ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА КАЙДЗЕН СБЕРБАНК РОССИИ ДЕЛОВАЯ ИГРА А. ИВАНОВ А. ЕФРЕМОВАКОНКУРС «ЛУЧШИЙ ПО ПРОФЕССИИ» ТРУДОГОЛИКИ HR STAR ВЕБИНАРЫ

#1 (3)Апрель

2011

Информационный дайджест компании FORMAT TAwww.formatta .ru

Герои трудаКак повысить производительность труда в вашей компании уже сегодня?стр. 12

Ведущие: Михаил Балакшин, старший консультант FORMATTA, Роман Иванов, старший партнер FORMATTA

Вебинар ориентирован на профессионалов в сфере HR и руководителей всех уровней

28 апреля 2011Вебинар компании FORMATTA на сайте HRM.ru

«Повышение производительности труда:

барьеры и драйверы»

•Ситуация с производительностью труда в России: где мы сейчас?

•Экономика производительности труда: формулы и точки расчета производительности

•������������ ������ � ��������� ���������������������� ������ � ��������� ����������тельности труда

Начало в 12.00 Мск.

Участие бесплатное, по предварительной регистрации. Для подтверждения участия заполните регистрационную форму на сайте http://hrm.ru

В основе вебинара — статистические данные и реальные кейсы из практики российских и международных компаний

1

Содержание2 Блог-пост

4 Inside

5 Outside

6 Сухие цифры

8 Прямая речь

10 Для дела

11 Для души

12 Главная тема

21 HR-Азбука

24 Точка зрения

28 Живой пример

34 Тяжелый случай

36 Мировая практика

Какие бывают трудоголики, и чем они опасны?

Formatta зажигает HR STAR!

Вебинары для HR-ов

33 место, 46% респондентов, более 2/3 россиян, 42% компаний, всего 32 из 459 мест и 1210 долларовых миллиардеров

Наталия Шерри, Николай Фоменко, Владимир Потанин,Юрий Воронин, Михаил Прохоров и Елена Масолова

Рэм Чаран «Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимообладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе»

Мюриель Барбери «Элегантность ёжика»

Герои труда: как повысить производительность труда в вашей компании уже сегодня?

Кайдзен (Kaizen)

Производительность труда: взгляд бизнеса и HR-а

Конкурс «Лучший по профессии» в Сбербанке России.Новое рождение старых традиций

Где найти IT?

Женская доля

Информационный дайджест консалтинговой компании FORMAT TA

Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Анна ИвановаАлександр Троянкин

Дарья КлековкинаДизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина

Idea

Anna IvanovaTexts

Anna IvanovaAlexander TroyankinDarya KlekovkinaDesign

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по над-зору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуника-ций и охране культурного наследия.

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010.Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMATTA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя).

Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 119270, Москва, Лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4.Тел.: (+7 495) 788-0039E-mail: info@formatta.ruhttp://formatta.ru

По вопросам информационного сотрудничества и размещения ре-кламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: troyankin.a@formatta.ru.

Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

#1 (3)Апрель

2011

Информационный дайджест компании FORMAT TAwww.formatta .ru

2

Блог

-пос

т

Самый «безобидный» тип трудоголика — это человек, не обладающий элемен-тарными менеджерскими

навыками. За неистовым трудовым порывом может стоять неумение грамотно расставить приоритеты, распределить время, делегировать полномочия. Если добавить к это-му высокую ответственность, полу-чится сотрудник, дни и ночи про-сиживающий над ворохом важных и срочных задач, ни одна из кото-рых не близится к завершению.

Как «лечить»? Обучить не-достающим навыкам. Помогать в ранжировании задач. Поощрять не за объем взятой на себя ответ-ственности, а за результаты ра-боты, сданные вовремя.

Другой весьма распространен-ный тип трудоголиков — «замучен-ная домохозяйка». Его замечательно описал в своей книге знаменитый психолог Эрик Берн. Берн приводит в пример женщину, которая не по-зволяла никому из домашних по-мочь ей по хозяйству, поскольку счи-тала, что никто не справится с этой задачей лучше нее самой. В конце концов она довела себя до больнич-ной койки, после чего обнаружила, что, пока лежала в больнице, ниче-

го страшного не произошло — дом не рухнул без ее присмотра. Многие современные сотрудники очень на-поминают эту даму.

Как «лечить»? Отправить в от-пуск недели на две, а лучше на три. Об-наружив, что работа не остановилась, а земля по-прежнему вертится, человек вполне может сам пере-смотреть взгляды на жизнь. Чтобы подкрепить результат — использо-вать поддерживающий коучинг. По-ощрять за командные (а не только за персональные!) достижения.

Наконец, третий тип трудого-ликов — это люди, которые ради работы готовы пожертвовать всем: семьей, любовью, дружбой, вну-тренним миром. В психологии та-кой «перекос», когда одна жизнен-ная сфера чрезмерно разрастается за счет других, называется гипер-компенсацией.

Гиперкомпенсация характерна для энергичных, активных людей, которые ощущают недостачу чего-то важного для себя и упорно пы-таются ее восполнить. Классиче-ский пример: мужчина маленького роста, который становится вождем, или ребенок, родившийся в нище-те, который становится миллиар-дером.

и чем они опасны?Какие бываюттрудоголики,

Автор — Татьяна Готлиб, психолог, ведущий консуль-тант FORMATTA

Статья опубликована в блоге газеты Ведомости.Приглашаем к обсуждению на сайте:http://vedomosti.ru/blogs/tgotlib/1387

Одно из распространенных заблуждений, присущих как сотрудникам, так и работодателям, состоит в том, что трудоголик — находка для начальника. На самом деле трудоголизм, как и многие другие «измы», — это форма зависимости, а управлять зависимым человеком совсем не так легко и приятно, как кажется. Даже если это зависимость от работы.Какие бывают трудоголики и чем они опасны?

3

Отличие гиперкомпенсации от целеустремленности, самоактуа-лизации, саморазвития и прочих прекрасных вещей, в ее чрезмерно-сти (поэтому — «гипер»!) и однобо-кости. Слишком многим жертвует человек, добиваясь своей цели. И еще одно: он не просто живет и реализует свою мечту, а как буд-то все время что-то доказывает, самоутверждается, агрессивно за-щищая миф о самом себе.

Трудоголизм нередко выступа-ет в качестве такой гиперкомпен-сации. Например, у руководителя не складываются отношения в се-мье: попросту говоря, не любит он жену, не испытывает привязанности к ребенку, не хочется ему идти домой. И он «живет» на работе, «воспиты-вает» подчиненных в режиме нон-стоп, искренне возмущается тем, что они «не выкладываются» на ра-боте так же, как он.

Еще один пример «трудовой ги- перкомпенсации» – девушка, кото-рая выросла в деревне, и мать с дет-ства внушала ей, что если она не бу-дет «учиться, учиться и учиться», то ей придется всю жизнь «крутить хвосты коровам». В 16 лет эта девушка при-ехала в Москву и встала на трудовую вахту, которую несет всю жизнь. «Мне некогда было бегать на свидания, у меня была цель в жизни. Зато те-перь я приношу пользу обществу,» — с достоинством объясняет она.

Гиперкомпенсированные трудо-голики обычно на самом деле при-вержены делу. Проблема в том, что они не оставляют выбора осталь-ным. Этим людям свойственно формировать вокруг себя культуру перегрузок и переработок, при этом они не отдают себе отчета, что реша-ют собственные психологические проблемы за счет окружающих.

Это разрушительно сказывается на команде. Кроме этого, таким тру-доголикам зачастую присущ узкий, односторонний взгляд на проблему (и в целом на жизнь), который огра-ничивает их способность мыслить стратегически, видеть перспективу. Неслучайно, даже несмотря свои трудовые подвиги, подобные люди не слишком часто занимают по-настоящему высокие должности.

Как «лечить»? На уровне си-стемы — выстраивать в компании культуру work&life balance. Само-го трудоголика она, скорее всего, не исправит, но оставит ему мень-ше возможностей «разгуляться» и убережет остальных. В отно-шении человека — осознать, что за трудоголизмом в данном случае стоит серьезная психологическая проблема, которая не решается «бытовыми» способами. Обра-титься за помощью к опытному ко-учу или психотерапевту.

Бывает ли трудоголизм созида-телен? Да. И ученый, и композитор, и хирург, и создатель собственного бизнеса, как правило, полностью отдаются своему делу. Без подоб-ной самоотдачи трудно создать что-то поистине великое. О таких людях принято говорить, что они нашли свое призвание, дело своей жизни (психологи называют это «самоактуализация»).

Как отличить их от типичных трудоголиков? Прислушаться к сво-им ощущениям. Работа бок о бок с такими людьми, какой бы слож-ной и выматывающей ни была, это всегда необыкновенный развива-ющий опыт, а отнюдь не каторга, наказание. Да и сами они воспри-нимают свою работу как любимое детище, а не как «крест» или еже-дневный подвиг.

4

Insi

de

HR STAR — уникальное для Мо-сквы мероприятие. Его цель — объе-динить лучших студентов и лучших работодателей в сфере HR: собрать в одном месте, познакомить между собой и помочь лучше узнать друг друга.

Рассказывает координатор кон-курса Вероника Вьюшина: «Идея HR STAR эволюционировала от небольшого конкурса кейсов для факультетов психологии и менед-жмента “Вышки” к масштабному мероприятию с внушительным списком партнеров. И мы не соби-раемся останавливаться. Мы видим HR STAR в будущем как портфель карьерных мероприятий различно-го формата в области управления человеческими ресурсами, объеди-ненных общей целью — помогать будущим звездам HR зажечься».

Участниками конкурса могут стать студенты и недавние вы-пускники вузов любых специаль-ностей. Главное — это желание ра-сти, развиваться и делать карьеру в сфере HR.

На пути к победе участникам предстоит продемонстрировать знание специфики управления персоналом, бизнес-мышление и креативность в процессе реше-ния HR-кейсов, а также лидерский потенциал, навыки коммуникации и убедительной презентации во вре-мя «защиты» своих решений в фи-

нале — перед авторитетным жюри, в состав которого входят препода-ватели НИУ ВШЭ и представители компаний-работодателей.

Отличительная особенность конкурса HR STAR в том, что участ-вовать в нем могут только команды из 4-х человек. А значит, успех ожи-дает тех, кто лучше других сможет распределить роли и организовать взаимодействие в команде, т.е. уже сегодня продемонстрировать уме-ния, необходимые будущему HR-у.

Впрочем, усилия участников обе-щают окупиться сторицей, т.к. глав-ный приз в конкурсе HR STAR — не книга или грамота и даже не об-учение на тренинге или програм-ме МВА, а возможность реального трудоустройства в одну из компа-ний-партнеров: P&G, Coca-Cola, Ernst&Young, СК «Росно», «Анкор», Агентство «Контакт», FORMATTA и др.

Всем финалистам и победи-телям конкурса FORMATTA дает шанс попасть на оплачиваемую стажировку в рамках программы Green Light, и в компании очень на-деются, что по окончании конкурса команда FORMATTA пополнится новыми HR-звездами.

Сегодня в программе Green Light уже учатся и работают 7 стажеров из числа студентов лучших москов-ских вузов. Набор в программу по-прежнему открыт. Присоединяйтесь!

FORMATTA

HR STAR!зажигает

В марте 2011 года компания FORMAT TA стала офи-циальным партнером Московского конкурса бизнес-кейсов в области управления персоналом HR STAR, который проводится по инициативе НИУ ВШЭ.

Условия участия в конкурсе HR STAR ищи-те на сайте http://hr-star.org.

Условия участия в программе стажировок Green Light — на сайте http://formatta.ru.

5

Out

sideВебинары для HR-ов:

Слово «вебинар» (webinar) образовано путем слия-ния английского «веб» (web — паутина, сеть, в т.ч. сеть

Интернет) и латинского «семинар». Таким образом, вебинар — это семи-нар в интернете, т.е. один из способов общения и обучения посредством всемирной сети. Появившись срав-нительно недавно, вебинары быстро завоевали популярность у самых разных аудиторий — от студентов до бизнесменов по всему миру. Воз-можности вебинаров сегодня откры-ты и для профессионалов в сфере управления персоналом.

Самый большой выбор веби-наров на тему HR в России пред-лагает, пожалуй, портал HRM.ru. Здесь вебинары проводятся почти ежедневно, а расписание доступно, как правило, на 1-2 месяца вперед. Темы разнообразны — от практики увольнения за прогул до особен-ностей управления корпоративной культурой в вертикально интегри-рованных холдингах. В числе спи-керов как практикующие HRы, так и HR-консультанты, юристы и др.

С недавних пор собственные вебинары начал проводить и пор-тал Trainings.ru. Ведущими здесь, как правило, выступают лауреаты премии «Trainings INDEX», кото-рые рассказывают о лучших HR-практиках своих компаний. Выбор тем скромнее, чем на HRM.ru, зато качество гарантировано.

В обоих случаях для участия в вебинарах необходима пред-варительная регистрация, само участие — бесплатное.

Среди международных ресурсов, предлагающих вебинары на темы,

связанные с управлением персо-налом, стоит выделить IHRIM.org и Humanresourcesiq.com.

HRIM.org — сайт ассоциации, объединяющей профессионалов в сфере HR и IT, поэтому тематика вебинаров тут затрагивает, главным образом, вопросы автоматизации HR-функций, но не только. Участие, как правило, бесплатное, доступ к архиву — бесплатный для членов ассоциации.

Humanresourcesiq.com — ин-тернет-площадка для обмена опытом и идеями в среде HR-профессионалов. Здесь можно най-ти вебинары от многих западных бизнес-школ на темы, затрагива-ющие самые разные аспекты HR. Участие бесплатное, по предвари-тельной регистрации.

Гигантский выбор платных ве-бинаров для HR-ов предлагает ресурс с говорящим названием Humanresourcewebinars.com. Здесь расписание включает до 10 вебина-ров в день. Темы и спикеры разно-образны, но цены кусаются: участие «вживую» — $219, участие + CD с за-писью архива — $299.

Конечно, ни один вебинар не способен заменить полноцен-ного очного обучения. Но если пе-ред вами стоит задача составить представление о теме, познако-миться с тенденциями и лучшими практиками или глубже разобрать-ся в продукте, который вы плани-руете приобрести, вебинар может стать отличным решением. Тем более что в большинстве случаев получить полезную информацию можно совершенно бесплатно и не вставая с рабочего места.

бесплатно, быстро, доступно

Как получить от участия в вебинаре максимальную пользу?

• Убедитесьвкачествесвязи Для участия вам понадобится быстрое

и стабильное интернет-соединение. Это особенно важно, если на вебинаре плани-руется не только аудио-, но и видеотран-сляция.

•Создайтесебекомфортныеусловия Т.е. такие условия, которые позволят вам

сосредоточиться на содержании. Поста-райтесь на время вебинара изолировать себя от отвлекающих факторов: закрой-те электронную почту, отложите доку-менты, наденьте наушники, а еще лучше – устройтесь в отдельной переговорной комнате или кабинете.

• Запаситесьтерпением Главная сложность вебинара — отсутст-

вие невербального контакта между спикером и аудиторией. К этому нужно привыкнуть. В первый раз вам может по-казаться, что уследить за мыслью спикера сложно, но если тема вам действительно интересна, стоит сделать над собой уси-лие и подстроиться под новый формат.

• Будьтеактивны Участники вебинаров, как правило, имеют

возможность задавать вопросы спикеру и обмениваться комментариями между собой посредством почтового или голосо-вого чата. Не стесняйтесь участвовать в обсуждении, задавайте вопросы. Вам это поможет лучше разобраться в теме, а спикеру облегчит выступление, т.к. ваши вопросы и комментарии — един-ственная доступная для него форма об-ратной связи.

6

Сухи

е ци

фры

Местозанял Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова в репутационном рейтинге (World Reputation Rankings) с оценкой 9 бал-лов (для сравнения: у Гарварда — 100 баллов, у Кембриджа — 80,7, у Ок-сфорда — 68,6). В новом списке Times Higher Education Ломоносовский университет оказался между Техасским и Калифорнийским университе-тами. Это единственный российский вуз, попавший в рейтинг. В прошлом году МГУ был добавлен лишь в утешительный список, не попав в топ-200 лучших вузов мира по версии Times Higher Education.

Источник: http://vedomosti.ru

респондентов, принявших участие в опросе аналитической компании eMarketer, предпочитают читать новости в интернет-изданиях (как минимум, три раза в неделю), в то время как печатные издания чита-ют лишь 40% респондентов. До-ходы от рекламы в газетах за 2010 год упали на 46% (до отметки $22,8 млрд), онлайн-реклама за тот же период выросла до $25,8 млрд.

Источник: http://slon.ru

46%

соглашаются работать во время отпуска, к такому выводу пришли спе-циалисты Исследовательского центра портала Superjob.ru, опросив с октября 2010 г. по март 2011 г. по 1000 представителей 20-ти профес-сий и специальностей из всех федеральных округов страны. Чаще других с необходимостью работать во время отпуска сталкиваются руководите-ли предприятий и организаций (84%), системные администраторы (78%) и менеджеры по закупкам (77%).

Источник: http://vedomosti.ru

Более 2/3 россиян

7

долларовых миллиардеров насчи-тал на планете журнал FORBES, составляя ежегодный рейтинг мил-лиардеров. 101 из них — россияне. По количеству богачей наша стра-на на третьем месте, уступая только США (413 миллиардеров) и Ки-таю (115 миллиардеров). Самыми богатыми из россиян признаны: Владимир Лисин (54 года, НЛМК, $24 млрд, 14 место в общемиро-вом рейтинге); Алексей Мордашов (45 лет, Северсталь, $18,5 млрд, 29 место); Михаил Прохоров (45 лет, Группа Онэксим, $18 млрд, 32-ое место).

Источник: http://kp.ru

1210компаний сразу отказывают неподходящим кандидатам. В то время как 57% не отвечают соискателям из-за боязни потерять кандидата. Они признаются, что даже если резюме частично не соответствует их требовани-ям, его оставляют про запас. Большинство компаний принимает решение по резюме в течение первых двух дней (91%). Если ответ соискатель так и не получил, то 53% HR-менеджеров советуют связаться с ними и уточ-нить решение. Лишь 8% работодателей негативно относятся к звонкам кандидатов, чье резюме они изучили, а 89% уверены, что шансы соискате-ля, не получившего отклика, не уменьшаются.

Источник: http://hr-portal.ru

42%

в советах директоров 48 крупней-ших публичных компаний России занимают женщины. За рубежом ситуация не намного лучше. В Ве-ликобритании в 2010 г. на женщин приходилось лишь 12,5% дирек-торских мест, в Германии — 9%, во Франции — 8,2%, в Португалии — 0,4%. В Северной Америке — 11,4%, в Китае — 6,6%, в Индии — 4,1%, на Филиппинах — 23%.

В ряде европейских стран дей-ствуют квоты на участие женщин в советах директоров. Такие законы приняты, в частности, в Норвегии, Испании, Исландии, Финляндии, а с января этого года — во Фран-ции. В Испании закон о гендерном равенстве был принят в 2007 г. Пу-

бличным испанским компаниям было предписано достичь 40%-ной доли представителей каждого пола в советах директоров к 2015 г. Во Франции в ближайшие годы компаниям придется нанять око-ло 1350 женщин на руководящие посты. Именно столько потребует-ся, по оценкам хедхантеров, чтобы выполнить закон, принятый пар-ламентом Франции 13 января. Со-гласно ему, к 2017 году 40% мест в советах директоров публичных компаний, а также компаний с обо-ротом более €50 млн в год должны занимать женщины.

Источники: http://forbes.ru http://vedomosti.ru

Всего 32 из 459 мест (7%)

8

Пря

мая

реч

ь

Николай Фоменко, шоумен, автогонщик,про капитализм в России:

«Люди в России не понимают капитализм, потому что здесь не было ка-питализма. То, что мы считали капитализмом в девяностых, было про-сто дракой у туалета. Настоящий капиталист ведь делает не для того, чтобы заработать, а потому что не может не сделать — ему хочется со-зидать. А у нас желание сделать находится на восьмой позиции. А на первой — бабки. Платите бабки, а мы будем разбираться, как это сде-лать, куда сувать, кто будет резать и где эта техника, на которой мы все это провернем… Цирк, в общем».

Источник: Сноб №02 (29), февраль 2011

Владимир Потанин, президент «Интеррос»,про деньги и детей:

«Я очень хорошо понял, что дети становятся заложниками большого состояния, оставленного им, они живут в его тени, становятся приложе-нием к нему. А мне хочется, чтобы мои дети самореализовались, полу-чили хорошую профессию, получали знания, хорошие контакты, путе-шествовали, жили полноценной жизнью — своей жизнью. Для этого нужны очень небольшие деньги. А если человек начинает свою жизнь, зная, что у него за спиной миллиарды, он лишен духа соревновательно-сти, который обязательно должен быть. А с кем ему соревноваться, если у него есть миллиард? При таких деньгах можно и научное звание, и ла-бораторию купить. Но как сделать так, чтобы у человека не было такого соблазна? Убрать такой навес. Большое наследство — большой эгоизм родителей. Когда ребенок плачет — ему сладенькое дают, он успокаива-ется, а у него от этого сладенького зубы портятся. Или он плачет — ему дают соску и портят прикус. Ребенок вырастает: что ты хочешь, дочень-ка? Вот тебе миллиард, тусуйся! У тебя день рождения — вот тебе чек на поездку куда хочешь! Все это не та забота, которая на самом деле нужна детям. Дети не должны находиться в тени своих родителей. Но если им суждено стать очень богатыми, пусть они пройдут этот путь сами. Потому что иначе они ничего не поймут о жизни».

Источник: http://vedomosti.ru

«Есть определенный перекос в системе профессиональной подготовки. Наблюдается перепроизводство специалистов с высшим образованием и острая нехватка специалистов сред-него профессионального уровня, причем владеющих самыми новыми технологиями. <...> Наличие диплома о высшем обра-зовании — уже не залог будущего успеха, как было ранее, запрос рынка труда — это главное. Сотни тысяч юношей и девушек с дипломами об окончании вуза в кармане не могут найти работу по специальности, работают менеджерами, администратора-ми, продавцами, водителями — в лучшем случае, а в худшем — потеряли себя, не справились с разочарованием. Высшая школа советского и постсоветского периода превратилась в некоторое подобие социального инкубатора, это был запрос не на знание, а запрос на “корочку” — престиж».

Источник: http://kommersant.ru

Наталия Шерри, заместитель руководителя департамента образования Москвы,про высшее образование:

9

Юрий Воронин, заместитель министра здравоохранения и социального развития,про социальную защиту пенсионеров:

«Почему-то все забывают, что есть различные формы социальной за-щиты населения. А пенсия — это лишь компенсация утраченного за-работка. И она никогда не решит проблем оплаты социального ухода за пенсионером, в котором он, безусловно, нуждается, также не решит вопросов, связанных с оплатой жилищно-коммунальных услуг, и мно-гое другое. Для этого должны быть иные специфические инструменты. Пенсионная система сама по себе не может быть ни плохой, ни хоро-шей. Хорошей ее можно назвать лишь тогда, когда она адекватна уров-ню развития экономических и трудовых отношений».

Источник: http://kommersant.ru

«Нашей стране угрожает не безработица, а низкая квалификация. При малейшем развитии у нас не хватит высококвалифицирован-ных кадров, потому что нет грамотной системы их подготовки. Плюс уменьшается рождаемость, это отражается на всей модели трудовых ресурсов. <...> Люди, которые в 15 лет идут в ПТУ и учатся там три года, это время тратят впустую, и государство теряет их как потенциальных высококвалифицированных сотрудников. Не надо воспитывать в ПТУ трудных подростков. Пусть он 10 лет отучится в школе, пойдет в ар-мию, вернется и в 20 лет решит, хочет он в нормальный колледж пой-ти за 6-9 месяцев освоить хорошую рабочую профессию или пойти на работу и там получить квалификацию. А что происходит сейчас: он в 15 лет приходит в ПТУ, классный рукастый парень, он и хочет на прак-тике летом работать слесарем на заводе, а до 18 лет нельзя. И чем этот парень занимается? Он чего-нибудь убирает. И весь энтузиазм у него вышибается этими законами, регулирующими рынок труда и образо-вания. То есть мы теряем огромное количество людей, которые хотят работать. Рынок труда нельзя рассматривать отдельно от стратегии страны. Должна быть четкая понятная стратегия, заявленные цели, ме-ханизмы ее реализации. Нужно молодому поколению объяснить, какие профессии при заявленных целях будут востребованы. Я со школьни-ками иногда встречаюсь — они не знают, какие профессии в реальном секторе будут востребованы в ближайшие 5-10 лет».

Источник: http://vedomosti.ru/

Михаил Прохоров, владелец Группы «Онэксим»,про кризис квалификации и подготовки кадров в России:

Елена Масолова, владелица четырех успешных интернет-проектов,про команду:

«Еще в августе у Darberry (Darberry.ru — сервис по продаже купо-нов и скидок) в Москве было три менеджера по продажам. А первое, что сделал Groupon (американский инвестор Darberry.ru), когда при-шел к нам, это сказал: вы нанимаете 20 менеджеров как минимум. Мы сопротивлялись, а потом поняли разницу. Количество сделок выросло в разы. И теперь мы можем отказываться от неинтересных предложе-ний, а с интересными подписывать эксклюзивы. В декабре 2010 года оборот российского «Групона» значительно превысил $1 млн в месяц. В нашем бизнесе главное — очень быстро бежать и на бегу менять все. Поэтому важно, чтобы команда была сильной, вовлеченной».

Источник: http://forbes.ru/

10

Для

дел

а

Что вы считаете главными качествами лидера? Ин-теллект, смелое видение, прекрасные коммуни-

кативные навыки, харизма — вот что назовут если не все, то многие. Однако почему же человек с вы-дающимся умом далеко не всегда становится хорошим бизнесме-ном? Потому что лидер в первую очередь должен знать, что и как делать, — говорит доктор Рэм Ча-ран. То есть буквально: «знать как» («know-how»). Его теория лидерства заключается в восьми простых ноу-хау — навыках, которыми может (и должен!) овладеть любой совре-менный топ-менеджер.

Рэм Чаран — доктор наук Гар-вардского университета и один из самых востребованных консуль-тантов в мире по вопросам кор-поративного управления. В основу своей книги он положил много-летнее динамическое исследование «живого» бизнеса и опыт работы на позиции топ-менеджера в бо-лее чем в дюжине международных компаний. В результате получилась понятная и простая в примене-нии технология, которую без труда можно сделать фундаментом пер-сонального развития менеджера или даже превратить в план прове-дения стратегической сессии.

Автор анализирует реальные примеры из истории развития различных компаний и их дирек-торов. В отличие от авторов мно-

гих других современных учебников по менеджменту, Чаран далек от идеи, что каждый без исключе-ния топ-менеджер индивидуален и может стать успешным. Напро-тив, он прямо и честно предупреж-дает: современный мир предъяв-ляет к лидеру жесткие требования, одного везения или обая-ния не-достаточно; лидер должен владеть вполне определенными навыка-ми — от умения позиционировать свой бизнес до умения собирать и удержать команду, иначе конку-рентная и суперизменчивая среда просто не даст вырваться вперед.

Анализируя восемь своих ноу-хау, автор подробно объясняет, какие личностные качества могут облегчить либо, напротив, услож-нить овладение этими навыками. И — самое главное — что нужно делать прямо сейчас, чтобы начать движение к своей цели.

Книга будет понятна даже че-ловеку, впервые взявшему в руки подобное руководство и не име-ющему пока никакого отношения к бизнесу, и, безусловно, полезна для тех, кто сам занимается управлени-ем бизнесом и людьми.

«Ноу-хау» — не просто сборник историй, а руководство к действию. Если вы только начинаете свой путь или уже идете по нему, если вы удачно выруливаете на современ-ной гоночной бизнес-трассе или попали в аварию, в любом случае – это книга для вас.

Ram Charan, Know-how: the 8 skills that separate people who perform from those who don’t.

Издательство «Альпина Бизнес Букс», Москва, 2008 г.Перевод с английского И. Евстигнеевой.

Ноу-хау:

Кому читать:Менеджерам всех уровней, специалистам по управлению персоналом, студентам, бизнесменам и всем, кто просто интересу-ется устройством современного мира.

Где взять:Купить на сайте издательства http://alpina.ru или в интернет-магазине Ozon.ru.

Цитаты из книги:“Споры о том, рождаются лидерами или становятся, ведутся с незапамятных вре-мен. Лично я твердо убежден, что лидерами становятся. Можно быть чрезвычайно ха-ризматичной личностью, но, как показыва-ет опыт, без опоры на технологию на вер-шине долго не продержаться”.

“Позиционирование — это центральная идея вашего бизнеса, от которой зависит, заработаете вы деньги или нет. Подлинной проверкой правильности позиционирования является реальный мир”.

“Многие продолжают оглядываться назад в поисках ориентиров, которые помогли бы им понять настоящее. Однако найти адекватные параллели между настоящим и прошлым практически невозможно. Сегод-няшний Китай — это не Япония 1970-х гг., а Интернет — не реактивные самолеты”.

Рэм�����

8 навыков,которыми вам необходимо обладать,

чтобы добиваться результатовв бизнесе

11

Для

душ

и

Кому читать:Философам по жизни; тем, кто ищет себя; всем, кто любит французскую литературу.

Где взять:Купить на сайте www.labirint.ru или в любом другом виртуальном или реаль-ном книжном магазине.

Мюриель Барбери

Мюриэль Барбери от-носится к числу тех писателей, про кого говорят: «она просну-

лась знаменитой». Первый же ее роман был переведен на 14 языков. Второй — «Элегантность ёжика» — разошелся по миру более чем на тридцати языках и был экрани-зирован. Книги Барбери — проза, не вполне характерная для ново-го времени: слишком неспешная для современного ритма жизни и слишком простая по форме для мира, где ценится вычурность.

К роману Барбери можно отнести то же сравнение с ёжиком, которое автор использует в отношении сво-ей героини — чуткий и скрытный, он не сразу подпускает к себе читателя. Как и герои книги, текст как будто скры-вает истинное «я» — за намеренной простотой, общепринятыми клише и порядками. Но по мере погружения в книгу открываются подлинность и глубина, отличающие лучшие об-разцы французской литературы.

В центре внимания — две герои-ни, очень разные по происхождению и стилю жизни, но удивительно оди-наковые в своем восприятии мира.

Первая, 54-летняя консьержка Рене Мишель, считает, что ум и об-разованность «плебейки» никого не впечатлят. Поэтому нужно показы-вать людям то, что они хотят видеть — недалекую и простоватую прислу-гу, а если раскрыться перед ними, то ничего хорошего не получится.

По мнению другой, 12-летней дочери министра Паломы, мир бо-гатых людей, в котором она будто по ошибке появилась на свет, безна-дежен и туп. Недетский ум и прони-цательность подсказывают Паломе, что судьба для нее предопределена: либо стать такой же, как родители, либо возненавидеть жизнь. И в чем тогда смысл? Может быть, стоит ис-кать прекрасное в людях?

Герои раскрываются в мыслях и дневниковых записях о про-шлом и настоящем. Они пока-заны как практически единствен-ные живые, «натуральные» люди в искусственном и притворном мире. Мостиком в подлинную жизнь для обеих станет третий герой, малознакомый читателю, но, по сути, едва ли не главный в романе. И их встреча, конечно же, станет судьбоносной…

Француженка Барбери не скры-вает своего пристрастия к русской классической литературе (главным образом — Льву Толстому), а также к Японии. Влияние этих пристрастий отчетливо ощущается в романе. Ге-рои книги смотрят японские филь-мы, обсуждают идеи Толстого и дают котам клички по именам героев его книг… Впрочем, главное, безусловно, не в этом. Вслед за Толстым и фило-софами Востока Барбери подводит читателя к мысли, что, только чувст-вуя и понимая других, можно понять самого себя, и только понимая себя – постичь жизнь.

Элегантность ёжика

Muriel Barbery, L’elegance du herisson

Издательство «Иностранка», 2009 г.Перевод Н. Мавлевич, М. Кожевниковой.

Цитаты из книги:«Кто умеет что-то делать — делает, кто не умеет делать — учит других, кто не уме-ет учить — учит учителей, а кто и этого не умеет — занимается политикой».

«Те, к кому жизнь благосклонна, просто обязаны стоять на страже прекрасного. Язык — наше достояние, и его нормы, вы-работанные всей нацией, — святыня. Пусть со временем они меняются, преобразуются, отмирают и возрождаются, и пусть эта изменчивость плодотворна, но, прежде чем получить право участвовать в этой игре и ломке, необходимо присягнуть им на вер-ность. На элиту, людей, избавленных от тяжкого труда, удела бедняков, возложена двойная миссия: чтить и хранить красоту языка. … Долг богачей — служить красоте. Иначе они заслуживают смерти».

«Все жуть как восторгаются умом! Хоть ум не обладает никакой самостоятельной ценностью. Умных везде навалом. Светлых голов на свете не меньше, чем идиотов».

12

Глав

ная

тем

а

Последние 10-12 лет прошли в России под знаком экстенсивного роста бизнеса, зачастую

в ущерб его эффективности.Благоприятная конъюнктура

сы-рьевого рынка, с одной стороны, и недостаточная интенсивность конкуренции в основных отраслях, с другой, подталкивали компании в первую очередь направлять усилия на расширение бизнеса, а не на повышение эффективно-сти.

Уровень производительности труда в нашей стране по-прежнему остается неудовлетворительно низ- ким, даже несмотря на положи-тельную динамику последнего десятилетия (с 1999 по 2009 год производительность в России вы-росла, согласно исследованиям, в среднем в 1,7 раза). По дан-ным глобального исследования, опубликованного в 2009 году международной консалтинговой компанией McKinsey&Co, произ-водительность труда в РФ состав-ляет лишь 26% от уровня США.

Аналогичные данные приводит и Международная организация труда (МОТ). Согласно ее еже-годному отчету «Ключевые по-казатели рынка труда 2009» (Key Indicators of Labour Market), про-изводительность труда в России не дотягивает до 30% от уровня США, что ставит нашу страну в один ряд с Грузией и Кювейтом, но далеко позади Аргентины, Венесуэлы, Ко-реи, Гонконга и практически всех европейских стран.

Производительность труда в России — где мы сейчас?

Герои трудаКак повысить

производительность трудав вашей компании уже сегодня?

Роман Иванов, старший партнер компании FORMATTA

Михаил Балакшин,старший консультант компа-нии FORMATTA

13

При этом, начиная с 2008 года, темпы роста производительности в России стагнируют: по данным Гронингенского университета (Ни-дерланды) в 2008 году произво-дительность труда в РФ составля-ла $38738 на одного работника в год, в 2009 — $36470, а в 2010 — $37635 (см. график на стр. 14). Т.е. органический рост производи-тельности в России прекратился, необходимо искать катализаторы.

Замедление роста производи-тельности в России напрямую свя-зано с мировым экономическим кризисом, который вызвал падение промышленного производства, отток капитала, проблемы с лик-видностью. Однако, как отмечают эксперты McKinsey&Co, причины не только в этом. Основные источ-ники экономического роста в РФ были практически исчерпаны еще до кризиса: все производственные мощности в стране уже задейство-ваны (к 2007 году их загрузка со-ставляла в среднем 80%, а в некото-рых отраслях ощущался дефицит), а трудовые ресурсы начали стре-мительно сокращаться вследствие демографической «ямы» начала 1990-х годов.

Вместе с этим стоимость труда в России продолжает расти опере-жающими темпами и по разным оценкам составляет до 28% в год. Расходы на труд в России сейчас составляют 52% ВВП (уровень, со-поставимый с США), что при более высокой доле налогов в РФ неми-нуемо сказывается на рентабель-ности компаний. Иными словами, дальнейший рост реальных зарплат, опережающий производительность труда, представляет серьезную угро-зу для конкурентоспособности рос-сийской экономики.

Производительность труда(ВВП на одного работника)

в % от уровня США, 1998-2008

Источник: Международная организация труда, Ключевые показатели рынка труда, 2009

СуданГана

Камерун

СирияСаудовская Аравия

КатарКувейт

ИракИран

ПакистанИндия

Бангладеш

ВенесуэлаПеру

БразилияАргентина

ВьетнамТайланд

ИндонезияКамбоджа

Южная КореяГонконг (Китай)

Китай

РоссияТурцияГрузия

Хорватия

НорвегияВеликобритания

ИспанияРумыния

ГолландияЯпония

ГерманияФранция

КанадаАвстралия

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%2008 1998

14

Глав

ная

тем

а

На фоне этого Правительство РФ озвучило амбициозную цель: к 2020 году удвоить ВВП на душу населения. По оценкам консультан-тов McKinsey&Co, это потребует от России обеспечить рост производи-тельности труда на уровне 6% в год.

Впрочем, даже для тех россий-ских компаний, которые не намере-ны включаться в гонку по удвоению ВВП, времена небрежного отноше-ния к вопросам производительности труда остались в прошлом. Низкая эффективность и потери, допусти-мые для десятилетия быстрого роста, на фоне кризиса и его последствий стали непозволительной роскошью — в первую очередь для частного бизнеса. На первый план для многих компаний вышли задачи оптимиза-ции издержек и повышения ликвид-ности, напрямую связанные с управ-лением производительностью.

Более внимательному (по срав-нению с прошлыми годами) отно-шению к вопросам производитель-ности труда способствют и такие макроэкономические факторы, как:

• повышение цен на энергоноси-тели в России — как результат приведения их стоимости вну-три страны к мировому уровню; • ужесточение фискальной поли-

тики — в связи с необходимостью обеспечить реализацию до-рогостоящих государственных проектов (Олимпийских игр в Сочи-2014, Чемпионата ми-ра по футболу-2018 и т.п.);• все более отчетливая перспек-

тива вхождения России во Все-мирную торговую организацию (ВТО), которая грозит усиле-нием конкуренции со стороны глобальных игроков, обладаю-щих несопоставимо большим запасом рентабельности и опы-том в оптимизации издержек.

Все это делает задачу повы-шения производительности труда вопросом номер один в повестке дня руководителей всех уровней в России.

С чего начать реализацию про-граммы повышения производи-тельности труда в вашей компании?

Источник: Гронингенский университет, Всеобщая экономическая база данных, 2010

Статистика производительности трудана одного работника

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

USD120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0

СШАВеликобританияЯпонияРоссияБразилияКитай

15

Начните считатьПроцесс расчета показателей,

как правило, сам по себе уже стиму-лирует повышение производитель-ности труда. Зачастую руководители ничего не делают в этом направ-лении просто потому, что никто не ставил им такую цель, они не за-думывались об этом, не видели своих результатов и не могли их оценить.

Начав рассчитывать произво-дительность труда, вы впервые обратите внимание людей на эту проблематику и тем самым зало-жите фундамент для дальнейшей оптимизации.

Считайте правильноРасчет производительности тру-

да только на первый взгляд выгля-дит простым и очевидным процес-сом. На самом деле он таит в себе немало подводных камней. Мы по-стараемся предупредить вас о не-которых из них.

1. Сосредоточьтесь на знаменателеВ самом общем виде производи-тельность труда определяется как отношение результата / продукта к затратам на его получение (см. Формулу 1).

Эта формула грешит тем, что формирует ошибочное представ-ление, будто повышать произво-дительность труда можно, влияя на обе части дроби (либо меньше тратить, либо больше зарабатывать).

В действительности повышение производительности труда — это в первую очередь процесс сокра-щения трудозатрат. Это несложно увидеть в более развернутой фор-муле (см. Формулу 2).

Трудозатраты — единственный показатель, на который мы можем влиять, не совершая дополнительных

Отражает объем производства основных бизнес-процессов компании в виде валового объема (например, выручки) или в виде добавленной стоимости (на-пример, прибыли)

Включает в себя разного типа ресурсы: труд, активы, деньги

Output

Input

Цена х Объем продаж

Трудозатраты х Ставка часа х Объем производства

Диктуетсярынком

Диктуетсядолей рынка

Единственный показатель,

на который мы можем влиять, не совершая

дополнительных инвестиций

Диктуетсярынком труда

Диктуетсяобъемом продаж

Расчет производительности труда(Формула 1)

инвестиций (например, маркетин-говых). Именно он лежит в основе управления производительностью труда: сокращая трудозатраты, мы повышаем производительность.

Это универсальная формула, отражающая ключевые с точки зрения производительности по-казатели бизнеса. В зависимости от специфики устройства компа-нии и ее деятельности, набор по-казателей может меняться. При-ступая к расчетам, очень важно выбрать те показатели произво-дительности, которые наилучшим образом подходят именно для ва-шего бизнеса.

Например, для расчета произ-водительности труда в страховой компании могут быть рассмотрены показатели, указанные в Формуле 3 (см. стр. 16).

2. Копайте глубжеКлючевая ошибка, которую со-вершают многие компании при решении задачи повышения про-изводительности труда — попытка

рассчитать производительность для компании в целом.

Производительность труда ор-ганизации — эфемерная цифра (если только компания не вы-пускает монопродукт для моно-рынка); в лучшем случае она от-ражает «среднюю температуру по больнице» и позволяет срав-нить компанию с рынком в целом, но никак не позволяет увидеть ме-ста, действительно нуждающиеся в улучшениях.

Производительность труда дол-жна быть ассоциирована с опре-деленными типами продуктов и группами клиентов. Чем слож-нее деятельность организации, тем больше в ней будет точек, для кото-рых необходимо рассчитывать про-изводительность.

Мы в FORMATTA рекомендуем рассчитывать производительность труда для каждой точки пересече-ния продукта (бизнес-процесса) и группы клиентов (см. пример на стр. 17). В крупных компаниях это может быть до 25 параметров.

Расчет производительности труда(Формула 2)

16

Глав

ная

тем

а

В процессе расчетов вы може-те столкнуться с тем, что многие простые вещи совсем нелегко по-считать (например, потому, что для некоторых процессов не существу-ет адекватной задаче отчетности). Это станет для вас сигналом к не-обходимости внести коррективы в управление процессом, прежде чем его оптимизировать.

Кроме этого, рассчитывая по-казатели производительности для отдельных бизнес-процессов (а не для компании в целом), вы про-кладываете мостик к реальной дея-тельности руководителей — так им легче будет соотнести полученные показатели с собственными прома-хами и достижениями.

Здесь можно провести анало-гию с моделью компетенций. Если вы просто скажете людям, что ком-пания приветствует инициативу и ответственность, вы едва ли уви-

дите реальное изменение поведе-ния сотрудников (от общих слов легко отстраниться, вложить в них иной смысл или просто пропустить мимо ушей).

Другое дело, когда даны конкрет-ные индикаторы и понятные моде-ли поведения — появляется стимул вести себя в соответствии с ними.

3. Выбирайте главноеВыбирая точки расчета производи-тельности, важно помнить про об-ратное ограничение: не нужно счи-тать производительность труда для всего, что может быть посчитано. Например, не стоит расчитывать производительность для проектной деятельности, а также для бизнес-процессов, которые не являются местом существенных затрат и не создают добавленную стоимость для бизнеса (как правило, это раз-личные сервисные процессы).

* Чем крупнее выделено название параметра, тем чаще он используется для расчета.** При этом в страховом бизнесе важно различать производительность труда страховых

агентов и андеррайтеров.

(( ((

Output

Input

Доходы от различных видовстрахования

Доходы от вложений

Прибыль

ЗаймыПонесенные потери в автостраховании

Инвестиционные активы

�����������ц���������х���

Доходность активовРезервы и потери

Собственный капитал

Общийкапитал

Затраты на персонал

Инвестиции в недвижимость

Затраты на содержаниеуправленческого аппарата

Количество работников

Выплаты по претензиям в процентах от страховых премий

Расчет производительности труда в страховой компании

(Формула 3)

17

((

Пример определения точек расчета производительности труда

для банковской деятельности

П

роду

кт

Группа клиентов

Корпоративные клиенты Малый бизнес ���������ц� ...

Кредитование ✔ ✔ ✔

Обслуживание банковских карт ✔ ✔

Размещение денежных средств

✔ нет

Инкассация ✔

Вклады нет ✔

Хеджирование валютных рисков ✔ нет

...

Приоритет при расчете и опти-мизации производительности труда всегда должен оставаться за основ-ными регулярными бизнес-процес-сами, непосредственно создающими добавленную стоимость.

Ориентируйтесь на бенчмаркиВ процессе повышения произ-

водительности труда отдельный непростой вопрос составляет опре-деление целевых планок произво-дительности: Какие показатели для нас достаточны, а какие нет? На что равняться при установке целевых планок? И т.п.

Традиционный способ опре-деления оптимальной произво-дительности, хорошо известный еще с советских времен, лежит в области научной организации труда (НОТ). Фактически он пред-ставляет собой искусственное моделирование бизнес-процессов

в идеальном с точки зрения произ-водительности виде.

Процесс моделируется с макси-мальной детализацией, все затраты труда и времени рассчитываются и фиксируются на уровне отдель-ных операций и их этапов, что по-зволяет получить множество про-межуточных показателей.

В Советском союзе эту ра-боту осуществлял Научно-ис-следовательский институт труда Госкомт-СССР, в проблематику исследований которого входили вопросы организации, нормиро-вания, оплаты и условий труда.

В современном мире этот метод практически не применим, т.к. про-дукты, рынки, ожидания клиентов, материалы и технологии производ-ства сегодня меняются столь бы-стро, что любые расчеты, как только они будут получены, можно начи-нать делать заново.

Для определения целевых зна-чений производительности труда в современных компаниях чаще всего используется бенчмаркинг (от англ. «сопоставление»). Бенч-маркинг может быть внешним и внутренним.

В первом случае вы сравнива-ете свои показатели производи-тельности труда с результатами других аналогичных компаний (например, с прямыми конкурен-тами) и таким образом определя-ете уровень, которого хотите до-стичь.

При внутреннем бенчмаркинге объектами для сравнения могут стать ваши собственные прошлые результаты, либо результаты дру-гих подразделений / филиалов ва-шей компании (в том случае, если для них применим один и тот же подход к расчету производитель-ности).

18

Глав

ная

тем

а

Причины низкой производительности труда в России

(McKinsey&Co)

Барьеры повышения производительности труда

в российских компаниях (FORMATTA)

Неэффективная организация труда (децентрализа-ция сервисных функций, неэффективная практика управления проектами и закупочной деятельностью).

Низкий уровень планирования и регулярного управ-ления, как следствие — постоянные «переплаты за срочность». (Принятие решений в состоянии ав-рала и цейтнота требует больше ресурсов, чем в состоянии плана. Все, что срочно, всегда дорого.)

Непрозрачное и избыточное регулирование (адми-нистративные барьеры, бюрократия, избыточ-ное регулирование бизнес-процессов со стороны как бизнеса, так и государства, устаревшие нормы и стандарты).

Недостаток правил; приверженность к «ручно-му управлению» — как в масштабах компании, так и страны. В результате много времени тратится на согласования и ожидание решения, а смена началь-ника любого уровня парализует работу и приводит к изменению всей парадигмы управления.

Устаревшие мощности и средства производства (не-достаточное инвестирование в обновление производ-ственного парка, низкое проникновение современных форматов работы, использование устаревших тех-нологий).

Низкий уровень импорта технологий и передового опыта. «Изобретательство» (вместо заимствова-ния готовых решений, доказавших свою эффектив-ность, тратим время и силы на создание нового). Невнимание к «приземленным инновациям» (термин McKinsey&Co), т.е. к мелким улучшениям, способным дать быструю отдачу.

Редкое применение комплексного подхода к планиро-ванию развития территорий (отсутствие генпланов развития городов, в т.ч. в сфере строительства не-обходимой инфраструктуры и создания новых рабочих мест).

Низкая мобильность персонала (географическая, от-раслевая и т.п.), в т.ч. в силу ограничений действую-щего трудового законодательства. (Слишком много барьеров для увольнения по инициативе работодате-ля; люди не мотивированы к смене ни региона, ни спе-циализации.)

Дефицит профессиональных навыков (сильная не-хватка управленческих навыков — в сфере управления проектами, командной работы, управления рабочими группами, знания иностранных языков).

Преимущественно конкурентная, а не кооперативная модель взаимодействия внутри топ-команд. Борьбаза объемы, а не за эффективность. Отсутствие опы-та и культуры «горизонтального» сотрудничества у менеджмента всех уровней. В результате решения о старте программ повышения производительности труда затягиваются или не могут быть приняты, а «оптимизационные команды» малоэффективны.

Неразвитость финансовой системы (серьезное от-ставание в развитии финансовых рынков, высокие риски вложений в российскую экономику для иностран-ных инвесторов, отсутствие долгосрочных активов на рынках заемного капитала).

Неэффективная система коммуникаций и принятия решений в российских компаниях препятствует при-влечению инввестиций, необходимых для модерниза-ции и развития бизнеса.

Отсутствие стимулов к повышению производительности (благоприятная рыночная конъюнктура последних лет и недостаточная интенсивность конкуренции в основных отраслях экономики).

19

Учитывайте психологию и мотивацию руководителей

Опыт показывает, что цели, свя-занные с повышением произво-дительности труда, как правило, находят гораздо меньший отклик и понимание среди менеджеров, нежели большинство других биз-нес-целей, таких как повышение прибыли и объема продаж, увели-чение доли рынка и т.п.

Дело в том, что идея повышения производительности (а значит — сокращения затрат) противоречит мотивации современных руково-дителей в России. • Во-первых, сокращение затрат

требует признать, что до сих пор процесс был организован не оптимально, т.е. признать ошиб-ки. Это трудно для многих рос-сийских менеджеров, которые зачастую страдают «синдромом отличника». • Во-вторых, годы бурного роста,

предшествовавшие кризису, культивировали в менедже-рах главным образом качества и установки эффективных «за-хватчиков», а не эффективных «хозяев». Большинство совре-менных руководителей хотят (и умеют) зарабатывать, но не экономить; добывать новое, но не улучшать имеющееся.

Для повышения производи-тельности, в свою очередь, необ-ходимо обратное — установка на экономичное, «экологичное» отно-шение к ресурсам и стратегичность, т.е. способность думать и при-нимать решения на перспективу. Такой образ мыслей и действий не близок большинству современ-ных российских руководителей, по-этому задачи, связанные с повыше-нием производительности труда,

нередко вызывают у них сопротив-ление, молчаливое или активное неприятие, даже саботаж.

Этот психологический феномен, если не уделить ему достаточного внимания, может стать серьезным барьером на пути реализации программы повышения произво-дительности в организации. Чтобы его преодолеть, нужно соблюсти не-сколько условий:

1. Обеспечьте «давление сверху» • зафиксируйте задачу повыше-зафиксируйте задачу повыше-

ния производительности труда на уровне стратегии организа-ции; • включите показатели, связан-

ные с производительностью, в KPI руководителей всех уров-ней; • гарантируйте связь достижения

этих KPI с премированием руко-водителей.

2. Выберите омбудсмена В международном праве омбуд-смен — это независимое должност-ное лицо, на которое возлагаются функции контроля над соблюдени-ем законных прав и интересов граж-дан. В нашей ситуации — это че-ловек, которому менеджерская команда делегирует право при-нимать решения во всех сложных и спорных ситуациях (кто и насколь-ко должен сократить затраты). Это может быть директор по персоналу, первое лицо компании или любой из членов топ-команды. Важно, что-бы кандидатура омбудсмена вызы-вала согласие и доверие у ключевых заинтересованных сторон.

3. Найдите энергию в конфликтахЛюбому организационному про-цессу необходима энергия. Если

шансы черпать ее в воодушевле-нии и энергетике людей невелики, нужно найти «альтернативный ис-точник энергии». Им могут стать конфликты.

В любой компании заложен ряд типичных межфункциональных конфликтов — между продажами и производством; между произ-водством и ремонтными служба-ми; между финансовой службой и бизнес-подразделениями и т.п. Как правило, эти конфликты не-конструктивны (направлены внутрь организации, развиваются вокруг борьбы за ресурсы и власть) и, по-добно черной дыре, поглощают энергию конфликтующих сторон. Наша задача сделать так, чтобы предметом этих конфликтов стала производительность труда. Это зна-чит, что главным аргументом при принятии того или иного решения в любом конфликте должен стать вопрос: повысит это производи-тельность труда или нет?

Таким образом, конфликты станут более конструктивными (предмет конструктивных кон-фликтов всегда лежит за предела-ми жизни организации: есть цель, и конфликт разворачивается во-круг того, как лучше ее достичь), а процесс повышения произво-дительности труда получит не-обходимую энергию для старта и внедрения в жизнь компании.

Не автоматизируйте неэффективные

или несуществующие процессыОдин из наиболее распростра-

ненных способов повышения про-изводительности труда — это ав-томатизация. Основной аргумент в пользу автоматизации — повыше-ние скорости операций.

20

Глав

ная

тем

а

Автоматизация — не панацея.

Она не избавит вас от бюрократии,

«слива» ответственности,

дублирования операций

и проволочек

Действительно, автоматизиро-ванные системы позволяют сокра-тить бумажный документооборот, уменьшить объем «ручной» работы (а значит, в ряде случаев — высвобо-дить лишние руки), сократить время, необходимое для выполнения ряда операций (например, за счет повы-шения скорости расчетов) и т.п. Все это так, но только в тех случаях, ког-да автоматизируемый процесс уже существует в компании и доказал свою полезность и эффективность.

К сожалению, во многих случаях происходит ровно наоборот. Ти-пичная ситуация: бизнес-процесс работает «криво», с разногласиями, трениями и сбоями, и компания пытается оптимизировать его при помощи автоматизации. В резуль-тате «кривой», неэффективный про-цесс увековечивается в ИТ-системе, как в мраморе. И если до этого его еще можно было откорректиро-вать (или просто обойти), не по-тратив лишнего времени и сил, то в результате автоматизации он становится жестким и неизбежным. Трудозатраты вместо того, чтобы сокращаться, стремительно возрас-тают. ИТ-система не только не оку-пает вложенных в нее инвестиций, но, напротив, начинает множить расходы, связанные с эксплуатаци-ей, доработкой, поддержкой…

Аналогичным образом ситуация развивается и в тех случаях, когда компания предпринимает попытку запустить новый бизнес-процесс и одновременно его автоматизи-ровать. Это почти всегда означает,

что автоматизирован будет неоп-тимальный процесс, т.к. компания еще не успела его опробовать, «об-жить», на практике увидеть и испра-вить все недостатки.

Чтобы не попасть в одну из этих ловушек, необходимо четко разде-лять этапы оптимизации и автома-тизации бизнес-процессов. С точки зрения повышения производитель-ности труда важны обе эти состав-ляющие: •П��ц��� ���б��ь�� �у��ц���

нирует и организован опти�мальным образом. Это гаран-тирует, что в нем нет лишних звеньев: операций, функций, точек принятия решения и т.п. – всего того, на борьбу с чем на-правлена, например, система кайдзен и ее составляющие: LEAN — бережливое производ-ство, «Кружки контроля каче-ства» и др. (см. об этом подробнее в рубрике HR-Азбука, стр. 21).• Процесс осуществляется с

максимально возможной ско�ростью. Достичь этого зачастую можно только в результате ав-томатизации.

Важно, однако, не испытывать иллюзий: автоматизация — не панацея. Она не избавит вас от бюрократии, «слива» ответствен-ности, дублирования операций и проволочек.

Увидеть и исправить эти недо-статки необходимо еще до старта автоматизации, в противном слу-чае эффект будет прямо противо-положным. l

То, к чему у нас есть потенциал(то, что нам удастся сделать, раз-вивая наши ресурсы и снимая

ограничения)

Источник: Стаффорд Бир, «Мозг фирмы»

Производительность и эффективность

То, что мы имеем фактически(то, что нам удается получить

в настоящее время при имею-щихся ресурсах и ограничениях)

То, на что мы способны(то, что мы могли бы получить

при имеющихся ресурсах и огра-ничениях, если бы действительно

решали такую задачу)

Скрытые возможности(скрытая производительность)

Текущая производительность

Эффективность

÷

÷

÷х

21

HR-

Азб

ука

Впопытках постичь япон-ское послевоенное «эко-номическое чудо», ученые, журналисты и предпри-

ниматели внимательно изуча-ли такие факторы менеджмента, как движение за производитель-ность, всеобщий контроль каче-ства (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, ав-томатизация, промышленные ро-боты и т.д. Отдельное внимание было уделено некоторым уникаль-ным для японского менеджмен-та практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет, профсоюзы пред-приятий и т.д.

Сущность большинства этих уникальных для Японии мето-дов менеджмента можно свести к одному слову: кайдзен.

Японское слово kaizen («кайд-зен») означает «постоянное усо-вершенствование». Речь идёт о непрерывном процессе усо-вершенствования, в который во-влечены все — топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и ра-бочие.

Впервые концепция кайд-зен была системно осмыслена и изложена в 1986 году в кни-ге Масааки Имаи «Kaizen: ключ к успеху японских компаний» (в оригинале: «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success»).

Широкое распространение концепции кайдзен в Японии не-случайно — после Второй миро-вой войны большинство японских компаний начинали с нуля. Каж-дый день ставил перед менедже-рами и рабочими новые вызовы и приносил новые успехи. Без постоянного движения вперед предприятия не могли выжить,

и кайдзен превратился в образ жизни. К тому же в 1950-х и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У.Э. Деминг (автор «колеса Демин-га» или цикла PDCA) и Дж.М. Джу-ран (автор системы менеджмента качества), ознакомили японцев с различными инструментами управления, которые позволи-ли поднять концепцию кайдзен на новый уровень.

Сейчас кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть уникальных для Японии прак-тик и методов менеджмента, полу-чивших мировую известность (см. рис. на стр. 23).

Отличительные черты концепции кайдзен

Процесс на первом месте Концепция кайдзен — это основное условие понимания различий меж-ду японским и западным подходом к менеджменту. Кайдзен порожда-ет мышление, ориентированное на процесс. По мнению японских менеджеров, чтобы получить более высокие результаты, надо снача-ла улучшить процесс, что сильно контрастирует с мышлением боль-шинства западных менеджеров, которые превыше всего ценят ре-зультат.

«Идите в гемба» — говорит Ма-сааки Имаи, т.е. туда, где создается реальная ценность, за которую пла-тит потребитель. Гемба в переводе с японского — это «конкретное ме-сто», в концепции кайдзен — это место, где формируется ценность товаров или услуг (например, в про-изводстве гемба — это цех). Таким образом, Масааки Имаи призывает менеджеров всех уровней быть бли-же к производственному про-

КАЙДЗЕН (KAIZEN)

Статья является реферативным изложе-нием книг Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний" (Перевод с англ. Т. Гудман, Москва, 2009) и "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат" (Перевод с англ. Д. Савченко, Москва, 2007). Цита-ты приводятся без кавычек, максимально близко к оригиналу.

22

цессу. Когда происходит что-то не-обычное, или если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, т.к. гемба — это источник всей информации.

Инновация против совершенство-вания В западном менеджменте иннова-ция считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новых концепций или технологий произ-водства. Концепция кайдзен, напро-тив, ориентирована на постепенный подход к прогрессу. Процессы кайд-зен едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу.

Инновация носит одномомент-ный характер, кайдзен — это не-прерывный и постоянный процесс усовершенствований. Инновации часто требуют больших капита-ловложений и сложных техноло-гий. Кайдзен, напротив, не всегда требует крупных вложений для внедрения изменений, но предпо-лагает постоянную, кропотливую и неустанную работу.

Масааки Имаи отмечает, что философия кайдзен лучше работа-ет в условиях медленно развиваю-щейся экономики, тогда как инно-вации более эффективны при ее стремительном развитии.

Ориентация на потребителя Кайдзен — это стратегия совершен-ствования, ориентированная на по-требителя, в основе которой лежит постулат, что любые действия ком-пании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворен-ности покупателя. В основе стра-тегии кайдзен лежит понимание того, что если фирма стремится на-долго остаться в бизнесе и получать

прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на макси-мальное удовлетворение потреб-ностей потребителя.

Кайдзен и поиск проблем Отправной точкой любого совер-шенствования является выявление существующей проблемы, поэтому кайдзен начинается с признания того, что проблема существует. Там, где проблема отсутствует, нет по-тенциала для совершенствования, для улучшения ситуации. В Японии говорят, что проблема — это ключ к спрятанному сокровищу. Худшее, что может сделать человек с точки зрения кайдзен — это игнорировать или скрывать проблему.

В японском управлении каче-ством весьма популярен термин «варуса-каген», обозначающий та-кое положение вещей, когда пробле-мы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без вни-мания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб предприятию. Поэтому в японских компаниях по-ощряют выявление рабочим вару-са-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Это учит людей реагировать на малей-шие отклонения от нормы.

Ключевые элементы концепции кайдзен

Кайдзен — комплексная кон-цепция управления, которая, с одной стороны, интегрировала в себе многие широкоизвестные инструменты менеджмента, а с дру-гой — породила ряд новых идей и инструментов, со временем офор-мившихся в самостоятельные кон-цепции управления.

Кайдзен — это «зонтик», под которым

укрылась большая часть уникальных

для Японии практик и методов

менеджмента, получивших

мировую известность

HR-

Азб

ука

23

Цикл PDCA Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (в оригинале «Plan», «Do», «Check», «Act») — это модифика-ция «колеса Деминга». Если «колесо Деминга» делает акцент на постоян-ном взаимодействии между иссле-дованием, проектированием, произ-водством и сбытом, цикл PDCA дает возможность повысить эффектив-ность любого управленческого воз-действия, должным образом приме-няя последовательность: планируй, делай, проверяй, воздействуй.

В настоящее время существует модификация этого цикла — SDCA (Standardize, Do, Check, Act), при котором менеджмент сначала ре-шает установить стандарт, а затем приступает к реализации обычного цикла PDCA.

TQC (Total Quality Control)Total Quality Control — это действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотруд-ники компании (и менеджеры, и рабочие), и представляющие со-бой совместные усилия, направлен-ные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению ориентиро-ваны на совершенствование таких составляющих, как качество, затра-ты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей.

Кружки КК (Quality control circles) Это малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их де-ятельность — неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, на-целенных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образо-вание, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.

Система "Точно вовремя" (Just in time, JIT) Система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки про-дукции или услуг. Чтобы соответ-ствовать требованиям потреби-телей, во внутренних процессах компании устраняются все виды действий, не обладающих ценно-стью (муда), в результате поставки продукции осуществляются "точно вовремя".

Эта система первоначаль-но была разработана и внедрена в корпорации Toyota, поэтому ее вто-рое название — "Производственная система Toyota". Также JIT широко известна как система "Бережливо-го производства" (LEAN Production) или "Система канбан" (канбан — бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом де-талей или изделий, тем самым ин-формируя, что доставлено данное количество продукции). l

Ориентация на потребителя

Всеобщий

контроль качества

Канбан

Нуль дефектов

Разр

абот

кано

вой

прод

укци

и

Отнош

ения сотрудничества

Совершенствование

Работа

малых групп

Сист

ема

пред

лож

ений

Дисциплина

на рабочем месте

Всеобщий ухо

д

за оборудованиемКК Кружки

Точно вовремя

Повышение

производительности

Автоматизация

Стандартизированная работа

Отправной точкой любого

совершенствования является

выявление существующей

проблемы, поэтому кайдзен

начинается с признания того,

что проблема существует

“Зонтик”Кайдзен

24

Точк

а зр

ения

InFormatter: Алексей, как бы Вы оценили ситуацию с производи-тельностью труда в российских компаниях?Алексей Иванов: Пока ситуацию с производительностью труда в России, к сожалению, можно оце-нить как неудовлетворительную. Для этого есть несколько причин.

Первая причина — историчес-кая. Со времен СССР нам доста-лось в наследство бремя завышен-ных норм по производительности, и эти нормативы пока не пересма-триваются.

Вторая причина — социальная. Это моногорода, в которых нако-пился целый клубок социальных проблем, и компаниям сегодня приходится их распутывать, зача-стую в ущерб производительности.

Третья причина — регулятор-ная. Государственные регуляторы в ряде случаев по формальному признаку вынуждают российские предприятия иметь излишнюю численность, неоправданную с точки зрения бизнес-необходи-мости.

Четвертая причина — это уста-ревшие технологии в некоторых отраслях.

И, наконец, пятая причина — это низкий уровень развития аут-сорсинга в России. К сожалению, в этом вопросе на ближайшую перспективу не приходится ждать существенных улучшений. Наш опыт показывает, что на рынке аут-сорсинга в России практически нет конкурентной среды, крайне мало добросовестных подрядчиков, ко- торым можно доверять. В резуль-тате многим компаниям прихо-дится содержать свое «натураль-ное хозяйство» для обеспечения нужд, которые на западе уже давно

Алексей Иванов, Вице-президент — руководитель Дивизиона Сталь компании «Евраз Груп»:

«Управление производительностью труда,

как и управление людьми — это обязанность

и ответственность не только HR-службы,

но и каждого функционального

руководителя, каждого менеджера в компании»

Производительность труда:взгляд бизнеса

25

являются предметом аутсорсинга. Все это отрицательно сказывается на показателях производительно-сти труда.InF: Как на этом фоне можно оха-рактеризовать положение «Евраз Груп» по показателю производи-тельности труда?А.И.: С точки зрения производи-тельности труда «Евраз» занима-ет хорошее положение в отрасли. Мы давно и серьезно занимаемся вопросами повышения произво-дительности, т.к. считаем это од-ним из ключевых факторов успеха на рынке. В частности, мы начали программу оптимизации еще до кризиса и удвоили свои усилия в кризис. Поэтому сегодня показа-тели «Евраза» хорошие для своей индустрии, хотя мы продолжаем работу над повышением произ-водительности труда на всех своих предприятиях, это один из приори-тетов компании.InF: За последнее время ситуация с производительностью в России начала как-то изменяться? Есть ли улучшения?А.И.: На мой взгляд, ситуация на-чала улучшаться во многом благо-даря мировому экономическому кризису. Кризис явился толчком к тому, чтобы многие предприятия обратили внимание на произво-дительность труда или возобно-вили работу в этом направлении. До кризиса рост экономики и фи-нансовые результаты компаний не стимулировали бизнес к такой работе.InF: Какие меры повышения произ-водительности труда Вам кажутся первоочередными?А.И.: Прежде всего, нужно честно посмотреть на ситуацию: где мы находимся, и что происходит. К со-

жалению, на это не всегда хватает смелости, особенно в регионах.

Тем не менее, это необходимое упражнение: нужно сделать бенч-маркинг (желательно по сравне-нию с западными компаниями), чтобы понять, где мы сейчас и, что немаловажно, по каким причинам мы здесь. В ряде случаев может вы-ясниться, что западных высот про-изводительности нам не достичь по объективным причинам (о них шла речь выше), однако в любом случае необходимо оценить «от-клонения» в производительности между лучшими мировыми прак-тиками и существующим положе-нием дел на предприятии.

Если в компании есть внутрен-ние специалисты, способные про-вести такой анализ, это очень хо-рошо, но обычно для этой работы имеет смысл привлекать консуль-тантов.InF: После того как мы оценили си-туацию, какие должны последовать шаги?А.И.: Когда мы знаем причины не-достаточной производительности, можно разрабатывать конкретные программы — по оптимизации бизнес-процессов, изменению тех-нологий, высвобождению персо-нала и т.п. Важно, чтобы эти про-граммы учитывали все факторы, способные повлиять на ситуацию в компании, в т.ч. социальные. Осо-бенно если речь идет о моногоро-дах, где альтернатив трудоустрой-ства у людей крайне немного.InF: Какова, с Вашей точки зрения, роль HR-а в вопросах управления производительностью труда? Мо-жет ли (и должен ли) HR выступать драйвером этого процесса?А.И.: Современная тенденция со-стоит в том, что HR является клю-

чевым агентом, драйвером изме-нений в компании. Другое дело, что ни один HR не способен сде-лать эту работу в одиночку. Управ-ление производительностью труда, как и управление людьми — это обязанность и ответственность не только HR-службы, но и каждо-го функционального руководителя, каждого менеджера в компании.

Роль HR-а в вопросах по-вышения производительности, на мой взгляд, должна быть в том, чтобы «поднимать флаг», объяс-нять необходимость и предлагать инструменты, позволяющие до-стичь цели, причем сделать это максимально безболезненно (т.е. предлагать инструменты «мягкого» высвобождения персонала, соблю-дения социальной ответственно-сти перед сотрудниками и т.п.).InF: Какие инициативы на уровне государства, с Вашей точки зре-ния, были бы полезны российскому бизнесу для решения задач, свя-занных с повышением производи-тельности труда?А.И.: Если не углубляться в детали, то для повышения производитель-ности труда российскому бизнесу было бы полезно снижение уровня контроля со стороны государства. Роль контролирующих государ-ственных органов в России должна быть уменьшена, как это происхо-дит почти во всех развитых стра-нах.

Кроме этого, подход к бизнесу со стороны государства дол-жен стать менее формальным. Пора начать обращать внимание не только на форму, но и на содер-жание. Как только это произойдет, ситуация в российском бизнесе начнет улучшаться, в т.ч. в вопро-сах производительности труда.

26

Точк

а зр

ения

Анна Ефремова, директор по работе с персоналом компании «АльфаСтрахование»:

«Менеджеры компании должны прийти

к осознанию, что повышение производительности труда –

это действительно нужно и важно.

В противном случае все инициативы обречены

на провал»

Производительность труда:

взгляд HR-аInFormatter: Анна, как Вы оценива-ете ситуацию с производительно-стью труда в России?Анна Ефремова: С моей точки зре-ния, тема управления производи-тельностью труда только начинает быть актуальной для нашей страны, в первую очередь для компаний, которые работают в сфере услуг, т.е. производят и продают услуги. Тем не менее, по моему ощущению, эта тема имеет огромный потен-циал. Исследования показывают, что производительность труда — один из тех ключевых моментов, на который всем компаниям рано или поздно нужно будет обра-тить внимание. Дело в том, что доходами российские компании в большей или меньшей степени, как правило, управляют (имеют планы продаж, выстраивают стра-тегию поведения на рынке и т.п.), а вот расходами, скорее, нет.

Приведу пример. Недавний экономический кризис показал, что практически у каждой ком-пании есть «жирок» (например, избыточная численность персо-нала в некоторых функциях и т.п.), но далеко не все знают и понима-ют, как этот «жирок» найти и срезать, т.е. как сократить расходы, не по-теряв при этом доходов. А это и есть один из вопросов управления производительностью труда: сокра-щать затраты, не теряя объемов.InF: Как Вы можете оценить показа-тели Вашей компании с точки зре-ния производительности труда?А.Е.: Некоторое время назад мы провели собственное исследование с целью сравнить свои показатели производительности с показателя-ми других компаний, работающих на страховом рынке. Результаты оказались в целом неплохие: в Рос-

27

сии есть компании, которые чуть лучше нас, но есть и те, кто незна-чительно или даже сильно хуже.

Однако мы хорошо понима-ем, что если уже сейчас не будем осознанно заниматься этой темой, искать ресурсы повышения произ-водительности, мы очень быстро можем ухудшить свои позиции. Поэтому мы работаем над соб-ственной программой повышения производительности труда.InF: Вы сказали, что проводили соб-ственное исследование-бенчмар-кинг. Насколько это было сложно?А.Е.: Спасибо за этот вопрос. На са-мом деле провести такое исследо-вание было совсем не просто. Во-первых, компании в России крайне неохотно делятся информацией о своей производительности, офи-циальные данные практически ни-где не публикуются. Мы собирали информацию через все возможные источники — как открытые, так и за-крытые (экспертные оценки, связи и т.п.). Но даже в результате такой ра-боты смогли получить только макро-показатели, которые позволяют де-лать лишь верхнеуровневые выводы.

Во-вторых, сравнивать цифры по разным компаниям очень слож-но, т.к. все по-разному рассчитыва-ют свои показатели, даже такие оче-видные, как численность, например. В результате картина, как правило, получается весьма приблизитель-ной. Сравнивать себя с западными компаниями, не представленными в России, еще труднее, т.к. у них за-частую весь бизнес построен иначе, и в расчет принимаются совсем другие показатели. Поэтому я счи-таю, что международный бенчмар-кинг — это, безусловно, познаватель-но, но применить данные впрямую, скорее всего, не получится.

InF: Какие первоочередные шаги не-обходимо предпринимать для повы-шения производительности труда?А.Е.: На первом, или даже, скажем так, на нулевом шаге, менеджеры компании должны прийти к осоз-нанию, что повышение производи-тельности труда — это действитель-но нужно и важно, должны эту идею принять и разделить. В противном случае все инициативы обречены на провал. Необходимо, чтобы ру-ководители компании задумались, к чему может привести невнима-ние к вопросам производитель-ности труда, показать перспективу. Для этого полезно как раз провести бенчмаркинг, чтобы увидеть свои показатели объемно, по крайней мере, на макроуровне. После этого, как правило, появляется понима-ние, что такого сравнения недоста-точно, что необходимо разобраться в вопросе глубже, а это и есть пер-вый шаг к успеху. На следующих шагах уже можно думать, что мы хотим получить на выходе — после того как посчитаем текущую про-изводительность, к каким показа-телям мы стремимся и за счет чего будем это делать.InF: Какова, с Вашей точки зрения, должна быть роль HR-а в вопросах, связанных с повышением произво-дительности труда?А.Е.: Я не думаю, что есть один пра-вильный ответ на этот вопрос. Все зависит от того, какова роль HR-а в компании в принципе. Если роль и функция HR-а достаточно се-рьезная, он, безусловно, может вы-ступить драйвером такого проекта, тем более что процесс управления производительностью труда очень тесно связан с задачей оптимиза-ции бизнес-процессов, мотивацией, KPI’s и другими задачами, которые

относятся к сфере ответственности HR-ов.

Тем не менее, нельзя забывать, что производительность труда на-ходится на стыке нескольких функ-ций, поэтому бессмысленно браться за такую задачу в одиночку, без под-держки топ-менеджеров.InF: Как, на Ваш взгляд, меняется ситуация с производительностью труда в России? Есть ли улучшения?А.Е.: Я уже говорила выше, что, на мой взгляд, экономический кри-зис стал катализатором интереса к теме повышения производитель-ности в России, спровоцировал компании на эти мысли. Это можно заметить даже по таким косвенным признакам, как количество семи-наров, выступлений и публикаций на тему производительности труда, которое за последние год-полтора стремительно возросло. К сожа-лению, большинство из них носит сугубо теоретический и весьма поверхностный характер. Это сви-детельствует о том, что тема про-изводительности для России пока что очень сырая и непроработан-ная. Однако видно, что она начи-нает волновать умы самых разных людей, а это не может не радовать.InF: Какова должна быть роль го-сударства в вопросах повышения производительности труда?А.Е.: Это очень философский во-прос. Я бы сказала так: главное, что-бы не мешали. В остальном было бы хорошо, если бы государство взяло на себя «просветительскую» роль. Например, если бы в России появилась госкорпорация, идеаль-но организованная с точки зрения производительности труда, кото-рая могла бы служить эталоном для остальных, бизнесу это очень бы помогло. Но это скорее мечты.

28

Жив

ой п

рим

ер Реинкарнациятрадиций:

в Сбербанке Россииконкурс «Лучший по профессии»

Идея конкурса не нова. Такие профессиональ-ные конкурсы хоро-шо известны россий-

ским компаниям еще с советских времен. Их главной целью было (и во многих случаях остается) поощрение сотрудников за вы-сокие производственные резуль-таты. Призом при этом может быть как денежная премия, так и «переходящее красное зна-мя» (либо и то, и другое вместе). В наши дни такие конкурсы чаще всего можно встретить на про-изводственных предприятиях, где много массовых специальностей, и в корпоративной культуре вели-ка роль традиций.

Для Сбербанка, который актив-но движется по пути реформ, вы-бор такого «традиционного» фор-мата работы с персоналом может показаться неочевидным. Однако по многим параметрам именно профессиональный конкурс явля-ется оптимальным инструментом для решения стоящих перед Бан-ком задач.

Когда проведение внутреннего профессионального конкурса

является целесообразным?• В компании есть целый ряд

массовых профессий (в Сбер-

банке это, например, инкасса-торы, кредитные специалисты, операционно-кассовые работ-ники и т.п.)• Численность персонала внутри

каждой профессии позволяет организовать напряженное со- перничество (в Сбербанке око-ло ста тысяч операционно-кас-совых работников, из которых отбираются трое лучших).• Культура компании привет-

ствует соревновательность, внутреннюю конкуренцию (это один из фокусов нынешней HR-политики Банка: «лучшее для лучших»).• Руководство компании (от фун-

кциональных руководителей до уровня первых лиц) готово уча-ствовать в отборе и поощре-нии участников конкурса.• Компания понимает, как ис-

пользовать потенциал победи-телей конкурса, чтобы дело не ограничилось только награж-дением.

Фактически перед департамен-том по работе с персоналом Сбер-банка России стояла творческая задача провести «реинкарнацию» конкурса с учетом новых реалий.

Сохранив ключевую идею кон-курса как соревнования сотрудни-ков в профессиональном мастер-

Анна Салтыкова, старший консультант FORMATTA

Евгения Севодина, ведущий специалист Центра Оценки ДКП Сбербанка России

Сбербанк стимулирует заинтересованность персонала в совершенствовании профессионально-го мастерства и повышении культуры обслужива-ния клиентов при помощи конкурса «Лучший по профессии».

29

стве, в Сбербанке, тем не менее, существенно пересмотрели логику и процедуру его проведения.

Наравне с традиционной для таких конкурсов оценкой резуль-татов деятельности (она в Сбер-банке проводится на уровне тер-риториальных банков), в структуру конкурса «Лучший по профессии» был введен совершенно новый этап: оценка по компетенциям — как важный показатель соответ-ствия сотрудника требованиям Банка. Основой для этой оценки стала модель корпоративных ком-петенций Сбербанка, скорректи-рованная с учетом требований к отдельным категориям персонала.

Как проходила оценка?В качестве инструмента оценки

по компетенциям были выбраны оценочные деловые игры. Чем об-условлен этот выбор?

Во-первых, деловая игра — это наиболее комфортная для участ-ников форма оценки, сопряженная с наименьшим уровнем стресса.

Во-вторых, деловая игра, в отли-чие от других инструментов оцен-ки, несет в себе элемент соревно-вательности, соперничества, а это как нельзя лучше отвечает духу конкурса.

В-третьих, деловая игра, даже если она проводится в целях оцен-ки, всегда имеет развивающий, обучающий эффект. Правильно разработанная игра моделирует значимые для деятельности со-трудников ситуации, что позво-ляет в безопасном пространстве игры опробовать разные страте-гии поведения и тут же увидеть их результат, многократно отра-ботать те действия, которые при-водят к успеху, а также взглянуть

на свою деятельность со сторо-ны. Таким образом, игра может служить целям трансляции пра-вильных моделей и сценариев по-ведения, а это отвечает задачам, которые Банк ставит перед собой при проведении конкурса «Луч-ший по профессии».

Наконец, к моменту проведения Конкурса в 2009 году у Сбербан-ка России уже был опыт исполь-зования настольных деловых игр для оценки менеджеров Банка — в рамках программы по форми-рованию резерва на управленче-ские позиции. Настольные игры, разработанные для Сбербанка компанией FORMATTA, использо-вались для оценки компетенций и потенциала сотрудников и дока-зали свою надежность при реше-нии этих задач.

Специально для конкурса «Луч-ший по профессии» в Сбербанке России консультанты FORMATTA разработали серию оригинальных настольных бизнес-игр. Эти игры стали основой при проведении финальной части Конкурса, кото-рая ежегодно проходит в Москве в преддверии нового года, и на ко-торую попадают лауреаты регио-нальных этапов конкурса.

Конкурс 2009 годаВ 2009 году финальная часть

Конкурса проходила в формате игры «Золотая миля». Участниками игры стали 74 лучших сотрудни-ка Сбербанка России, отобранные на уровне каждого территориаль-ного банка. Всего в Москве прош-ли три игры, которые выявили победителей в трех номинациях: «Лучший руководитель внутрен-него структурного подразделения (ВСП)», «Лучший операцион-

Ю.А. Сергушова, финалист конкурса 2010 года:

«В сентябре я приняла ре-шение об участии в конкур-се “Лучший по профессии” в номинации “Лучший руко-водитель ВСП”, выиграла конкурс в Саратове и была отправлена в Территори-альный банк от Саратов-ской области. В октябре со-стоялся конкурс в Самаре, где я заняла первое место, а потом финал в Москве… Хочу сказать, что для того, чтобы у тебя все получа-лось, надо любить дело, ко-торым ты занимаешься! Я люблю свою работу, и, не-смотря на все трудности, воспринимаю их с энтузи-азмом, ведь чем сложнее за-дача — тем интересней ее решение».

30

Жив

ой п

рим

ер

но-кассовый работник» и «Лучший кредитный специалист по креди-тованию физических лиц». (Кроме этого, лучшего инкассатора опре-деляли при помощи специального соревнования, которое включало в себя оценку компетенций по-средством ассесмент-центра.)

Особенностью игры «Золотая миля» является фокус на поддержку внедрения новой Производствен-ной Системы Сбербанка (ПСС). Сценарий игры фактически мо-делирует процесс внедрения ПСС, его ключевые этапы. В ходе игры участникам предлагалось вывести на уровень максимальной до-ходности одно из подраз-делений Банка. Чтобы до-биться результата, игрокам нужно было с умом приобретать и объединять активы, вовремя ко-оперироваться, грамотно плани-ровать и распределять ресурсы. Таким образом, игра позволила увидеть, насколько финалисты конкурса знакомы с этапами вне-дрения ПСС и готовы стать прово-дниками изменений, проводимых в Банке.

В процессе игры за участниками наблюдали специалисты по оценке персонала Сбербанка России, кон-сультанты компании FORMATTA, а также экспертная комиссия, в которую вошли руководители де-партаментов и управлений Банка. После завершения игры было про-ведено согласование всех оценок и названы победители — трое в каждой номинации. Именно они и стали обладателями звания «Лучший по профессии», а также солидной денежной премии.

Награждение победителей про-шло в торжественной обстановке, все финалисты получили поздрав-

ления и памятные дипломы из рук Председателя Правления Сбер-банка России Германа Оскаровича Грефа.

Опыт 2009 года доказал, что конкурс «Лучший по профес-сии» может стать не только прият-ной формальностью (данью моде или традиции), но и эффективным, многогранным инструментом ра-боты с персоналом. В частности, финал конкурса 2009 года по-зволил HR-департаменту увидеть репрезентативный срез лучших кадров по трем ключевым для банковской деятельности специ-альностям, а для самих участни-ков имел ценный мотивирующий и развивающий эффект.

Наталья Филиппова, руково-дитель направления продаж сети ВСП Департамента розничного обслуживания и продаж Сбербанка России, отмечает, что у большин-ства финалистов конкурса изме-нилось отношение к проводимым в Банке реформам — от сдержан-но-скептического к позитивному. Люди глубже разобрались в про-исходящем, почувствовали себя частью преобразований и само-стоятельно начали транслиро-вать новые ценности и установки своим коллегам и подчиненным, т.е. стали полноценными прово-дниками изменений внутри Банка.

Кроме этого, конкурс «Лучший по профессии» позволил выделить в масштабах всего Банка пул лю-дей, в которых однозначно стоит вкладываться. Для каждого при-зера была намечена персональная траектория развития, и уже в тече-ние года большинство победителей сделали очередной шаг в карьере, продвинувшись на одну, а иногда и на две позиции.

Л.В. Обаит, финалист конкурса 2010 года:

«Я бы хотела поблагодарить организаторов конкурса за то, что они дали мне воз-можность не только позна-комиться с коллегами и по-делиться с ними опытом, но и найти новых друзей из разных уголков нашей боль-шой страны! Я в будущем хотела бы еще раз принять участие в конкурсе, и, мо-жет быть, победить!»

31

•Оценивать не только резуль-тативность, но и компетент-ность. При оценке по ком-петенциям опираться не на результаты ранее проведенной оценки, а организовать отдель-ное очное оценочное меропри-ятие (это позволит увидеть «лучших среди равных»).•Вкачествеинструментаоценки

использовать наименее стрессо-вые форматы, например, бизнес-игры, чтобы не нагнетать эмоци-ональное напряжение участников.

- Выбирать оценочную игру, ис-ходя из особенностей компе-тенций, которые предстоит оценить.

- Извлечь максимум из разви-вающего компонента игры:

провести рефлексию полу-ченного опыта — успехов и ошибок, в процессе обсуж-дения «перекинуть мостик» между игрой и реальной рабо-чей деятельностью.

•Привлекать к оценке участни-ков как специалистов по управ-лению персоналом, так и функ-циональных экспертов из числа бизнес-руководителей. •Организовать торжественную

церемонию награждения с уча-стием первых лиц компании. Сделать итоги конкурса публич-ными (внутренний PR).•Проводить конкурс регуляр-

но (раз в год), оптимально — в одни и те же сроки. Это позво-лит сформировать традицию.

•Не использовать один и тотже набор оценочных упражнений (или одну и ту же бизнес-игру) из года в год (среди финалистов могут оказаться прошлогодние участники).•Быть готовым к смене побе-

дителей (люди меняются, раз-виваются, растут, приходят новые кадры и т.п.). При необ-ходимости — помочь прошло-годним победителям пережить поражение. •«Взять под наблюдение» всех

финалистов конкурса (или, по крайней мере, победителей), составить для каждого персо-нальную траекторию развития, включить победителей в «ре-зерв».

Полезные советы

Как сделать профессиональный конкурс эффективным инструментом работы с персоналом

Конкурс 2010 годаПозитивный опыт 2009 года

подтолкнул Банк к тому, что-бы в 2010 году список уча-ствующих в конкурсе профес-сий был расширен — число номинаций было увеличено в два с половиной раза — с трех до вось-ми. Помимо лучших руководите-лей ВСП, операционно-кассовых работников и специалистов по про-дажам, в 2010 году Сбербанк опре-делял также лучшего инкассатора и специалистов по продажам кор-поративных услуг.

Финал конкурса проходил, как и в 2009 году, в Москве, в фор-

мате деловой игры, с той разницей, что для разных категорий сотруд-ников на этот раз были разрабо-таны и проведены разные бизнес-игры. Выбор игры осуществлялся с учетом специфики тех компетен-ций, которые предстояло оценить.

Так, для оценки руководителей ВСП была использована дело-вая игра «Тотемы». Игра требует от участников умения налаживать коммуникацию и командное вза-имодействие, а также планировать и распределять ресурсы с учетом динамики рынка. Все это — факто-ры успеха как в игре, так и в дея-тельности руководителей ВСП.

32

Жив

ой п

рим

ер

Для каждого призера была

намечена персональная траектория

развития, и уже в течение года большинство победителей

сделали очередной шаг в карьере,

продвинувшись на одну, а иногда и на две позиции

Клиентские менеджеры, специа-листы по обслуживанию физических лиц и специалисты по продажам физическим лицам, чья профес-сиональная деятельность главным образом направлена на общение с клиентами Банка, оценивались в ходе деловой игры «ЛуПо-Про-2010» (игра создана на базе игрового движка «Бизнес-Рега-та»). Главная особенность этой игры — фокус на коммуника-цию, а также на владение про-фессиональной терминологией. От участников «ЛуПоПро-2010» требовалось блестящее знание и понимание различных реалий, относящихся как непосредственно к банковской деятельности, так и к культуре Сбербанка, а также к работе в рамках ПСС. Особенно-стью игры является то, что термины и понятия необходимо объяснять

своим коллегам не только словами, но и рисунками или пантомимой. Игра показала, в каких темах у со-трудников Банка есть пробелы, а также помогла участникам лучше освоить различные способы ком-муникации (вербальной и невер-бальной).

Наконец, для инкассаторов фи-нал конкурса «Лучший по профес-сии» проходил в формате деловой настольной игры «Нано-Остров», которая позволила им проявить свое умение целостно видеть ситу-ацию, быстро принимать решения и анализировать риски.

Как и год назад, победители конкурса «Лучший по профес-сии-2010» получили дипломы и премии из рук высшего руковод-ства Сбербанка, а главное — шанс придать ускорение своей карьере в Банке. l

33

Второе декабря 2010 года. Раннее утро. Самолет на-брал высоту, сверху все на земле видится таким мелким. Всё, что происходит с тобой, кажется сном. Переполняет чувство триумфа над собой. Я чувствую себя хозяйкой сво-ей судьбы. «Вот она — удача! Ты — лучшая, давай, теперь Москва и всё такое!».

А в голове опять один и тот же вопрос: «Почему я ?» И тут же уверенный внутренний голос отвечает: «По-тому что ты действительно достойна быть первой! И теперь твои достижения в работе оценили по досто-инству. Конечно, ты не привыкла к такому вниманию и добрым словам в свой адрес. Всегда было одно: работай лучше, показатели твоего филиала должны быть выше и т.д., и т.п. И когда тебе говорят: “Вы лучший руково-дитель ВСП 2010 года”, ты опять начинаешь искать какие-то объяснения, оправдания… А зачем? Вспомни, с чего всё началось».

А действительно, с чего все начиналось? Сбербанк для меня — это больше, чем просто работа.

Это моя судьба. Я знаю об этой работе с детства, моя мамаотработалавБанке29лет,ияточнознала,чтобуду работать там же. И начала с… уборщицы. В 1997 году стала контролером-кассиром в небольшом офисе в поселке Кольцово. А уже через 6 месяцев меня перевели заведующим этого ВСП, потом другого — где штат по-больше. В 2003 году я начала руководить универсальным дополнительным офисом, где перестраивала работу в пользу клиента. Это было непросто. Но я нашла едино-мышленников, с которыми мы воплощали комплексный подход к работе с каждым клиентом.

Сейчас у меня прекрасный офис, отличный коллектив, интересная работа. Дома меня всегда ждут муж и сыно-вья. Что может быть лучше? Может, это и есть счастье?

Я знаю, что впереди меня ждёт много нового и интерес-ного. И очень многое в жизни зависит только от меня са-мой. Нужно только по-настоящему задуматься: «Почему я?» и поверить в себя.

Фадеева Наталья Николаевна,Дзержинское ОСБ № 6695/0244, заведующий УДО, победитель регионального этапа Конкурса «Лучший по профессии» в номинации «Луч-ший руководитель ВСП», финалист обще-банковскго конкурса 2010 года

Почему я?

34

Тяж

елы

й сл

учай

Добрый день! Спасибо за новую рубрику и появившуюся в связи с этим возможность получить дельный совет ...

Описание ситуации: наша компания занимается разработкой, внедрением и сопровождением программного продукта, разрабо-танного с «нуля»» под требования заказчика (тема: «Автомати-зация бизнес-процессов»). Компания не крупная, но вместе с тем насчитывает порядка 50 человек в штате. Основной состав — это программисты-разработчики и IT-консультанты. Коллектив мо-лодой, средний возраст сотрудников — 30-35 лет, мужчин и женщин примерно поровну.

Итак, наша проблема: с мая месяца ищем developer в филиал вг.Ярославле.Задействованыобщиесайтыпопоискуработы,сай-ты о работе непосредственно в Ярославле и области, размещены и постоянно обновляются объявления о вакансии в газетах Ярос-лавля, я участвую во всех форумах, где практически и теоретически могут сидеть программисты, в социальных сетях, на нас работа-ет ведущее агентство в Ярославле по подбору кадров. Конечно, был проведён анализ рынка в Ярославле, выявлены конкуренты, изуче-ны их предложения (предлагаемые условия, как материальные, так и не материальные). Но, к огромному сожалению, выхлоп со всех этих действий—5%!Былонесколькокандидатов,точнеевсеготрое— и это за полгода! При этом только один (хоть и с большой натяж-кой) нам подошёл...

Сейчас вакансия уже «горит», шеф стучит кулаком по столу, а я просто не знаю, что делать! Как быть? Возможно, надо посмотреть на всё это с какой-то другой стороны? А может, вообще составить аналитический отчёт с выводом, что Ярославль — не Мекка про-граммистов, поэтому стоит рассмотреть вариант закрытия фи-лиала или его «облегчения» (в плане постановки задач)?

С уважением, Анастасия

Где найти IT?

35

Отвечает Роман Иванов, стар-ший партнер консалтинговой ком-пании FORMAT TA:

Я постараюсь ответить на во-прос Анастасии, опираясь не толь-ко на свой опыт HR-консультанта, но и руководителя. Несколько лет назад я занимал пост генерально-го директора в ИТ-компании и вы-нужден подтвердить, что проблема, озвученная в кейсе, вполне типична для отрасли.

Для начала должен подтвердить опасения Анастасии: «Ярославль — не Мекка программистов». Это факт, который, в целом, даже не требует специального аналитического ис-следования. В городе нет ни одного вуза, который бы готовил специали-стов в этой сфере, к тому же рядом Москва, которая, безусловно, «выса-сывает» из региона лучшие кадры.

Тем не менее, это не повод опу-скать руки и тем более закрывать филиал. Рынок ИТ-специалистов — один из самых мобильных в мире. Люди, работающие в этой про-фессии, по статистике чаще и легче других меняют место проживания, переезжают не только в другие го-рода, но даже страны. Поэтому для начала нужно отказаться от уто-пической идеи найти подходящего специалиста в Ярославле и суще-ственно расширить поле поиска.

Икать хорошего developer нужно как раз в «мекках программистов» – это в первую очередь Сибирь и Урал, т.е. регионы, где есть мощ-ные технические вузы — с историей, школой, традициями подготовки таких специалистов. Протестиро-вать профпригодность кандидатов при этом вполне можно дистанци-онно — профессиональные задачи, как правило, это позволяют. А со-

беседование можно организовать, например, по скайпу.

После этого выбранному канди-дату нужно сделать предложение по релокации. Расходы, которые с этим сопряжены, обычно пре-увеличивают. В действительно-сти все не так страшно: скорее всего, будет достаточно выдать человеку аванс, который позво-лит ему оплатить наем кварти-ры в Ярославле, а также переезд и перевоз багажа. Кроме этого, по-лезно помочь будущему сотруднику уладить правовые и организацион-ные вопросы: получить официаль-ную регистрацию, способствовать в поиске квартиры, при необходи-мости — устроить детей в школу или сад и т.п.

При этом впоследствии сумму выданного аванса можно будет вычесть из первых 3-5 зарплат, т.е. фактически компенсировать компании расходы на релокацию специалиста (важно только зара-нее договориться с сотрудником, что компания выдает ему именно аванс, а не welcome-бонус, чтобы избежать недопонимания).

Но главное даже не финансовые условия, которые вы готовы пред-ложить. Чтобы хороший специ-алист согласился к вам переехать, Вы должны предложить ему такую задачу, которая на самом деле бу-дет его «драйвить», которой ему за-хочется заниматься.

Единственное, чего стоит опасать-ся, так это того, что, проработав у вас год-два и обжившись на новом ме-сте, ваш специалист «сбежит» в Мо-скву, где возможностей больше, чем в Ярославле. Это нормальный, про-гнозируемый риск, который полезно иметь в виду при планировании ка-рьеры сотрудника, его мотивации.

Партнер рубрики

Интернет-проект Buildteam.ru и консал-тинговая компания FORMATTA приглаша-ют Вас принять участие в проекте «Практи-кум HR-менеджмента».

Вы можете адресовать нам любой вопрос, относящийся к сфере управления персона-лом и повышения эффективности деятель-ности организации, а мы постараемся дать развернутый и практичный ответ.

В своем письме, укажите, пожалуйста:• в чём заключается проблема;• какие шаги предпринимались для ее

решения;• какие результаты достигнуты и почему

они вас не устраивают;• какой цели вы хотели бы достичь;• краткую информацию о компании:

сфера деятельности, численность шта-та и т.п. (всё, что поможет нам дать не абстрактный ответ, а предложить ре-альное решение Вашей проблемы).

Мы ждем ваши письма с вопросами по адресу adv@careerist.ru и info@formatta.ru (тема письма «BuildTeam: практикум HR-менеджмента»). Мы гарантируем абсолют-ную анонимность для участников проекта.

36

Мир

овая

пра

ктик

а

Женская доля

По мысли авторов от-чета, он должен спо-собствовать «содер-жательному диалогу

на главные темы, волнующие работающих женщин». Для под-готовки отчета было опрошено свыше 3400 менеджеров средних и крупных компаний из 29 стран — от Аргентины до России, среди которых было равное число пред-ставителей обоих полов.

Как показали результаты опро-са, три четверти респондентов (70% женщин и 69% мужчин) не имеют намерений менять ра-боту в ближайшее время. При этом менее половины опрошен-ных сказали, что довольны своей текущей работой (43% женщин и 42% мужчин).

Так, 47% женщин и 44% муж-чин считают, что им не доплачи-вают; больше трети респондентов (36% женщин и 32% мужчин) жалуются на отсутствие возмож-ностей для профессионального развития; почти столько же (33% женщин и 34% мужчин) не видят перспектив карьерного роста; еще около трети (29% женщин и 32% мужчин) ощущают себя «в тупи-ке».

Как видно из приведенных дан-ных, различия в ответах мужчин и женщин незначительны, тем не менее, они дают представление об особенностях восприятия про-фессионального и карьерного раз-

вития у прекрасного и сильного пола. В частности, исследование показало:• Женщины реже, чем мужчины,

готовы просить о повышении заработной платы (44% против 48%) и продвижении по службе (28% против 39%).• Хотя более половины респон-Хотя более половины респон-

дентов (55% женщин и 57% мужчин) подтвердили, что удов-летворены карьерным уров-нем, которого смогли достичь, женщины чаще отмечают, что их карьера развивается недо-статочно быстро (63% против 55%).• В то же время женщины мень-В то же время женщины мень-

ше заинтересованы в дости-жении руководящих позиций (14% против 22%).• Отвечая на вопрос, какие фак-Отвечая на вопрос, какие фак-

торы помогают женщинам в карьерном росте, 68% жен-щин и лишь 55% мужчин на-звали упорный труд и сверх-урочную загрузку.• В числе факторов, которые мо-В числе факторов, которые мо-

гут побудить респондентов до-биваться карьерного продви-жения, женщины и мужчины назвали, более высокое возна-граждение (65% и 67% соот-ветственно), новые интересные «вызовы» (44% против 48%), гибкий график работы (39% против 34%), лидерскую по-зицию в своей компании (22% против 28%).

По материалам сайтов: http://accenture.com; http://kadozor.ru.

По мнению специалистов Accenture, результаты опроса должны подтолкнуть

компании по крайней мере к трем шагам:

•Прислушиваться к своим сотрудникам:руководителям компаний стоит находить время для индивидуального общения со сво-ими подчиненными, чтобы лучше пони-мать их желания и мотивы недовольства, а также не пренебрегать коллективными дискуссиями, например, через внутрикор-поративный Интернет-портал.

•Создаватьусловиядляразвития: важно не только выслушивать, но и отве-чатьнапожеланиясотрудников.Большаядоля респондентов считает, что у них не-достаточно возможностей для развития. Компаниям стоит оперативно отреаги-ровать на этот сигнал, тем более что современный мир предлагает огромный выбор каналов и способов корпоративного обучения.

•Общаться / Информировать о возмож-ностях: информирование сотрудников о существующих в компании возможно-стях — такая же важная часть мотиви-рования персонала, как и создание этих возможностей. Для этой цели могут ис-пользоваться любые инструменты ком-муникации — от информационных писем до интернет-конференций, главное, что-бы информация находила своего адресата.

Специально к Международному женскому дню 8 марта (который в этом году отмечался ровно в 100-й раз) консалтинговая компания Accenture подготовила глобальный отчет на тему удовлетворенности женщин и мужчин во всем мире работой и карьерой.