperking is opgenomen, die niet daarnaast
ook dak- of thuisloze zijn. Achterliggende problemen zijn veelal: meerdere beperkingen,
schuldenproblematiek, huisvestingsproblemen.
• Mannelijke oudkomers
Alle mannen met taal als beperking, een buitenlandse nationaliteit en meestal een lage
opleiding. Zij kennen vaak een lange werkloosheidsduur en een relatief hogere leeftijd. De
problematiek is vaak gecombineerd met arbeidsongeschiktheid en gezinsproblemen.
• Vrouwelijke oudkomers
Alle vrouwen met taal als beperking of een buitenlandse nationaliteit, meestal met een
lage opleiding en een leeftijd van 36 jaar of ouder. Een belangrijk deel van deze vrouwen
is na een scheiding in de uitkering gekomen.
• Ex Nieuwkomers
Personen de recent een inburgeringtraject hebben gevolgd, maar nu op eigen benen
moeten staan. In deze categorie zitten veel vluchtelingen. Psychische klachten
belemmeren soms taalonderwijs, ondanks het relatief hoge aantal hoger opgeleiden.
• Mantelzorgers
Personen die als voornaamste beperking de zorg voor een familielid hebben. Eventuele
problemen komen vaak voort uit de zware belasting van de zorgtaken en financiële
problemen die verband houden met de uitkeringssituatie.