Inbound Logistics México 1

Inbound Logistics México - Febrero 20052

CONTENIDO

38 Acelerando embarques globales

EN PORTADA

6 El mercado industrial ¿Regreso a la bonanza o cambio en la cultura?

DEVELOPMENT

32 2005, El mercado inmobiliario, gira hacia los centros de distribución

28 Macroeconomía en los negocios durante 2005

12 VIEWPOINT Los importadores de alimentos en la mira del Tío Sam

14 ITMATTERS La optimización de la comunicación origina cambio y mejores oportunidades

16 3PL LINE Misión Posible: Expandir el negocio sin generar más centros de distribución

20 Ajustes en la cadena de abastecimiento de RadioShack

34 Centros de distribución, cada vez con más demanda10 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

RedPrairie ve el bosque por los árboles

Vol. 1 • Núm. 1

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 3

44 SOLUCIONES LOGÍSTICAS Manejo de carga

48 CAREER SOLUTIONS Cómo contratar al solucionador de problemas logísticos idóneo

52 Estrategias para el manejo de materiales ¿Un futuro libre de montacargas?

58 L.I.T. TOOLKIT “Seguro tengo su refacción, permítame checarlo”

62 RISKS & REWARDS El cumplimiento, la principal preocupación del 2004

46 Los orígenes del programa maquiladora

ON BORDER

64 Maquiladores competitivos en un mundo globalizado

68 Un rápido recorrido histórico de las maquiladora en México

70 10TIPS Administración de un evento de licitación de transporte

72 Next Issue


Núm. 1, Vol. 1 Febrero de 2005

www.inboundlogisticsmexico.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Director Víctor [email protected]

Consejo EditorialCarlos Velez , Micke Allen , Daniel B.

Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca.

Director México Erico García Director Jurídico Joaquín Tello de MenesesDirector Administrativo José Domínguez

Art Director Vincent [email protected]

Sales [email protected]

Air Cargo Sales Director Carlos [email protected]

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Real Estate Sales Director Carlos [email protected]

Sales Monterrey Hugo Rodríguezhrodrí[email protected]

Sales México Alejandro [email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

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Impresión: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Febrero de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional

Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de

los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

CARTAEDITORIAL

Inserto en un contexto global de primer orden, el Mercado de logística destaca incuestionablemente con información y mo-delos cada vez más sofisticados dentro de la cadena de abas-

tecimiento de las empresas. Por ello resulta de vital importancia contar en México con el medio internacional más reconocido en soluciones de logística en el mundo. Inbound Logistics México entra al Mercado con una agresiva y vanguardista propuesta editorial que sumada al protagónico e ilustre desempeño de nuestros anunciantes en el mundo de los negocios, pretende satisfacer las necesidades de información, comunicación y orientación del mercado norteamericano y lati-noamericano en su conjunto. Inbound Logistics México, no tan sólo acerca a nuestros lectores lo último en tecnología, sino que también proporciona a los mismos un criterio visionario para el mejor desempeño de sus funciones directivas y/o administrativas. Concientes de que la toma de decisiones inteligentes es la mayor preocupación de nuestro mercado, Inbound Logistics México se complace en contar con el apoyo de secretarías de desarrollo económico del sur de Estados Unidos, así como de autoridades aduanales en nuestro país y la colaboración de líderes nacionales e interna-cionales, cuya expertiz y conocimiento en logística hacen de nuestros artículos un obligado recurso de consulta. Dada la importancia que en la actualidad tiene la velocidad para la realización de los procesos logísticos, orientamos nuestro artículo principal hacia la aceleración de los embarques globales esperando disfruten de los interesantes puntos de vista y de aná-lisis de Lisa Harrington. Asimismo, y en espera de satisfacer las necesidades de ustedes, nuestros lectores, aderezamos nuestro contenido con el siempre importante tema de las maquiladoras en nuestro país y el incuestionable desarrollo y progreso de los centros de distribución.

Guillermo AlmazoPublisher

Con criterio visionario...

Editado por: Impresos y Revistas SA de CV, Número 1 Año 1


Javier Llaca Garcíaes vicepresidente de Global Client Services

Jones Lang [email protected]

El mercado industrial¿Regreso a la bonanza o cambio en la cultura?

Por Javier Llaca García

Durante los últimos 10 años el Nor-te de nuestro país se había carac-terizado por su pujante y dinámi-

ca actividad industrial. Era muy frecuente escuchar que tal empresa había instalado una nueva línea de producción, que otra comenzaba un agresivo programa de ex-pansión, que aquellas anunciaban nuevos centros de distribución, y que la indus-tria maquiladora alcanzaba dimensiones nunca antes vistas. Claro que eso fue hasta el 2001, cuan-do empezamos a sufrir la cruda realidad de la recesión continental y los mercados comenzaron una fuerte desaceleración: muchas empresas redujeron su opera-ción, incluso entraron en paros técnicos y otras cerraron divisiones completas. Sumémosle a la ecuación el efecto China y la falta de incentivos fiscales y de apoyo tecnológico por parte de los gobiernos federal y estatales, y entonces tenemos una situación francamente alar-mante para la industria. Por todos lados encontramos naves y bodegas industriales vacías, que hasta hace algunos meses eran ocupadas por empresas – en su mayoría trasnacionales – que emigraron a otras latitudes bus-cando condiciones y costos de operación más competitivos. El mercado secunda-rio se ha visto literalmente inundado por propiedades de segunda generación, en igual o mayor medida que la construc-ción de espacios especulativos de prime-ra generación. Son numerosos los parques indus-triales en el Norte de México con altas tasas de absorción negativa, y el efecto

lógico de la sobre-oferta de espacio: con-tracción en los precios y aumento en las concesiones de los desarrolladores. Mercados como Monterrey, Tijuana, Ciudad Juárez, Nuevo Laredo y Reynosa, caracterizados por tasas de desocupación inferiores al 10% en edificios clase A-FM, han presentado durante los últimos dos años tasas de desocupación por encima del 18%, lo que ha ocasionado una mar-cada disminución en la construcción de nuevos edificios. Sin embargo a lo largo del primer semestre del 2004 se sintió una inne-gable mejoría en la actividad del merca-do inmobiliario industrial. Los espacios comenzaron a ocuparse nuevamente, e incluso algunos proyectos de nuevos par-ques industriales que se encontraban de-tenidos fueron retomados y, en algunos casos, iniciados. Incluso existen algunos casos de em-presas que han preferido instalar plantas de manufactura en nuestro país antes de hacerlo en mercados asiáticos como China, por razones tan sencillas como el menor costo del flete en productos de cierto tamaño, como juguetes montables, electro-domésticos mayores, maquinaria, y por supuesto automóviles. No perdamos de vista el ferrocarril como alternativa de vehículo de trans-porte de materia prima y producto termi-nado; su uso será cada vez mayor y los usuarios buscarán instalarse en parques industriales o propiedades que cuenten con acceso a la red ferroviaria. El sector de la logística y la distribu-ción continuará apoyando el crecimiento

El sector de la logística y la

distribución continuarán apoyando el

crecimiento industrial de México durante

2005, esencialmente a lo largo de su frontera

con Estados Unidos.

DEVELOPMENT


industrial de México durante 2005, esen-cialmente a lo largo de su frontera con Estados Unidos.Un sector que sin duda continuará apo-yando el crecimiento industrial de nuestro país, esencialmente a lo largo de nuestra frontera con los Estados Unidos es el seg-mento de logística y distribución. Tanto las empresas especializadas que propor-cionan este servicio, como las divisiones internas de distribución de las grandes maquiladoras y empresas manufactureras seguirán teniendo un papel preponde-rante dentro de la cadena de intercambio comercial en América del Norte. Es innegable el hecho de que muchas de las empresas que se han establecido recientemente en el Norte de México han establecido como principal mercado objetivo al consumidor de Estados Uni-dos, no necesariamente bajo el esquema de maquila. Es por ello que la operación logística y de distribución “just-in-time” se convierte cada vez más en un aspecto neurálgico en la rentabilidad de los pro-ductores. No es gratuito que México siga sien-do uno de los principales destinos de inversión inmobiliaria en el mundo por parte de los grandes fondos instituciona-les. Tal es el caso de la reciente compra de un importante portafolio de cerca de 60 propiedades de la mexicana G.Acción – en su inmensa mayoría edificios indus-triales – por parte de un consorcio de in-versionistas norteamericanos encabeza-dos por LaSalle Investment Management, filial de Jones Lang LaSalle. A LaSalle Investment Management se suman grupos como Corporate Proper-ties of the Americas, AMB/G.Acción, Pro-logis, entre otros, que seguirán creciendo en materia de propiedad y desarrollo de proyectos inmobiliarios industriales en México. Ante esta nueva circunstancia todos nos preguntamos: ¿Es éste el inicio de una nueva etapa de recuperación? o es simplemente una percepción equivocada de la realidad y tan sólo se han presenta-do proyectos específicos que no obede-cen a la realidad de la industria. Aunque nosotros consideramos que es el inicio de la recuperación, pensamos que es también el inicio de una etapa di-ferente de desarrollo industrial en nues-tro país, en la que atravesaremos el difícil camino de la conversión de una econo-mía maquiladora a una de manufactura y mayor consumo interno. México está iniciando una etapa di-ferente de desarrollo industrial en la que

Entre los proyectos que recientemente se han iniciado enel Norte de México destacan, entre otros:

Whirlpool construirá una nueva planta de refrigeradores en Ramos Arizpe, Coah., además de una importante ex-pansión en sus instalaciones de Apodaca, N.L.

Carrier acaba de iniciar la construcción de una nueva planta de aires acondicionados en Santa Catarina, N.L., donde además se instalarán algunos de sus principales proveedores.

Rubbermaid recientemente adquirió cerca de 20 hectá-reas de terreno industrial en Apodaca para la construcción de una nueva planta para surtir al mercado de los EEUU.

Electrolux construirá una planta de refrigeradores en Ciudad Juárez, Chih.

LG Electronics recientemente anunció que crecerá subs-tancialmente la capacidad de producción de electrodomés-ticos con que cuenta actualmente en Apodaca, N.L.

Big-Cola inició la construcción de una nueva línea embote-lladora en el Municipio de Guadalupe, N.L.

Villacero se encuentra a punto de concluir una especta-cular construcción del centro de distribución de acero en Apodaca, N.L.

Dal-Tile acaba de iniciar un agresivo programa de expan-sión de su división de recubrimientos en nuestro país, con la adquisición en renta de un importante espacio industrial en la zona de Santa Catarina, en Nuevo León.

atravesaremos el difícil camino de la con-versión de una economía maquiladora a una de manufactura y mayor consumo interno. El impacto que esta conversión tendrá en el mercado inmobiliario es evidente y ha comenzado a dar señales de lo que será el común denominador durante los próximos años Todas las operaciones que recien-temente se han iniciado en el norte de México han tenido una característica en común, de trascendental importancia en la toma de decisión: una intensa parti-cipación del Gobierno Federal y de los gobiernos estatales en la obtención de beneficios fiscales y de apoyo tecnológi-co. De hecho algunas de ellas fundamen-taron su decisión de dónde instalarse en gran medida gracias al paquete de incen-tivos que obtuvieron.

Lejos de constituir una competencia desleal – como algunos funcionarios es-tatales han manifestado abiertamente – el hecho de que algunos estados de la república estén reforzando sus esquemas de incentivos a la industria es una clara muestra de que estamos evolucionando hacia una economía federalista madura. Las empresas transnacionales lo saben y premian con creces los esfuerzos que las autoridades realizan en materia de incen-tivos. Aspectos como el precio de los terre-nos, la disminución en el pago del im-puesto predial y del impuesto sobre ad-quisición de inmuebles, la ocupación de espacios temporales, el apoyo en nego-ciaciones con desarrolladores privados, y agilizar los procesos para la contratación de servicios públicos son tan sólo algunos de los aspectos inmobiliarios que forman


parte ya de la agenda de Negociación de las empresas con los gobiernos estatales y municipales. En este sentido el papel del agente inmobiliario o broker adquiere una nueva dimensión; no se limita a negociar los as-pectos técnicos y económicos de la pro-piedad, sino que tiene que involucrarse cada vez más en la obtención y valuación de los incentivos gubernamentales. Por su parte los desarrolladores de-ben tomar en cuenta algunos de los as-pectos que los usuarios buscan cada vez más en sus instalaciones.

Logística. Los accesos adecuados a los principales canales de distribución en América del Norte, así como la cercanía a las grandes empresas de logística será un común denominador en gran parte de las operaciones in-dustriales que veremos en los próxi-mos años.Seguridad. Al tratarse de operaciones más enfocadas a la manufactura que a la maquila, las empresas tienden a realizar mayores inversiones de capi-tal que en el pasado, por lo que uno de los aspectos fundamentales es el

relativo los sistemas de seguridad personal y de las instalaciones; nor-mas como FM, HRP, NFPA son cada vez más solicitadas por los usuarios.Climatización. A diferencia del centro y occidente de México, el Norte de nuestro país cuenta con un clima más extremo, en particular durante el ve-rano. El contar con aislantes térmicos en techos y equipos de climatización en las áreas de oficinas y producción son condiciones prácticamente indis-pensables.Flexibilidad. Los usuarios buscan tener la capacidad de crecer o disminuir la operación en forma ágil y adaptarse fácilmente a los cambios repentinos. Esto no implica necesariamente para el desarrollador o propietario perder el control del arrendamiento en lo absoluto; existen esquemas probados en este sentido.Acceso a FFCC. Como lo comenta-mos anteriormente, el contar con es-puela de ferrocarril es cada vez más frecuente por parte de los usuarios, y definitivamente pensamos que ésta seguirá siendo una tendencia a corto y mediano plazo.

Servicios Públicos. Si bien éstos son usualmente contratados directamen-te por el usuario, el desarrollador o propietario de un parque industrial requiere contar con excelente calidad en las preparaciones de los servicios públicos, así como las factibilidades de energía eléctrica, agua, gas, tele-comunicaciones, entre otras.

Finalmente consideramos que esta recu-peración continúe paulatinamente duran-te los próximos 12-18 meses, con condi-ciones muy estables en cuando a precios y tasas de desocupación a la baja, hasta alcanzar un promedio de 10% a 12% ha-cia finales del 2005.

viene de la página 7


A través de asociaciones y

compromisos con la excelencia, RedPraire

ofrece soluciones RFID1 que van al

ritmo de la demanda del mercado

cambiante.

RedPrairie ve el bosque por los árboles

Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

Un jugador rápido y ágil es RedPrai-rie, con sede en Waukesha, Wis-consin, un fundador del Centro

de Excelencia RFID. En los meses recientes, la compañía desarrolló cuatro iniciativas RFID: 1. La RFID 2. El cumplimiento con EPC2 3. Un laboratorio RFID 4. La ejecución de una cadena de abastecimiento facultada para RFID, que consta de un rango de funcionalidad RFID, entre ellos el cumplimiento, auto-comprobante de pago, apoyo en la pro-ducción del trabajo en progreso, confina-miento y reabastecimiento, recolección, cuentas del ciclo, etiquetado de platafor-mas y cajas, acumulación de plataformas de cajas, notificaciones de envíos adelan-tados y creación de la documentación de los envíos. Recientemente RedPrairie integró su aplicación de cumplimiento con RFID a través de una aplicadora-impresora de RFID de Weber Marking Systems Inc. Esta solución incorpora la impresora del fabricante de equipo original Zebra Technology, la cual es capaz no sólo de codificar el chip RFID, sino también de imprimir la etiqueta y rechazar etiquetas defectuosas. Según RedPrairie, “La solución inte-grada se diseñó para automatizar e incre-mentar la velocidad de ejecución de dos operaciones: la aplicación en la línea de producción y el procedimiento ‘slap and ship’3 en los centros de distribución.

En una línea de producción, los siste-mas de cumplimiento RFID Igniter o RFID Accelerator de RedPrairie proporcionan códigos EPC e información del producto a la impresora Zebra OEM para codifi-car el chip RFID e imprimir en la etiqueta inteligente. Posteriormente las etiquetas codificadas se aplican a la caja apropiada cuando ésta pasa por la línea de produc-ción.

Perciba las etiquetas impropias

El sistema “print-apply” (de impresión y aplicación) de RedPrairie es capaz de de-tectar en forma automática las etiquetas inteligentes codificadas en forma inade-cuada. La solución de automatización de RedPrairie lleva a cabo esta acción de dos maneras, a decir de David Matthias, ge-rente de proyecto de RFID de RedPrai-rie. “Al inicio el aplicador o la impresora RFID tratará de leer una etiqueta inteli-gente RFID existente, luego escribirá la información o la codificará en la porción RFID de la etiqueta inteligente. A conti-nuación tratará de leer la información re-cién codificada”, explica Matthias. “Si se presenta una falla en cualquiera de esos pasos, el aplicador está instruido para ig-norar esta etiqueta inteligente, por consi-derarla defectuosa, e intentará ejecutar el mismo proceso en la siguiente etiqueta. Si la etiqueta inteligente cumple satisfac-toriamente los tres pasos, será aplicada a la caja o plataforma.

1 Radio Frequency Identification, identificación por radiofrecuencia.

2 Electronic Product Code, código electrónico de productos.

3 Procedimiento que consiste en colocar una etiqueta RFID sólo en los productos que serán enviados al

minorista, para cumplir con los requisitos de éste.

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY


Como una medida secundaria de precaución, se coloca un lector RFID in-dependiente debajo de la banda trans-portadora para ejecutar una lectura in-dependiente de la etiqueta inteligente”, añade Matthias. “Si la etiqueta inteligen-te no puede ser leída, la caja es marca-da con una señal visual o auditiva, con lo que se indica que tiene una etiqueta defectuosa, o es desviada a una banda transportadora de productos rechazados. Si es rechazada, la tarjeta inteligente debe ser removida y la caja ha de ser devuelta al proceso de etiquetado para recibir una nueva tarjeta inteligente.” En últimas fechas, RedPrairie integró su sistema con la impresora Zebra OEM y con la Weber Model 5200RFID Prin-ter-Applicator. Esta nueva capacidad es la primera generación de máquinas de imprimir RFID OEM lanzadas al merca-do por Zebra. La impresora R110PAX3

gatorios.” Dado que la tecnología está cambian-do rápidamente y cada proveedor enfren-ta diferentes desafíos en el mercado —en algunos casos incluso colaboran entre sí para proporcionar mayores soluciones de calidad al mercado— RedPrairie trabaja

plir con los siguientes requerimientos:

1. La etiqueta necesitará ser validada antes de ser codificada para asegurar que la impresora comience con una etiqueta correcta del fabricante.

2. Conforme se incremente el número de SKUs que deban ser etiquetados, las operaciones necesitarán despla-zarse a un enfoque más automatizado para colocar etiquetas a los SKUs. Un método manual requeriría un trabajo intensivo y limitaría la cantidad de eti-quetas que pueden ser aplicadas en un tiempo límite.

3. Por ultimo, cuando las soluciones de etiquetado se adopten desde la manufactura, habrá que cumplir re-querimientos adicionales para auto-matizar la actividad de etiquetado en la línea de producción. Este enfoque puede dar respaldo a aquellas activi-dades por medio de la validación de etiquetas y su aplicación en cada caja, estuche o producto que sea aprobado en un paso dado del proceso de pro-ducción.

¿Su compañía está lidiando con la implementación de RFID? Me interesa saber qué piensa usted. Por favor há-gamelo saber por e-mail a la dirección [email protected]

¿Requiere información sobre la cadena de

abastecimiento?La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/articles/supplychain.

¿Cómo se leen las etiquetas en un sitiode recepción o envío?

“Una etiqueta codificada o empotrada contiene información que puede ser recuperada a través de un dispositivo que sea, o con-tenga, un lector RFID”, explica Royanna Chappell, vicepresidenta de marketing de producto de RedPrairie. “Algunas operaciones de recepción tienen lectores fijos o lectores manuales. Un lector fijo puede ser el portal de acceso de un embarcadero, un portal elevado o una estación fija donde el producto es aceptado si contiene etiquetas RFID. Muchas operaciones están investigando la forma de colocar los lectores en un montacargas y en otras máquinas de manipulación de materiales.

incorpora soporte para UHF en etiquetas RFID Class 1 (Alien). La versión 203-dpi, right-hand 110-mm ofrece una velocidad de rendimiento de 25 a 30 cajas por mi-nuto. El aplicador Weber permite que eti-quetas RFID no funcionales sean evitadas, lo cual ahorra costos de corrección. Esta primera versión ofrece la opción para actualizarse a las tecnologías RFID de si-guiente generación, y ofrece “una sólida protección de la inversión que hace una compañía en sus iniciativas RFID”, agre-ga Matthias. “Al incorporar la impresora OEM, Weber ofrece una solución robus-ta y lista para la producción, que es capaz de manejar los ciclos de producción obli-

con múltiples proveedores de hardware. “RedPrairie provee consumidores y prospectos con listados completos de nuestra comunidad de socios y los ca-pacita en las facultades de cada socio”, comenta Chappell. “Luego nosotros pro-porcionamos productos basados en los requerimientos y deseos de los consumi-dores. RedPrairie define en forma clara la relación que guardamos con cada socio, de modo que los consumidores entien-den que nosotros hacemos marketing y ventas en su representación.” De acuerdo con Chappell, en la medi-da en que progrese la tecnología RFID, el mercado requerirá un programa de codi-ficación/impresión/aplicación para cum-

La suite habilitada para RFID de RedPrairie para soluciones de ejecución de la cadena de abastecimiento, combinada con las sociedades con proveedores de hardware, ofrece a las compañías capacidades de transporte, producti-vidad y administración de la distribución.


E l viernes 13 de agosto de 2004 sig-nificó algo más que un día de mala suerte para los importadores de ali-

mentos. Aquellas compañías no registra-das bajo la nueva Ley contra el Bioterro-rismo de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) enfrentaron un montón de pro-blemas –incluyendo entregas con retra-so, multas y un examen riguroso de toda la carga– al no cumplir con la fecha límite de registro del 13 de agosto. La Ley contra el Bioterrorismo se pre-sentó en febrero del 2002, seis meses después de los ataques del 11 de sep-tiembre, y fue creada por la FDA después de que el Congreso de Estados Unidos autorizó que se implementaran medidas para proteger el suministro de alimentos de la nación contra amenazas terroristas. La norma final provisional, aprobada en octubre del 2003, explicó resumida-mente el proceso de registro que todas las instalaciones de producción, almace-naje y empacado o envasado de alimen-tos debían estar completas para el 13 de agosto del 2004, la fecha límite. También se incluyó una disposición que requiere una notificación previa a la FDA de todas las importaciones de alimentos.

Amenaza de multas

Muchas compañías, no obstante, han fra-casado en su intento por apegarse a estas normas y actualmente están en peligro de recibir multas por incumplimento. Toda-vía existe un poco de confusión en torno al registro, las normativas y lo que todo esto significa para la industria alimentaria

y los importadores. He aquí algunas pre-guntas comunes y su respuesta. 1. ¿Quién debe registrarse? Cual-quier instalación, nacional o extranjera, que se dedique a la producción/procesa-miento, empacado/envasado o almacena-je de alimentos para su consumo en Esta-dos Unidos debe registrarse con la FDA, según las formas de registro oficiales de la misma. Para los importadores, esto significa que cada vez que un alimento se coloque en un contenedor debe ser registrado. Sin embargo, la legislación aprobada por el Congreso estipula que el propie-tario, operador o agente a cargo de esa instalación debe completar el proceso de registro o autorizar a un tercero que lo haga.

Identificar las fuentes de alimentos

Los importadores –quienes podrían no ser dueños u operar dichas instalaciones por sí mismos– tal vez no sean responsa-bles del proceso de registro. Pero, en el futuro, se les puede requerir que creen y mantengan los registros necesarios para identificar las fuentes previas inmediatas del alimento (de dónde proviene) y sus destinatarios subsiguientes (hacia dónde va). Esto permitiría a Estados Unidos in-vestigar las amenazas creíbles y rastrear el alimento para retirarlo de todo el co-mercio lo más pronto posible.

2. ¿Hay excepciones? Existen varias excepciones al proceso de registro. Los grupos exentos más comunes son:

VIEWPOINT

Don Simpson es vicepresidente senior de Barthco Trade Consultants

[email protected]

Los importadores de alimentos en la mira del Tío Sam

por Don Simpson

Estados Unidos de Norteamérica vive en

un mundo muy diferente ahora, de

aquel que vivió antes del 11 de septiembre.

Lamentablemente, como resultado, todo

–incluso algo tan mundano como la comida– tiene que protegerse contra

la amenaza de terrorismo.


Establecimientos de alimentos al menudeo –Instalaciones que venden productos alimenticios al consumidor de manera directa como su función prin-cipal. Esto incluye tiendas de abarrotes, tiendas de autoservicio y locaciones de máquinas expendedoras. Restaurantes –Definidos por la FDA como instalaciones que preparan y ven-den alimentos a los consumidores de ma-nera directa para el consumo inmediato. Este grupo incluye cafeterías, comedores, salchichonerías, cocinas de hospitales o enfermerías, y establecimientos de comi-da rápida.

3. ¿Cómo se ven afectados los importadores? Tal vez la mayor conse-cuencia de no cumplir con el requisito de registro de la FDA son los retrasos en el envío. De acuerdo con la Cláusula de la Notificación Previa de la FDA, si no se entrega una notificación previa –inclu-yendo la información del registro de la instalación–, entonces todos los produc-tos alimenticios se retendrán en el puerto de entrada hasta que se proporcione una notificación adecuada. No sólo se pue-den regresar los envíos sino que, para aquellos envíos de productos alimenti-cios perecederos, por ejemplo, las entre-gas completas podrían echarse a perder como consecuencia. Asimismo, aquellos que no se han re-gistrado de manera apropiada están suje-tos a multas y recargos. Esto asegura que toda la cadena de distribución, desde los fabricantes hasta las compañías de trans-portes y los trabajadores en el punto de entrada, estén a salvo de ataques terroris-tas en el suministro de nuestros alimen-tos.

Mantener a salvo a Estados Unidos

Estados Unidos de Norteamérica vive en un mundo muy diferente ahora de aquel que vivió antes del 11 de septiembre. Lamentablemente, como resultado, todo –incluso algo tan mundano como la co-mida– tiene que protegerse contra la amenaza de terrorismo. Esta es la razón por la cual, con la ayuda del Congreso, la FDA y toda la comunidad de logística, puede trabajar para luchar contra la ame-naza de una guerra biológica y mantener a la nación a salvo y segura del daño.


La optimización de la comunicación origina cambio y mejores oportunidades.

Después de haber estado en los pisos de fábricas automotrices por más de veinte años, puedo

afirmar que la construcción de un auto-móvil no es un proceso demasiado largo. Partiendo de las salpicaderas delanteras hasta las calaveras traseras el proceso consume unas setenta y dos horas. Pero el tiempo de entrega del auto terminado al cliente final dura otras seis semanas. ¿Por qué? La información sobre la demanda tarda cerca de una semana para ascender de un nivel a otro dentro de la cadena de abastecimiento. Si un proveedor pudiera recibir los pedidos en primera instancia, luego re-calendarizara la producción, y finalmen-te enviara los requerimientos a otros proveedores en cuestión de minutos, el tiempo de entrega del automóvil se po-dría reducir de seis semanas a solo unos días. Si se redujera el tiempo excesivo de comunicación, esto permitiría contribuir a la manufactura esbelta y a producir be-neficios tangibles. Es por ello que la transformación en la ejecución de la cadena de abasteci-miento es una prioridad en la industria automotriz y otros sectores manufacture-ros. Tal cambio revolucionará el lugar y el modo de hacer negocios - redefiniendo la logística, y emprendiendo alianzas co-merciales más globales. Los proveedores externos de servicios logísticos (3 PL’s por sus siglas en inglés) deben permanecer al tanto de estos cambios, para mantenerse competitivos e incrementar su potencial de ingresos. Algunas firmas de software han in-troducido un número de productos para eficientar la comunicación punto a punto entre proveedores y clientes. En la indus-tria automotriz los proveedores pueden elegir de entre dos docenas de aplicacio-nes diferentes de rastreo de inventario

para verificar el nivel de inventario de sus clientes. Y ésto es solo el principio. La tecno-logía actualmente reproduce procesos físicos tales como el Kanban, el sistema basado en tarjetas utilizado para señalar y disparar procesos en el piso de produc-ción. Otros productos relacionan inven-tarios, producción e información logística y luego generan instrucciones para la ad-ministración de los almacenes.Estas tecnologías especializadas hacen posible que las compañías logren algo más que solo entender el estatus de sus relaciones con los proveedores. Además contribuyen a la automatización del pro-ceso de la cadena de abastecimiento, in-cluyendo la parte de logística. Cuando un proveedor adopta el soft-ware de rastreo éste debe contemplar la compatibilidad con todas las aplicaciones con que trabajan sus clientes. Aunque los sistemas hablan el mismo idioma gracias a lenguajes de programación tales como XML y SOAP, éstos no pueden conversar entre si.

Solucionando el problema Las firmas de software y las asocia-ciones industriales están actuando para superar las barreras de procedimientos y de estándares de comunicación y así re-solver este problema. El AIAG por ejem-plo, está al frente de una iniciativa para rastreo de niveles de inventarios e intero-perabilidad, incluyendo las convenciones existentes de semántica y sintaxis de programación. La iniciativa asegura que los proveedores y clientes puedan utilizar cualquier producto en el mercado sobre rastreo de inventarios que elijan, con la confianza de que cada aplicación de soft-ware interprete la variable “cantidad” del mismo y único modo.El resultado será una cadena de abaste-

cimiento más conversacional para todas las partes, incluyendo a los proveedores externos de servicios de logística (3PL’s). Las ramificaciones del proceso de la cadena de abastecimiento y la tecnolo-gía de punta llegan más allá de un solo tipo de industria o región geográfica. Por ejemplo, un pedido desde China tarda cerca de veintiún días en llegar a su des-tino en los Estados Unidos. Los pedidos están basados en la demanda proyec-tada los meses anteriores - lo cual está fuera de uso- y son retrasados aún más por la ineficiencia de las comunicaciones. Como resultado los proveedores chinos y sus clientes estadounidenses se quedan con inventario excesivo o insuficiente, con bienes obsoletos y con pérdidas en ingresos. El remedio para que las firmas con-trolen mejor estos errores es encontrando mejores formas de comunicación en tiem-po real. Los proveedores chinos podrán monitorear los cambios en el índice de demanda en los Estados Unidos, y tam-bién ajustar su propia planeación de fabri-cación, utilizando la tecnología apropiada para adecuar la producción a la necesidad particular del cliente en cuestión. El uso de una “lengua franca” en la tecnología para los procesos de las ca-denas de abastecimiento logrará que las firmas de manufactura a nivel mundial la adopten más rápido. En tanto que los so-cios comerciales relacionen la oferta y la demanda, ya no será indispensable aquel viaje de tres semanas a los Estados Uni-dos, aún con la expansión del comercio global. Con el advenimiento de una infraes-tructura más sofisticada de la cadena de abastecimiento, los 3PL’s y sus clientes se deberán preparar para un cambio discre-to pero significativo, y de grandes opor-tunidades a la vista.

ITMATTERS

Pam Lopker es fundador, y presidente de QAD Inc.

888-641-4141infoad.com

por Pam Lopker


3PLLINE

Jun-Sheng Li es presidente del consejo de administración y CEO de Transplace

[email protected]

Por: Jun-Sheng Li

Suponga que tiene a su cargo la administración de una cadena de abastecimiento de un minorista

que cuenta con 1,150 establecimientos comerciales, ocho centros de distribución y una red de 600 vendedores. Su tarea es construir una cadena de abastecimien-to óptima, que sea capaz de soportar el triple del volumen de negocios actual du-rante siete años, contando a partir de hoy. Los CD ya están saturados con envíos en-trantes y camiones salientes de reparto a tiendas; por si fuera poco, los gerentes de los CD están solicitando más espacio, tan sólo para satisfacer la demanda actual. ¿Qué haría usted? Si ocho CD ya es-tán lidiando para mantener el volumen de negocio existente, ¿cuántos CD extra necesitaría para sustentar un plan de ex-pansión, digamos, a 3,500 tiendas? Esta situación es una verdadera opor-tunidad de oro para efectuar una revisión meticulosa y una posible reingeniería de la infraestructura y el proceso de la cade-na de abastecimiento. Con el objeto de determinar cómo mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento, tome en cuenta los tres elementos críticos: las órdenes de com-pra, la infraestructura y tanto el proceso, como la tecnología de la administración de la logística.

1. Órdenes de compra. Por lo co-mún las órdenes de compra son gene-radas por un sistema de administración de pedidos o por un sistema de adminis-tración de almacenes, los cuales se ba-san en ciertos parámetros y políticas de

Si sus centros de distribución tienen

problemas para mantener el volumen de negocio existente,

considere ésta una oportunidad de oro

para efectuar una reingeniería de la

infraestructura y el proceso de la cadena

de abastecimiento

formulación de pedidos definidos, como el requisito del nivel mínimo de inventa-rio, el tiempo de entrega de la orden y la variación, la frecuencia de la orden y la cantidad mínima de una orden. A veces, sin embargo, la cantidad de una orden se determina a partir del volumen del ven-dedor o por un descuento promocional. Un buen cálculo de la cantidad de una orden también debería considerar el embalaje y las características de trans-portación del producto. Por ejemplo, ¿la cantidad requiere camiones de carga completos, plataformas de carga comple-tas, capas enteras o cajas completas de mercancía, o sólo parciales? ¿Las dimen-siones del empaque permiten una trans-portación sencilla? La cantidad de la orden de compra correcta debería ayudar a maximizar el uso de la capacidad cúbica de un trailer o un contenedor. Además, hay un balance delicado entre el nivel de inventario y la frecuencia de los pedidos. Cuanto más frecuentes son éstos, menor será el in-ventario almacenado. Por desgracia, las órdenes más fre-cuentes son por cantidades más peque-ñas, lo cual genera mayores costos de transportación.

Desatención a las fechas de venci-miento de las órdenes

Algunos gerentes de compras olvidan un elemento crucial en las órdenes de com-pra eficientes: las fechas de vencimiento de las órdenes. Algunos minoristas per-miten a los vendedores tener un margen

Misión posible:Expandir el negocio sin generar más centros de distribución (CD)


de vencimiento muy amplio —por ejem-plo, cualquier día de cierta semana— para entregar un producto, mientras que otros minoristas pueden requerir que la entre-ga en el muelle de recepción se haga en una fecha específica. Sin embargo, cuando un minorista tiene un programa eficaz de administra-ción de logística de entrantes y es tam-bién responsable de la transportación de dichos entrantes, el minorista especificará también una fecha y un plazo para reco-ger el producto en la ubicación de envío del vendedor.Este control tan acucioso sobre los fletes entrantes reduce la variación en el tiem-po de entrega, disminuye el tiempo de tránsito y minimiza el nivel de inventario requerido al mismo tiempo que mantie-ne un alto porcentaje de órdenes cum-plidas.

2. Infraestructura. La cadena de abastecimiento de un minorista incluye las ubicaciones de envío de los vendedo-res, los CD o almacenes del minorista, las instalaciones de trasembarque (crossdoc-king) (si están separadas de los CD) y las ubicaciones de las tiendas minoristas. En el típico flujo de productos de un minorista, una vez que un vendedor re-cibe la orden de compra, el producto se desplaza del muelle de envío del vende-dor hacia los almacenes/CD del minoris-ta, el trasembarque y de ahí llega a las tiendas. Algunos productos pueden ser enviados directamente a las tiendas igno-rando por completo los puntos interme-dios. A simple vista, todas las cadenas de abastecimiento de los minoristas parecen iguales, pero su desempeño puede variar en forma drástica. Para optimizar la in-fraestructura de una cadena de abasteci-miento, debe examinarse la totalidad del sistema: desde los puntos de venta (tien-das y ubicaciones de los clientes), hasta el punto de abastecimiento (ubicaciones de envío del vendedor) y todos los puntos intermedios (almacenes, CD y ubicacio-nes de trasembarque). En el nivel estratégico, usted puede determinar la cantidad, el tamaño y la ubicación óptimos de las instalaciones de servicio intermedias, como los CD y/o los lugares de trasembarque, una vez que tenga las ubicaciones de la tienda y del vendedor.


viene de la página 17 3PLLINE

También se puede optimizar la asig-nación de tiendas a los centros de dis-tribución apropiados. En la investigación de operaciones a esto se le suele deno-minar como el problema de adjudicación de ubicación. A menudo los CD ya están ubicados y no podrían ser cambiados o reubicados en poco tiempo. Aún existe, sin embargo, la oportunidad de reopti-mizar la asignación del servicio a tiendas por parte de los centros de distribución existentes.

Reingeniería del flujo de entrada

Si un alto porcentaje de envíos de camio-nes con carga parcial (less-than-truckload, LTL) entra a cada centro de distribución, entonces existe un gran potencial para llevar a cabo una reingeniería en el flu-jo de carga de entrada, lo cual se puede conseguir introduciendo operaciones de trasembarque en los CD. Esto transforma de manera eficaz el modo “camiones con carga parcial” en modo “camiones con carga completa”, y acelera el paso de los productos hacia los envíos de entrega a las tiendas. El modo de conversión de camiones con carga parcial a camiones con carga completa suele generar un porcentaje de ahorros de dos dígitos en el costo de transpor-tación, y con frecuencia provee una efi-ciencia de carga adicional para las opera-ciones de fletes de entrega a la tienda. El trasembarque reduce en forma drástica el tiempo transcurrido desde el envío del proveedor hasta la entrega en la tienda, por lo que genera reducciones sustancia-les de inventario detenido.

3. El proceso y la tecnología de la administración de la logística. La mejor práctica de la administración de la logística de entrada exige la integración y sincronización de la selección del ven-dedor, el cumplimiento de la orden, la emisión de la orden de compra y la trans-portación de productos desde las ubica-ciones de envío de los vendedores hasta los CD, los almacenes y las tiendas. Una vez que son expedidas las ór-denes de compra, el sistema de admi-nistración de transporte calcula el peso, el volumen y la cantidad de plataformas, con base en la cantidad de la orden y en los requerimientos del envío. Algunas órdenes de compra individuales pueden

ocupar uno o más envíos de camiones con carga completa, mientras que otros pueden ocupar sólo algunas plataformas o algún espacio de carga parcial. Si hay muchos envíos de camiones con carga parcial (LTL) para cada CD individual, entonces hay una oportunidad obvia para hacer una reingeniería en el flujo de cargas entrantes, usando procesos tales como la consolidación de los envíos de camiones con carga parcial o el trasem-barque. El sistema de administración de trans-porte determina el mejor modo de trans-portación, utilizando recursos comunes regionales u operaciones de trasembar-que para consolidar los envíos de camio-nes con carga parcial en camiones con carga completa. La planificación y eje-cución de la transportación lleva tiempo —recolecciones definidas en las ubicacio-nes de envío del vendedor. El sistema de administración de transporte permite a los vendedores tanto acceder al plan de envío como verlo a través de aplicaciones web que no sólo proporcionan la agenda de las recolecciones sino también infor-mación adicional, incluyendo los reque-rimientos de carga y la preparación del documento de envío. El sistema de administración de trans-porte también optimiza la asignación de cargamentos a los transportistas, lo cual ayuda a disminuir el costo por transporte y a cumplir con los requerimientos del servicio.

Ahora regresemos a la situación descrita al principio de esta columna. Ésta es una historia verdadera que ocurrió en 1996. Siete años más tarde, el minorista con 1,150 tiendas se convirtió en la tienda minorista líder con 3,500 establecimien-tos, usando únicamente los ocho centros de distribución originales. Este minorista fue capaz de convertir el desafío logístico de hace siete años en una ventaja com-petitiva actual. ¿Cuántos CD nuevos se agregaron para soportar un crecimiento al triple en el del volumen de negocios? Ninguno.

El sistema de administración de

transporte mejor en su tipo

Para decirlo en pocas palabras, el mejor sistema de adminis-tración de transporte minorista debería realizar las siguientes funciones:

Procesar órdenes de compra en requerimientos de envío; por ejemplo, peso, volumen, plataformas, camiones de carga.

Optimizar el modo del trans-porte —bultos, camiones con carga parcial, camiones con carga completa, combinación de modos— para cada envío.

Determinar las mejores opcio-nes de trasembarque/recursos comunes y consolidar camio-nes con carga parcial

Asignar transportistas a los en-víos en forma óptima, a partir de porcentajes contratados, para minimizar el costo total del transporte y asegurar así que la recolección y la entrega serán puntuales.

Proporcionar aplicaciones ba-sadas en la web a todos los in-volucrados, para coordinar el plan y la ejecución del envío.

Administrar y monitorear las actividades de transporte con características de seguimiento y rastreo visibles a través de la web.

Hacer una revisión de cuentas de carga, pago y reportes.

Proporcionar un reporte de administración de servicios y de los costos resultantes.


La logística de las ventas al menudeo

Ajustes en la cadena deabastecimiento de

RadioShackTras dedicar tres años a un proyecto de cadena

de abastecimiento, RadioShack tiene una nueva dirección, nuevos

objetivos y nuevos mercados de

consumidores.

Por Kathleen Hickey

RadioShack está embarcada en un plan estratégico de tres años que mejorará sus ingresos, su servicio

al consumidor y sus ventas. Pero la his-toria de esta cadena de abastecimiento, que relata cómo un proveedor de elec-trónicos de consumo —clasificado en ter-cer lugar en Estados Unidos de Améri-ca— llegó hasta donde está hoy, comenzó mucho tiempo antes. El momento decisivo en la historia de la compañía ocurrió en julio de 1993, cuando Leonard H. Roberts, presidente ejecutivo de las cadenas de restaurantes Arby’s y Shoney s, se incorporó a Radio-Shack como presidente. Nunca antes una persona ajena a la compañía había sido incorporada a este puesto. Roberts trajo consigo nuevas estrate-

gias de negocios a la compañía y encabe-zó una campaña exitosa de renovación de imagografía a mediados de la década de los noventas, lo cual impulsó un cre-cimiento en las tiendas e incrementó las ventas totales de la compañía. Él también trajo consigo un fervor por modernizar la cadena de abastecimiento de RadioShack. Con más de 7,000 esta-blecimientos en Estados Unidos y un in-ventario de más de 3,000 artículos, cien-tos más de productos para venta en línea y por pedidos especiales, la potencialidad de las mejoras era enorme. Actualmente las tiendas de RadioShack están en todas partes: aproximadamente 94 por ciento de los estadounidenses vive o trabaja a cinco minutos de una tienda o distribuidora de RadioShack.


Esta compañía minorista con sede en Forth Worth, Texas, especializada en electrónicos de consumo, abrió sus puer-tas en 1919 como distribuidora de bienes de piel, y comenzó a vender electrónicos hasta 1975, cuando la compañía se llamaba Tandy Corporation. Hoy en día, la mezcla de productos de RadioShack incluye de todo, desde com-putadoras y reproductores de MP3 hasta asistentes digitales personales y teléfonos inalámbricos. De hecho, RadioShack ven-de más teléfonos inalámbricos que cual-quier otro minorista: aproximadamente un tercio de sus ventas está relacionado con algo inalámbrico. Las finanzas de la compañía reflejan su tamaño: sus ingre-sos netos de 2003 fueron de 298 millo-nes de dólares, 263 millones de dólares más que el año anterior. Las ventas de 2003 fueron casi de cinco mil millones de dólares, dos por ciento más que en 2002.

Planee para cambiar

Pero en 1999, cuando Roberts se convir-tió en CEO y presidente del consejo de administración, se percató de que necesi-taba ayuda para modernizar la estrategia de la cadena de abastecimiento de la em-presa. Recurrió a una compañía externa de consultoría para que le ayudara con tal tarea; este proyecto iba más allá de los procesos. Roberts quería conseguir un cambio en la disposición mental y cul-tural de la compañía. “El alcance original del proyecto era muy amplio, pues comprendía la mayor parte de la organización”, señala Mike Kowal, vicepresidente ejecutivo de la ca-dena de abastecimiento de RadioShack. Los únicos departamentos no involucrados fueron el legal, el de relaciones públicas y el de recursos humanos. Roberts contrató a Kowal (quien en ese entonces era vicepresidente del sec-tor manufacturero industrial en Celerant Consulting) para liderar un grupo de proyecto de cadena de abastecimiento de 100 empleados de tiempo completo o equivalentes, e infundir en la compañía una atmósfera de “insatisfacción organi-zacional” y de mejora continua. “Después de cinco meses de consul-toría para RadioShack me uní a la com-pañía”, comenta Kowal, quien fue contra-tado para liderar el equipo de la cadena de abastecimiento, ayudar a acelerar la introducción de productos al mercado e incrementar las vueltas de inventario ( inventory turns). Kowal dirigió el equipo

durante los primeros 15 meses del pro-yecto, el cual sigue vigente aunque en un menor nivel. Empero, hubo más cambios en la tien-da. Roberts quería una organización con un mejor rastreo en la cadena de abaste-cimiento y una mayor comprensión de las operaciones globales de la misma. Enton-ces, Roberts creó el puesto de ejecutivo de la cadena de abastecimiento y puso a Kowal a cargo durante aproximadamente 18 meses. La posición de Kowal fue “parte de un cambio más amplio en la compañía”, una

y la información de cada uno de esos grupos es compartida. Kowal usa la cadena de información de extremo a extremo recientemente creada para llevar las mejoras del proceso a todas partes de la compañía, eliminar la redundancia, modernizar el flujo de tra-bajo y mejorar el desempeño. “Esto ha repercutido en diversas áreas”, apunta Kowal. Por ejemplo, Radio-Shack requería la firma de siete personas para cada orden de compra. Al reducir el número de firmas requeridas, la com-pañía acortó el tiempo de procesamiento de órdenes: de 21 días a cuatro. “No tuvi-mos que invertir millones de dólares para reparar este problema”, señala Kowal. Más importante aún, RadioShack ahora tiene rastreo en su cadena de abas-tecimiento de entrada, lo que le permite enfrentar problemas como el congestio-namiento en el puerto de la Costa Oes-te y movilizar los bienes procedentes de Asia. “Hemos estado en China por mucho tiempo_ desde una perspectiva de abas-tecimiento_ probablemente 20 años”, se-ñala Kowal. Por lo habitual, explica, las compañías abastecedoras de China man-dan envíos que entran por la Costa Oes-te. Por lo general hay demoras de cuatro a siete días desde que la nave ancla en Long Beach hasta que los contenedores pueden ser descargados. “Sin rastreo usted podría no saber que es demasiado tarde hasta que se le pasa la fecha de envío al centro de distri-bución”, señala Kowal. Ahora RadioShack puede dirigir tra-bajadores al puerto para recoger primero los cinco contenedores más importantes; esto no era posible hace cinco años. La capacidad para resolver problemas con los congestionamientos portuarios y ferroviarios será más importante mientras se incremente el volumen procedente de China y la infraestructura de transporta-ción física de Estados Unidos siga siendo la misma, añade Kowal. Una vez que el congestionamiento al-canza un retraso de siete días en la Costa Oeste, resulta eficaz traer los bienes a la Costa Este”, apunta Kowal, note que esta situación es “insólita, pero posible”.

Todos tenemos problemas

Resolver si introducir o no bienes por los puertos de la Costa Oeste es un proble-ma que enfrentan muchas compañías, no sólo RadioShack. “La mayor parte de los electrónicos de consumo llega en Estados

Leonard Roberts, CEO de

RadioShack, quería una

organización con mejor

rastreo en la cadena de

abastecimiento y una mayor

comprensión de las operaciones globales de la

misma.nueva forma de pensar, como él comenta. “Estamos alcanzando una comprensión más cabal del costo de cumplimiento de extremo a extremo para el consumidor.” Distribución y logística, logística in-versa, servicios de reparación, adminis-tración de inventario y reabastecimiento del producto caen bajo la dirección de Kowal. Antes esas responsabilidades es-taban a cargo de dos o tres áreas dife-rentes, con un vicepresidente para distri-bución y logística, un vicepresidente para logística inversa y servicios de reparación y un tercer vicepresidente para el mer-chandising, que también era responsable de la administración del inventario y el reabastecimiento del producto. Ahora los tres vicepresidentes le reportan a Kowal,


Unidos desde Asia, con muchos produc-tos fabricados en Japón, Taiwán y China”, comenta Steve Koenig, gerente senior de análisis industrial de la Consumer Elec-tronics Association. En 2002, Estados Unidos importó de Asia electrónicos con un valor de 141 mil millones de dólares, según datos de la American Electronics Association. Die-cinueve por ciento de todos los bienes importados a Estados Unidos en ese año fueron de alta tecnología, y casi dos ter-ceras partes de ellos procedieron de paí-ses asiáticos, con China a la cabeza de la lista. “Las cadenas de abastecimiento de electrónicos de consumo son complejas a causa de la distancia geográfica”, indica Jeff Woods, analista en jefe en Gartner Research. “Todo lo que usted pueda hacer para acelerar y hacer más fluida la cadena de abastecimiento es un gran negocio”, ex-plica. “Supongamos que usted tiene un producto con un ciclo de vida de seis a nueve meses. Usted tuvo que ser capaz

El CEO de RadioShack Len Roberts y el presidente y COO de Sprint, Len Lauer, se reunieron en un quiosco de Sprint. RadioShack abrirá 500 de esos quioscos –que llevarán el nombre de marca de Sprint– en centros comerciales en todo Estados Unidos, como parte de su estrategia de expansión.


Actualmente las tiendas de RadioShack están en todas partes:

aproximadamente 94 por ciento de los estadounidenses vive o trabaja a

cinco minutos de una tienda o distribuidora de RadioShack. Esta compañía minorista con sede en

Forth Worth, Texas, especializada en electrónicos de consumo, abrió sus

puertas en 1919 como distribuidora de bienes de piel, y comenzó a

vender electrónicos hasta 1975, cuando la compañía se llamaba

Tandy Corporation.



de innovar, diseñar y comunicarle muy rápidamente eso al fabricante.” Las com-pañías necesitan obtener un gran flujo de efectivo del producto en su breve ciclo de vida, “hacer pronósticos certeros de la demanda resulta esencial para la indus-tria”, añade Woods. “Usted tendrá que vivir con este tiem-po de acción fijo y trabajar con él”, señala Woods. “Usted puede acelerar el proceso, pero los barcos no pueden ir más rápido.” Para enfrentar estos problemas, los proveedores de electrónicos de consumo están recurriendo a esfuerzos de diseño cooperativo y a la contratación coopera-tiva, comenta Woods. El rastreo también es importante. “A menudo critico los pro-yectos de cadena de abastecimiento con rastreo porque su retorno sobre inver-sión es dudoso, pero en el mercado de electrónicos de consumo carecer de éste puede costar literalmente millones de dó-lares”, asegura Woods La cadena de electrónicos de consu-mo también es única en otros sentidos: “A diferencia de muchos otros sectores verticales, las compañías de electrónicos de consumo poseen piezas de la cade-na de abastecimiento para tener mayor control sobre la rapidez con que pue-den desplazar los productos”, comenta Koening. Algunas compañías mantienen sus propias instalaciones en los muelles a causa de los grandes volúmenes de pro-ducto que envían. “En algunos casos el fabricante pue-de tener varios contactos en la cadena de abastecimiento —la fábrica, la plataforma de carga, los centros de distribución—, lo cual es algo único de la industria de elec-trónicos de consumo”, advierte Koening. Además, el volumen que entra a Esta-dos Unidos es enorme. El año pasado lle-garon a Estados Unidos poco más de 100 mil millones de dólares de electrónicos de consumo de las fábricas a las distri-buidoras. Se espera que esta cifra crezca a 116 mil millones de dólares en 2005, asegura Koening.

Manténgase al paso del cambio

“La cadena de abastecimiento de electró-nicos de consumo ha cambiado de mane-ra drástica en los últimos cinco años. Los consumidores se han vuelto más deman-dantes y desean tener menos inventario; Internet ha cambiado la forma en que las compañías surten productos; asimismo, hay más productos electrónicos en el

Presidente del consejo de administración y CEO: Leonard H. Roberts – se unió a Radio Shack como presidente en julio de 1993 y se convirtió en CEO y presidente del consejo de administración en 1999.Símbolo de sus acciones: RSH (NYSE; acción listada como “TAN” antes de junio 1 de 2000)Clasificación en Fortune 500: 378 (2004, clasificación del año anterior: 358)Ventas netas e ingresos operativos: $4,649,300,000 (al final del año fiscal 12/31/03)Tiendas RadioShack: 6,992 (a partir del 12/31/03); 5,099 compañías propiasDistribuidores/franquiciatarios: 1,893Inventario: 3,600 artículos en existencia; 5,127 artículos en existencia y en líneaEmpleados: 35,000Año de inicio de la compañía: 1919Primera tienda RadioShack: Abierta en Boston en 1921Oficinas centrales: Fort Worth, Texas

Momentos memorables de la compañía:1919 La compañía empieza como un negocio familiar de pieles en Fort Worth, Texas.1921 Abre la primera tienda RadioShack en Boston.1963 Charles Tandy (Tandy Corporation) adquiere RadioShack.1983 Es lanzada al mercado la micro computadora laptop modelo 100 de RadioShack, la primera en la industria.1999 Es puesto en línea el sitio web de e-commerce de RadioShack www.RadioShack.com.2000 Tandy Corporation cambió su nombre por el de RadioShack Corporation (NYSE: “RSH”).2004 Motorola y RadioShack forman una alianza estratégica para impulsar su desarrollo conjunto, su abastecimiento y su poder para obtener licencias. EchoStar y Sirius unieron fuerzas con RadioShack para formar una alianza con el objeto de proveer de entretenimiento vía satélite.

Perfil corporativo de RadioShack


mercado que nunca”, explica John Fon-tanella, un consultor independiente de cadenas de abastecimiento. “Estos cambios pueden haber ocu-rrido de manera más drástica en la ca-dena de abastecimiento de electrónicos de consumo en comparación con otras industrias, pues los proveedores de elec-trónicos de consumo tienden a adoptar con avidez la tecnología a su cadena de abastecimiento”, comenta Woods. Si bien las compañías se han mostrado renuen-tes a invertir en iniciativas de tecnología durante los últimos años, esto está cam-biando con el alza en la economía, y hay más cambios por venir en el futuro cercano. La información de demanda de los consumidores que hacen importaciones dentro de la cadena de abastecimiento es otro problema que RadioShack tiene que enfrentar, al igual que otras compañías de electrónicos de consumo. “La cadena de abastecimiento de Ra-dioShack es muy compleja porque debe tratar con minoristas y con la demanda de los consumidores”, señala Woods. Los consumidores son difíciles de leer. “Ellos no le dirán cuando piensan ir de com-pras”, comenta, lo cual complica la admi-nistración de la cadena de abastecimiento. Por último, todas las compañías “de-berían estar pensando en la manera de minimizar el tiempo vacío cuando el pro-ducto viaja desde Asia a su último des-tino. Deberían repensar su estrategia de distribución”, dice Fontanella. “El secreto es conectar el abasto con algún tipo de señal de demanda. Ahora mismo ese pro-ceso está roto”. Aunque vincular la demanda del con-sumidor al abastecimiento nunca será un proceso perfecto, lo cierto es que Radio-Shack ha mejorado su capacidad de res-puesta en la cadena de abastecimiento y está lista para enfrentarse a mayores de-safíos gracias al éxito en las mejoras de la misma. La compañía invertirá los siguien-tes tres años en ejecutar una estrategia de largo plazo para mejorar sus finanzas, obtener mayores ingresos y lograr un mejor servicio al consumidor. “En los últimos años nos hemos con-centrado en los fundamentos de nuestro negocio fortaleciendo nuestra cadena de abastecimiento, despojándonos de los negocios no centrales y convirtiéndonos en una organización más disciplinada”, comenta el CEO Roberts. “Ahora estamos bien posicionados para implementar un plan de crecimiento de largo plazo que,

desde nuestra perspectiva, traerá incre-mentos en todos los aspectos financieros de la compañía.” De hecho, la compañía ya está vien-do el crecimiento y el éxito con su nueva cadena de abastecimiento. La rotación de inventario en 2003 fue de 2.7 veces ver-sus el 2.5 veces del año anterior. El flujo libre de efectivo fue de 422 millones de

crecimiento de 19 por ciento en ingresos netos y 24 por ciento en ganancias por participación diluidas. No obstante, las ventas se han mantenido sin cambios du-rante la modernización de la cadena de abastecimiento de la compañía. “La administración mejorada de la mezcla de productos, las iniciativas de la cadena de abastecimiento y los descuen-tos, junto con otros factores relacionados con el margen bruto, impactaron favora-blemente nuestras ganancias trimestra-les”, afirma Roberts.

Una nueva estrategia decrecimiento

“Ahora, con una columna vertebral fuer-te, que incluye un mejor control de inven-tario, entradas más rápidas al mercado y una mejor variedad de productos, Radio-Shack ha comenzado su nueva estrate-gia de crecimiento en tres líneas”, señala Charles Hodges, director de relaciones con los medios para la compañía. La primera parte del ataque consistirá en cambiar el modo en que RadioShack vende en sus tiendas de Estados Unidos. Hoy en día, cada establecimiento de Ra-dioShack vende esencialmente la misma mercancía. Pero esto cambiará en el futu-ro bajo la nueva estrategia, en la medida en que cada tienda determine su merca-do objetivo y alinee su producto a dicho mercado, sean muchachos universitarios o personas mayores. “La compañía está involucrada en un proyecto de optimiza-ción del mercado para determinar qué tiendas obtienen cuáles productos”, ex-plica Hodges. Dentro de esta secuencia de actos de mejora, se considera también el poder de la gente: “Estamos invirtiendo una canti-dad enorme de dinero en capacitación y contratación, y nos aseguramos de tener a la gente correcta en las tiendas”, agrega Hodges. RadioShack también está develando un nuevo concepto de tienda, con co-lores diferentes, exhibidores y flujos de tránsito. Los resultados de la prueba han sido muy positivos y la compañía está acelerando el desarrollo de esas tiendas concepto en todo el país. Por último, RadioShack se está expan-diendo geográficamente en México a través de una empresa conjunta con Gigante (considerado minorista). “Ya operamos más o menos 80 tiendas, principalmente en la Ciudad de México”, comenta Hodges.

RadioShack se está expandiendo geográ-ficamente en México

a través de una empresa conjunta con Gigante (considerado

minorista). “Ya operamos más o

menos 80 tiendas, principalmente en la Ciudad de México”, comenta Hodges. En

los siguientes tres años la compañía

planea ampliar ese número para satisfacer

las necesidades del mercado mexicano

que no está completamente

explotado.dólares durante los 12 meses anteriores al 31 de diciembre de 2003, en compa-ración con los 375 millones de dólares del año anterior. Además, el crecimiento de sus ganancias por acción, superior al 16 por ciento para el segundo trimestre de 2004, provocó que RadioShack incre-mentara su orientación de utilidades por acción ese mismo año. Los números positivos continuaron durante las ganancias trimestrales repor-tadas más recientemente. A finales de julio RadioShack anuncio ingresos netos de 68 millones de dólares al final del se-gundo trimestre de 2003: una tasa de


En los siguientes tres años la compañía planea ampliar ese número para satisfacer las necesidades del mercado mexicano que no está completamente explotado. La segunda parte del plan impulsa la infraestructura existente y la pericia operacional de la compañía para crear nue-vas oportunidades que no tengan que ver con las tiendas tradicionales de Ra-dioShack. La compañía creó una nueva división, Retail Services, para atacar este mercado expandido. “Por años RadioShack ha tenido éxito como operador de tiendas minoristas de productos pequeños y de especialidad. Como resultado, hemos desarrollado competencias y habilidades medulares en las ventas al menudeo que son atractivas a otras compañías”, apunta Roberts. La compañía ya está trabajando en esta parte de su estrategia con dos ne-gocios que involucran a Sprint y a Sam’s Club. RadioShack abrirá 500 quioscos de Sprint, que llevarán el nombre de marca de Sprint, en centros comerciales a lo largo y ancho de todo Estados Unidos en los próximos tres años. La compañía planea abrir 90 quioscos para esta pri-mavera 2005, atendidos por personal de RadioShack. Bajo un segundo acuerdo multianual, RadioShack proveerá de quioscos para vender productos inalámbricos en los establecimientos de Sam’s Club, una di-visión de Wal-Mart Stores. El formato de una tienda dentro de otra tienda le pro-ducirá a RadioShack ventas de al menos 150 millones de dólares anuales en 2005, una cantidad igual al total de ingresos por ventas de aparatos inalámbricos de Sam’s Club en ese año. RadioShack operará esos quioscos, que llevarán el nombre de marca de Sam’s Club, en las 542 tiendas del terri-torio estadounidense, y ha contratado a 1,900 empleados de Wireless Retail, con base en Arizona_ los antiguos operadores de quioscos_ para administrar los mismos. “Este concepto de una tienda dentro de otra tienda que está empleando Radio-Shack para expandir su negocio es algo nuevo para la compañía”, comenta Hodges. La oportunidad de obtener nuevos con-sumidores fue un factor decisivo para adoptar esta estrategia de crecimiento. “Los consumidores que usan los quioscos para comprar productos inalámbricos no son los mismos consumidores que com-


pran inalámbricos en las tiendas de Ra-dioShack”, apunta. “La tercera parte del plan estratégico de RadioShack es la venta al menudeo de oportunidades de equipo original de fábri-ca (OEM)”, advierte Hodges. Un ejemplo es Mobility Electronics, situada en Arizona, la cual fabrica fuentes de energía para dis-positivos portátiles pequeños como laptops y teléfonos celulares. “Unimos esfuerzos con Mobility Elec-tronics mediante una empresa conjunta; nosotros les ayudamos a elaborar su pro-ducto a cambio de la exclusividad, una participación y los sobrantes. Les provee-mos de una forma de distribuir su producto”, dice Hodges, y agrega que “RadioShack está fuertemente involucrada en el creci-miento innovador del negocio.” La compañía también abrió un centro de reparación de teléfonos inalámbricos en Forth Worth, Texas, para realizar pruebas, reensamblar aparatos y reparar teléfonos para otras compañías. “Hemos comproba-do que proporcionar servicios de repara-ción a terceros es un canal de crecimien-to lógico para nosotros, y esperamos ver crecientes retornos financieros este año gracias a esta iniciativa”, señala Roberts. La compañía planea expandir sus instalacio-nes de reparación en 2005. “Los últimos años nuestras ventas se mantuvieron sin cambios. Estábamos con-centrados en nuestra iniciativa de cadena de abastecimiento. Ahora estamos apun-talados y es tiempo de divulgar nuestra historia de crecimiento”, observa Hodges. “Existen muchas oportunidades para ha-cer crecer nuestro negocio en formas que nunca antes hemos intentado.” Nuestra cadena de abastecimiento está en marcha. “Ahora estamos en el punto de partida para ejecutar nuestra estrategia de tecnología”, comenta Kowal. “En los años por venir nos concentraremos en apalan-car nuestros activos para entregar pro-ductos a nuestros consumidores en una variedad de formatos. Nuestra cadena de abastecimiento ha tenido que ser adap-tativa.” Roberts afirmó: “somos optimistas sobre la perspectiva de largo plazo de la compañía. Nuestras acertadas operaciones actuales unidas a las emocionantes inicia-tivas de crecimiento que comienzan a co-brar fuerza, hacen que nuestro futuro sea promisorio.

La compañía también abrió un centro de

reparación de teléfo-nos inalámbricos en Forth Worth, Texas,

para realizar pruebas, reensamblar aparatos

y reparar teléfonos para otras compañías. “Hemos comprobado que proporcionar ser-vicios de reparación a

terceros es un canal de crecimiento lógico para nosotros, y espe-

ramos ver crecientes retornos financieros

este año gracias a esta iniciativa”, señala

Roberts. La compañía planea expandir sus

instalaciones de reparación en 2005.


Macroeconomía en los negocios

durante 2005

El entorno global

E l crecimiento mundial se ha recupe-rado con gran fuerza: se pronosti-ca 5 por ciento de crecimiento en

2005, y 4 por ciento en América Latina. Se espera que el crecimiento global man-tenga un paso consistente durante este año, si bien la vulnerabilidad del merca-do del petróleo plantea algunos riesgos. América Latina ha recibido por completo los beneficios de esta recuperación: la economía de América Latina creció 5.5 por ciento en 2004, su mejor desempeño desde 1980, y las exportaciones registra-ron el mejor desempeño en dos décadas. Aunque los factores externos han sido favorables, las mejoras en los elementos domésticos básicos también han desem-peñado un papel importante, como un crecimiento vigoroso tanto en el consu-mo privado como en las inversiones em-presariales.

México

La actividad económica en México re-puntó con fuerza al final de 2004, un año con un sólido crecimiento, apoyado por la recuperación en la demanda domésti-ca y una expansión global contundente, reforzadas por una mayor participación del comercio en el PIB. México ha configurado un marco de trabajo macroeconómico sólido y creíble, basado en la prudencia de su política fis-cal y su administración de la deuda, una tasa de cambio flotante y un enfoque en la inflación. En conjunto, estas políticas han restaurado la confianza de los inver-sionistas internacionales y han creado un fundamento sólido para un crecimiento sostenido y estable. Esto también ha sido impulsado por un alto grado de integra-

inversión de 2 452 millones de dólares al final del año. La IED en México sumó 11 040 millones de dólares en 2003, y se in-crementó a 17 301 millones de dólares al final de 2004. Los mayores inversionistas en este rubro son Estados Unidos, Espa-ña y Suiza. En octubre de 2004, la indus-tria de la manufactura dio cuenta de 44.3 por ciento del PIB total, mientras que los servicios financieros contribuyeron con 37 por ciento. La actividad económica se aceleró 3.8 por ciento en la primera mitad de 2004 con respecto al año anterior. Esta recu-peración se puede atribuir parcialmente al fortalecimiento de la producción in-dustrial estadounidense, la cual se refle-ja en el crecimiento de 10 por ciento en las exportaciones manufactureras mexi-canas durante los primeros siete meses de 2004 (en comparación con el mismo periodo en 2003). La inflación incremen-tó de 4 por ciento a finales de 2003 a 5.1 por ciento en septiembre de 2004, impulsada por irrupciones en el abaste-cimiento, entre los cuales se incluyó una suspensión temporal de las importaciones de carne proveniente de Estados Unidos, un incremento en el precio del petróleo y de los artículos de comercio, así como su impacto en los precios controlados. La inflación principal se mantuvo baja y per-maneció en el 3.8 por ciento, pero no ha mostrado signos de desaceleración desde principios de 2003. Las proyecciones su-gieren una tasa de inflación del 4.3 por ciento en la primera mitad de 2005. El peso se depreció 2 por ciento a finales de septiembre de 2004 después de perder 6.5 por ciento respecto al dólar estado-unidense en 2003. Luego de un periodo de alta volatilidad durante los primeros meses del año, la tasa de cambio mostró una tendencia a la revaloración del peso,

Las políticas macroeconómicas de México durante

2004, han restaurado la confianza de los

inversionistas internacionales y han

creado un fundamento

sólido para un creci-miento sostenido y

estable.

ción con la economía mundial. La confianza en los negocios y las inversiones han crecido, los flujos de in-versión extranjera directa ( IED) se han fortalecido, las exportaciones se han recuperado abruptamente y las percep-ciones de mercado respecto a México se mantienen favorables. Aunque la infla-ción ha crecido de manera moderada por encima de los objetivos de las autorida-des, ésta se mantiene muy debajo de los niveles experimentados históricamente en México. Los precios altos del petróleo y la recuperación de las exportaciones no

petroleras han dado pie a una reducción del déficit en su cuenta corriente. El dé-ficit actual en la cuenta corriente se ha puesto a la par, e incluso ha superado los flujos de la IED. La IED en la industria maquiladora se redujo de 2 989 millones de dólares a 1 962 millones de dólares en 2003; en 2004 hubo un importante incremento que dio como resultado una

DEVELOPMENT


con un cierre anual de 11.2183 pesos por dólar. Se espera que la recuperación eco-nómica se mantenga en 2005, aunque a un ritmo más moderado que en 2004. El PIB anual de México se ha incrementa-do desde 2002: 0.72 por ciento durante 2002, 1.30 por ciento durante 2003 y 4.20 por ciento durante 2004. Los pro-nósticos de crecimiento a mediano plazo se han visto enturbiados por el estanca-miento de los procesos de reforma. La base de la proyección para el crecimiento durante el período 2005-2009 se fijó en un promedio ligeramente superior a 3 por ciento, dando por supuesta una au-sencia de reformas significativas. Los indicadores domésticos recientes han sido notables para las exportaciones (las exportaciones mexicanas en el área del TLCAN se incrementaron de 108 mil millones de dólares a 123 mil millones de dólares entre septiembre de 2003 y septiembre de 2004), la producción in-dustrial y el empleo, que también apunta a una expansión continua. Se espera que el impacto de las tasas de interés altas en los gastos sea ligero, dadas las mejoras en los balances corporativos y una crecien-te disponibilidad de créditos familiares y para negocios, en tanto que los expor-tadores seguirán obteniendo beneficios por el debilitamiento del peso.

Datos adicionales

En septiembre de 2004, Baja California, Chihuahua y Tamaulipas seguían siendo los tres estados con la mayor cantidad de maquiladoras y empleados de ma-quiladoras. Las cantidades más recientes son: 893 plantas y 244 127 empleados en Baja California, 406 plantas y 272 749 empleados en Chihuahua y, por último, 356 plantas y 178 839 empleados en Ta-

maulipas. La cantidad total de plantas en todo el país se ha incrementado ligera-mente de 2 775 plantas al final de 2003 a 2 809 plantas a finales de 2004 (desde septiembre de 2000 la cantidad se ha re-ducido drásticamente de las 3 653 plan-tas que había en ese año hasta llegar a las cifras más recientes). La cantidad total de empleados de las maquiladoras en todo el país se ha mantenido estable desde 1998, con un

total de 1 044 000 empleados en toda la nación. Las cantidades recientes son: 1 081 000 empleados en septiembre de 2002, 1 060 000 empleados en septiem-bre de 2003 y 1 138 000 empleados en septiembre de 2004. Se prevé que el valor bruto de la pro-ducción sea de 103.7 mil millones de dó-lares, o un incremento de 6.7 por ciento respecto a 2004. Eso es poco más de la mitad de la tasa de crecimiento del año


viene de la página 29 pasado, cuando el valor bruto de la producción creció drásticamente has-ta alcanzar 11.1 por ciento, para su-mar 97.1 mil millones de dólares. Los pronósticos auguran un incremento neto de 60 maquiladoras operati-vas (contra un crecimiento práctica-mente nulo el año pasado) y 68 mil empleos, lo cual da como resultado un incremento de 6.1 por ciento. En noviembre de 2004 hubo 1.14 mi-llones de personas trabajando en la industria maquiladora, es decir, 7 por ciento más que el mismo mes del año

previo. En noviembre, esta industria contrató casi 90 mil empleados, si bien la cuenta total sigue siendo su-perada por más de 200 mil emplea-dos cuando se alcanzó el pico en octubre de 2000. Los salarios técnicos máximos se mantuvieron por encima de los 4 dólares por hora en Baja California y Nuevo León desde septiembre de 2003; las cifras fueron 4.7 dólares en Tamaulipas, 4.5 dólares en Baja California, 4.3 dólares en Nuevo León, 4 dólares en Jalisco, 3.7 dó-lares en Chihuahua, 3.2 dólares in Coahuila y 3.1 dólares en Sonora. El mayor nivel se alcanzó en 2002, con salarios de hasta 5.2 dólares por hora en algunas ciudades de Tamaulipas. Los salarios máximos por mano de obra tuvieron un incremento notorio en el periodo 1997-2002, cuando alcanzaron las máximas cifras en varios años: hasta 1.9 dó-lares por hora. De septiembre de 2003 a septiembre de 2004 las ci-fras se han mantenido casi iguales: 1.75 dólares en Baja California, 1.7 dólares en Nuevo León, 1.65 dólares en Tamaulipas, 1.55 dólares en So-

nora, Coahuila y Chihuahua, y 1.35 dólares en Jalisco. La producción total de vehícu-los se mantiene básicamente en el mismo nivel respecto a los dos años recientes: la cantidad total en no-viembre de 2003 fue de 1 445 028 y la cantidad total en el mismo mes durante 2004 fue de 1 404 426. La producción del mercado doméstico registró un incremento de 9.2 por ciento: de 343 754 automóviles en 2003 a 375 543 automóviles en 2004. La producción total de los mercados de exportación registra-ron un decremento de –6.6 por ciento, esto es, de 1 101 274 vehícu-los en 2003 a 1 028 883 vehículos en 2004. Las ventas domésticas de vehículos se incrementaron 10.9 por ciento, es decir, de 856 082 a fines de 2003 a 949 189 vehículos al final de 2004.

Fuentes:1. Fondo Monetario Internacional2. INEGI3. AMIA4. SE5. Banxico6. México-Now7. BBC News UK

8. Mexico Watch


Guillermo Espinosa ArmendárizJefatura Regional BajíoG.Acción, S.A. de C.V.

[email protected]

2005 El mercado Inmobiliario gira hacia los Centros de Distribución

Por Guillermo Espinosa Armendáriz

E l pasado 2004 se caracterizó por ser un año de avance y moderada recuperación en la industria maqui-

ladora, en comparación con los últimos dos años. “El número de maquiladoras a nivel nacional vuelve a niveles del año 2001”, así lo expresó Daniel Romero Me-jía, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación (CNIME) durante la XXXI Convención Nacional de la Industria Maquiladora celebrada el pasado 28 de octubre en Cancún, Q.R. Sin embargo, el número de empleos tiende a una recuperación más lenta. Estas cifras reflejan una clara tenden-cia de que el sector inmobiliario, durante el segundo semestre del 2004, mostró señales de una lenta pero estable recu-peración. los precios de arrendamiento empiezan a mostrar signos de estabilidad y la oferta de espacio disponible empieza a descender, por consecuencia vemos en ello una señal de que pronto el mercado demandará nuevos espacios e inversio-nistas que aprovecharán esta tendencia. Los proyectos para centros de distri-bución, a comparación con los procesos de manufactura o “maquila”, muestran una clara tendencia hacia el desarrollo de nuevos y mejores proyectos. Los viejos esquemas en los cuales naves con poca flexibilidad y no diseñadas para el alma-cenaje y constante movimiento de mer-cancías fueron rezagadas, han pasado a un segundo plano e inmobiliarias especia-

lizadas como AMB Property Corporation en sociedad con G. Acción y otros como Grupo Meta y Frisa han capitalizado gran parte de esta demanda, especialmente en el área norte de la ciudad de México donde últimamente se ha caracterizado por ser el foco de desarrollo de centros de distribución de ultima generación.

El Bajío: Querétaro- San LuisPotosí-Guanajuato.El Bajío no es la excepción, plazas impor-tantes como Querétaro, San Luis Potosí y Guanajuato han dedicado tiempo y recursos a su posicionamiento como pla-taformas logísticas, aprovechando cada una su ubicación geográfica, vías de co-municación, cercanía con proveedores, incentivos gubernamentales y mano de obra calificada.

QuerétaroLa Ciudad de Querétaro sigue mostrado ser un polo de atracción al recibir a Ban-co Santander y facilitar el desarrollo de sus oficinas corporativas. Igualmente, la multinacional Michelin apostó por Que-rétaro y sus nuevas oficinas corporativas son actualmente desarrolladas por Grupo Amistad. En materia de inmuebles industriales, Jones Lang Lasalle ingresa a Queréta-ro representando a un grupo de inver-sionistas institucionales y adquiriere de G.Acción un portafolio industrial de un millón de pies cuadrados en Parque

Los viejos esquemas en los cuales naves con poca

flexibilidad y no diseñadas para el

almacenaje y constante movimiento de mercancías

fueron rezagadas, han pasado a un segundo plano, e inmobiliarias

especializadas han capita-lizado gran parte de esta

demanda desarrollando centros de distribución de última generación.

DEVELOPMENT


Industrial Querétaro. Grupo Soriana de-cidió aprovechar la localización estratégi-ca de Querétaro y desarrolló un centro de distribución en Pedro Escobedo, Que-rétaro. Los parques industriales que man-tienen la mejor oferta de espacios son: Parque Querétaro, Marqués y Tepeyac. Otras zonas industriales de Querétaro si-guen mostrando deficiente infraestructu-ra y por consecuencia seguirán ofrecien-do espacios de categoría B y C durante el 2005. El nuevo Aeropuerto Intercontinental de Querétaro detonará una eminente zona logística de carga y descarga con especial beneficio para la industria auto-motriz, electrodomésticos y agroindus-trial e inclusive reducirá los tiempos de entrega a empresas localizadas en la ciu-dad de México y sus alrededores.

San Luis PotosíEn los últimos dos años San Luis Potosí pasó de ser un lugar de buenas inten-ciones para desarrollar proyectos inmo-biliarios a ser actualmente considerada una de las nuevas plataformas logísticas de México. Ahora, los tres niveles de Gobierno han dedicado una importante cantidad de recursos para potencializar las bondades de su estratégica ubicación e infraestructura logística, lo cual ha dado magníficos resultados y logrado captar los reflectores inmobiliarios. A San Luis Potosí le ha sido autori-zado el primer Recinto Fiscalizado Estra-tégico del país, el cual fue inaugurado por el Presidente Fox el pasado 9 de no-viembre. Este primer recinto fiscalizado aportará una clara ventaja competitiva a las empresas instaladas en el Estado con respecto a otras entidades; además se confirmó en menos de dos meses la instalación de una segunda zona franca en la entidad, la cual brindará servicio a todo el Centro del país. Los recintos fisca-lizados de San Luis Potosí serán una ex-celente herramienta para lograr ventajas logísticas, lo cual ha despertado el interés de grandes compañías y fondos inmobi-liarios que actualmente evalúan reubicar y desarrollar proyectos en esta entidad.Tal es el caso de Hines Interest, fondo in-mobiliario que empezó operaciones con Parque Industrial Querétaro y ahora in-gresa a San Luis Potosí con un socio local y con el pie derecho a lo que será Parque Logístico, complejo industrial y logístico enfocado a satisfacer las necesidades del

mercado mediante una terminal intermo-dal e infraestructura de primer nivel.

GuanajuatoEl Estado de Guanajuato se ha carac-terizado por ser un estado promotor y agresivo para lograr la atracción de em-presas y sus incentivos gubernamentales son parte fundamental de estos logros, lo cual empresas de diferentes giros han aprovechado.

Tras la colocación de la primera pie-dra del mega-proyecto logístico denomi-nado Puerto Interior, se planea que esta plataforma logística permita el tránsito de productos y mercancías de importación y exportación con enlace a los mercados europeos, asiáticos y de América. Este complejo aduanal estará distribuido en un área aproximada de cuatro mil hec-táreas, en el que operarán una aduana interior, un ferropuerto, un parque in-

Irapuato, localizado sobre la carretera Federal 45 recibe inversión de origen es-pañol para construir un parque industrial de 115 hectáreas llamado Castro del Río, el cual le apuesta a recibir gran parte de los proveedores de GM. La Carretera 57 (Nafta Highway) si-gue siendo la mayor y más importante arteria vial y ferroviaria por la cual circu-lan mercancías desde la Cd. de México hasta la frontera de Laredo, TX, pasando por Querétaro, Guanajuato y San Luis Potosí. Sobre este mismo corredor, Par-que Industrial Opción aprovecha su cer-canía con el D.F. y Querétaro. Parque Opción se posiciona bien para este 2005 al haber recibido $50 MDD en inversión de empresas del sector del plástico y far-macéutico.

dustrial de recintos fiscalizados, parques industriales, una plataforma de carga aé-rea y una zona de servicios. La inversión total, en los siguientes tres años, será de aproximadamente mil millones de pesos. Hay mucho interés por este proyecto y seguramente pronto veremos grandes alianzas en el desarrollo de proyectos logísticos dentro y alrededor del Puerto Interior.

Para finalizar y en referencia al título de este artículo, definitivamente durante este año 2005 continuará la tendencia a rea-lizar proyectos enfocados a eficientizar el flujo de mercancías y bajo esta dinámica, Gobierno e iniciativa privada aprovecha-rán el momento.


Gerardo R. Ramírez Barba.es director de operaciones e inversiones

de G. Accion S.A. de [email protected]

Centros de distribución,cada vez con más demanda.

Por Gerardo R. Ramírez Barba

México ocupó en 2002 la undé-cimasegunda posición mundial en volumen de Comercio Exte-

rior, con alrededor de 350 mil millones de dólares1, muy cerca de Corea y España y por debajo de China. El principal origen y destino de los productos mexicanos fueron los Estados Unidos de Norteamé-rica. Durante 2003, el volumen de Im-portaciones y Exportaciones sumaron al-rededor de 235 mil millones de dólares2. La población de la zona conurbada de la ciudad de México cuenta con alrededor de 20 millones de habitantes y represen-ta el mayor mercado comercial de Amé-rica Latina y, por otro lado, las ciudades de Guadalajara y Monterrey siguen ge-nerando una actividad económica cada vez más importante. A medida que dicha actividad econó-mica crece, la logística para hacer llegar los insumos y los productos terminados desde los centros de producción hasta los centros de consumo requiere de agentes e instalaciones especializados cada vez más eficientes. Los operadores logísticos que distribuyen los insumos y los produc-tos terminados siguen llegando a México, pues este negocio relativamente nuevo en nuestro país representa un reto cre-ciente. Cada una de las empresas de es-tos operadores trae diferente tecnología, pero todas ocupan Centros de Distribu-ción, estas compañías han probado que se puede optimizar el manejo de inven-tarios y se puede aplicar el concepto de ‘just in time’. Inclusive, existen sistemas complejos que computarizan el producto desde que llega al Centro de Distribución hasta que es efectuada la venta al público. Muchos de los Centros de Distribución

construidos sin estas nuevas especifica-ciones se volvieron obsoletos, debiendo migrar hacia nuevas y mejores condicio-nes e instalaciones donde la ubicación, los accesos, el número de andenes, las alturas e inclusive las especificaciones de construcción son mejorados de acuerdo a estándares internacionales. En el Norte de la Ciudad de Méxi-co hay una actividad inmobiliaria de este tipo de producto sin precedente, donde la ubicación, calidad y precio son los fac-tores principales. La absorción en esta área ha rebasa-do en los últimos 3 años los 150,000 m2

y en las principales ciudades de la Repú-blica Mexicana la demanda por Centros de Distribución es cada vez más grande. Sin duda, es este nicho de mercado bastante atractivo para desarrolladores inmobiliarios pues en muchos casos estos nuevos centros de distribución no existen y el tamaño, lay-out, sistemas de preven-ción de incendios, especificaciones de pisos, número de andenes, número de niveladores, de los ya existentes, hacen que sea mejor construirlos de nuevo, que adaptarlos. AMB Property Corporation y G. Ac-cion S.A. de C.V. formaron en 2002 una alianza estratégica para atender el cre-ciente mercado de desarrollo de Centros de Distribución y Logistica en las ciudades más importantes de la República Mexica-na, utilizando especificaciones de calidad internacional. En diseño, construcción y administración de inmuebles han logra-do con gran éxito atender la demanda y proporcionar soluciones inteligentes en las Ciudades de Monterrey, Guadalajara y México.

1 De acuerdo al reporte 2002 de la Organización Mundial de Comercio2 De acuerdo a “Bureau of Census, Departament of Commerce 2002, EUA”

A medida que dicha actividad económica

crece, la logística para hacer llegar los

insumos y los productos terminados

desde los centros de producción hasta los centros de consumo requiere de agentes

e instalaciones especializados cada vez más eficientes.

DEVELOPMENT

Por Lisa H. Harrington


La naturaleza progresivamentecomplicada de las cadenas de abastecimiento en el sector de carga aérea hace que la rapidez sea algo imperativo. Desde la congestiónen las salidas, hasta incrementar las medidas de seguridad que demandan visibilidad y rastreo. He aquí una visión interna de lo que se necesita con relación a la rapidez.

El sector global de la carga aérea disfruta de algunos buenos momentos. La rapidez está en la mente de toda persona – ya sea acelerando los ciclos de producción, entregando producto para comercializar más rápido o so-portando activos caros en el campo. Los fabricantes, los detallistas, y los distribuidores están buscando cómo pueden abrir sus cadenas globales de abastecimiento, pero con un buen sentido económico.

Los números de la industria de la carga aérea reflejan estas tendencias. Los prime-ros cinco meses de 2004 tuvieron un incremento casi de 11% en el tráfico mundial comparado con el mismo período en 2003, de acuerdo al reporte de Carga Aérea del 2004-2005 que preparó la Compañía Boeing. Para el año 2003, el mercado mundial de la carga aérea mostró una sorprendente fuerza con un crecimiento anual de casi 4% - a pesar de los desafíos de un conflicto en Oriente Medio, así como también la crisis del síndrome respiratorio intenso severo (SRIS). Boeing predice que el tráfico mundial de carga aérea se expandirá en un 6% anual para las siguientes dos décadas, triplicando los niveles de tráfico actual. Como es lógico, el estudio predice que la carga aérea de los mercados asiáticos continuará conduciendo la industria mundial de este sector en las tasas de crecimiento anuales comunes con los mercados domésticos chinos e intra-asiáticos expandiéndose en un 10% y 8% al año, respectivamente. Pero lo interesante de la historia acerca del sector de carga aérea no son los núme-ros - son las tendencias y la conducción de los asuntos hacia esos números. Desde la perspectiva de la industria de la aviación, “el mundo ha evolucionado de una colección de economías nacionales con actividades de importación / exportación hacia una economía global,” dice Satish Jindel, economista de la industria del aire y Di-rector-Consultor de SJ Consulting Pittsburgh. “Hemos ido más allá de la importación /exportación. Un fabricante de zapatos de USA puede comprar cuero en Brasil, se lo pueden enviar a China para confeccionar zapatos, luego importar el producto acaba-do para los Estados Unidos para su venta. Este comportamiento crea un complejo


flujo de cruces de bienes alrededor de la tierra, ocurriendo en una magnitud ma-yor que antes”. Las compañías intercambian informa-ción y posiciones manufactureras alrede-dor del mundo en su búsqueda por un mejor y/o menor gasto en materias pri-mas caras, componentes, mano de obra, y la capacidad de producción. “En el pasado,” dice Carl Asmus, Vice-presidente de Mercadeo Internacional de Federal Express, “un fabricante de USA geográficamente habría centralizado a los proveedores, haciéndo el proceso re-lativamente simple para manejar esa ca-dena de abastecimiento y así incorporar componentes diversos en un punto de ensamblaje final. Ese ya no es el caso.” Al mismo tiempo que las compañías abren sus cadenas globales de abasteci-miento, reducen sustancialmente sus in-ventarios donde les es posible.

“Las compañías han hecho un recor-te en la cantidad de inventario que están dispuestos a tener a la mano,” dice As-mus. “Han removido el costo de tener un gran inventario, y al mismo tiempo han aumentado la velocidad de lo que necesi-tan retener. Esta estrategia reduce el cos-to de manejo de inventario, incluyendo almacenamiento y manejo.” Sin embargo, los inventarios bajos tienen un punto débil. Provocan que las cadenas de abastecimiento sean significa-tivamente más sensibles a la obstrucción y la interrupción. Tomemos como ejem-plo la congestión de un puerto marìtimo de USA. En ciertos puertos marìtimos de USA, el asunto de la congestión se ha convertido en un problema crítico. Los puertos de la costa Oeste de los Ángeles; Long Beach en particular - están abruma-dos por volúmenes de carga de entrada provenientes de China y otros centros

Viene de la página 39

manufactureros en Asia. Por sus requisitos de entrega pro-funda, los mega barcos 7,000-TEU que llevan estos bienes, sólo pueden arribar a un número limitado de puertos. Son demasiado grandes para pasar a través del Canal De Panamá y llegar a los mer-cados del este de USA. Consecuente-mente, entran en tropel en puertos de la Costa Oeste, Long Beach en particular. Los trenes internos y la capacidad de los camiones es insuficiente para mover el volumen de carga hacia el este, por lo que la carga permanece en el puerto. “Estuve en Long Beach recientemen-te, y había 90 barcos aguardando para ser descargados,” dice Asmus. “Las com-pañías están esperando con la carga en los barcos en este tráfico, y no hay nada que puedan hacer para sacarlo” Estos retrasos de servicio en el océano son suficientemente significativos como

Para conocer las demandas de los expedidores por los proveedores preferidos, Federal Express y otros proveedores ahora ofrecen gestión de puerta a puerta de los flujos globales de la cadena del abastecimiento.


para cambiar la economía de la decisión del transporte. “Estos retrasos llevan a los embarques al aire, que normalmente se habrían quedado en el océano,” Jindel dice. “El costo para arrastrar ese inventa-rio en tiempo extendido se vuelve dema-siado grande. Y muchos productos son estacionales. El retraso ocasiona ventas perdidas, precios marcados, y reduce los márgenes de beneficio. Esto ocasiona po-ner productos en los estantes y no sacar a la venta esos mismos productos” Otro elemento; la seguridad de los contenedores en el mar, podría impac-tar haciendo a los embarcadores tomar la decisión de retirarse. “Ahora mismo,” dice Jindel, “aproximadamente cinco por ciento del cargamento importado por los Estados Unidos en contenedores está oculto.” Se dice que se quiere aumen-tar ese porcentaje, y Jindel cree que si las inspecciones van más arriba de ese cinco por ciento, “ los países proveedo-res de servicios de transporte marítimo serán desafiados a tener una tecnología de punta para proveer la información por anticipado hacia los clientes. Los retrasos resultantes podrían causar más desvío de la transportación marítima a la transpor-tación aérea. Ir avanzando en los requerimientos de seguridad es un fenómeno que sólo se intensificará con el paso del tiempo. Por ejemplo, la certificación C-TPAT (Tratado Aduanal en Sociedad Contra el Terroris-mo) se está volviendo una condición para hacer negocios por parte de una gran cantidad de empresas grandes, según E. Joseph Bento, Presidente y Jefe de Mer-cadotecnia para América Del Norte de la empresa EGL Eagle Global Logistics. “Estas compañías quieren saber si es-tán dentro del tratado,” dice él. “Si usted no está, entonces ondea una bandera roja” Bento cree que el modelo de cer-tificación C-TPAT finalmente se converti-rá en el modelo mundial para validar el estado de preparación de los países pro-veedores de servicios de la cadena del abastecimiento

Compras de una sola vez

Como la economía sesga exportadores progresivamente globales, los exporta-dores deben ocuparse de productos pro-venientes de muchos países diferentes - cada uno con sus propias regulaciones y procedimientos para el despacho en las

aduanas. La complejidad inherente en el comercio global es un dolor de cabeza que más y más compañías quieren evitar. Buscan proveedores de servicios logísti-cos del exterior para asumir estas respon-sabilidades, buscando una solución en la cadena de abastecimiento integrada en una única compra (de una sola vez). “Diez años atrás,” comenta Asmus, “los exportadores estaban dispuestos a operar más componentes individuales de la cadena de abastecimiento de lo que están actualmente. Nuestros clientes nos piden que tomemos más responsabilidad sobre los movimientos coordinados des-de la orden de entrada hasta la entrega.” Al mismo tiempo, las compañías de-sean poder cambiar y modificar sus ca-denas de abastecimiento de acuerdo a

porta el estudio de Boeing. “Existía una clara diferencia entre la entrega express de un paquete y el flete por avión” dice Asmus, estando de acuer-do con el estudio. “ Los expedidores y las aerolíneas tuvieron su propia definición de lo que constituye la carga - 70 libras, 150 libras. Hoy, los expedidores no quie-ren mover embarques pesando menos de 150 libras con un operador y mover el resto con un agente expedidor. Quieren que una sola entidad maniobre todos sus embarques, ya sea de cinco libras o 500 libras”

El Aplazamiento desaparece

El flete aéreo diferido como una opción de servicio también esta desapareciendo.

LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS AÉREAS REPUNTARON FUERTEMENTE DURANTE LA PRIMERA MITAD DEL 2004

Fuente: 2004-2005 World Air Cargo Forecast de Compañía Boeing

las necesidades - algunas veces con base en formatos semanales. “Ellos esperan que los carriers se adapten a los cambios para tener el alcance global y el acopla-miento al mismo,” dice Asmus. “Ese re-quisito sólo aumentará en importancia”” Como los países proveedores de ser-vicios de carga aérea se responsabilizan por las necesidades de sus clientes, los confines tradicionales que definieron va-rias clases de fletes aéreos se empañan. “La diferencia entre carga aérea en general y carga express continúa siendo confusa, pues los proveedores tradiciona-les expanden sus ofertas en tiempo defi-nitivo, las empresas de carga aérea con-solidan y las administraciones de Correos hacen invasiones como proveedores lo-gísticos con todas las de la ley” según re-

“No conviene ya tener carga para con-solidar en embarques grandes y ofrecer servicio aéreo diferido” dice Brian Gillen, Vicepresidente de Ventas Internacionales de la empresa Pilot Air Freight. “Todos nuestros clientes de carga aérea, cargan y se van. Toman la decisión de poner su carga por aire porque necesitan respon-sabilizarse de una producción de fecha tope o servicio de emergencia, o bien, embarcan por encargo. No están intere-sados en mantenerlo por un día más sólo para obtener un mejor precio” Ahorrar tiempo es más importante. Para acoplarse a la inclinación de los exportadores por el servicio de compras de una sola vez en el mercado global de la carga aérea, los países proveedores de servicios están haciendo dos cosas:


creciendo su capacidad interna y orgá-nicamente, y adquiriendo capacidades a través de consorcios, adquisiciones, aso-ciaciones, y alianzas. Federal Express, UPS, y otros provee-dores ahora ofrecen gestión de puerta a puerta, de principio a fin. “Las compañías quieren que el proveedor elegido maneje optimización de la aduana, de corretaje, de transporte, y otras funciones,” hace notar Jindel. Las recientes noticias de la industria reflejan esto: UPS y Federal Express son

“Vemos otras compañías persiguien-do ambas estrategias - creciendo orgá-nicamente y también expandiéndose a través de consorcios / adquisiciones,” él agrega. “La naturaleza de la expansión depende en parte de las complejidades en el mercado. Miremos al Sudeste de Asia, por ejem-plo. La forma en que el gobierno traba-ja, las diferencias culturales, los desafíos de logística en esos países - todos estos factores hacen de las adquisiciones una alternativa más viable para el crecimiento

(AMC). Liderada por la Pilot Air Freight, esta alianza “provee a los exportadores las efi-ciencias de una red de reenvío así como con un completo cruce de continentes, así como un rastreo y seguimiento en tiempo real,” según Richard Phillips, Pre-sidente y Director General de Pilot Air Freight. Los miembros de la AMC inclu-yen compañías independientes de carga de América Del Norte, Sudamérica, Euro-pa, Asia, África, y Australia. “La demanda creciente de grandes exportadores multinacionales nos llevó a crear una solución que permite a los ex-portadores programar y rastrear cargas en plataformas con todos los servicios de la Alianza,” explica Phillips. “ La AMC tie-ne un sitio Web, que prestará el servicio de rastreo y monitoreo de todos nuestros clientes”. “Los proveedores AMC tienen una comprensión muy vaga de las prácticas comerciales locales - una consideración progresivamente importante la de cerrar herméticamente la seguridad, incremen-tar las regulaciones locales, y considerar el riesgo,” dice Phillips. Colectivamen-te, la marca de la AMC incluye más de 10,000 aeropuertos y locaciones en todo el mundo, incluyendo naciones desarro-lladas y naciones en desarrollo. Y para no quedarse atrás, las aerolí-neas tienen su propia marca de estructu-ras de alianza. SkyTeam, por ejemplo, es una alianza global de cargamento aéreo constituida por KLM, Aeroméxico, Air France, Delta Air Logistics, Korean Air, Alitalia, y CSA Czech Airlines. SkyTeam les ofrece a los exportadores un sistema mundial de más de 500 destinos en 110 países no duplicados. Mover la carga es sólo la mitad de la ecuación en lo que se refiere a em-barques globales. “La otra mitad,” dice Gillen, “es la información” Las compañías quieren saber el esta-do exacto de su cadena de abastecimien-to en cualquier momento. Quieren pro-veedores de servicio que puedan ofrecer una visión completa desde el comienzo hasta el final de la transacción. Tales ca-pacidades son tremendamente valoradas y pueden ser un factor decisivo en la se-lección de un proveedor de servicio de carga aérea acelerada. “En el modelo antiguo de la carga aé-rea,” recalca Asmus, “ el agente de trans-porte contrataba una compañía de acarreo


2003 CRECIMIENTO DEL MERCADO AEREOFuente: 2004-2005 World Air Cargo Forecast de Compañía Boeing

ahora empresas de servicios públicos que manejan poca carga y que pueden ofre-cer contratos de arrendamiento de servi-cios para los exportadores. UPS adquirió un servicio de reenvío para asegurar pre-sencia en la carga reenviada hacia em-barques pesados alrededor del mundo. Además, UPS ha ido un paso adelante ofreciendo servicios bancarios y cartas de crédito para clientes. Jindel dice acerca de UPS, “Ellos pien-san que si están manejando el movimien-to físico, entonces ,no tendrían por qué no manejar las transacciones financieras también? ’

orgánico. Las adquisiciones proveen co-nocimiento inmediato de dominio en lo que se refiere a cómo operan las cadenas de abastecimiento en esos países y cómo aceleran el mercado. Acrecentar tal habi-lidad internamente es hacer más lento el proceso.” A pesar de eso, otros países provee-dores de servicios se ocupan de la de-manda del expedidor para las compras de una sola vez juntándose en alianzas para dar la cobertura y servicios necesa-rios. En febrero del 2004, por ejemplo, un grupo de agentes expedidores globa-les lanzaron la Alianza Mundial de Carga


para recoger un embarque, moverlo a su locación, construir una camilla, ofertárse-lo a un transportista de pasajeros que lo entregara en un almacén de una compa-ñía de acarreo en el otro extremo, y de ahí al receptor final. El cargamento pasó a través de una serie de manos y a través de un número considerable de sistemas de información, habiendo sido ninguno de estos asociado entre sí. Para enterarse donde estaba su carga, tuvo que llamar al agente de transporte, quien luego echó a andar una cadena te-lefónica para todos los otros involucrados con el fin de averiguar el estatus.” Este sistema de la etiqueta telefónica ya no es aceptable para los exportadores. La necesidad y puntualidad de la in-formación varía dependiendo del servicio ofrecido. Para Menlo Worldwide Expedi-te, quien opera bajo extremas presiones de tiempo, la información en tiempo real es crítica. Menlo Worldwide Expedite provee transportación urgente, primor-dialmente embarques de “mismo día”. “Cuando las cosas salen mal y la ca-dena de abastecimiento se rompe, enton-ces somos llamados,” dice David Quin, Presidente de la compañía. “Cuando una aeronave es puesta en tierra para repara-ciones, hay que levantarla y ponerla en vuelo otra vez TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE. Es ahí donde entramos nosotros. Somos un mal necesario. Nues-tros clientes no nos usarían si no tuvieran que hacerlo” La duración promedio de un embar-que en Menlo Worldwide Expedite es de sólo ocho horas. “Ésto quiere decir que tenemos que saber dónde está la carga a cada paso del camino,” dice Quin. “No hay espacio para el error” Para obtener esta visión, Menlo ha in-vertido sustancialmente en lo qué Quin llama “el borde sangrante” de la tecnología. “Tenemos una plataforma de TEC-NOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN su-mamente sofisticada basada en un con-cepto de gestión de hito, donde cada embarque tiene seis hitos,” él explica.“Tenemos información del estatus de la transición de un hito cada 15 minutos, tiempo, después del cual, nuestro progra-ma graba el evento en nuestro sistema. Nuestros consignatarios pueden conec-tarse en el sistema y pueden observar como su embarque avanza de manera cronológica.”

Localizando aeronaves

Menlo Worldwide Expedite, quién fue recientemente adquirido por UPS, está li-gado al servicio de rastreo satelital global de las autoridades de Aviación Federal. A través de este sistema, el proveedor de servicios acelerados puede precisar la po-sición de tránsito de toda aeronave y los vuelos en cualquier tiempo dado. “Podemos advertir la velocidad que lleva la aeronave, donde está, y cuando alcanza su destino,” dice Quin. Mientras la mayoría de los clientes

de servicio aéreo global no necesitan esa apremiante- el estatus de la carga en tiempo real - ellos quieren tener una visión del progreso de su carga. “Los exportadores quieren vernos checando proactivamente el flujo de su negocio,” dice Bento de EGL Eagle Global Logis-tics. “Cualquier cosa que rompe ese flu-jo crea un problema. Los exportadores quieren alertas de salvedad – tanto si el asunto es un problema financiero, es un retraso del embarque, un daño, o un pro-blema del cliente. Quieren estar al tanto del asunto tan pronto como sea posi-ble para así poder ajustar su cadena de

abastecimiento.” Pilot Air Freight también puede vin-cularse con el sistema de ordenes de en-trada de sus clientes para obtener vistas en los volúmenes próximos a salir de carga. “Teniendo esta información antes de tiempo,” dice Gillen, “podemos pro-yectar la necesidad de los clientes para el flete por avión previamente en el ciclo de planificación de la cadena de abasteci-miento. Esto nos permite hacer un mejor trabajo con el manejo de embarques.” El transporte de la carga aérea siem-pre ha trabajado a base de intercambios

o compensaciones, equilibrando el costo del transporte contra el costo de inventa-rio de acarreo, o el costo de un fracaso de servicio o el cierre de una línea de producción. Como las cadenas de abas-tecimiento de las compañías se han vuel-to más intrincadas y geográficamente se han extendido, sus necesidades han cambiado. Las empresas quieren aho-ra socios en el servicio de la cadena del abastecimiento que les ayude a navegar esta complejidad. El sector global aéreo está evolucionando para dar el servicio que se requiere en este amplio grupo de expectativas.


Soluciones Logísticas

Las tres fases básicas para alcanzar la

excelencia enlogística son:

diagnostico operativo, planificación e

implementación.

Hoy más que nunca, las empresas tienen la necesidad de lograr ma-yor posicionamiento de negocio a

partir de esquemas y sistemas creativos de alta productividad. Dentro de este entorno empresarial, el área clave y con más oportunidades es la cadena de abas-tecimiento, considerada como la mayor aportadora de utilidades. Esto puede lo-grarse en mayor medida a partir de una serie concatenada de soluciones que nos lleven mas allá del pensamiento tradicio-nal de flujos y manejo de carga. Diseñar una solución logística bien aterrizada con alta expectativa de logros, ya no es importante sino básico para las compañías que están inmersas en un proceso de calidad. Pero, ¿Qué trans-formaciones prácticas podemos hacer dentro de lo que deberá ser una solución logística altamente rentable? El punto inicial será pensar y generar ideas fuera del contexto considerado tra-dicional, con la finalidad de que alguna

MAYOR RENDIMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO

MENORES COSTOS DE OPERACIÓN DE DISTRIBUCIÓN Y/O ABASTECIMIENTOS

MAYORES MÁRGENES DE UTILIDAD

de estas propuestas se pueda llevar a la práctica en forma integral. Las áreas de oportunidad son muchas. Como alma-cenamiento, surtido, embarques, rutas, paquetes de información, manejo de in-formación en tiempo real, administración de parque vehicular, etc. La metodología y el proceso de aná-lisis deben buscar un equilibrio entre la oportunidad, la experiencia y el apoyo científico probado de aplicaciones, lo cual se puede obtener con el apoyo de un consultor. En la actualidad, la aplica-ción de soluciones creativas en logística genera grandes beneficios. En ese sentido, el primer paso será llevar a cabo un diagnóstico operativo donde se pueda observar, detectar y dar prioridad a las áreas de mayor impac-to económico del negocio. En segundo lugar se encuentra la etapa de planifi-cación, donde estas oportunidades se cristalizan en planes operativos respecto al qué y el cómo de la cadena de abas-tecimiento. Finalmente, la fase de imple-mentación es en la que se obtendrán los resultados esperados, sobretodo aquellos direccionados a posicionar a la empresa por arriba de la competencia. En conclu-sión, actualmente uno de los valores de mayor impacto en cualquier sector, como pieza clave del negocio, es la excelencia en logística.

DiagnosticoOperaciónCadena de

Abastecimiento

Planificación RecursosRed FlujosNodos DimensionadoCd’s Sistemastransporte

Implementación

Áreas de oportunidad

Cuantificación y mejoría en procesos

Logro de resultados

Arturo Frías Flores es presidente de Global Training Center

www.globalog.com.mx

Manejo de carga


Los orígenes del programa Maquila-dora en realidad se remontan a un período anterior a la discusión del

decreto para crear en México el “Progra-ma de Industrialización de la Frontera” en 1965. Para el período de 1951 a 1964, las leyes de inmigración de Estados Uni-dos preveían un programa de trabajador huésped (“Bracero”) el cual permitía que los trabajadores agrícolas mexicanos ob-tuvieran visas de trabajo provisionales “por temporadas” para ir a Estados Uni-dos a las cosechas de fruta y verduras de los estados del sur. Cuando Estados Unidos dio por terminado el programa Bracero en 1964, se estimó que había un rezago de 50,000 aspirantes tan sólo en Tijuana, esperando su aceptación en este programa. Estas personas del interior de México, quienes habían llegado a las po-blaciones fronterizas con la esperanza de trabajar temporalmente en Estados Uni-dos, ahora ya no tenían esa oportunidad y encontraron poco empleo disponible en el lado mexicano de la frontera. Se dijo que el desempleo era del 40 al 50% en algunos pueblos de la frontera mexi-cana a medida que el programa Bracero se retiró paulatinamente. El gobierno mexicano sintió la necesi-dad de desarrollar oportunidades de em-pleo ofrecidas por empresas extranjeras para las ciudades fronterizas, dado que las economías locales no eran capaces de absorber la gran afluencia de trabajado-res, y no querían ver un desplazamiento de regreso a la ya de por sí superpobla-da zona de la Ciudad de México. Desde luego que México tenía una abundante oferta de trabajo, pero carecía de una base laboral, en especial en el área de manufactura, necesaria para dar un tra-bajo remunerado a estos trabajadores. La principal barrera para que las com-pañías extranjeras hicieran la inversión de capital necesaria para las operaciones

industriales en México fue la preocupa-ción por los derechos de propiedad de las compañías mexicanas, y los impuestos de importación mexicanos sumamente altos (eran comunes tasas de impuestos de 100% o mayores) que debían pagarse para traer materiales a México para su procesamiento posterior ( Incluso hoy en día muchas Maquiladoras adquieren po-cas, si es que algunas, de sus materias primas en México). El programa Maqui-ladora permitió tanto la propiedad 100% extranjera como la entrada libre de im-puestos de todos los materiales y equipo a México (sin importar el origen) nece-sarios para mantener las operaciones. El decreto de Maquiladora establece el trabajo preliminar para la inversión im-portante de capital extranjero en las ope-raciones de manufactura a lo largo de la frontera. A medida que las compañías comen-zaron a montar las operaciones de ma-nufactura mexicanas, una cláusula aran-celaria de Estados Unidos relativamente confusa (la disposición de ensamblaje “807”), aprobada por el Congreso en septiembre de 1963, también comenzó a llamar la atención en Estados Unidos. La disposición arancelaria “807” permitió que las compañías dedujeran el valor su-jeto a impuestos de los bienes que se iban a importar a Estados Unidos, del valor de cualquier componente sólido diferen-ciado, de origen 100% estadounidense, que se exportaba desde Estados Unidos “listos para ensamblarlos” en el artículo importado. Aun cuando esta disposición arancelaria era aplicable a las importa-ciones en Estados Unidos que provenían desde cualquier parte del mundo, pare-cía ser un ataque especial a esta disposi-ción para las operaciones potenciales de las maquiladoras. Una compañía podía tener todas las ventajas; acceso a una mano de obra abundante y barata en las

Después de un par de años difíciles desencadenados por los desastres

económicos globales y por el crecimiento

de la nueva inversión en China, la industria maquiladora ha dado

nuevas señales de vida en 2004.

Los orígenes del programa maquiladora

por Jim McNamara; MaquiLogistics, Inc

ONBORDER


ciudades fronterizas mexicanas, y una si-tuación arancelaria privilegiada, si los bie-nes de origen estadounidense se utiliza-ban en una operación “tipo ensamblaje”. A medida que la industria maquiladora comenzó a despegar a finales de la dé-cada de 1960 y principios de la década de 1970, en la mayoría de las plantas se hacían operaciones de ensamblaje que requerían mucha mano de obra. Las compañías que fueron pioneras en la industria maquiladora, no obstante, a menudo percibían que había un estig-ma relacionado con un producto marca-do con la etiqueta “Hecho en México”. En los inicios de la industria, la mayor parte de la producción maquiladora eran “subensamblajes”, los cuales luego se

ciones tipo ensamblaje. Hoy día muchas maquiladoras se dedican a todo tipo de operaciones de manufactura. Aun cuan-do los beneficios completos de la dispo-sición arancelaria 807 de Estados Unidos (ahora 9802) no se aplican a las operacio-nes de manufactura, existen otras leyes arancelarias, la más reciente es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, que han reducido de manera considera-ble los aranceles de Estados Unidos sobre la producción de las maquiladoras. El estigma de un producto con la eti-queta “Hecho en México” también ha disminuido con el tiempo, ya que muchas operaciones de maquiladora han recibi-do un reconocimiento especial por el alto nivel de calidad en su producto. Debido

pecial a los aranceles sobre la produc-ción maquiladora se limitó a principios de enero de 2001. El artículo 303 del TLCAN entró en vigor en esa fecha y eliminó las exenciones arancelarias gene-rales vigentes desde hace mucho tiempo a las maquiladoras, aunque todavía pue-den eliminarse los aranceles mexicanos a los materiales y equipo que originaron el TLCAN. México ha respondido con previsión para crear programas de Preferencia al Sector Industrial (llamados PROSEC) para permitir que la entrada a México de ma-teria prima y equipo usado en determi-nados sectores de la industria siga siendo libre o tenga un arancel reducido. El panorama posterior a 2001 creado

importaban a Estados Unidos para su procesamiento en una planta afiliada o “gemela” para obtener productos termi-nados que podrían etiquetarse como de origen estadounidense. Por estas razo-nes, la industria a menudo se conoce como industria de “Ensamblaje de plan-tas gemelas”. A lo largo de las últimas décadas han ocurrido varias transiciones importantes en la industria, a medida que el pro-grama maquiladora evolucionó. Con el tiempo, México se abrió para permitir la creación del programa maquiladora, con algunas áreas restringidas, en el interior de México. Muchas de las maquiladoras que se montaron fuera de la zona fronte-riza se localizan a lo largo de una segun-da “frontera” apenas a 150 o 250 millas de distancia de la frontera, en el corredor Monterrey-Chihuahua-Hermosillo. En la actualidad existen operaciones de maqui-ladora en todo México. Con el tiempo, las maquiladoras tam-bién se volvieron algo más que opera-

a la necesidad de que las maquiladoras se vuelvan cada vez más eficientes para competir en el mercado mundial, muchas maquiladoras ahora están muy integradas verticalmente con las operaciones tanto de ensamblaje como de manufactura que ocurren consecutivamente, y ofrecen un producto terminado para su venta direc-ta en el mercado estadounidense o más allá. La industria maquiladora se ha vuelto una parte muy activa tanto de la econo-mía mexicana como de la estadouniden-se, con una contratación de más de un millón de trabajadores en la industria. Sin embargo, el programa no ha dejado de tener sus detractores a lo largo de su historia, principalmente por intereses la-borales de Estados Unidos, quien pone objeciones a lo que considera una com-petencia injusta de la mano de obra bara-ta mexicana. Como parte de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el tratamiento es-

por el artículo 303 del TLCAN, a veces llamado la segunda fase del TLCAN, ha dado como resultado una situación aran-celaria más compleja para las maquilado-ras en México. El TLCAN, a pesar de que haber reducido los impuestos de Estados Unidos pagaderos por la mayoría de las maquiladoras, ha creado pasivos exigibles en concepto de impuestos que nunca an-tes existieron. El TLCAN, lejos de simpli-ficar y volver más eficientes los derechos de aduana, en realidad ha añadido una nueva capa de complejidad al proceso de determinar los derechos de aduana. Después de un par de años difíciles desencadenados por los desastres econó-micos globales y por el crecimiento de la nueva inversión en China, la industria maquiladora ha dado nuevas señales de vida en 2004. A pesar de los riesgos y las amenazas que existen en el mercado global, la industria maquiladora está aquí para quedarse como una parte integran-te importante del comercio entre Estados Unidos y México.


CAREER

Cómo contratar al solucionador de problemas logísticos idóneo

por Harry Joiner SEARCHLOGIX

SOLUTIONS

Career Solutions ofrece información

sobre el desarrollo de una carrera, el proceso

de reclutamiento de ejecutivos y la capa-citación continua. Si

usted desea forjar su carrera profesional

en este giro, éste es el recurso que usted

necesita.

Los ejecutivos y reclutadores de la industria de cadena de abasteci-miento dedican una gran parte del

tiempo al proceso de entrevista de em-pleados prospecto, y, a pesar de que mu-chos candidatos para el departamento de logística lucen bien en papel, su currícula no siempre revela el nivel de conocimien-to relativo a las habilidades de solución de problemas con que cuentan. Las compañías necesitan contratar solucionadores de problemas logísticos – personas capaces de entrar a un área de operaciones y ayudarla para que des-aparezcan sus problemas. Encontrar so-lucionadores de problemas por medio de una buena decisión de contratación es crucial, pues sólo así su cadena de abas-tecimiento estará en el camino correcto. Sin embargo, ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? No, siempre y cuando, usted sepa qué buscar.

Una filosofía compartida Todos los equipos gerenciales tienen el objetivo de mejorar el retorno sobre el capital que invierten los accionistas y ésto solamente se puede lograr por medio del crecimiento de ingresos, mejoras en efi-ciencia y optimización del capital. Usted tiene que saber cuál de estas estrategias es de mayor importancia para su empresa y estar preparado para reclu-tar a personas provenientes de compa-ñías que compartan su filosofía respecto a la cadena de abastecimiento, aunque no pertenezcan a la misma industria. Por ejemplo, si la estrategia de su em-presa es incrementar las ventas a través de lanzamientos frecuentes de productos nuevos, tendría entonces más sentido re-

clutar a personas de Merck o Honda y no de Wal-Mart. Probablemente los candidatos al puesto tuvieron carreras exitosas en la industria pero las filosofías de logística podrían no ser compatibles con las de su empresa. Una filosofía sobre la cadena de abas-tecimiento del ejecutivo de logística no es material fácil y puede tener un impacto tangible en la manera que ese ejecutivo afecta la contabilidad interna, la tecnolo-gía de la información, manufactura, mer-cadotecnia, ventas y otros departamentos de su compañía. También puede tener un importante efecto en las relaciones que los ejecutivos tengan con los clientes, socios terceros y proveedores de su compañía. Una vez que ha decidido cuáles compañías objetivo comparten su filo-sofía de cadena de suministro, usted debe establecer, de manera específica, el(los)problema(s)que el empleado nue-vo tendrá que solucionar en los primeros 90, 180 y 360 días. Tener una imagen clara del tipo de candidato – y de la filosofía de logística – que de manera óptima satisfacerá las necesidades de su compañía, lo hace es-tar en mejor posición para encontrar al solucionador de problemas correcto en el proceso de entrevistas.

El enfoque de siete pasos En el proceso de solución de proble-mas – en la “vida real” o en una entrevis-ta de trabajo – es importante seguir un proceso lógico. Además, no se resuelve la mayoría de los problemas del negocio ya que las personas no definen el problema de manera clara.


Una manera correcta de medir la for-taleza de las habilidades de resolución de problemas de los candidatos es mostrán-doles el siguiente enfoque de siete pasos mientras ellos describen un problema es-pecífico que hayan resuelto en su último trabajo. Es sumamente importante buscar solicitantes que muestren habilidad para realizar estas siete cosas:1. Definir el problema. Haga que los candidatos identifiquen el problema y que incluyan una causa y un efecto. Éste es el momento en que se determina si los candidatos pueden pensar holísticamente sobre la cadena de abastecimiento de su compañía y evaluar si tienen una orien-tación de empuje o de arrastre hacia la gestión de la misma.2. Definir los objetivos. Pida a los candidatos que le expliquen su resultado deseado. ¿A qué logros podrían aspirar como resultado de haber solucionado el problema?3. Generar alternativas. Evalúe los planes alternos que cada candidato haya generado. ¿Cuántas alternativas diseña-ron? ¿Varía significativamente la calidad de las alternativas? ¿Había una diferencia importante en los costos duros y suaves asociados con cada idea? Este enfoque es útil para evaluar la creatividad y apro-vechamiento de recursos del candidato como solucionadores de problemas.

4. Desarrollar un plan de acción. Para que un plan de acción sea eficaz, por lo general se tienen que seguir va-rios pasos durante un lapso. Haga que los candidatos resuman sus planes de acción y evalúe la información detallada que tengan los mismos. ¿Especifican qué hizo quién? ¿En qué fechas? Los solucio-nadores de problemas orientados hacia los detalles son más eficaces que los ge-neralistas. 5. Detección de fallas. Dé a los can-didatos la oportunidad de resumir las peores circunstancias y situaciones. ¿Qué pudo haber fracaso en su plan? ¿Cuáles pudieron haber sido los efectos secun-darios? ¿Cómo aseguran la eficacia del plan? ¿Se presentaron consecuencias no planeadas?6. Comunicarse. Hacer que llegue la información a las personas correctas es un factor clave para que un plan de ac-ción tenga éxito. Haga que los candida-tos platiquen sobre las personas o grupos que hayan afectado el éxito de su plan de acción. ¿Explican quién fue la persona afectada y quién debía estar informado? ¿Cómo se comunicaron con las partes relevantes? Lo ejecutivos más eficaces son aquellos que se pueden comunicar claramente. 7. Implementar. Haga que el candi-dato explique quién llevó a cabo el plan

y quién monitoreo su puesta en marcha. ¿Quién era la persona responsable de cada componente de la solución? ¿Cuá-les serían las consecuencias en caso de no cumplir con lo establecido en el plan? Como administrador o gerente, ¿El can-didato será estricto con relación a los pro-blemas y suave con las personas?

Predicción del futuro Profundizar en la manera en que los candidatos han solucionado problemas en el pasado le da una buena idea de cómo los solucionarán en el futuro. Co-nocer el tipo de candidatos para la solu-ción de problemas le ayuda a evaluar el impacto que tendrán en su compañía. Durante la entrevista, piense en la calidad, uniformidad y costos de las solu-ciones que ofrecen los candidatos. Usted tiene que lograr que ellos sean específi-cos con respecto a su enfoque hacia la solución de problemas. Minimice las po-sibilidades de ser engañado haciendo que los candidatos platiquen con todo detalle la manera exacta en que sucedieron las cosas dada una situación determinada. Pregunte como lo haría un niño: ¿Por qué? ¿Cómo? Si no los desafía durante la entrevista, podría terminar pagando un precio muy alto.


S i usted se está iniciando en el negocio de la cadena de abastecimiento – probablemente sea usted un recién

egresado – o un veterano de la industria, existe la posibilidad de recapacitar sobre el futuro de su carrera logística. Todas las industrias – la farmacéutica, de servicios, automotriz, hasta la indus-tria militar – necesitan gerentes de ad-quisiciones, operaciones y de logística. La demanda de administradores de la cade-na de abastecimiento está subiendo y se-guirá con esa tendencia debido al nuevo enfoque: la administración de la cadena de abastecimiento como una función es-tratégica del negocio. El acelerado ritmo del comercio glo-bal, aunado a la contratación de manu-factura en todo el mundo, han transfor-mado la entrega de productos en una difícil tarea ingenieril. La demanda de gerentes de logística se ha incrementado considerablemente, de acuerdo con un reciente artículo publicado por el Wall Street Journal. Las compañías reclutan profesionales en logística para desenredar las cade-nas de abastecimiento y monitorear las trayectorias de los envíos así como los patrones climatológicos. A pesar de que

Carreras en la cadena de abastecimiento: Una Introspectiva por Rob Handfield

Universidad Del Estado De Carolina Del Norte

actualmente muchos empleos se van al extranjero, existe la demanda de provee-dores de servicios para administrar estas organizaciones de envíos con cadenas de abastecimiento y canales de entrega flexibles. Existe una acumulada demanda de personas con estas habilidades. Las facul-tades que ofrecen programas de cadena de abastecimiento han visto un sustancial incremento en el número de compañías que reclutan a sus estudiantes, así como un mayor interés del estudiante en carreras relacionadas con el giro. Estos factores hacen que el presente sea un momento ideal para revisar sus opciones de carrera en la cadena de abas-tecimiento. ¿Usted dónde va a terminar? ¿Para qué empleos está mejor prepara-do? ¿Usted qué puede esperar de esta industria en constante evolución?

El sendero de la carreraUna carrera en la administración de la cadena de suministro puede centrarse en una amplia variedad de áreas funcionales como:

Marketing: servicio al cliente, servicios de logística, marketing, ventas.Logística: planeación y análisis, admi-nistración de almacenamiento, adminis-tración del transporte, administración de inventarios.Operaciones: planeación de produc-ción, mantenimiento, programación de materiales o producción, planeación y control de inventarios.Calidad: aseguramiento de la calidad, pruebas o capacitación.Adquisiciones: administración de pro-ductos básicos, planeación de materia-les, administración de inventarios.Ingeniería: desarrollo de nuevos pro-ductos.Sistemas de Información: administra-ción de bases de datos, planeación de requerimientos de materiales, imple-mentación de la planeación empresarial de recursos.

Los profesionales de la Logística, a menudo trabajan en diversas áreas dife-rentes durante el curso de sus carreras, alentados por sus cambiantes necesida-des – necesidades propias y las de sus

empleadores (Vea la información detalla-da en la siguiente página). Si usted decide luchar por lograr una carrera en la administración de cadenas de abastecimiento, le será de utilidad re-visar muchas de las organizaciones pro-fesionales afiliadas con la industria. Estas organizaciones cuentan con programas profesionales de certificación que desig-nan a las personas como “profesionales certificados” en su campo en particular

“Networking” (Relaciones Públicas)Estas organizaciones también sostienen reuniones frecuentes a nivel local donde ofrecen oportunidad de “networking” y ayudan a los profesionales a identificar las tendencias y problemas emergentes. Muchas también organizan reuniones nacionales e internacionales que son una manera magnífica para relacionarse a un nivel mayor. Algunas organizaciones también ofrecen becas para poder sufragar así los altos costos de educación. Estas organizaciones profesionales de logística incluyen: Sociedad Americana de Control de Producción e Inventario (APICS, por sus siglas en inglés) Ofrece liderazgo en el control de producción y administración del inventario incluyendo planeación em-presarial de recursos. www.apics.org Instituto para la Administración de Suministro ( ISM, por sus siglas en inglés). Brinda liderazgo nacional e internacional en la administración de adquisiciones y materiales incluyendo las áreas de educa-ción, investigación y normas de excelen-cia. Establecido en 1915, el Instituto ha alcanzado 40,000 socios. www.ism.ws Consejo de Gestión de Logística (CLM, por sus siglas en inglés). Una de las asociaciones profesionales preeminen-te para el liderazgo mundial de logística; desarrolla, disemina y hace avanzar el co-nocimiento de la logística. www.clm1.org Sociedad Americana de Calidad (ASQ, por sus siglas en inglés). Ofrece li-derazgo y educación relativos a todos los aspectos de mejora de la calidad, inclu-yendo el Reconocimiento Baldrige, ISO 9000 y actividades de mejora continua. www.asq.org


ASUNTOS FINANCIEROSLos profesionales prospecto y actuales dedicados a la cadena de abastecimiento – como todas las personas dedicadas a los negocios – tienen curiosidad por sa-ber el rango de sueldos que se ofrecen a los empleados de logística. Los estudian-tes que cursan su licenciatura pueden esperar sueldos iniciales desde $25,000 hasta $40,000, en el caso de carreras re-lativas a la administración de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, más del 85 por ciento de los administradores de la cadena de abastecimiento pueden recibir el pago de incentivos además de sus sueldos base. Es importante observar que los sueldos en este giro han aumentado en los úl-timos cinco años, según las encuestas anuales realizadas por la Universidad del estado de Ohio y otras reconocidas fir-mas de investigación.

CAREERSOLUTIONS


¿Cuál es mi Línea?¿Cuáles son sus opciones de carrera? A continuación se indican algunos puestos que prevalecen en la

industria de la logística y de la cadena de suministro.

TÍTULO

Utiliza métodos analíticos y cuantitativos para entender, predecir y mejorar procesos en la cadena de abastecimiento.

Responsable de adquirir y desarrollar conocimiento relativo a un mercado en particular en donde la compañía adquiera cantidades importantes de materiales y servicios. Frecuentemente trabaja con producción, ingeniería y finanzas para formular estrategias de productos básicos a largo plazo y administrar relaciones a largo plazo con los proveedores.

Trabaja con organizaciones cliente para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento a través de la planeación estratégica, re-ingeniería de procesos y/o implementación de la tecnología de la información.

Planifica y dirige al equipo de servicio al cliente hacia el cumplimiento de las necesidades de los clientes y apoya las operaciones de la compañía. Trabaja, muy de cerca con los departamentos de marketing, ventas, logística y transporte.

Trabaja, muy de cerca con los departamentos de manufactura, marketing y adquisiciones para crear así cadenas de abastecimiento oportunas con efectivas operaciones de importación / exportación en términos de costo.

Desarrolla y pone en marcha planes para optimizar el costo de inventario y las metas de servicio al cliente en las plantas, centros de distribución o maquiladoras.

Diseña procesos, tecnología y/o infraestructura en diversos puntos de la cadena de abastecimiento para soportar la eficiente (costo-eficiecia) administración de productos desde su concepción hasta la producción, distribución y ciclo de vida útil.

Supervisa una variedad de funciones de la cadena de abastecimiento que incluyen las operaciones de almacenamiento y distribución, sistemas de generación de pronósticos, planeación, logística y servicio al cliente.

Vende servicios de transporte, almacenamiento y servicios especializados a otras compañías.

Trabaja, muy de cerca con adquisiciones, manufactura y proveedores para administrar el inventario de materias primas y/o componentes necesarios en la manufactura.

Supervisa la producción en un ambiente de manufactura. También puede supervisar a los ingenieros de manufactura, empleados de producción, operadores de maquinaria y demás operadores de equipo en la planta.

Dirige las actividades de compra de una compañía, dependencia gubernamental u organización. Es responsable de identificar las fuentes globales de materiales, selecciona proveedores, celebra contratos y administra las relaciones existentes. Revisa los procedimientos que existen y estudia las oportunidades para facilitar la producción, adquisición, almacenamiento, distribución y pronósticos financieros para satisfacer las necesidades de distribución de productos.

Responsable de medir el desempeño de los proveedores, identificando a aquellos que necesitan mejorar y facilitando esfuerzos para mejorar sus procesos.

Brinda apoyo analítico en la administración de la información logística, datos de desempeño de proveedores, requerimientos de materiales y en la programación de procesos.

Dirige la eficacia de los sistemas de transporte privados, con terceras empresas y contractuales para asegurar el transporte oportuno y eficiente de todos los cargamentos salientes y entrantes.

Dirige la operación eficiente (costo-eficiencia) de los centros de distribución comercial o industrial o instalaciones de almacenamiento.

Analista

Gerente de Productos Básicos

Consultor.

Gerente de Servicio al Cliente.

Gerente de Logística Internacional.

Gerente de Inventario.

Ingeniero de Logística / Operaciones / Adquisiciones.

Gerente de Logística.

Representante de Ventas de Servicios Logísticos.

Gerente de Materiales.

Gerente de Producción.

Gerente de Adquisiciones.

Gerente de la Cadena de Abastecimiento.

Gerente de Desarrollo de Proveedores.

Administrador de Soporte a Sistemas (MIS, por sus siglas en

inglés).

Gerente de Transporte.

Gerente de Operaciones en Almacén.

DESCRIPCIÓN


Mientras los montacargas han sido la solución probada y cierta para muchas operaciones de ma-nejo de materiales, aplicaciones sin montacargas intentan reordenar la manufactura con la llegada de elevadores y plataformas móviles. ¿Está pensando en no usar mon-tacargas? Asegúrese de conocer todos los hechos antes de lanzarse.

Si la idea de dejar de utilizar los montacargas y tener una solución para el manejo de ma-teriales libre de montacargas le parece una idea extraña, usted no está solo, ya hubo quien lo pensó e implementó.

Cuando Steve Orr, superintendente de planeación de materiales y logística en Ford Motor Company, in-formó a sus trabajadores que la planta dejaría de utili-zar montacargas, no faltó quien lo viera con extrañeza. “Nadie creía que fuera a funcionar”, dice Orr, “estaban seguros que al eliminar los montacargas iban a necesi-tar más tiempo para llevar las partes a la línea de pro-ducción”. Ahora, a Orr le da gusto decir, terminada la puesta en marcha de su Planta de Motores Uno de Cle-veland, “Con los montacargas teníamos que manejar lentamente, pero ahora, con las plataformas móviles, los movimientos son más rápidos. Mucho más rápidos que lo que yo pensaba”. El sistema que Orr puso en marcha en la planta de Ford de Cleveland usa jaladores de Taylor-Dunn y pla-taformas móviles para el manejo de materiales de Kine-tic Technologies. Debido al diseño de sus rodamientos, las plataformas móviles pueden cargar y mover 3,000 libras y aún así cumplir con los requisitos ergonómicos al empujar carga hacia la línea. Antes de que Ford cambiara a un sistema sin mon-tacargas, los operadores usaban éstos para colocar car-

gas en una mesa inclinada. Ahora, los operadores jalan las cargas sin los montacargas y usan únicamente dos conductores para descargar todas las plataformas.

Empuje hacia la ReingenieríaPara aquellas compañías que quieren tener una pro-ducción fuerte y eficiente, les valdría la pena explo-rar el manejo de materiales libre de montacargas. Con la competencia global y la caída de los márgenes de ganancia presionando a los productores hacia la re-ducción de costos, están emergiendo los programas fuertes y eficientes de manufactura. Compañías como Willoughby, Kinetic Technologies con sede en Ohio (K-Tec)están diseñando vehículos de transporte de mate-riales y accesorios de línea que reemplazan los camio-nes montacargas y ayudan a las compañías a poner en marcha programas de eficiencia ingenieril (Lean). Y, viendo el crecimiento de las ventas de la compañía – de $60,000 en el año 2002 a $1 millón que se estima para este año – parece que está imponiéndose. Las pla-taformas móviles de K-Tec se adaptan bien a ambientes de manufactura con reingeniería de eficiencia como lo es la planta Ford. La idea detrás del ambiente libre de montacargas es resurtir material conforme se utiliza en lugar de tener que guardar material en exceso en el piso de producción. Los operadores de las plataformas móviles traerán las partes al piso únicamente cuando


se necesiten, para así no tener inventario excesivo apilado en pasillos. El objetivo del uso de plataformas móviles o elevadores con dirección es mejorar el movimiento de productos para reducir los costos e inventarios. És-tos pueden empujarse o jalarse manual-mente a la línea de ensamblado o con la ayuda de un motor eléctrico. Las “plataformas móviles y elevadores pueden ser un disparador visual para el resurtido y principalmente la manufactu-ra con reingeniería”, dice Robert Liptrot, presidente de Boston Industrial Consul-ting, Danvers, Mass. “Con este tipo de manufactura, no llevas mucho material al piso de producción y, por consecuencia, los montacargas ya no son tan eficaces, ya que éstos trabajan mejor con cajas o tarimas llenas, lo cual se opone a la men-talidad de la reingeniería”. Y con más clientes pidiendo cantida-des menores de producto, “la selección de cajas separadas está en un nivel nunca

antes visto en el pasado”, dice Liptrot. “El uso de plataformas móviles y elevadores es maravilloso para aplicaciones como selección por cajas divididas y selección directa al consumidor”, dice. Pero Liptrot observa, sin embargo, que un ambiente de producción libre de montacargas no es ideal para todas las operaciones. “El empuje necesario para subir a los cen-tros de distribución, invalida las ventajas del uso de plataformas móviles y eleva-dores a menos que se encuentre en una aplicación tipo mezzanine”, agrega. “La compañía tendría que decidir si la altura del techo es adecuada como para permi-tir que los trabajadores surtan desde un montacargas o decidir hacer uso de la modalidad de caja separada, donde tiene más sentido el uso de plataformas móvi-les y elevadores”.

Solución de los Problemas deSeguridadPor un lado, el costo, eficiencia y versati-

lidad de las aplicaciones libres de monta-cargas varía dependiendo de las necesi-dades de una compañía, es precisamente el problema de la seguridad de los tra-bajadores lo que hace que los fabrican-tes como Ford trabajen sin montacargas. Casi 100 trabajadores han muerto y otros 20,000 han resultado seriamente heridos anualmente en Estados Unidos en inci-dentes con montacargas, según el Insti-tuto Nacional de Seguridad Ocupacional y Salud (NIOSH) Aproximadamente 25 por ciento de estas muertes fueron cau-sadas por volcaduras de los montacargas. Algunas de estas estadísticas han alenta-do a algunas compañías a eliminar el uso de montacargas en los pisos de produc-ción. “La seguridad es el problema más grande detrás del lanzamiento de una operación libre de montacargas”, dice Orr. “En el pasado hemos tenido proble-mas de seguridad con transeúntes. En la línea de producción hemos tenido casos

Evalúe el flujo de trabajo de su planta para asegurar que tenga sentido lasolución libre de montacargas. Libre de montacargas significa un eficaz usodel espacio de almacenamiento sin sacrificar costos en línea.

En ambientes libres de montacargas, los operadores se sientan en lugares sin obstrucción, jalan las plataformas detrás de ellos y únicamente se mueven hacia delante. Con los montacargas, frecuentemente es necesario conducir en reversa, lo que dificulta la visibilidad.


donde alguien se sale de los límites y la persona es golpeada por un montacar-gas, también hay casos donde los con-ductores chocan con personas que ahí trabajan. Los montacargas pueden cau-sar daños serios a las personas”. Orr cree que es posible mejorar la seguridad con el nuevo sistema libre de montacargas. En una operación sin montacargas, los jaladores son pequeños y permiten a los operadores sentarse en posiciones donde no haya obstrucciones sin problemas de visibilidad debido a los rollos o colum-nas. Los operadores jalan las plataformas móviles detrás de ellos y únicamente se mueven hacia adelante, a diferencia de los montacargas donde con frecuencia es necesario conducir en reversa con una visibilidad limitada. No obstante, los fabricantes de mon-tacargas conocen bien estas situaciones y constantemente trabajan para mejorar las condiciones de seguridad del trabaja-dor. Las características de comodidad del operador y mejor visibilidad en el monta-cargas ayudan a los trabajadores a operar con mayor facilidad los vehículos. Muchos vehículos también están equipados con funciones programables como el control de la velocidad y resistencia variable de frenado. Estas funciones dan al operador más control sobre la sensibilidad de la unidad y permite un manejo más seguro. Los dispositivos de seguridad como las torretas y alarmas audibles alertan a los trabajadores sobre situaciones potencial-mente peligrosas y el cinturón de seguri-dad mejorado limita el movimiento y así ofrece mejor protección al operador. “Siempre habrá un elemento de ries-go asociado con el manejo de materiales sin importar el método que use para mo-verlos”, dice Chad Pilbeam, gerente del programa de marketing de Mitsubishi Forklift Trucks. “Sigue corriendo el riesgo de poner en peligro a los trabajadores en una planta sin montacargas ya que existe trabajo manual – empujar y jalar las plata-formas y el levantamiento de materiales”.

Cambio hacia un lugar libre de montacargasLa decisión de tener un lugar sin mon-tacargas no es fácil. Si se deja el uso de montacargas, se deberá evaluar el flujo de trabajo de la planta para asegurar que esta solución realmente represente un uso eficaz del espacio de almacenamien-to y no cause incrementos de costos. La-rry Tyler presidente de K-Tec espera que las plataformas móviles y elevadores de la compañía ayude a generar un incremento

CONSIDERACIONES PARA TENER ÉXITO¿Está interesado en implementar una solución libre de montacargas? Asegúrese de co-nocer los cambios que debe esperar antes de hacer el compromiso. Use estas preguntas para guiarse en su evaluación.

OBJETIVOS:¿Cuáles son las metas de un programa libre de montacargas? ¿Se pueden definir, medir claramente y compartir con todo el personal? ¿Los planes y acciones propuestos apoyan las metas o están lejos de éstas?

PERSONAL:¿Cuánto personal de apoyo de manejo de materiales se necesita para el resurtido librede montacargas? ¿Es mejor o peor que la fuerza laboral actual dedicada al manejo de montacargas?¿Cómo se seguirán los lineamientos ergonómicos?¿Los operadores de manejo de materiales van a cargar y descargar plataformas en lasbandas transportadoras?¿Cuáles son los pesos máximos que necesitarán empujar o jalar los operadores a cargo del manejo de materiales? ¿Cuál es la frecuencia / distancia?¿Se espera que los operadores de ensamblado muevan contenedores o plataformas?¿Se pedirá a los operadores de manejo de materiales que salgan y entre de las unidadesrepetidamente?¿Cuáles son los reglamentos del sindicato y los problemas relativos al cambio?

PRESENTACIÓN DE PARTES:¿Se están usando líneas de producto mezclado con cambios difíciles de partes? ¿Se manejarán con secuenciamiento o configuraciones de equipo?¿Qué criterios determinarán hacia dónde se van a “empujar” / desde las bandas transportadoras o contenedores en las plataformas, se “intercambiarán” en celdas de trabajo?¿Los proveedores podrán trabajar con diferentes configuraciones de contenedores y entregas más frecuentes? ¿Cuáles son los costos?

LOGÍSTICA:¿En la planta, dónde se seguirán usando los montacargas?¿Habrá un área de mercado y/o varias áreas más pequeñas?¿Cuánto inventario se puede quitar del piso?¿Cuánto se puede mover del mercado?¿Se usarán montacargas para cargar las plataformas de suministro libres de montacargasen las áreas de mercado?¿Qué tipo de jaladores serán aceptables para los conductores y para las cargas a manejar?

Fuente: Kinetic Technologies, LLC

en su fabricación y espera que la decisión que se tome para no usar montacargas implique una detallada evaluación de la operación de la compañía antes de seguir adelante. La puesta en marcha de una planta libre de montacargas puede ser suma-mente desafiante y en momentos, frus-trante, asevera Tyler. “Además, tratar de reconfigurar las instalaciones antiguas o Antigua Zona Industrial que se Reedifica, es mucho más difícil y requiere de más tiempo que el establecimiento de una planta nueva o Greenfield,” añade. Eso no quiere decir que no sea posi-ble lograrlo. “Para poner en marcha una operación libre de montacargas en unas instalaciones antiguas”, dice Tyler, “tiene que empezar a menor escala. Por ejem-

plo, podría considerar sólo remolcar tre-nes pequeños y hacer que los jaladores únicamente tomen rutas específicas. Us-ted sólo tiene que estar dispuesto a hacer más sacrificios al reconfigurar instalacio-nes antiguas”. La industria automotriz es particular-mente adecuada para una operación libre de montacargas ya que constantemente trae productos nuevos a la línea y pone en marcha el sistema en sus áreas nue-vas; éstas ofrecen mayor flexibilidad para dar cabida a las plataformas móviles. Pero el interés por parte de la indus-tria en los productos de K-Tec no se ha visto limitado a los proveedores de partes automotrices. La compañía también ayu-da a los fabricantes de los segmentos de los mercados de plásticos, mobiliario, ae-


roespacial y de equipo pesado para que cambien y tengan áreas de producción libres de montacargas. “Este cambio da una oportunidad a las compañías para reducir el potencial de lesiones, reducir costos y mejorar la respuesta del cliente”, dice Tyler. Todo esto implica considerar todos los impac-tos que tiene una producción libre de montacargas. Tyler sugiere crear un equi-po que defina cómo cada departamento y sus proveedores se verán afectados así como los cambios físicos después de la implementación. “Se tiene que dedicar suficiente tiem-po a la aclaración de los objetivos y me-tas del plan y a la identificación de los residuos, amenazas ergonómicas y de seguridad”, indica Tyler. Otra sugerencia es designar ingenieros industriales o per-sonal de logística de materiales para que actúen como líderes del proyecto libre de montacargas durante el proceso. Las decisiones deben considerar in-formación de los equipos de seguridad y ergonomía, gerentes de producción, ope-radores de línea, conductores de jalado-res, equipos de suministro del mercado, proveedores, etcétera.

Conocimiento de las Limitaciones“Antes de tomar una decisión, las com-pañías también deben evaluar las limita-ciones detrás de una operación libre de montacargas”, observa Pilbeam. “Con plataformas y elevadores enfrentas limi-taciones de dimensiones y tamaños de los materiales que podrías mover”, dice. “Si estás levantando materiales de varios tamaños y formas, un montacargas los llevará más rápido a la línea”. “Al principio determinar cómo subir el material a la plataforma es otro pun-to a considerar al usar las plataformas”, indica Pilbeam. “Se puede hacer manual-mente o usar un montacargas. Si se hace manualmente, tienes problemas con las capacidades físicas de los empleados. Si usas un montacargas para cargar mate-rial en una plataforma, tienes un manejo doble de ésta, lo que alienta el proceso”. Otro problema que se debe considerar es el tamaño de la planta. En una bode-ga grande donde son considerables las

La idea detrás de una operación libre de montacargas es surtir material a medida que éste se utiliza y no tener que almacenar grandes cantidades de material en el piso de producción. No se apila inventario adicional en los pasillos.

distancias a caminar, los montacargas pueden resultar la opción más produc-tiva, mientras que las plataformas po-drán tener más sentido en áreas confi-nadas. “Sin embargo, las compañías no necesariamente tienen que dejar el uso de montacargas a favor de estas otras”, dice Liptrot. En una operación que usa el surtido completo y cajas divididas, sería viable tener una combinación de monta-cargas y plataformas. “Usar el montacar-gas para tomar las cajas completas y una plataforma o elevador para manejar cajas divididas puede ser muy eficaz también”, agrega. “Si los fabricantes deciden no tener montacargas”, dice Orr, “es muy posible que existan desafíos inicialmente. Uno de los más grandes será asegurar que la mesa de elevación y la plataforma sean compatibles”, indica. “La mayoría de las mesas de eleva-ción miden desde 12 pulgadas hasta 15 pulgadas desde el piso. En una opera-

ción sin montacargas, usted necesita una mesa de elevación que esté más cerca del piso,” explica. “Ya que tan sólo algunas compañías lo tienen, es importante tener una mesa de elevación de la altura co-rrecta ergonómicamente”. El tiempo es otro punto que tuvo que considerar la planta de Ford en Cleve-land. “Para tener un cambio exitoso es necesario programar el proceso para que el conductor llegue a la línea en el mo-mento correcto y no tenga que esperar a que los trabajadores usen esas partes que aún quedan. No podemos aceptar tener a un operador sentado en la línea esperan-do o cargando partes de un contenedor. Ahora podemos trabajar para que en un minuto, los conductores estén listos para hacer el cambio”. A los conductores les tomó poco tiempo acostumbrarse a la nueva aplicación; sin embargo, Orr cree que una operación sin montacargas mejoró el flujo de trabajo de su planta.

Los fabricantes de montacargas saben bien las preocupaciones sobre seguridad y siempre trabajan para mejorar las condiciones de seguridad del trabajador.


“Seguro tengo su refacción,permítame checarlo...”

E l nuevo módulo de software pro-porciona al distribuidor de partes una imagen exacta del inventario

que envía a los proveedores. Es muy di-fícil seguir la pista de miles de productos en un territorio. Para las compañías que consignan componentes y materiales a sus proveedores, tener una idea clara de esos artículos fuera de sus muros es un desafío aún más grande. “Hace algunos años, el inventario de consignación más exacto de Mopar Parts Group de Daimler-Chrysler podía llegar a tan sólo un 60 por ciento”, dice Jerry Quell, administrador en jefe de inventa-rio y planeación de Mopar, en Centerli-ne, Michigan. “Ahora ese inventario tiene una exactitud del 98 por ciento”. Mopar hizo la mejora con la ayuda de una nueva aplicación de SeeCommerce, Palo Alto, California, para el inventario de consig-nación.

Más de 3,000 proveedores, incluyendo las plantas de manufactura propias de Chrysler, construyen juegos de repara-ción y partes para Mopar. De éstos, 17 son “proveedores a consignación”, quie-nes reciben componentes de otros ven-dedores de Mopar y los incorporan a los productos que construyen para Mopar. Quell explica que “los proveedores B, C, D y E pueden enviar componentes al proveedor A, entonces A produce la partefinal”. Mopar tiene los componentes, pero el proveedor A los almacena en su sitio de producción.

Actualización de registros

Aunque no los maneja directamente, Mopar debe mantener registros exactos y contables de su inventario en consig-nación y reportarlos mensualmente. La Ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual es-tablece nuevas normas federales para la contabilidad corporativa, hace que ésto sea más urgente que nunca. Pero Quell menciona que “tener un inventario exac-to de las consignaciones a proveedores siempre fue un problema”. Esto se debe a que cada proveedor utiliza sistemas de información propios para la fabricación, almacenamiento y funciones relaciona-das, y en el pasado, los datos en esos sistemas no estaban disponibles para las aplicaciones que Mopar usaba para administrar su negocio. Y, por si fuera poco, los procesos manuales también fomentaban los desaciertos. “Si quería-mos enviar componentes del proveedor

Mopar es el nombre de marca de todas las partes y acce-sorios del Grupo Chrysler, y Mopar Parts Group es el conducto para distribuir esos productos a los distribuidores de Chrysler, Dodge y Jeep alrededor del mundo. Los distri-buidores venden estas partes a los clientes, y al por mayor a terceros. La infraestructura de Mopar incluye 17 centros de distribución en los Estados Unidos, seis en Canadá, uno en México y otros localizados en todo el mundo. La com-pañía controla 280,000 números de partes y 1.9 millones de SKU.

Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT


B al proveedor A, entonces A recibía una boleta de embalaje y lo marcaba como recibido”, explica Quell, “después la bo-leta de embalaje iba al correo y nosotros procesábamos un recibo en la central.” Sin embargo, si el proveedor A utilizaba algunos de los componentes mientras la boleta estaba en el correo, el número in-troducido en el sistema central podía ser mayor que el número real de componen-tes a la mano. Mopar comenzó a usar el conjunto SeeChain de SeeCommerce en 2000 para administrar el pronóstico de deman-da, inventarios de premisa y relaciones con los proveedores. SeeCommerce al-berga el sistema para Mopar y los usua-rios acceden al mismo a través de un na-vegador Web. SeeChain esquematiza todos los da-tos de los sistemas administrativos pro-piedad de Mopar y utiliza la información para vigilar varias anomalías y problemas, según lo defina el usuario. Quell afirma,

“Tengo 24 medidas distintas de pronós-tico, cerca de 30 medidas de inventarios y 36 medidas de proveedor diferentes”. Cuando el sistema identifica un proceso que no opera como se espera, el usua-rio emplea las herramientas de SeeChain para señalar el origen y reparar el proble-ma. Por ejemplo, “si la organización no reúne los objetivos a nivel de servicios, los usuarios pueden indagar a través de las capas de datos para ver el desem-peño de un producto, cliente o sector de mercado específico”, comenta Parviz Hooman, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de SeeCommerce. Además, los usuarios también resuel-ven los problemas a través de SeeChain. Un proceso de mensajería llamado An-notation permite a la gente intercambiar información y guardar todas las comu-nicaciones relacionadas con un tema en particular. Esto crea un conjunto de cono-cimientos al que los usuarios pueden re-currir en el futuro. Hooman asegura que

“si este problema sucede de nuevo, ellos tienen ahora un registro que pueden usar para investigar qué causó el problema la última vez. Además, pueden ver qué medidas se tomaron, si se reparó el pro-blema o no y quién estuvo involucrado en su solución. Los administradores que se centran en áreas específicas pueden suscribirse a Annotation con respecto a un tema en particular”, dice Quell. Cada vez que se hace un comentario sobre el tema, el administrador automáticamente lo recibe en un correo electrónico, “de modo que ahora pueden saber cuándo se avecina una crisis”, menciona Quell. En 2002, los funcionarios de Mopar solicitaron a SeeCommerce crear un nue-vo módulo que pudiese aplicar los prin-cipios de SeeChain en los inventarios de consignación. Esta nueva solución ha es-tado operando en Mopar desde febrero de 2003. Desde entonces, SeeCommerce ha añadido el módulo nuevo a las últimas versiones de SeeChain y la función se ha

Las soluciones SeeCommerce proporcionan visibilidad continua del desempeño de la cadena de abastecimiento y revelan las razones detrás tanto de un desempeño excepcional como de uno pobre.

Administración del desempeño en la cadena de abastecimiento


comenzado a vender a otros clientes que utilizan los inventarios de consignación.

Proveedores involucrados

El módulo de inventarios en consigna-ción marcó la diferencia para Mopar, porque mientras que otras aplicaciones sólo requerían entradas de los sistemas y empleados administrativos de la com-pañía, éste requiere que los proveedores de consignación estén involucrados acti-vamente. Una vez por semana, cada vendedor en consignación envía a Mopar una tran-sacción 846 de intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), mismos que vienen del sistema de inven-tario del proveedor. SeeChain compara estas imágenes con datos sobre el inven-tario en consignación del sistema propio de Mopar para ver si coinciden. Si See-Chain encuentra una discrepancia, elabo-ra un “reporte de alerta roja” e instruye al proveedor en consignación para que investigue el problema. Mopar otorga al proveedor una semana para retornar el reporte, creando una transacción para poner las cosas de nuevo en orden, o ex-plicar por qué están fuera de orden. Al igual que los empleados de Mopar, los proveedores emplean un navegador Web para interactuar con el sistema. Al investigar el problema, el provee-dor puede descubrir, por ejemplo, que los empleados se equivocaron al dar acuse de recibo de algunas refacciones, el pro-veedor utilizó algunos componentes sin registrar el hecho o el proveedor B reci-bió menos partes de las que el proveedor A indica que ha enviado. Cualquiera que sea la causa, el proveedor sugiere una so-lución y SeeChain activa un proceso de aprobación para permitir el ajuste. Una idea más exacta del inventario en consignación ha ayudado a mejorar las operaciones de Mopar. Quell afirma que “la exactitud se convierte en una mejor disponibilidad y envíos más oportunos. Sabes lo que tienes, lo que no tienes y lo que está por acabarse y existe una menor necesidad de gastar dinero en envíos ex-peditos”. Solicitar a los 17 proveedores que empleen el módulo de consignación See-Chain también ha significado un fuerte sentido de disciplina en su relación con Mopar. “Todos tienen procesos de ne-gocios diferentes y distintas maneras de hacer las cosas. Ahora todos ellos siguen

normas de procedimiento”, comenta Quell. Mopar emplea principalmente el nue-vo módulo para conseguir mejores datos sobre el inventario en consignación. Sin embargo, otras compañías podrían utili-zar el módulo de inventario en consigna-ción para ayudarse a mantener sus inven-tarios en niveles óptimos.

Manejo de inventarios consignados

Hooman asegura que si un proveedor no tiene suficientes componentes en consig-nación, es probable que no sea capaz de construir las partes lo suficientemente rá-pido como para satisfacer la demanda del cliente. Si tiene demasiados, el propietario de esos componentes puede atorarse con el excedente mientras que algunas partes se vuelven obsoletas. “El nuevo módulo crea una plataforma que puede mostrar cómo se ha administrado el inventario en consignación y, si los niveles del inventa-rio están muy altos o muy bajos, ayuda a señalar la causa”, dice Hooman. “Mopar planea migrar de su versión actual hospedada de SeeChain a una

versión que se ejecutará con su propia facilidad”, comenta Quell. “La compañía originalmente eligió la versión hospeda-da porque Chrysler tiene procedimientos estrictos para implantar el software de otra compañía en el sitio. Cuando hici-mos esto inicialmente en el año 2000, buscábamos una respuesta rápida que nos evitara procesos largos y burocráti-

cos para traerlo a casa. Por ello, tuvimos que hospedar SeeCommerce.” Ahora que el software se ha probado a sí mismo, la compañía quiere abrirlo a más usuarios, incluyendo aquellos que no tienen acce-so a Internet. La compañía también quisiera tra-bajar con SeeCommerce en un módulo para medir el desempeño de proveedo-res logísticos. “Ahora tenemos esa capa-cidad, pero no en lo que llamaría un pa-quete conveniente como SeeCommerce”, comenta Quell. “Una vez que te acos-tumbras a él, te echas a perder”, habla de SeeChain. “Cuando estás obligado a retroceder a reportes ad hoc y otras va-rias formas de extraer datos, puedes ver la diferencia.”



RISKS

C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club

201-557-7320 [email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

El cumplimiento, la principal preocupación del 2004

P: Si vemos hacia atrás al año 2004, los problemas de cumplimiento con la nor-

matividad representaron un gran problema para mi negocio. ¿Estoy sólo ante este reto? ¿Cuáles fueron los mayores problemas a los que se enfrentaron los profesionales de logística este año, desde el punto de vista de responsabilidad?

R: Los problemas de seguridad dominaron las noticias en la industria de la cadena de abas-

tecimiento a lo largo de 2004, a medida que varias dependencias gubernamenta-les tomaron medidas para instrumentar medidas anti-terrorismo. Las reglamentaciones emitidas con-forme a la Regla de Bioterrorismo de la Agencia para Alimentos y Medicamen-tos (FDA) de Estados Unidos de Améri-ca entraron en vigor a principios de este año. Estos reglamentos implican nuevos requerimientos de informes para los im-portadores de productos alimenticios di-rigidos al consumo humano o animal en Estados Unidos. Esta regla también obli-ga el cumplimiento con requerimientos de registro en las instalaciones en las que se manejan esos productos. El 1° de julio, entró en vigor la Ley so-bre Seguridad en la Transportación Marí-tima (Marine Transportation Security Act - MTSA). Esta ley, que es el equivalente estadounidense al Código Internacional sobre Seguridad en Embarcaciones e Ins-talaciones Portuarias ( International Ship


and Port Facility Security - ISPS ), requiere que las instalaciones portuarias y las em-presas navieras cumplan con las medidas de seguridad dirigidas a prevenir actos de terrorismo. A pesar de que no parece que se haya logrado el total cumplimiento con esta reglamentación a la fecha estipulada, la mayor parte de los operadores afectados lograron responder a esta nueva norma-tividad a tiempo. Éstas y otras iniciativas resaltan la ne-cesidad de que los transportistas trabajen con sus intermediarios para asegurar que los bienes no sufran de demoras excesi-vas durante su tránsito. Las pérdidas por tránsito o las demo-ras con frecuencia se deben a operadores que no cumplen con los procedimien-tos adecuados al manejar o transportar

bienes. Por supuesto, entre más manos estén involucradas en el manejo de un embarque, mayor será la probabilidad de que algo falle.

Cumplimiento: un esfuerzo en equipo

Todos los profesionales de logística ha-rían bien si consideran el cumplimiento regulatorio como un esfuerzo de equipo. Los transportistas deben proporcionar in-formación detallada, oportuna y precisa a sus intermediarios de transporte, quie-nes, a su vez, deben asegurarse que estos detalles sean informados a sus subcontra-tistas. Todo esto incrementa la posibilidad de que el embarque llegue a su destino sin obstáculos. A pesar de que las preguntas sobre

el cumplimiento regulatorio mantuvie-ron ocupada a la industria durante este año, otros problemas de responsabilidad también circulaban por las mentes de los profesionales de logística. Los temas que salían frecuentemente en las conversacio-nes incluyen gestión de seguros y las me-jores prácticas para elegir a un operador de logística. La importancia de tener un progra-ma efectivo para la gestión de seguros se hizo clara en este año. La industria de la logística constantemente amplía los servicios que ofrece a sus clientes, y el reto que enfrenta ahora es la necesidad de una póliza que cobra los cada vez ma-yores riesgos que enfrentan los operado-res. Cada uno de los operadores a lo lar-go de la cadena de transporte debe ase-gurar que sus socios de servicios estén adecuadamente asegurados y cuenten con programas activos de prevención de pérdidas.

Seleccionar a un operador

Seleccionar al operador de logística más adecuado para las necesidades específi-cas de un transportista requiere de una seria consideración. Las preguntas que debe hacerse in-cluyen: ¿El operador es especialista en el manejo del tipo de productos que mueve el transportista? ¿Tiene el operador bue-na reputación? ¿Proporciona capacitación especializada a su personal? Los transportistas deben estar familia-rizados con la red del operador de logís-tica, las rutas normales que utiliza y los procedimientos específicos que usa para salvaguardarse contra demoras o pérdi-das. Sin duda alguna, los profesionales de logística y de la cadena de abastecimien-to enfrentarán más desafíos en este año 2005. Si nos mantenemos al corriente con los desarrollos de la industria, esta-remos seguros de poder enfrentar todos estos retos. Si tiene alguna pregunta o inquietud relacionada con responsabilidad para el año 2005, intentaré ayudarle. Envíeme su pregunta por correo electrónico a: [email protected]


Maquiladores competitivos enun mundo globalizado

Contexto

Indudablemente la industria maqui-ladora ha sido uno de los catalizado-res principales de la globalización en

México. Desde 1964 en que el gobierno mexicano creó el programa de apoyo para exbraceros, las maquiladoras han apuntalado la economía del país en di-ferentes momentos. Hay, inclusive, quién se ha atrevido a señalar al fenómeno de las maquiladoras como el primer intento por internacionalizar la economía mexi-cana en tiempos contemporáneos. Tras el crecimiento económico de los Estados Unidos de Norteamérica en los últimos años, las maquiladoras se han visto beneficiadas permitiendo que las importaciones de productos mexicanos alcanzaran más de diez mil millones de dólares mensuales. Esto ha obligado a las maquiladoras a mejorar sus procesos de logística con el fin de aminorar gastos de operación, de tal manera que modelos como el JIT (Just in Time) les permitie-ra optimizar el manejo de inventarios y el tiempo de entrega en mercancías. No obstante ello, la competencia que esta industria empezó a tener durante los noventas con la maquila y manufactura asiática, representó un reto importante. Ahora no bastaba mejorar la eficiencia de las operaciones, sino ofrecer a la industria

Desde 1965 en que el gobierno mexicano

creó el programa de apoyo para exbraceros,

las maquiladoras han apuntalado la

economía del país en diferentes momentos

extranjera incentivos atractivos como cer-tidumbre en el ambiente de negocios, di-versificación, implantación de nuevas tec-nologías, nuevos centros de desarrollo, la creación de una nueva cultura organiza-cional y laboral. implementación de sis-temas crediticios razonables y accesibles, el desarrollo de redes de cooperatividad entre la frontera norte y proveedores en el centro del país, capacitación califica-da para el sector obrero, mano de obra garantizada, cumplimiento en la entrega y estándares de calidad acordes con las normas internacionales, simplicidad del marco tributario.

La globalización ha obligado a las

maquiladoras a mejorar sus procesos de logística para ser

más competitivas

ONBORDER

Mc Allen EconomicDevelopment Corporation

La maquiladora tradicional

Para las empresa extranjeras interesadas en invertir en la industria de maquila, es importante saber que hay cuatro diferentes maneras de fabricar productos en México para su exportación a otros mercados:


1) Abriendo una subsidiaria propia en México. En ella la empresa extranjera controla la totalidad de las operacio-nes en México a precio, sin embargo, de altos costos de inversión.2) Compartiendo sociedad con em-presarios mexicanos. Por medio de ella se establecen alianzas para una operación conjunta.3) Subcontratando una empresa ya establecida en México. Una estrategia precautoria y poco riesgosa para quie-nes prefieren mantenerse a distancia de los trámites y reglamentaciones mexicanas.4) Implementando el Plan Albergue. Al igual que la modalidad anterior, este plan le permite a la empresa extranje-ra apoyarse de la expertiz de una em-presa nacional para las gestiones de operación limitándose exclusivamente a la provisión de insumos.

De acuerdo a los formatos mexicanos para la creación de una maquiladora tra-dicional, la ley obliga a la empresa extran-jera a constituirse como S.A. de C.V. o S de R. L de C.V. instancia por medio de la cual quedan protegidos los intereses de los accionistas, pero debe, de acuerdo a la ley mexicana, contar con un segundo accionista mexicano de presencia nomi-nativa. La empresa norteamericana se obliga a proveer de los insumos necesa-rios a la maquiladora, vestirla con la ma-quinaria necesaria y proveerle la materia prima requerida para la elaboración de los productos. La empresa extranjera se ostenta dueña de los activos en los cuales ha invertido y la maquiladora se obliga a facturarle por los servicios devengados periódicamente. La empresa extranjera financia las operaciones productivas y ad-ministrativas de la maquiladora mientras dure el contrato de colaboratividad. La constitución de una empresa de este tipo requiere de un proceso similar al que las empresas norteamericanas de-ben realizar en los Estados Unidos, y este proceso implica varias acciones que se inician con el permiso que la Secretaría de Relaciones Exteriores debe expedir tras aprobar el nombre solicitado y revisa-do la documentación requerida por esta institución gubernamental. Aún cuando el permiso puede ser obtenido en dos días, el gobierno mexicano ha facilitado



Condiciones propicias para lainstalación de maquiladoras en México

Actualmente, como consecuencia tam-bién de la globalización, los grandes parques industriales y centros de distri-bución y desarrollo, que antaño se con-centraban en las grandes urbes, se ven cada vez más frecuentemente en el inte-rior del país. De tal forma que ciudades como aquellas del Bajío Mexicano, se han visto altamente beneficiadas por esta migración de operaciones de los tradicio-nales estados fronterizos. Las ventajas jurídicas y económicas que ofrece la industria maquiladora y los tratados de libre comercio, hacen de México un terreno propicio para seguir desarrollando la industria. De ello están convencidas grandes empresas como Wal-mart, Ford y Nortel, quienes a su vez, y ante la aceleración de los proce-sos logísticos y de producción, obligan a sus proveedores a instalarse también en México. Esta incursión de empresas extranjeras trae consigo una serie de

la mezcla cultural que se da en el ambiente de la maquila, hace de éste, más que un complejo sistema in-terrelacional, un enriquecedor medio de interacción.

No obstante la normatividad y requeri-mientos impuestos a las maquiladoras, éstas han

utilizado el TLCAN como instrumento de protección contra cualquier abuso, ya

que el capítulo décimo primero del tratado de libre comercio obliga a México a proporcionar

un trato igualitario a empresarios mexicanos y

extranjeros.


Si usted está pensando adquirir un terreno en México para construir su planta, lleve a cabo los siguientes pasos:

1) Localizar del terreno idóneo

2) Negociar con el propietario la compra-venta del terreno

3) Acordar la promesa de compra-venta por medio de una carta-compromiso especificando el monto y condiciones de la operación acordados

4) Revisar las escrituras con la asesoría legal respectiva

5) Buscar la obtención de una certificación para disponibilidad de uso

6) Obtener el permiso correspondiente (uso de suelo) para la construcción de las instalaciones industriales deseadas

7) Elaborar un borrador del contrato de compra-venta

8) Formalizar la operación por medio de un Notario Público

9) Registrar escrituras en el Registro Público de la Propiedad

10) Registrar la propiedad en las oficinas de Hacienda y Crédito Público

NOTA: Considere que los trámites anteriormente citados, le llevarán entre 30 y 40 días hábiles.

Para la construcción de su planta, considere las siguientes acciones:

1) Obtener presupuestos de diferentes empresas constructoras

2) Realizar un borrador del acuerdo o contrato de construcción con la empresa elegida

3) Firmar el acuerdo

4) Obtener los planos de instalación de gas

NOTA: Considere entre 15 y 20 días hábiles para la tramitación anterior

Registro ante el Departamento del Medio Ambiente:

1) Obtener y llenar el cuestionario requerido

2) Atender las diferentes citas, entrevistas o reuniones requeridas con los oficiales del Departamento del Medio Ambiente

3) Procurar la licencia preliminar

4) Llevar a cabo las instrucciones solicitadas por la licencia preliminar

5) Procurar la licencia de operación

6) Procurar la licencia de construcción y el relleno sanitario en caso de ser necesario

7) Registro de tomas de agua

NOTA: Considere que estos trámites le tomarán de 60 a 90 días hábiles



UN RÁPIDO RECORRIDO HISTÓRICO DEL PROGRESO Y DESARROLLO

DE LAS MAQUILADORAS EN MÉXICO

Desde 1965, fecha en la que surgió en México la primera planta, y hasta la primera mitad de la década de los setentas, la industria maquiladora asentó y definió sus esquemas operativos por lo que su presencia poco fué palpada por el pulso económico del país. A partir de la segunda mitad de la década setentera y hasta los gloriosos noventas, la industria vivió un repunte impor-tante en su historia destacándose, a lo largo de estos años, varios momentos importantes como aquellos de la especialización industrial donde la rama automotriz y la de electrónicos sobresalieron. Pero, indiscutiblemente fueron tres circunstancias casi paralelas las que determi-naron el despegue definitivo de las maquiladoras: la fir-ma del TLCAN, el crecimiento económico de los EUA y la devaluación de 1994. Actualmente, tras el implacable surgimiento de Asia, las maquiladoras mexicanas están compitiendo arduamente con naciones como China y Brasil cuyas estrategias para la atracción de inversionis-tas extranjeros resultan muy agresivas y amenazado-ras. Y, ante este nuevo reto, seguramente en breve hablaremos de una nueva etapa dentro de la industria maquiladora.


beneficios entre los cuales podemos ob-servar, en primer plano, la importación de tecnología de punta, ejemplificada de mejor manera por las empresas de cóm-puto y telecomunicaciones. Asimismo, la mezcla cultural que se da en el ambiente de la maquila, hace de éste, más que un complejo sistema interrelacional, un enri-quecedor medio de interacción.

Fuerza Laboral

Las relaciones laborales en México han sido creadas de común acuerdo entre las partes (empleador y empleado) para el mutuo cumplimiento de reglas. Estas reglas están reguladas por ciertas instan-cias como La Ley Federal del Trabajo y la Reglamentación Federal de Salud, en-tre otras. El extranjero debe saber que existen dos contratos laborales diferen-tes, el colectivo, y el individual, y dadas las diferencias substaciales que hay entre ambos, es recomendable considerar revi-sarlos antes de firmar cualquier contrato laboral. En México sólo hay dos tipos de tra-bajadores con base en sus derechos na-turales y obligaciones, aquellos que están representados por su sindicato o aquellos que trabajan bajo su propia representa-ción. Asímismo, existen los empleados por honorarios y los empleados de nó-mina. Los primeros no son sujetos de las prestaciones señaladas por el artículo 9no. de la Ley Federal del Trabajo, contrario al empleado de nómina que goza de tales privilegios. Entre las prestaciones que la ley esti-pula, está el IMSS. El Instituto Mexicano del Seguro Social es una institución gu-bernamental que protégé al empleado en los siguientes rubros:

1) Accidentes de trabajo2) Enfermedades y maternidad3) Retiro por vejez4) Discapacidad5) Guardería


10TIPSPor Deborah Catalano Ruriani

Administración de un evento de licitación de transporte

Conozca su estatus actual. Comience por definir la eficacia de su solución de transporte actual. Revise los indicadores de desempeño claves y de-termine qué huecos son los más cruciales. ¿Desea usted incrementar la capacidad, mejorar el desempeño o reducir costos? Habiendo identificado los huecos, usted podrá determinar la mejor estrategia. Un evento de licitación de transporte es una entre varias opciones; a veces el mejor evento de licitación de transporte no es un evento de licitación. Renegociar sus contratos existentes, o implementar un programa de mejora continua con sus transportistas principales —por ejemplo, reducir la volatilidad para incrementar la capacidad— puede ser una mejor solu-ción.

Un evento de licitación es un proyecto, y debe ser administrado como tal. Si usted no tiene mucha expe-riencia en la administración de proyectos o su equipo de trabajo no tiene las ha-bilidades requeridas, considere la opción de contratar una firma de consultoría en eventos de licitación. Estas firmas ofrecen

herramientas de análisis y administración de datos que pueden reducir el tiempo del ciclo del proyecto y mejorar los resul-tados. Hable con sus transportistas y con otras compañías que hagan envíos sobre los pros y contras de cada opción. Aun si usted no cree que necesita herramientas especializadas de análisis y administración de datos, es una buena idea que se reúna con una o dos firmas de eventos de licitación. Ellas le darán buenas ideas para mejorar su proyecto, incluso si usted decide ponerlo en prácti-ca por su cuenta.

Especifique y cuantifique. Us-ted debe especificar exactamente qué servicios desea comprar (rutas, volumen, volatilidad, tipo de equipo, requerimien-tos de desempeño). Sólo entonces los transportistas serán capaces de licitar con confianza atendiendo sus requeri-mientos. No importa si sus datos no son completos, si sólo tiene algunos datos o si lo único que tiene es una buena esti-mación, esto es mejore que no tener in-formación. Asimismo, usted debe dar a conocer

Está ocurriendo de nuevo. El mercado ha cambiado y su solución de transporte no le permite cumplir uno o más de sus objetivos clave: servicio, capacidad y/o costo. O quizá la estrategia de su compañía

ha cambiado y, por lo mismo, también cambiaron sus requerimientos de transporte. En cualquiera de ambos casos, usted necesita una mejor solución de transporte. Chuck Irwin, antiguo director de transporte para Unilever y actual presidente de e4score.com (un sitio web que facilita la colaboración de la comunidad de abastecimiento), explica cómo manejar un evento de li-citación de transporte, lo que le ayudará a ubicar e implementar la solución de contratación que aporte el mayor valor para sus necesidades.

Servicio, capacidad y costo, los objetivos

clave en la solución de transporte


evento de licitación; por lo general tiene más sentido segmentarlas por región o por ubicación de naves, pero habrá de buscar la retroalimentación de los trans-portistas o de los consumidores. Ellos pueden tener algunas necesidades o consideraciones específicas que debe-rían ser factorizadas en el plan de transi-ción. Ejecute el plan de manera precisa. Recuerde cuáles son las tres reglas más importantes: comunique, comunique y comunique.

Etapa de revisión. Supervise el desempeño y los costos del transportis-ta. Asegúrese de que ambas partes es-tén cumpliendo con los compromisos del contrato. De ser necesario, ejecute accio-nes correctivas inmediatas.

Revise e incorpore constante-mente la retroalimentación de los transportistas. No hay solución que sea perfecta para siempre. Proporcione a sus transportistas retroalimentación constan-te sobre su desempeño, sea ésta buena o mala. Cuando el desempeño sea bueno, recompense a los transportistas con algo que ellos valoren. Cuando su desempeño sea inaceptable, recuérdeles que están comprometidos con ciertos objetivos de desempeño. Trabaje con ellos para iden-tificar las causas de los errores e imple-mente la acción correctiva apropiada. Nunca olvide que el origen de la fa-lla podría estar en el remitente o en el receptor. Mantenga su mente abierta cuando analice la raíz de los problemas y manténgase preparado para resolverlos.

usando una matriz estándar de estado a estado. Cuando analice los escenarios de asig-nación de la ruta, determine primero la ubicación de “bajo costo”, luego imponga restricciones para crear un escenario que asigne rutas a los mejores transportistas de acuerdo con su desempeño y capaci-dad. Esos escenarios “como se ofrecen” definen los límites de su nueva solución de contratación.

Desarrolle la estrategia de ne-gociación. Las negociaciones determina-rán la asignación de mayor valor dentro de los límites. Establezca sus objetivos y determine qué está dispuesto a ofrecer a cambio. Concéntrese en ofertas que creen valor para los transportistas, como el compromiso o simplificación del volu-men o una reducción en la complejidad de la carga.

Dirija las negociaciones. Use siempre el enfoque de propuesta/con-trapropuesta: responda a una oferta para vender con una oferta para comprar. Ésta es una de las mejores prácticas de nego-ciación y promueve el diálogo basado en los hechos, lo cual permite que las partes lleguen a una solución de máximo valor que sea aceptable para ambas. Documen-te de inmediato el acuerdo de negocio al que se llegó. Con suerte, los transportis-tas comenzarán a revisar su contrato es-tándar antes de hacer una RFI.

Implemente la solución. El se-creto está en la planificación. Segmente en grupos las rutas que entrarán en el

los requerimientos del proceso de nego-cio que debe satisfacer el transportista. Usted puede simplificar esto creando un contrato estándar e incluyéndolo en el paquete de licitación, de manera que los transportistas puedan iniciar su evalua-ción legal antes de concluir las negocia-ciones.

Cree una solicitud de infor-mación (Request For Information, RFI). Use una RFI para determinar qué transportistas habrán de ser invitados a la etapa de Solicitud de Oferta. Invite a varios transportistas a la RFI. Incluya a sus transportistas actuales e identifique candidatos nuevos buscando en Internet bases de datos de perfiles de transportis-tas, siempre teniendo sus requerimientos en mente. Prepárese para otorgar contratos a nuevos transportistas, pues de no hacerlo se arriesgará a perder credibilidad en el mercado; si esto ocurre, quedará limitado a sus transportistas actuales sin importar cuál sea la situación de su negocio. En este momento debería recabar documen-tos operativos y verificar las referencias y las finanzas de los transportistas.

Desarrolle una solicitud de oferta (Request For Proposal, RFP). Recabe licitaciones para cada ruta de gran volumen, de preferencia usando una herramienta RFP que permita a los transportistas licitar desde su perspectiva (alcance, regiones, agrupación de rutas) y exprese los compromisos y limitaciones de sus capacidades. Simplifique la admi-nistración de las rutas de bajo volumen


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