El presupuesto, su importancia Introduccin En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de administrar una organizacin, por grande o pequea que esta fuese, lleva implcita una gran incertidumbre y un gran riesgo. La administracin dehoy, debe tenermuyclaro hacia dondeva, con qumedios cuentay que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo. Estavistoqueparatenerlaposibilidaddecreceresindispensabletenerunabuena administracindelosrecursosyunbuencontroldeldesarrollodelasactividades planeadas para llegar a los objetivos fijados. Portodoestoesqueresultasumamenteimportanteenlaactualidadlaplanificacin,la presupuestacindelaactividad,paraquelasvariablescontrolablesestnplanificadasy controladasactivamenteporlaadministracinylasnocontrolablessepuedateneruna nocin de las situaciones que se podran presentar segn su reaccin o comportamiento. Unavezdefinidalaestrategiaalargoplazo,dondeseencuentranlosobjetivosdela empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en juego el planeamiento tctico u operacional, qu se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la accin, la cuantificacin de las tcticas es el presupuesto. Unavezrealizadalaarduatareadelapresupuestacin,esnecesariolacomparacindela misma con los datos de la realidad, ya que de nada servira tener unpresupuesto de lo que va ha suceder segn nuestros pronsticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de laempresa.Estacomparacincomienzaapartirdequesedesarrollenloshechosenlos perodos presupuestados. Lo que intentar demostrar en este trabajo eslaimportancia que tiene enlavida actual de lasorganizacionesunabuenapresupuestacinintegral,dondeseconozcahaciadondese va, se realice un anlisis pormenorizado de las variables significativas de las operaciones de lacompaa,ydondesepuedacontarconparmetrosdentrodeloscualessemoverlaempresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta informacin es mal utilizada osedesvaelverdaderosentidoquetendraquetenerparalosadministradores,sepuede Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 2 de 40 transformarenunherramientaperjudicialparaeldesarrollodelavidaeconmicadela compaa. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individualmsimportanteensuxitoalargoplazo.Elxitodelaempresasemideen trminosdellogrodesusmetas.Laadministracinpuededefinirsecomoelprocesode fijarlasmetasdelaentidadydeimplementarlasactividadesparaalcanzaresasmetas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. Elprocesoadministrativoesunaseriedeactividadesindependientesutilizadasporla administracin de una organizacin para el desempeo de las funciones de: a)Planificar:eselprocesodedesarrollosdeobjetivosempresarialesyelegirunfuturo cursodeaccinparalograrlos.Comprendeestablecerlosobjetivosdeempresa, desarrollarpremisasacercadelmedioambienteenelcualhandecumplirse,elegirun cursodeaccinparaalcanzarlosobjetivos,iniciarlasactividadesnecesariaspara traducirlosplanesenaccionesyreplanearsobrelamarchaparacorregirdeficiencias existentes. b)Organizar,eselprocesomedianteelcuallosempleadosysuslaboresserelacionan unosconlosotrosparacumplirlosobjetivosdelaempresa.Consisteendividirel trabajoentregruposeindividuosycoordinarlasactividadesindividualesdecada grupo;asegurarquesereclutenempleadoscompetentes,quesepuedandesarrollary seanrecompensadosporlograrlosobjetivosdelaempresa.Laeficazdotacinde personalylaadministracinderecursoshumanosimplicatambinelestablecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Asegurareldesempeoeficienteparaalcanzarlosobjetivosdelaempresa,implica establecermetasynormas, comparar el desempeomedido contralasmetasynormas establecidas y reforzar los aciertos y corregir las fallas. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 3 de 40 EL PLANEAMIENTO Laplanificacineslaprimerafuncindelaadministracin,lamismasellevaacabode maneracontinua,porqueeltranscursodeltiempoexigetantolareplanificacincomoel desarrollo de nuevos planes.Laplanificacindirectivaesunprocesoquecomprende,establecerobjetivosymetas empresariales,desarrollarpremisasacercadelmedioambienteenelqueoperalaentidad, tomardecisionesdeacuerdoaloscursosdeaccin,emprenderaccionesquetiendana activar los planes, evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin. Ackoff : Elplaneamientoesproyectarunfuturodeseadoylosmediosefectivospara conseguirlos. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difcil encontrar alguien que no este de acuerdo con ella. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cmo se va a realizar antes de que se necesite actuar. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y TACTICO En planeamientose distingue en estratgico y tctico. Elplaneamientoestratgico,serefierealconjuntodedecisionesfundamentalesparael desarrollo futuro de la empresa proyectndose hacia largo plazo. Esdesarrollado por la alta administracin,seconcentraenlosobjetivosdelaempresaysusestrategiasglobales, afecta a todas lasfunciones de la administracin, entraa consecuencias de alcance general ydelargoplazo.Apuntaabrindaralamsaltaautoridaddelaempresaunadefinicin bsica de la proyeccin del negocio, incluyendo la formalizacin de las expectativas futuras y el cumplimiento de las metas que permitirn alcanzar los objetivos planeados. El planeamiento Tctico u operativo, esta dentro delmarco de referencia del estratgicoy abarca el cortoy mediano plazo, desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin,afinalosobjetivosdelaempresaparadesarrollarprogramas,polticasy expectativas de desempeo, implica tiempos entre el mediano y corto plazo. Dentro de este tipotenemoselpresupuestodelargoplazo,queeselconcebidocomolaexpresin cuantificada del planeamiento estratgico, y el presupuesto propiamente dicho. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 4 de 40 PRESUPUESTO Es el plan de accin de la empresa, es aprobado por el mximo organismo de decisin y con un grado de detalleque abarca hasta nivel de departamento o centro de costo, para lo cual sehanasignadolas respectivas responsabilidadesenel cumplimiento delasmetas a corto plazo.Suextensinabarcanormalmenteperodosdeunao,manteniendounaestrecha relacin con el presupuesto a largo plazo (que es de tres a cinco aos) en ese mismo lapso, pero con actualizaciones en perodos inferiores al ao.Estas actualizaciones pueden ser llevadas a cabo en fechas predeterminadas o pueden surgir ocasionalmentecomoconsecuenciasdemodificacionesdesignificacinenelcontexto econmico del que participa la empresa. Secaracterizanporlacuantificacinysumayornivelanaltico,estandodirigidosala medicinyjustificacindelosdesvosconrelacinalaoperatoriarealdelaempresaa travs del control presupuestario. PRESUPUESTO INTEGRADO Elpresupuestodebetenerunaintegracinverticalyalmismotiempounaintegracin horizontal. Laintegracinverticalactaenelsentidodelaconformacindelorganigramadela empresa.Tomandoencuentaelaspectojerrquico.Separtedeldirectorioque tieneasu cargolafijacindelaspolticasorientativas,descendiendoporlossucesivosescalones hasta alcanzar alos responsables delos centros de costos o departamentos funcionales. El proceso inverso se da por el control presupuestario, donde se rinde cuenta de los resultados obtenidosmediantelosinformesmensualesdelagestin,expresandolosdesvosentreel presupuesto y la realidad y las medidas correctivas que resulten necesarias aplicar. La integracin horizontal se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencia temporal. El proceso prospectivo de elaboracin del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y el control presupuesto. Importante es la estructuraorganizativasobrelaquefuemontadoelpresupuesto,elplandecuentas,el sistema de costos, el control sobre los bienes de uso, etc. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 5 de 40 Condiciones necesarias para ejecutar un presupuesto integrado El presupuesto integrado requiere un conjunto de condiciones: -Ladireccinsuperiortienequeinvolucrarseenelsistema,comprometindoseconla concepcin general del planeamiento. -Una definida estructura organizativa con clara determinacin de las responsabilidades. -Un examen minucioso y completo de las caractersticasde la empresa, y del medio en el que se desenvuelve. -Conocimientoporpartedelossectoresintervinientesdelosobjetivosymetas,delas responsabilidadesasignadasacadanivel,delasformasdefuncionamiento,ydelas caractersticas del control de los desvos. -Sistemadecontabilidadconasignacionesderesponsabilidadesyunplandecuentas compatible con el sistema presupuestario. Laformalizacindelosobjetivosenelpresupuestopuedeconducirsemedianteel anlisis de dos componentes diferentes en el proceso de elaboracin de la informacin: a)Componentefsico:estreferidoalosaspectosqueserelacionanconvolmeneso unidadesfsicas,comoporejemplounidadesavenderyproducir,horasdemanode obra necesarias, etc. b)Componentemonetarioycriteriodevaluacin:eslaexpresindelcomponentefsico en un denominador comn utilizando la moneda de cuenta. Pautas presupuestariasAntes de poner enmarchala elaboracin del presupuesto se deben establecer una serie de pautas, tendientes a encuadrar el desarrollo del mismo. Estas pautas son macroeconmicas y microeconmicas. Entre las pautas macroeconmicas que habrn de proyectarse son: Tasa de inflacin, en nuestro pas podramos tomar como base la proyeccin del Indice de Precios al consumidor o ndices de precio mayoristas. Tipo de cambio de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor frecuencia. Tarifas de combustibles, energa elctrica y servicios pblicos. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 6 de 40 Poltica de control oficial de precios o de pautas regulatorias. Evolucindelosnivelesderemuneracionesalpersonal,acordeconconvenciones colectivas de trabajo o disposiciones gubernamentales. Dentro de las pautas microeconmicas, o de la empresa propiamente dicha: Nivelesdeexistenciademateriaprima,productosenelaboracinyproductos terminados. Evolucin de los preciosy condiciones de compra de principales materias primas. Financiamiento a otorgar a clientes Poltica especfica de remuneraciones e incentivos al personal. Traslacin a los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos. Plan de inversiones en bienes de uso y caractersticas de su financiamiento. Calendarizacin del presupuesto Lapersonaencargadadeladireccindelpresupuestodebeprepararuncalendarioo cronogramaenelquesedeterminenconclaridadlasfechasclavesdelosdiversos presupuestosparcialesdelossectoresconresponsabilidadoperativa.Existenactividades que se puedencumplirsimultneamente,lo cualhayque teneren cuenta paralos tiempos de la presupuestacin. Distinto presupuestos Econmicos Presupuestos de Ventas Eselpuntodepartidadelprocesodepresupuestacinintegral,siendosusvolmeneslos determinantesdelosnivelesquehabrndealcanzarlamayoradelospresupuestos parciales. Seanalizacadaunodelosproductosyparacadames,atendiendoalasfluctuacionesde carcter estacional, estableciendo el pronstico de entregas en unidades fsicas. Estasestimacionestendrnquecompatibilizarseconlasposibilidadesexistentesenel sector produccin, para lo que se delinear a su vez la poltica de inventarios. En los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronstico de ventas habr desupeditarsealosvolmenesmximosquepuedanserfabricados,enestesupuestoel presupuesto de Produccin pasar a ser condicionante de la estimacin de las ventas. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 7 de 40 Lapreparacindeestepresupuestoestaracargodelreadecomercializacin,sepuede partir de estimaciones de los vendedores, para ir conformando la informacin en un proceso ascendentedentrodelaorganizacin,otraalternativaeslafijacindelosvolmenespor losestratossuperioresdelaempresa,descendiendoenlaelaboracindetalladaensentido inverso. Obtenidaslascantidadesfsicashayquecontinuarconlaasignacindelospreciosde venta.Lapolticadefijacindepreciosdeventaseestablecerteniendoencuentalos costos variablesde cada uno de los productos, adems de aquelloscostos de estructura que puedan ser asignados a lneas de productos o artculos especficos. En la elaboracin de la informacin sern examinados: canales de distribucin, descuentos a otorgar por volumen, zonas geogrficas lneas de producto artculos destinados a la exportacin. Los factores internos que pueden influir en la estimacin de las ventas: capacidad de planta, conservacin de materias primas y otros elementos, contar con el personal necesario, disponibilidad de capital suficiente. Ejemplo Prctico: ParatodoeldesarrollodelpresupuestosecontarconlaEmpresaTesinaS.A.quese incluir en un Anexo adjunto. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 8 de 40 Presupuesto de Produccin Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en las actividades de las otras funciones principales que servirn de sustento a dicho presupuesto de ventas. Segn la actividad de la empresa el presupuesto de ventas debe expresarse: Tipo de EmpresaExpresarse Prestadora de ServiciosEn capacidad de prestacin de servicios ComercialNecesidad de compra de mercadera De ProduccinNecesidad de produccin Enunaempresafabrilsedebedeterminarunpresupuestodeproduccinadoptandouna serie de suposicionessobre: polticas de niveles de produccin, nivel de utilizacin de la capacidad productiva, nivel de inventarios para productos en procesos, nivel de inventarios para productos terminados. El presupuesto de produccin surge del siguiente clculo: (+) Presupuesto de Ventas (+) Inventario Final de Productos Terminados (-) Inventario Inicial de Productos Terminados Presupuesto de Produccin Este presupuesto es la base de los Presupuestosde materias primas ymateriales, mano de obra directa y de carga fabril. Habrn de observarse las capacidades mximas que corresponden a cada una de las etapas, ya que aquellossectores con menores posibilidades pueden crear restricciones en el resto. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 9 de 40 Presupuesto de Compras Surgidaslasnecesidadesdematerialescomoconsecuenciadelanlisisdelpresupuestode produccin, deber definirse el presupuesto de compras. Luegodepreverlossaldosenalmacenesdelosprincipalesmateriales,secalcularnlos requerimientos que sern indispensables en cada uno de los meses, con el objetivo de cubrir las necesidadesdel proceso de fabricacin y mantener las existencias en los niveles que se predeterminen. La contrapartida de estas compras, son los pasivos que se generaran por las mismas, donde habrquetenerencuentalosplazosdefinanciacinencadacaso,locualserde importancia para el presupuesto financiero, que deber registrarlaserogaciones defondos correspondientes. Presupuesto de Materia Prima Parahacerfrentealasnecesidadesdeproduccin,esfundamentalteneranalizadolos requerimientos de materias primas que se necesitaran para tal produccin. En este presupuesto habr que tener en cuenta las polticas de stock de materias primas, las existencias iniciales de las mismas, y el requerimiento de materia prima de cada uno de los productos. Presupuesto de Inventario de Materia Prima Este presupuesto mevaloriza cuanto esla existencia demateria prima encada subperodo mensual y por consiguiente en la sumatoria anual. Presupuesto de Mano de Obra Directa Estepresupuestocomprendelaproyeccindehoraspormes,seccinproductivayturnos de trabajo. Tambinesmuyimportanteelanlisisdehorasdetrabajoextraordinariasconjornales diferenciales,establecimientodejornalessobredistintascategoras,determinacindel porcentajedecargassociales,proyeccindelasnecesidadesdeincorporaroreducir personal, y en su caso el clculo de las indemnizaciones. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 10 de 40 Es consecuencia directa de las necesidades generadas por el presupuesto de produccin. Si setrabajaconloscostosestndaressedebernestablecerlashorasnecesariasparacada producto,paraluegoestimarlosjornalespromediopordepartamentoproductivoocentro de costo. Multiplicandolasunidadesdeproductoafabricarencadadepartamentoporlosjornales promedio se obtendr el costo total de mano de obra directa por producto. Sinosecuentaconcostosestndaressedebernestimarlasproporcionesdelcostodela mano de obra referidas a alguna medida del volumen de produccin que pueda proyectarse. Los clculos son ms complejos cuando se dan premios por productividad, donde habr que basarse en la experiencia pasada y las expectativas futuras. Presupuesto Carga Fabril Estepresupuestocontemplalacargafabrilfijaqueenunsistemadecosteovariableno integraelcostodelproducto,encuyocaso tampocoformarpartedelavaloracindelas existencias al fin de cada perodo, sino que se imputan directamente al resultado. Sedebenpresupuestarporseparadoloscostosfijosdecapacidadyloscostosfijosde operacin. Debernpresupuestarselasamortizacionesdelosbienesdeusodelsectorproductivo existentes,ytenerencuentalasdelosnuevosbienesqueseestnpresupuestandoenel presupuesto de inversiones. Presupuestos de Costos de Ventas Siemprepartiendodelsupuestoqueestamosenpresenciadeunaempresaqueutilizaun sistema de costo estndar variable.Esnecesariopresupuestarenprimertrminoloselementosdelcostovariableunitario, partiendodelasespecificacionestcnicascorrespondientesacadaproductoyasignndole valores a las materias primas y materiales, ms los jornales y cargas sociales atribuibles por mano de obra. Ser necesario contar con los siguientes costos unitarios: materia prima y materiales variables Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 11 de 40 mano de obra directa o variable carga fabril variable Delasumatoriadeloselementosdelcostounitarioestndar,multiplicadoporlos volmenes presupuestados de ventas, se obtendr el costo de venta variable estndar. Debersumarselasvariacionesodesvospresupuestadosconrelacinalcostoestndar, para tener el presupuesto de costo de venta. Lo que debe proyectarse es el supuesto costo real, incluyendo los desvos calculables en la eficienciaestndardeproduccinoenlosvaloresasignadosaloselementosdelcosto estndar. Presupuesto de Costos Unitarios de la Produccin Terminada: Partiendodelsupuestoanteriordequeelvalordelamateriaprimaymanodeobrano variarn durante todo el perodo presupuestado, solo proyectaremos los dos primeros meses para ambos productos, ya que esta proyeccin no variara para el resto de los perodos. Presupuesto de Costos de Comercializacin Laproyeccindecostosdenaturalezavariableyfija,incluyedentrodelosprimerosel impuesto alosingresosbrutos, comisiones sobreventas,fletes por entrega demercadera, etc. Loscostosdecomercializacinincluyentodosloscostosinherentesaladistribucindel producto,desdesuingresoaldepsitodeproductosterminadoshastalapercepcindesucobro por caja. El impuesto al Valor Agregado en general no interviene como costo sino como movimiento decarcterpatrimonial,yaquegeneracrditosydbitosfiscales,salvoquelosproductos queproducelaempresaseanexentos,porloque noleespermitidodeducircomocrdito fiscal el impuesto incluido en sus compras. Este IVA pasar a formar parte del costo de los productos sobre los que fue aplicada la mercadera comprada. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 12 de 40 Comocostosdecomercializacindenaturalezafija,estnaquellosquetiendena permanecerrelativamenteconstantesantelasvariacionesenlasventas.Ejemplossonlos sueldos de la administracin de ventas, alquiler de depsito de productos terminados. Tambinenestecasodebenpresupuestarseporseparadoloscostosfijosdecapacidadde comercializacin de los costos fijos del nivel de actividad previsto. Presupuesto de Costos de Administracin Son en general de naturaleza fija e incluyenel resto de los costos que no son de produccin ni de comercializacin. Teniendo en cuenta que la mayora son costos fijos, el anlisis de los datos histricos brinda habitualmente una buena base para su presupuestacin. Comprende los presupuestos de los diversos departamentos, correspondiendo a cada uno de los responsables de los mismos hacer la presupuestacin y el posterior control. Presupuesto de costos Financieros Estepresupuestosolosepuedehacerluegodecontarconlamayoradelospresupuestos, yaqueesnecesarioconocerlosdficitysupervitfinalesdefondos.Tambindeben preverse los resultados financieros positivos.Sedebeanalizarcomohabrndeobtenerselosfondosfaltantescuandosurjandficity cmo habrn de invertirse los excedentes en los casos de supervit. Esta tarea esta a cargo del gerente financiero, quien deber tener en cuenta la evolucin de las tasas de inters y en su caso la tasa de inflacin. Al presupuestarse transacciones en moneda extranjera deber estimarse el comportamiento de los mercados financieros internacionales. Cuandocorrespondasesegregarnlosinteresesimplcitosparacomprasyventas presupuestadas con financiacin. En el caso de las compras se calcular la tasa incluida por los proveedores o podr utilizarse una tasa que refleje el costo financiero que se estima para el mercado durante el perodo presupuestado. Para las ventas la tasa de inters ser la que proyecte aplicar la empresa. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 13 de 40 Presupuestos de InversionesComprendelasincorporacionesdestinadasaprestarserviciosdurantevariosejercicios presupuestarios, implicando la necesidad de realizar importantes erogaciones de fondos, lo cual lo liga estrechamente al presupuesto financiero. Escomnqueestosbienessefinancienensumayorparteconcrditosdelargoplazo, razn por la que se estarn erogando en el perodo actual inversiones de aos anteriores, y a suvezsedeberntenerencuentalaserogacionesqueimpliquenlasinversionesprevistas para los perodos que se estn presupuestando. Dentrodeestepresupuestopuedenserincluidoslosdesembolsosprevistoscomocostosde investigacin y desarrollo y hasta los costos propios de iniciacin de actividades. Alrealizarseelpresupuestodeinversionesenbienesdeusohabrdeconsiderarla justificacineconmicoylanecesidadoperacionaldelainversin,larelacindelas erogaciones que implican las inversiones respecto de los planes de la empresa a largo plazo, medir los efectos de los desembolsos en el rendimiento de cada rea y de la empresa en su totalidad. Las inversiones en bienes de uso pueden clasificarse en: 1)Expansin e instalacin de nuevos equipos y maquinarias, 2) Mantenimiento y sustitucin de los equipos y maquinarias actualmente en uso. Lapresupuestacinsedividirdeacuerdoalaclasificacindeterminadaporelplande cuentas utilizado por la empresa: -Terrenos y mejoras, -Edificios y mejoras, -Maquinarias y equipos, -Instalacionesindustriales, -Instalaciones Varias, -Rodados. -Muebles y tiles, -Obras en curso. Enlapresupuestacindelasinversionesenbienesdeusohabrdetenerseencuentatres momentos: Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 14 de 40 1)Los meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado por la contabilizacin de la factura del proveedor. 2)Mes en el que se estima esa inversin comenzar a amortizar. 3)Losmeses en que son abonadaslas respectivasfacturas, tomandocomo referencialas condicionesdepagopronosticadas.Estoserlapartefinancieradelpresupuestode inversiones. Presupuesto de Amortizacin de Bienes de Uso Se basa en el presupuesto de inversiones en bienes de uso, en el rubro contable de bienes de usodelacompaa,enlasobrasencursoquetienelacompaateniendoencuentael momentoenelcuallasmismasdejarndeserobraencursoparaserbienesdeuso amortizables. Elsistemadeamortizacinqueemplealacompaaparalosdistintoscomponentesdel rubro bienes de uso es de suma importancia para este presupuesto. Presupuesto Financiero Estaintegradoporlasestimacionesdeingresosorecursos,losegresosdefondosylas necesidades de crdito para lograr su equilibrio. Losingresosestncompuestosporlascobranzaspronosticadasenfuncinalpresupuesto de ventas, y los saldos impagos de clientesal inicio del perodo y las condiciones de pago otorgadasalaclientela,teniendoencuentalosprobablesincumplimientos.Tambinse deber tener en cuenta el cobro de dividendos, comisiones, etc. Losegresoscomprendenlospagosalosproveedoresporlascomprasquese presupuestaron,elpagodelossaldosinicialesdedeuda,considerandolafinanciacinde losproveedores.Tambinlaserogacionespresupuestadasdesueldos,jornalesysus respectivas cargas sociales y retenciones, seguros, etc. Se debe incluir el pago deimpuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo en cuenta los plazos, anticipos, etc. Losdficitdeterminanlasnecesidadesdecrdito,cuyapresupuestacinestaacargodel rea de Finanzas. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 15 de 40 Enelcasodesupervitenalgunodelosmesespresupuestados,sedeberpreverla colocacin de estos fondos de manera de que los saldos finales de Disponibilidades sean los mnimosynecesariosparacubrirlacancelacindelasobligaciones,peroquenogenere capital no productivo. Elpresupuestofinanciero, tambindenominadocashflowproyectado,muestraelflujode fondos a travs de los movimientos de la caja. Estepresupuestoeselmsdinmico,estestrechamenteligadoconelpresupuesto operativo anual, sirve como una herramienta de gestin permanente. Losdficitpodranconstituirseenrestriccionesconrespectoalospresupuestos econmicosopatrimoniales,loqueobligaraasusreformulaciones,staspodran traducirse en: -Imposibilidaddesostenerundeterminadovolumenoperativo,loqueobligaraa modificar el presupuesto de ventas. -Necesidaddereducirlosplazosdefinanciacinsobrelasventas,loqueafectarel presupuesto de ventas. -Supresin de algunas inversiones proyectadas en activo fijo. El plan financiero resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto. Las ventajas que proporciona el presupuesto financiero, son entre otras: Saber con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos. Muestralasituacindeprobablesdisponibilidadescomoconsecuenciadelas proyecciones efectuadas. Permite una utilizacin eficiente de las disponibilidades. Detecta cundo es conveniente recurrir a la obtencin de prstamos. Es una herramienta idnea para el control de la posicin de efectivo. Sirve de fundamento para la obtencin de crditos. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 16 de 40 CONTROL PRESUPUESTARIO Consistebsicamenteenlacomparacindelascifraspresupuestadasconlasreales, atendiendoprimordialmenteporelprincipiodeexcepcin,alosdesvosnegativosde mayor magnitud. Alevaluarlasvariacionesparadeterminarlascausasquelesdieronorigen,sedeben considerar las siguientes posibilidades: La variacin no es importante. La variacin se origin por errores en el proceso de elaboracin del informe, esto puede serdesdelacontabilizacinerrneadeunasientocontableeneldepartamentode contabilidad,hastaunerrorenlaformadesolicitarelinformequenossirveparael anlisis. Lavariacinsedebiaunadecisinespecficadelaadministracin,porejemplose decidi elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave para que no se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto en el presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una vez que se las conoce, por logeneralnorequierenmayoranlisis,yaqueenelmomentoenelquesetomola decisin se debi conocer que implicara una variacin en el plan o presupuesto. Variacionesquesonexplicablesentrminodelefectodelosfactoresnocontrolables que puedan identificarse, como por ejemplo perdidas debido a una tormenta. Variacionescuyascausasnoseconocen,debenserelobjetodemayorestudioe investigacin, estas requieren una explicacin y por lo general una accin correctiva. Variaciones que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestacin, como por ejemplo la interpretacin errnea de la clasificacin de un gasto. Existenmuchasformasdeinvestigarlasvariacionesparadeterminarlascausasquelas originaron, los principales mtodos son: -Reuniones con los gerentes y supervisores de las reaso centros de responsabilidad. -Investigacin en los sitios mismos por los gerentes de lnea. -Investigacin por grupos de asesora especiales para cada caso. -Auditorias internas. -Estudios especiales. -Anlisis de las variaciones. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 17 de 40 El anlisis de las variaciones rene el anlisis matemtico de dos grupos de datos, a fin de lograr unaideadelas causas quemotivaronlasvariaciones. El anlisis delasvariaciones tieneunavastaaplicacinenelreadelainformacinfinanciera,seaplicaenla investigacindelasvariacionesentrelosresultadosrealesylasmetasplanificadas,odel presupuesto, reflejadas en el plan de utilidades. Las metas del presupuesto se utilizan como la base. Loscontrolesycomparacionessonmsdetalladosenlamedidaquesedesciendeenla escala organizacional. Es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carcter interno y que lasregistracionesseanllevadasrigurosamentealda,parapodercontarconunestado patrimonialcercano alafecha deinicio dela ejecucin del presupuesto, de manera que el perodo a cubrir entre ambos (ltimo estado real e inicio de la ejecucin) sea el ms breve posible,disminuyendoportantolamagnituddelosdesvosenlapresupuestacindeese lapsodeenganche,yporotroladoparaqueelcontroldelaejecucin(control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalizacin de cada mes. Unamaneradesimplificarelcontrolpresupuestarioconsisteenhacerconcordarlos tems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable. Lasclasificacionesdelosdesvossonvariadassegnlosdiferentesautores,peroen definitiva todas tienden a la obtencin de los mismos datos, con mayor o menor apertura. Dentro de este anlisispodemos sealar: Presupuesto de Ventas:En el anlisis de los desvos de este presupuesto se toma en cuenta la variacin total que se registraenlasventasyaseaenpesoscomoenunidades,luegosetratadeobtenerla explicacindeesavariacindesdeelpuntodevistadelacomposicindelasventas,es decircuantovenddecadaproductoyporltimoaquepreciosevendicadaproducto respecto del precio que estaba presupuestado. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 18 de 40 Luego siguiendo dentro del anlisis de lasventasse compara la variacin que hubo en el tamaodelmercadoylavariacinquetubolaparticipacindelaempresaendicho mercado. Teniendoencuentatodasestasvariablesanalizadaspodemostenerunaideaacabadadel porqueseprodujolavariacinenlasventasyaspoderrealizarlasmedidascorrectivas correspondientes o en su caso si la variacin fue positiva poder explotar esa ventaja en los perodos sucesivos. Presupuestos de Materia Prima, Mano de obra directa, Carga Fabril Variable: En estos presupuestos los aspectos que se analizan al momento de justificar las variaciones totales que se den en cada uno de ellos respecto del presupuesto, son las relativas al precio de cada factor y a la eficiencia en su utilizacin. De esta manera un desvo favorable en el presupuesto de materia prima, se puede justificar conunanotablebajadelpreciodelamismarespectodelpresupuestado,ypuedeestar encubriendounautilizacinnodeltodoeficientedeesterecurso,peronolo suficientemente importante como para absorber la baja en el precio de la materia prima. Cadaunadeestasaperturasqueserealizadelosdesvossirveparapoderejercerlas medidascorrectivascorrespondientes,yaquesilo ocurridoenelperodofueunaumento del precio del insumo, lo que habr que conseguir es materia prima a un menor costo, pero si la variacin se debe al aumento de los desperdicios en la produccin (desvo en cantidad de insumo) lo que se tendr que corregir es este desperdicio en la etapa de produccin. REPRESUPUESTACIN Elpresupuestooperativoanualdeberatenerunprocesoderevisinyactualizacinen perodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la aplicacin de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas conlas cuales elmismose realizo se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas deben readaptarse, esto es realizar una revisin que introduzca la nueva informacin disponible. Lafrecuenciaymagnituddelasrevisionesestarncondicionadasalavelocidade importanciadelamodificacindelaspremisasosupuestossobrelosquesebasaronlos clculos. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 19 de 40 Paraelpresupuestofinancieroporsugrandinmicaobligaalareformulacindelas previsionesmensualmente,demaneraindependientedelrestodelpresupuestooperativo anual. Esta represupuestacin o actualizacin del presupuesto es de suma importancia para que el presupuesto no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer cambio en las pautas que sirvieron para su elaboracin. CUESTIONAMIENTOSAL PRESUPUESTOConelnuevoordendelaeconomamundial,hansurgidomuchascriticasalsistema presupuestario. Anthony Hope (consultory profesor en el INSEAD, Francia y en el Bradford Management Center): Enmercadosvertiginososyturbulentos,elviejopresupuestonecesitaunmotor nuevo.Sianteseraunaherramientadecontrol,ahoradebeserunaherramienta estratgica.Lasempresasporlogeneralnovenelpresupuestocomouncomponentede fondo del plan estratgico. Creo que el presupuesto formal, a menudo, funciona como un corset que impide el aprovechamientodelasoportunidadesnoprevistas,ocomounaherramientapara dirimir luchas de poder. Variasempresaseuropeas,principalmentelassuecas,handecididoabolirsussistemasde presupuestacin,estasdetectaronquelosmismosreprimanlainnovacin,generaban conflictos internos e impedan que los gerentes lograran objetivos. Loquesucedeenlamayoradelasempresasesquerelacionanalpresupuestoconel control, buscando estabilidad y consistencia, en lugar de asociarlo con la estrategia. Se debe entender que eldepartamento de finanzas es unsocio, unmiembro delequipo de trabajo y no un auditor o controller. Si cambia el conceptode empresa, tambin debe cambiarlaforma demediry retribuir el trabajo, en el pasado las organizaciones tenan la tpica estructura basada en la dupla orden ycontrol.Bastabacompararlosnmerospresupuesto,desvi,paraunarpidacorreccin. Ahoralasempresassondiferentes,enlasnuevasorganizacioneslospuntosdecontacto tienen capacidad de decisin frente a proveedores, socios y clientes y los elementos claves Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 20 de 40 sonla confianza,lalealtadyla responsabilidad. Amedida que una empresa se transforma enunaorganizacinbasadaenlaconfianza,debedejaratrselviejoesquemade presupuestacinycontrol.Lointentanatravsdelaimplementacindesistemasde medicin por indicadores de rendimientos de rentabilidad a largo plazo, como por ejemplo Balanced Scorecard. Otrosautores,dicenqueesnecesariohacerunareingenieradelprocesode presupuestacinyunavezrealizada,hayquerepensarlamaneradeusarlo.Segnestos autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era industrial, cuando la principal actividad de la alta gerencia consista en manejar el capital y asegurarse de que la compaa recuperara sus costos fijos. El proceso de presupuestacin les permita a los ejecutivos asignar recursos, mientras que el desempeo de cada unidad en relacin con elpresupuestofacilitabaelmonitoreodelprogresodelacompaahaciasusobjetivos financierosenelcursodeunao.Lospresupuestosparalaeconomaactualtienentres fallas crticas: Porsmismos,lospresupuestosnoayudanalascompaasafocalizarseenlos impulsores de rendimiento. Lospresupuestos tratanatodoslosempleadosdelamismamanera,todosrepresentan costos, pero como todos saben, el talento y el compromiso de los empleados son mucho msimportantesparadeterminardesempeodeunaunidadqueelvolumendesus sueldos. El flujo convencional de informacin (hacia arriba y hacia abajo), de cualquier proceso de presupuestacin, de hecho compartimenta a una compaa en pequeas unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por lo que sucede dentro de su radio de accin, y no hay incentivo para ver lo que ocurre afuera. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 21 de 40 ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO Losproblemasycrticasexpuestasanteriormente,dieronlugaraquealgunascompaas explorenlaposibilidaddehaceruncambioradical.Asnaceentreotrasunaasociacin BeyondBudgeting(detrsdelapresupuestacin),iniciativadeungrupode corporacioneseuropeasqueestudiannuevasformasdedesmantelarsussistemas presupuestarios para reemplazarlos por algo distinto. Dentro de esta organizacin participan compaas como Volvo, Schlumberger. Otras empresas estn buscando maneras de aliviar las molestias de la presupuestacin, pero nomediantelaeliminacindelprocesosinoporlavadereconsideraralgunodesus supuestos.Esteotroenfoquenotieneunalcancetanampliocomoelanterior,tampoco resuelvetodoslosproblemasdelpresupuesto,perotieneunagranventaja,puede implementrselo inmediatamente. Este nuevo enfoque se reduce en seis puntos principales: 1)Enlugardeempezarconnmerosseempiececonobjetivos:lapresupuestacin tradicionalcomienzateniendoencuentalascifrasdelaoanterior,setomalascifras del ao anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir. Un punto mejor departidasonlosobjetivosdesuunidad,esdecirloquecadaunoquierequesuceda durante el prximo ao. Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino que reduce algunas tpicas idas y venidas involucradas en la presupuestacin. 2)Verificar que los objetivos de cada unidad estn alineados con los de la compaa: silaaltagerencianohadefinidolosobjetivosdelacompaa,ustedtienela responsabilidaddefijarlossuyos,yluegopreguntarsesiconcuerdanconlosdela organizacin. 3)Vincularelpresupuestoconlosimpulsoresdedesempeo:lospresupuestosson financieros,nomidenlosindicadoresdedesempeo,comocalidadyvelocidadde operacin.Porloquesedebengraficaresoslogrosindependientementedel presupuesto.Elprocesodepresupuestacindeberarelacionareldineroconlos impulsoresdedesempeo,aclarandoexactamenteloqueseesperaqueocurraencada rea de desempeo si se gasta lo previsto en el presupuesto. 4)Presupuestoenequipo:segnlaviejaescuela,presupuestaresresponsabilidaddel gerente,unenfoquemsefectivoconsisteenconvertirlapresupuestacinenun Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 22 de 40 ejerciciodeequipo.Esteprocedercomprometemsalosempleados,aprovechalosdetalles operativos conocidos por los empleados de menor jerarqua. 5)No guardar el presupuesto en un cajn del escritorio: una vez hecho el presupuesto, muchos gerentes lo archivan, resulta mucho ms til ponerlo a la vista de todos (o en la intranetdelaempresa)afindequelosmiembrosdelequipopuedanmonitorearsus avances y logros. 6)Explicarlosbeneficios:algunascompaasincentivanasusempleadosafocalizarse enlos objetivospresupuestariosmediante el pago de una bonificacin silos cumplen, posiblementenotodaslascompaas,nitodoslosnivelesdeunacompaatenganla posibilidad de dar este tipo deincentivos, pero esto no significa quelosempleados no sernrecompensadosdealgunamanera.Loquedebehacercadaresponsabledeuna unidad, es mostrar a los empleados que otros beneficios obtendrn, como por ejemplo el hecho de que se les d la oportunidad de entrenarse en habilidades de gestin, que son de gran ayuda al momento de los ascensos. Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 23 de 40 CONCLUSION Luego dehaber desarrolladolas partesmsimportantes de un presupuesto integral, queda clarolaimportanciaquetieneesteenlavidadeunaorganizacinmoderna,dondela administracin eficiente de los recursos cada vez ms escasos es la principalnecesidad. El presupuesto, para este fin, le brinda a la administracin de una sociedad la posibilidad de proyectar cmo debera ser el desenvolvimiento de la compaa bajo ciertas condiciones, y con qu debera contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener unaproyeccindelasventassepuededispararelrestodelasnecesidadesquetendrla compaa para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones. Asuvezloquetambinquedaclarosonalgunospuntosdesfavorablesdelpresupuesto, como pueden ser la agudizacin de la divisin de la compaa por reas de responsabilidad, ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo ven como un todo;lafalta demedicin delos objetivosno cuantitativos por parte de esta informacin; el desvo de la atencin de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de larealidadquevivelacompaaylaconsiguienteprdidadeposibilidadesnuevasde negocios.La presupuestacin y el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las empresasparaelmejorcontrolydesarrollodelasactividades,debeserinformacinque sirvaparaevaluareldesarrollodelnegocioenelperodoexaminado,peronodebeserla presupuestacin un fin en s mismo. Elpresupuestonosedebeponerporencimadelarealidad,esdecirnosepuedetomarel presupuestocomolarealidadquedebeimperarenlaempresa,sinocomounamedida calculada sobre la base de ciertas variables claves de cmo se desarrollarn las actividades de la empresa en un momento determinado. Si las variables principales en las cuales se bas la tarea de presupuestacin se modifican, la administracin y todo el nivel jerrquico debern tener en cuenta esta variacin para hacer losajustespertinentesenelpresupuesto,yaquedeotramaneralainformacinqueste brinda carecera de relevancia. Una posibilidad es hacer cada tres meses una actualizacin del presupuesto anual, teniendo encuentalosnuevosparmetrosquefueronsurgiendoenlosperodostranscurridosylas Presupuesto y Control Presupuestario Pgina 24 de 40 nuevasexpectativasdeldesarrollodelaactividadparaelrestodelao,ydeestamanera poder evitar los inconvenientes de falta de relevancia de la informacin presupuestaria. Encuantoaladivisinquegeneraelpresupuestodentrodelaorganizacinporreasde responsabilidad,loquehabraquehaceresgenerarunaculturapresupuestariaanivel compaaylograrquetodoslosinvolucradosveanalpresupuestoysucontrolcomouna herramienta de apoyo de gestin y no como un instrumento para aplicar premios o castigos.