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analisis de la TEORÍA NEOCLÁSICA
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IMPLICACIONES DE LA TEORA NEOCLSICA
PRESENTADO POR:
CARMELO HERNNDEZ BARRIOS
ENITH VIDES PUENTE
GINA RUIZ ALMANZA
EDGAR OVIEDO VEGA
PRESENTADO A:
JAVIER DARO CANABAL GUZMN
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
IX SEMESTRE
FACULTAD DE INGENIERAS
INGENIERA DE SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES
UNIVERSIDAD DE CRDOBA
MONTERA - CRDOBA
2015
OBJETIVOS
Definir las caractersticas principales, las ventajas, las limitaciones y el campo
de aplicacin de la organizacin.
Mostrar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal que se
aplican en las organizaciones como respuesta a las exigencias internas y
externas.
Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin posibles: por
funciones, por productos o servicios, por localizacin geogrfica, por
clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.
Sealar las ventajas y las limitaciones de la departamentalizacin, y las
opciones de departamentalizacin principal y combinada.
INTRODUCCIN
La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo), surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica
(eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera),
juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos pertinentes, ofrecidos por
diversas teoras administrativas ms recientes.
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la
organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a
especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se
preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y
procesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban hacia
la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).
Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en
la estructura, es decir, en la organizacin formal. Los autores clsicos se
circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin,
como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la
organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos
aspectos formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos
normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin
de alcanzar la mxima eficiencia posible.
La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos
enfoques sobre departamentalizacin.
TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no
forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogneo, que
recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta
teora como un enfoque universal de la Administracin, que no es ms que la
actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin
a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar
los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de
recursos utilizados.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se
caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin.
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman
gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo
y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de
la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas,
son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la
teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin,
la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia,
pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir
rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras.
AUTORES.
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci
en Austria, trabajo como, prcticamente invent la
moderna Administracin y se reconoce
generalmente que desempeo un importante papel
en la formacin del pensamiento administrativo. Fue
el primero en hacer claro que "no business without
a customer" (no hay negocios sin un cliente).
Drucker es considerado el ms acertado de los
exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismos vienen
influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer
cientfico social que utiliza la expresin post-modernidad. Peter Drucker es
el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de
empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctor en Derecho
Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forz a emigrar a EE.UU.
(1937), tras vivir 4 aos en Londres, donde se convirti en profesor y escritor.
Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de Nueva York
(1950-1971).
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943,
cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las
entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las
mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le
dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha
fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles
administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El
Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors), del que se
derivaron muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz
la estructura multidivisional de GM.
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que
trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho
de que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias
que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros
en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno
desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que
deberan gestionarse las organizaciones.
Conceptos suyos como "privatizacin" y "emprendimiento" -en su concepcin
actual- , son hoy en da globalmente usados. En su obra Las nuevas
realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente
de "redencin social" y evidencia que slo la productividad de una nacin
puede generar equidad entre su pueblo. Curiosamente siempre se menciona
a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de
alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de
los lderes ms influyentes el siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de
todos los administradores de empresas, administradores pblicos,
administradores de organizaciones sin nimo de lucro y de todos los
ejecutivos de marketing del mundo entero.
IMPLICACIONES DE LA TEORA NEOCLSICA
Implicaciones del enfoque neoclsico: tipos de organizacin
La organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa,
las directrices, las reglas y los reglamentos de la organizacin, las rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cmo pretende la
organizacin que sean las relaciones entre sus rganos, los cargos y quienes
los desempean, con el fin de alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio
interno. En sntesis, la organizacin formal es la determinacin de los
estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y ms antigua,
est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval. La denominacin lineal obedece al hecho de que entre
el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y
de responsabilidad. En esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe
y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de
comunicacin se establecen con rigidez.
Caractersticas de la organizacin lineal
La organizacin lineal presenta cuatro caractersticas:
1. Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal
es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados,
resultante del principio de la unidad de mando.
2. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos
o cargos existentes en la organizacin lineal se efectan nicamente a
travs de las lneas presentes en el organigrama.
3. Centralizacin de las decisiones: como el terminal de comunicacin une
el rgano n cargo subordinado ron su superior, y as sucesivamente hasta
la cpula de la organizacin, la autoridad lineal que dirige la organizacin
se centraliza en la cima del organigrama.
4. Configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin de la
autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada
superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin
lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.
Campo de aplicacin de la organizacin lineal
La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es pequea o est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas,
son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual permite plena
concentracin en las actividades principales de operacin porque la
estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa
u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Caractersticas de la organizacin funcional
La organizacin funcional presenta cuatro caractersticas:
1. Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es
relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el
conocimiento, y se extiende a toda la organizacin.
2. Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos
de la organizacin es directa, sin intermediarios.
3. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos
o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para
implementadas mejor.
4. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la
especializacin de todos los rganos o cargos. Cada rgano o cargo
contribuye con su especialidad a la organizacin.
MPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN
Concepto de departamentalizacin
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede
darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin vertical ocurre
cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la
supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la
estructura. Este tipo de especializacin, que exige el aumento de los niveles
jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se
denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.
La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.
La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se constata la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. La
especializacin horizontal exige un mayor nmero de rganos especializados en su
respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de
especializacin, tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por
el crecimiento horizontal del organigrama.
Se conoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear
departamentos. La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca
tambin la especializacin horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es
muy difcil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de
divisin del trabajo: la especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos
de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una
divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los rganos.
El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa,
sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene
autoridad para desempear actividades especficas. En este caso, el trmino
departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximado: puede
ser un departamento de produccin, una divisin de ventas, una seccin de
contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o el sector de compras. En
algunas empresas, la terminologa departamental se cie a su estricto significado e
indica relaciones jerrquicas bien definidas; en otras empresas, la terminologa es
simplemente casual y diversa. De all la dificultad de establecer una terminologa
universal.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de
cada rgano. Los principales tipos de departamentalizacin son: por funciones; por
productos o servicios; por localizacin geogrfica; por clientela; por fases del
proceso (o procesamiento); por proyectos.
En el fondo, la departamentalizacin consiste en seleccionar diversas modalidades
para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los
componentes de la organizacin. Estudiemos por separado cada uno de estos
criterios.
Departamentalizacin por funciones
Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales),
consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa
son produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o
servicio), ventas (bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que
acepten el producto o servicio a determinado precio) y financiacin (consecucin,
obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades
bsicas son agrupadas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
Ventajas
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando debe
ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas.
Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de
las personas. Esto se debe a que se basa en el principio de la especializacin
ocupacional.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada de
las personas y mquinas, y la produccin masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su
competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en circunstancias
estables y de poco cambio, que slo requieran un desempeo continuo de
tareas rutinarias.
Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan invariables por largo tiempo.
Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una organizacin y
de administracin que aprovecha su propia experiencia.
Desventajas
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte
concentracin interdepartamental; adems, crea barreras entre los
departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque
cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza
lo que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
Departamentalizacin por productos o servicios
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines
de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio
prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio
as sean dismilesdebern agruparse en el mismo departamento. Esta
departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los servicios
prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades de la organizacin
por productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las
mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite
intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la
eficiencia de la organizacin.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por
productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica diferencia
radica en que la agrupacin de las actividades en esas organizaciones se basa en
los servicios prestados, en lugar de los productos. Los hospitales acostumbran
departamentalizar sus actividades por servicios como ciruga, radiologa, pediatra,
etc., mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de
alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puede
departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,
catastro, prstamos, etc. Una institucin de enseanza puede departamentalizar
sus actividades en curso preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de
secretariado, etc. La departamentalizacin por productos o servicios divide la
estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarrollados por la organizacin, que presentan un ciclo de vida
Ventajas
La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o
el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos bsicos de su
producto, como la comercializacin, desarrollo del producto, costo,
rentabilidad y desempeo, etc.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la
preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades departamentales
se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el
producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios
grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige
la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para
lograr un mejor desempeo del producto
.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser
mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir
en la estructura organizacional como un todo. La organizacin dirige su
atencin ms hacia los productos que hacia la estructura organizacional
interna.
Desventajas
La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas
en un grupo bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos
los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Esto
provoca duplicacin de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se
recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias
externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones
ocasiona un elevado costo operacional.
Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Departamentalizacin por clientes
La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo.
Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de
consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. En
la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el
consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio
importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,
cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. La
departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo
que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen
diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de
productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura
centrada en el cliente es la ms indicada.
Ventajas
La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la
organizacin. La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms
orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente
que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los
productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los
clientes, stos son ms importantes que los productos o servicios, que deben
ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las
distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.
Desventajas
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)
pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin
compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad,
eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la
satisfaccin del cliente.
Departamentalizacin por proyectos
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y
distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs)
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin
de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que
producen navos, y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas
y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal
especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos
de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de
produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero. Esta
estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que
se propone realizar.
Mediante este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran en
proyectos especficos unidades y grupos de empleados, y se asignan los recursos
necesarios para llevarlos a cabo.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los
proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto
generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y
especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, la adaptabilidad
organizacional constituye un problema fundamental. La agrupacin por proyectos
permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas.
Ventajas
La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departamentalizacin
temporal por producto, cuando el tamao de ste es enorme y requiere inversiones
y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados para planearlo y
ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos
en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin,
con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico.
Este tipo de departamentalizacin est orientada hacia los resultados.
Desventajas
Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son
necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo
impulsarn de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un
proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible
discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia
en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
Principios reguladores y operacin Cmo operan?
Los principios bsicos de administracin no slo son aplicables a las empresas, sino
que son vlidos en la vida personal. Los principios de la administracin son los
criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la
organizacin. Fueron creados por Henry Fayol. Adems, son necesarios para definir
y establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo
de las personas que la componen. En razn de ello se determinan las actividades
especficas que son necesarias para alcanzar los objetivos que prev la
organizacin y se asignan tareas a los individuos.
Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda
empresa debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la
disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo
superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego
cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre
se tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es
necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La
autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada
actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan
determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador para
cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola
persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se
necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada
actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.
Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de
la empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen
liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la
correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se
debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben
conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su
remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los
beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso
con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para
un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn
seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones
se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se
debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.
TEORA DE LA REINGENIERA
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a
comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin
el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una
propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las
estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir
mejoramientos significativos.
Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en
las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la
economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin
de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas.
Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a
la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar
con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora,
correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en
forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos
de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser
muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos
sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de
hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores
costos, mayores ganancias.
Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era
suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o
comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un
fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados
pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles
de productividad.
Parmetros o bases para el buen xito de la reingeniera
Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a
un trmino bueno:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia
Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se
vean afectadas
Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base
continua
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa
Principios bsicos sobre los cuales se rige le reingeniera
Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada
desarrollada progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas bsicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta nica todo debe venderse
sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios
de la reingeniera ser tangibles otros no.
Reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente cunto dinero puede ahorrar sino en la
comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se
enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible
para los gerentes.
Qu problemas soluciona la reingeniera?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado
Cuando hay que responder a una competencia agresiva
Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo
CONCLUSIONES
La organizacin formal presenta cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad, y
racionalidad y La organizacin lineal, el tipo de organizacin ms antigua y ms
sencilla, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas
principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de
comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente
piramidal.
Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacin puede
desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles jerrquicos) y una
especializacin horizontal (mayor nmero de rganos especializados:
departamentalizacin). La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en
departamentos especficos las actividades que realiza la organizacin. La
departamentalizacin presenta varios tipos: por funciones, por productos o
servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por
proyectos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presenta caractersticas,
ventajas y limitaciones que influyen en la seleccin de la departamentalizacin
adoptada en cada organizacin.
Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las caractersticas y los
procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecen sus
procedimientos segn las modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos
de una manera ptima. La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar
y evaluar los cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben
cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros
de la organizacin. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar
por las ideas generalizadas sobre organizacin, porque lo que quizs funcione en
una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organizacin tienen
aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los
antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura organizacional
debe hacerse a la medida de cada organizacin.
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