IMSS-UAC MACROPROCESOS CP.Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD

IMSS-UAC

MACROPROCESOS

CP.Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD.

III. DESARROLLO DE PROCESOS III. DESARROLLO DE PROCESOS

• Simplificar procesos. Simplificar procesos.

• Elevar la eficacia, calidad y productividad de los Elevar la eficacia, calidad y productividad de los

procesos. procesos.

• Eliminar las quejas de los usuarios.Eliminar las quejas de los usuarios.

• Identificar oportunidades de innovación.Identificar oportunidades de innovación.

• Reinvertir el tiempo ahorrado en actividades afines al Reinvertir el tiempo ahorrado en actividades afines al

proceso.proceso.

PropósitosPropósitos

a.a. Cambio radical de procesos prioritariosCambio radical de procesos prioritarios seleccionadosseleccionados

b.b. Mejora de procesos prioritariosMejora de procesos prioritarios

Existen diferentes alternativas para lograr el cambio en los Existen diferentes alternativas para lograr el cambio en los procesos establecidos, a través de:procesos establecidos, a través de:

La decisión debe estar en función de las condiciones, La decisión debe estar en función de las condiciones,

características y propósitos de la institución y, en particular características y propósitos de la institución y, en particular

del proceso de que se trate.del proceso de que se trate.

AlternativasAlternativas

Siete pasos para el análisis de procesosSiete pasos para el análisis de procesos

1.1. Definir los límites del proceso. Definir los límites del proceso.

2.2. Conocer la situación actual del proceso.Conocer la situación actual del proceso.

3.3. Recolectar y analizar las actividades del proceso.Recolectar y analizar las actividades del proceso.

4.4. Identificar áreas de oportunidad.Identificar áreas de oportunidad.

5.5. Determinar acciones de mejora.Determinar acciones de mejora.

6.6. Desarrollar las mejoras.Desarrollar las mejoras.

7.7. Implementar y vigilar las mejoras.Implementar y vigilar las mejoras.

1.1. Definir los límites Definir los límites del procesodel proceso

• DiagnósticoDiagnóstico

2.2. Conocer la Conocer la situación actual situación actual del procesodel proceso

3.3. Recolectar y Recolectar y analizar las analizar las actividades del actividades del procesoproceso

7.7. Implementar y Implementar y vigilar las mejorasvigilar las mejoras

6.6. Desarrollar las Desarrollar las mejorasmejoras

• Registro de acciones de Registro de acciones de mejoramejora

5.5. Determinar acciones Determinar acciones de mejorade mejora

• Causa – Efecto invertidoCausa – Efecto invertido

4.4. Identificar áreas Identificar áreas de oportunidadde oportunidadMODELO GENERAL DE MODELO GENERAL DE

ANÁLISIS DE PROCESOSANÁLISIS DE PROCESOS

Mej

ora

Mej

ora

contin

ua

contin

ua

Retroa

limen

tación

Retroa

limen

tación

IV. DESARROLLO DE PROCESOS Y IV. DESARROLLO DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS

Definición de procesoDefinición de proceso

ConjuntoConjunto de actividades que transforman o convierten uno o más de actividades que transforman o convierten uno o más

insumos en resultados que proporcionan un valor a quien usa, aplica o insumos en resultados que proporcionan un valor a quien usa, aplica o

demanda dichos resultados.demanda dichos resultados.

Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso en Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil para el análisis usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil para el análisis y mejora del proceso.y mejora del proceso.

PROVEEDORESPROVEEDORES USUARIOSUSUARIOS

ENTRADASENTRADAS SALIDASSALIDAS

PROCESOSPROCESOS

PEPSUPEPSU

Macroprocesos

Son lo procesos principales en la organización: Financiero Remuneraciones Servicios al Cliente Atención Medica

Microprocesos

Son aquellos procesos mas concretos o especificos que necesariamente forman parte de los Macroprocesos: Macroproceso (Remuneraciones):

Microprocesos: Emision de Cheques de Nomina Control de Asistencia y Puntualidad

Macro y Micro-procesos Macroprocesos

Ventas/Atencion al Cliente

Microprocesos 1. 1. Realización de visitas de

captación de clientes

1.2. Elaboración de tarifas.

1.3. Elaboración de ofertas.

1.4. Alta de clientes.

1.5. Seguimiento de la mercancía.

1.6. Atención a las consultas de los clientes.

1.7. Realización de visitas de mantenimiento de clientes.

1.8. Controles de calidad.

Macro y Micro Procesos

Macroprocesos: Llegada de mercancia y

Flujo de Informacion Documental

Microprocesos: 3.1. Documentación de las

llegadas.

3.2. Movimiento de mercancía de llegada.

3.3. Reparto de la mercancía.

3.4. Control de albaranes con justificación de entrega.

3.5. Liquidación de autónomos

Diagnóstico del ProcesoDiagnóstico del Proceso

Es el análisis de los diversos factoresEs el análisis de los diversos factores,, características, características,

problemática y aspectos más relevantes del procesoproblemática y aspectos más relevantes del proceso que que,,

en conjuntoen conjunto,, determinan la percepción que se tiene del determinan la percepción que se tiene del

proceso con respecto a su nivel de eficiencia.proceso con respecto a su nivel de eficiencia.

• Identificar problemas reales y potenciales que afectan al Identificar problemas reales y potenciales que afectan al

proceso.proceso.

• Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso.Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso.

• Identificar áreas de oportunidadIdentificar áreas de oportunidad,, a partir del análisis de a partir del análisis de

los problemas percibidos en el diagnóstico.los problemas percibidos en el diagnóstico.

PropósitoPropósito

1.1. ¿Cuál es el principal objetivo del proceso?¿Cuál es el principal objetivo del proceso?

2.2. ¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo, ¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo,

dentro del proceso?dentro del proceso?

3.3. Describa cuáles son los productos o servicios que se generan Describa cuáles son los productos o servicios que se generan

del proceso.del proceso.

4.4. ¿Las características de los productos o servicios cumplen con ¿Las características de los productos o servicios cumplen con

los estándares establecidos?los estándares establecidos?

5.5. ¿Las características de los productos o servicios cumplen con ¿Las características de los productos o servicios cumplen con

los estándares establecidos?los estándares establecidos?

Cuestionario para el diagnósticoCuestionario para el diagnóstico

6.6. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión,

objetivos estratégicos y políticas de la institución?objetivos estratégicos y políticas de la institución?

7.7. ¿El proceso cuenta con controles que permitan identificar ¿El proceso cuenta con controles que permitan identificar

desviaciones?desviaciones?

8.8. Actualmente, ¿existen acciones de mejora que se estén Actualmente, ¿existen acciones de mejora que se estén

ejecutando en el proceso?ejecutando en el proceso?

9.9. ¿Cuáles son las principales problemáticas que existenen el ¿Cuáles son las principales problemáticas que existenen el

proceso?proceso?

10.10. ¿Cómo debería operar el proceso?¿Cómo debería operar el proceso?

Cuestionario para el diagnósticoCuestionario para el diagnóstico

Aspectos a considerar:Aspectos a considerar:

• Políticas y procedimientosPolíticas y procedimientos

• PersonalPersonal

• Recursos financierosRecursos financieros

• Recursos tecnológicosRecursos tecnológicos

• Recursos materialesRecursos materiales

• InformaciónInformación

• OtrosOtros

Análisis de Fuerzas y DebilidadesAnálisis de Fuerzas y Debilidades

• LListaistarr las actividades componentes del proceso. las actividades componentes del proceso.

• Identificar los tipos de actividades que se realizan Identificar los tipos de actividades que se realizan

(operación, traslado, demora, verificación, archivo o (operación, traslado, demora, verificación, archivo o

corrección).corrección).

• Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada

actividad.actividad.

AplicaciónAplicación

ACTIVIDAD FRECUENCIA TIEMPO % DE FRECUENCIA ACUMULADA

TOTAL 100%

Formato de frecuenciasFormato de frecuenciasDiagrama de ParetoDiagrama de Pareto

EFECTOEFECTOCAUSASCAUSAS

MEDIO MEDIO AMBIENTEAMBIENTE

MÉTODOS Y MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

MATERIALESMATERIALES

EQUIPOEQUIPO PERSONALPERSONAL

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

VentajasVentajas

• Evita desviaciones en el análisis de los problemas en la Evita desviaciones en el análisis de los problemas en la

búsqueda de soluciones.búsqueda de soluciones.

• Permite la tormenta de ideas.Permite la tormenta de ideas.

• Se identifican todas las posibles causas de un problema Se identifican todas las posibles causas de un problema

(efecto).(efecto).

Diagrama causa-efectoDiagrama causa-efecto


• Cuando se quiere resolver un problema en equipo.Cuando se quiere resolver un problema en equipo.

• Cuando se quiere encontrar causas reales del problema Cuando se quiere encontrar causas reales del problema

(efecto).(efecto).

• Cuando se buscan causas del problema y se asignan Cuando se buscan causas del problema y se asignan

responsabilidades para resolverlo.responsabilidades para resolverlo.


Técnica: Lluvia de Ideas.Técnica: Lluvia de Ideas.

1.1. Formar un grupo de trabajo.Formar un grupo de trabajo.

2.2. Explicar el motivo de la junta (identificar el problema).Explicar el motivo de la junta (identificar el problema).

3.3. Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se

diga será aceptada por el grupo.diga será aceptada por el grupo.

4.4. Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas, Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas,

rechazar ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.rechazar ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.


5.5. Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas, Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas,

hablar en orden y uno por uno.hablar en orden y uno por uno.

6.6. Preguntar por las posibles causas del problema.Preguntar por las posibles causas del problema.

7.7. Anotar todas las causas.Anotar todas las causas.


8.8. Atacar por aprobación del grupo, una por una las Atacar por aprobación del grupo, una por una las

causas del problema.causas del problema.

9.9. Identificar la causa real del problema.Identificar la causa real del problema.

10.10. Trabajar sobre las causas reales del problema en grupo Trabajar sobre las causas reales del problema en grupo

asignando responsabilidades.asignando responsabilidades.



DEMORAS:DEMORAS:Tiempo de espera Tiempo de espera de autorización, de autorización, supervisión y supervisión y validación.validación.


MATERIALESMATERIALESMEDIO MEDIO AMBIENTEAMBIENTE

Equipo de cómputo obsoleto e insuficiente

Equipo de cómputo sin conexiones de interfases.

Resistencia al cambio.

Puestos operativos sin autoridad y facultad

Personal insuficiente.

Personal no especializado.

Duplicidad de funciones.

Procedimientos desactualizados

Exceso de verificaciones

Procesos dispersos

Horarios irregulares de recepción.

Procedimientos complejos

Excesivas cargas de trabajo e inequitativas

EjemploEjemplo

|

PROPUESTAS DE MEJORAPROPUESTAS DE MEJORA

ACCIÓN DE ACCIÓN DE MEJORA MEJORA

FormatoFormatoDiagrama de causa-efecto invertidoDiagrama de causa-efecto invertido


• Selección de las principales causas del problemaSelección de las principales causas del problema

• Participación de los integrantes del grupo en una sesión Participación de los integrantes del grupo en una sesión

de lluvia de ideasde lluvia de ideas

• Cada persona deberá proponer las acciones de mejora Cada persona deberá proponer las acciones de mejora

que contribuyan a la solución de la problemáticaque contribuyan a la solución de la problemática

Diagrama de causa-efecto invertidoDiagrama de causa-efecto invertido


• Determinación del conjunto de acciones de mejoraDeterminación del conjunto de acciones de mejora

• Determinación de planes de acciónDeterminación de planes de acción

• Propuesta de actividades Propuesta de actividades para la para la implantaciónimplantación de la de la

acción de mejoraacción de mejora


EjemploEjemplo

MEJORA DEL MEJORA DEL PROCESO PROCESO



MATERIALESMATERIALESMEDIO MEDIO

AMBIENTEAMBIENTE

Actualización del equipo de cómputo

Instalación de interfases

Sensibilización y orientación

Especialización de personal

Actualización y documentación de procedimientos

Facultación de personal

Sistematización de procesos

Definición de horarios de recepciónDistribución

equitativa de cargas de trabajo


FormatoFormato

No.

11

Actividad Símbolo TiempoSímbolo en la gráfica

R

22

33

44

55

Hoja de trabajo DEBER SERHoja de trabajo DEBER SER

Comparativo ser-deber serComparativo ser-deber ser

PasoPaso MinutosMinutosPasosPasos

OperaciónOperación

TrasladoTraslado

DemoraDemora

VerificaciónVerificación

ArchivoArchivo

CorrecciónCorrección

TotalTotal

R

PasosPasos MinutosMinutos

AntesAntes DespuésDespués

15

15

3

44

10

1

0

1210

1200

2880

5950

510

150

0

12

8

3

25

1

1

0

800

315

123

1308

58

12

0

Factores que Afectan la Productividad

Recursos Humanos Tecnologia Inversion de capital Reglamentacion Diseño del producto Maquinaria y equipo Capacitacion del trabajador Volumen de produccion

Estudio del Trabajo

Es un medio para aumentar la productividad de las empresas, mediante la reorganizacion del trabajo

Es el metodo mas exacto para establecer normas de rendimiento

Imprescindible para la planeacion y control de la produccion.

Los ahorros resultantes de su aplicación se obtienen de inmediato.

Es aplicable en todo tipo de empresas. Es altamente aplicable a las operaciones manuales.

Objetivo del Estudio del Trabajo

Mejorar los procedimientos y los procesos. Mejorar las distribuciones de las instalaciones Reducir el esfuerzo y la fatiga Optimizar la utilizacion de la mano de obra, de los

materiales y de la maquinaria Mejorar las condiciones de trabajo Aumentar la seguridad Reducir costos

Preguntas que debemos siempre hacer:

Porque es necesaria esta operación? Porque se hace esta operación de esta

manera? Porque se especifican estas tolerancias? Porque se emplea esta materia prima? Porque efectua esta operación este

operador?

Cada “Porque” debe ir acompañado de: CUAL es el proposito de la operación? COMO se puede hacer mejor? QUIEN lo puede hacer mejor? DONDE se puede efectuar a menor costo? CUANDO hacer la operación para reducir el

manejo de materiales?

Tolerancias

Son margenes que se adicionan al tiempo cronometrado para tomar en cuenta las interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las condiciones de trabajo.

Las tolerancias se aplican en:

Tiempo totoal del ciclo de operación Tiempo de empleo de la maquina Tiempo de esfuerzo.

Tolerancias comunes: Tolerancias constantes:

Personal 5% Por fatiga 4%

Tolerancias variables: Por estar de pie 2% Por posicion no normal 0 a 7% Por empleo de fuerza fisica 0 a 22% Alumbrado deficiente 0 a 5% Condiciones atmosfericas 0 a 10% Atencion estricta 0 a 5% Nivel de ruido 0 a 5% Esfuerzo mental 1 a 8% Monotonia 0 a 4% Tedio (aburrimiento) 0 a 5%

Distribucion de Planta

Distribucion de planta

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