Upload
rangle
View
31
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
KONFIDENTIEL. Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaber. Advokatrådet. København. 20. marts, 2001. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
KONFIDENTIEL
Rapporten må hverken helt eller delvist cirkuleres, citeres eller reproduceres uden for klientens organisation uden forudgående skriftligt samtykke fra McKinsey & Company. Dette materiale blev brugt af McKinsey & Company ved en mundtlig præsentation og udgør ikke diskussionen i sin helhed.
København
20. marts, 2001
Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaberAdvokatrådet
2
Tre forhold der er altafgørende for rådgivningsfirmaers succes
Ingen klienter, ingen rådgivere
Kvaliteten af nye medarbejdere
Indtjening til partnerne
3
Mange forretningsmuligheder, men reelt tre strategier
”Ad-revisor” For advokatfirmaer med fokus på standardiserede ydelser vil ”revisionsfirma-lignende” franchises formentlig være ”bedre ejere”. Konsolideringsudfordringen er imidlertid betydelig
”Multi-specialist”
For advokatfirmaer, der fokuserer på mere avancerede juridiske rådgivningsydelser, er det i høj grad et spørgsmål om fokuseret forretningsudvikling og ekspansion af professionelle partnerskaber
”Solist” Der er altid plads til gode, entreprenante solister
4
En kort introduktion til økonomi i rådgivningserhvervet
TimesatsAntal debitérbare timer
Omkostningerx -
• Antal jurist-timer• Udnyttelsesgrad
5
Advokaters leverage er lav i forhold til andre rådgivningserhverv
4-5
6-15
10-15
10-20
Advokat, senior partner
Investment banker, partner
Revisor, senior partner
Ledelseskonsulent, partner
Antal ansatte professionals per partner
Målsætning for visse advokater: 6-8?
6
En alternativ behovsbeskrivelse for rådgivningsydelser
Standardiseret Skræddersyet
Type af proces
Lav
Høj
Grad af klientkontakt
Individuel top- rådgivning
Præ-defineret procesarbejde
Revisionsfirmaer har typisk været succesfulde som ”bedre ejere” i relation til standardiserede processer
Standardiserede ”produktificerede” løsninger
Advokater arbejder med en ”blandet” portefølje af opgaver
Tilpassede forretnings-løsninger
7
Revisionsfirmaerne har været gode til en række ting
Revisorer har været gode til…
• Finansiel styring• Systematisering og
standardisering• Kvalitetssikring• Personale-”styring”• Konsolidering• Ekspansion indenfor visse
nye rådgivningsområder
…men ikke…
• ”Opsalg” af avancerede ydelser
• ”Krydssalg” af ydelser• Forhøjelse af timesatser• Bredt entreprenørskab (?)
Kompetencer, der også kan appliceres til dele af advokaterhvervet
8
Den nuværende timesats for advokater må øges
International investment banker, partner
Ledelseskonsulent, partner
Revisor, senior partner
IT, SAP konsulent
Advokat, senior partner
Anslåede timesatserDKK
Revisor, ansat
Advokat, ansat
Ledelseskonsulent, projektleder
7,000++
4,000–7,000
2,500–3,500
2,500–3,500
2,500–3,000
2,000–3,000
1,000–2,000
500–1,500
Målsætning for visse advokater: 5.000 kr./time (?)
9
For advokaterne er der minimum tre udfordringer for ekspansion indenfor mere avancerede rådgivningsområder
Få advokater har stærke relationer til de væsentligste beslutningstagere i virksomhederne
Juridiske kompetencer giver en meget begrænset baggrund for at rådgive bredt om virksomhedens forhold
Advokaternes økonomiske model vanskeliggør lønsom ekspansion indenfor nye områder
Vækst vil i høj grad komme fra juridiske kernekompetenceom-råder
10
En vækstorienteret indstilling bør kunne resultere i sunde idéer
Vækst baseret på ”koncepter” over for mindre og
mellemstore virksomheder
Entré på den Europæiske scene
Udvidelse af M&A ekspertise til at omfatte
forhandlingØvrige
Vækst baseret på specielle sektor-ekspertiser IT,
medie, m.v.
Adskillige muligheder for fokuseret vækst relateret
til eksisterende kernekompetencer for
advokatfirmaer, der ”vil og tør”
11
Partnerskabet som ”organisationsform” kan være enestående
Professionelle partnerskaber
Kan sikre medarbejder-udvikling og udvide toppen af pyramiden
• Fjerner begrænsninger relateret til ”command and control”
• Skaber medarbejderloyalitet• Muliggør stærk fokus for
personaleudvikling
Kan fokusere flere på firmaets langsigtede økonomi
• Matcher individuelle incitamenter med firmaets interesser
• Opfordrer til kontinuerlig risk management
• Kan styrke samarbejde mellem partnere
Kan, gennem fælles beslutningstagning, sikre udnyttelse af ressourcer hurtigere og mere effektivt
• Styrker samarbejde på alle niveauer
• Sikrer inddragelse af flere synspunkter på vigtige beslutninger
• Kan muliggøre bedre og hurtigere beslutninger
12
En række ledende professionelle partnerskaber har visse fælles kendetegn
Egentligt partnerskab
Gruppe af individer
• Hver er ”sin egen lykkes smed”
• Begrænset afhængighed og samarbejde
• Høj grad af autonomi
Partneradfærd• Fælles strategi og agenda• Stor intern afhængighed
og opgavedeling• Høj grad af fælles
beslutningstagning
Firmafokus• Firmaet før individet• Vigtig faktor i
vurdering/kompensation• Betydelig tid brugt på
firmaet (rekruttering, praksis, etc.)
• Stærke personaleprocesser
Præstationskultur• Høje fælles krav• ”Low performers”
coaches ud• Ikke en ”stjernekultur”
• Individet før firmaet• Ikke en faktor i
vurdering/kompensation• Begrænset tid brugt
på firm building• ”Løse” personaleprocesser
• Stor afhængighed af ”stjerner”
• Stor spredning i præstation accepteres
• ”Low performers” fortsætter i firmaet
Hvor ligger dit advokatfirma?
• Goldman Sachs• CIBC• McKinsey & Co.
13
Definition af partnerroller og ansvarsområder
Potentielle partner roller
• Leve op til forventet partneropførsel• Deltage i udformning af partnerskabs-
politik og i beslutningstagning• Aktivt støtte partnerskabets modus
operandi
Ledelse af sektor/praksis• Kompetenceudvikling• Informationsudveksling
Medlem af Partnerskab
Ledelse af firmaet• Ledelse af kontor og
stabsfunktionen• Procesledelse (f.eks.
Strategiplanlægning)• Personaleledelse
Klient arbejde og udvikling• Juridisk arbejde • Koordination og
ledelse af arbejde• Opbygning og pleje
af klientnetværk
14
Vurderingsmatrice for advokater
• Klient• Praksis• Kontor
Potentiale
• Klient• Praksis• Kontor
Res
ult
ater
Coache ud
Potentielle divisionsspillere• Støtte og udvikle
Superliga• Skab rette
muligheder
Superstjerner• Videre hurtigst muligt
Lav Høj
Lav
Høj
15
Spørgsmål I kunne stille jer selv
• Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer?
• Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”?
• Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”?• Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling
og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige?
• Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater?
• Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer?
• Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”?
• Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”?• Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling
og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige?
• Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater?