Upload
ioana-irinciuc
View
299
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
LUCRARE DE LICENŢĂ
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei
determinate de o situaţie de criză
Coord. Ştiinţific,
Prof. Univ. Dr. Dumitru Cristea
Absolvent,
Suditu Valentina (Adam)
Bucureşti 2006
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
CUPRINS
Introducere……………………………………………………………………………………
……………………..3
Cap. 1. ORGANIZAŢIE ŞI CULTURĂ ORGANIZATIONALĂ.
1.1. Definirea şi clasificarea organizaţiilor.…………………...
…………………………………………5
1.2. Structura şi funcţiile organizaţiei ……………………..
……………………………………………..8
1.3. Cultură organizaţională ………………………………….
………………………………………………17
1.4. Cultura organizatională în România..
……………………………………………………………….21
1.5. Premise pentru transformarea organizaţiilor
româneşti………………………………………25
1.6. Situatiile de criza in cadrul
organizatiilor…………………………………………………………..27
1.7. Comunicarea in situatiile de
criza…………………………………………………………………….31
1.8. Definirea şi clasificarea
motivaţiei……………………………………………………………………33
1.9. Legătura dintre motivaţie, performanţă şi
satisfacţie…………………………………………38
Cap. 2. CONCEPTII TEORETICE PRIVIND ORGANIZATIILE
2.1. Teoriile clasice
………………………………………………………………………………………………41
2.2. Teoriile moderne
……………………………………………………………….............................46
Cap. 3. CERCETĂRI AFERENTE STUDIULUI.
3.1. Studiu de caz asupra
NTL……………………………………………………………………………….49
3.2. Studiu de caz asupra US
Celular……………………………………………………………………..51
3.3. Studiu asupra motivării angajaţilor
…………………………………………………………………53
Cap. 4. SCURTĂ DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE
4.1. Scurt
istoric…………………………………………………………………………………………
55
2
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
………..
4.2. Prezentare
firmă…………………………………………………………………………………………
….
56
Cap. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUAŢIE DE CRIZĂ ÎN CADRUL UNEI
ORGANIZAŢII.
5.1. Obiective şi
ipoteze……………………………………………………………………………………
…..
57
5.2. Metode şi instrumente
utilizate..........................................................................57
5.3. Schema şi desfăşurarea
cercetării……………………………………………………………………61
Cap. 6. DESFĂŞURAREA LUCRĂRII PE ETAPE.
6.1. Prezentarea şi interpretarea
datelor…………………………………………………………………63
6.2. Interpretarea
calitativă………………………………………………………………………………….
.
65
Cap. 7. CONCLUZII.
7.1. Concluzii cu privire la
ipoteze………………………………………………………………………….68
7.2. Strategii de optimizare.
………………………………………………………………………………….70
ANEXE……………………………………………………………………………………………
………………………73
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………
……………………78
Introducere
Aceasta lucrare isi propune sa studieze aspectele psihosociale ale unei
organizaţii care trece printr-o situaţie de criza. Climatul psihosocial
reprezinta un fenomen important pentru organizaţie si reflecta
funcţionalitatea organizaţiei, dar si potenţialul de care dispune sistemul in
perspectiva.
3
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Tema cercetarii a fost aleasa din dorinţa de a evidenţia semnificaţia
deosebita a climatului psihosocial in cadrul unei organizaţii şi de a evidenţia
potenţiale strategii de restabilire a echilibrului organizaţiei prin acţionarea
directa asupra angajaţilor ce trebuie remotivaţi şi reimplicaţi prin
interiorizarea noilor valori si obiective ale organizaţiei.
Obiectivele acestei lucrari constau in surprinderea trasformărilor la
nivel structural si funcţional pe care organizaţia le suporta in situaţia de
criza, scăderea coeficientului motivaţional al angajaţilor si scăderea
performanţelor, cât şi modul şi gradul in care este afectată calitatea
serviciilor oferite de organizaţie.
Structurarea lucrării s-a realizat pe şapte capitole ce urmăresc să ne
introducă in problematica studiată de la aspecte generale ale organizaţiei la
aspecte concrete ale organizaţiei in criză.
Primul capitol prezintă organizaţia ca sistem social esenţial ca
structuralitate şi funcţionalitate. Sunt prezentate dimensiunile fenomenului
organizaţional ce constau intr-o serie de norme, modele, principii si reguli ce
fundamentează din punct de vedere logic si formal construirea si
funcţionarea organizaţiei.
Acest prim capitol surprinde funcţiile organizaţiei ce presupun o
interacţiune dinamică intre elementele sale componente cât şi clasificarea
organizaţiei in funcţie de domenii de activitate, de deschidere, transparenţă,
mărime, etc.
Capitolul doi dezvoltă bazele teoretice ce au fundamentat formularea
obiectivelor şi ipotezelor. Sunt prezentate teoriile motivaţionale clasice si
moderne, printre aceste teorii regăsindu-se teoria expectaţiei, teoria intăririi,
teoria trebuinţelor. Prezentarea acestor teorii este esenţială in formularea
strategiilor de optimizare. Ele oferă experienţe de o valoare incontestabilă
pentru managementul organizaţiei in criză si un suport metodic de abordare
a problemei.
Al treilea capitol prezintă cercetări ce au legatură cu problematica
studiată. Una dintre cercetările expuse evidenţiază importanţa majoră pe
care motivaţia angajaţilor o are asupra bunului mers al organizaţiei. Această
cercetare prezintă importanţa pe care angajaţii o dau siguranţei locului de
muncă, realizarea unei activităţi plăcute, aprecierea muncii bine făcute.
4
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Introducerea in climatul organizaţiei aflate in criză se realizează in
capitoulul patru. Aici este prezentat domeniul de activitate al companiei,
informaţii legate de mărimea organizaţiei, cât şi de extinderea sa teritorială.
Capitolul cinci este rezervat descrierii situaţiei de tranzit ce a generat
criză, poziţia angajaţilor faţă de această situaţie şi consecinţele pe care lipsa
de comunicare pe verticală le-a generat. Acest capitol surprinde
nemulţumirile angajaţilor faţă de conducere, care a neglijat aspectul esenţial
al informării si implicării active a angajaţilor in procesul de preluare a
companiei. Această dezinformare a produs nesiguranţă, instabilitate, haos,
scăderea eficienţei muncii depuse, aspecte caracteristice situaţiei de criză.
Capitolul şase este dedicat prezentării modului de desfaşurare a
cercetării. Sunt prezentaţi participanţii care au fost, pe de o parte, managerii
departamentului tehnic şi resurse umane, şi, pe de altă parte, angajaţii
departamentului tehnic. Tot aici, au fost prezentate tehnicile de cercetare
folosite: interviul, observaţia, analiza documentelor, focus-grup-ul. A fost
surprinsă, astfel, atât atitudinea conducerii companiei faţă de schimbările ce
au avut loc, cât şi atitudinea angajaţilor. Discordanţa dintre atitudinile
acestora şi comunicarea deficitară reies a fi principala sursă a crizei.
Capitolul şapte concluzionează datele cercetării şi propune o serie de
strategii de optimizare ce pot fi aplicate in situaţii similare.
Valoarea lucrării constă în faptul că furnizează un important material
atât teoretic cât şi practic legat de fenomenul de gestionare a situaţiei de
criză în cadrul organizaţiilor. Totodată, prin comunicarea rezultatelor spre
organele de decizie şi angajaţilor, se obţine o mai bună cunoaştere
intrapersonală şi interpersonală, ce duce la o comunicare mai bună între
organele de decizie şi angajaţi.
În aceeaşi ordine de idei, managerii ce supervizează atingerea
obiectivelor, respectiv atingerea target-ului propus vor şti să se folosească
de rezultatele obţinute şi să abordeze o strategie de acţionare in situaţii de
criză. În încercarea realizării unei strategii de optimizare, managerii vor
putea beneficia de strategiile prezentate în cadrul acestei lucrari, ce au fost
realizate în conformitate cu datele obţinute.
5
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
CAP. 1. ORGANIZAŢIA CA SISTEM PSIHOSOCIAL
1. Definiţie şi clasificare, funcţii.
Organizaţia reprezintă una dintre componentele structurale şi
funcţionale foarte importante ale sistemului social care asigură legătura
dintre interesele sociale generale şi ale diferitelor tipuri de grupuri şi
persoane.
“O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în
scopul realizării unor obiective comune şi specifice.”1
În anul 1983 Chester Barnard definea organizaţia ca fiind “un sistem de
activităţi sau forţe, a două sau a mai multe persoane, coordonate
conştient.”2
Organizaţiile reprezintă grupuri de persoane care interacţionează
pentru a atinge obiective comune specifice, însă în lipsa acestor scopuri
comune probabilitatea interacţiunii sau a cooperării este foarte redusă.
Conceptul de organizaţie poate fi definit din perspective3 cu sensuri
complementare, acestea reprezentând şi direcţiile cele mai importante de
abordare a oricărui sistem social:
dimensiunea logic-principală, care relevă regulile de raţionalitate
care fundamentează activităţile sistematice ale colectivităţii umane;
dimensiunea funcţional-procesuală care reflectă dinamica
desfăşurării în timp a sistemului de interacţiuni prin intermediul
cărora se formează, se dezvoltă şi se manifestă activ în viaţa
socială;
dimensiunea structural-obiectuală care exprimă sistemul concret şi
stabil de interacţiuni dintre elementele ansamblului (persoane,
grupuri de persoane).
1 Citat preluat din Vlăsceanu, M., “Organizaţiile şi cultura organizării”, ediţia a 2-a, Bucureşti, Editura Trei, 2002,pag. 372 Citat preluat din Vlăsceanu, M., “Organizaţiile şi cultura organizării”, ediţia a 2-a, Bucureşti, Editura Trei, 2002,pag. 353 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag.280
6
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Fenomenul organizaţional constă într-un set de teorii, norme, modele,
principii şi reguli ce pun baza din punct de vedere logic şi formal la
contribuirea şi fundamentarea organizaţiilor. Pe baza acestor reguli oamenii
interacţionează într-un mod sistematic şi coerent, realizând coordonarea,
planificarea şi finalizarea activităţilor care să le asigure existenţa materială şi
spirituală.
Cadrele formal-principale ale organizaţiei sunt formate întotdeauna în
mod explicit sub formă de statute acceptate expres de membrii acesteia.
Acceptarea principiilor şi normelor organizaţiei este o condiţie fundamentală
a integrarii şi participării la viaţa şi activitatea unei organizaţii.
Principiile generale ce pun baza în desfăşurarea activităţilor de
organizare şi realizare eficientă a obiectivelor ce o constituie, tind să se
structureze ca un domeniu autonom de cunoaştere, cel al paraxideologiei
organizaţionale.
Organizaţiile pot fi înţelese ca procese psiho-sociale desfăşurate după
anumite principii de raţionalitate prin care se iniţiază şi se reglează reacţiile
dintre membrii unor grupuri cu scopul realizării eficiente a unor ţeluri
comune devenite obiective ale organizaţiei. Desfăşurarea activităţilor pe
baza unor reglementări explicite constituie conţinutul activităţii
organizaţionale prin care se vor configura organizaţiile cât şi activităţile de
fond prin care acestea îşi vor îndeplini obiectivele contructive.
Organizaţia, ca proces, reprezintă factorul generativ al oricărei
structuri organizaţionale, dar şi condiţia necesară pentru funcţionarea
acesteia.
Privind organizaţia din perspectiva structural-materială, aceasta reprezintă
un subsistem social concret compus dintr-un număr de membrii şi grupuri
care interacţionează sistematic în vederea realizării în comun a unor
obiective care reprezintă raţiunea lor de a fi.
Sistemul social global este compus dintr-un număr de organizaţii prin
intermediul cărora se desfăşoară activităţile de îndeplinire a obiectivelor
sociale generale precum şi a celor specifice unor grupuri sau categorii
sociale.
Abordate ca obiecte concrete ale existenţei sociale organizaţionale,
reprezintă un sistem structurat şi planificat de interacţiuni interpersonale şi
7
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
intergrupale care să asigure desfăşurarea eficientă a unor acţiuni.
“Organizaţia se constituie dintr-un grup de persoane între care se stabilesc
relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt
diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut, rol şi care este constituită în
vederea realizării unor obiective sau ţeluri dinainte propuse, urmărindu-se
obţinerea unor eficienţe ridicate.”4
Oamenii nu trăiesc izolaţi, iar datorită caracterului social al muncii ei
nu pot să-şi satisfacă nevoile dacă nu îşi unesc eforturile în vederea
desfăşurării unor activităţi comune, acesta reprezentând factorul obiectiv al
constituirii lor în organizaţii. Reunirea oamenilor în organizaţii se face potrivit
cerinţelor economice, sociale, tehnice, juridice care acţionează pentru
atingerea obiectivelor. Munca în comun şi diviziunea muncii reprezintă
elemente ce asigură coeziunea organizaţiilor şi o coerenţă a activităţii lor.
Teoria clasică considera organizaţia instrumentul social pentru
atingerea scopului, teoria simbolistică priveşte organizaţia ca o reţea de
semnificaţii subiective împărtăşite de membrii săi ce fundamentează
comunicarea, iar conform teoriei cognitive organizaţia reprezintă ansamblul
de practici şi antrenează la manifestarea unor procese conştiente.
Organizaţiile sunt ansambluri umane constituite în care se desfăşoară
interacţiuni sistematice şi concrete pe baza unor organisme. Ele au obiective
explicit formulate la care aderă toţi membrii organizaţiei. Aceste obiective au
un rol constructiv şi de legitimare atât pentru procesul de structurare
internă, dar şi în activitatea organizatorică de realizare a sarcinii.
Organizaţiile reprezintă o diferenţiere internă a poziţiilor, funcţiilor,
activităţilor prin care se realizează diferitele componente ale obiectivului
comun. Organizaţia manifestă o dinamică structurală şi funcţională ce este în
strânsă legătură cu gradul de realizare a obiectivelor.
Organizaţiile posedă un anumit grad de libertate în legătură cu stările
pe care le pot adopta pe plan intern sau extern. Ele dezvoltă multiple
mecanisme de autoreglare internă şi externă ceea ce conferă calitatea de
sisteme cibernetice adaptative.
Organizaţiile se clasifică5 după diferite criterii, cum ar fi:
a. după natura obiectivului urmărit: 4 Citat din Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., “Managementul organizaţiei”,Editura All Beck, Bucureşti, 2003, pag. 38
8
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
economice (înterprinderi industriale, comerciale)
financiare (bănci, fonduri mutuale sau de investiţii)
politice (partide, grupuri ideologice militante)
religioase (biserici)
culturale (comunităţi artistice, teatre)
educaţionale (şcoli, universităţi)
militare (armata, poliţie, gărzi naţionale, grupări paramilitare)
b. după gradul de structurare internă:
formale
informale
Organizaţiile formale au un grad ridicat de structurare pe baza unor
reguli stricte pornite de la o instanţă superioară sau elaborate chiar de
organizatorii sistemului. Obiectivele, poziţiile, funcţiile membrilor sunt bine
stabilite, iar gradul de libertate în desfăşurarea activităţilor este foarte mic.
Organizaţiile informale au un grad redus de structurare, iar activităţile
spontane primează asupra celor reglementate.
c. după relaţiile cu mediul social extern:
deschise
închise
Când adeziunea membrilor este liberă depinzând în mare măsură de
propria lor iniţiativă se numesc deschise, iar când reglementările şi normele
de funcţionare sunt elaborate exclusiv în perimetrul organizaţiei respective şi
selectarea membrilor este controlată din interior (serviciul de informaţii)
atunci organizaţiile sunt considerate închise. În fond, nu există organizaţii
închise sau deschise putându-se vorbi de un anumit grad de deschidere.
d. după durata de funcţionare:
temporare dacă existenţa lor este legata doar de un anumit proiect;
permanente care nu au inclus în proiectul de funcţionare un anumit
termen (statul, poliţia, partidele)
e. după gradul de transparenţă:
transparente
semitransparente
oculte5 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag.282, 283, 284.
9
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
2. Structura şi funcţiile organizaţiei
Funcţia de organizare se caracterizează în procesul de management
prin acţiuni care vizează ansamblul organizaţiei, precum şi diferitele domenii
ale acesteia.
Exercitată de managementul de nivel superior organizarea de
ansamblu se materializează în structuri organizatorice şi informaţionale prin
care se combină, se ordonează şi se actualizează componentele umane,
materiale, financiare şi informaţionale ale organizaţiei. Evidente, concrete şi
perfectibile, structurile organizatorice şi informaţionale se constituie în
instrumente create, stăpânite şi subordonate de managementul de nivel
superior obiectivelor organizaţiei. În acelaşi timp, modul de exercitare al
acestei funcţii, lipsurile în capacitatea de adecvare la cerinţele mediului
ambiant extern şi intern, generează structurile informale, mai puţin evidente,
fluide şi subtile dar ale căror influenţe pozitive sau negative se resimt
puternic asupra performanţelor organizaţiei.
Concepută pentru a oferi forma concretă de desfăşurare a funcţiunilor
şi activităţilor organizaţiei, structura organizatorică este remarcabilă prin
caracterul ei concret6. Structura vizibilă, formală a organizaţiei constă în
oameni aflaţi pe posturi, posturi grupate în servicii şi birouri plasate într-o
verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării. Atributul ”formal” acordat
acestei structuri se explică prin crearea şi consemnarea formelor şi
componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări şi
documente, ce poartă girul autorităţii managementului de nivel superior al
organizaţiei.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, al
subdiviziilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi
reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi:
structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau
operaţională.6 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 13.
10
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi
ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal cerute
de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie7.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice prin care se
asigură realizarea directă a produselor şi/ sau serviciilor care intră în
obiectivul de activitate al organizaţiei.
Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de
componente primare. Definite de la simplu la complex aceste componente
sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea
ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din
organizaţie.
Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor
organizaţiei ca obiective individuale, asigură, prin realizarea şi agregarea lor
succesivă şi ascendentă, realizarea scopului, ţelului final al organizaţiei.
Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de
ansamblu ale unităţii, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în
structură pe o anumită perioadă.
Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a postului
care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a
acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite.
Se acordă titularului de post fiind oficializată prin reglementări, norme, acte
interne ale organizaţiei, decizii ale conducerii etc.
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi
competenţa sau autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire
şi experienţa de care dispun şi prin care dobândesc recunoaşterea meritelor
şi a contribuţiilor personale, atât din partea şefilor cât şi a celorlalţi membri
ai organizaţiei. Între aceste laturi ale competenţei este necesară o strictă
concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită
prin prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, în ansamblul său, poate 7 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 15.
11
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
fi exercitată în mod eficient, făcând posibilă realizarea în bune condiţii a
sarcinilor, ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele fiecărui post8. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post
faţă de modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura componentelor, sarcinilor şi a responsabilităţilor,
posturile şi respectiv funcţiile, pot fi grupate în:
o posturi, respectiv funcţii de conducere caracterizate printr-o
pondere ridicată a componentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce
implică exercitarea funcţiilor manageriale şi adoptarea de decizii;
o posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se
regăsesc sarcini, componente şi responsabilităţi a căror desfăşurare
implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor
de conducere.
Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi
cu conţinut similar şi/ sau complementar. Se defineşte ca ansamblul
persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/ sau complementare care
contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit
unui manager.
Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea
obiectivelor derivate şi, respectiv, fundamentale ale organizaţiei le
diferenţiază în: operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea
obiectivelor derivate şi respectiv, fundamentale ale organizaţiei deoarece în
cadrul lor fie că se obţin produse, servicii sau componente ale acestora ce
constituie obiectul ei de activitate, fie că se prestează o serie de servicii
absolut necesare obţinerii produsului sau serviciului final. În cadrul acestor
compartimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică.
Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea
obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamentează deciziile
8 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 16.
12
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
adoptate de managementul de nivel superior şi mediu, asigurând în acelaşi
timp asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor
compartimentelor organizaţiei.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se
stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între
componentele primare (post, funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale
structurii, relaţiile organizatorice se pot divide, în funcţie de conţinutul lor, în:
relaţiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări
oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. În această categorie se
includ următoarele tipuri:9
relaţii ierarhice prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii
posturilor de conducere şi cei a posturilor de execuţie;
relaţii funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii funcţionale de
care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii
metodologice, studii, regulamente, prescripţii;
relaţii de stat major care i-au naştere în urma delegării sarcinilor,
responsabilităţii şi autorităţii de management de nivel superior unor
persoane sau colective în vederea soluţionării unor probleme complexe
ce afectează obiectivele unuia sau multor compartimente. Specificul
acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a
competenţelor atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoanele
delegate ci, ca urmare a reprezentării managementului de nivel
superior;
relaţii de cooperare care se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
nivel ierarhic dar în compartimente diferite ca urmare a necesităţii de
a realiza în comun unele sarcini sau acţiuni complexe. Deoarece
apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind
punţi de legătură între posturi sau compartimente, relaţiile de
cooperare se mai numesc ”relaţii de pasarelă”;
9 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 17, 18, 19.
13
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
relaţii de control care apar şi funcţionează între compartimentele
specializate şi care deţin atribuţii în efectuarea controlului, şi celelalte
compartimente ale structurii;
relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior
sau reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii onor
organizaţii profesionale, sindicale, din organizaţie ori persoane fizice şi
juridice din afara acesteia.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de
managementul de vârf al organizaţiei. Factorii de influenţă ai numărului de
niveluri ierarhice sunt:
dimensiunea organizaţiei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor,
complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională
asupra numărului de niveluri ierarhice;
competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul
nivelurilor ierarhice.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa
subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor
şi funcţiilor în cadrul compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibilă influenţă
asupra dimensiunilor ei este numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât numărul
nivelurilor ierarhice creşte cu atât ponderea ierarhică scade şi invers.
Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:
pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile
inferioare.
pe orizontală, când se amplifică pe măsura trecerii de la
compartimentele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică,
economică de mare complexitate către compartimente cu activităţi
operaţionale, cu caracter rutinier10.
Structura formală a unei organizaţii reprezintă ansamblul relaţiilor ierarhice,
funcţionale sau de cooperare instituite între indivizii şi organismele (secţii,
ateliere, birouri, departamente) care o alcătuiesc, iar reflectarea acesteia se
realizează prin intermediul organigramei.
10 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 19, 20.
14
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Structurile formale ce sunt oficializate prin legi, regulamente şi alte
acte normative, sunt cele care:
legitimează şi instituţionalizează autoritatea;
asigură aderenţa indivizilor la grup şi disciplina în organizaţie;
asigură stereotipizarea în anumite limite a comportamentului uman11.
J.A.C. Brown arată că aceste structuri se disting prin următoarele trăsături:12
sunt deliberat impersonale;
se fundează pe relaţii ideale, prestabilite;
se bazează pe interpretarea oamenilor care le formează ca mulţime;
fac adeseori apel la opinia publică a membrilor.
La acestea A. Tannenbaum mai adaugă următoarele:
au ca scop furnizarea de produse sau servicii, scop ce se află în
corelaţie cu nevoia de rentabilitate;
repartizarea funcţiilor, a posturilor se face după principiul specializării,
în sensul că în vârful piramidei ierarhice repartizarea se face prin titluri
de autoritate, iar către baza piramidei prin prisma funcţionalităţii;
în urma specializării şi repartizării funcţiilor se impune şi coordonarea
acestora;
au în vedere impunerea unei ordini tehnice în care se vor efectua
activităţile şi operaţiile;
respectarea celor menţionate anterior face ca autoritatea să nu mai
depindă de individ, ci de situarea postului, în piramida ierarhică;
prin relaţiile ierarhice, structurile formale au în vedere uniformizarea
comportamentelor individuale, exercitând presiuni pentru a le aduce la
un numitor comun, pentru a-şi asigura astfel o cât mai înaltă eficienţă
şi stabilitate;
simbolurile şi însemnele au rolul de a uşura identificarea structurilor
formale ca entităţi sociale şi de a întări loialitatea participanţilor;
structurile formale sunt deci raţionalizabile, impersonale, oficializate şi
deci birocratice, urmărind aşezarea relaţiilor interumane într-un cadru
legal, reglementat până în cele mai mici amănunte13.
11 Dabu, R., Ielici, B., “Sociologia industrială”, Editura de Vest, Timişoara 1995, cap. III., pag, 61.12 Brown, J.A.C., “Psychologie sociale de l’industrie”, Edition de l’Epi, Paris 1961, pag. 24, 25.
13 Tannenbaum, A., “Psychologie sociale de l’organisation industrielle”, Edition Hommes et Techniques, Paris 1967, pag. 1.
15
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Structurile informale şi organizarea de tip informal însoţesc cu
necesitate pe cele formale şi organizarea de tip formal, iar în cazul în care
primele înregistrează excese, acestea din urmă tind să le completeze,
întrucât înlocuirea nu este posibilă şi nici de dorit a se realiza. Prin urmare,
structurile informale şi organizarea de tip informal îndeplinesc următoarele
funcţii:
de securitate, de protecţie a membrilor organizaţiei sau instituţiei de
exigenţele prea ridicate şi depersonalizate ale organizării de tip formal
şi a structurilor formale;
de integrare a indivizilor umani în scopul evitării anomiei, solipsismului,
maladiilor psihosomatice, respingerii în calitate de ”ţap ispăşitor”;
de reglementare a relaţiilor interindividuale pentru a se asigura
coeziunea internă în cadrul organizaţiei;
de reglementare a relaţiilor intraindividuale, permiţând fiecărui individ
să privească în ”oglinda socială a grupului” din care face parte şi să
confrunte această imagine cu imaginea despre sine, cu scopul de a-şi
reîntregi confortul psihic14.
Prezenţa în acelaşi timp în cadrul organizaţiei a celor două tipuri de
structuri şi organizări determină ceea ce se numeşte dualismul
organizaţional. Plecând de la acest concept şi analizarea situaţiilor de fapt
care pot să apară în realitate, s-au pus în evidenţă mai multe cazuri, şi
anume:
când între cele două tipuri se manifestă diferite grade de
compatibilitate se vorbeşte despre existenţa unei rezonanţe
organizaţionale;
când între cele două tipuri există diferite grade de compatibilitate
avem de a face cu existenţa unei disonanţe organizaţionale.
În vederea optimizării activităţii desfăşurate şi pentru creşterea
eficienţei organizaţiei sau instituţiei, cadrele de concepţie şi conducere pot
apela la luarea unor măsuri:
preventive cum ar fi: recrutare, selecţia şi transferarea atentă,
calificată a personalului în vederea prevenirii conflictelor, organizarea
14 Reynaud, J. D., “Strcture et organizaţion de l’enterprise”, în G. Friedmann şi P. Naville, “Traite de sociologie du travail”, Armand Colin, Paris, tom II, 1962, pag, 74.
16
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
unei discuţii de grup şi efectuarea unor anchete de opinie, crearea unei
atmosfere de lucru participative;
concomitente cum ar fi: organizarea petrecerii în comun a timpului
liber a participanţilor, accentuarea viziunii holiste a cadrelor de
conducere privind relaţiile dintre oameni, organizarea unor cursuri de
perfecţionare, organizarea unor grupe de studiu în colectiv;
corective care urmăresc înlăturarea obstacolelor care tulbură viaţa
normală a organizaţiei, îndeosebi funcţionarea firească a relaţiilor
interpersonale, deci înlăturarea celor care întreţin relaţii preferenţiale
negative, a persoanelor refractare, opozante, marginalizate.
Problema care apare în mod inevitabil este alegerea uneia, sau a unor
măsuri adecvate scopului urmărit şi de aceea, înainte de această alegere,
trebuie să se procedeze la o fidelă şi validă diagnoză a situaţiei existente în
cadrul organizaţiei sau instituţiei respective15.
Între structura formală şi cea informală există o strânsă
interdependenţă determinată de unele asemănări care există între ele:
se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind
acelaşi;
servesc realizării unor obiective;
au caracter general, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de
nivelul ierarhic, ramură, dimensiune.
Deosebirile dintre cele două tipuri de structuri se referă la:
marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală,
determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a
reglementărilor oficiale;
constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată
realizării unor nevoi, aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală
este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează
interesele individuale şi cele de grup.
Influenţa structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:
15 Dabu, R., Ielici, B., “Sociologia industrială”, Editura de Vest, Timişoara 1995, capitolul 3, paginile 66-67.
17
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
constituirea grupurilor informale şi selectarea liderilor informali în cazul
disjuncţiei dintre autoritatea formală cu care este investit un
conducător şi autoritatea profesională pe care o deţine;
intensificarea activităţii grupurilor informale sau crearea unor noi
grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor
compartimente ale structurii formale;
amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale în cazul
necunoaşterii sau îngreunării aspiraţiilor individuale ori de grup sau a
lipsei de coincidenţă cu obiectivele derivate sau individuale ale
postului.
Influenţele structurii informale asupra celei formale pot fi resimţite
pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider.
În această situaţie, convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va
determina coeziunea grupului, iar starea de satisfacţie în muncă va contribui
la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală. Negativ, în
situaţia în care grupurile informale se constituie între compartimente sau
niveluri ierarhice. Concentrarea activităţii grupurilor informale către
realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes faţă
de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilităţii,
consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi
transmiterea informaţiilor, etc.16
Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea
modalităţilor adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale sau ale
integrării acesteia în structura formală realizând astfel starea afectivă şi
funcţională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi de
grup.
Îndeplinirea funcţiilor organizaţiei se face prin intermediul unor
structuri interne specifice şi prin dezvoltarea adaptativă a organizaţiei.
3. Cultura organizationala.
16 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 35, 36.
18
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Ce este cultura organizationala? Insemna sa te raportezi la tot ceea ce
faci la 5 valori fundamentale: dinamism, onestitate, prietenie, simplitate si
prospetime.
Valorile care definesc conceptul VODAFONE impun clientul ca o
prioritate maxima pentru companie. Politica Vodafone este de a oferi servicii
imbunatatite la preturi competitive “ declara Bernard Moscheni. Cultura
organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în
domeniul managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra
organizaţiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare
foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru
studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective în
înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la
mediul său fizic, social şi organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce
cu sine nu numai un mod de definire şi explicare a structurilor şi
comportamentelor organizaţionale, dar şi un mod specific de înţelegere a
schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie organizaţională
necesară.
Cultura organizaţională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult
sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori,
semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale ce oferă practic
principala grilă atât de interpretare a realităţii organizaţionale cât şi de
orientare a conduitei organizaţionale. Este vorba deci de un sistem simbolic
mai mult sau mai puţin împărtăşit de membrii unei organizaţii. Cultura
organizaţională este înţeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la
diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul
acestei realităţi (Schein, 1985), fie ca o resursa acţională, de ordin „politic”,
în cadrul aceleiaşi realităţi, cu ajutorul căreia indivizii devin conştienţi asupra
modului în care se poate „interveni asupra realităţii” (Pettigrew, 1985).
După Schein – cultura organizaţională este paternul asumţiilor pe care
un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învaţă să îşi
rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care
funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi de aceea, sunt
19
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în
legătură cu acele probleme.
Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup, ea este
rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat şi prin procesul gradual
de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este
cultural – spune Schein – este acest „de la sine înţeles." Există, în mod
continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optică asupra problemelor
organizaţiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care
asigură stabilitatea grupului.
În general, cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori,
prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi
uneşte pe aceştia. În mod obişnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de
vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest
concept este uneori numit şi cultura corporaţiei deoarece conceptul de
cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noţiunea de
cultură poate fi folosită, pentru a descrie condiţiile interne, fiind importantă
deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei, a
comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra activităţilor
organizaţionale.
În noile organizaţii se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate
de surse care reflectă adesea imaginaţia şi orientarea indivizilor implicaţi în
iniţierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot
constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume
corporaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa.
Direcţia se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât
împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de
împrăştiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporţia
împărtăşirii ei de către membrii organizaţiei. Forţa ne arată nivelul de
înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor şi a
celorlalte aspecte ale culturii organizaţionale.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii când cultura
sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de
către membrii organizaţiei.
20
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaşte că fiecare
individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o
mulţime de trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când descriem pe
cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile
personalităţii acelui individ. De aici, orice organizaţie are, de asemenea, o
personalitate pe care o numim cultură organizaţională.
Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce
este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acţioneze în
relaţiile cu membrii tribului şi cu cei din afara lui la fel şi organizaţiile au
culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă
prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi obiectivele. Deci,
ea spune salariaţilor organizaţiei cum vor fi îndeplinite sarcinile.
După toate aceste consideraţii totuşi apare întrebarea: ce semnifică în
mod specific termenul de cultura organizaţională? Termenul este folosit de
manageri pentru a se referi la un sistem de consens. În fiecare organizaţie
sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au
evoluat în timp. Aceste valori împărtăşite determină într-o mare măsura ceea
ce vad şi percep managerii, şi totodată cum să reacţioneze în lumea lor
reală. Când sunt confruntaţi cu o problemă, cultura organizaţională este
aceea care restricţioneaza ceea ce managerii fac şi întreprind, prin
sugerarea căii sau modalităţii corecte – „modalitatea în care realizăm
lucrurile aici”.
Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepţie.
Dar această percepţie există în organizaţie, nu în individ. În consecinţă
indivizii au diferite grade de educaţie, iar la diferite niveluri din organizaţie
tind să descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Al doilea, cultura
organizaţională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care
membrii percep organizaţia şi nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el
descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă
definitivă de măsurare a culturii organizaţionale, cercetătorii şi managerii
americani sugerează şi cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea
nivelului în care organizaţia apreciază şi cultivă următoarele caracteristici:
iniţiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate şi
independenţă de care se bucură indivizii;
21
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
toleranţa faţă de risc – gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie
agresivi (competitivi), inovativi şi sa accepte riscul;
direcţia – gradul în care organizaţia formulează obiective clare şi
nivelul de performanţă scontat;
integrarea – gradul în care unităţile din organizaţie sunt încurajate să
opereze, sa acţioneze într-o manieră coordonată;
sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o
comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţi;
controlul – numărul regulilor/reglementărilor şi mărimea sferei
supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea şi
controla comportamentul salariatului;
identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un
întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul
experienţei profesionale;
sistemul de recompensare – gradul în care alocaţiile de recompensare
sunt bazate pe criterii de performanţă în contrast cu vechimea,
favoritismul, etc;
toleranţa conflictului – măsura în care salariaţii sunt încurajaţi să
rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;
modelele de comunicare – măsura în care comunicaţiile
organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.
Puterea CULTURII organizaţionale prin acţiunea şi modelul liderilor
interni, prin recompense pe baza susţinerii valorilor, misiunii şi viziunii
angajaţilor menţinerea spaţiului de muncă în pas cu schimbările organizaţiei,
adoptarea unei reţele interne de transmitere şi informare permanentă,
selectarea şi socializarea angajaţilor cu cultura practicată.
La nivelul economic atins în ultimii ani în Europa de vest, se poate
discuta de apariţia unui nou curent antreprenorial, de CULTURA fimei şi de
dezvoltarea ei în cadrul departamentelor de conducere, cit şi de nivel mediu.
Se poate discuta de o nouă orientare organizaţională a activităţilor
firmei, de identificarea modului de lucru cu mediul intern şi extern cât şi de
modul de acţionare şi lansare pe piata a firmei şi produsului firmei.
Firma, ca sistem social dispune de reguli interne de formare, activitate
şi conducere, impuse prin sisteme de control .Toţi angajaţii au acces egal la
22
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
munca în cadrul firmei, legislaţia conferind siguranţă muncii în cele mai
bune condiţii pentru prosperitate economică.
La acest nivel legile au influenţat modul de a vedea şi aprecia
managementul resurselor umane, şi au asigurat astfel posibilitatea
angajaţilor interni de a avea acces la toate nivelele organizatorice ale firmei,
pe baza meritului şi rezultatelor individuale şi ulterior pe departamente sau
grupe distincte.
Astfel s-a pus accentul pe angajarea unor manageri competenţi si a
creării unei politici interne de personal.
În cadrul firmei se crează un anumit mediu de muncă, un stil propriu
de acţionare, o atmosferă profesioanală si se urmează un cod de conduita
intern. Toate aceste procese se cumulează în ceea ce se numeşte cultură
organizaţională.
Modul în care firma se dezvoltă intern şi extern este diferit prin
metodele de îmbunătăţire a sistemului decizional şi prin performanţa
manageriala .Se propagă idei noi, se modelează conduita angajaţilor interni,
se creeză prin slogane, pliante, sedinţe , mailuri, programe specifice de
dezbatere o imagine a ceea ce reprezintă cultura antreprenorială si
organizaţională.
Rezultatele acestei culturi organizaţionale create se văd astăzi, dupa
acesti ani de activitate în Europa, în modul de comunicare, în
comportamentul profesional şi în acţiunile exterioare ale angajaţilor firmei. Si
mai ales în rezultatele financiare la nivelul pieţei evidenţiate prin cifra de
afaceri. De remarcat este modul de atragere în munca şi modul de explicare
a proceselor din activitatea firmei fata de angajaţi, modul cum se face
selecţia, evaluarea performanţelor, recompensarea şi dezvoltarea
proceselor organizatorice generice care îi fac apţi pe manageri sa
echilibreze schimbarea.
Sistemul resurselor umane a înregistrat o ascendenţă mare pentru că
sistemul managerial a conştientizat efectul participării tuturor angajaţilor la
productivitatea firmei şi la influenţarea directa a cifrei de afaceri.
4. Cultura organizaţională în România
23
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Poporul român îşi are originea şi s-a format în timpuri mitice care au
modelat în mod specific cultura românească, considerată în acelaţi timp
enigmă şi miracol.
Lucian Blaga defineşte matricea culturală românească „Spaţiul
Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre
creaţia spiritului românesc şi modul său propriu de a valorifica nu numai
viaţa, ci şi moartea. Această atitudine „an-istorică” şi, conform multor
comentatori, fatalistă poate fi explicaţia originii multora dintre valorile
fundamentale ale românilor şi a modului de interpretare a conceptelor de
Timp şi Spaţiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcenderea evenimentelor
prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei şi arhetipului. În
această lume Timpul nu are importanţă pentru că pur şi simplu nu există.
Înţelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea
lui simbolizează reacţiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a
confruntat.
Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice, este deci,
„an-istorică”, şi eminamente conservatoare.
Acesta este modul în care poporul român şi-a păstrat identitatea de-a
lungul unei istorii zbuciumate. Apariţia sistemului comunist a bulversat
sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalităţi prin
intermediul cărora a încercat să distragă atenţia asupra unor valori mai puţin
semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale
partidului comuniste a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru
securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor
performenţe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică şi
spălarea creierului. În consecinţă, oamenii au început să creadă că nu
trebuie să muncească performant pentru a obţine rezultate şi a avea succes
pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influenţat cu
nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcţie
de orientare a societăţii nu se baza pe performanţe individuale şi colective ci
pe ideea diabolică de a împiedica pe alţii să aibă succes, de a depersonaliza
şi uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca
personalităţi distincte.
24
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor
promovănd pe cei mediocri dar supuşi şi încercând cu disperare să distrugă
valorile reale. Consecinţa acestui adevărat flagel este că, în prezent, se
poate observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o
preocupare contraproductivă de proporţii îngrijorătoare având ca scop
principal să-i împiedice pe alţii să trăiască mai bine pentru a se menţine
echilibrul sistemului la un nivel scăzut.
În perioada comunistă a fost introdusă şi menţinută o nouă formă de
sclavie, reprimându-se până şi dorinţa naturală a sclavului de libertate.
Distrugerea a fost imensă şi va dura mult timp până ce societatea
românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiţionale distruse şi va
crea noi valori pentru un nou tip de societate.
Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată
de şoc cultural manifestat la scară naţională deoarece schimbarea survenită
în 1989 a fost radicală, rapidă şi neaşteptată iar societatea nu a avut timp să
înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.
România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe
turbulente şi adesea paradoxale la toate nivelurile societăţii incluzând toate
tipurile de organizaţii.
Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale
în România este necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce
constituie un factor important asupra culturii organizaţionale.
Exista oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare
forţată, încă mai păstrează esenţa lor ţărănească, eminamente
conservatoare şi încă funcţionănd pe baza unor prezumţii fundamentale şi
credinţe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiţii şi simboluri vechi
de două mii de ani.
De asemenea, mai sunt oameni care încă trăiesc într-un timp „an-
istoric” şi transmit informaţii printr-o comunicare de tip „high context”,
cifrată conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă bine importanţa
Timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei Timpul este
indestructibil legat de ritmurile naturii şi nu de ritmurile, mult prea artificiale,
impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.
25
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le
aduc cu ei în organizaţii.
Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există
evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării
biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la
mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total
nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică şi adaptare.
Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să
existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a
organizaţiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate şi
funcţionale la modul real. reticenţa pentru planificare de orice fel, cu
inplicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen lung, cât şi pe
termen scurt, provine mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării
centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o
legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acţionează ca o frână
serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi, mai ales în calea
implementăriilor eficiente în cadrul organizaţiilor.
În aceeaşi manieră, lipsa de încredere, motivaţie şi implicare, lipsa de
receptivitate pentru învăţarea continuă, promovarea creativităţii şi inovării,
lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse,
lipsa de preocupare conjugată pentru toţi „clienţii cheie” sunt tot atâtea
elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile
contextuale, care devin din ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia
românească.
Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a
performanţelor organizaţiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative
pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului,
nivel ridicat, nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii,
cu grave consecinţe asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru
promovarea valorilor reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru
că, traversând acest şoc cultural, oamenii nu mai ştiu ce este important sau
nu, care este semnificaţia aparenţei lor la o anumită organizaţie şi care este
scopul şi direcţia activităţii pe care o prestează.
26
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
In cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o
diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi acţiunile sale, reale.
Speranţa este că există un respect tradiţional pentru profesionalism, care
are o arie largă de răspândire poate crea o bază de putere favorabilă
promovării unor schimbări reale. Deocamdată, această valoare pozitivă
determină relaţii ostile între membrii organizaţiei şi o atitudine de apatie faţă
de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi
acţiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate
nevoii de flexibilitate şi schimbare, combinat cu frica inconştientă de a avea
încredere în colaboratori şi de a comunica deschis şi onest şi cu modul
ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna
tradiţie Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea
de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare şi afirmare în afara sistemelor
birocratice.
In prezent, cultura de tip antreprenorial cum este si cea de la
VODAFONE ROMANIA se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital
privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Acest
fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni părăsesc
instituţiile birocratice în căutarea de realizări şi prosperitate, semnificaţie şi
direcţie.
Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele
necesare şi capabilitătile disponibile pentru crearea unei perspective
strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In
schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicaţi firmelor lor şi au o
puternică intuiţie a direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se
orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor
sunt comunicate cu entuziasm angajaţilor, determinând astfel un sens al
apartenenţei, al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei.
Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să
se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o
preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste şi crearea de
strategii şi planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de
cea mai mare importanţa pentru momentul actual este efortul de construcţie
27
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
a noi semnificaţii prin promovarea unor valori ca: respect şi consideraţie
pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi; preocuparea pentru calitatea
produselor şi/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuţie şi implicare;
curaj, deschidere şi dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi
lipsă de control asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă
încredere şi participare, iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii
deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi a oferirii de
oportunităţi de a decide şi a acţiona şi de a prelua riscuri şi responsabilităţi.
In acest fel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, având, de obicei,
patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariţia
respectului de sine şi pentru toţi membrii sistemului funcţionează ca
stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai
adânci şi mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ
asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi. Poate că necesitatea
stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă
în viitor.
Baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic
şi adaptative a fost creată şi aceasta este lucrul cel mai important, deoarece
demonstrează că şi în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile
comune şi consolidează încrederea în viitor.
5. Premise pentru transformarea organizatiilor romanesti.
Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei
mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esenţiale
care poate asigura integrare economiei româneşti în spaţiul global, atunci,
pentru a avea o şansă reală de reuşită în contextul erei informaţionale,
organizaţiile româneşti trebuie să opteze pentru schimbarea radicală şi
pentru alinierea sistemelor „hard” şi „soft” cu realitatea oferită de scena
competiţiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe
fundamental creat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esenţa
imuabilă şi specificitatea culturii româneşti, integrează caracteristicile noilor
sisteme conceptuale de operare.
28
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care
o posedă la această oră se pot identifica cu uşurinţă câteva probleme critice
care de fapt sunt problemele organizaţiilor româneşti:
lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente şi a definirii clare a afacerii şi a
direcţiilor strategice ale firmelor;
lipsa unor structuri şi demersuri coerente de marketing, la firme
indiferent de forme de proprietate;
abordarea sporadică şi superficială a activităţilor de „benchmarking”
lipsa exerciţiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează
confuzie;
lipsa experienţei şi a competenţei specifice în domeniul tehnologiilor;
lipsa acută de resurse şi aşteptarea unor reţete de „sus” pentru a stimula
generarea lor.
O primă condiţie a succesului este identificarea şi considerarea tuturor
factorilor externi şi interni şi intercondiţionărilor dintre aceştia. Dacă forţele
economice, politice şi legislative externe, precum şi sistemul
tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale
companiilor româneşti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă
instanţă, alocarea resurselor, precum şi fenomenul cultural, atât sub
aspectul influienţelor externe determinate de cultura naţională, regională…,
cât şi sub aspectul culturii organizaţionale sunt în general ignorate din varii
motive, dintre care lipsa de cunoaştere combinată cu lipsa unor eforturi
susţinute pentru fundamentarea unui cadru de referinţă coerent sunt cele
mai periculoase pentru evoluţia firmei. Se poate aşadar identifica o nevoie
imperioasă de training intensiv în domeniile cultură organizaţională,
comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenţei la
schimbare etc.
O a doua condiţie pentru eficienţa şi eficacitatea procesului de
schimbare ocazionat de implementarea noii tehnologii este abordarea cu
maximă responsabilitate şi egală importanţă a tuturor etapelor implicate de
transformarea sistemului. Organizaţiile româneşti trebuie să promoveze o
schimbare reală de comportament prin crearea unei culturi simultan
puternică, adecvată strategic şi adaptativă, bazată pe dezvoltarea unor
29
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
structuri şi sisteme flexibile, care să susţină procesele de învăţare continuă,
creativitate şi inovare.
Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea
elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumţiilor
fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor
româneşti ar fi:
interacţiune/armonizare a organizaţiei cu mediul extern şi comunicare de
tip „low context”;
determinarea adevărului şi acceptarea realităţii prin demersuri obiective;
omul este în esenţă bun şi perfectibil prin învăţare, implicare şi
experienţă;
performanţa şi succesul în muncă şi în viaţă sunt bazate pe cooperare,
recompensare echitabilă, satisfacţie şi progres de la dependenţă, la
independenţă, la interdependenţă.
Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în
cadrul firmelor româneşti în spaţiul competitiv global trebuie să vizeze
deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate,
lipsă de transparenţă şi încredere, orientare spre interior şi menţinerea
status quo-ului, interpretarea „a la legere” a timpului şi „las’ că merge şi
aşa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere,
transformare, valorizarea timpului şi performanţă prin flexibilitate şi învăţare
continuă.
In definitiv, fenomenul şi problemele organizaţionale româneşti nu fac
decât să confirme, în planul organizaţional, ceea ce remarca cu geniu Ernest
Hemingway despre lume în general in pragul mileniului trei am trecut din era
în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul
inteligent şi hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria
individului să înţeleagă lumea mai degrabă decât pur şi simplu să lupte
pentru ea.
1.6. Situatiile de criza in cadrul organizatiilor.
Explicarea ştiinţifică a modificărilor survenite în cadrul sistemelor
sociale, a puternicelor transformări la care sunt supuse acestea a adus în
30
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
prim plan teoria haosului şi implicit sistemele haotice. „Teoria haosului” este
termenul folosit în vorbirea curentă pentru teoria sistemelor neliniare, un
domeniu de graniţă între matematică şi fizică.
Conform caracteristicii principale a sistemelor haostice
comportamentul din trecut al sistemului nu este copiat în totalitate, ci doar
cu o anumită aproximaţie în prezent.
Astfel, neliniaritatea reprezintă o condiţie necesară, dar nu şi suficientă
pentru descrierea comportamentului haotic. Teoria haosului descrie
fenomenele care nu pot fi analizate cu ajutorul metodelor tradiţionale, în
general acelea pentru care previziunile pe termen lung corespunzătoare
managementului strategic clasic nu sunt posibile. Raportându-ne la
complexitatea problemelor cu care se confruntă procesele de schimbare
organizaţională un interes deosebit, în rândul cercetătorilor, este acordat
studierii analogiei existente între conceptele teoriei haosului şi problemele
actuale ale conducerii organizaţiilor.
Susţinem ideea că ierarhiile statice sunt deja învechite şi că trebuie
înlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabilă este în acest sens
afirmaţia lui Paul Watzlavick, conform căreia: rutina conduce la reducerea
eficienţei. Practica a demonstrat faptul că ordinea excesivă poate conduce la
haos, iar utilizând negaţia obţinem un postulat foarte interesant: „din haos
poate apare o izbucnire creativă”.
Astfel, prin recursiune „ordinea” se transformă în haos, iar din haos
apare iarăşi „ordinea” (de exemplu, birocraţia excesivă şi promovarea
creativităţii).
Recursiunea este un principiu general care permite soluţionarea unei
probleme. Ideea de bază a definirii recursive a unei funcţii f consideră că
valoarea funcţiei f(n+1), unde f: N0 › N0 se obţine prin combinarea valorilor
deja calculate ale funcţiei f(n), f(n-1)… În cazul conducerii organizaţiilor
recursiunea poate fi asimilată unei opţiuni strategice care
permite atingerea unui obiectiv folosind logica matematică. Din punct de
vedere formal haosul apare atunci când modificări minime ale condiţiilor
iniţiale, de exemplu a valorii f(0), conduc la obţinerea unor stări finale total
diferite. Această proprietate caracteristică sistemelor haotice este cunoscută
31
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
sub denumirea de „efectul fluturelui”, conform căruia, o bătaie de aripi a
unui fluture în Japonia poate produce o furtună în America.
Astfel, prin analogie, în domeniul conducerii organizaţiilor, mici greşeli
de comunicare ale unui manager zdruncină credibilitatea acestuia atât în
interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Un efect asemănător poate fi
întâlnit în cazul rupturii strategice. Ruptura strategică poate apărea sub
forma unei modificări serioase a mediului unei organizaţii fiind efectul unei
crize de proporţii, de exemplu reducerea semnificativă a cifrei de afaceri sau
incapacitatea de a atinge obiectivele planificate.
În unele domenii de activitate, de exemplu, în telecomunicaţii, în
industria produselor chimice, produselor farmaceutice, schimbările sunt atât
de rapide încât organizaţiile trebuie să fie în permanenţă pregătite pentru
„rupturile strategice” din mediul lor. Aceste organizaţii, indiferent de natura
activităţii lor, trebuie, cel puţin periodic să-şi revizuiască portofoliul strategic
şi să se supună procesului schimbării.
Schimbările discontinue corespunzătoare sistemelor haotice, atât de
caracteristice ultimilor ani, au plasat întreprinderile într-o stare de anomalie.
Strategiile care trebuiau să asigure succesul ani de zile sau care au asigurat
succesul în trecut s-au dovedit necorespunzătoare pentru viitor. Astfel,
pentru a preîntâmpina situaţiile de criză, organizaţiile trebuie să reevalueze
strategiile tradiţionale şi să ţină cont de modificările viitoare şi de
eventualele scenarii posibile.
Schimbarea poate apărea sub forma unui proces evolutiv care trece de
cele mai multe ori prin fazele: variaţie, selecţie şi menţinere, oscilând între
cei doi poli ai haosului şi ai stabilităţii. În general, haosul este definit de o
mulţime maximă de căi posibile, dar în practică mulţimea de variaţie a
acestora trebuie restrânsă pentru a putea fi aleasă în mod eficient calea care
permite obţinerea de avantaj competitiv.
În cea de-a doua fază, în faza de selecţie inechilibrul existent nu
permite determinarea cu exactitate a metodei sau a căii care permite
atingerea obiectivelor (figura 3). Pe de altă parte, cu toate că în faza
menţinerii (faza a treia) starea este stabilă, creşte pericolul ca în urma
acestei „limitări” procesul să atingă o stare de „saturaţie”. Astfel, în cazul în
32
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
care se doreşte găsirea unor noi căi de acţiune este necesară reactivarea
primei stări si anume starea de variaţie.
Noile teze ale conducerii întreprinderii fac nesigură gândirea
tradiţională a managerilor, mai ales în cazul în care aceştia se confruntă cu
situaţii de criză. În această situaţie evoluţia schimbării este puternic
dependentă de condiţiile iniţiale. Astfel, chiar şi în cazul unor condiţii iniţiale
similare variabilele aleatoare prezintă în timp o succesiune diferită.
Demonstrarea acestui fenomen a fost realizată de Galileo în cadrul
unui experiment clasic prin care a arătat că mici modificări ale condiţiilor
iniţiale ale unui sistem, de exemplu pendulul oscilant, au efecte
semnificative, chiar surprinzătoare asupra stărilor şi dinamicii sistemului.
Neregularitatea stărilor reprezintă o altă caracteristică definitorie a
schimbării care este puternic influenţată de factori perturbatori.
Pe termen lung nu pot fi făcute precizări cu referire la procesul schimbării,
deoarece pe de o parte condiţiile iniţiale nu sunt determinate întotdeauna cu
exactitate, iar pe de altă parte nu poate fi calculată reacţia organizaţiei la
factorii perturbatori.
Un concept care deocamdată este vizionar, dar care permite
soluţionarea situaţiilor de criză, oferind o perspectivă revoluţionară
dezvoltării organizaţiilor este organizaţia durabilă.
Promovarea principiilor durabilităţii, a dezvoltării durabile, de către
managerii organizaţiilor reprezintă o orientare spre viitor care are menirea
de a îmbunătăţi capacitatea de supravieţuire a întreprinderii pe termen lung.
Dacă se consideră că dezvoltarea orientată spre durabilitate este
posibilă pe termen lung numai prin formularea unor scopuri de dezvoltare
vizionare se obţine o definiţie corespunzătoare unui proces strategic clasic. O
întreprindere durabilă are o viziune, un set de obiective şi strategii de afaceri
care contopesc „abilitatea de supravieţuire a întreprinderii cu atingerea
obiectivelor sociale şi ecologice.”
Dintr-o perspectivă pragmatică asociată managementului operativ o
întreprindere durabilă dispune de sisteme de management, prin care
controlează realizarea obiectivelor economice, sociale şi ecologice. O
orientare serioasă a întreprinderii spre obiectivele durabilităţii presupune
schimbări fundamentale,6 care trebuie să includă controlul perfect al emisiei
33
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
de substanţe poluante, evitarea cazurilor pertubatoare şi reducerea
deşeurilor. Prejudiciile în adevăratul sens al cuvântului nu sunt îndeosebi
cele ce apar în timpul producţiei, care oricum sunt reduse din punct de
vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice şi sociale ale
produselor, a căror folosire are loc în afara întreprinderii. De aceea este
necesară verificarea compatibilităţii fundamentale dintre anumite produse cu
scopul de a asigura durabilitatea unei „schimbării a structurii ecologice şi
sociale”.
Durabilitatea la nivelul întreprinderii nu se poate exprima simplu prin
indicatori tehnici de protecţie a mediului, ea trebuie să fie înţeleasă şi
promovată în organizaţie. Pentru acest proces există strategii de
implementare a modelului dezvoltării durabile, care trebuie să fie promovate
de întreprindere sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia
publică şi asociaţiile ecologice. Aceasta înseamnă că relaţiile întreprinderii cu
mediul înconjurător trebuie să fie durabile. Abilităţile de comunicare socială
au devenit astăzi o provocare principală a întreprinderii. Strategia de
orientare a unei întreprinderi spre principiile durabilităţii trebuie să fie
dezvoltată în primul rând în domeniul comunicării. Procesele de comunicare
din întreprindere şi între întreprinderi şi
societate trebuie să faciliteze procesele de învăţare şi de găsire a
consensului cu aşa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba
despre o abordare care cercetează durabilitatea la un nou nivel considerând-
o un scop dinamic.
Componentele durabilităţii procedurale se concretizează la nivelul
întreprinderii prin intermediul următoarelor caracteristici:
reflectie: întreprinderile trebuie să conştientizeze urmările ecologice
şi sociale ale activităţii lor şi posibilităţile de a declanşa acţiuni
corective. Aceasta se poate întâmpla, de exemplu prin întocmirea
de rapoarte oficiale despre durabilitate;
participare si dialog: întreprinderile trebuie să colaboreze cu
grupurile de interese, să le informeze şi să le includă în procesele
de învăţare, cercetare şi înţelegere a durabilităţii;
echilibrare a puterii si aplanare a conflictelor: toate grupele de
interese atât interne, cât şi externe trebuie cointeresate în cadrul
34
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
unui proces participativ de obţinere a consensului în luarea
deciziilor.
Aceste caracteristici constituie fundamentul formulării obiectivelor
organizaţiei în noul context.
Concluzionând putem afirma că o întreprindere durabilă îşi
demonstrează capacitatea inovatoare atât prin inovaţii ecologice şi tehnice,
cât şi prin cele din domeniul organizatoric şi social. Astfel, organizaţiile care
au păşit pe drumul implementării principiilor dezvoltării durabile prezintă o
nouă identitate şi promovează noi valori.
1.7. Comunicarea in situatiile de criza.
Sunt instituţii care dispun de un Manual al situaţiilor de criză şi o Celulă
de criză în cadrul căreia există responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De
asemenea, se stabilesc proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru
fiecare situaţie de criză.
Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la
manifestări cum ar fi grevele, mişcările sociale de presiune a străzii,
schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluţii şi războaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele de altă
natură (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaţiilor este un mod de declanşare a zvonurilor. În
gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut (Cutlip,
1994):
ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi
confuzie;
ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;
informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de
receptivitate.
Planul de administrare a unei situaţii de criză (parte componentă a
Manualului Situaţiilor de criză) din cadrul unei companii include :
aprobarea planului de către directorul executiv;
35
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi
coordonatele acestora (adresă, telefon, etc);
lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul
unei crize;
criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând
informaţii şi mărturii;
informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea
planului de contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după
aceea, dacă nu este necesar;
programul de acţiune: cine, ce şi când;
schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul
de aprovizionat;
locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi
înregistrare pentru presă;
lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.
La nivelul Instituţiilor publice pot apărea blocaje în comunicare, în
relaţiile cu cetăţenii. Rezultă de aici:
frustrare;
nemulţumire;
formarea unei imagini proaste despre instituţie.
Apar de asemenea bariere impuse de apariţia corupţiei, cu impact
asupra imaginii şi activităţii instituţiilor publice. Pentru fiecare angajat al unei
instituţii publice sunt necesare stagii de însuşire a unor tehnici de
comunicare eficientă la nivelul:
interpersonal;
autoprezentării;
prezentării instituţiei în relaţiile cu presa;
prezentării instituţiei în relaţiile cu partenerii străini.
Costurile unor asemenea stagii produc beneficii în viitor pentru că
oamenii aşteaptă de la funcţionarii publici:
competenţă;
echilibru;
deontologie profesională;
36
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
disponibilitate la dialog.
1.8. Definirea şi clasificarea motivaţiei.
Motivaţia reprezintă aspiraţia şi voinţa unei persoane de a-şi intensifica
eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obţinerii unor rezultate
dorite. Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind un
ansamblu de factori care declanşează, energizează, menţin sau întrerup şi
direcţionează acţiunile sau comportamentul unei persoane.
Din perspectiva organizaţională, motivaţia este definită ca fiind măsura
în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Motivaţia
diferă de la o persoană la alta; chiar şi la aceeaşi persoană ea se manifesta
diferit în anumite perioade ale existenţei sale.
Într-un sens mai larg, motivaţia înglobează nevoi, interese, intenţii,
tendinţe, idealuri, care stau la baza condiţiei umane şi care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini. Motivaţia este o stare interioară, o dorinţă
puternică, o forţa ce pune în mişcare un individ în vederea atingerii unui
anumit obiectiv. Clasificarea motivaţiei se face în funcţie de mai multe
criterii:
în funcţie de modalitatea de stimulare a individului:
o Motivaţia pozitivă care constă în relaţionarea directă şi
proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului
promovat cu satisfacţiile personale. Se bazează pe factori
motivaţionali recompensatori (evidenţieri la locul de muncă sau
în societate, obţinerea de prime materiale, recompense şi
avansări în funcţie). Contribuie la instaurarea unui moral ridicat
al angajaţilor şi la conturarea unui climat propice performanţelor
ridicate.
o Motivaţia negativă are la bază factori motivaţionali agresivi,
precum avertizări sau pedepse. Generează frecvent insatisfacţii
în rândul angajaţilor, moralul acestora fiind scăzut, climatul de
muncă este tensionat şi nefavorabil obţinerii de performanţe.
în funcţie de localizarea motivelor în interiorul sau exteriorul
subiectului:
37
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
o Motivaţia extrinsecă este generată de factori sau stimuli exteriori
muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de caştig sau laudă,
evitarea pedepsei. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin
trăiri emoţionale care sunt negative (reacţii de teamă) sau
pozitive (reacţii de satisfacţie). Poate fi impusă de alte persoane
sau de împrejurări favorabile sau nu.
o Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii. Este
generată de surse din interiorul subiectului, de nevoile sau
trebuinţele sale, sau de surse provenite din activitatea
desfăşurată. Conducerea organizaţiei poate favoriza motivaţia
intrinsecă prin cunoaşterea aprofundată a fiecărui subordonat,
distribuirea adecvată a sarcinilor.
în funcţie de procesele psihice care fundamentează tensiunea
motivaţională:
o Motivaţia cognitivă, reprezintă nevoia de a cunoaşte, de a şti şi
de a învăţa. Are la bază funcţii intelectuale, energizante care se
manifestă în activitatea exploratorie.
o Motivaţia afectivă, constă în nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în locul lor. În
organizaţii, motivaţia afectivă apare sub forma acceptării unor
sarcini sau posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau
rău intenţionat.
după conţinut, se deosebesc:
o Motivaţii profesionale care includ toate elementele interne ce îl
raportează pe individ, eficient şi durabil la tipul de activitate pe care o
desfăşoară. Calitatea muncii depuse influenţează eficienţa implicării
individului. Dezvoltarea constiinţei profesionale determină transformarea
muncii din obligaţie socială în prilej de afirmare umană.
o Motivaţiile psihosociale sunt generate de climatul şi moralul grupului,
gradul de coeziune al acestuia, tipul de relaţie dintre membrii acestuia,
stările de spirit dominante, sentimentul apartenenţei la grup. În funcţie de
aceşti factori se poate constitui un climat favorabil motivaţiilor stimulative
sau dimpotrivă un climat inhibator.
38
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Având în vedere sursa de tensiune motivatorie vom lua în considerare
pentru acest studiu, motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă. Deşi, ambele au o
valoare foarte mare în stimularea productivităţii în organizaţii, cea mai
importantă este şi trebuie să rămână cea subiectivă. Este mult mai puternică
şi durabilă decât cea extrinsecă, dar în primul rând aceasta implică un preţ
de cost dacă nu egal cu zero, cel puţin foarte mic.
Din aceste considerente, importanţa aplicării unei strategii care să
ducă la sporirea acestui tip de motivaţie în organizaţie, apare ca fiind una de
mare interes.
Motivaţia extrinsecă ia forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia sau dorinţa de
câştig. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care
sunt fie negative (teamă sau aversiune), fie pozitive (satisfacţia). Pe această
baza se pot desprinde două tipuri de motive extrinseci: pozitive – care
vizează dobândirea de beneficii, şi negative – care se manifestă prin reacţii
de respingere sau aversiune faţă de situaţii neplăcute.
Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii; în acest caz
munca nu mai pare ca un miloc, ci este un scop în sine. S-au formulat o serie
de perspective asupra motivaţiei intrinseci: motivaţia competiţiei,
curiozitatea, autonomia, motivaţia interiorizată.
În ceea ce priveşte motivaţia competiţiei, White în anul 1959
sugerează că oamenii au o dorinţp înnăscută de a se simţi competenţi şi, de
aceea, ei vor fi motivaţi să facă astfel încât să ajungă la realizarea acestei
dorinţe. Teoreticienii procesării informaţiei cred că motivaţia intrinsecă apare
datorită nivelului optim (moderat) de surpriză, incongruenţa, complexitate
sau discrepanţa dintre aşteptări şi realitate. Când apare o discrepanţă omul
doreşte să o reducă, căutând noi proceduri, pe care, mai apoi, să le
cucerească.
Din punct de vedere al autonomiei, motivaţia intrinsecă apare atunci
când ne percepem pe noi ca fiind cauza propriului comportament, ca fiind
autodeterminanţi şi autonomi. Când percepem cauza comportamentului
nostru ca fiind noi înşine, când ne angajăm mai degrabă de bună voie în
anumite activităţi decât pentru a obţine o recompensă exterioară sau a evita
pedeapsa, suntem motivaţi intrinsec. Unele sarcini nu sunt motivatoare
39
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
intrinsec, dar apar ca fiind astfel datorită disonanţei cognitive. Aceasta
reprezintă unul dintre cele mai subtile procese prin intermediul căruia se
asigură echilibrul cognitiv şi afectiv, cu atât mai necesar cu cât situaţiile în
care suntem implicaţi sunt mai disarmonice şi potenţial generatoare de
insatisfacţie şi frustrari. Orice discordanţă aparţinând subsistemului cognitiv,
afectiv, motivaţional, atitudinal sau comportamental generează o tensiune
orientată în sensul reducerii sau eliminării respectivei disonanţe cognitive,
implicit a reducerii tensiunii psihice generate de aceasta.
Apariţia spontană sau producerea intenţionată a unei situaţii
generatoare de disonanţă constituie premisa schimbării unor seturi
atitudinale, din cele implicate în respectiva situaţie. Pe acest fond,
schimbarea atitudinii iniţiale faţă de obiectele personale, evenimentele sau
comportamentele generatoare de disonanţă cognitivă este cel mai curent
mod de reducere a tensiunii psihice şi frustrare, ceea ce generează un efect
de motivare şi întărire similar cu cel al recompensei.
Studiile asupra motivaţiei sau concentrat mult asupra factorilor care
fac să apară, să influenţeze şi să modifice comportamentele. Teoriile iniţiale
se bazau pe elementele deterministice ale acestor factori, concentrându-se
asupra pulsiunilor instinctuale (Freud, 1923), pe impulsurile fiziologice (Hull,
1943) sau influenţele mediului (Skinner, 1953, 1971). Deci aceste teorii au
avut şi au o valoare considerabilă, viziunea lor aparentă asupra omului ca
fiinţă pasivă, şi care se lasă manipulată de către impulsurile fiziologice şi de
influenţele mediului a determinat o critică crescândă. Un punct de vedere
diferit a fost publicat de către White în 1959, în care apărea ideea că oamenii
sunt conduşi de nevoia de a fi competenţi, sau eficienţi în stăpânirea tuturor
aspectelor mediului înconjurător. El sugerează că atunci când încercările
sunt încununate de succes, rezultatul este pozitiv şi apare un sentiment de
eficienţă, care în schimb, serveşte la motivarea intrinsecă a unor
comportamente viitoare. Monografia lui White a condus la un mare număr de
studii asupra motivaţiei intrinseci şi poate fi considerată şi ca bază a unor
teorii pe această temă.
O dezvoltare majoră a teoriei lui White o reprezintă adăugarea unei
teorii a evaluării cognitive. Această teorie stipulează că motivaţia intrinsecă
este condusă de o nevoie înnăscută de competenţa şi autodeterminare în
40
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
relaţia cu mediul înconjurător. Recompensele intrinseci pentru
comportamentul motivat de această nevoie sunt sentimentele de satisfacţie,
de competenţă şi autonomie, emoţii pozitive ca bucuria şi exaltarea, şi
posibil o senzaţie de implicare completă în activitate. Sentimentele servesc
la menţinerea sau sporirea motivaţiei pozitive a persoanei pentru un anumit
comportament.
În decursul timpului s-au desprins mai mulţi factori care influenţează
motivaţia subiectivă în apariţia şi mai ales desfăşurarea sa. Factorii care duc
la sporirea motivaţiei intrinseci sunt: alegerea, feed-back-ul pozitiv şi
provocarea optimă.
Oportunitatea autodeterminării este un ingredient crucial în motivarea
intrinsecă. Oamenii vor să creadă ca au control asupra vieţii lor. Dacă sunt
lăsaţi să creadă acest lucru, ei vor fi mult mai bine motivaţi să întreprindă
diverse activitpţi. Pentru a fi cu adevărat un mijloc de creştere a motivaţiei
intrinseci, feed-back-ul pozitiv trebuie să fie dat relativ la competenţa
respectivului individ, şi nu să fie o manipulare. Pentru o mai bună motivare,
sarcina trebuie să se potrivească cu capacităţile persoanei respective.
Factorii care duc la scăderea motivaţiei intrinseci sunt:
perceperea altora ca şi controlându-le viaţa;
aspectele controlatoare ale recompenselor;
reguli – pot servi drept feed-back al competenţei, dar de asemeni
ele pot comunica lucrătorului că el nu e cel ce controlează;
comunicarea – nu trebuie să i se comunice lucrătorului că nu el
controlează, că nu e autodeterminant, sau să i se atribuie acţiunile
unor agenţi externi, pentru că îi pot scădea motivaţia intrinsecă;
motivaţia extrinsecă o poate scădea pe cea subiectivă;
recompensele monetare de exemplu, prin plata oamenilor care sunt
deja motivaţi intrinsec poate reduce motivaţia subiectivă a
acestora. Explicaţia cognitiva a acestui lucru constă în faptul că,
atunci când oamenii sunt răsplătiţi pentru un comportament, ei tind
să îşi explice acel comportament în termeni externi (fac acest lucru
pentru că primesc o recompensă) mai degrabă decât prin factori
interni (fac acest lucru pentru că îmi place).
41
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Lepper, Green & Nisbett (1973) consideră că răsplătind copiii în mod
extrinsec le pot reduce interesul intrinsec în legătură cu o anumită activitate.
Cercetătorii au studiat un grup de preşcolari desenând. Ei au ales la
întâmplare câţiva copii, promiţându-le recompense pentru a desena. Restul
de copii din grup au desenat şi ei la rândul lor, dar fără promisiunea vreunei
răsplate. După două săptămâni, s-a constatat faptul că cei care fuseseră
rîsplătiţi au desenat mai prost şi mai puţin decât o făceau înainte, şi decât
cei care nu au fost recompensaţi pentru acest comportament (care au au
desenat ca mai înainte). În concluzie, recompensele au redus interesul
copiilor pentru o activitate care înainte le făcea plăcere.
În anul 1971 se descrie rezultate similare folosind banii drept
recompensă extrinsecă. S-au oferit bani unor studenţi pentru a rezolva o
serie de probleme, în timp ce alt grup de studenţi a rezolvat problemele fără
nici un fel de răsplată exterioară. Rezultatele arată că studenţii neplătiţi au
fost mult mai dornici să rezolve problemele decât ceilalţi. Totuşi, motivaţia
extrinsecă nu este întotdeauna negativă dacă recompensele externe sunt
văzute ca o recunoaştere a meritelor, mai degraba decât o mituire, atunci
când ele pot spori motivaţia subiectivă.
Având în vedere toate aceste considerente se desprinde cu claritate
importanţa deosebită pe care o are procesul de motivare al angajaţilor în
cadrul unei organizaţii. Şi cu atât este mai mare importanţa motivării
intrinseci a acestora cu cât resursele materiale ale organizaţiei sunt puţin
sau chiar deloc folosite în cadrul acestui proces. De modul cum este motivat
să lucreze angajatul depinde eficienţa lui, deci eficienţa întregii organizaţii, şi
în ultimă instanţă modul în care este realizat scopul major al unei organizaţii,
de tip economic – profitul.
1.9. Legătura dintre motivaţie, performanţă şi satisfacţie
Din perspectiva conducerii organizaţiilor este necesară cunoaşterea
raporturilor dintre tipurile de motivaţie şi performanţă. Motivaţiile intrinseci
conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp, decât cele extriseci,
deoarece ţin de dorinţa realizarii personale. Motivaţia intrinsecă este
centrată pe performanţe, este rezistentă la intervenţia unor factori
42
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
nefavorizanţi, are permanenţă în timp, are proprietatea autogenerării, spre
deosebire de motivaţia extrinsecă care are proprietatea autoeroziunii şi care
se menţine atâta vreme cât este întreţinută. Motivele intrinseci nu numai că
conduc la obţinerea unor performanţe ridicate, dar sporesc şi gradul de
satisfacţie a muncii, crează condiţii de dezvoltare a omului în muncă,
transformă munca într-o sursă de plăcere şi îmbogăţire a muncii.
Motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman
decât cele extrinseci negative. Este de preferat ca motivaţiile extrinseci
negative să fie aplicate doar în stări de excepţie, pe termen scurt şi pentru
activităţi ce solicită munca simplă. Motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai
importante în activităţile de performanţă luând forma creşterii câştigurilor
financiare, oferirii de facilităţi familiale şi sociale (concediu, grădiniţă,
locuinţă), creşterea presitgiului social.
Autocontrolul conştient şi permanent al persoanei joacă un rol
important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei şi
contribuie la creşterea performanţelor muncii şi la permanenta dezvoltare
socio-umană.
Optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală.
Performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a
orientărilor motivaţionale specifice unui grup de muncă. Motivaţia este
individuală însă este produsul contextelor sociale de muncă, dacă într-o
organizaţie numărul persoanelor submotivate este mai mare decât acelor
optim motivate, atunci este afectată negativ starea motivaţională a întregii
organizaţii şi implicit performanţele organizaţiei respective.
Remuneraţia face parte din motivele extrinseci pozitive şi este
considerată o forţă puternică ce influenţează randamentul şi performanţele
muncii. Cercetările psihosociologice au demonstrat că între performanţă şi
remuneraţie nu se stabileşte însă o relaţie foarte strânsă. Nivelul
remuneraţiei este condiţionat mai mult de nivelul calificării profesionale,
relaţia dintre producţie, vechime în muncă şi poziţia în ierarhia conducerii.
Rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în
evidenţă din considerarea următoarelor:
modul de măsurare a performanţelor: acestea se realizează prin utlizarea
unor criterii obiective sau subiective;
43
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
conţinutul remuneraţiei: poate consta în creşteri sau reduceri ale
salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime
pentru depăşirea unor praguri de performanţe;
distribuirea remuneraţiei se face individual, pe grupuri sau formaţiuni de
lucru sau la nivel de organizaţie. Această distribuire a remuneraţiei poate
fi publică sau secretă, fixă sau variabilă.
Motivaţia managerului în obţinerea de performanţe este influenţată de
două categorii de factori:
a) factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese şi comportament
(individuale);
b) factori externi sau organizaţionali - competenţa salariaţilor, precizarea
sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare şi control, modul de
recompensare, existenţa/ organizarea timpului liber.
Managerul trebuie să fie capabil de a se motiva singur - pentru că
toate activităţile sunt coordonate de el - şi poate stabili în ce context
atingerea obiectivelor sale înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.
Motivaţia managerului are la bază trei elemente principale:
- interesele - activităţile spre care se orientează cu scopul de a obţine
avantaje atât pentru sine, cât şi pantru colectivul pe care îl conduce;
- atitudinile - predispoziţiile de acceptare sau respingere a unor
evenimente, sarcini sau persoane;
- nevoile - care se suprapun cu dorinţele (autorealizare, împlinire,
realizare profesională, succese şi performanţe individuale).
Toate aceste elemente sunt în corelaţie cu performanţa şi cele mai
bune performanţe pot fi obţinute dacă managerul este bine/ optim motivat.
Motivaţia managerului este o condiţie esenţială pentru:
stabilirea clară a obiectivelor;
comunicarea către salariaţi a obiectivelor stabilite şi a mijloacelor de
realizare;
elaborarea programului de lucru conform performanţelor dorite;
recompensarea salariaţilor corespunzător contribuţiei individuale.
Echitatea are un rol important în motivaţia individuală a salariaţilor. La
perceperea inechităţii, salariatul îşi va reduce efortul, ceea ce, bineînţeles,
influenţează negativ performanţa.
44
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
La obţinerea de performanţe, un rol important îl are stilul în care
managerul îşi exercită atribuţiile de:
- planificare
- coordonare a activităţii
- comandă
- organizare
- control
Performanţa este influenţată de modul în care managerul resurselor umane
îmbină cele două atitudini fundamentale:
- responsabilitatea faţă de funcţia pe care o îndeplineşte şi faţă de
obiectivele firmei, ceea ce implică atât preocuparea pentru implementarea
strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor ce-i revin,
cât şi interesul dovedit pentru eficienţa muncii;
- cooperarea dintre manager şi salariat exprimată atât în interesul faţă de
relaţiile umane, climatul de munca şi problemele cu care se confruntă
personalul, cât şi de tendinţa de a asigura colaborarea dintre
compartimentele din structura organizatorică.
Un stil optim presupune adaptarea la diferite situaţii concrete şi
sesizarea elementelor esenţiale. Ca urmare, se recomandă adoptarea unor
strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator. În acest mod, managerul
îşi va exercita rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziţia
sa în ierarhia firmei respective.
CAP. 2. TEORII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
1. Teoriile clasice
Teoriile clasice abordează problematica motivaţiei într-o manieră
tradiţională, ocupându-se de factorii care îi motivează pe oameni. Teoria x şi
teoria y fac parte din aceste teorii clasice. Conceptele au fost elaborate de
Douglas McGregor în anul 1960, în lucrarea “The human side of enterprise”.
Aceste terorii reprezintă filosofia conducătorilor cu privire la comportamentul
lucrătorilor.
45
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
În cadrul teoriei x, se emite ideea că muncitorilor le displace munca şi
în consecinţa, aceştia nu vor depune efort numai într-un mediu foarte bine
controlat. Este exprimat faptul că oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor
face orice pentru a o evita şi, din acest motiv, managerii trebuie să îi
constrângă, sa îi controleze şi să îi dirijeze în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei. În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece aceştia au ambiţii
reduse şi, în consecinţă vor evita responsabilităţile, fiind preocupaţi de
securitate.
Teoria y presupune că atunci cănd scopurile organizaţiei coincid cu
propriile scopuri, lucrătorii acceptă atât munca cât şi responsabilităţile. O
parte importantă din viaţa oamenilor este reprezentată de munca, oamenii
nu resping instinctual munca, muncesc pentru obiectivele de care se fac
responsabili, uneori acceptând responsabilitatea chiar bucuroşi, în special
atunci când sunt acordate recompense pentru a le accepta. McGregor afirma
că majoritatea conducătorilor folosesc teoria x, dar considera că teoria y este
potrivită în eficientizarea acţiunilor manageriale. Dacă în teoria x, factorii ce
motivează sunt legaţi de preocupările pentru securitate personală, în teoria
y, motivaţia este strâns legată de autorealizare.
Teoria lui Taylor din “Managementul ştiinţific” reprezintă o aplicare
fidela a teoriei x a lui McGregor. Taylor a emis ideea că este necesar să se
selecteze cu multă atenţie şi să se încadreze persoana potrivită pentru
fiecare post, antrenând-o, apoi, să-şi îndeplinească sarcinile cât mai bine.
Taylor a promovat şi susţinut ideea conform căreia mai mulţi oameni
muncesc pentru a câştiga bani şi a ajuns la concluzia că plata trebuie să fie
concordantă cu rezultatele obţinute de fiecare individ. Taylor a propus ca
fiecarui angajat să i se stabilească câte o cotă de produse care trebuie
realizate, iar aceia care depăşesc cota stabilită să primească un procent mai
mare pentru fiecare produs realizat în plus. S-a constatat că producţia a
rămas constantă.
Cu toate că ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un mare
impact asupra practicii manageriale, punctul de vedere asupra motivaţiei a
fost apreciat de către alţi specialişti ca fiind simplist şi îngust. Prin urmare, s-
au emis mai multe teorii în sensul că oamenii muncesc şi din alte motive nu
46
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
numai pentru bani, şi deci simpla creştere a salariului nu poate să aducă în
totalitate creşterea motivaţiei pentru muncă.
O altă teorie ce porneşte de la tensiunile şi nevoile ce le presupune
motivaţia, este teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow, elaborată în
lucrarea “Motivation and personality”. Abraham Maslow a pornit de la ideea
că oamenii sunt fiinţe “în aşteptare” care se străduiesc să-şi satisfacă o
multitudine de nevoi. Nevoile sau trebuinţele sunt stări interne de necesitate
care se manifestă prin apariţia unui dezechilibru în sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru care se cere îndepărtat printr-o acţiune de
eliminare a lui şi refacere a echilibrului pierdut.
Abraham Maslow prespune că aceste nevoi-trebuinţe pot fi sintetizate
în funcţie de importanţa lor şi pot fi aranjate sub forma unor piramide,
denumită piramida nevoilor sau piramida lui Maslow.
La nivelul de bază al piramidei se află nevoile fiziologice ale omului,
adică cele necesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ: hrana, apa,
îmbrăcămintea, adăpostul, odihna, iar aceste nevoi pot să fie satisfacute
printr-un salariu adecvat într-o organizaţie.
La următorul nivel se situează nevoile de siguranţă, adică acele nevoi
legate de securitate fizică şi afectivă, acestea putând fi satisfăcute printr-o
slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin condiţii
de muncă lipsite de pericol.
Al treilea nivel este reprezentat de nevoile sociale respectiv, dorinţa
omului de a beneficia de dragoste, afecţiune, precum şi sentimentul de
apartenenţă la grup. Acestea pot fi satisfăcute prin asigurarea unui climat de
muncă adecvat, precum şi prin relaţiile sociale pe care individul le stabileşte
în afara locului de muncă, adică relaţiile de familie sau relaţiile cu prietenii.
În continuare sunt clasate nevoile de stimă, adică de respect, de
recunoaştere şi apreciere din partea altora precum şi propriul respect.
Aceste nevoi, trebuinţe pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare
în funcţia deţinuta sau acordare de premii.
La cel mai înalt nivel sunt nevoile de autorealizare, de dezvoltare şi de
perfecţionare conform propriilor aspiraţii ale omului. Aceste nevoi sunt cel
mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
Abraham Maslow a sugerat ideea că oamenii muncesc pentru a-şi satisface
47
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
nevoile fiziologice, apoi cele de siguranţă, urmând cele sociale şi cele de
autorealizare, dar această succesiune a trebuinţelor nu trebuie inţeleasă
rigid, în sensul că trecerea de la o nevoie trebuie făcută prin satisfacerea în
întregime şi de lungă durată a trebuinţei anterioare. Pot fi satisfăcute
simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelul superior sunt mai
puternice dar apare cerinţa de a satisface corespunzător nevoile de la un alt
nivel, înainte ca nevoile de la alt nivel să devină actuale. Oamenii au niveluri
de aspiraţie diferite, însă nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate
şi chiar dacă sunt satisfăcute ele nu reprezintă surse de motivaţie pentru
oameni, dar nevoile superioare, personale sunt nelimitate, şi deci sursele de
motivaţie vor fi şi ele nelimitate şi permanente pentru individ.
Teoria nevoilor reprezintă un mod folositor prin care se poate analiza
motivarea angajaţilor, iar dacă organizaţia nu va satisface nevoile acestora,
lucrătorii vor căuta să le satisfacă în afara organizaţiei.
O altă teorie clasică este teoria lui Fridrich Herzberg elaborată la
sfârşitul anilor ‘50. Modelul reia teoria lui Maslow şi pune în evidenţă
contribuţia diferită pe care o are satisfacţia sau insatisfacţia asupra muncii
indivizilor şi asupra relaţiilor cu alţii şi cu sine.
El a intervievat aproape 200 de contabili şi ingineri din Pittsburg
cerându-le să se gândească la momentele în care s-au simţit cu adevarat
bine în legătură cu meseria lor şi cu locul de muncă, şi să numească factorii
ce au determinat această stare. Apoi, după această înţelegere, subiecţilor li
s-a cerut să analizeze momentele în care s-au simţit rău la locul de muncă, şi
a ajuns la concluzia că sentimentul de bine şi cel de rău provin din factori
total diferiţi. Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatifacţia se
află la capetele opuse ale aceleiaşi scale, iar oamenii satisfăcuţi şi
insatisfăcuţi se află undeva între aceste extreme. Rezultatele l-au convins că
satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. Acest rezultat l-a
condus pe Herzberg la teoria motivaţiei, igiena. Conform acestei teorii
factorii care determină satisfacţia sunt: recunoaşterea, responsabilitatea,
realizările, dezvoltarea proprie şi posibilitatea de avansare. Toţi aceşti factori
au fost numiţi factori motivaţionali întrucât în prezenţa lor creşte motivaţia şi
deci aceşti factori deţin rolul cel mai important. Factorii consideraţi ca fiind
cauza insatisfacţiei sunt salariul, condiţiile de muncă, supravegherea,
48
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
securitatea muncii, stilul de conducere, politica organizaţiei, dar şi relaţiile
interpersonale. Aceşti factori numiţi factori de igienă pot să reducă
insatisfacţia dacă se află la un nivel acceptabil, dar totuşi ei nu duc la
niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de igienă lipsesc, ei activează
chiar şi în absenţa lor o sursa de insatisfacţie. Herzberg a sugerat că
managerii trebuie să aibă în vedere factorii motivaţionali, însă a atenţionat
că nu există mari insatisfacţii şi că întotdeauna oamenii vor fi mulţumiţi de
ceva anume. Totodată, el considera că efectul pe care îl are salariul asupra
angajaţilor depinde de modul în care este stabilit şi, deci în care creşterea nu
depinde de performanţă, marirea lui poate să nu motiveze oamenii însă
atunci cand ea este direct proporţională cu creşterea performanţei, salariul
reprezintă o formă de recunoaştere, de bonus, poate apărea şi motivaţia.
“Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii prin cele două
categorii de factori: de igiena şi motivaţionali. Rolul cel mai important
revenind desigur, factorilor motivaţionali”.17
Între anii 1927-1932 Elton Mayo a coordonat efectuarea a două
experimente în cadrul companiei Western Electric din Chicago cu scopul de a
determina influenţa pe care o au condiţiile de muncă asupra productivităţii
lucrătorilor.
Primul experiment a fost determinarea efectului pe care-l poate avea
intensitatea luminii asupra productivităţii muncii unui colectiv de muncitori
pe care l-a împărţit în două grupuri. Pentru primul grup, a variat intensitatea
luminoasă a locului de muncă, iar pentru celălalt grup a lăsat-o neschimbată.
După un timp a calculat productivitatea muncii şi spre uimirea cercetătorilor
s-a constatat că productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru
grupul la care intensitatea luminii a variat, productivitatea a ramas ridicată
până la momentul în care lumina a fost redusă.
Al doilea experiment l-a constituit aplicarea unui sistem de plată în
acord progresiv pentru muncitori, plecându-se de la premisa că cei care sunt
mai rapizi şi mai conştincioşi îi vor influenţa şi pe ceilalţi să lucreze mai bine
şi mai repede pentru a fi plătiţi mai bine. S-a constatat că producţia a rămas
aceeaşi. Astfel, s-a ajuns la concluzia că unii factori umani sunt cel puţin tot
aşa de importanţi în procesul motivaţional al angajaţilor ca şi sistemul de 17 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag. 284 -289
49
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
salarizare. Astfel, managerii trebuie să asigure şi condiţii de muncă pentru a
creşte satisfacţia angajaţilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul care îi motivează cel mai
bine pe angajaţi îl constituie satisfacţia generată de mediul de muncă.
O altă teorie ce vine în contrast cu teoria lui Maslow este teoria lui
Alderfer – teoria ERD. Alderfer susţine că există trei categorii semnificative
de nevoi umane:
nevoile de existenţă (E) ce asigură susţinerea existenţei şi a
supravieţuirii umane, hrana, adăpostul, salariul, condiţiile de muncă.
nevoile raţionale (R) care se referă la legăturile omului cu mediul social
şi se concretizează prin apartenenţa la grup, stimă, respect şi
dragoste.
nevoile de dezvoltare (D) ce definesc dorinţa de amplificare a
potenţialului individual prin autoapreciere, autoeducaţie ori prin
realizarea unor activităţi cu caracter creativ.
Teoria lui Alderfer îmbogăţeşte teoria lui Maslow cu două idei importante:
un individ poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a
două sau mai multor nevoi, cum ar fi: hrana, adăpostul, salariul, stima.
atunci când este împiedicată satisfacerea unor trebuinţe la nivel
superior, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe la
nivel inferior.
În contrast cu teoria lui Maslow care susţine satisfacerea progresivă a
trebuinţelor de la sine spre cele mai complexe, teoria ERD sugerează că
acest proces nu are o evolutie neapărat progresivă.
Dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale
de dezvoltare, atunci nevoile de relaţionare sau existenţă se reactivează
devenind forţe de motivare majoră.
2.2. Teoriile moderne
Una dintre teoriile de importanţă deosebită este teoria echităţii.
Această teorie elaborată de J.S. Adams, se orientează asupra sentimentelor
subordonaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu
tratamentul aplicat altora şi încearcă să explice cum se produce motivaţia. În
50
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
lucrarea “Inequity in Social Exchange”, J.S. Adams porneşte de la premisa că
oamenii sunt motivaţi mai întâi de atingerea şi, apoi, de menţinerea unui
sens al echitaţii. Echitatea reprezintă distribuirea răsplatei direct
proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Oamenii fac comparaţii
între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (salariul, beneficii,
recunoaştere, recompense) şi intrările (propriile lor contribuţii la bunul mers
al organizaţiei, timpul lucrat în organizaţie, efortul, experienţa, calificarea). Ei
calculează propriul lor raport de intrări – ieşiri apoi îl compară cu raportul
unei alte persoane care lucrează în acelaşi loc. Rezultatul comparaţiei poate
fi: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, iar
oamenii se consideră subplătiţi, nemulţumiţi şi sunt motivaţi să schimbe
această situaţie. Drept raspuns ei pot încerca să-şi micşoreze intrările
muncind mai puţin, să-şi crească ieşirile prin mărirea salariului sau pot părăsi
respectivul loc de muncă.
Atunci când raportul propriu este egal cu cel cu care se compară,
individul consideră că plata este echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind
motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. În cazul în care raportul propriu este
mai mare decât cel cu care se compară, apare inechitatea asupra plăţii, iar
cel care se simte supraplătit se simte vinovat.
Teoria echităţii atenţionează managerii asupra faptului că pot să evite
situaţiile generate de inechităţi prin încercarea de a distribui recompense în
funcţie de performanţe şi prin încercarea de a determina fiecare angajat să
înţeleagă care este baza remuneraţiei pe care o primeşte.
Teoria aşteptării este dezvoltată de V.H. Vroomm în lucrarea “Work
and motivation”, ea reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o
simplă presupunere şi anume aceea că motivaţia depinde de măsura în care
oamenii doresc ceva anume, şi de măsura în care cred ca îl pot obţine.
Conform acestei teorii, elementele de motivare sunt diferite de la individ la
individ. Astfel, pentru un individ, promovarea, creşterea salariului şi
creşterea experienţei este pe primul loc, iar pierderea vieţii sociale şi viaţa
de familie sunt neglijabile, pentru un alt individ viaţa socială şi viaţa de
familie sunt importante, iar creşterea salariului poate avea o importanţă
medie, iar promovarea poate fi de nedorit. Deoarece presupune efectuarea
unor ore suplimentare sau unele sarcini în plus.
51
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
În primul caz, individul este motivat să muncească mai mult, în cazul al
doilea motivarea este inexistentă. Prin urmare, managerii trebuie să fie
conştienţi că oamenii muncesc din mai multe motive, iar aceste motive se
pot schimba în timp. Această teorie explică motivarea ca fiind un proces
complex în cadrul căreia indivizii analizează şansele pe care le au pentru
obţinerea anumitor rezultate în activitatea lor şi apreciază în ce măsură
aceste rezultate sunt angajatoare şi utile pentru el.
În anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroomm. Ei
precizează că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă.
Aceasta este media de trăsături de personalitate, de ambiţiile individului, de
modul în care este perceput rolul său în organizaţie. Porter şi Lawler
sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a
performaţei. Potrivit lor, performanţa este cea care conduce la satisfacţia în
muncă. Autorii acestui model văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa ca
variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele.
Variabilele care intervin în modelul aşteptării sunt valoarea recompensei
care este similară cu modelul lui Vroomm în care oamenii doresc diferite
recompense pe care să le obţină prin muncă. O altă variabilă este percepţia
efortului şi probabilitatea recompensei. Această variabilă este similară
aşteptării (expectaţiei) şi se referă la aşteptările subordonatului ca
recompensa să fie dependentă de marimea efortului. Variabila efortului arată
cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie consumată
printr-o activitate, individul este dependent de relaţia dintre valoarea
recompensei şi percepţia efortului. În legatură cu variabila abilităţii şi
trăsăturile de personalitate, efortul este legat, influenţat de caracteristicile
individuale, cum ar fi inteligenţa, cunoştintele sau capacitatea de a învăţa.
Perceperea rolului se referă la felul în care o persoană îşi vede munca şi rolul
pe care îl va adopta, ceea ce va influenţa efortul depus. Variabila foarte
importantă este performanţa ea depinde de efortul depus, de abilitate şi de
trăsăturile personale şi de percepţia rolului. Această variabila este strâns
legată de recompensele primite, de rezultatele dorite şi pot fi intrinseci sau
extrinseci. Recompensele sunt percepute ca echitabile atunci când
subordonaţii le consideră satisfăcătoare în raport cu efortul depus şi cu
performanţele obţinute. O variabilă diferită de motivaţie este satisfacţia, ea
52
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
reprezintă o stare internă individului şi este determinată de recompensele
primite şi de recompensele considerate echitabile. Dacă recompensa primită
este considerată mai mică decât recompensa echitabilă, subordonatul se
confruntă cu insatisfacţia. Deci, satisfacţia intervine atunci când recompensa
primită este egală sau superioară celei considerate echitabilă.
Teoria reîntăririi sau a consolidării reprezintă teoria motivaţională cu
cel mai mare potenţial de aplicare în practică. Această teorie este elaborată
de B.F Skinner şi se bazează pe ideea că acel comportament care a fost
răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost
sancţionat este mai probabil să apară.
Consolidarea reprezintă acţiunea ca urmare firească a unui anumit
comportament, ea poate lua forma unei creşteri salariale ca rezultat al unei
vânzări către un client nou sau poate să fie o sancţiune pentru întârzierea la
serviciu. Consolidarea poate fi de mai multe feluri: pozitivă şi întâreşte
comportamentul dorit prin acordarea unei recompense ce are ca efect
creşterea dorinţei angajatului de a acţiona cât mai bine pe viitor, sau
negativă care întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei situaţii sau
sarcini dorite. Sancţiunea reprezintă o consecinţă nedorită care rezultă dintr-
un comportament nedorit. Se poate concretiza în reţineri băneşti, mutări
disciplinare sau concedieri. Extincţia are la bază ideea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
Teoria consolidării prezintă faptul că eficienţa consolidării depinde de
timpul şi modul aplicării sale, fiecare dintre cele patru tipuri de consolidare
fiind recomandat pentru anumite situaţii. Folosirea repetată a consolidării
poate deveni apăsătoare atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi, şi, în
special, atunci când acest comportament este consolidat mereu în acelaşi
fel. La început poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit când
acesta apare, dar când comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin
stabil, consolidarea ocazională este mult mai eficientă.
Această teorie arată că procesul este complex şi ţine de situaţii diferite
necesitând soluţii diferite, iar alternarea – motivarea duc la o schimbare de
optică de cea mai mare importanţă.
CAP. 3. CERCETĂRI AFERENTE STUDIULUI.
53
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
3.1. Studiu de caz asupra NTL
SumTotal Systems livreaza cunostinte de importanta maxima catre NTL
la relatii cu publicul al angajatilor in mod rapid si eficient . Cand NTL a
planificat o schimbare majora in serviciile de televiziune digitala, a fost pus
sa faca fata timiterii la cursuri a 9000 de angajati. NTL a solicitat SumTotal
sa prezinte o solutie care poate fi implementată pe infrastructura existanta
in doar 5 saptamani. Ca urmare a implementarii platformei SumTotal, timpul
de pregatire a angajatilor a fost eliminat si NTL a facut o economie
echivalenta cu 30000 zile lucratoare.
NTL ofera o gama larga de servicii de comunicatii pentru abonatii casnici
si business in Marea Britanie, Irlanda, Elvetia, Franta, Germania, si Suedia.
Peste 20 de milioane de case sunt localizate in zona deservata de NTL
acoperind orase importante din Europa inclusiv Londra, Paris, Zurich.
Stckholm, Geneva, Dublin, Manchester si Glasgow. NTL si firmele afiliate
servesc peste 8,8 milioane abonati reyidentiali de telefonie si internet .
Fondata in 1993, NTL este leader-ul comunicatiilor broadband din Marea
Britanie. Ea este o combinatie a trei tipuri de servicii oferite: NTL Home, NTL
Business si NTL Broadcast and support.
Grupul de invatamant si dezvoltare din NTL are sarcina sa ofere resurse
pentru pregatirea a 13.000 de angajati. In mod traditional mojoritatea
informatiilor sunt oferite prin intranet-ul NTL si prin lectiile predate la clasa.
La inceputul lui 2002 NTL a trebuit sa faca o modificare majora a
serviciilor de televiziune digitala care reprezenta o uriasa provocare din
punct de vedere logistic si necesita pregatirea a 9000 de angajati, dintre
axestia 6000 reprezentand angajati de la relatii cu publicul si care trebuiau
pregatiti imediat in conformitate cu noua strategie de servicii. Dimensiunea
si timpul necesar pentru acest proiect arata ca NTL nu-l poate implementa in
mod eficient prin metodele traditionale de invatamant intern.
In completare la aceasta NTL trebuia sa demonstreze o imbunataire a
serviciului de relatii cu clientii bazat pe feedback-ul sondajului de opinie
anual.
Pentru a putea relansa cu succes serviciul de televiziune digitala,
angajatii de la relatii cu publicul trebuiau invatati o multime de informatii
54
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
incluzind detalii specifice pachetului de televiziune digitala cum ar fi: preturi,
pozitia competitorilor, aducerea la zi a anunturilor.
“In 2002 planul de afaceri al NTL se baza pe focalizarea puternica si
neincetata pe relatii cu publicul si sprijinirea firmelor asociate”, spune Tony
Wardle, seful serviciului tehnic si invatamant electronic la NTL. “Prima
provocare a procesului de invatare a fost relansarea televiziunii digitale.
Platforma trebuia sa fie amplasata si accesibila tuturor asociatilor care au
contact direct cu clientii din intreaga Mare Britanie pana in cele mai mici
detalii”. NTL avea nevoie de o platforma de invatamant adaptata sa faca fata
provocarii data de invatamant si totodata sa poata face fata la viitoarele
cerinte ale invatamantului din cadrul companiei.
NTL avea nevoie de un furnizor de incredere si au ales SumTotal din mai
multe motive. Atat timp cat lansarea televiziunii digitale era de importanta
majora pentru companie, era nevoie de un sistem care sa poata fi
implementat cu o minima intrerupere a functionalitatii serviciului relatii cu
clientii si care putea fi usor integrat in infrastructura existenta la NTL.
De la inceputul proiectului pana la pornirea primelor sesiuni de pregatire,
implementarea SumTotal a durat cinci saptamani.
Solutia SumTotal forma o platforma integrate din care continutul
informatiilor NTL puteau fi livrate si urmarite intr-un mod rapid si eficient.
“SumTotal au reusit sa atinga in mare masura asteptarile noastre
ridicate” spunea David Perring, project manager invăţământ electronic la
NTL. “Au ajuns la acest rezultat prin project managementul continutului,
implicandu-se personal in echipa noastra si dezvoltand o solutie practica
care sa acopere necesitatile noastre imediate si sa puna bazele pentru
schimbarea modului de invatare la NTL”. SumTotal au livrat un nivel ridicat
de cunostinte prin intermediul unei pagini personalizate din intranetul lor
numit Mylearning.
Solutia a permis personalului NTL de la relatii cu publicul sa petreaca
mai mult timp concentrandu-se pe abonati si scazand timpul pentru
pregatirea noilor angajati de la NTL relatii cu publicul. Solutia SumTotal a
redus timpul de invatre de la 6 saptamani la una singura.
Succesul platformei in livrarea programului pentru televiziunea digitala a
acoperit costurile sistemului Mylearning si instalarea lui. Economiile totale
55
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
aduse de solutie vor adauga circa 30.000 de ore lucratoare. Valoarea
strategica de a avea mai multi clienti multumiti este nepretuita.
NTL planifica acum implentarea solutiei SumTotal tuturor diviziilor din
companie. Având in vedere ca solutia aliniaza cerintele de business ale
companiei cu pregatirea si obiectivele individuale, NTL este capabil sa
evalueze eficacitatea programelor de pregatire si eventuala legatura cu
satisfacerea clientilor.
3.2. Studiu de caz asupra US Celular
SumTotal a ajutat US Celular la imbunatatirea valorii clientilor. US
Celular a promis sa ridice relatiile cu publicul la un nou nivel prin
implementarea unei solutii oferite de SumTotal. Platforma baza pe web a fost
aleasa pentru a oferi asociatilor US Celular mijlocul educational necesar
pentru imbunatatirea relatiilor cu publicul si pozitionarea lor ca profesionisti
avansati.
Compania US Celular Corporation este cea de a opta de servicii
wireless pe care le furnizeaza catre 3,5 milioane de abonati pe 148 de piete,
acoperind 25 de state. Compania localizatata in Chicago opereaza pe baza
unor strategii de multumire a clientilor satisfacandu-le cerintele prin
furnizarea unei cuprinzatoare game de servicii si produse wireless, un suport
superior pentru clienti si o retea de inalta calitate.
Ca furnizor principal de servicii wireless strategia US Celular este sa
ramana in competitiva industrie wireless prin furnizare de servicii si suport
de nivel superior.
Compania considera ca aceasta este cea mai buna cale pentru a cuceri
o parte din piata si pentru mentinerea unui avantaj fata de competitori.
Deoarece competitia in industria de telecomunicatii continua sa
creasca, abilitatea de a atrage si de a retine clientii ramane critica.
Dezvoltarea angajatilor joaca un rol important in succesul oricarei companii,
dar pe o piata unde relatiile cu publicul pot face sau angajatii trebuie
sa aiba uneltele si resursele necesare satisfacerii clientilor atat inainte, in
timpul, cat si dupa vanzarea serviciilor.
56
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
La US Celular pregatirea salariatilor este o prioritate de top. Compania
crede ca a oferi angajatilor sansa de a avea succes si de a avansa in cariera,
joaca un rol important in atingerea avantajelor strategice. US Celular in mod
frecvent introduce noi produse, forte de vanzare la nivel national orientate
pe programe de pregatire si dezvoltare, face dificila realizarea unei pregatiri
eficiente din punct de vedere al costurilor si al timpului. De aceea, US Celular
vrea sa continue utilizarea in anumite situatii a instructorilor deoarece au
nevoie sa faca cursuri de instruire si dezvoltare mult mai accesibile
angajatilor fara a fi nevoie sa paraseasca locul de munca pentru o perioda
prea lunga.
Aditional, compania vrea sa automatizeza si sa standardizeze procesul
de management al pregatirii in vederea identificarii de minusuri in abilitati,
stabilind obiective pe anumiti angajati, cautand competente si urmarind
progrese in pregatirea angajatilor. US Celular a ales SumTotal pentru a-i
ajuta sa dezvolte sistemul de invatare prin combinarea pregatirii cu
instructori, cursuri bazate pe web si managementul competentelor.
SumTotal a fost aleasa dintre toate platformele concurente deoarea US
Celular doare o solutie probata, constituita de la zero pe web. Companiei i-a
placut de asemenea, modul in care a raspuns echipa de vanzari de la
SumTotal si au capatat increderea ca SumTotal poate sa furnizeze tehnologia
si suportul necesare in atingerea cerintelor evoluate de invatare.
In prima faza strategia de e-learning a US Celular orientata pe
inlocuirea procesului de inregistrare la cursuri .
Cu aceasta aplicatie web angajatii puteau vedea, descrierea cursului,
inscrierea la un instructor si urmarirea efectuarii cursului online. De
asemenea, ei puteau utiliza sistemul pentru a se inscrie in functie de
pregatirea lor profesionala pentru a-si dezvolta abilitatile si competentele
necesare astfel incat sa-si serveasca mai bine clientii.
In continuare, sistemul lanseaza si urmareste programul de pregatire
pe web, facand invatarea la distanta mai eficienta.
Faza urmatoare a implementarii include competentelor pentru
toate job-urile si dezvoltarea programelor de certificare. In completare
compania planifica adaugarea de alte clase virtuale care vor fi lansate si
urmarite prin SumTotal.
57
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Oferindu-le angajatilor uneltele si resursele necesare cladirii propriului
succes, solutia SumTotal va ajuta de asemenea US Celular sa retina cei mai
buni angajati si sa ridice nivelul serviciilor pe care angajatii il ofera clientilor.
3.3. Studiu asupra motivării angajaţilor.
Scopul acestui studiu a fost să decrie importanţa anumitor factori de
motivare a angajaţilor din Piketon Research and Extension Center şi
Enterprise Center.
În special, acest studiu a încercat să descrie importanţa ierarhică a anumitor
factori motivaţionali:
siguranţa slujbei
salariile bune
ajutorul simpatetic în problemele personale
loialitatea faţă de angajaţi
munca interesantă
condiţiile bune de muncă
disciplină cu tact
posibilitatea de promovare şi creştere în cadrul organizaţiei
sentimentul de a fi stăpân pe situaţie
aprecierea faţă de munca bine făcută.
Un al doilea obiectiv al acestui studiu a fost să compare rezultatele
obţinute în urma acestui studiu cu rezultatul studiilor realizate pe alte
categorii de populaţie.
Design-ul cercetării a fost descriptiv şi s-a utilizat metoda
chestionarului. Populaţia target a inclus angajaţi ai Piketon Research and
Extension Center şi Enterprise Center. Dimensiunea eşantionului a inclus 25
de angajaţi ai populaţiei target.
Misiunea Enterprise Center este aceea de a facilita liderilor individuali
şi ai comunităţii recunoştere şi să asigure asistenţă pentru pregătirea şi
accesul la oportunităţile economice din sudul Ohio. Enterprise Center
58
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
prezintă trei programe: alternative în agricultură, dezvoltarea afacerilor mici
şi dezvoltarea în afaceri a femeilor. Misiunea Piketon Research and Extension
Center este aceea de a conduce cercetările şi programele educaţionale în
vederea dezvoltării economice în sudul Ohio. Piketon Research and
Extension Center prezintă cinci programe: acvacultură, dezvoltarea
economică a comunităţii, a horticulturii şi resurselor de petrol şi apă.
Chestionarul a fost realizat pe baza informaţiilor obţinute din literatura de
specialitate, respectiv din studiile lui Bowen & Radhakrishna, 1991, Harpaz,
1990, Kovach, 1987.
Datele au fost colectate pe baza unui chestionar ce a fost înmânat
participanţilor la studiu. Chestionarele au fost completate de angajaţi şi au
fost introduse într-o cutie poştală.
În cadrul chestionarului, participanţii au fost rugaţi să ierarhizeze
importanţa celor 10 factori pe o scala de la 1- cel mai important, la 10 – cel
mai puţin important.
În urma centralizării datelor, ierarhia a fost următoarea:
munca plăcută
salariile bune
aprecierile în ceea ce priveşte munca bine realizată
siguranţa slujbei
condiţiile bune de muncă
posibilităţile de promovare şi crestere în cadrul organizaţiilor
sentimentul de a fi stăpân pe situaţie
loialitatea faţă de angajaţi
ajutorul simpatetic în problemele personale
O comparare a acestor rezultate cu teoria ierarhică a nevoilor lui
Maslow oferă date interesante şi edificatoare în privinţa motivaţiilor
angajaţilor. Factorul ce ocupă primul loc în ierarhie, respectiv munca plăcuta
ce reprezintă, de fapt, un factor de autorealizare. Următorul factor situat pe
locul doi, salariile bune reprezintă un factor fiziologic bazal. Pe poziţia a treia
se află aprecierile în ceea ce priveşte munca bine realizată, reprezintă un
factor legat de stima de sine. Poziţia a patra, siguranţa slujbei, este un factor
de securitate. De aceea, conform teoriei lui Maslow, dacă managerii doresc
59
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
să realizeze o motivare a angajaţilor, trebuie să satisfacă aceşti primi factori
ai ierarhiei.
Importanţa ierarhică a factorilor motivaţionali a furnizat informaţii
importante managerilor, cât şi angajaţilor. Alcătuirea unei strategii de
motivare trebuie să ţină cont atât de teoria lui Herzberg, teoria echităţii a lui
Adams şi teoria lui Vroom.
În ceea ce priveşte, teoria ce trebuie abordată pentru a realiza o
strategie reuşită de motivare a angajaţilor, trebuie să ţină cont de factorii ce
alcătuiesc topul ierarhic, respectiv munca plăcută şi salariile bune.
Cap. 4. SCURTĂ DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE
4.1. Scurt istoric.
La 1 iunie 2005, România a devenit parte a celei mai mari comunităţi
mobile din lume, după achiziţionarea Connex de către Vodafone Group Plc.,
fiind apreciată la acea dată ca fiind cea mai mare tranzacţie din România,
din ultimii 15 ani.
Connex este compania care a lansat prima reţea GSM din România, la 15
aprilie 1997. Compania este de asemenea primul operator care a lansat
serviciile 3G în România, în aprilie 2005. Peste 6 milioane de clienţi şi mii de
companii contează pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone România.
Connex a realizat o serie de premiere care au avut o influenţă decisivă
asupra dezvoltării pieţei comunicaţiilor mobile în România:
Primul operator care a lansat serviciile de telefonie mobilă în România
(GSM şi 3G).
Primul operator GSM din România care a lansat serviciul de mesaje
scurte (SMS) (1998).
Primul operator GSM din România care a oferit servicii de date şi fax
(1998).
Primul operator din România care a instalat echipament GSM pe
Platforma Continentală a Mării Negre (1998).
60
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Primul operator GSM din România care a oferit servicii complete de
Internet, prin Xnet (1999).
Primul operator GSM din România care a lansat tehnologia WAP
(Wireless Application Protocol).
Primul portal mobil din România - myX - 2001.
Primul operator care a lansat comercial în România tehnologia GPRS
(General Packet Radio Service)-2001.
În 28 octombrie 2005, brand-ul Vodafone a fost introdus pentru prima
dată pe piaţa românească, prin campania co-brand "Împreună".
Începând cu 27 aprilie 2006, brandul unic Vodafone a fost lansat în
România prin campania "Trăieşte fiecare clipă".
Vodafone România se angajează să îmbogăţească vieţile oamenilor
prin servicii de comunicare performante şi printr-un sprijin constant
acordat comunităţii.
4.2. Prezentare firmă.
Grandoarea firmei CONNEX e greu de apreciat azi , cind a ajuns o
mare forta ,a doua din lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume
.Intorcindu-ne la inceputuri in Anglia anului 1994 vedem cum CONNEX a
introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care la inceput au
fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri
Acestia au realizat apoi cit de utila si de buna este acest gen retea .La
inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la aparatele celulare
utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari
persoane juridice .
In Aprilie 1994, CONNEX a intrat pe piata engleza cu un scop bine
determinat : sa devina nr 1 pe piata de telecomunicatii wirefree
communications.
Ca sa ajunga aici insa CONNEX a inceput construirea unui puternica
identitati, prin cultura interna si prin imaginea externa a companiei .
Incepind astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat prin
toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil.
Deja in 1985 avea deja 785 000 clienti. In 1996 a fost prima firma care a
introdus sistemul FTSE-100. In iulie 1997 a atins primul milion de clienti . In
iunie 1999 CONNEX a cistigat premiul de NatWest/Sunday Times Business
61
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Enterprise Award , care descriau CONNEX ca fiind “prima organizatie care a
inteles afacerea sa si a avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii 4
ani “ dar povestea celor de la CONNEX .
Ei au spus “ prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu
noi am ajuns cei mai buni in telefonia mobila aici “
CONNEX a inceput apoi sa se extinda international prin Austria, Belgia
si Elvetia – In 1999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Hong Kong,
Australia, Israel and India.
Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii
de telefonie mobila GSM si servicii de Internet complexe . S-a inceput
astefel procesul de recrutare al angajatilor in departamentele cheie si s-a
facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau .
CAP. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUATIE DE CRIZA IN CADRUL
UNEI ORGANIZAŢII
5.1. Obiective şi ipoteze.
Prezenta lucrare îşi propune următoarele:
- să surprinda implicatiile unei situatii de criza asupra angajatilor;
- să evidentieze transformarile structurale ale organizatiei in
timpul acestei crize;
- strategiile de optimizare utilizate de organizatie in vederea
depasirii situatiei de criza.
Ipotezele cercetării sunt:
b. Am presupus că o situatie de criza a unei organizatii determina o
scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor;
b. Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de
munca si lipsa implicarii din partea angajatilor;
b. Am presupus că aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor oferite
de organizatie clientilor sai.
62
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
b. Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie poate
determina o situatie de criza.
5.2. Metode şi instrumente utilizate.
Interviul pe baza de chestionar.
Interviul comprehensiv este specific cercetarii calitative, acesta
permitand culegerea de informatii pe o tema stabilita utilizandu-se
convorbirea dintre doua personaje. Astfel, statutul interviatorului i se acorda
o mai mare importanta trecandu-se de la un rol pasiv (cititor de chestionar
care inregistreaza si raspunsurile) la unul activ (informatia este culeasa pe
baza unui tip de discutie care poate fi modificat in functie de evolutia
acesteia). Atitudinea interviatorului este nondirectiva, specifica, de altfel,
interviului comprehensiv care asigura libertatea de exprimare a
intervievatului pe tema pusa in discutie.
Metoda presupune respectarea unor reguli: interventii indirecte si
neutre, reformulari ale discursului. S-au urmarit atat intelegerea si ascultarea
atenta, dar si analiza critica a informatiilor.
Observatia participativa.
Aceasta metoda presupune implicarea directa a cercetatorului in
activitatea grupului tinta. Utilizarea ei obliga la respectarea principiilor care o
fundamenteaza, si anume, neutralitatea, integrarea in grup, verificarea
datelor post-factum. Selectia informatiilor obtinute s-a efectuat intr-o etapa
ulterioara urmarindu-se astfel evitarea subiectivitatii si alegerea a ceea ce
este relevant pentru viata de ansamblu a colectivitatii.
Observatorului, conform Scolii de Sociologie din Chicago, adepta a
metodei, in functie de nivelul de implicare poate fi:
Periferic, pozitie pe care o prefera cei care considera ca o implicare
prea puternica duce la distorsionarea datelor;
Activ, pentru a obtine informatii pertinente se considera ca este
necesar sa participe la viata grupului de studiu;
63
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Complet, angajarea intr-u totul in viata comunitatii respective,
urmarindu-se sa nu se simta vreo diferenta intre ei si ceilalti
membrii ai comunitatii, obtinandu-se astfel date complete si valide.
Obiectivitatea observatiilor este un scop principal, Zimmerman
introducand notiunea de “tracking”, adica sa urmarim pista mergand pe
urmele a ceea ce exista.
Analiza documentelor
Examinarea documentelor ofera date importante, relativ sigure despre
un anumit comportament sau situatie. Documentele materiale sunt
importante in cercetarile psihologice pentru ca ele reprezinta masuratori de
comportamente neinfluentate de reactii de dezirabilitate.
Au fost analizate arhivele organizatiei, acestea fiind documentele cele
mai fidele care inregistreaza activitatile indivizilor, institutiilor, grupurilor
sociale. Informatiile din acestea sunt nereactive, obiective si reprezinta o
alternativa la informatiile obtinute prin ancheta sau observatie. Aceste date
pot fi folosite pentru a se demonstra sau infirma validitatea datelor obtinute
prin aceste metode.
Focus grup
Este o metoda care se poate utiliza atat in studiile calitative cat si in
cele cantitative, utilizand ca tehnica de baza interviul non-directiv,
concomitent cu metoda observatiei. Poate fi inclus in sfera interviurilor de
grup, care sunt conduse de un moderator si discutiile se focalizeaza pe o
tema bine delimitata. Aceasta metoda permite obtinerea de informatii
sociale de profunzime care tin de infrastructura atitudinilor si opiniilor si
identificarea mecanismelor de formare si exprimare a acestora.
Tehnica principala utilizata este interviul. In acelasi timp, s-a apelat si
la observatie care a permis inregistrarea si retinerea comportamentelor
nonverbale, prezentari de situatii de tip dilematic.
Ghidul de interviu a precizat tema de discutie folosindu-se intrebari
deschise, ipotetice, dilematice, fiind organizat dupa principiile scenariului ce
urmareste o succesiunea de teme si probleme prin intrebari si situatii
propuse participantilor.
64
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Studiu de caz
Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaţii manageriale,
reprezintã o situaţie concretã, puternic contextualizatã, un fenomen, un
proces, o activitate, un individ – manager sau executant, un grup de
persoane, o organizaţie sau orice altceva care poate interesa la un moment
dat, din perspectivã pragmaticã.
Studiul de caz reflectã modalitatea în care aspectele
teoreticometodologice ale managementului ştiinţific interacţioneazã cu
aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret.
D. B. Bromley18 precizeazã cã studiul de caz poate fi utilizat în domenii
diverse precum: administratie publicã centralã si localã, anatomie,
antropologie, activitãti sociale, biochimie, consultanţã managerialã, juridicã
sau financiarã, criminologie, inteligenţã artificialã, istorie, jurisprudentã,
management, politicã, psihiatrie, studiul personalitãtii, studii militare,
sociologie. El atentioneazã însã si asupra pericolului de a utiliza în exces,
atunci când nu este nevoie, termenul de studiu de caz. O. Nicolescu19
defineste studiul de caz ca reprezentând o „metodã activã de învãtãmânt,
bazatã pe o implicare intensã a participantilor la procesul de pregãtire în
abordarea si de regulã, în solutionarea unei solutii-problemã cu scopul
aplicãrii creatoare a cunostintelor dobândite si a formãrii si dezvoltãrii de
aptitudini si comportamente de management eficace”.
Întrucât „cazul” poate fi în mod virtual aproape orice, adicã o situaţie
concretã, puternic contextualizatã, un fenomen, un proces, o activitate, un
individ – manager sau executant, un grup de persoane, o organizaţie sau
orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din perspectivã
pragmaticã, studiul de caz se poate referi exact la o persoanã, un grup, o
organizaţie, o decizie, o inovaþie, un produs/serviciu.
Studiul de caz poate fi realizat de cãtre o persoanã sau de cãtre mai
multe, acestea lucrând de regulã în echipã. În acest din urmã caz, cel puţin
din punct de vedere teoretic, cercetãtorii implicaţi, îndeplinesc roluri similare
sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie sã facã
18 D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K.,Chicester, 1986, pag. 177-17819 O. Nicolescu, Management aplicativ-studii de caz, Bucuresti, InstitutulManager, 1994, pag. 7
65
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de fãcut şi asupra
motivului pentru care realizeazã cercetarea. Se recomandã ca întreaga
echipã sã fie implicatã în primele etape de conceptualizare şi de stabilire a
problemelor care trebuie cercetate. În mod similar, membrii echipei pot fi
implicaţi, în funcţie de complexitatea studiului de caz, în dezvoltarea întregii
cercetãri, adicã a planului studiului de caz.
Planul studiului de caz conţine detalii despre modalitãţile de culegere a
informaţiilor care trebuie utilizate precum şi reguli generale care trebuie
urmate de cãtre întreaga echipã. În situaţia realizãrii studiului de caz de
cãtre o singurã persoanã, cel mai important scop al planului este acela de a
asigura validitatea studiului. În cazul realizãrii studiului în echipã, planul
contribuie şi la creşterea încrederii reciproce a cercetãtorilor implicaţi.
Structura studiului de caz trebuie sa cuprinda urmatoarele:
introducerea este acea parte a studiului de caz care conţine
informaţii esenţiale despre planul studiului, cercetare, etape,
toate acestea prezentate într-o abordare contextualizatã şi
ţinând cont de elementele de perspectivã (incluzând şi motivele
pentru care se realizeazã cercetarea);
metodologia este acea parte a studiului de caz care include
sarcinile majore şi dificile, generate mai ales de culegerea
informaţiilor. Dintre aceste sarcini se evidenţiazã: asigurarea
accesului la sursele de informaţii, definirea clarã a informaţiilor
necesare, evaluarea şi asigurarea resurselor disponibile sau
dezirabile, programarea activitãţilor de culegere, prelucrare,
analizã şi interpretare a informaţiilor, stabilirea perioadelor de
timp necesare;
întrebãrile constituite de fapt într-un set coerent, completeazã
modalitãţile de obţinere a informaţiilor prin interviuri,
chestionare, mãrturii, dovezi;
5.3. Schema şi desfăşurarea cercetării.
Preluarea unei firme multinationale, firma cu rezultate spectaculoase
in plan financiar in domeniul telecomunicatiei intr-un moment in care
66
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
rezultatele altor firme similare sunt in cadere libera, nu poate fi decat un
subiect incitant. Daca adaugam si valoarea tranzactiei financiare, cea mai
mare pana la ora actuala pe piata romaneasca, nu putem sa nu ne intrebam
ce se intampla in interiorul acestei organizatii, cum percep oamenii si cum
resimt ei preluarea acestei companii.
Pentru ca informatiile sa fie complete si exacte, o discutie pe baza de
interviu cu persoanele cheie de la nivelul departamentului tehnic, a oferit
informatii despre ceea ce se doreste de catre organizatie. Ceea ce se
percepe de catre angajati s-a cercetat prin metoda focus grup. Pentru ca
informatiile sa fie obiective s-a apelat la observatie si analiza documentelor.
Cercetarea a inceput prin cautarea de informatii oferite de presa,
reviste financiare, stiri, internet, discutii cu angajatii. Pentru ca perioda de
tranzitie a fost lenta si lunga (aproximativ 10 luni), impactul a fost resimtit la
nivelul angajatilor. Ca metoda de cercetare, pentru inceput, a fost aleasa
focus-grup-ul. A fost selectionat departamentul tehnic, deoarece de acesta
depinde functionarea organizatiei: furnizarea de servicii de telecomunicatii.
Acest departament oglindeste poate cel mai bine ceea ce se intampla in
interior: calitatea serviciilor, posibile erori, constanta profesionala,
omogenitatea unui grup, etc.
Focus-grup-ul s-a realizat in luna martie a acestui an, moment in care
nu se efectuase inca transferul oficial. In urma discutiilor avute cu cativa
dintre angajati, s-a constatat ca toti se intrebau ce schimbari va aduce
pentru ei personal acest moment si ca nimeni nu oferea un raspuns. In urma
tensiunii create, o parte dintre angajati au migrat catre firmele concurente
care, profitand de moment, au facut oferte mai generoase din punct de
vedere financiar.
Selectia participantilor a fost facuta cu ajutorul unei persoane din
interiorul departamentului, fiind preferat esantionul cu structura
preexistenta. Astfel, au fost selectionati 11 participanti: 2 dintre acestia care
plecasera de curand din companie (2 saptamani), o persoana plecata de 6
luni si cate 2 persoane din cele 4 sectoare ale departamentului (OMC, TSG,
BTS, DATE). Participantii au avut varste cuprinse intre 30 - 45 ani, dintre care
2 femei si 9 barbati.
67
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Focus-grupul s-a realizat intr-o locatie neutra, ambianta fizica a
contribuit la o relationare destinsa, lipsita de inhibitii. Persoanelor implicate li
s-a comunicat scopul cercetarii, iar acordul acestora a fost obtinut prin
asigurarea confidentialitatii identitatii lor.
Discutia a avut ca baza un chestionar ce a cuprins 20 de intrebari si a
constituit elementul cheie al medierii. Aspectele urmarite in aceasta discutie
au fost: comunicarea pe verticala, motivatia, performanta, nivelul de stres,
nesiguranta locului de munca, atitudinea companiei fata de angajati.
Urmatoarea etapa a cercetarii a constat intr-un interviu comprehensiv
realizat cu managerul departamentului tehnic, desfasurat in incinta
companiei, respectiv in biroul acestuia. Acest interviu a avut la baza un
chestionar alcatuit din 10 intrebari deschise si a cuprins urmatoarele
dimensiuni: comunicarea pe verticala in ambele sensuri, performantele,
calitatea serviciilor, eficienta muncii.
Ulterior s-a realizat un alt interviu cu directorul departamentului tehnic
si a urmarit: clarificarea pozitiei conducerii companiei fata de situatia
prezenta, performanta si calitatea serviciilor, nivelul de cunoastere a
realitatii departamentului condus, gradul de implicare al conducerii in
solutionarea situatiei de criza. Aceasta discutie a avut loc, de asemenea, in
biroul personal al directorului din cadrul companiei.
De mentionat ca pozitia ierarhica in organigrama companiei este top-
down: director, manager, team-lider si angajati.
Pentru a atesta veridicitatea informatiilor obtinute in urma acestor
interviuri si a focus-grup-ului, s-a apelat la departamentul de resurse umane
al companiei. Astfel, s-a realizat un interviu (10 intrebari deschise) cu
directorul de resurse umane, intrebari ce au urmarit: comunicarea
interdepartamentala, modul de percepere a situatiei de criza, masuri
propuse, modul de implementare al strategiilor, eficienta masurilor.
Pe baza documentelor puse la dispozitie de catre directorul
departamentului de resurse umane, s-au obtinut informatii cu privire la
numarul demisiilor si angajarilor efectuate in aceasta perioada, cresterile
salariale, cat si informatii referitoarea la reorganizarea departamentului.
Observatia participativa a presupus prezenta cercetarului pe o
perioada de 3 saptamani in cadrul departamentului. Prezenta acestuia a fost
68
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
justificata prin diverse motive, necomunicandu-se scopul real al vizitelor.
Aceasta observare a avut ca scop analizarea comportamentului verbal,
nonverbal si paraverbal al angajatilor in mediul de lucru, interactiunile dintre
acestia, modul de comunicare si relationare.
CAP. 6. DESFĂŞURAREA LUCRĂRII PE ETAPE.
6.1. Prezentarea datelor.
Lucrand intr-o companie multinationala cu inregistrare de profit
spectaculos, in momentul in care alte firme de telecomunicatii inregistreaza
pierderi, nu poate fi decat dezirabil.
In continuare vom prezenta si interpreta rezultatele obtinute
raportandu-ne pe rand la fiecare ipoteza propusa cercetarii.
a. Focus-grup
In ceea ce priveste comunicarea pe verticala in cadrul
departamentului, toti cei 11 participanti au manifestat nemultumire cu
privire la modul in care au fost informati de transferul in curs de derulare.
Initiativele luate pentru o informare suplimentara au ramas fara raspuns.
Urmatorul aspect al discutiei a fost motivatia, participantii au afirmat
ca in aceasta perioada se confrunta cu o lipsa de interes fata de munca
depusa, doi dintre participanti fiind plecati de doua saptamani la o alta
companie si alti trei sunt inca nehotarati in legatura cu locul de munca.
Performanta la nivelul departamentului a avut de suferit, in aceasta
perioada inregistrandu-se cele mai grave erori umane, ce au influentat
negativ calitatea serviciilor oferite. Toti cei prezenti au fost de acord ca
atitudinea lor fata de munca prestata a influentat rezultatele obtinute.
Din punct de vedere al stresului şi nesiguranţei locului de muncă, toţi
participanţii au susţinut ca stresul a înregistrat cele mai inalte cote,
ajungandu-se uneori la blocaje de comunicare interpersonala. Nesiguranta
locului de munca a fost perceputa diferit, un singur participant fiind dispus sa
accepte noile modificari ce urmau a fi implementate, trei dintre acestia isi
69
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
doreau schimbarea locului de munca si erau foarte aproape de acceptarea
unor oferte, iar celelalte persoane erau inca nehotarate daca se impunea sau
nu schimbarea locului de munca.
Sub aspectul atitudinii companiei fata de angajati, toti participantii au
fost revoltati de modul de comunicare, cat si de lipsa implicarii angajatilor in
traversarea acestei perioade.
b. Interviu manager
In urma interviului cu managerul departamentului, s-a observat ca in
ceea ce priveste comunicarea pe verticala, acesta nu considera ca ar exista
probleme sau dificultati. In legatura cu performantele, calitatea serviciilor si
eficienta muncii, managerul desi a confirmat o scadere a acestora, nu le-a
considerat a fi importante, ci au fost percepute ca intamplatoare.
c. Interviu director.
Discutia purtata cu acesta a relevat necunoastere a realitatii
departamentului tehnic, atat din punct de vedere al performantei si calitatii
serviciilor, cat si din punct de vedere al expectantelor angajatilor. Directorul
a exclus ideea unei situatii de criza si nu a considerat necesara vreo
interventie sau vreo implicare din partea conducerii companiei.
d. Interviu director resurse umane.
Acest interviu a relevat o comunicare deficitara interdepartamentala,
faptul ca strategiile propuse nu au fost acceptate initial, ci numai dupa
declansarea crizei propriu-zise.
Totodata intalnirea cu directorul de resurse umane a ajutat la
obtinerea de date suplimentare, respectiv numarul de demisii, motivele
acestora, cresterile salariale si reorganizarea interna a departamentului.
Asfel, s-a constatat un procent de 17% de demisii, cresteri salariale variate in
functie de statutul formal al angajatului, respectiv intre 30% - 75%.
e. Observatia participativa.
In urma acestei metode s-a constatat o crestere a nivelului de stres
intre angajati, o scadere a interesului fata de munca depusa, dezamagiri in
70
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
ceea ce priveste conducerea, lipsa motivarii, neincrederea in locul de munca
si in companie, scaderea randamentului si a eficientei muncii.
6.2. Interpretarea calitativă.
In urma metodei focus-grup, toti angajatii s-au declarat nemultumiti ca
nu au fost informati asupra situatiei si a schimbarilor ce urmau a fi impuse,
daca acestia vor fi afectati sau nu in vreun fel. Acestia s-au simtit frustrati,
demotivati, fapt ce a determinat neimplicarea lor totala in activitatilor
companiei. Daca pana atunci munca se facea in echipa si colaborarea era
foarte buna intre angajati, in acest moment, preocuparile lor s-au indreptat
spre cautarea de noi alternative. Au inceput sa accepte ca si celelalte
companii de specialitate puteau reprezenta o solutie. In urma informarilor
facute de 8 dintre cei 11 participanti, toti aflasera ca salariile oferite de
concurenta erau mai mari decat ale lor, ca celelalte companii motivau
financiar periodic angajatii, lucru care nu se intamplase in ultimii 2 ani in
situatia lor. Cele doua persoane participante care plecasera de curand la o
alta companie, erau multumite de oferta primita (salariu, volum de munca,
atitudinea companiei fata de angajati, climat de lucru lipsit de stres). S-au
declarat relaxate, increzatoare si multumite de pasul facut.
Comentariile acestor persoane i-a determinat pe ceilalti participanti sa
recunoasca situatiile de stres in care se lucreaza, deciziile importante pe
care ei trebuie sa le ia si care pot influenta atat compania cat si locul de
munca. Se stia ca cine greseste isi poate pierde locul de munca. Preocuparile
lor pentru propria persoana au prevalat celor ale companiei si au inceput sa
apara rezultatele nedorite. A fost relatata o situatie in care un coleg a sters o
treime din baza de date a clientilor companiei, fapt ce a determinat blocarea
apelurilor telefonice mobile in partea centrala, de est si de nord a capitalei
timp de zeci de minute. A fost cea mai mare si cea mai grava eroare umana
efectuata vreodata in companie. Explicatia participantilor a fost ca acest
lucru se putea intampla atunci cand lucrai fara sa fi concentrat 100% fiind
evident ca persoana respectiva era distrasa de altceva. In acel moment,
conducerea companiei si-a indreptat atentia catre angajati si a inceput sa
puna intrebari.
71
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
In interviul sau, directorul departamentului s-a aratat surprins,
nebanuind motivele aflate in spatele acestei erori. A fost momentul in care s-
a decis sa se verifice care este situatia in ceea ce priveste angajatii. Alte
motive de neintelegere a situatiei au fost demisiile. In decurs de cateva
saptamani, 4 angajati au plecat depunandu-si demisiile. In acest moment
compania s-a confruntat cu o lipsa de solutii, desi departamentul de resurse
umane avertizase asupra unui posibil dezechilibru. Convingerea directorului
tehnic era ca nu existau motive pentru ca angajatii sa demisioneze, nu dorea
sa accepte ca situatia de la infiintarea companiei cand a fi angajat aici era
cel mai greu si cel mai bun lucru care ti se putea intampla. Atunci cand un
angajat avea ceva de reprosat, raspunsul directorului era ca “sunt suficiente
persoane la poarta companiei care asteapta sa intre”. Situatia era insa cu
totul alta. Persoanele care fusersera angajate in ultima perioada erau slabe
din punct de vedere profesional, necesitau pregatire suplimentara si timp
indelungat (aproximativ 1 ani) pentru a putea fi considerate eficiente. Asta
insemna costuri suplimentare si timp, lucruri pe care directorul
departamentului se angajase fata de superiori ca le va reduce semnificativ.
Astfel, s-a apelat la ajutorul departamentului de resurse umane caruia i s-a
cerut sa propuna solutii.
Situatia a fost bine inteleasa la nivelul departamentului resurse umane.
Intreaga echipa a constientizat ca solutiile trebuiau sa fie urgente si
eficiente. Pentru ca nu se mai confruntasera cu o astfel de situatie si nu
puteau risca, au cerut ajutorul unei companii specializate in rezolvarea
situatiilor de criza. Intalnirile dintre directorul departamentului resurse
umane si superiori si-au gasit intelegere de aceasta data, aceste reusind sa
convinga de gravitatea momentului. Cu totii au acceptat ca se confrunta cu o
situatie fara precedent si si-au dat acordul in a cere consultanta de
specialitate externa. A fost aleasa o companie engleza care a analizat
situatia si a propus la randul ei masuri. In buna colaborare cu departamentul
de resurse umane s-a elaborat un plan pe baza caruia s-au luat masurile
impuse. Astfel, lipsa comunicarii dintre directorul departamentului tehnic si
angajati a fost compensata prin doua intalniri succesive ale acestuia cu toti
angajatii departamentului la care au asistat membrii ai noii conduceri, dar si
colegi de la resurse umane.
72
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Aceste intalniri au confirmat nemultumirile si atitudinea ostila a
angajatilor fata de companie. Au fost puse intrebari directe, acuzatoare, iar
raspunsurile primite nu au multumit, aceste lucruri au convins ca atitudinea
companiei fata de angajati trebuie schimbata. Ca masura urgenta, a fost
luata remotivarea financiara. Astfel, pentru a se compensa si comunicarea
deficitara, directorul departamentului a avut intalniri cu fiecare angajat
caruia i s-a explicat situatia si i s-a comunicat modificarea salariala. In
functie de importanta angajatului in departament cresterile salariale au
variat intre 30% -75%. Analiza documentelor a confirmat aceste cresteri
salariale.
Intalnirile de grup dintre angajati si conducerea companiei au scos in
evidenta si ostilitatea dintre acestia. Ca o alta masura, s-a impus schimbarea
la nivel managerial. Astfel, intr-o etapa ulterioara s-a procedat la rotirea
cadrelor folosindu-se aceleasi persoane, dar la alte departamente. Pentru
departamentul tehnic a fost impus un manager care nu colaborase direct
pana atunci cu angajatii. ca persoana straina a fost acceptata relativ bine
(observatia participativa confirma situatia). Atitudinea noului manager a fost
binevoitoare mergand pana la a-si muta biroul in cel al subordonatilor lui. Era
si un mod de a impiedica comentariile nedorite la locul de munca si de a
impune o eficienta a muncii ce trebuia sa creasca (cu seful langa ei,
preocuparile erau strict personale).
O alta problema care trebuia rezolvata era inlocuirea oamenilor plecati
cu altii care sa si cunoasca munca departamentului. Daca s-ar fi facut
angajari ar fi crescut costurile, iar persoanele nou venite ar fi trebuit sa fie
invatate si asta insemna munca suplimentara pentru angajatii existenti.
Solutia propusa de firma de consultanta a fost reorganizarea intregului
departament la nivel national si redenumirea sectoarelor. Astfel, a fost
mascat un alt lucru evident si cauzator de nemultumiri: lipsa oamenilor din
sectorul cel mai afectat de demisii, cei ramasi neputand acoperi activitatea
in departament. Au fost adusi colegi de la alte sectoare considerate
superioare pana in acel moment. Prin redenumirea sectoarelor a fost
eliminata aceasta relationare.
73
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
O alta problema aparuta insa era acceptarea de catre persoanele care
“retrogradau”. Compania a ales sa-i motiveze suficient financiar ca sa
accepte.
Concomitent cu aceste schimbari au fost inscrisi toti angajatii la cursuri
de resurse umane pe teme dorite: “Vodafone in lume”, “Abilitati
interpersonale de conducere”, “Preluarea de catre Vodafone a unei alte
companii de telecomunicatii din Grecia – probleme cu care s-au confruntat si
solutii propuse”. Mesajul acestor cursuri era ca indiferent de atitudinea
angajatilor schimbarea isi urma cursul si trebuia acceptata. De mentionat ca
aceste cursuri au fost sustinute de reprezentatul firmei de consultanta,
doctor in psihologie, profesor universitar al unei universitati din Anglia.
Pentru ca preocuparile angajatilor sa fie strict legate de companie si
munca depusa, s-au stabilit sarcini specifice fiecarui angajat. Astfel, cu totii
raspund personal si raporteaza zilnic o anumita situatie (reducere numarului
de alarme, relatia cu clientii, situatia echipamentelor, comenzi de materiale,
etc.). Deoarece volumul suplimentar de munca nu este foarte mare, dar este
mult valorizat angajatii au raspuns pozitiv la noile sarcini.
In gestionarea acestei situatii, implicarea departamentului de resurse
umane a fost foarte eficienta. Fiecare problema aparuta sau posibila era
analizata si erau propuse mai multe solutii, care erau mai apoi trimise spre
aprobare conducerii companiei. Experienta companiei de consultanta s-a
dovedit insa a fi cea mai buna alegere. Colaborarea s-a desfasurat in bune
conditii si si-au impartasit reciproc din experiente.
CAP. 7. CONCLUZII
7.1. Concluzii cu privire la ipoteze.
Obiectivul acestei lucrari il constituie surprinderea aspectelor psihosociale
ale unei organizatii in situatie de criza. Ipotezele de la care s-a pornit au fost
urmatoarele:
Am presupus că o situatie de criza a unei organizatii determina o
scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor;
74
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de
munca si lipsa implicarii din partea angajatilor;
Am presupus că aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor
oferite de organizatie clientilor sai.
Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie
poate determina o situatie de criza.
Prima ipoteza legata de faptul ca o situatie de criza determina
scaderea motivatiei si a performantei s-a confirmat atat din partea
angajatilor, managerilor, cat si din partea departamentului de resurse
umane. Astfel, pe fondul unui climat socioafectiv negativ favorizat de
transformari functionale si structurale ce au avut loc la nivelul companiei,
coeficientul motivational al angajatilor a fost intr-o continua scadere.
Datorita raportului direct proportional dintre motivatie si performanta s-au
inregistrat atat scaderi ale motivatiei, cat si ale performantei.
Ignorarea factorilor motivationali esentiali de catre conducere a dus la
accentuarea situatiei tensionate la nivelul departamentului tehnic, si ulterior
la implicarea superficiala a angajatilor in procesul de munca. S-a ajuns astfel
la o situatie de criza ce a implicat atat pierderea unor persoane importante
pentru functionare eficienta a departamentului cat si efectuarea unor greseli
majore ce au afectat calitatea serviciilor ofertie de companie si imaginea
acesteia.
Un rol important in pierderea echilibrului la avut comunicarea
deficitara pe verticala, nemultumirile si problemele angajatilor nefiind
ascultate de catre conducerea companiei.
Cea de a doua ipoteza legata de sentimentul de nesiguranta a locului
de munca si de neimplicare a angajatilor a fost confirmata de angajatii
departamentului tehnic, de departamentul resurselor umane, cat si de
managerul departamentului. Siguranta locului de munca reprezinta una
dintre motivatiile ce se afla in topul ierarhiei oricarui angajat, acest lucru
fiind atestat atat din punct de vedere teoretic (teoriile motivationale) cat si
din punct de vedere practic (cercetari conexe). Prin neglijarea acestui aspect
fundamental conducerea companiei a contribuit la crearea situatiei
tensionate din aceasta perioada de transformare. Prin lipsa de informare,
prin lipsa implementarii, a intaririi si a interiorizarii noilor obiective si valori,
75
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
angajatii au ajuns sa manifeste un comportament ostil, sa nu se implice si sa
comite greseli grave ce pericliteaza obtinerea performantelor si a calitatii,
calitate care anterior a adus firma la statutul de cea mai buna companie de
telefonie mobila din Romania.
Inca o data lipsa comunicarii a favorizat starea de confuzie si tensiune
a angajatilor ce nu au reusit sa pastreze echilibrul socioafectiv, motivational-
atitudinal si performant.
Cea de a treia ipoteza, care se refera la modul in care situatia de criza
afecteaza calitatea serviciilor oferite, s-a confirmat in sensul ca pe tot
parcursul cercetarii s-au observat aparitia frecventa a erorilor angajatilor,
erori ce au afectat clientii acestei companii. Numarul reclamatiilor
inregistrate in aceasta perioada sustine si confirma aceasta ipoteza, clientii
exprimandu-si explicit nemultumirea fata de calitatea serviciilor. Calitatea
serviciilor oferite a avut de suferit si datorita numarului mare de demisii pe
parcursul perioadei de criza, compania fiind nevoita sa reorganizeze din
punct de vedere functional acest departament, acest lucru favorizand
aparitia erorilor umane.
S-a observat ca lipsa experientei concrete cu o anumita activitate,
tensiunea si nesiguranta pot conduce un angajat apreciat de companie sa
comita erori ce afecteaza grav calitatea serviciilor, cat si imaginea noii
companii.
Ultima ipoteza legata de lipsa comunicarii pe verticala, a fost
confirmata de atitudinea angajatilor, de erorile umane, de discordanta dintre
informatiile furnizate de catre directorul departamentului, de departamentul
de resurse umane, analiza documentelor acestuia si angajati.
Ca o concluzie finala a datelor obtinute se poate spune ca gestionarea
unei situatii de criza intr-o organizatie, atat de extinsa ca marime si care
ocupa un loc important pe piata internationala de telecomunicatii, necesita o
maxima atentie din partea conducerii, atentie fara de care imaginea
companiei poate fi grav periclitata.
Strategii de optimizare.
76
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Avand in vedere concluziile obtinute pe baza prelucrarii datelor se pot
formula o serie de strategii de gestionare a unei situatii de criza similare
celei prezentate in aceasta cercetare.
Urmarind sursa generatoare de tensiune – criza, s-a constatat ca
principala cauza a situatiei a fost comunicarea deficitara pe verticala. Asfel,
se impune informarea complexa a angajatilor in legatura cu transformarile
care au loc la nivelul companiei, cat si incurajarea de catre manageri a
comunicarii down-top.
Avand in vedere ca nesiguranta este un efect al dezinformarii si ca ea
reprezinta un motor generator de esecuri care pot sau nu sa fie in
conformitate cu realitatea, se impune realizarea de intruniri prin intermediul
carora sa elimine orice urma de indoiala referitoare la informatiile transmise.
Deoarece orice noua companie are scopuri, obiective, norme, valori si
reguli proprii sunt necesare cursuri de specializare in domenii, meeting-uri ce
au ca scop implementarea si intarirea noilor valori. Prezentarea unor
exemple pozitive ce pot fi percepute ca modele de catre angajati este
esentiala pentru interiorizarea rapida a noilor valori.
Monitorizarea atenta a activitatii profesionale a angajatilor si
incercarea pastrarii unui echilibru performantial reprezinta o strategie de
optimizare prin intermediul careia se poate evita pierderea motivatiei cat si
periclitarea imaginii companiei.
Valorizarea feed-back-ul provenit din partea angajatilor poate furniza
informatii importante pentru manageri, acestia putand avea o perceptie mai
clara a situatiei cu care se confrunta si strategiile adoptate pentru medierea
problemelor vor fi in conformitate cu gradul de gravitate al lor.
Realizarea unor target-uri realiste direct proportionale cu potentialul
angajatilor, care pot fi atinse, creste increderea acestora si ii impulsioneaza
in activitatile pe care trebuie sa le realizeze. Intarirea comportamentelor ce
se doresc a fi pastrate si dezaprobarea si penalizarea comportamentelor ce
nu se doresc a fi repetate, duce la interiorizarea mai rapida a noilor valori.
Avand in vedere ca angajatii acestui departament tehnic au varste
cuprinse intre 30 – 45 ani, si au o vasta experienta in domeniu, managerii si
directorii companiei trebuie sa apeleze nu numai la recunoasterea monetara,
ci si la cea nonmonetara, aratand astfel respect si consideratie pentru munca
77
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
eficienta, calitatea acesteia, dar si pentru loialitatea angajatilor fata de
companie. Pentru asigurarea unui climat socioafectiv favorabil, sunt
recomandate team-building-urile atat in cadrul departamentului cat si la
nivelul intregii companii. Se realizeaza astfel o buna comunicare, relationare
si intelegere atat intergrupala cat si intragrupala.
Incurajarea competitiei la nivelul departamentelor ce au ca obiectiv
obtinerea de performante crescute atat din punct de vedere calitativ cat si
din punct de vedere cantitativ, cat si cu alte organizatii cu acelasi domeniu
de activitate, duc la cresterea gradului de implicare activa a angajatilor.
Realizarea unui sistem de bonusare in raport direct proportional cu
nivelul performatelor, creste interesul pentru atingerea obiectivelor
companiei.
Modul de percepere individual al stilului de conducere, joaca un rol
important in mentinerea sigurantei locului de munca.
78
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Anexe
79
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Anexa 1: Interviu director
1. Ce presupune aceasta schimbare pentru compania dvs.?
2. Ce aduce nou pe piata romaneasca de specialitate acesta brand?
3. Cum a decurs preluarea companiei?
4. Ati putea considera ca in aceasta perioada v-ati aflat intr-o perioada de
criza?
5. Cum au primit angajatii aceste transformari?
6. Au fost situatii de renuntare din partea unor angajati?
7. V-ati confruntat cu o scaderea calitatii serviciilor oferite de companie?
8. Aceasta preluare a presupus o restructurare interna a angajatilor?
9. Ce masuri a luat compania pentru rezolvarea problemelor?
10. Masurile intreprinse au fost eficiente?
80
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Anexa 2: Interviu manager
1. Cum si cand au fost informati angajatii de transferul ce urma a
se efectua?
2. Informatia transmisa angajatilor a fost completa? A fost o
informare deschisa?
3. Ce influenta a avut asupra angajatilor preluarea companiei din
punct de vedere al eficientei muncii?
4. Afecteaza in vreun fel demisiile activitatea departamentului?
5. Ce masuri ati luat pentru stabilizarea performantelor
departamentului?
6. Clientii companiei au resimtiti in vreun fel acest moment? Au fost
reclamatii suplimentare in aceasta perioada?
7. Ati comunicat superiorilor situatiile problematice?
8. Ce masuri au fost luate de catre conducere in vederea rezolvarii
situatiei?
9. Solutiile propuse de conducere au coincis cu cele personale?
10. Cum credeti ca situatia se va ameliora? Ce masuri se
impun?
81
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Anexa 3: Interviu director resurse umane
1. Ati anticipat o posibila situatie de criza la nivelul departamentului
tehnic? In ce moment?
2. Ce masuri ati propus in urma informarii asupra problemelor
existente la nivelul acestui departament?
3. Masurile luate au solutionat dezechilibrul creat?
4. Ce s-a intamplat in momentul in care problemele nu s-au
rezolvat?
5. Care au fost punctele slabe ale strategiei?
6. Au existat divergente in ceea ce priveste propunerile facute de
departamentul resurse umane si conducere?
7. Ce anume a determinat implementarea strategiilor propuse?
8. Au fost eficiente masurile ulterioare?
9. Care considerati ca au fost motivele perceptiei diferite a situatiei
de criza?
10. Aceasta experienta va ajuta in prevenirea unor situatii
similare? In ce mod?
82
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
Anexa 4: Interviu focus-grup.
1. Cand si cum s-a aflat de preluarea companiei?
2. Ce atitudine ati avut fata de ideea de schimbare?
3. Cand si cum a fost facuta informarea oficiala?
4. Informatia a fost lacunara sau ati primit detalii?
5. Care au fost expectatiile dvs.?
6. Ati cerut informatii suplimentare legate de punctele
de interes?
7. Cum ati reactionat in urma lipsei de informatii?
8. Ce efecte a avut aceasta preluare a companiei
asupra dvs. si asupra departamentului?
9. Au fost propuse sau efectuate restructurari?
10. S-a schimbat climatul psihosocial la locul de
munca?
11. Cat a durat perioda lipsei de informare?
12. Care considerati ca au fost motivele pentru
care nu ati fost informati?
83
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
13. Relatia de comunicare dintre directorul
departamentului si dvs. a suferit modificari?
14. Cum credeti ca ar fi trebuit sa se desfasoare
procesul de informare despre transferul in curs?
15. A fost afectata in vreun fel eficienta si calitatea
serviciilor companiei?
16. A fost marcata aceasta perioada de momente
de tensiune, stres, dezorientare profesionala?
17. Cum au reactionat colegii?
18. Ce masuri a luat compania?
19. Care a fost reactia dvs. la masurile luate?
20. Ce considerati ca se va intampla in continuare?
BIBLIOGRAFIE
1) ANIŢEI, M. (2003) - Introducere in Psihologie Experimentala, Editura
Livpress, Bucureşti.
2) BROMLEY, D. B. (1986) - The Case-Study, Method in Psychology and
Related Disciplines, U.K., Chicester.
3) BROWN, J.A.C. (1961) - Psychologie sociale de l’industrie, Edition de
l’Epi, Paris
4) CORNESCU, V., MIHĂILESCU, I., STANCIU, S. (2003) -
Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti
5) CRAIOVEANU, M. P. (2001-2002) – Psihologia resurselor umane. Note
de curs, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureşti
6) CRISTEA, D. (2003) - Tratat de psihologie socială, Bucureşti, Editura
Pro Transilvania
7) CRISTEA, D. (1984) – Structuri psihosociale ale grupului şi eficienţa
acţiunii, Editura Academiei, Bucureşti
84
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
8) DABU, R., IELICI, B. (1995) - Sociologia industrială, Editura de Vest,
Timişoara
9) DINCĂ, M. (2003) – Metode de cercetare în psihologie, Editura
Universităţii Titu Maiorescu, Bucureşti.
10)DUMITRAŞCU, N. (2005) – Psihodiagnostic. Note de curs,
Universitatea Titu Maiorescu, Bucureşti
11)DUMITRESCU, M. (1995) – Introducere în management, Editura
Eurounion, Oradea
12)FRIEDMANN, G., NAVILLE, P. (1962) - Traite de sociologie du travail,
Armand Colin, Paris, tom II, 1962
13)GHEORGHIU, D. (2003) – Statistică aplicată în psihologie, Editura
Universităţii Titu Maiorescu, Bucureşti.
14)GOLU, M. (2002) – Bazele psihologiei generale, Editura Universitară,
Bucureşti
15)LEFTER, V., CHIVU, A., DEACONU, I., ROSCA, A., POPA, L.,
MIHALACHE, I. (1999) – Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti
16)LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) – Managementul resurselor
umane, Editura EDP, Bucureşti
17)LINDER, J. R (1998) – Understanding Employee Motivation, Journal of
Extension, vol. 36, nr. 3, The Ohio State University.
18)MANOLESCU, A. (2001) – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti.
19)NĂSTASE, M. (2005) – Cultură organizaţională şi managerială, Editura
Economică, Bucureşti.
20)NEVEANU, P. P. (1978) – Dicţionar de psihologie, Editura Albatros,
Bucureşti.
21)NICOLESCU, O. (1994) - Management aplicativ-studii de caz, Institutul
Manager, Bucureşti.
22)PITARIU, H. (1994) – Managementul resurselor umane, Editura All,
Bucureşti
23)REYNAUD, J. D. (1962) - Structure et organization de l’enterprise,
Armand Colin, Paris
85
Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză
24)ROMILA, A. (2003) – Manual de diagnostic şi statistică a
tulburărilor mentale, ediţia a 4-a revizuită, Editura Asociaţia
Psihiatrilor Liberi din România, Bucureşti
25)ROŞCA, A. (1978) – Psihologie generală, Editura EDP, Bucureşti
26)RYAN, R. (1991) – A motivational approach to sel: integration in
personality, Simpozionul asupra motivaţiei, Editura University of
Nebraska Press, Nebraska
27)RYAN, R. (2000) – The “what” and “why” of goal pursuits: human
needs and the self-determination of behavior, Editura University
of Nebraska Press, Nebraska
28)TABACHIU, A. (2003) – Psihologia ocupaţională, Editura Universităţii
Titu Maiorescu, Bucureşti.
29)TANNENBAUM, A. (1967) - Psychologie sociale de l’organisation
industrielle, Edition Hommes et Techniques, Paris.
30)TANTĂU, A.D. (2003) – Fundamente ale schimbării organizaţionale,
Editura Polirom, Bucureşti.
31)TAYLOR, F. (1911) - Principiile managementului ştiinţific.
32)VLĂSCEANU, M. (2003) – Psihologia organizaţiilor si conducerii,
Editura Paideia, Bucureşti
33)VLĂSCEANU, M. (2002) - Organizaţiile şi cultura organizării, ediţia a
2-a, Bucureşti, Editura Trei
34)VOINEA, M. (2002) – Psihosociologie organizaţională, Editura Eylvi,
Bucureşti.
35)YIN, R. K. (2005) - Studiul de caz. Designul, colectarea si analiza
datelor, Editura Polirom, Bucureşti.
36)ZLATE, M. (2004) - Eul si personalitatea, Editura TREI, Bucureşti.
37)ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G. (1996) -
Managementul organizaţiei, vol. II, Editura Holding Reporter,
Bucureşti.
38)WEBER, M. (2000) - The Theory of Social and Economic Organizations.
86