Informatie Management

Visie

Informatie management

• Houdt zich bezig met de vraag hoe de

informatievoorziening van een organisatie aangestuurd

moeten worden teneinde optimale ondersteuning te leveren

richting het bedrijfsproces en de besturing van de

organisatie

• Nauwe relatie met bedrijfsprocessen en de aansturing

daarvan

HOE

VOORZIEN IN

VERSCHILLENDE

SOORTEN VAN INFORMATIE

Informatie management

wie, wat, hoe, wanneer, waarmee,…

Invalshoek

• Blackbox benadering• Je stopt er iets in en er komt iets uit. Hoe de input getransformeerd wordt

tot de output vindt je niet belangrijk/interessant.De functionele benadering.

• Whitebox benadering• Je stopt er iets en je kunt precies zeggen hoe de output tot stand komt.

Daarmee kun je ook bepaalde output voorspellen aan de hand van een gegeven input.De essentiële benadering

Welke benadering heeft je voorkeur?

• Voor het begrijpen van de rol/werking van iets (bijv. van

informatie in een organisatie) is een white box benadering

van belang:1. Wie wordt beïnvloed door welke informatie

2. Door wat wordt die beschikbare informatie beïnvloed

3. En hoe vindt die beïnvloeding dan plaats.

4. Wanneer wordt je beïnvloed

5. Waarmee wordt je beïnvloed

6. …..

• Wat is verschil tussen een bedrijfsproces en een

informatieproces?

Dit is cruciaal, maar wordt helaas weinig begrepen

Het blackbox modelperspectief vanuit de bestuurder van de auto

functie :relatie tussen input en output

gedrag :De wijze waarop de functie zich in de tijd manifesteert

car

lighting system

power system

steering system

brake system

Functionele decompositie

Vanuit dit perspectief kun je niets verbeteren, je kunt alleen maar sturen!

Organisaties als een blackbox

De manager als ‘knoppendraaier’

Feedback/feedforward besturing (De Leeuw)

Functies voor stakeholders (aandeelhouders, managers, medewerkers,

klanten, leveranciers)

Op elke functie kan functionele decompositie worden toegepast

BS

BO BO

BSnorm norm

Het white-box model

car

chassis wheels motor lamps

constructie (de)compositie

perspectief vanuit de monteur vande auto

constructie :de componenten met hun onderlinge verbindingen

werking :de wijze waarop de constructie zich in de tijd manifesteert

Vanuit dit perspectief kun je de prestaties verbeteren

Opmerkingen

• Elke (sub)organisatie kan beschouwd worden als een

black-box én als een white-box.

• Een blackbox verbeter je niet !

• Vanuit het white-box perspectief moet de organisatie

gezien worden als een ‘motor’ die gebouwd is aan de hand

van een gegeven missie, doelen, strategie. Een

verandering in een van deze drie componenten kan tot een

aanpassing van de motor leiden.

The business view on change

Het gezichtspunt op veranderingen in organisaties

Let me see how I can fix it

Vb. blackbox benadering in organisaties

1. Manager ontvang financieel overzicht en ziet dat de omzet van

een bepaalde artikelgroep in januari sterk is teruggevallen. Hij

bespreekt dit met de salesmanager, die mogelijke oorzaken

aangeeft. Het blijkt dat de samenwerking met de

productieafdeling niet optimaal werkt. Manager belt de

productie manager op en verzoekt hem daar aandacht aan te

besteden

2. Manager wil de klantgerichtheid van de medewerkers op een

hoger plan brengen. Hij huurt een extern bureau in voor een

opleiding van een halve dag die alle medewerkers van het

bedrijf moeten volgen.

Vb. blackbox benadering in organisaties

Algemene gedachte:1. Je ontleent bepaalde informatie aan de organisatie

2. Je reageert daarop door aan bepaalde knoppen te draaien

3. Vervolgens wacht je op het resultaat

BS

BO

norm

Feedback besturing

Je kunt gebruik maken van de beschikbare prestatie mogelijkheden, maar je verhoogt niet de prestaties van de onderneming

Vb. whitebox benadering in organisaties

1. De organisatie wordt zodanig ingericht zodat het ook via

het internet haar producten kan verkopen

2. De organisatie wordt opnieuw ingericht opdat het model

van operational excellence gewijzigd wordt in customer

intimacy

3. Er wordt een nieuw softwarepakket voor

voorraadbeheersing geimplementeerd

4. Vanaf 1 april wordt er een nieuw type verkeringspolis op

de markt gebracht.

Om het begrip ‘informatie’ te begrijpen moeten we dat beschouwen

vanuit het white box perspectief.

Voorbeeld: selectie van een nieuw ERP software pakket

• De hoofdvraag bij een ERP implementatie is: Hoe kan ik

door ondersteunende technologie een optimale prestatie uit

een gegeven ‘motor’ halen.

Het selectieproces van een ERP pakket voldoet vaak niet…..

• Waarom niet?Nog steeds budget en tijdsoverschrijdingen

Te veel maatwerk dat tevoren niet is ingeschat

Proceswijzigingen die tevoren niet waren voorzien

Opkomende vragen achteraf: past dit pakket eigenlijk wel bij ons?

Na 3 jaar: we zijn uit het pakket gegroeid…..

• Stelling: heel veel problemen hadden voorkomen kunnen

worden door een beter begrip van het onderscheid tussen

de blackbox en whitebox benadering.

ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

Stap 1: Vaststellen van de long list

Functionele eisen/wensen zijn niet gedefinieerd vanuit het transparant en volledig constructiemodel van de onderneming +Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming

Functionele spec’s van de applicatie (?)

mapping

Aanvraag voor een standaard software applicatie

ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

Stap 2: Vaststellen van de short list

functionele spec’s van de applicatie

mappingAanvraag voor een standaard software applicatie

Applicatie demo’svoor de kerngebruikers

(enige dagen)

Functionele eisen/wensen +Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming

ENTERPRISE SOFTWARE APPLICATION

Stap 3: finale selectie

specifieke demo’s

eisen/wensen ?

1. Meer specifieke demo’s (indien gewenst)

2. Leveranciers beoordeling3. Implementatie plan4. Contract

Constructie alleen bekend bij de leverancier (?)

Vage en versplinterde gedachten over de constructie van de onderneming

ENTERPRISESOFTWARE APPLICATION

Stap 4: Implementatie (satisfaction by accident)

Functionele eisen/wensen

Functionele spec’s van de applicatie

Mapping OK(nog steeds OK na

implementatie?)Maatwerk of proceswijziging of niets ?Vage en versplinterde gedachten

over de constructie van de onderneming van medewerkers

Constructie slechts bekend bij de leverancier?

Functionele mapping nog steeds OK bij de uiteindelijke oplevering van de software?

Impliciete constructie kennis over soortgelijke bedrijvenbij de leverancier

Aandachtspunten:

• Geen helder model van de constructie van de onderneming

• De benodigde software functies zijn niet gedefinieerd vanuit het

constructiemodel van de onderneming

• Geen duidelijke en ter zake doende beschrijving van de applicatie voorhanden

zodat de matching niet op een correcte wijze kan plaatsvinden

• De verwachte matching resultaten zijn gebaseerd op gevoel, geloof en

ervaringen van de leverancier bij ‘soortgelijke’ bedrijven.

• Geen gestructureerde benadering voor het matching proces

• De noodzaak van maatwerk en proceswijzigingen zijn niet helder voor de start

van het implementatie project.

Aandachtspunten:

resultaten, kosten, doorlooptijd van de implementatie zijn verrassingen

(satisfaction by accident)

Verzachting: leverancier heeft vaak proceskennis van ‘soortgelijke’ bedrijven, en afnemers zijn onvoldoende kritisch

Hoe bepaal je de whitebox?

• White-box van de motor van de auto: de componenten met hun onderlinge verbindingen

• Hoe zit dat met de white-box van de organisatie?

• Antw: Actoren (mensen in de uitvoering van hun rol) en transacties (afspraken tussen actoren) vormen de onderlinge verbindingen. Je kunt een bouwtekening maken, waarbij bedrijfsprocessen en informatieprocessen worden gescheiden. dat geeft inzicht in de rol van informatie binnen de organisatie.

Vraag voor subset:

Bepaal van het bedrijf van iedere deelnemer van de subset:

1.Benoem een probleem uit je eigen organisatie dat volgens

jouw middels een blackbox benadering moet worden

aangepakt.

2.Hoe zou dat probleem middels een whitebox benadering

moeten worden benaderd?

3.Presenteer dit aan de andere subsets.

Voorbeeld van een constructie model van een organisatie:

Pizzeria

Pizzeria ‘Mama Mia’ - blackbox

• Mama Mia Levert pizza’s n.a.v. een prijslijst• Pizza’s worden gebakken, en thuis bezorgd door bezorgers

die in dienst zijn van Mama Mia• De bezorging vindt plaats uiterlijk 30 minuten nadat de

bestelling is opgegeven.• De bestelling dient contant afgerekend te worden

Pizzeria ‘Mama Mia’ – white box

• Iedere medewerker van Mama Mia vervult een of

meerdere rollen (ook wel actor rollen genoemd). Een rol is

een bundeling van competenties, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden). Een mens die een bepaalde rol vervult

noemen we een actor.• Een actor produceert en communiceert vanuit die rol met

andere actoren.• Actoren worden ondersteund met informatie.

PIZZERIA - constructiemodel

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Voor degenen die graag processen willen zien: die liggen onder dit model maar doen niet ter zake.

Het standaard transactie patroon

O-p

ha

seE

-ph

ase

R-p

ha

se

rq: request st: statepm: promise ac: acceptdc: decline rj: rejectqt: quit sp: stop

initiator executor

rq rq

pmpm

dcdc

qt qt

stst

ac ac

rj rj

sp sp

Commentaar

1. Constructiemodel is implementatie onafhankelijk

2. Past op enkele A4-tjes (KLM-AirFrance Cargo : 28 transacties)

3. Tijdens de implementatie wordt ondersteunende technologie gekoppeld aan

actoren. Processen werken niet met tools; alleen mensen doen dat!

4. Rollen zijn gedefinieerd als: een bundeling van verantwoordelijkheden, met

bijbehorende autorisaties en competenties.

5. Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker maken van de medewerkers

(ICT!)

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Actor role: basis voor informatiebehoefte

• Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker maken van de

medewerkers (ICT!)

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeften

Vraag

• Noem voorbeelden uit je eigen organisatie van ‘hoe maak

je een actor sterker’ (niet alleen betrekking op ICT) ?

• Welke rol heeft de medewerker in het bepalen van de

informatiebehoefte?

De oberstrategie voldoet niet: de informatiebehoefte komt

voort uit de organisatie constructie (objectivering van de

informatiebehoefte bepaling!)

Ter overdenking• Het denken in ‘rollen’ door de software leveranciers is een stap

vooruit, maar zijn de ‘rollen’ wel vanuit de juiste invalshoek gedefinieerd? Is het bedrijf wel in staat om de juiste rollen te definiëren?

• Hoe gaat de leverancier en de klant van de software om met de begrippen verantwoordelijkheid en bevoegdheden in het definiëren van de rollen in het pakket? (AO, governance)

• Maakt de leverancier wel onderscheid tussen functies en rollen? (verantwoordelijkheid bevoegdheden komen dan niet goed uit de verf).

Ter overdenking (vervolg)

• Biedt de software portal wel de functionaliteit om je

verantwoordelijkheid als actor te kunnen uitvoeren? En hoe

zit het met de bevoegdheden?

• Check externe consultants op hun vermogen om vanuit het

whitebox perspectief te kunnen opereren? (de meeste

bedrijfskundige opleidingen leveren uitsluitend blackbox

denkers af!)

Wat voor soorten informatie worden onderscheiden?

Actor role: basis voor informatiebehoefte

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeftent.b.v. communiceren en produceren

Vraag

• Bepaal voor elke actor de behoefte aan informatie en

categoriseer de gevonden informatiebehoeften

Verschillende informatie categorieen:

• Factual knowledge: kennis van gerealiseerde feiten

• Knowhow: kennis in het hoofd en die met anderen wordt

gedeeld en wat je middels de zintuigen waarneemt (of

groenten/fruit nog goed genoeg is voor de verkoop

• Procedurele kennis: kennis van te volgen procedures

Is het percentage ‘gereed’ van een bouwwerk of van het verven van een

schilderij op te maken uit factual kennis of uit knowhow?

Verschillende categorieën leiden tot verschillend beheer.

Pijlen hebben betrekking op factual knowledge = Kennis

afgeleid uit gerealiseerde feiten

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeften

Bedrijfsprocessen en Informatie processen

• Bedrijfsprocessen zijn processen waarbij de taken kunnen

worden beschouwd als het realiseren van nieuwe, originele

feiten. Kunnen door mensen worden uitgevoerd.

• Informatieprocessen zijn processen waarbij de taken

moeten worden beschouwd als afleidingen van feiten uit

reeds bestaande feiten. Kunnen ook door automaten

worden uitgevoerd.

Nieuwe feiten versus afgeleide feiten

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeften

Vergelijkbaar met:

• Piet van de Kruk (1968: gewichtheffen kampioen).

• Belachelijk, gelijk aan de melding in de krant: Piet van de

Kruk verslagen door vorkheftruck

Opdracht

Lees het artikel: Hosten of zelf doen (Robbert Hoefnagel)

• Bespreek de volgende vragen in de subset en presenteer je

bevindingen in de set:1. In de tekst staat : “Veel pakketten (software applicaties) pretenderen niet

alleen de informatieleverende processen te ondersteunen, maar ook de business processen. Het gevolg hiervan is dat business processen in een ERP systeem ingepast moeten worden en daardoor onherroepelijk star worden”. Wat wordt hiermee bedoeld en kun je daar voorbeelden van vinden in je eigen organisatie.

2. In de tekst staat: “business processen mogen niet geautomatiseerd worden omdat je dan in conflict komt met het begrip ‘verantwoordelijkheid’. Wat wordt hiermee bedoeld en kun je daarvan ook voorbeelden vinden.

Maar is het beeld, zoals dat is neergezet, niet erg statisch?

Organisaties zijn toch dynamisch?

Wat wordt bedoeld met de

‘dynamische organisatie’

?

Vraag

• Wat is een dynamische organisatie? Beschouw dat in het

licht van onderstaand (whitebox) plaatje

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeften

Twee verschillende betekenissen van ‘dynamisch’

1. Wijzingen van processen en activiteiten leiden tot een

nieuwe organisatiestructuur• Dit wordt veroorzaakt door:

• Strategische wijzigingen

• Technologische en organisatorische innovaties

• Externe invloeden

2. Geen wijzigingen in de formele processen, maar de

dynamiek binnen de processen. Er is sprake van quasi

stationaire dynamiek van processen.

Quasi-stationaire dynamiek van processen

• Mensen en middelen hebben kenmerken die het verloop

van processen, waar ze bij betrokken zijn, bepalen.• Die kenmerken hoeven niet constant te zijn. Ze zijn het

ook vrijwel nooit, maar wanneer deze proces bepalende

kenmerken constant blijven heeft dat tot effect dat het het

procesverloop zich op dezelfde manier herhaalt. We

spreken kan van quasi-stationaire dynamiek van

processen.

Quasi-stationaire dynamiek van processen

Procesbepalende kenmerken

Van:•Mensen•Middelen•Organisatorisch richtlijnen•Input

Hoe constanter deze kenmerken en hoe meer invloed…

Bepaald proces

…hoe meer quasi-stationariteit in het proces…….

Bepaalde output

…..en hoe sterker ookDe output quasi-stationair is.

Dynamiek binnen processen: oorzaken

• Procesbepalende eigenschappen die bijdragen aan quasi-

stationariteit:• Mens

• Capaciteiten, karaktertrekken, waarden, normen, interesses, behoeften, doelen, kennis en vaardigheden, houding

• Middelen• Functionaliteit, zelfwerkzaamheid, complexiteit, , kostbaarheid,

energiebehoefte, onderhoudsbehoefte, technisch staat

• Input• Organisatorische richtlijnen

• Richtlijnen in de organisatie m.b.t. wie, wanneer, waar, hoe, met welke middelen, in hoeveel tijd, moet handelen.

Voorspelbaarheid

• Je moet de procesbepalende eigenschappen van mensen,

middelen, organisatorische richtlijnen en de input kennen

om de quasi-stationaire output ruimte te minimaliseren en

dus het verloop van processen meer voorspelbaar te

maken.

• Meten is weten! Maar je moet

wel weten wat je moet meten.

BS

BO

norm

Vraag:

• Beschouw een proces uit je eigen organisatie.• Vind sommige procesbepalende eigenschappen van mens,

input, middelen en organisatorische richtlijnen waarvan je

vindt dat daarop besturing moet plaatsvinden.• Geef aan hoe die besturing eruit zou moeten zien• Bespreek dit binnen je eigen set.

Wat doet een operationeel manager?

•Strategic management processesControl of ‘dynamic’ type 1

•Adaptive management processesControl of ‘dynamic’ type 1

•Operations management processesControl of ‘dynamic’ type 2

BS

BO

norm

Value disciplines invloed op (aansturing van) informatievoorziening ?

Operational excellence• Superb operations and execution often by providing a reasonable quality

at a very low price. The focus is efficiency, streamlining operation, supply chain management

Product leadership• Very strong innovation an brand marketing. The focus is on development,

innovation, design, time-to-market, high margins in a short timeframe

Customer intimacy• Excel in customer attention and customer service. Tailor their product

and services to individual or almost individual customers, focus is on CRM, deliver products and services on time and above customer expectations. Life-time value concepts, being close to the customer

Treacy & Wiersema

Historische trend

• Pre - 1980:• Business functies nauwelijks geintegreerd

• Relatief weinig aandacht voor ‘inkoop’ vanuit het management

• Wel groeiend besef dat betere inkoopvoorwaarden vaak meer kunnen bijdragen in de winst dan interne kostenbesparingen.

1985 Kraljic: inkoop portfolio

Historische trend (vv)

• 1980 - 2000:

• MRP I : Material Requirements Planning• MRP II: Manufacturing Resource Planning

• ERP: Enterprise Resource Planning

• Integratie business functions met ‘inkoop’ en ‘verkoop’

• Deloitte Consulting (1998): 70% ‘van de bedrijven vindt integratie van business functions essentieel voor toekomstig succes

Historische trend (vv)

• Na 1995:• Afbreken van muren tussen bedrijven.

• Ketenintegratie, SCM: Supply Chain Management

• Afname van voorraden in de keten

• Just in Time (JIT), Lean production

• Efficiency, efficiency,

• Na 2000:• Professionalisering van marketing en sales processen

• Customer Relation Management (CRM)

• Wat volgt?

YIT is a large Finish construction enterprise

Snecma Group is large manufacturer of airplane and rocket engines

YIT and Snecma Group outsource about 70% of their total workload but, remain 100% responsible

Examples of Collaboration

PIZZERIA

CA01

customer

A01

completer

payment

T01

T03

completion

T02

preparation

A02

baker

T04

delivery

A04

deliverer

Informatiebehoeften

Informatievoorziening in ketens

Historische trend (vv)

• Na 2005:• Toenemend bewustzijn van gaten in de markt tussen de traditionele

proposities. Samenwerking wordt een strategische keus voor overleving.

• Extended Enterprises: opportunity driven

De biertender

Observaties

1. De moderne onderneming opereert in waarde-

netwerken.

2. Outsourcing, shared service centers, strategische

allianties zijn belangrijke resultaten van deze

ontwikkelingen

3. Consequenties voor de inrichting van de

informatievoorziening, onderscheiden van keten-denken

Drie domeinen:

Technisch beheerders

Applicatie-beheerders

Functioneelbeheerders

Opdrachtnemer:

ICT afdeling/3e partijen

Opdrachtgever:

Gebruikersorganisatie (de business)

Opdrachtnemer:

ICT afdeling/ 3e partijen

Modellen: in kaart brengen van het werkgebied

1. BiSL, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over het bepalen

van informatiebehoeften in relatie met de business, de selectie van

benodigde software en het ondersteunen van eindgebruikers

2. ASL, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over het

implementeren en onderhouden van applicatiefunctionaliteit

3. ITIL/MOF, voor het in kaart brengen van het gebied dat gaat over de

technische exploitatie van de applicaties (MOF is het framework van

Microsoft en is gebaseerd op ITIL)

Deze modellen moeten meer worden gezien als ‘denkwijzen’ dan als ‘werkwijzen’

Doelgroepen

BiSL ASL ITIL/MOF

Functioneel beheerdersFunctioneel beheerdersen gebruikersen gebruikers

ApplicatiebeheerdersApplicatiebeheerdersdevelopers en consultantsdevelopers en consultants

Planning to Implement Service Management

Service Management

ServiceSupport

ServiceDelivery

The

Business

The Business Perspec-

tive

Application Management

ICTInfra-

structureMgt

The

Technology

Security Management

Technisch beheerderTechnisch beheerder

OrganizationCycle

Management

ApplicationsCycle

Management

Managementprocessen

Beheer Onderhoud /

vernieuwing

Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer

OpstellenIV-organisatie

strategie

OpstellenInformatieStrategie

Managementprocessen

Taakgebieden in BiSL

Planning en Control

Financieelmanagement

Behoeftemanagement

Contract Management

OperationeleICT aansturing

BeheerBedrijfs-

Informatie

Gebruikersondersteuning

Infor-matieCoor-dinatie

Richtinggevend

Sturend

Uitvoerend

Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer

SpecificerenVormgeven niet-geaut. IV

VoorbereidenTransitie

Toetsen en Testen

BepalenBedrijfsproces-ontwikkelingen

OpstellenIV-organisatiestrategie

LeveranciersManagement

KetenpartnersManagement

StrategieInrichtingIV-functie

Relatie-management

Gebruikersorg.

OpstellenInformatieStrategie

InformatieLifecycle

Management

BepalenKeten-

ontwikkelingen

Bepalen Technologie-

Ontwikkelingen

Wijzigingen

beheer

Transitie

InformatiePortfolio

Management

Applicaties

Sturend

Services

Uitvoerend

Richtinggevend

Verbindende processenBeheer Onderhoud/vernieuwing

Planning andcontrol

Costmanagement

Qualitymanagement

Service level management

-

Servicedelivery

definition

Skillsdefinition

Market definition

Accountdefinition

Supply

Demand

Delivery

Technologydefinition

ICT-portfoliomanagement

Customerenvironm.strategy

Customerorganization

strategy

Life cyclemanagement

ICT-developments

strategy

Incidentmgt

Capacitymgt

Continuitymgt

Configurationmgt

Availabilitymgt

Software control and distribution

Changemgt

Changemgt

Impact analysis

Realisation

Testing

Implemen-tation

Design

Taakgebieden in ASL

TechnologyBusiness

Planning to Implement Service Management

Application Management

The BusinessPerspective

ICTInfrastructureManagement

Service Support:-Incident Management-Problem Management-Change Management-Configuration Management-Release Management

Service Delivery:-Service Level Management-Availability Management-Capacity Management-Financial Management for IT services-IT-service Continuity Management

SecurityManagement

Taakgebieden in ITIL