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INFLUENCIA DE LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓNDE LOS SISTEMAS DE CALIDAD EN LA CULTURA DE LAS PyMEs

Rodríguez, A.; Mujica, M.Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maestría Administración de Empresas.

Universidad de Carabobo. Estado Carabobo. Venezuela.email: [email protected]

Resumen: El presente trabajo tiene como objetivo principal analizar la influencia de la metodología deimplantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) en la cultura organizacional de las empresasproveedoras automotrices. Está enmarcado dentro de la modalidad de investigación descriptiva, apoyada enun diseño de campo y documental. La muestra elegida fue de tipo cualitativa, representada por un grupo deexpertos en calidad a los cuales se les aplicó una entrevista en profundidad, cuyos resultados fueron analizadosa través del método Hermenéutico - Dialéctico. Como resultado se tiene que la metodología de implantacióninfluye en la cultura organizacional, pues produce cambios en la estructura estableciendo la importancia decada cargo; modifica el tamaño de la organización cambia la filosofía de la calidad pues incorpora el respetopara el recurso humano; encausa el estilo de dirección hacia el concepto de sistema e incorpora la capacitacióndel talento humano.

Palabras clave: Gestión, calidad, metodología, cultura organizacional.

IMPLANTATION METHODOLOGY INFLUENCE OF THE QUALITY SYSTEMSON THE CULTURE OF SMEs

Abstract: The present work has as a general objective the analysis of the influence of the implantationmethodology of Quality Management Systems (SMEs) on the corporate culture of automotive company providers.This investigation is framed inside the modality of descriptive investigation. It was supported on a combinationof field design and documental. The elected sample was of the qualitative type, represented by a group ofexperts in quality. Direct observation was previously applied to documents and works that had been carried outon the topic and interviews to the aforementioned experts, whose results were analyzed through the Hermeneutic-Dialectical method. It was shown that the installation methodology influences the corporate culture of theseorganizations, because it produces changes in: the organizational structure, establishing the importance ofeach position; enlarging or simplifying the size of the organization; and, lastly, changing the philosophy ofquality in each department, since it takes into account respect toward the human resource; guides themanagement style toward the system concept and takes into account the training of the human talent.

Key words: Management, quality, methodologies, corporate culture.

INTRODUCCIÓN

Con la presente investigación se busca analizar lainfluencia de la metodología de implantación de losSistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la culturaorganizacional de las Pequeñas y Medianas Empresas(PyMEs), o sea, los elementos y factores que impactanel nivel de estructura, el comportamientoorganizacional, la cultura organizacional y los valores,cuando se implanta dicho SGC mediante unametodología, con la finalidad de que losadministradores y/o gerentes de organizacionesproveedoras de las empresas automotrices, sepreparen para fomentar en sus proveedores unacultura encaminada a la excelencia, para producir lasbases del mejoramiento continuo de los procesos ysus productos. En este mismo orden de ideas, seráuna guía para apoyar a los líderes y autores deimplantación de los diferentes modelos de SGC.

Esta investigación se consideró culminada en la primerafase de los estudios de maestría del investigador, y enesta segunda fase de estudios doctorales, lainvestigadora lo ha continuado, debido a la inquietudde responder a esa necesidad que existe a partir delproceso de la globalización y la apertura comercial,de que las organizaciones sean competitivasprovocando en las empresas multinacionales del ramoautomotriz nuevas oportunidades, pero tambiénproblemas, entre los cuales está el librar duras guerrasde precios, que obligan a los empresarios a deshacerprocedimientos ineficaces, transformar su relación conlos proveedores y responder exigencias de calidad,haciéndolas extensibles hasta sus proveedores,exigiéndoles un SGC certificado y un mejoramientocontinuo de sus procesos productivos,independientemente de sí la empresa cuenta consuficiente número de empleados y éstos se encuentrancapacitados. Aún cuando los administradores y/o

Influencia de la metodología de implantación de los sistemas de calidad en la cultura de las PyMEsRodríguez, A.; Mujica, M.

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gerentes de las empresas automotrices estánconscientes de que los niveles de tecnología varíanentre países, se vuelven exigentes con su personalinterno y proveedores, aplicando metodologías,normas de calidad y técnicas foráneas que han dadoexcelentes resultados en otros países, pero sin revisar,si éstos, resultan viables en las PyMEs venezolanas,representadas por un alto porcentaje de empresasfamiliares, por lo que en su mayoría resulta unverdadero fracaso y en otras, el alcance del éxito.

Cabe resaltar, que la implantación de los SGC se haido incrementando muy lentamente en Venezuela enrelación con otros países, pues en Venezuela hay muypocas empresas certificadas ISO 9000, al punto quede los 10 países que tienen más empresas certificadas,no figura ninguna de Latinoamérica (Mujica, M.,Ibáñez, N. y Castillo R., 2010).

Por otra parte, existe un divorcio entre las universidadesvenezolanas y las PyMEs, provocando un fracaso en ellazo de comunicación y retroalimentación que debeexistir entre ambas organizaciones en cuanto a lasnecesidades de conocimientos empresariales y delmercado, que le permitan a las universidades inferir yconocer dichos requerimientos para producir laactualización de conocimientos de manera continua,para que las empresas se preparen a enfrentar ycompetir en la nueva era.

Adicionalmente, un proceso, producto y/o serviciocertificado mediante una norma de gestión nacional e

internacional reconocida, tienen el valor de un avalque le permite a los clientes confirmar una ventajadiferencial, mejorando sustancialmente lacompetitividad de la organización, lo cual es el objetode los administradores y/o gerentes de cualquierempresa o sector productivo (Cuatrecasas, 2005), perosin perder la visión de la importancia que tiene lametodología con que se implanta dicho SGC.

METODOLOGÍA

Revisión de literatura

Se debe destacar que la Metodología de Implantaciónse refiere a los métodos y a la forma como sedesarrolla e implanta un SGC bajo cualquier normacertificada. Este concepto constituye el basamentoteórico de la presente investigación, dado que cuandose aplica una metodología de implantación, ésta debeadoptarse como un proyecto organizacional, el cualrequiere de las funciones básicas de la administraciónpara poder alcanzar los objetivos, los cuales sesimplifican en el desarrollo e implantación de unsistema certificado, que no produzca cambiosnegativos en el personal, en los productos y en losprocesos productivos de la organización. Asimismo,un sistema trae implícito una mejora continua enlos productos y procesos productivos, por lo tanto,se habla de un ciclo de mejora continua, el cualqueda completamente representado con el famosociclo de Deming o ciclo de mejora que se muestraen la Figura 1.

PLANIFICAR

- OBJETIVOS

- METODOS REALIZAR

- ACCIONES

- ADIESTRAMIENTO

ACTUAR

- ACCIONESCORRECTIVAS

COMPROBAR

- EFECTOS

- RESULTADOS

Fuente: (Cuatrecasas: 2005, 62)

Según el autor Cuatrecasas (Ob. Cit.), el ciclo Demingo ciclo de mejora actúa como guía para llevar a caboel mejoramiento continuo, donde se muestran lascuatro (4) fases del ciclo: Planificar, en el que seselecciona la oportunidad de mejora, se registra lasituación, se estudian y eligen las acciones correctivas

Figura 1. Ciclo de Deming - Mejora Continua

y se observan los resultados; realizar, consiste en llevara cabo las acciones correctivas; comprobar, donde serealizan los diagnósticos a partir de los resultados yactuar, consiste en confirmar y normalizar las accionesde mejora. En este mismo orden de ideas, se observaque este ciclo sirve de guía para apoyar a cualquier

Ingeniería y Sociedad UC. Vol. 6, No. 1p.42-50. 2011

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proyecto de desarrollo e implantación de un SGC, paraafirmar en una organización el buen desempeño yresultado de sus objetivos organizacionales.

Se debe destacar, que un sistema no coloca requisitosa los procesos y actividades que se realizan en laempresa, sino exigencias al propio sistema para sunormalización y para garantizar la calidad del productofabricado, en cada una de las etapas del procesoproductivo, con el objeto de que se abran mercados yser más competitivos. Por tal motivo, los sistemasproporcionan confianza, lo que implica que eltratamiento de un cliente puede ser distinto en funciónde dicho sistema desarrollado. Cabe resaltar, que elcliente de un proveedor con un SGC puede reducirfuertemente el nivel de inspección de los productosque suministra a su proveedor; incluso suprimir lasauditorías, ya que el proveedor "da confianza", portanto, los clientes también se benefician de tenerproveedores que aseguren su calidad.

Fundamentación teórica de la CulturaOrganizacional

El autor Aguirre (2004:125) analiza una serie deconceptos en relación al tema pero propone unadefinición de cultura como "un sistema deconocimientos que nos proporcionan un modelo derealidad a través del cual damos sentido a nuestrocomportamiento".

Asimismo, Serna (2008) define cultura como elresultado de un proceso en el cual los miembros de laorganización interactúan en la toma de decisiones parala solución de problemas inspirados en los principios,valores, creencias, estilo de liderazgo, reglas yprocedimientos que comparten y que poco a poco sehan incorporado en la empresa. Por otra parte, señalaque la cultura corporativa es la manera como lasorganizaciones hacen las cosas y establecenprioridades, por lo que es una de las mayoresfortalezas de una organización si coincide con susestrategias.

Como se puede observar, todos los conceptosculminan en aseverar que la cultura es un constructocognitivo, un sistema de conocimientos a partir delcual el ser humano, interpreta y regula su forma decomportarse y actuar ante determinadas situacionesorganizacionales.

Adicionalmente, Nonaka (1995) resalta que durantelos estudios de cultura organizacional se ha aclaradola idea de organización como sistema epistemológico,resaltando la importancia de los factores humanos loscuales conforman los elementos de ésta.

Contextualización de la Cultura de Calidad

La cultura de calidad se sustenta en la concepciónfilosófica de calidad, la cual fue presentada porAristóteles, cuando introduce el concepto universal dela categoría cualidad, formando una constante delpensamiento filosófico durante muchos siglos. Lapalabra proviene del latín ´´qualitas´´ y fue empleadapor primera vez por Cicerón para transmitir esteconcepto de la lengua griega. Es este sentido es buenoresaltar el aporte del autor Evans (2008, p.92) cuandoindica que: el concepto de "orgullo y alegría" en eltrabajo (y su impacto en la calidad) es una de lasbases de la filosofía del ya fallecido W. Edwards Deming,junto con Joseph Juran y Philip Crosby.

En este punto se debe señalar, que una cultura decalidad empresarial no requiere de supervisores ni deinspectores de calidad. La misma sólo necesita a sugente desempeñando día a día sus labores porquesaben que la calidad debe estar presente desde laprimera operación. Una cultura de calidad arraigadaes una de las mayores fortalezas de una organización,si coincide con las estrategias.

Las organizaciones venezolanas referidas a lasPyMEs

Evans (Ob. Cit.) ha señalado a las organizaciones comosistema de significados compartidos, las cuales puedencambiar y evolucionar con el tiempo a través de lainteracción social de sus miembros y el entornoorganizacional, o sea existe pertinencia y relevanciacon el conocimiento, razón por la cual se presumeuna influencia directa del tipo de metodología empleadapara desarrollar e implantar un SGC sobre el personalque labora en las PyMEs, donde es importante resaltarque los principios en los que se fundamenta la teoríade estas PyMEs mencionadas, tienen su raíz en larevolución industrial a partir del sector económicoinformal. Este sector representa un gran porcentajedel sector industrial como lo indica Páez (2008, p.6)cuando realizó un estudio con énfasis en cuantificarlasde forma nacional y regional, indicando que enVenezuela: "…99% de las empresas de todos lossectores de actividad económica pertenecen a lapequeña y mediana empresa (industrias, comercios yservicios)", razón que resalta la importancia e interésdel presente estudio. Por lo tanto, se debe destacarque en las organizaciones, sean éstas de servicio omanufactureras, existen elementos que conformandicha cultura corporativa, los cuales tienen graninfluencia en la forma como los gerentes y losempleados toman las decisiones y enfrentan lasactividades para lograr los objetivos.


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Tipo y Diseño de la Investigación

El desarrollo de esta investigación encuadra en unestudio descriptivo, ya que se busca identificar todosaquellos factores, variables y/o características quedurante el desarrollo e implantación de un SGC,afectan las características de la cultura organizacional,como los valores, las creencias, el talento humano, elestilo de dirección y el direccionamiento estratégico,como respuesta al modelo de la metodologíaempleada en un tiempo único, sin importar la evolucióndel sistema en diferentes momentos.

Unidades de Observación

La unidad de observación estuvo representada por latotalidad de profesionales, auditores y/o asesoresencargados de aplicar una metodología de SGC en lasPyMEs proveedoras de las casas automotrices (Ford,General Motors y Chrysler) del Estado Carabobo.

Debido a que los profesionales encargados de lossistemas de las organizaciones proveedoras de lasempresas son numerosos y celosos de la informaciónque poseen, a causa de que existe una grancompetitividad entre las empresas, y el miedo por partedel resto del personal a dar alguna información a travésde entrevistas y/o encuestas, que la empresa puedaconsiderar como confidencial, se realizó el estudio bajouna muestra de tipo no probabilística, dirigida ocualitativa, específicamente de expertos, que sedefinen como sujetos idóneos y profesionales en untema, los cuales son frecuentes en estudios cualitativosy exploratorios para generar hipótesis más precisas(Méndez, C., 2008). Se debe resaltar, que se invitaronuna cantidad de veinte (20) informantes claves, esdecir, expertos en SGC reconocidos, pero sólo ocho(8) de estos informantes estuvieron abiertos aparticipar en la investigación, pero aún así, se consideraque esta cantidad es representativa, dado que laspersonas entrevistadas tienen un perfil en esta áreabastante elevado, en esta área, cuyas característicasmás resaltantes son: Especialistas reconocidos en elárea con un mínimo de diez (10) años de experienciaen el campo; Profesional universitario; Experiencia enauditorias internas en SGC y asesorías en calidad.

Adicionalmente, se tiene que este estudio no esconcluyente, sino que su objetivo es efectuar un análisissobre la influencia de la metodología de implantaciónde los SGC en la cultura corporativa en las PyMEsproveedoras de las empresas automotricesmencionadas.

Método de Investigación

Con respecto al método de investigación, se tieneespecíficamente el Método Hermenéutico - Dialéctico,

el cual consiste en un método indispensable ynecesario, cuando la acción o el comportamientohumano, el cual adopta frecuentemente conductasextrañas, se presta a diferentes interpretaciones, yque la mejor o más acertada en cada caso sedescubrirá sólo con un detallado análisis estructuraldel todo del que forma parte. (Martínez, M. 2009).

Este método permitió obtener una recolección deinformación y análisis de los datos en forma paralela,para llevar a cabo una triangulación que permite tomardecisiones a través del estudio, o sea, un análisis,comparación, evaluación y ponderación de los pro ylos contra, ventajas y desventajas de cada opción oalternativa sobre las distintas opiniones de los autoresde los textos revisados, y las respuestas suministradaspor los expertos durante la entrevista realizada. Lasestrategias analíticas existentes basadas en estemétodo, permiten interpretar desde el punto de vistadel todo a las partes y de las partes al todo, buscándolesentido. Igualmente, se realizó una adaptación dealgunos elementos del método etnográfico, dado quese buscó crear una imagen realista y fiel del grupoestudiado. (Martínez, 2009).

Técnicas de Recolección de Datos

De lo planteado anteriormente se deduce, que latécnica de recolección de datos tuvo carácter deobservación participativa directa, la cual estuvo divididaen dos etapas, en concordancia a la naturaleza de lasvariables que se analizaron y el objetivo de lainvestigación: En primer lugar, un diseño investigativodocumental con el cual se pudo obtener informaciónde datos y documentos, a través de la revisiónbibliográfica de textos actualizados sobre temas deinterés; y en segundo lugar, para fortalecer dichainvestigación se aplicó un Diseño Investigativo deCampo, pues se recolectaron datos de la realidadobjeto de estudio, a través de la aplicación de la técnicade entrevista a profundidad, contentivas de elementosque proporcionaron respuestas necesarias para cumplircon los objetivos planteados. (Hernández, Fernándezy Baptista, 2010)

Para efectos de este estudio, la entrevista aplicada alos ocho (8) expertos mencionados, se realizóbasándose en un guión sistematizado de preguntasabiertas, con la finalidad de que los encuestadosrespondieran con sus palabras y emitieran su opinión,para conocer su punto de vista en función de lasnecesidades del estudio. La técnica consistió enpreguntarle de manera individual a cada uno de losexpertos (o especialistas) en el tema de estudio, susopiniones (juicios de valor basados en conocimientos,experiencias, sentido común e intuición), acerca delas Metodologías de implantación y sus efectos en la


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cultura corporativa de las PyMEs proveedoras de lasempresas automotrices. Por lo tanto las respuestasse agruparon, de categorías similares en una másamplia en los casos necesarios, con la finalidad dereducir la cantidad de datos generados.

Basados en las características y la naturaleza de losobjetivos dentro del cual se encuentra enmarcado esteestudio, se realizó el análisis a profundidad de lainformación, pero se optó por lograr alcanzar un niveldescriptivo normal de la investigación, donde el autorsólo presentará una síntesis descriptiva; lacategorización y el análisis de los resultados serealizaron aceptando y usando las teorías descritasen el marco teórico. Por lo tanto, el autor extraerá dela información suministrada por los expertos, suspropias conclusiones y generalización de los datos,con el objeto de proporcionar valiosos aportes parainvestigaciones posteriores.

Cabe resaltar, que los resultados de la investigaciónserán el análisis de las conclusiones yrecomendaciones sobre una metodología deimplantación que permita que los miembros de laorganización adopten la filosofía de calidad total, porlo que se produce en la cultura organizacional unimpacto positivo, el cual permite alcanzar y refrendarla competitividad en las PyMEs proveedoras de lasempresas automotrices.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Influencia de la metodología de implantación enla cultura organizacional en las PyMEsproveedoras de las empresas automotrices

Al considerar las opiniones planteadas por los expertosen calidad, que representan los informantes claves,se observa que coincidieron en su totalidad, en que lametodología de implantación sí influye en la culturaorganizacional de las empresas, lo cual producecambios positivos o negativos en la misma,dependiendo si el enfoque que se le da a la metodologíaes el correcto. Asimismo, el 75% de los expertosopinaron que la cultura organizacional cambiadependiendo del enfoque de la metodología empleada;y el resto de los expertos, es decir, el 25% manifestóque la metodología puede introducir nuevos valores,procedimientos y creencias, en la cultura de dichaorganización.

La posición de los entrevistados, obedece a una visiónobjetiva, puesto que ciertamente la culturaorganizacional proporciona el contexto social a travésdel cual se realizan todas las actividades de la empresa,de igual manera obstaculizará o facilitará el desarrollode proyectos, la adopción de una planificaciónestratégica organizacional, estrategias de negocios y

proporcionará un vínculo con las raíces de la empresay sus trabajadores.

Explorar estos valores de las organizacionesproveedoras de las empresas automotrices, deberíaser la actitud que un consultor debe tomar antes deaplicar un modelo de metodología de implantación,para evitar afectar con cambios y modificacionesbruscas los intereses de cada una de las personasque conforman la organización.

De acuerdo a las apreciaciones sustentadas por losentrevistados, se considera que al iniciar laimplantación de un sistema, se debe realizar undiagnóstico a la empresa, que consiste en una auditoríainterna, es decir, un análisis de brechas, en el cual sedebe ser cuidadoso, porque constituye el momentoen que se puede trastornar y desanimar incluso a losmiembros más impasibles de la alta gerencia. Despuésde efectuar esta auditoría, se hace imprescindibleidentificar el grado de incertidumbre que existe entreel desempeño actual de la organización y el desempeñoque se espera, para llevar a cabo y en forma exitosael modelo de sistema que se desea implantar.

Todo consultor espera asesorar una organización dealto desempeño, es decir, organizaciones que cuentencon una misión establecida de manera clara y poseanun sistema transparente de reglas informales, querevele de qué manera deben comportarse losempleados y gerentes que conforman la organizacióny que les de la posibilidad de sentirse bien con sutrabajo; pero en la mayor parte de los casos, éstosólo ocurre en las grandes corporaciones y no en lasPyMEs, por lo que el papel de un asesor o consultor esclave junto a la aplicación del modelo de metodologíapara implantar un sistema.

Influencia de la metodología de implantación enla estructura organizacional, en el estilo dedirección y en el talento humano de las PyMEsproveedoras de las empresas automotrices

La estructura organizacional, el estilo de dirección y eltalento humano, son unos de los elementos claves dela cultura organizacional, obteniendo de losentrevistados que en primer lugar, la estructuraorganizativa se ve influenciada por tres razones: elestablecimiento de la importancia de cada cargo; eltamaño de la estructura que se amplia o simplificadependiendo del modelo implantando; y por último, lafi losofía de calidad, la cual cambia en cadadepartamento, según la naturaleza y misión de cadauno. En segundo lugar, opinaron que el estilo dedirección se ve influenciado puesto que cuando unagerencia adopta de corazón un sistema ésta se vuelveparticipativa y existe el respeto para el recurso humano,con la finalidad de que éste no fracase y porque se


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encausa el estilo de dirección hacia el concepto desistema. Para finalizar, manifestaron que el talentohumano se ve influenciado por el entrenamiento ocapacitación del personal para el desarrollo de suscompetencias dentro de la organización.

Evidentemente, las organizaciones según el tipo deestructura organizativa que posean serán mássensibles o flexibles, lo cual afecta su velocidad derespuesta al cliente, y sobre todo en las empresasautomotrices cuya producción es en línea continua, loque implica que su estructura debe ser coherente conel modelo de sistema que se está implantando, eltamaño de la empresa, el recurso humano con que secuenta y las estrategias de mercado adoptadas por laorganización.

Con respecto al estilo de dirección, el modeloparticipativo es el que mejor se adapta a aquellasempresas que se encuentran implantando un sistema,pues la experiencia le dice a los expertos que esasson las empresas que alcanzan más rápido lacertificación del sistema, ya que cuentan con elcompromiso de la alta gerencia, el cual se observafrecuentemente en las interacciones de ésta con elpersonal a través del desarrollo continuo de losdocumentos que formarán el sistema.

El compromiso gerencial es uno de los factores claveenunciado por los expertos que se debe considerarcuando se implanta un sistema. Entre otros factoresse tiene el entrenamiento o capacitación, el cual afectadirectamente al talento humano de las personas y porconsiguiente la cultura corporativa, puesto que a laformación del personal es importante ya que mejorael recurso humano que es el principal activo de unaorganización, aumentando la calidad de sus habilidadeslaborales ante los desafíos que se tienen en elmercado, para lograr la satisfacción de los clientes,los cuales son nuestros medidores más exactos de lacalidad de los productos.

Otro factor mencionado por los expertos que debedesarrollarse en la alta gerencia y que presenta granrelevancia en la actualidad, en pro de su aplicación yde los beneficios que trae a las organizaciones y queafecta directamente a la cultura corporativa, es laplanificación estratégica de la organización, quecontiene dentro de su estructura cada uno de losfactores mencionados por los especialistas cuyaejecución intrínseca en las actividades de implantaciónde un sistema está directamente influenciada por loslineamientos del consultor que aplica la metodologíade implantación de cualquier modelo de SGC, por serun requisito obligatorio para cualquier organizaciónque desee la calidad total.

La planificación estratégica proporciona a las gerenciasde las organizaciones proveedoras de las empresas

automotrices, una oportunidad para que tengan unavisión compartida que les permita desarrollar, organizary utilizar el entorno en que se desenvuelve su empresa,que conozcan sus clientes potenciales y actuales, asícomo sus debilidades, capacidades y limitaciones.

La mayoría de los procesos de planificación estratégicase ejecutan en forma deficiente y son de naturalezatáctica en vez de estratégica, lo que explica que raravez las PyMEs proveedoras de las empresasautomotrices puedan incidir en sus decisiones, quecon frecuencia son guardadas en archivos y no tienenabsolutamente ninguna vinculación con elfuncionamiento de la organización, sino que se tomasólo como un requisito. Cabe resaltar, que el éxito deuna planeación estratégica obedece al establecimientode normas y criterios, cómo fue desarrollada yobtenida y sobre todo, por el compromiso gerencialque tengan sus autores sobre la misma.

El factor tiempo, también fue mencionado por losexpertos de calidad, manifestando que las gerenciasdeben estar dispuestas a invertir tiempo en eldesarrollo e implantación de un SGC, concebido parabuscar la permanente mejora continua de todos losprocesos y productos organizacionales.

Todos estos factores fortalecen la cultura si están biendesarrollados, pero son capaces de desmotivar alpersonal si la metodología con que son ejecutadosimpacta negativamente en las personas que conformanla organización proveedora.

Análisis de las recomendaciones a la metodologíade desarrollo e implantación de un sistema decalidad en las organizaciones proveedoras delas empresas automotrices

Existen varias metodologías de desarrollo eimplantación de sistemas, existen autores comoCuatrecasas (2005), quien señala en su obra un caminohacia la implantación, o sea, una metodología que sepuede aplicar, resaltando que todos estas actividadessirven como guía, pero en ningún momento el autor laseñala como una metodología rígida. Cabe destacarque una persona experta en calidad nunca va a llegarcomo si tuviera una receta de cocina, porque losresultados de los estudios de organizaciones einvestigaciones sociales están muy ligados con lasculturas de los individuos, por lo que varían de unaempresa a otra. Al respecto se sabe que todos losrequisitos de una norma en particular son los mismos,pero la manera como una empresa los va a respondere implantar varía según la metodología que tiene cadaconsultor o representante del sistema.

Con respecto a las metodologías que aplican losexpertos en calidad entrevistados, señalaron varios


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esquemas, resaltando que representan una guíageneral a adoptar en la empresa, pero las decisionesrelevantes sobre las mismas son tomadas por elconsultor o la persona encargada del sistema,obedeciendo al grado de experiencia que tenga sobreel modelo a implantar. Todas estas metodologías tienenactividades que son comunes entre una y otra, peroalgunas de éstas son vitales para no fracasar en laimplantación del sistema.

La experiencia de la investigadora, en conjunto concada uno de los detalles suministrados por los expertosen calidad, las revisiones bibliográficas realizadas y laconfirmación de los informantes claves sobre susopiniones pasadas, le ha permitido justificar una seriede actividades que se deben tomar en cuenta cuandose aplica una metodología de desarrollo e implantación.El esquema de actividades generales se presenta enla Figura 2.

En primer lugar, independientemente de la estructurade la organización, tamaño y cultura, en ésta debeexistir un compromiso organizacional, es decir que laalta gerencia debe estar convencida de los beneficiosy aportes que trae un sistema, no sólo para cumplirun requisito, sino para mejorar continuamente losprocesos y productos de la organización. De igualmanera, debe decidir qué SGC debe implantar y elalcance de las áreas a involucrar en el proyecto. Ensegundo lugar, se debe efectuar un diagnóstico de lasituación actual de la organización, el cual se lleva acabo mediante una auditoría interna, comparando lasnormas y/o especificaciones a implantar con el SGCactual, con la finalidad de poder tener una idea globaldel tiempo que se necesita para desarrollar e implantardicho sistema, para saber con qué se cuenta, qué se

Decisión del modeloa implantar; Recursos; Nivel

de profundidad y alcancedel proyecto

Acciones preventivas;acciones correctivas;

fechas de compromiso;equipo multidisciplinario

responsable

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

DE LA ORGANIZACIÓN

COMPROMISOORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

PLAN DE TRABAJO GENERALPARA IMPLANTAR ELSGC

PLAN DEENTRENAMIENTO

PLAN DE TRABAJO SOBRENO CONFORMIDADES

DETECTADAS

REALIZACIÓN DEPROCEDIMIENTO DE

CONTROL DEDOCUMENTOS

OTRAS ACTIVIDADESDE INTERES

REVISIÓN GERENCIAL

necesita desarrollar, qué se puede aprovechar y quése debe transformar. En base a esto, se debe levantarun plan de trabajo con sus respectivos responsables,con las fechas de compromiso, con las accionescorrectivas y preventivas a tomar, que esté acorde conlas necesidades de la empresa proveedora. En tercerlugar, durante la auditoría, se debe detectar lascompetencias del personal y aquellos puntos donde elmismo presenta desconocimiento, el cual debe seratacado inmediatamente mediante el entrenamientoy la capacitación continua dentro de la organización,dado que el peor enemigo de los cambiosorganizacionales es la ignorancia sobre el tema, puesse sabe que las personas se oponen a estos cambiospor miedo y por desconocimiento. Se debe resaltar,que los temas que hacen la base de un buen sistema

Figura 2. Recomendaciones a la metodología de desarrollo e implantaciónde los SGC en las PyMEs.


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son numerosos, por lo que muchas empresas realizantalleres, cursos internos (donde detectan dentro desu personal quién maneja ese tema para que entrenea sus compañeros) y cursos externos (contratanpersonal de compañías de servicios y entrenamiento).En cuarto lugar, se debe desarrollar la planeaciónestratégica, en la cual se deben definir todos los puntosque se encuentran descritos en los párrafos anteriores,de manera que todos los objetivos organizacionales,incluso la certificación del SGC queden establecidos.Se debe tener bien claro, que no es un documentopara guardarlo, sino para aplicarlo. Y en quinto lugar,se debe realizar un monitoreo mensual (Revisióngerencial), para que se controle el estatus del sistemay sus avances, así como la asignación de recursos yretroalimentación para sus mejoras en las áreas queasí lo ameriten.

Todas estas actividades son críticas y deberíanaplicarse con cualquier metodología de desarrollo eimplantación, pues por muy mala que sea lametodología, dichas actividades garantizan eldesempeño organizacional en función de la obtenciónde dicho sistema, el cual incluso puede ser certificadopor una compañía externa, sin mayores complicacionesdentro del personal que conforma la organización

CONCLUSIONES

Con la finalidad de aportar beneficios a todas las PyMEsque emprendan un ciclo de mejoramiento continuo desus procesos y/o productos, se deben tomar en cuentalos siguientes resultados: Existen varias metodologíasde implantación de SGC, pero todas coinciden en laetapa de elaboración de documentos, la cual es crítica,dado que la forma como es adoptada su elaboraciónpuede ser el éxito o el fracaso del modelo del sistemaescogido en dicha organización.

La mayoría de las PyMEs se ha dado cuenta que lacalidad total es primordial para ser competitivos, peroesto no forma parte de la cultura organizacional de supersonal, por lo que si se requiere se debe emplearlos servicios de consultores de calidad, quienes traensu propia metodología para desarrollar el sistema bajoel modelo de la norma requerido por la organización.

Los factores que influyen radicalmente en la culturaorganizacional, pues le producen cambios bruscos yle transforman los elementos que la conforman son:Plan de entrenamiento, Diagnóstico de la situaciónactual, Planeación estratégica, Compromiso de ladirección, Plan de trabajo, Descripción de cargo,Estructura organizacional, Recursos, Proceso delevantamiento participativo, Tiempo de implantación,Número de personas de la organización, y Apoyo dela gerencia.

La metodología de implantación modificacompletamente la estructura organizacional, dado queestablece la importancia de cada cargo, amplía osimplifica el tamaño de la estructura dependiendo delmodelo del sistema a aplicar. Esto es muy importante,pues cuando se toma una metodología incorrecta segeneran estructuras exageradas que afectan elequilibrio y las utilidades de la organización.

La metodología de implantación transforma el estilode dirección, porque cuando se aplica una buenametodología transforma o refuerza una gerencia concaracterísticas a ser participativa, donde exista elrespeto para el recurso humano, con la finalidad deque el sistema no fracase. Asimismo, puede encausarla dirección hacia el concepto de SGC.

La metodología de implantación cambia el talentohumano, pues requiere de por sí, el entrenamientodel personal para el desarrollo de sus competencias yaumentar la calidad de sus habilidades laborales.

Con base en todo lo planteado se presentansugerencias que aportan beneficios, pues se vinculancon los nuevos enfoques de procesos y permiten unaactuación acorde al nuevo contexto organizacional, locual es relevante para la alta gerencia de lasorganizaciones proveedoras, para los consultorescontratados por éstas y por toda empresa automotrizque exija la implantación de un sistema.

Elaborar los procedimientos y procesos bases delsistema de la organización (control de documentos,acciones correctivas, auditorías internas, entre otros),mediante equipos multidisciplinarios donde seinvolucren los responsables de dichos procesos, conel objeto de no exagerar las respuestas a las exigenciasde las normas aplicadas.

Adquirir servicios de empresas consultoras, para lapreparación y capacitación del personal en sistemasde calidad y sus herramientas, pero abstenerse deadquirir paquetes de software preestablecidos desistemas, sin verificar si éste se adapta al tamaño dela organización donde se realiza el proyecto, dado quepuede fracasar el sistema sin haberse logrado laimplantación.

REFERENCIAS

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Fecha de recepción: 10 de enero de 2011Fecha de aceptación: 7 de abril de 2011

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INFLUENCIA DE LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE …servicio.bc.uc.edu.ve/ingenieria/revista/IngenieriaySociedad/a6n1/... · implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad