Produttività & Benessere

gennaio/febbraio 201644

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in azienda Pattointergenerazionale

la nostra iniziativa Cambia Il Lavoro con Produttività & Benesse-re ha tra i suoi cavalli di

battaglia per arrivare a un’organiz-zazione capace di cambiare davve-ro in meglio il lavoro, oltre a welfa-re e work-life balance, anche il pat-to, o staffetta intergenerazionale che dir si voglia. Questo è l’obietti-vo del nostro progetto denominato InteraGEing, nato alcuni anni fa grazie allo stimolo e al lavoro di tanti nostri manager e già applicato in alcune aziende. oggi la questio-

Enrico Pedretti

ne intergenerazionale sta riscon-trando sempre più interesse e appli-cazione nelle aziende. Ben venga quindi che il governo abbia intro-dotto e incentivato nel Patto di sta-bilità la possibilità per un pensio-nando di fare gli ultimi tre anni di lavoro part-time. Un modo indiret-to, visti gli incentivi alle imprese ancora previsti per le assunzioni per fare spazio a nuovi collaboratori.

Il caso Luxotticaancor prima di questo, a fine otto-bre Luxottica, firmando il nuovo

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L’opinione di isabella covili Faggiolipresidente nazionale Aidp, Associazione italiana per la direzione del personale

cosa dovrebbe cambiare nel mondo

del lavoro in italia per andare verso

maggiore produttività e benessere di

aziende e lavoratori?

«Ho da sempre una mia convinzione personale: si può fare il bene delle per-sone facendo il bene dell’azienda. oggi più che mai le aziende hanno successo quando le persone, che sono l’azienda, portano valore aggiunto. E per fare que-sto devono essere in condizioni di farlo, cioè avere la possibilità e la capacità di esprimersi. sembra banale, ma questo significa che l’azienda permette alle persone una libertà psicologica che por-ta anche alla possibilità di sbagliare, ma sempre di provare. Le persone devono potersi esprimere perché solo così rag-giungono il vero benessere, si sentono parte di un progetto e sono gratificate. Devono anche essere in condizioni di farlo, cioè avere le competenze per farlo. E qui si entra nel grande tema della formazione continua che le persone de-vono avere per poter poi andare oltre. siamo in un momento dove la dimen-sione soggettiva e immateriale prende il sopravvento su quella tecnica e finan-ziaria. Dove la motivazione fa la diffe-renza rispetto alle altre competenze».

chi dovrebbe farsi carico maggior-

mente di porre le premesse per que-

sto cambiamento?

«Chi ha la responsabilità delle perso-

ne ha la responsabilità del loro benes-sere. Il loro benessere, in un circolo virtuoso inevitabile, fa il buon anda-mento dell’azienda. Quindi in primis il top management, perché il committ-ment deve essere chiaro e inequivoca-bile. Il manager delle risorse umane deve crederci più di ogni altro e far sì che questo diventi stile comune e con-diviso. In aidp non ci stanchiamo di portare, nei convegni e in ogni altra occasione, le pratiche di successo in questo senso. Verificare che dove le persone stanno bene le aziende hanno maggiori fatturati e redditività, dimo-stra che non stiamo parlando di filan-tropia ma di un progetto di business. Un progetto che fa bene sia all’azienda che alle persone. sembra elementare, ma evidentemente è un percorso a cui non siamo abituati».

cosa pensa dell’iniziativa di Manage-

ritalia?

«È un’iniziativa meritoria che serve per cambiare cultura e mentalità. Davvero un lavoro immane ma è da lì che occor-re partire. Più se ne parla e più ci si abitua a un linguaggio e a comporta-menti diversi. aidp aderisce alla Gior-nata del lavoro agile e tanti gruppi re-gionali aidp affrontano il tema dello smart working. Crediamo, come voi, che occorra guardare con occhi nuovi il lavoro. La produttività e il benessere

nascono da questo nuovo modo di in-tendere il lavoro».

cosa pensa in particolare del fatto

che la nostra iniziativa prevede

un programma denominato inter-

AGEing volto a diffondere la staffet-

ta intergenerazionale nelle aziende

italiane?

«Circa 15 anni fa con alcuni liberi pen-satori, fra cui Enzo spaltro (che del benessere è l’antesignano) e nerio Bentivogli (allora assessore alle politi-che del lavoro della provincia di Bolo-gna), abbiamo tentato di far decollare un progetto per preparare le persone al secondo ciclo di vita e lavoro. Era un progetto affascinante e strutturato, ma non è stato capito perché il problema non era ancora così attuale e dramma-tico. oggi non c’è alternativa, occorre che le persone che devono rimanere in azienda più a lungo siano preparate a farlo anche aiutando l’entrata di nuovi lavoratori. Il tema però è ostico perché siamo un po’ tutti schiavi dei nostri privilegi. Il programma di Manageri-talia è interessante perché va in questa direzione, quello della sperimentazio-ne e di abbattere i muri delle nostre sclerotizzate abitudini».

Produttività & Benessere

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contratto integrativo, ha introdotto per la prima volta nel settore priva-to il “patto generazionale” tra di-pendenti. Questo ha il duplice obiettivo di favorire l’ingresso in Luxottica di giovani lavoratori e agevolare i dipendenti che, a pochi anni dal raggiungimento dei limiti pensionistici, intendono optare per un impegno lavorativo ridotto. nell’arco dei prossimi tre anni e per una prima fase di sperimenta-zione, 100 dipendenti a tre anni dalla pensione potranno chiedere il part-time al 50% senza alcuna inci-denza sul proprio trattamento pen-sionistico, offrendo a un pari nu-mero di giovani – selezionati esclu-sivamente secondo criteri di meri-to – l’opportunità di un’assunzione a tempo indeterminato.

Un’evoluzione concretaEcco quindi che l’opportunità, an-che solo conoscitiva, di impianto e metodo, del nostro progetto InteraGEing diviene oggi ancora

più valida e foriera di un cambia-mento fattivo in azienda per favo-rire lo scambio intergenerazionale e di ogni altro tipo (anche tra fun-zioni, competenze ecc.). InteraGEing prevede infatti quat-tro possibilità – peraltro ampliabili e modulabili ulteriormente – che partono dal “tandem” e, passando per il “Mentoring” e il “Variabile”, arrivano alla “staffetta”. solo que-sta prevede una staffetta anche a li-vello contrattuale e retributivo, mentre tutte favoriscono la collabo-razione e lo scambio di competenze.

InterAGEing: le aree di intervento nella fase “tandem” prevediamo di abbinare collaboratori senior/junior, affini per area funzionale e aspirazioni professionali, cui affi-dare l’esecuzione di progetti con-giunti, misurabili e premiabili al raggiungimento degli obiettivi con un bonus paritetico. Durante il “Mentoring” si intende strutturare

piani formativi per collaboratori junior (selezionati per potenzialità professionali: talent management) cui affidare l’esecuzione di proget-ti sfidanti e misurabili, esponendo-li all’osservazione e al supporto di senior manager, con l’obiettivo di preparare la successione o la filiera di nuove alte professionalità. nella fase “Variabile” occorre rivedere, su base volontaria, il pacchetto re-tributivo del senior (inserimento di un junior in apprendistato), intro-ducendo un nuovo bilanciamento tra fisso e variabile, con la prospet-tiva di realizzare maggiore profitto al raggiungimento di obiettivi con-cordati e sistematicamente misura-ti. Infine, nella “staffetta” il proget-to prevede di trasformare, su base volontaria, l’impegno del senior da lavoro full-time a part-time (senza perdita di contribuzione) a favore dell’inserimento di un junior con contratto di apprendistato, con l’o-biettivo di realizzare un piano di successione.

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