Embed Size (px)
DESCRIPTION
INDICADORS. INDICADORS. «Si us plau, podria indicar-me el camí que he d’agafar?», va preguntar l’Alícia. «Be, això depèn en gran mesura de cap on vulguis anar», va contestar el gat. «En realitat, no m’importa massa cap a on...». - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
INDICADORS
INDICADORS
«Si us plau, podria indicar-me el camí que he d’agafar?», va preguntar l’Alícia.
«Be, això depèn en gran mesura de cap on vulguis anar», va contestar el gat.
«En realitat, no m’importa massa cap a on...».
«Llavors..., tampoc importa massa el camí que agafis», va dir el gat.
LEWIS CARROLL,Alícia en el país de les
meravelles.
Indicador: dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.
PROCÉS:
“conjunt d’activitats mútuament relacionades o que interactuen, les
quals transformen elements d’entrada en resultats".
Processos estratègics: aquells processos que estan vinculats a l’àmbit de les responsabilitats de la direcció i, principalment, al llarg termini. Es refereixen fonamentalment als processos de planificació i altres que es considerin lligats a factors clau o estratègics.
Processos operatius: aquells processos lligats directament a la realització del producte i/o la prestació del servei. Són els processos de "línia".
Processos de suport: aquells processos que donen recolzament als processos operatius. Se solen referir a processos relacionats amb recursos i mesuraments.
Enfocament al client: Les organitzacions depenen dels seus clients i, per tant, haurien de comprendre les necessitats actuals i futures dels clients, satisfer els seus requisits i esforçar-se a excedir les expectatives d’aquests clients.
Lideratge: Els líders estableixen la unitat de propòsit i l’orientació de l’organització. Són ells qui haurien de crear i mantenir un ambient intern, en el qual la persona pugui arribar a implicar-se totalment en l’assoliment dels objectius de l’organització.
Participació del personal: El personal, a tots els nivells, és l’essència d'una organització i el seu compromís total fa possible que les seves habilitats siguin usades per al benefici de l’organització.
Enfocament basat en processos: Un resultat s’assoleix de manera més eficient quan les activitats i els recursos relacionats es gestionen com un procés.
Enfocament de sistema per a la gestió: Identificar, entendre i gestionar els processos interrelacionats com un sistema contribueix a l’eficàcia i l’eficiència d’una organització en l’assoliment dels seus objectius.
Millora contínua: La millora contínua del rendiment global hauria de ser un objectiu permanent de l’organització.
Enfocament basat en fets per a la presa de decisions: Les decisions eficaces es basen en l’anàlisi de les dades i la informació.
Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor: Una organització i els seus proveïdors són interdependents, i una relació mútuament beneficiosa augmenta la capacitat d’ambdós per crear valor.
2.2. Tipus d’indicadors:
Indicadors de compliment: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen el Grau de consecució d’una tasca o treball (exemple: compliment del programa de comandes, etc).
Indicadors d’avaluació: Es relacionen amb els ratis i mètodes que ens ajuden a identificar les nostres fortaleses, febleses i oportunitats de millora.
Indicadors d’eficiència: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen el temps invertit en la consecució de les tasques o treballs (exemple: temps de fabricació d’un producte, etc).
Indicadors d’eficàcia: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen capacitat o èxit en la consecució de tasques o treballs (exemple: Grau de satisfacció dels nostres clients en relació a les comandes).
Indicadors de gestió: Es relacionen amb els ratis que ens permeten administrar realment un procés (exemple: administració i/o gestió dels colls de les ampolles, etc). Són molt importants, ja que ajuden a pilotar la resta d’indicadors.
2.3. Requisits que ha de complir un indicador:
Representativitat: ha de ser tan representatiu com sigui possible de la magnitud que pretén mesurar.
Sensibilitat: ha de permetre seguir els canvis en la magnitud que
representen, és a dir, ha de canviar de valor d'una manera apreciable quan realment s'alteri el resultat de la magnitud en qüestió.
Rendibilitat: el benefici que s'obté de l'ús d'un indicador ha de
compensar l'esforç de recopilar, calcular i analitzar les dades.
Fiabilitat: s'ha de basar en dades obtingudes de mesuraments objectius i fiables.
Relativitat en el temps: s'ha de determinar i formular de manera que
sigui comparable en el temps per poder analitzar-ne l'evolució i les tendències.
2.4. Característiques a tenir en compte:
Característica Exemple Nom de l’indicador Queixes mensuals
forma de càlcul Nombre total de queixes que es reben durant un mes
periodicitat per al mesurament Mensual seguiment setmanalment forma de representació Gràfic anual responsable de recollida Atenció al client responsable d’actuació Responsable de qualitat resultat esperat Menys de 20
3.1. Formalització del sistema d’indicadors És important que els indicadors siguin inequívocs. No ha de donar lloc a interpretacions diferents. A l’hora de definir un indicador cal:
Seleccionar l’indicador. Denominar l’indicador. Definir la forma de càlcul: la seva especificació i les fonts de càlcul. Definir la seva forma de representació. Definició de responsabilitats. Definir els umbrals i objectius.
3.2. Selecció d’indicadors Cal desenvolupar aquells indicadors que siguin rendibles a l’organització. L’esforç per assolir l’indicador ha de ser proporcional a la importància de la dada obtinguda. Cal prioritzar. Per poder prioritzar es poden fer servir diferents criteris:
Grau d’acompliment dels objectius assignats i de les accions derivades. Evolució dels factors crítics d’èxit de l’organització o àrea avaluada. Evolució de les àrees, processos o paràmetres conflictius o amb problemes
reals o potencials. També cal tenir present:
La informació sobre el cost i recursos necessaris per establir el sistema d’indicadors.
Fiabilitat del procés de captació de la informació i la seva explotació.
3.3. Forma de càlcul A l’hora d’establir la forma de càlcul cal recollir, a més de les definicions dels termes i les observacions necessàries, la periodicitat amb la que es calcula l’indicador. Podem trobar, segons la mesura, molts tipus d’indicadors:
Un recompte Una rati Un percentatge Una nota estimada en funció d’una taula de dades ...
Sigui el que sigui, cal definir l’indicador de manera que expliqui clarament el concepte que es vol valorar.
3.4. Definició de responsabilitats. Cal definir de manera clara qui és el responsable de:
Recollir la informació. Analitzar els indicadors Comunicar el resultats als responsables i/o persones autoritzades.
Cabina d’un avió a reaccióPregunta: em sorprèn veure que vostè condueix l’avió amb l’ajut d’un sol instrument. Què mesura?
Resposta: La velocitat àrea. En aquest vol, vull treballar sobre la velocitat a l’espai.
P: Be. La velocitat sembla important. Però, que passa amb l’altura? No l’ajudaria un altímetre?
R: Durant els darrers vols vaig treballar l'altitud i soc bastant bo en això. Ara he de concentrar-me en una adequada velocitat.
P: Però... Ara veig que no te ni un indicador de combustible... No seria útil tenir-ne un?
R: Te raó; el combustible és important però no puc concentrar-me en fer moltes coses be al mateix temps. En aquest vol em concentraré en la velocitat fins que sigui bo en això... En el proper vol miraré de ser bo en el combustible...
3.6. Construcció d’un quadre de comandament. Eina de gestió que facilita la presa de decisions, i que recull un conjunt coherent d’indicadors que proporcionen a l’alta direcció i a les funcions responsables una visió comprensible del negoci o de la seva àrea de responsabilitat. La informació aportada pel quadre de comandament, permet enfocar i alinear els equips directius, les unitats de negoci, els recursos i els processos amb les estratègies de l’organització.
Cal considerar:
Presentar aquella informació que sigui imprescindible, de manera senzilla, resumida i eficaç per la presa de decisions.
Destacar lo rellevant per l’organització. Simplificar la seva interpretació mitjançant l’ús de gràfics, taules, quadres de
dades, etc. Unificar l’elaboració per facilitar les tasques de contrastar resultats entre els
diferents departaments o àrees.
Robert Kaplan i David Norton: Cuadro de mando integral. Ed. Gestión 2000
• 4 perspectives que cal mesurar:
1. Les perspectives financeres
2. La perspectiva del client
3. La perspectiva del procés intern
4. La perspectiva de formació i creixement
Habilitats del personal
Qualitat del procés
Cicle temporal del procés
Lliurament puntual de les
comandes
Fidelitat del client
ResultatsFinances
Clients
Processos interns
Formació i creixement
Altres possibles perspectives...
FICHA DEL INDICADOR Código PAT01 Nombre Tiempo de respuesta a las peticiones recibidas. Período y fechas de actualización
Período semestral. Fechas de actualización: Enero y Julio.
Descripción Con este indicador se mide el tiempo medio que se tarda en dar respuesta a una petición recibida en relación con el mantenimiento de la base de datos de UXXI – Módulo Inventario (asignación de permisos a usuarios, modificación de responsables de Unidades de Gasto, modificación de dependencias, etc.) o a las solicitudes de listados de inventario.
Cálculo Primero se calcula el número de días que transcurre entre cada petición y su respuesta, mediante una simple resta; luego se suman todos estos resultados y se dividen entre el número de peticiones recibidas.
Frespuesta – Fpetición = x ; X = Σx / nº peticiones recibidas Nivel de desagregación No se desagrega. Fuente C.A.U. de la Unidad de Patrimonio Método de comprobación / evidencia
Datos estadísticos proporcionados por el C.A.U.
Grado de fiabilidad Fiabilidad total. Históricos No existen. Unidad generadora Unidad de Patrimonio. Responsable Jefe de la Unidad de Patrimonio. Versión 1/2.008 Fecha 25/02/2.008
Código PAT02
Nombre Porcentaje muebles reasignados según ofertados.
Período y fechas de actualización Período semestral.Fechas de actualización: Enero y Julio.
Descripción Con este indicador se mide el porcentaje de muebles de segunda mano que se han reasignado, en función del número de muebles ofertados en la página web.
Cálculo Nº de muebles reasignados x 100 /Nº de muebles ofertados.
Nivel de desagregación No se desagrega.
Fuente Hoja de cálculo propia.
Método de comprobación / evidencia
Datos extraídos de la hoja de cálculo.
Grado de fiabilidad Fiabilidad total.
Históricos No existen.
Unidad generadora Unidad de Patrimonio.
Responsable Jefe de la Unidad de Patrimonio.
Versión 1/2.008
Fecha 25/02/2.008
FICHA DEL INDICADOR
Proceso de mantenimiento
Ficha de indicador Referencia: proceso PR-XX-YYCódigo de ficha: xxx
INDICADOR: I753.1: % Semanal de disponibilidad del equipo
OBJETIVO: 0753.1: Mantener disponibilidades del equipo productivo superiores al 90%
FORMA DE CÁLCULO: horas de marcha programadas – horas mantenimiento correctivo x 100Horas de marcha programadas
FUNETES DE INFORMACIÓN: Hojas de control de producción
PRESENTACIÓN: Gráfica semanalDISTRIBUCIÓN: Jefe de Producción
Personal de Mantenimiento
involucrar les persones. Tres aspectes fonamentals per involucrar les persones:
Formació Comunicació i motivació Validació d’indicadors
L’anàlisi de la informació ha de tenir present el conjunt d’indicadors representats en el quadre de comandament. La interpretació del resultat d’un sol indicador pot canviar segons els resultats de la resta d’indicadors. La lectura dels indicadors i del quadre de comandament permet visualitzar la diferència entre els resultats desitjats i els resultats reals, així com l’evolució d’un procés segons els seus objectius. Això facilita la presa de decisions i permet identificar les àrees de millora. Al mateix temps, la comunicació dels resultats permet:
Fer un balanç de les accions de millora i dels resultats obtinguts. Posar de relleu tant els èxits com els fracassos per emprendre les
necessàries. Explicar els objectius i els marges de millora previstos Implicar a les persones de l’organització.
5. EXPLOTACIÓ DE LA INFORMACIÓ
6. EXAMEN PERIÒDIC DEL SISTEMA D’INDICADORS És important dur a terme una revisió periòdica del sistema d’indicadors per assegurar-se de que segueixen sent pertinents i compleixen amb els objectius definits. Per això és recomanable qüestionar la utilitat dels indicadors i un bon moment pot ser la revisió dels objectius, mitjançant una enquesta als usuaris o analitzant si s’alineen amb els nous objectius. Un indicador pot quedar obsolet quan:
Han estat definits nous objectius per l’organització, o han evolucionats aquests objectius.
Ha canviat el responsable, el client dels indicadors o han evolucionat les expectatives.
L’aspecte representat per l’indicador no permet mesurar la diferència entre els objectius.
Quan es demostri que un o varis indicadors ja no són útils, o no són objecte de seguiment, és important conèixer la causa i qüestionar el seu manteniment.
[email protected] Albert Gelpí 639130793
