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Dr. Marc Raschid KarabekStrategy & Business Development
BT Germany
Industrialisierung der IT im Finanzsektor
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ÜbersichtA. Evolution des Outsourcing
Outsourcing im WandelDie Industrialisierung der ITDie Rolle des CIOs im WandelStandardisierung, Zentralisierung und VirtualisierungAuswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT
B. PraxisbeispieleVoice Trading PlattformenUnterstützung des algorithmischen HandelsDie Radianz Shared Market InfrastructureAgile Banking: Die Bank der Zukunft
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A. OutsourcingFokus auf das Kerngeschäft
Es gibt Dinge, die können andere besser …
Braucht ein Unternehmen eigene Gebäude …
… muss es die Fahrzeugflotte selber besitzen …
… und wird der Sicherheitsdienst oder die Kantine von der eigenen Mannschaft betrieben?
► Dinge, die nicht zum Kerngeschäft gehören, kann ein spezialisierter Dienstleister zumeist besser erbringen
Gilt dies auch für die Unternehmens-IT?
In einer sich rasant entwickelnden IT-Welt wird techno-logisches Anlagevermögen schnell zur Belastung
Größe zählt, denn IT-Systeme sind selten optimal ausgelastet
Technologisches Fachwissen wird zunehmend zum Kostenfaktor
► Gehört Unternehmens-IT ebenfalls zu den Dingen, die andere besser können?
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A. Risiken des IT-OutsourcingsWarum scheitern Full-IT-Outsourcing-Projekte so häufig?
Traditionelles “Full Outsourcing”:Ein Dienstleister übernimmt die gesamte IT (inkl. Mitarbeiter und Anlagevermögen)
Risken: Das gesamte IT-Fachwissen verlässt das Unternehmen. Dies betrifft häufig auch unternehmenskritisches Wissen.Dort wo Entwicklungen im Kerngeschäft von der IT getrieben werden, verliert das Unternehmen unter Umständen an Innovationsfähigkeit.Die Fähigkeit, seine Prozesse und Geschäftsmodelle schnell an sich ändernde Marktgegebenheiten anzupassen, wird eingeschränkt.Es entsteht eine hohe Abhängigkeit vom IT-Dienstleister mit einhergehendem Kontrollverlust in einem zunehmend kritischen Unternehmensbereich.
Warum ist IT anders als andere Outsourcing-Bereiche?
► Nicht alle IT-Systeme „sind gleich“ – einige sind zunehmend „unternehmenskritisch“.
► Selektives Outsourcing von „nicht-geschäfts-kritischen“ IT-Systemen ist sinnvoll.
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A. Alternativen zum Full-OutsourcingManaged Services und Selektives Outsourcing
Ziel:„Unternehmenskritische“ Teile der IT und das entsprechende Fachwissen verbleiben im Unternehmen.
Dies gilt insbesondere für die Teile der IT, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft des Unternehmens verschaffen.
IT-Systeme, die obige Kriterien nicht erfüllen, werden als weitgehend standardisierte Leistungen von einem Dienstleister erbracht.
Managed Services und Selektives OutsourcingSelektive Übernahme definierter IT-Dienste (und Systeme) mit definierten Prozessen, Schnittstellen und Service Level Agreements.
Personalübernahmen finden nur bei Bedarf statt.
Eine Kern-Organisation mit entsprechendem Fachwissen verbleibt im Unternehmen und steuert den oder die Dienstleister („Retained Organisation“).
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Telefonie Internet Access
Enterprise Resource Planning
Customer Relationship Mgmt Supply Chain Mgmt
Datenbanken
Dokumentenmanagement
Archivierung Storage
Collaboration/Mail
Disaster RecoveryAnti-Spam & Anti-Virus
Firewall
Intrusion Detection
Datennetze
Contact Centre ServicesVideo Conferencing
Communication Services
Security Services
Support Applications
Business Applications
Kundenspezifische, dedizierte Anwendungen
Standardisierte IT-SystemeManaged Services
A. Treiber der IT-Industrialisierung Standardisierung, Zentralisierung, Virtualisierung
Utility-Computing
Kernbankensysteme
Spezialanwendungen
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A. Die Rolle des CIOs im WandelDer CIO als Treiber des Kerngeschäfts
Wir beobachten bis heute eine tradierte Rolle des CIOs:Die Fachbereiche definieren Produktions- und Absatzprozesse.
Diese Prozesse definieren Anforderungen an die IT.
Die IT-Organisation erfüllt diese Anforderungen unabhängig vom Gesamtprozess.
Wir unterstützen ein neues Rollenverständnis des CIOs:Der CIO kennt die (zukünftigen) Anforderungen des „Business“ und versteht sich als IT-Berater der Fachbereiche.
Der CIO fokussiert sich auf die IT-Systeme, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen.
gestern morgen
Technische Kompetenz
Sozialkompetenzen
Geschäfts-kompetenz
Prozess-wissen
Technische Kompetenz
Sozialkompetenzen
Geschäfts-kompetenz
Prozess-wissen
Kompetenzprofil der IT-Abteilung
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B. Vom Server zum ServiceZentralisierung von IT-Systemen
Zentralisierung:
Konsolidierung bestehender IT-Infrastruktur an wenigen Rechenzentrums-Standorten
Konsolidierung bestehender Netzinfrastruktur
Vorteile:
Effizientere Management der bestehenden IT-Landschaft
Kostenreduktion im Bereich RZ-Betrieb
Vereinfachung von Compliance-Themen und Zertifizierungsprozessen
Verbesserte Sicherheit und Verfügbarkeit
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B. Vom Server zum ServiceStandardisierung von Anwendungen und Systemen
Standardisierung:
Bedarfsgerechte Reduzierung der Anwendungslandschaft
Weitgehende Vereinfachung der Anwendungsumgebung
Vorteile:
Vereinfachung des Anwendungs- und Lizenzmanagements
Kostenreduktion im Bereich HW-Beschaffung, Lizenzen und Anwendungsbetreuung
Effizienzsteigerung bei Wartung und Service
Reduzierter Raum- und Energiebedarf
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B. Vom Server zum ServiceVirtualisierung: Flexible plattformbasierte Produktion
Virtualisierung:
Flexible Bereitstellung individueller Server-Leistung auf einer Produktionsplattform
Vorteile:
Kostenoptimierung durch Skaleneffekte und flexibles Ressourcen-Management
Flexibilisierung der Server- und Anwendungsperformance (bedarfsgetrieben)
Höhere Ausfallsicherheit und Anwendungsverfügbarkeit
Geringerer Service- und Wartungsaufwand
Reduzierter Raum- und Energiebedarf
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B. Industrialisierung der IT-Services-IndustrieVirtualisierte Dienste ändern das Produktionsmodell!
Das Geschäftsmodell der traditionellen IT-Dienste
Basis: „Professional Services“
Kostentreiber: Personal (variable Kosten)
Ertragskraft: Anzahl und Auslastungsgrad von Spezialisten
Portfolio-Fokus: Kundenspezifische Lösungen
Produktionsmodell: Einzelprojekte (Manufaktur-Modell)
Das Geschäftsmodell der „Managed Services“Basis: plattformorientierte „Service-Fabrik“
Kostentreiber: Infrastrukturkosten (Fixkosten)
Ertragskraft: Auslastung der Plattformen
Portfolio-Fokus: Standardisierte Lösungsmodule
Produktionsmodell: prozessgetrieben, automatisiert
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ÜbersichtA. Evolution des Outsourcing
Outsourcing im WandelDie Industrialisierung der ITDie Rolle des CIO’s im WandelStandardisierung, Zentralisierung und VirtualisierungAuswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT
B. PraxisbeispieleVoice Trading PlattformenUnterstützung des algorithmischen HandelsDie Radianz Shared Market InfrastructureAgile Banking: Die Bank der Zukunft
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Globale Multimedia-, Multi-Channel-Desktops
Integrierte Applikationen
Integrierte Value-Added Voice Services
B. Voice Trading PlattformenGlobale Unterstützung in der Vorhandelsphase
Eine integrierte Voice Trading Plattform erlaubt es Finanzdienstleistern, mit global verteilten Vertriebsstandorten, Trading Hubs, Mitarbeitern und Kunden als einheitliche virtuelle Trading Organisation zu funktionieren.
Diese Systeme erlauben natürlich den Eigenbetrieb durch den Finanzdienstleister. Häufig stellt sich allerdings der Business Case in einem Selective-Outsourcing-Modelldeutlich günstiger dar.
Globales “Next Generation Network”
GlobalerSupport
BankTrading Partner Kunde Kunde
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B. Unterstützung des algorithmischen HandelsKurze Latenzzeiten zu allen wichtigen Handelsplätzen
Anforderungen:Institutionelle Anleger, Trader, Broker und Banken benötigen schnellen Zugriff auf relevante Marktdaten.
Die Präsenz an Marktplätzen mit Trading-Engines erfordert eine extrem kurze Reaktionszeit der Systeme auf Informationen.
Lösung in einem Selective-Outsourcing-Modell:Trading Engines werden in der Nähe von Handelsstandorten platziert: minimale Latenzen bei der (automatischen) Transaktionsausführung.
Flexible, skalierbare, latenzarme Konnektivität zu den wichtigsten Marktdaten-Quellen und Handelsstandorten.
Hosting von Kundensystemen in unmittelbarer Nähe der relevanten Handelsstandorte.
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Globale Plattform für Pre-Trade/Trade-/Post-Trade Anwendungen10.400 Finanzstandorte weltweit
Mehr als 500 Finanzanwendungen von mehr als 250 führenden Content-und Service Providern
Unterstützung aller relevanten elektronischen Handelssysteme
Unterstützung konvergenter Kommunikationstechnologien für den Trading-Bereich
Zur Zeit nutzen bereits die 10 größten Wertpapierbörsen der Welt diese Plattform
Dies gilt ebenfalls für alle weltweiten Top-50 Broker, 48 der Top-50 Asset-Manager und 44 der Top-50 Hedge-Funds
B. Radianz Shared Market InfrastructureDas größte dedizierte Netz für die Finanzwirtschaft weltweit
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Kundenkontakt über sämtliche Kommunikationskanäle:
Intelligentes Routing und Virtualisierungs-Lösungen für den Telefondialog
Skillbasierter, optimaler Personaleinsatz
Kanalübergreifende Nutzung von Bank-Anwendungen
Optimierung von Back-Office-Prozessen
Unterstützung mobiler Endgeräte
Der Showcase:
Agile Banking-Workshop
Prozessanalyse in Front- und Backend
Szenarien für den Einsatz mobiler Endgeräte (Handheld PCs)
Intelligentes Call-Routing zwischen Contact-Center und Zweigstelle
Einbindung von Fachberatern via Video-Konferenz
B. Die Bank der ZukunftFilialbetrieb „out of the box“
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ICT ist integraler Bestandteil der Geschäftsmodelle der Finanzindustrie – und wird zunehmend „mission-critical“, wenn es um Innovation und schnelle Umsetzungen geht.
Ein differenzierter Umgang mit dem Konzept „Outsourcing“–unternehmenskritische IT vs. standardisierte IT – ist erfolgskritisch.
Bereits heute existiert eine Vielzahl von Selective-Outsourcing-Angeboten von der Realisierung standardisierter Teilprozesse bis hin zur Unterstützung komplexer Kernprozesse.
Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung sind die Treiber der Industrialisierung der IT Services Industrie.
Erst wirklich industrialisierte IT-Services erlauben auch flexibles selektives Outsourcing von Teilprozessen und -systemen.
ZusammenfassungTrends und Lösungen
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