Fundamentos del capital de trabajo netoEl balance general de la empresa ofrece informacin, por un lado, sobre la estructura de las inversiones de la empresa y, por otro, sobre la estructura de sus fuentes de financiamiento. Las estructuras elegidas deben maximizar de manera consistente el valor de la inversin de los dueos en la empresa.ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJOLa importancia de una administracin eficiente del capital de trabajo es incuestionable, ya que la viabilidad de las operaciones de la empresa depende de la capacidad del gerente financiero para administrar con eficiencia las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar. La meta de la administracin del capital de trabajo (o administracin financiera a corto plazo) es administrar cada uno de los activos corrientes de la empresa (inventario, cuentas por cobrar, valores negociables y efectivo), as como los pasivos corrientes (documentos por pagar, deudas acumuladas y cuentas por pagar), para lograr un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya a aumentar el valor de la compaa. Las empresas pueden reducir los costos financieros o aumentar los fondos disponibles para su expansin al disminuir el monto de los fondos comprometidos en el capital de trabajo. Por lo tanto, no debe sorprendernos que la administracin del capital de trabajo sea una de las actividades financieras ms importantes de los gerentes y que ms tiempo consumen. Un estudio de Fortune, en 1,000 empresas, encontr que ms de un tercio del tiempo de los gerentes financieros se dedica a administrar los activos corrientes, y aproximadamente un cuarto de su tiempo se emplea en administrar los pasivos corrientes.

CAPITAL DE TRABAJO NETO Los activos corrientes, que generalmente se conocen como capital de trabajo, representan la parte de la inversin que pasa de una forma a otra en la conduccin ordinaria del negocio. Esta idea incluye la transicin continua del efectivo a los inventarios, a las cuentas por cobrar y, de nuevo, al efectivo. Como sustitutos del efectivo, los valores negociables se consideran parte del capital de trabajo. Los pasivos corrientes representan el financiamiento a corto plazo de la empresa porque incluyen todas las deudas de la empresa que se vencen (es decir, que deben pagarse) en un ao o menos. Estas deudas incluyen generalmente los montos que se deben a proveedores (cuentas por pagar), empleados y gobiernos (deudas acumuladas) y bancos (documentos por pagar), entre otros. (Tal vez desee consultar el captulo 3 para repasar de manera detallada los rubros del balance general). Como se coment en el captulo 11, el capital de trabajo neto se define como la diferencia entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes. Cuando los activos corrientes exceden a los pasivos corrientes, la empresa tiene un capital de trabajo neto positivo. Cuando los activos corrientes son menores que los pasivos corrientes, la empresa tiene un capital de trabajo neto negativo. La conversin de los activos corrientes del inventario a cuentas por cobrar y, luego, a efectivo da como resultado el efectivo que se usa para pagar los pasivos corrientes. Los desembolsos de efectivo para el pago de los pasivos corrientes son relativamente previsibles. Cuando se incurre en una obligacin, la empresa por lo general sabe cundo se vencer el pago correspondiente. Lo que es difcil de predecir son las entradas de efectivo, es decir, la conversin de los activos corrientes a formas ms lquidas. Cuanto ms predecibles sean sus entradas de efectivo, menor ser el capital de trabajo neto que requerir una firma. Como la mayora de las empresas no son capaces de conciliar con certeza las entradas y salidas de efectivo, por lo regular se requiere de activos corrientes que rebasen el monto de las salidas, para as estar en condiciones de saldar los pasivos corrientes. En general, cuanto mayor sea el margen con el que los activos corrientes de una compaa sobrepasan a sus pasivos corrientes, mayor ser la capacidad de esta para pagar sus cuentas a medida que se vencen.

EQUILIBRIO ENTRE LA RENTABILIDAD Y EL RIESGOExiste un equilibrio entre la rentabilidad de una empresa y su riesgo. En este contexto, la rentabilidad es la relacin entre los ingresos y los costos generados por el uso de los activos de la compaa (tanto corrientes como fijos) en actividades productivas. Las utilidades de una empresa pueden aumentar: 1.al incrementar los ingresos, o 2.al disminuir los costos. El riesgo, en el contexto de la administracin del capital de trabajo, es la probabilidad de que una compaa sea incapaz de pagar sus deudas a medida que estas se vencen. Cuando sucede esto ltimo, se dice que la compaa es tcnicamente insolvente. Por lo general, se supone que cuanto mayor es el capital de trabajo neto de la empresa, menor es el riesgo. En otras palabras, cuanto mayor es el capital de trabajo neto, ms lquida ser la empresa y, por lo tanto, menor ser su riesgo de volverse tcnicamente insolvente. Con estas definiciones de rentabilidad y riesgo, podemos analizar el equilibrio entre ellos considerando los cambios en los activos y los pasivos corrientes por separado.

Cambios en los activos corrientesLa manera en que el cambio de nivel de los activos corrientes de la empresa afecta el equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo se muestra usando la razn entre activos corrientes y activos totales. Esta razn indica el porcentaje de los activos totales que es corriente. Para ilustrarlo, supondremos que el nivel de los activos totales permanece sin cambios. La parte superior de la tabla 14.1 resume los efectos que un incremento o una disminucin de esta razn producen tanto en la rentabilidad como en el riesgo.

Cuando la razn aumenta, es decir, cuando los activos corrientes aumentan, la rentabilidad disminuye. Por qu? Porque los activos corrientes son menos rentables que los activos fijos. Los activos fijos son ms rentables porque agregan ms valor al producto que los activos corrientes. Sin activos fijos, la empresa no podra fabricar el producto. Sin embargo, el efecto del riesgo disminuye conforme aumenta la razn entre activos corrientes y activos totales. El aumento de los activos corrientes incrementa el capital de trabajo neto, reduciendo as, el riesgo de insolvencia tcnica. Adicionalmente, a medida que descendemos en el lado de los activos del balance general, aumenta el riesgo relacionado con los activos: la inversin en efectivo y valores negociables es menos riesgosa que la inversin en cuentas por cobrar, inventarios y activos fijos. La inversin en cuentas por cobrar es menos riesgosa que la inversin en inventarios y activos fijos. La inversin en inventarios es menos riesgosa que la inversin en activos fijos. Cuanto ms cerca est un activo del efectivo, menos riesgoso ser. Los efectos opuestos sobre la utilidad y el riesgo se deben a una disminucin de la razn entre activos corrientes y activos totales. En un esfuerzo por controlar el efecto del riesgo, las empresas se alejan de los componentes de los activos corrientes ms riesgosos, como el inventario. La figura 14.1 indica que, con el paso del tiempo, los activos corrientes de manera consistente representan el 60% del total de activos de las empresas de manufactura en Estados Unidos,

Pero los niveles de inventario estn cayendo de manera drstica. El hecho de que los activos corrientes en relacin con los activos totales se mantengan constantes, mientras que las inversiones en inventario se contraen, indica que las manufactureras estadounidenses estn sustituyendo los inventarios, que son activos corrientes ms riesgosos, por activos corrientes de menor riesgo. Por supuesto, la figura 14.1 indica que los niveles de efectivo estn creciendo en relacin con los activos totales

Cambios en los pasivos corrientes

La manera en que el cambio de nivel de los pasivos corrientes de la empresa afecta el equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo se muestra mediante la razn entre pasivos corrientes y activos totales. Esta razn indica el porcentaje de activos totales que est financiado con pasivos corrientes. De nuevo, suponiendo que los activos totales permanecen sin cambios, la parte inferior de la tabla 14.1 resume los efectos que produce un aumento o una disminucin de la razn tanto en la rentabilidad como en el riesgo. Cuando la razn aumenta, la rentabilidad aumenta. Por qu? Porque la empresa usa ms financiamiento de pasivos corrientes, que son menos costosos, y menos financiamiento a largo plazo. Los pasivos corrientes son menos costosos porque solo los documentos por pagar, que representan alrededor del 20% de los pasivos corrientes del fabricante tpico, tienen un costo. Los dems pasivos corrientes son bsicamente deudas sobre las cuales la empresa no paga ningn cargo o inters. Sin embargo, cuando aumenta la razn entre pasivos corrientes y activos totales, el riesgo de insolvencia tambin aumenta porque el aumento de los pasivos corrientes hace disminuir, a la vez, el capital de trabajo neto. Los efectos opuestos en la utilidad y el riesgo se deben a una disminucin de la razn entre pasivos corrientes y activos totales.

El ciclo de conversin del efectivoLa comprensin del ciclo de conversin del efectivo de la empresa es crucial en la administracin del capital de trabajo o administracin financiera a corto plazo.3 El ciclo de conversin del efectivo (CCE) mide el tiempo que requiere una empresa para convertir la inversin en efectivo, necesaria para sus operaciones, en efectivo recibido como resultado de esas operaciones. Este ciclo apoya el anlisis de la administracin de los activos corrientes de la empresa en este captulo y el de la administracin de pasivos corrientes en el captulo 15. Aqu, comenzaremos describiendo el clculo y la aplicacin del ciclo de conversin del efectivo.

CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

El ciclo operativo (CO) de una empresa es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de produccin hasta el cobro del efectivo por la venta del producto terminado. El ciclo operativo abarca dos categoras principales de activos a corto plazo: inventario y cuentas por cobrar. Se mide en tiempo transcurrido, sumando la edad promedio de inventario (EPI) y el periodo promedio de cobro (PPC).CO = EPI + PPC (14.1)Sin embargo, el proceso de fabricacin y venta de un producto tambin incluye la compra de los insumos de produccin (materias primas), que generan cuentas por pagar. Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los recursos de una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo. El tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar, medido en das, es el periodo promedio de pago (PPP). El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago da como resultado el ciclo de conversin del efectivo. La frmula para calcular el ciclo de conversin del efectivo esCCE = CO PPP (14.2)Si sustituimos la relacin de la ecuacin 14.1 en la ecuacin 14.2, podemos ver que el ciclo de conversin del efectivo tiene tres componentes principales, como se observa en la ecuacin 14.3: 1. Edad promedio del inventario, 2. Periodo promedio de cobro y 3. Periodo promedio de pago:CCE = EPI + PPC PPP (14.3)Es evidente que si una empresa modifica cualquiera de estos periodos, cambiar el monto de los recursos inmovilizados en su operacin diaria.EJEMPLOEn 2007, la International Business Machines Corp. (IBM) registr ingresos anuales por $98,786 millones, un costo de los ingresos igual a $57,057 millones, y cuentas por pagar de $8,054 millones. IBM tena una edad promedio de inventario (EPI) de 17.5 das, un periodo promedio de cobro (PPC) de 44.8 das, y un periodo promedio de pago (PPP) de 51.2 das (las compras de IBM eran de $57,416 millones). De modo que el ciclo de conversin del efectivo de IBM era de 11.1 das (17.5 + 44.8 - 51.2). La figura 14.2 ilustra el ciclo de conversin del efectivo de IBM como una lnea de tiempo. Los recursos que IBM invirti en este ciclo de conversin del efectivo (suponiendo un ao de 365 das) fueron

Con ms de $6,800 millones comprometidos en capital de trabajo, IBM tuvo un buen estmulo para hacer mejoras. Los cambios en cualquiera de los periodos modificarn los recursos inmovilizados en las operaciones de IBM. A finales de 2009, IBM haba disminuido su periodo promedio de cobro a 24.9 das. Este incremento drstico en la eficiencia del capital de trabajo redujo el ciclo operativo de IBM casi 20 das y provoc que el ciclo de conversin del efectivo IBM se desplomara a 7.6 das. El ciclo negativo de la conversin de efectivo significa que IBM no tiene que pagar a sus proveedores sino hasta aproximadamente 8 das despus de que ha cobrado sus cuentas por cobrar. Lo ms importante es que la administracin agresiva del capital de trabajo de IBM le permiti recuperar miles de millones en capital de trabajo.

FINANCIAMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO Podemos usar el ciclo de conversin del efectivo como base para analizar cmo financia la empresa la inversin requerida en activos operativos. Primero, diferenciamos entre las necesidades de financiamiento permanente y estacional y, despus, describimos las estrategias de financiamiento estacional, tanto agresivas como conservadoras.Necesidades de financiamiento permanente versus necesidades de financiamiento estacionalSi las ventas de la empresa son constantes, entonces su inversin en activos operativos tambin ser constante y la empresa solamente tendr necesidad de financiamiento permanente. Si las ventas de la compaa son cclicas, entonces su inversin en activos operativos vara a travs del tiempo de acuerdo con sus ciclos de venta, y tendr necesidades de financiamiento estacional (o temporal), adems del financiamiento permanente requerido para su inversin mnima en activos operativos.EJEMPLONicholson Company mantiene, en promedio, $50,000 en efectivo y valores negociables, $1,250,000 en inventario, y $750,000 en cuentas por cobrar. El negocio de Nicholson es muy estable en el tiempo, por lo que sus activos operativos pueden considerarse como permanentes. Adems, las cuentas por pagar de Nicholson de $425,000 son estables en el tiempo. Por lo tanto, Nicholson tiene una inversin permanente en activos operativos de $1,625,000 ($50,000 + $1,250,000 + $750,000 - $425,000). Este monto tambin sera igual a su necesidad de financiamiento permanente.En contraste, Semper Pump Company, que fabrica bombas para bicicleta, tiene necesidades de financiamiento estacional. Semper tiene ventas estacionales pico de bombas para bicicleta, durante el verano. Semper mantiene como mnimo $25,000 en efectivo y valores negociables, $100,000 en inventario, y $60,000 en cuentas por cobrar. En pocas de mayor venta, el inventario de Semper aumenta a $750,000 y sus cuentas por cobrar se elevan a $400,000. Para aprovechar eficiencias de produccin, Semper fabrica bombas a una tasa constante durante todo el ao. Por lo tanto, sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo largo del ao. Por consiguiente, Semper tiene una necesidad de financiamiento permanente para su nivel mnimo de activos operativos de $135,000 ($25,000 + $100,000 + $60,000 - $50,000) y necesidades mximas de financiamiento estacional (adems de su necesidad permanente) de $990,000 [($25,000 + $750,000 + $400,000 - $50,000) - $135,000]. Las necesidades totales de financiamiento de Semper para sus activos operativos varan de un nivel mnimo de $135,000 (permanente) a un nivel mximo estacional de $1,125,000 ($135,000 + $990,000). La figura 14.3 ilustra estas necesidades a travs del tiempo.

Estrategias agresivas versus conservadoras de financiamiento estacionalLos fondos a corto plazo, por lo general, son menos costosos que los fondos a largo plazo. (La curva de rendimiento tiene comnmente una pendiente ascendente). Sin embargo, los fondos a largo plazo permiten a la empresa inmovilizar el costo de sus fondos durante un periodo y evitar as el riesgo de aumentos en las tasas de inters a corto plazo. Adems, el financiamiento a largo plazo garantiza que los fondos requeridos estn disponibles para la empresa cuando se necesiten. El financiamiento a corto plazo expone a la compaa al riesgo de que esta no sea capaz de obtener los fondos requeridos para cubrir sus necesidades mximas estacionales. Con una estrategia agresiva de financiamiento, la empresa financia sus necesidades estacionales con deuda a corto plazo, y sus necesidades permanentes con deuda a largo plazo. Con una estrategia conservadora de financiamiento, la empresa financia sus necesidades tanto estacionales como permanentes con deuda a largo plazo.

EJEMPLO

Con estos clculos es evidente que, para Semper, la estrategia agresiva es mucho menos costosa que la conservadora. No obstante, es igualmente evidente que Semper tiene necesidades importantes de activos operativos en temporada alta y que debe tener disponible un financiamiento adecuado para satisfacer sus necesidades mximas y garantizar la continuidad de sus operaciones.Desde luego, la fuerte dependencia de la estrategia agresiva respecto del financiamiento a corto plazo la vuelve ms riesgosa que la estrategia conservadora, debido a los cambios repentinos en las tasas de inters y a las posibles dificultades para obtener rpido el financiamiento a corto plazo que se requiere cuando surgen necesidades mximas de temporada. La estrategia conservadora evita estos riesgos por medio de la tasa de inters garantizada y el financiamiento a largo plazo, pero es ms costosa debido a la diferencia negativa entre la tasa de ganancias de los fondos excedentes (5% en el ejemplo) y el costo de los fondos a largo plazo que crea el excedente (8% en el ejemplo). La operacin de la empresa en algn punto entre los extremos de las estrategias agresiva y conservadora de financiamiento estacional depende de la disposicin de la administracin hacia el riesgo y la fortaleza de sus relaciones bancarias.

ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO Algunas empresas establecen metas para el ciclo de conversin del efectivo y luego supervisan y controlan el ciclo real de conversin para obtener el valor deseado. Un ciclo positivo de conversin del efectivo, como fue el caso de IBM en 2008, significa que la empresa debe usar pasivos negociados (como prstamos bancarios) para apoyar sus activos operativos. Los pasivos negociados tienen un costo explcito, de modo que la empresa se beneficia si disminuye al mnimo su uso para apoyar los activos operativos. En pocas palabras, la meta es disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin del efectivo, lo que reduce al mnimo los pasivos negociados. Esta meta se logra por medio de la aplicacin de las siguientes estrategias:1. Hacer una rotacin del inventario tan rpido como sea posible, sin desabastos que ocasionen prdida de ventas2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas. 3. Controlar los tiempos de envo por correo, procesamiento y compensacin, para reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores. 4. Pagar las cuentas pendientes lo ms lentamente posible, sin perjudicar la clasificacin de crdito de la empresa.

Administracin de inventariosEl primer componente del ciclo de conversin del efectivo es la edad promedio del inventario. El objetivo de administrar el inventario, como se coment antes, es lograr la rotacin del inventario tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a desabastos. El gerente financiero tiende a actuar como consejero o vigilante en los asuntos relacionados con el inventario; no tiene un control directo sobre el inventario, pero s brinda asesora para su proceso de administracin.

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL NIVEL DE INVENTARIO Normalmente existen diferentes puntos de vista entre los gerentes financieros de marketing, de manufactura y de compras de una empresa sobre los niveles adecuados de inventario. Cada uno considera los niveles de inventario segn sus propios objetivos. La disposicin general del gerente financiero hacia los niveles de inventario es mantenerlos bajos, para tener la seguridad de que el dinero de la empresa no se est invirtiendo de manera imprudente en recursos excesivos. Por otro lado, el gerente de marketing preferira tener grandes niveles de inventario de los productos terminados de la empresa. Esto garantizara que todos los pedidos se surtieran con rapidez, y evitara que hubiera pedidos pendientes debido a desabastos.La principal responsabilidad del gerente de manufactura es poner en marcha el plan de produccin para obtener la cantidad deseada de bienes terminados, de calidad aceptable y a bajo costo. Para llevar a cabo esta tarea, el gerente de manufactura mantendra niveles altos de los inventarios de materias primas para evitar retrasos en la produccin. Adems, favorecera los grandes lotes de produccin para lograr menores costos de produccin por unidad, lo que generara niveles altos de inventarios de bienes terminados. El gerente de compras se relaciona nicamente con los inventarios de materias primas. Debe tener a la mano, en las cantidades correctas, en los momentos deseados y a un precio favorable, cualquier materia prima que se requiera para la produccin. Sin el control adecuado, en un esfuerzo por obtener descuentos por volumen o anticipando aumentos de precios o la escasez de ciertos materiales, el gerente de compras puede adquirir mayores cantidades de recursos de los que se requieren realmente en ese momento.

TCNICAS COMUNES PARA LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Existen diversas tcnicas para administrar con eficiencia el inventario de la compaa. Aqu consideraremos brevemente cuatro de ellas utilizadas con frecuencia.El sistema ABC Una empresa que usa el sistema de inventario ABC clasifica su inventario en tres grupos: A, B y C. El grupo A incluye artculos que requieren la mayor inversin en dlares. Por lo general, este grupo est integrado por el 20% de los artculos en inventario de la compaa, pero representa el 80% de su inversin en inventario. El grupo B est integrado por artculos con la siguiente inversin ms grande en inventario. El grupo C incluye un gran nmero de artculos que requieren una inversin relativamente pequea. El grupo del inventario de cada artculo determina el nivel de supervisin del artculo. Los artculos del grupo A reciben la supervisin ms intensa, debido a la enorme inversin en dlares. Comnmente, se mantiene un registro de los artculos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la verificacin diaria del nivel de inventario de cada artculo. Los artculos del grupo B, por lo regular, se controlan a travs de verificaciones peridicas, quiz semanales, de sus niveles. Los artculos del grupo C se supervisan con tcnicas sencillas, como el control de inventarios de dos contenedores. En el control de inventarios de dos contenedores, el artculo se almacena en dos contenedores. A medida que se utiliza tal artculo, se retira del primer contenedor. Cuando ese contenedor est vaco, se hace un pedido para rellenar el primer contenedor, en tanto que se utiliza el inventario del segundo contenedor. El segundo contenedor se usa hasta que se vaca, y as sucesivamente.

La gran inversin en dlares en los artculos de los grupos A y B sugiere la necesidad de un mejor mtodo de administracin de inventarios que el sistema ABC. El modelo CEP, que se analiza a continuacin, es un modelo adecuado para la administracin de los artculos de los grupos A y B.El modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP)Una de las tcnicas ms comunes para determinar el tamao ptimo de un pedido de artculos de inventario es el modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP). El modelo CEP considera varios costos de inventario y luego determina qu volumen de pedido disminuye al mnimo el costo total del inventario. El modelo CEP supone que los costos relevantes del inventario se dividen en costos de pedido y costos de mantenimiento de existencias. (El modelo excluye el costo real del artculo en inventario). Cada uno de ellos tiene ciertos componentes y caractersticas clave. Los costos de pedido incluyen los costos administrativos fijos de colocacin y recepcin de pedidos: el costo de elaborar una orden de compra, procesar el papeleo resultante, recibir un pedido y verificarlo contra la factura. Los costos de pedido se establecen en dlares por pedido. Los costos de mantenimiento de existencias son los costos variables por unidad de un artculo que se conserva en inventario durante un periodo especfico. Los costos de mantenimiento de existencias incluyen los costos de almacenamiento, los costos del seguro, los costos de deterioro y obsolescencia, y el costo de oportunidad o costo financiero de tener fondos invertidos en el inventario. Estos costos se establecen en dlares por unidad por periodo. Los costos de pedido disminuyen conforme aumenta el tamao del pedido. Sin embargo, los costos de mantenimiento de existencias se incrementan cuando aumenta el volumen del pedido. El modelo CEP analiza el equilibrio entre los costos de pedido y los costos de mantenimiento de existencias para determinar la cantidad de pedido que disminuye al mnimo el costo total del inventario. Desarrollo matemtico de la CEP Es posible desarrollar una frmula para determinar la CEP de la empresa para un artculo especfico en el inventario, en la cualS = uso en unidades por periodo O = costo de pedido por pedido C = costo de mantenimiento de existencias por unidad por periodo Q = cantidad de pedido en unidadesEl primer paso consiste en obtener las funciones de costos para el costo de pedido y el costo de mantenimiento de existencias. El costo de pedido se expresa como el producto del costo por pedido y el nmero de pedidos. Como el nmero de pedidos es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (S/Q), el costo de pedido se expresa de la siguiente manera:Costo de pedido = O * (S/Q) (14.4)El costo de mantenimiento de existencias se define como el costo de conservar una unidad de inventario por periodo, multiplicado por el inventario promedio de la compaa. El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2 (Q/2), porque se supone que el inventario se agota a una tasa constante. As, el costo de mantenimiento de existencias se expresa de la siguiente manera:Costo de mantenimiento de existencias = C * (Q/2) (14.5)El costo total de inventario de la empresa se obtiene sumando el costo de pedido y el costo de mantenimiento de existencias. Por lo tanto, la funcin del costo total esCosto total = [O * (S/Q)] + [C * (Q/2)]En vista de que la CEP se define como la cantidad de pedido que disminuye al mnimo la funcin de costo total, debemos resolver la funcin de costo total para despejar la CEP.4 La ecuacin resultante es

Aunque el modelo CEP tiene debilidades, sin duda es mejor que la toma subjetiva de decisiones. A pesar del hecho de que el uso del modelo CEP est fuera del control del gerente financiero, este debe estar consciente de su utilidad y proporcionar ciertos datos, especficamente en relacin con los costos de mantenimiento de existencias del inventario.

EJEMPLO FINANZAS PERSONALESLos individuos algunas veces enfrentan decisiones de finanzas personales que implican compensaciones de costo parecidas a las compensaciones que enfrentan las corporaciones entre los costos fijos de pedido y los costos variables de mantenimiento de existencias. Tome por ejemplo el caso de la familia Von Damme, que est intentando decidir qu automvil tendra un costo ms eficiente: un auto convencional (con motor de gasolina) o un hbrido (que consume gasolina y cuenta con una batera elctrica). El plan de los Von Damme es conservar el auto seleccionado por 3 aos, y esperan recorrer una distancia de 12,000 millas en cada uno de esos aos. Los dos vehculos requerirn el mismo monto de financiamiento, reembolsado en las mismas condiciones, y se espera que ambos tengan costos de reparacin idnticos durante los tres aos de conservacin. Tambin se supone que el valor residual de los dos autos al final de los 3 aos ser idntico. Ambos vehculos usan gasolina regular sin plomo, la cual se estima que tendr un costo promedio de $3.20 por galn durante los 3 aos. Los datos clave de cada auto son los siguientes: Convencional HbridoCosto total $24,500 $27,300 Millas promedio por galn 27 42Podemos iniciar calculando el costo total de combustible de cada automvil durante los 3 aos del periodo de conservacin:Convencional: [(3 aos * 12,000 millas anuales) / 27 millas por galn] * $3.20 por galn = 1,333.33 galones * $3.20 por galn = $4,267Hbrido: [(3 aos * 12,000 millas anuales) / 42 millas por galn] * $3.20 por galn = 857.14 galones * $3.20 por galn = $2,743Para comprar el automvil hbrido, los Von Damme tendrn que pagar $2,800 ms ($27,300 - $24,500) que el costo del auto convencional, pero ahorrarn aproximadamente $1,524 ($4,267 - $2,743) en combustible durante los tres aos que lo conserven. Ignorando las diferencias en el tiempo, sobre una base estrictamente econmica, deberan comprar el auto convencional porque los $2,800 de costo marginal del hbrido provocan un ahorro en el costo marginal de combustible de solo $1,524. Desde luego, otros factores como el ambiental y la razonabilidad de los supuestos pueden influir en la decisin.Punto de reposicin Una vez que la empresa ha calculado su cantidad econmica de pedido, debe determinar el momento adecuado para solicitar el pedido. El punto de reposicin refleja el nmero de das necesarios para solicitar y recibir un pedido y el uso diario que hace la empresa del artculo en inventario. Si suponemos que el inventario se consume a una tasa constante, la frmula para determinar el punto de reposicin esPunto de reposicin = Das de tiempo de entrega * Uso diario (14.8)Por ejemplo, si una empresa sabe que requiere 3 das para solicitar y recibir un pedido y si usa 15 unidades diarias del artculo en inventario, entonces el punto de reposicin es de 45 unidades de inventario (3 das *15 unidades/da). As, tan pronto como el nivel de inventario del artculo cae hasta el punto de reposicin (45 unidades en este caso), se solicitar un reabastecimiento de la CEP del artculo. Si los clculos de entrega y la tasa de uso son correctos, entonces el pedido llegar exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. Sin embargo, los tiempos de entrega y las tasas de consumo no son precisos, por lo que la mayora de las empresas mantienen un inventario de seguridad (existencias adicionales) para evitar la escasez de artculos importantes.EJEMPLO

La meta de inventario de la empresa es efectuar la rotacin tan rpido como sea posible, sin que se produzcan desabastos. La rotacin del inventario se calcula mejor dividiendo el costo de los bienes vendidos entre el inventario promedio. El modelo CEP determina el volumen ptimo del pedido e, indirectamente, el inventario promedio, si se supone un uso constante. As, el modelo CEP determina la tasa ptima de rotacin del inventario, considerando los costos especficos del inventario de la empresa.Sistema justo a tiempo (JIT)El sistema justo a tiempo (JIT, por las siglas de just-in-time) se usa para disminuir al mnimo la inversin en inventario. Se basa en la premisa de que los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren para la produccin. De manera ideal, la empresa tendra solamente inventario del trabajo en proceso. Como su objetivo es disminuir al mnimo la inversin en inventario, un sistema JIT no utiliza ningn inventario de seguridad (o, si acaso, muy poco). Debe existir una gran coordinacin entre los empleados de la empresa, sus proveedores y las compaas transportadoras para garantizar que los insumos lleguen a tiempo. Si los materiales no llegan a tiempo, habr una interrupcin en la lnea de produccin hasta que estos lleguen. Asimismo, un sistema JIT requiere que los proveedores entreguen partes de excelente calidad.Cuando surgen problemas de calidad, la produccin debe detenerse hasta que los problemas se resuelvan. La meta del sistema JIT es la eficiencia de manufactura. Este sistema usa el inventario como una herramienta para lograr la eficiencia, poniendo nfasis en la calidad de los materiales empleados y su entrega oportuna. Cuando el sistema JIT funciona adecuadamente, hace que emerjan las deficiencias de los procesos. Por supuesto, conocer el nivel de inventario es una parte importante del sistema de administracin de inventarios. Como se describe en la seccin Enfoque en la prctica, la tecnologa de identificacin con radiofrecuencia puede ser lo ms nuevo para mejorar la administracin de inventarios y la cadena de suministro.

Sistemas computarizados para el control de recursosEn la actualidad, existen varios sistemas disponibles para controlar el inventario y otros recursos. Uno de los ms bsicos es el sistema de planeacin de requerimiento de materiales (PRM). Se usa para determinar qu materiales ordenar y cundo ordenarlos. El PRM aplica conceptos del modelo CEP para determinar cunto material debe solicitarse. Con el apoyo de una computadora, el PRM simula el catlogo de materiales de cada producto, el estado del inventario y el proceso de manufactura. El catlogo de materiales es simplemente una lista de todas las partes y los materiales que intervienen en la fabricacin del producto terminado. Para un plan de produccin especfico, la computadora simula las necesidades de materiales comparando las necesidades de produccin con saldos de inventarios disponibles. Segn el tiempo que se requiere para que un producto en proceso pase por diversas etapas de produccin y el tiempo de entrega de los materiales, el sistema PRM determina cundo deben efectuarse los pedidos de diversos artculos del catlogo de materiales. El objetivo de este sistema es reducir la inversin en inventario de la empresa sin afectar la produccin. Si el costo de oportunidad del capital antes de impuestos para inversiones de igual riesgo de la empresa es del 20%, cada dlar de inversin liberado del inventario aumentar la utilidad antes de impuestos en $0.20. Una ampliacin frecuente del PRM es la planeacin de recursos de manufactura II (PRM II), que integra datos de muchas reas, como finanzas, contabilidad, marketing, ingeniera y manufactura, por medio de un complejo sistema de cmputo. Este sistema genera planes de produccin, as como numerosos informes financieros y administrativos. En esencia, modela los procesos de la empresa, de tal manera que es posible evaluar y supervisar los efectos que producen los cambios en cierta rea de operaciones sobre otras. Por ejemplo, el sistema PRM II permitira a la compaa evaluar el efecto que ocasiona un aumento en los costos de mano de obra sobre las ventas y las utilidades. Mientras que el PRM y el PRM II se centran en las operaciones internas, los sistemas de planeacin de recursos empresariales (PRE) amplan su enfoque al ambiente externo, incluyendo la informacin de los proveedores y clientes. El sistema PRE integra electrnicamente todos los departamentos de una empresa, de tal manera que, por ejemplo, el departamento de produccin pueda solicitar informacin de ventas y saber de inmediato cunto debe producir para surtir los pedidos de los clientes. Como se conocen todos los recursos disponibles (humanos y materiales), el sistema elimina los retrasos en la produccin y los costos de control. El sistema PRE detecta los cambios automticamente, como la incapacidad de un proveedor para cumplir con una fecha de entrega programada, de tal manera que puedan realizarse los ajustes necesarios.

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS INTERNACIONALES La administracin de inventarios internacionales es mucho ms compleja para los exportadores, en general, y las firmas multinacionales, en particular, que para las empresas netamente nacionales. Las economas de escala en produccin y manufactura que se esperan de la venta global de productos pueden ser difciles de lograr si los productos deben adaptarse a los mercados locales individuales, como ocurre con frecuencia, o si la produccin real se lleva a cabo en fbricas ubicadas alrededor del mundo. Cuando las materias primas, los productos intermedios o los productos terminados deben transportarse a travs de grandes distancias (en particular por transporte martimo), de manera inevitable, habr ms retrasos, confusin, deterioro, robo y otras dificultades que no ocurren cuando se opera en un solo pas. En consecuencia, el gerente de inventarios internacionales favorece la flexibilidad. Por lo general, se interesa menos en solicitar la cantidad econmicamente ptima de inventario que en asegurarse de que se entreguen suficientes cantidades de existencias donde se necesiten, cuando se requieran, y en una condicin que permita su uso de acuerdo con lo planeado.

Administracin de cuentas por cobrarEl segundo componente del ciclo de conversin del efectivo es el periodo promedio de cobro. Este periodo es la duracin promedio de tiempo que transcurre desde la venta a crdito hasta que el pago se convierte en fondos tiles para la empresa. El periodo promedio de cobro consta de dos partes. La primera es el tiempo que transcurre desde la venta hasta que el cliente enva el pago por correo. La segunda parte es el tiempo que transcurre desde que el cliente enva el pago hasta que la empresa recibe los fondos correspondientes en su cuenta bancaria. La primera parte del periodo promedio de cobro implica administrar el crdito disponible para los clientes de la empresa, y la segunda parte implica cobrar y procesar los pagos. Esta seccin del captulo analiza la administracin del crdito de las cuentas por cobrar de la empresa. El objetivo de la administracin de las cuentas por cobrar es cobrarlas tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas. El logro de esta meta comprende tres temas: 1. estndares de crdito y seleccin para su otorgamiento, 2. trminos de crdito y 3. Supervisin de crdito.

ESTNDARES DE CRDITO Y SELECCIN PARA SU OTORGAMIENTOLa seleccin para el otorgamiento de crdito consiste en la aplicacin de tcnicas con la finalidad de determinar qu clientes merecen recibir crdito. Este proceso implica evaluar la capacidad crediticia del cliente y compararla con los estndares de crdito de la compaa, es decir, los requisitos mnimos de esta para otorgar crdito a un cliente.

Las cinco C del crditoUna tcnica de uso comn para determinar si se otorga un crdito se denomina las cinco C del crdito, la cual conforma un marco de referencia para el anlisis detallado del crdito. Debido al tiempo y los gastos implicados, este mtodo de seleccin se usa en solicitudes de crdito de grandes montos de dinero. Las cinco C son 1. Caractersticas del solicitante: Se refiere al historial del solicitante para cumplir con obligaciones pasadas. 2. Capacidad: La capacidad del solicitante para reembolsar el crdito solicitado, determinada por medio de un anlisis de estados financieros centrado en los flujos de efectivo disponibles para enfrentar las obligaciones de deuda. 3. Capital: La deuda del solicitante en relacin con su capital patrimonial. 4. Colateral: El monto de activos que el solicitante tiene disponible para garantizar el crdito. Cuanto mayor sea el monto de activos disponibles, mayor ser la probabilidad de que una compaa recupere sus fondos si el solicitante no cumple con el pago. 5. Condiciones: Esto es, las condiciones econmicas existentes generales y especficas de la industria y cualquier condicin peculiar en torno a una transaccin especfica. El anlisis por medio de las cinco C del crdito no genera una decisin especfica de aceptacin o rechazo, de modo que su uso requiere de un analista experimentado que se encargue de revisar y aceptar las solicitudes de crdito. La aplicacin de este esquema asegura que los clientes de crdito de la empresa pagarn, sin tener que presionarlos, dentro de los trminos y plazos establecidos.

Calificacin de crditoLa calificacin de crdito es un mtodo de seleccin para el otorgamiento de crdito que se usa comnmente en las solicitudes de crdito de alto volumen y escaso monto en dlares. La calificacin de crdito aplica ponderaciones obtenidas estadsticamente a los puntajes de las caractersticas financieras y crediticias clave de un solicitante de crdito, para predecir si pagar a tiempo el crdito solicitado. En pocas palabras, el procedimiento genera una calificacin que mide la fortaleza crediticia general del solicitante, y esa calificacin se usa para tomar la decisin de aceptacin o rechazo del otorgamiento del crdito al solicitante. Las numerosas operaciones de tarjetas de crdito, como las de bancos, empresas petroleras y tiendas departamentales, son las que usan con mayor frecuencia la calificacin de crdito. La finalidad de esta calificacin es tomar decisiones de crdito bien informadas, con rapidez y de manera econmica, reconociendo que el costo de una sola decisin con base en una calificacin errnea es pequeo. No obstante, si aumentan las deudas incobrables por decisiones basadas en una calificacin, entonces deber reevaluarse el sistema de calificacin.

Modificacin de los estndares de crditoEn ocasiones, la empresa considerar modificar sus estndares de crdito en un esfuerzo por mejorar sus rendimientos y crear ms valor para sus propietarios. Como muestra, considere los siguientes cambios y efectos en las utilidades que se esperan de la relajacin de los estndares de crdito.

Si los estndares de crdito se hicieran ms estrictos, se esperaran los efectos opuestos.EJEMPLODodd Tool, un fabricante de tornos, vende en la actualidad un producto en $10 por unidad. Las ventas del ao pasado (todas a crdito) fueron de 60,000 unidades. El costo variable por unidad es de $6. Los costos fijos totales de la empresa son de $120,000. La empresa considera una relajacin de los estndares de crdito que se espera d como resultado lo siguiente: un aumento del 5% de las ventas unitarias para llegar a 63,000 unidades; un incremento del periodo promedio de cobro de 30 das (el nivel actual) a 45 das; un aumento en los gastos por cuentas incobrables del 1% de las ventas (el nivel actual) al 2%. La empresa determina que su costo por la inmovilizacin de fondos en cuentas por cobrar es del 15% antes de impuestos. Para determinar si es conveniente relajar sus estndares de crdito, Dodd Tool debe calcular el efecto de la relajacin en la contribucin adicional de las ventas de la empresa a las utilidades, el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de deudas incobrables marginales.Contribucin adicional de las ventas a las utilidades Como los costos fijos son costos hundidos y, por lo tanto, un cambio en el nivel de ventas no los afecta, el nico costo relevante para un cambio en las ventas son los costos variables. Se espera que las ventas aumenten en un 5%, o 3,000 unidades. La contribucin a las utilidades por unidad es igual a la diferencia entre el precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). Por lo tanto, la contribucin a las utilidades por unidad es de $4. La contribucin adicional total de las ventas a las utilidades ser de $12,000 (3,000 unidades * $4 por unidad).Costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar Para determinar el costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar, Dodd debe calcular la diferencia entre el costo de mantener las cuentas por cobrar bajo los dos estndares de crdito. Como su inters se centra solo en los costos pagados en efectivo, el costo relevante es el costo variable. La inversin promedio en las cuentas por cobrar puede calcularse mediante la siguiente frmula:

El costo variable total de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se determina de la siguiente forma, considerando el costo variable por unidad de $6.

Costo variable total de las ventas anuales Con el plan presente: ($6 * 60,000 unidades) = $360,000 Con el plan propuesto: ($6 * 63,000 unidades) = $378,000 La rotacin de las cuentas por cobrar es el nmero de veces al ao que las cuentas por cobrar de la empresa se convierten realmente en efectivo. Se calcula dividiendo 365 (el nmero de das supuestos en un ao) entre el periodo promedio de cobro.

El valor resultante de $2,574 se considera un costo porque representa el monto mximo que se podra haber ganado antes de impuestos sobre los $17,159, si estos se hubieran destinado a una inversin de riesgo similar ganando el 15% antes de impuestos. Costo de deudas incobrables marginales El costo de deudas incobrables marginales se calcula obteniendo la diferencia entre los niveles de deudas incobrables antes y despus de la relajacin propuesta de los estndares de crdito.

Observe que los costos de deudas incobrables se calculan considerando el precio de venta por unidad ($10) para deducir no solo la prdida verdadera del costo variable ($6) que ocurre cuando un cliente no cumple con el pago de su cuenta, sino tambin la contribucin a las utilidades por unidad (en este caso $4) que est incluida en la contribucin adicional de las ventas a las utilidades. Por lo tanto, el costo resultante de las deudas incobrables marginales es de $6,600.

Toma de decisin sobre los estndares de crdito Para decidir si es conveniente relajar sus estndares de crdito, la empresa debe comparar la contribucin adicional de las ventas a las utilidades con los costos sumados de la inversin marginal en las cuentas por cobrar y las deudas incobrables marginales. Si la contribucin adicional a las utilidades es mayor que los costos marginales, los estndares de crdito deben relajarse.EJEMPLOLa tabla 14.2 resume los resultados y clculos ms importantes relacionados con la decisin que debe tomar Dodd Tool para relajar o no sus estndares de crdito. La adicin neta a las utilidades totales como resultado de esa accin ser de $2,826 anuales. Por lo tanto, la empresa debera relajar sus estndares de crdito segn lo propuesto.El procedimiento descrito aqu para evaluar un cambio propuesto en los estndares de crdito tambin se emplea comnmente para evaluar otros cambios en la administracin de las cuentas por cobrar. Por ejemplo, si Dodd Tool hubiera considerado hacer ms estrictos sus estndares de crdito, el costo habra sido una reduccin de la contribucin de las ventas a las utilidades, y el rendimiento se habra obtenido de las reducciones en el costo de la inversin en las cuentas por cobrar y en el costo de las deudas incobrables. Otra aplicacin de este procedimiento se muestra ms adelante en este captulo.

Administracin del crdito internacional La administracin del crdito es lo suficientemente difcil para los gerentes de empresas nacionales, pero estas tareas se vuelven mucho ms complejas para las compaas que operan a nivel internacional. Esto se debe, en parte, a que las operaciones internacionales (como vimos antes) exponen a una empresa al riesgo cambiario. Tambin se debe a los peligros y retrasos que intervienen en el transporte de mercancas a lo largo de grandes distancias y al tener que cruzar fronteras internacionales. El precio de los productos terminados de exportacin se establece, por lo regular, en la moneda del mercado local del importador; por otro lado, el precio de la mayora de las materias primas se establece en dlares. As, una empresa estadounidense que vende un producto en Japn, por ejemplo, tendra que establecer el precio de ese

Producto en yenes japoneses y extender el crdito a un mayorista japons en la moneda local (el yen). Si el yen se deprecia frente al dlar antes de que el exportador estadounidense cobre sus cuentas por cobrar, la empresa estadounidense experimentar una prdida cambiaria; los yenes cobrados valdrn menos dlares que lo esperado al momento de realizar la venta. Desde luego, el dlar podra depreciarse con la misma facilidad frente al yen, lo que generara una ganancia cambiaria para el exportador estadounidense. La mayora de las empresas temen la prdida ms de lo que aprecian las ganancias. Para una divisa importante como el yen japons, el exportador puede protegerse contra este riesgo usando los mercados de divisas a futuro, a plazo (forward) y de opciones, pero es costoso hacer esto, particularmente con cantidades relativamente pequeas. Si el exportador est vendiendo a un cliente de un pas en desarrollo (donde se vende el 40% de las exportaciones estadounidenses), probablemente no exista un instrumento eficaz disponible para protegerse contra los riesgos del tipo de cambio. Este riesgo podra incrementarse todava ms porque los estndares de crdito suelen ser ms bajos (y las tcnicas aceptables de cobro muy diferentes) en naciones en desarrollo en comparacin con los que imperan en Estados Unidos. Aun cuando parece tentador simplemente no ocuparse del asunto de la exportacin, las firmas estadounidenses no pueden dejar los mercados extranjeros en manos de sus rivales internacionales. Estas ventas de exportacin, si se supervisan con cuidado y (donde sea posible) se protegen eficazmente contra el riesgo cambiario, resultan muy rentables.TRMINOS DE CRDITOLos trminos de crdito son las condiciones de venta para clientes a quienes la empresa otorga un crdito. Los trminos de 30 netos significan que el cliente tiene 30 das desde del inicio del periodo de crdito (comnmente fin de mes o fecha de factura) para pagar el costo total de la factura. Algunas empresas ofrecen descuentos por pago de contado, es decir, deducciones porcentuales del precio de compra por pagar en un tiempo especificado. Por ejemplo, los trminos de 2/10, 30 netos significan que el cliente puede recibir un descuento del 2% del monto de la factura si realiza el pago en los primeros 10 das a partir del inicio del periodo de crdito o puede pagar el monto total de la factura en 30 das. El giro del negocio de la empresa tiene mucho que ver con sus trminos de crdito regulares. Por ejemplo, una empresa que vende artculos perecederos tendr plazos de crdito muy cortos porque sus artculos tienen poco valor colateral a largo plazo; una empresa con un negocio de temporada puede adaptar sus plazos para que coincidan con los ciclos de la industria. Una empresa alinea sus trminos de crdito regulares a los estndares de su industria. Si sus condiciones son ms restrictivas que las de sus competidores, perder el negocio; si sus condiciones son menos restrictivas que las de sus competidores, atraer a clientes de mayor riesgo que probablemente no pagaran en las condiciones habituales de la industria. Lo primordial es que una firma compita con base en la calidad y el precio de sus ofertas de bienes y servicios, y no con base en sus condiciones de crdito. En consecuencia, los trminos de crdito regulares de la empresa deben coincidir con los estndares de la industria, pero los trminos para los clientes individuales deben reflejar el riesgo del cliente.

Descuento por pago de contado Incluir un descuento por pago de contado en los trminos de crdito es una manera comn de acelerar los pagos sin ejercer presin sobre los clientes. El descuento por pago de contado ofrece un incentivo a los clientes para que paguen ms rpido. Al acelerar los cobros, el descuento disminuye la inversin de la compaa en las cuentas por cobrar, pero tambin disminuye las utilidades por unidad. Adems, establecer un descuento por pago de contado debera reducir las deudas incobrables porque los clientes pagarn ms rpido, y debera incrementar el volumen de ventas porque los clientes que aprovechan el descuento pagan un precio ms bajo por el producto. Por consiguiente, las compaas que consideran ofrecer un descuento por pago de contado deben realizar un anlisis de costos y beneficios para determinar si es rentable otorgar ese descuento.EJEMPLOMAX Company tiene ventas anuales de $10 millones y un periodo promedio de cobro de 40 das (rotacin = 365 40 = 9.1). De acuerdo con los trminos de cobro de la empresa de 30 netos, el periodo de cobro se divide en 32 das para que los clientes depositen sus pagos en el correo (no todos pagan dentro de 30 das) y 8 das para recibir, procesar y cobrar los pagos una vez que estos se envan por correo. MAX est considerando un descuento por pago de contado modificando sus trminos de crdito de 30 netos a 2/10, 30 netos. La firma espera que este cambio reduzca el tiempo en el que los pagos se envan por correo, generando un periodo promedio de cobro de 25 das (rotacin = 365 / 25 = 14.6).Como se coment antes en el ejemplo 14.5, MAX consume actualmente 1,100 unidades de materia prima anual. Cada producto terminado requiere una unidad de este material a un costo variable de $1,500 por unidad, incurre en otros $800 de costo variable en el proceso de produccin y se vende en $3,000 con trminos de 30 netos. Por lo tanto, los costos variables suman un total de $2,300 ($1,500 + $800). MAX calcula que el 80% de sus clientes aprovechar el descuento del 2% y que la oferta del descuento aumentar las ventas del producto terminado en 50 unidades (de 1,100 a 1,150 unidades) anuales, pero no modificar su porcentaje de deudas incobrables. El costo de oportunidad de los costos invertidos en las cuentas por cobrar de MAX es del 14%. Debe MAX ofrecer el descuento propuesto por pago de contado? La tabla 14.3 presenta un anlisis similar al mostrado anteriormente para la decisin de los estndares de crdito e indica una prdida neta de $6,640 debida al descuento por pago de contado. Por lo tanto, MAX no debera instaurar el descuento por pago de contado propuesto. Sin embargo, otros descuentos podran ser favorables.

Periodo del descuento por pago de contadoEl gerente financiero puede modificar el periodo del descuento por pago de contado, es decir, el nmero de das despus del inicio del periodo de crdito durante los cuales est disponible el descuento por pago de contado. El efecto neto de los cambios en este periodo es difcil de analizar debido a la naturaleza de los factores que participan. Si una compaa aumentara en 10 das su periodo de descuento por pago de contado (por ejemplo, modificando sus trminos de crdito de 2/10, 30 netos a 2/20, 30 netos), se esperara que ocurrieran los siguientes cambios: 1. aumentaran las ventas, afectando positivamente las utilidades; 2. disminuiran los gastos por deudas incobrables, lo que afectara de manera positiva las utilidades; 3. disminuiran las utilidades por unidad como resultado de que ms personas aprovecharan el descuento, lo que afectara negativamente las utilidades. La dificultad para el gerente financiero radica en evaluar el efecto que un aumento del periodo de descuento por pago de contado producira en la inversin en las cuentas por cobrar de la empresa. Esta inversin disminuir porque los clientes que no aprovechan el descuento pagarn ahora ms rpido. No obstante, la inversin en las cuentas por cobrar aumentar por dos razones: 1. Los clientes que aprovechan el descuento lo seguirn obteniendo, pero pagarn despus de lo acostumbrado, y 2. los nuevos clientes atrados por la nueva poltica generarn nuevas cuentas por cobrar. Si la empresa disminuyera el periodo de descuento por pago de contado, los efectos seran opuestos a los que acabamos de describir.Periodo de crdito Los cambios en el periodo de crdito, es decir, el nmero de das despus del inicio de la vigencia del crdito hasta el cumplimiento del pago total de la cuenta, tambin afectan la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, el aumento en el periodo de crdito de 30 das netos de una empresa a 45 das netos debera incrementar las ventas, afectando positivamente las utilidades. Sin embargo, tanto la inversin en las cuentas por cobrar como los gastos por deudas incobrables tambin aumentaran, afectando negativamente las utilidades. El aumento de la inversin en las cuentas por cobrar se debera a ms ventas y a pagos en general ms lentos en promedio, como resultado del periodo de crdito ms prolongado. El aumento de los gastos por cuentas incobrables se debe al hecho de que cuanto ms largo es el periodo de crdito, mayor es el tiempo disponible que tiene una compaa para fracasar, al ser incapaz de pagar sus cuentas por pagar. Una disminucin del periodo de crdito producir los efectos opuestos. Observe que las variables que resultan afectadas debido a un aumento del periodo de crdito se comportan de la misma manera como lo habran hecho si se hubieran relajado los estndares de crdito, segn se demostr en la tabla 14.2.SUPERVISIN DE CRDITOEl aspecto final que una empresa debe considerar en su administracin de las cuentas por cobrar es la supervisin de crdito, que consiste en una revisin continua de sus cuentas por cobrar para determinar si los clientes estn pagando de acuerdo con los trminos de crdito establecidos. Si los clientes no pagan a tiempo, la supervisin de crdito advertir a la compaa del problema. Los pagos lentos son costosos para una compaa porque prolongan el periodo promedio de cobro, incrementando as la inversin de la empresa en las cuentas por cobrar. Dos tcnicas que se usan con frecuencia para la supervisin de crdito son el periodo promedio de cobro y la antigedad de las cuentas por cobrar. Adicionalmente, las compaas utilizan varias tcnicas comunes de cobro.Periodo promedio de cobro El periodo promedio de cobro es el segundo componente del ciclo de conversin del efectivo. Como se coment en el captulo 3, es el nmero promedio de das que las ventas a crdito estn pendientes de pago. El periodo promedio de cobro tiene dos componentes: 1. el tiempo que transcurre desde la venta hasta que el cliente enva el pago por correo y 2. el tiempo para recibir, procesar y cobrar el pago una vez que el cliente lo enva. La frmula para calcular el periodo promedio de cobro es

Si suponemos que el tiempo de recepcin, procesamiento y cobro es constante, el periodo promedio de cobro indica a la empresa, en promedio, cundo pagan los clientes sus cuentas. El conocimiento de este periodo de cobro permite a la compaa determinar si existe un problema general con las cuentas por cobrar. Por ejemplo, una firma que tiene trminos de crdito de 30 netos esperara que su periodo promedio de cobro (menos el tiempo de recepcin, procesamiento y cobro) fuera igual a 30 das. Si el periodo de cobro real es significativamente mayor de 30 das, la empresa tiene una razn para revisar sus operaciones de crdito. Si el periodo de cobro promedio aumenta con el paso del tiempo, la compaa tendr razn para preocuparse por la administracin de sus cuentas por cobrar. El primer paso para analizar un problema con las cuentas por cobrar es determinar la antigedad de estas cuentas. Por medio de este proceso, la compaa determina si el problema se encuentra en sus cuentas por cobrar en general o es atribuible a algunas cuentas especficas.

Determinacin de la antigedad de las cuentas por cobrarUn calendario de vencimientos clasifica las cuentas por cobrar en grupos segn el momento en que se generaron. Por lo general, se realiza una clasificacin mensual, de los ltimos tres o cuatro meses. El calendario resultante indica los porcentajes del saldo total de las cuentas por cobrar que han estado pendientes durante periodos especficos. El objetivo del calendario de vencimientos es permitir a la compaa detectar los problemas. Un ejemplo sencillo ilustrar la forma y evaluacin de un calendario de vencimientos.

EJEMPLOEl saldo de las cuentas por cobrar en los libros de Dodd Tool fue de $200,000 al 31 de diciembre de 2012. La empresa otorga a sus clientes plazos de crdito de 30 das netos. Para entender el periodo promedio de cobro relativamente prolongado de la empresa (51.3 das), Dodd prepar el siguiente calendario de vencimientos.

Puesto que Dodd otorga plazos de crdito de 30 das a sus clientes, estos tienen 30 das despus del trmino del mes de la venta para remitir el pago. Por lo tanto, el 40% del saldo pendiente con antigedad de 0 a 30 das es corriente. Los saldos pendientes de 31 a 60 das, 61 a 90 das, 91 a 120 das y ms de 120 das estn vencidos. Si revisamos el calendario de vencimientos, vemos que el 40% de las cuentas son corrientes (antigedad 30 das) y el 60% restante corresponde a cuentas vencidas (antigedad 30 das). El 18% del saldo pendiente est vencido entre 1 y 30 das, el 26% de 31 a 60 das, el 13% de 61 a 90 das, y el 3% ms de 90 das. Aunque, al parecer, los cobros son en general lentos, una notable irregularidad en estos datos es el alto porcentaje del saldo pendiente que est vencido de 31 a 60 das (antigedad de 61 a 90 das). Es evidente que ocurri un problema entre 61 y 90 das atrs. Una investigacin descubrira que el problema se puede atribuir a la contratacin de un nuevo gerente de crdito, la aceptacin de una cuenta nueva que realiz una compra importante a crdito pero que an no la ha pagado, o a una poltica de cobro ineficaz. Cuando se detectan estos tipos de discrepancias en el calendario de vencimientos, el analista debe determinar, evaluar y remediar su causa.

Tcnicas comunes de cobro Se emplean varias tcnicas de cobro, que van desde el envo de cartas hasta emprender acciones legales. A medida que una cuenta sigue incurriendo en mora, el esfuerzo de cobro se vuelve ms personal e intenso. La tabla 14.4 describe las tcnicas ms comunes de cobro en el orden en que se aplican en el proceso de cobro.

Administracin de ingresos y egresosComo se analiz en la seccin anterior, el periodo promedio de cobro (el segundo componente del ciclo de conversin del efectivo) consta de dos partes: 1. el tiempo que transcurre desde la venta hasta que el cliente enva el pago por correo y 2. El tiempo de recepcin, procesamiento y cobro. El tercer componente del ciclo de conversin del efectivo, el periodo promedio de pago, tambin consta de dos partes: 1. el tiempo que transcurre desde la compra de bienes a cuenta hasta que la empresa enva su pago por correo y 2. El tiempo de recepcin, procesamiento y cobro que requieren los proveedores de la compaa. El tiempo de recepcin, procesamiento y cobro de la empresa, tanto de sus clientes como de sus proveedores, es el punto central de la administracin de ingresos y egresos.

FLOTACINLa flotacin se refiere a los fondos que el pagador ha enviado, pero que el receptor del pago an no puede utilizar. La flotacin es importante en el ciclo de conversin del efectivo porque su presencia extiende tanto el periodo promedio de cobro de la compaa como su periodo promedio de pago. Sin embargo, la meta de la empresa debe ser acortar su periodo promedio de cobro y prolongar su periodo promedio de pago. Ambas situaciones se logran por medio de la administracin de la flotacin.La flotacin tiene tres componentes: 1. La flotacin postal es el tiempo que transcurre desde que el pago se enva por correo hasta que se recibe. 2. La flotacin de procesamiento es el tiempo que transcurre entre el recibo de un pago y su depsito en la cuenta de la empresa. 3. La flotacin de compensacin es el tiempo que transcurre entre el depsito de un pago y el momento en que los fondos estn disponibles para que la empresa los gaste. Este componente se atribuye al tiempo que requiere un cheque para pasar por el sistema bancario. A continuacin se describen algunas tcnicas comunes para administrar los componentes de la flotacin con el propsito de acelerar los cobros y prolongar los periodos de pago.ACELERACIN DE COBROS La aceleracin de los cobros reduce el tiempo de flotacin, acortando as el periodo promedio de cobro de la empresa, lo cual, a la vez, disminuye la inversin que esta debe realizar en su ciclo de conversin del efectivo. En los ejemplos anteriores, MAX Company registr ventas anuales de $10 millones y 8 das de tiempo total de cobro (tiempo de recepcin, procesamiento y cobro). Si MAX logra reducir en 3 das el tiempo de flotacin, disminuir su inversin en el ciclo de conversin del efectivo en $82,192 [$10, 000,000 * (3/365)]. Una tcnica ampliamente usada para acelerar los cobros es un sistema de caja de seguridad. Un sistema de caja de seguridad funciona de la siguiente manera: en lugar de enviar los pagos por correo a la empresa, los clientes los envan a un apartado postal. El banco de la empresa vaca el apartado postal regularmente, procesa cada uno de los pagos y los deposita en la cuenta de la empresa. El banco enva, o transmite electrnicamente, a la empresa, las boletas de depsito, junto con los documentos de pago, para que esta los acredite a las cuentas de sus clientes .Las cajas de seguridad estn dispersas geogrficamente y se sitan cerca de los clientes de la empresa. Un sistema de caja de seguridad afecta a los tres componentes de la flotacin. Las cajas de seguridad reducen los tiempos de flotacin postal y de compensacin, ya que estn cerca de los clientes de la empresa. Las cajas de seguridad reducen el tiempo de procesamiento casi a cero porque el banco deposita los pagos antes de que la empresa los procese. Es evidente que un sistema de caja de seguridad reduce el tiempo de cobranza, aunque implica un costo; por lo tanto, una compaa debe realizar un anlisis econmico para determinar si es conveniente poner en marcha un sistema de caja de seguridad. Las grandes empresas, cuyos clientes se encuentran dispersos geogrficamente, usan con frecuencia sistemas de cajas de seguridad. Sin embargo, una compaa no necesita ser grande para emplear una caja de seguridad, ya que las pequeas empresas tambin se benefician con este sistema. El beneficio para las pequeas compaas se deriva principalmente de transferir la tarea del procesamiento de pagos al banco.

POSTERGACIN DE PAGOS La flotacin tambin es un componente del periodo promedio de pago de la empresa. En este caso, la flotacin est a favor de la empresa, ya que esta se beneficia al aumentar los tres componentes de su flotacin de pagos. Una tcnica comn para aumentar la flotacin de pagos es el desembolso controlado, que implica el uso estratgico de oficinas de correo y cuentas bancarias para prolongar la flotacin postal y la flotacin de compensacin, respectivamente. No obstante, este mtodo debe utilizarse con precaucin porque los periodos de pago ms prolongados pueden tensar las relaciones con los proveedores.En resumen, una poltica general razonable para la administracin de la flotacin es: 1. cobrar los pagos tan rpido como sea posible, porque una vez que el pago est en el correo, los fondos pertenecen a la empresa y 2. Retrasar el pago a los proveedores, porque una vez que la empresa enva el pago por correo, los fondos pertenecen al proveedor.

CONCENTRACIN DEL EFECTIVOLa concentracin del efectivo es el proceso que usa la empresa para reunir en un banco, denominado con frecuencia banco concentrador, los depsitos de las cajas de seguridad y otros depsitos. La concentracin del efectivo tiene tres ventajas principales. Primero, crea una enorme reserva de fondos para realizar inversiones de efectivo a corto plazo. Como existe un componente de costo fijo en el costo de la transaccin relacionado con estas inversiones, invertir una sola reserva de fondos disminuye los costos de transaccin de la empresa. Esta enorme reserva de inversin tambin permite a la compaa elegir una gran variedad de instrumentos de inversin a corto plazo. Segundo, la concentracin del efectivo de la empresa en una sola cuenta mejora el control y seguimiento del efectivo. Tercero, tener un banco concentrador permite a la compaa implementar estrategias de pago que disminuyan los saldos del efectivo improductivo. Existen diversos mecanismos para transferir efectivo del banco que participa en el sistema de caja de seguridad y otros bancos cobradores al banco concentrador. Un mecanismo es el cheque de transferencia de depsito (CTD), que es un cheque sin firmar girado de una de las cuentas bancarias de una empresa y depositado en otra. Para la concentracin del efectivo, se gira un CTD de cada caja de seguridad o cuenta bancaria de cobro y se deposita en la cuenta del banco concentrador. Una vez que el CTD sale del banco donde se gir (lo cual puede tardar varios das), la transferencia de fondos se completa. Actualmente, la mayora de las compaas transmiten informacin de los depsitos por telfono al banco concentrador, el cual prepara y deposita en su cuenta el CTD proveniente de la caja de seguridad u otra cuenta bancaria de cobro. Un segundo mecanismo es una transferencia ACH (automated clearinghouse o cmara de compensacin automatizada), que es un retiro electrnico previamente autorizado de la cuenta del pagador. Un servicio de compensacin computarizada (denominado cmara de compensacin computarizada o ACH, automated clearinghouse) realiza una transferencia de fondos sin papeleo entre los bancos del pagador y del beneficiario. La ACH salda las cuentas entre los bancos participantes. Las cuentas individuales se saldan por medio de los respectivos ajustes de los saldos de los bancos. Las transferencias ACH se compensan en un da. Para la concentracin del efectivo se realiza una transferencia ACH de cada banco que participa en el sistema de caja de seguridad, u otro banco cobrador, al banco concentrador. Una transferencia ACH puede considerarse como un CTD electrnico, pero como la transferencia ACH se compensa en un da, ofrece ms beneficios que un CTD; no obstante, los bancos que participan en la transferencia ACH deben ser miembros de la cmara de compensacin. Un tercer mecanismo de concentracin del efectivo es una transferencia cablegrfica, es decir, una comunicacin electrnica que a travs de los registros contables transfiere fondos del banco del pagador y los deposita en el banco del beneficiario. Las transferencias cablegrficas pueden eliminar la flotacin postal y de compensacin, y tambin reducir la flotacin de procesamiento. Para la concentracin del efectivo, la empresa moviliza los fondos mediante una transferencia cablegrfica de cada caja de seguridad u otra cuenta de cobro a su cuenta concentradora. Las transferencias cablegrficas son un sustituto de los CTD y las transferencias ACH, pero son ms costosas. Es evidente que la empresa debe equilibrar los costos y beneficios de la concentracin del efectivo para determinar el tipo y el momento de las transferencias de sus cajas de seguridad y otras cuentas de cobro a su cuenta concentradora. El mecanismo de transferencia seleccionado debe ser el ms rentable. (La utilidad por periodo de cualquier mecanismo de transferencia es igual a las ganancias sobre la mayor disponibilidad de fondos menos el costo del sistema de transferencia).

CUENTAS DE SALDO CEROLas cuentas de saldo cero (CSC) son cuentas de desembolso que al final del da siempre tienen un saldo igual a cero. El objetivo es eliminar los saldos del efectivo improductivo de las cuentas de cheques corporativas. La CSC funciona bien como una cuenta de desembolso en un sistema de concentracin del efectivo. Las cuentas de saldo cero funcionan de la siguiente manera. Una vez que se presentan todos los cheques de un da especfico para pagarse con la cuenta de saldo cero, el banco notifica a la compaa sobre el monto total de los cheques y esta transfiere fondos a la cuenta para cubrir el monto de los cheques de ese da. Esto deja un saldo al final del da de $0 (cero dlares). La CSC permite a la empresa mantener todo su efectivo operativo en una cuenta que gana intereses, eliminando as los saldos de efectivo improductivo. De modo que una compaa que usa una cuenta CSC, junto con un sistema de concentracin del efectivo, necesita dos cuentas. La empresa concentra su efectivo de las cajas de seguridad y otros bancos de cobro en una cuenta que gana intereses y gira cheques contra su CSC. Luego, cubre el monto exacto de los cheques presentados contra la CSC con transferencias desde la cuenta que gana intereses, dejando en $0 el saldo de la CSC al final del da. Una CSC es una herramienta de administracin de desembolsos. Como vimos antes, la empresa desea incrementar al mximo su flotacin de pago. Sin embargo, algunos administradores de efectivo consideran que intentar deliberadamente aumentar el tiempo de flotacin de pagos es poco tico. Una CSC permite a la empresa incrementar al mximo el uso del tiempo de flotacin de cada cheque, sin alterar el tiempo de flotacin de los pagos a sus proveedores. Mantener todo el efectivo en una cuenta que devenga intereses permite a la compaa incrementar al mximo las ganancias de sus saldos de efectivo al aprovechar todo el tiempo de flotacin de cada cheque que gira.

EJEMPLOMegan Laurie, una enfermera de 25 aos de edad, trabaja en un hospital que le paga cada dos semanas con un depsito en su cuenta de cheques, la cual no paga inters y no tiene un requerimiento de saldo mnimo. Ella retira aproximadamente $1,800 cada 2 semanas (es decir, $3,600 mensuales). El saldo que mantiene en su cuenta de cheques es de $1,500 aproximadamente. Siempre que excede ese monto, transfiere el sobrante a una cuenta de ahorros, la cual paga el 1.5% de inters anual. Actualmente tiene un saldo en su cuenta de ahorros de $17,000 y calcula que transfiere alrededor de $600 mensuales de su cuenta de cheques a su cuenta de ahorros. Megan paga sus facturas tan pronto como las recibe. El promedio de facturacin mensual es de aproximadamente $1,900, y sus desembolsos de efectivo mensuales para comida y gasolina totalizan unos $900. Un anlisis de los pagos de Megan indica que, en promedio, paga sus cuentas con 8 das de anticipacin. La mayora de los valores negociables actualmente pagan alrededor del 4.2% de inters anual. Megan est interesada en saber cmo podra mejorar la administracin de sus saldos de efectivo. Megan habla con su hermana, quien tom un curso de finanzas, y juntas identifican tres maneras en que Megan puede mejorar la administracin de su saldo de efectivo:1. Inversin de saldos actuales. Megan puede transferir los saldos de su cuenta de ahorros a un valor negociable lquido, incrementando as la tasa de inters que gana del 1.5% a 4.2%. Con su saldo actual de $17,000 incrementara de inmediato sus ganancias de inters anuales en aproximadamente $460 [(0.042 - 0.015) * $17,000].2. Inversin del supervit mensual. Megan puede transferir cada mes los $600 de su cuenta de cheques a valores negociables lquidos, incrementando as las ganancias anuales de cada transferencia mensual en alrededor $16 [(0.042 - 0.015) * $600], lo cual generara por las 12 transferencias ganancias anuales adicionales de $192 aproximadamente (12 meses * $16).3. Desaceleracin de pagos. En vez de pagar sus facturas tan pronto como las recibe, Megan puede pagarlas en fechas prximas a su vencimiento. Al hacer esto, gana 8 das de flotacin por desembolso cada mes, o 96 das por ao (8 das mensuales * 12 meses), sobre un promedio de $1,900 de facturas. Suponiendo que pueda ganar el 4.2% de inters anual sobre los $1,900, con la desaceleracin de sus pagos podra ahorrar aproximadamente $21 anuales [(96 / 365) * 0.042 * $1,900].Con base en estas tres recomendaciones, Megan incrementara sus ganancias anuales por un total de $673 aproximadamente ($460 + $192 + $21). Es evidente que Megan puede incrementar sus ganancias administrando mejor sus saldos de efectivo.

INVERSIN EN VALORES NEGOCIABLES Los valores negociables son instrumentos del mercado de dinero, a corto plazo, que devengan intereses y pueden convertirse con facilidad en efectivo. Los valores negociables se clasifican como parte de los activos lquidos de la empresa y permiten obtener un rendimiento de los fondos temporalmente improductivos. Para que un valor sea en verdad negociable debe tener: 1.un mercado bien establecido que permita disminuir al mnimo el tiempo que se requiere para convertirlo en efectivo y 2.seguridad del principal, lo que significa que experimenta poca o ninguna prdida de valor con el paso del tiempo. Los valores que se mantienen con mayor frecuencia como parte de la cartera de valores negociables se clasifican en dos grupos: 1. emisiones gubernamentales, que tienen rendimientos relativamente bajos debido a su escaso riesgo y 2. Emisiones privadas, que ofrecen rendimientos ligeramente mayores que las emisiones gubernamentales, con plazos de vencimiento similares, debido al riesgo ligeramente mayor relacionado con ellas. La tabla 14.5 resume las principales caractersticas y los rendimientos recientes de valores negociables comunes.