Informe de la Visita en Campo Aplicación del Enfoque …mpp-guatemala.org/wp-content/uploads/2013/05/15_Informe_Visita... · Informe de la Visita en Campo Aplicación del Enfoque

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Informe de la Visita en Campo

Aplicación del Enfoque MPP en PRODERT

15.-19 de Marzo 2015 Annick Vollmar (AVO)

HELVETAS Swiss Intercooperation i .......................................................................................................................................................................................................................

Contenido

1. Introducción .................................................................................................................................... 1

2. Un Resumen del Enfoque MPP ..................................................................................................... 2

3. Las Herramientas del Enfoque MPP.............................................................................................. 5

4. Elementos a Considerar, Observaciones y Recomendaciones .................................................... 7

4.1 Observaciones y recomendaciones temáticas ...................................................................... 7

4.2 Observaciones y recomendaciones temáticas ...................... ¡Error! Marcador no definido.

5. Resumen del Taller ........................................................................................................................ 8

5.1 Trabajo en Grupo ................................................................................................................... 8

5.1.1 Hortalizas ........................................................................................................................ 9

5.1.2 Huevos .......................................................................................................................... 13

5.1.3 Leche ............................................................................................................................ 16

5.1.4 Turismo ......................................................................................................................... 18

6. Anexo ........................................................................................................................................... 22

5.2 Agenda de la visita ............................................................................................................... 22

5.3 Agenda para el Taller de Formación para Integrantes del Equipo Técnico MPP ............... 23

5.4 Lista de Participantes ........................................................................................................... 24

HELVETAS Swiss Intercooperation 1 ....................................................................................................................................................................................................

1. Introducción

El proyecto PRODERT – Desarrollo Económico Rural Territorial – de HELVETAS Swiss

Intercooperation Guatemala, aplica el enfoque de desarrollo de sistemas de Mercado

(MPP/DSM) con el objetivo de definir intervenciones sostenibles para superar limitaciones,

las cuales impiden a grupos vulnerables de participar en y beneficiarse de un sector

productivo. Con acciones sistémicas, el proyecto quiere lograr un incremento en ingresos,

empleo e inclusión social para hombres y mujeres desfavorecidos en zonas rurales.

El PRODERT tiene el mandato de coordinar y gestionar el Grupo MPP con financiamiento

de la Embajada de Suecia. El Grupo MPP es un espacio inter-institucional que tiene como

objetivo la promoción del enfoque MPP a nivel nacional, el fortalecimiento de la colaboración

y el intercambio entre instituciones involucradas, la facilitación de la validación y aplicación

del enfoque MP para un desarrollo económico más incluyente y sostenible en Guatemala.

Está compuesto por diferentes instituciones públicas y privadas y ONGs. Entre ellos, están

presentes:

la Embajada de Suecia,

WE EFFECT,

Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CATIE,

Cooperación Alemana al Desarrollo GIZ,

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura FAO;

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura IICA,

Asociación Guatemalteca de Exportadores AGEXPORT,

Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico Swisscontact,

Instituto de Estudios Agrarios y Rurales – Coordinación de ONGs y Cooperativas CONGCOOP,

Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación – Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario CONADEA,

Programa Municipios para el Desarrollo Local PROMUDEL,

CARE en Guatemala,

ADAM,

Catholic Relief Services CRS,

Red Nacional de Grupos Gestores,

OXFAM Guatemala.

El Grupo MPP está dividido en un Grupo de Trabajo Estratégico que se reúne cada 5 a 6

meses para dar la dirección al proceso y analizar los avances y aprendizajes, entre otros y

en el Grupo de Trabajo Técnico que se reúne cada 2 a 3 meses y orienta su trabajo según

los acuerdos y recomendaciones que emanen del Grupo de trabajo Estratégico, pero tiene

entre sus principales actividades la ejecución o complementación acciones concretas para

enriquecer el aprendizaje entre todos.

La visita de AVO del 16 al 19 de marzo es la quinta visita de terreno (la cuarta visita para

AVO) del apoyo más amplio en la aplicación del enfoque sistémico y tuvo el objetivo de

capacitar a los integrantes del grupo técnico MPP en el enfoque MPP y disertar sobre el

tema de Desarrollo de Sistemas de Mercado en la Asamblea General de la Red Nacional de

Grupos Gestores.

Este informe resume los resultados principales del taller de formación. Está compuesto por

(i) una introducción al enfoque sistémico como resumen conceptual del taller; (ii) una

presentación de las herramientas propuestas del enfoque; (iii) observaciones principales y

recomendaciones clave para la aplicación del enfoque MPP en el Grupo MPP y (iv) un

resumen del taller con la presentación de los trabajos en los cuatro grupos.


2. Un Resumen del Enfoque MPP

El enfoque “Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres” (M4P) o en Guatemala

conocido como “Mercado Para Pobres” (MPP) no es algo nuevo, sino compila de manera

sistemática las buenas practicas del desarrolle en base a los aprendizajes de diferentes

experiencias en el desarrollo de sistemas de mercado de que funciona y de lo que no

funciona. A lo largo de diferentes áreas de desarrollo (por ejemplo agricultura, finanzas,

agua, saneamiento y salud) se han extraído similares conclusiones: Muchos esfuerzos

dirigidos a intervenciones directos o las reformas de políticas aisladas fallaron y lograron

una escala, impacto y sostenibilidad limitada, y a menudo destruyeron mercados en cambio

de desarrollarles. Esas experiencias muestran que las agencias al desarrollo y gobiernos

necesitan verificar que están haciendo en los sistemas de mercado y enfocarse en estimular

cambios sistémicos y evitar acciones directas.

Estas conclusiones tanto como la presión más y más fuerte de mostrar la efectividad de la

cooperación al desarrollo, fueron el motor para el desarrollo del enfoque sistémico. El

enfoque MPP no solamente esta importante para el área de desarrollo económico sino

también central para otros proyectos de desarrollo en otros ámbitos como salud, formación

profesional, cambio climático, agua y saneamiento, gobernabilidad, etc.

El enfoque MPP comprende cuatro principios:

Acción Sistémica: El enfoque MPP busca identificar las causas y no solamente los

síntomas de problemas y a identificar acciones sistémicas para supera restos problemas de

manera sostenible y a gran escala.

Un ejemplo para visualizar la diferencia entre superar un síntoma o realmente atacar las

causas y promover una acción sistémica: Imagínense se

produce un incendio en una ciudad. Esto es un evento. Si se

responde a este evento con extinguir el fuego, se está

reaccionando. No ha hecho nada para prevenir nuevos

incendios. Se está atacando solamente los síntomas pero no

problemas. Si se responde a través de extinguir primero el

incendio y después analizar dónde incendios tienden a

ocurrir, se está considerando el patrón. Probablemente se

da cuenta que ciertos barrios sufren más de incendios que

otros. Si se instala más parqueos de bomberos se está adaptando. Pero ¿ha hecho algo

para prevenir nuevos incendios? No, todavía está solamente preocuparse con incendios

más eficiente. Todavía está atacando síntomas y no problemas.

Como superar las causas de estos problemas:

1. Acción Sistémica

•¿Estamos atacando los síntomas o las causas de los problemas?

2. Sostenibilidad

•¿Continuarán los beneficios una vez que hayamos concluido nuestra intervención?

3. Escala

•¿Continuarán los beneficios una vez que hayamos concluido nuestra intervención?

4. Rol facilitador

•¿Estamos consciente de nuestro rol en la facilitación del cambio sistémico?


Si se intenta de entender porque los incendios ocurren, se está pensando en el sistema:

qué influencia el patrón de brotes de incendios en los barrios

Probablemente esto le lleva a analizar la disponibilidad y uso de detectores de humo,

alarmes de incendios y extinguidores; a nivel de educación e información sobre

prevención de incendios y seguridad en los barrios; la idoneidad y aplicación de

regulaciones contra incendios el gobierno; o la disponibilidad y uso de materiales

resistentes a fuego, mejores prácticas de construcción, etc.

Pensar en sistemas significa enfocarse en las causas subyacentes porque incendios ocurren

(la causa) y que se debería cambiar en el sistema para parar los incendios frecuentes. El

problema es que la cooperación al desarrollo a menudo extingue el incendio en lugar de

prevenir de ocurrir. Un enfoque sistémico intenta de evitar eso.

Sostenibilidad: Un proyecto que aplica el enfoque MPP tiene como objetivo de generar

beneficios para el grupo meto a largo plazo. Para llegar allá, acciones sistémicas que causas

un cambio dentro del sistema de mercado son necesarios. Es decir, los proyectos tienen

como objetivo de fortalecer los actores permanentes para que tengan las capacidades

necesarios para garantizar beneficios continuos para el grupo meta más allá del periodo de

la intervención del proyecto.

Las preguntas claves aquí son ¿Quién hace y quién paga? y ¿Quién hará y quién pagará

en el futuro? Es decir, el proyecto tiene que fortalecer las capacidades de actores

permanentes en lugar de asumir una función dentro del sistema.

Un ejemplo: Un proyecto en el sudeste

de Asia, que fue claramente percibido

como una historia de éxito tanto a nivel

nacional como internacional, fue

evaluado. Este proyecto tuvo como

objetivos de incrementar los ingresos

de comunidades rurales integrándolos

en la cadena del turismo internacional,

es decir establecer la actividad turística

en las comunidades y establecer

vínculos con la industria nacional. A

primera vista, los logros de la ONG - en

circunstancias difíciles - habían sido Fuente: Centro Springfield


considerables: aumentar el número de visitantes en muchos lugares, el aumento de los

ingresos, nuevas empresas establecidas y numerosas empresas haciendo beneficios. La

evaluación luego miró más de cerca cómo el mercado del turismo comunitario estaba

operando. Se ha mirado y evaluado las funciones de apoyo y las reglas necesarias alrededor

de esta cadena turística, por ejemplo reservación de tours, marketing de productos,

promoción de información, mantenimiento y ampliación de hostales, negociación de

contratos, mediación de disputas, finanzas, etc. El análisis del identificó varias funciones y

la forma en que se están realizando actualmente. La ONG y sus donantes no habían

pensado en la importancia de estas otras funciones. Los resultados fueron un choque: El

proyecto ha ignorado el sistema y por tanto está amenazada la sostenibilidad de los medios

de vida de esta población meta.

Este ejemplo visualiza que es necesario (i) comprender bien el sistema de mercado y las

funciones necesarias para el buen funcionamiento y (ii) tener una visión quién desempeñará

estas funciones y quién pagará por ellas.

Escala: Un proyecto quiere lograr explícitamente altos número de hombres y mujeres en

situación de pobreza. Es decir, cambiar los mercados para que los grupos desfavorecidos

tengan acceso cree un impacto más grande como actividades directas donde solamente

pocas personas pueden beneficiarse.

Es importante de comprender las limitaciones sistémicas para asegurar un impacto

sostenible y a gran escala. La grafica siguiente muestra el alcance de diferentes tipos de

intervenciones. Se puede intervenir a diferentes niveles, con intervenciones directas

orientadas a los productores las cuales son menos sostenibles y con escala limitada o a

niveles más indirectos atacando las causas y no solamente los síntomas, logrando una

escala más grande y con mayor sostenibilidad.

Un ejemplo:

Opción 1 con intervención en el Mercado 1 de la producción de verduras: Una

intervención directa, por ejemplo distribución de semillas mejoradas a los productores,

aumenta la productividad,

por ejemplo proveer las

semillas a los productores,

pero la escala tanto como

la sostenibilidad son muy

limitados.

Opción 2 con intervención

en el Mercado 2 de la venta

local de semillas: Una

intervención que tiene

como objetivo de aumentar

la disponibilidad de

semillas a través de

conectar los productores con el oferente existente, ya es mejor, pero todavía tiene una

sostenibilidad y escala limitada.

Opción 3 con intervención en el Mercado 3 de proveedores de servicios: Una

intervención que tiene como objetivo de fortalecer las capacidades de un centro de

formación y desarrollar un nuevo modelo de negocio puede tener un impacto mucho más

grande, a mayor escala y de manera sostenible.


Rol Facilitador: Como un proyecto tiene un tiempo limitado es importante que nunca

sustituye actores permanentes en un sistema, creando sistemas paralelas y a menudo

destruyendo sistemas. Entonces, el rol de un proyecto debe ser de facilitar un cambio

sistémico. La esencia de esta facilitación es estimular a los actores de mercado a

desempeñar funciones que actualmente no están asumiendo (o que no lo están haciendo

bien). Las intervenciones sistémicas de un proyecto deberían desencadenar un cambio que

provoque otros cambios. El facilitador tiene que reconocer la importancia de la apropiación

local por los actores del sistema. En general, las intervenciones del facilitador tienden a ser:

catalizadoras: Iniciando, motivando, vinculando, informando, sensibilizando,

capacitando, analizando, convenciendo, co-financiando y mediando los actores y las

actividades con el objetivo de multiplicarles y minimizar el desplazamiento de actores

existentes.

de poca intensidad: con una intensidad de apoyo ligera a los actores y con

intervenciones indirectas, logrando resultados importantes

flexibles: guiada por la estrategia, las intervenciones reaccionan a los cambios de los

sistemas de mercado dinámico y a las oportunidades

Tomando en cuenta estos cuatro principios, los programas y proyectos con enfoque MPP

influencian los sistemas de una manera para que funcionen mejor para obtener mayores

beneficios para nuestro grupo meta. Consideran las preguntas siguientes: ¿Qué problemas

tienen hombres y mujeres en situación de pobreza? ¿Por qué el sistema que los rodea no

los está solucionando? ¿Por qué el sistema no está funcionando para los pobres?

Más información disponible en el blog del Grupo MPP: www.mpp-guatemala.org o en el

portal web de ASOCAM sobre el enfoque MPP: http://esm4p.info.

3. Las Herramientas del Enfoque MPP

El enfoque MPP propone diferentes herramientas como el marco estratégico, la dona, la

dona del sistema interconectado, la matriz de sostenibilidad o la cadena de resultados. Estas

herramientas son complementadas por otras herramientas (por ejemplo la tabla de

descripción de la dona, la matriz de priorización, el cuadro de caracterización de actores o

la tabla de intervención) que fueron desarrollados a lo largo del tiempo para facilitar mejor la

aplicación del enfoque sistémico. La tabla siguiente presenta las herramientas introducidas

durante el taller de formación, las ventajas, riesgos y recomendaciones.

http://www.mpp-guatemala.org/

http://esm4p.info/

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Herramienta Ventaja Riesgos Recomendación

El Marco Estratégico

Ayuda a estar claro desde el principio sobre la sostenibilidad y el potencial de escala

Ayuda como guía durante todo el proceso diagnóstico

Definición demasiado detallada a nivel de intervención que limita la innovación

Empezar de abajo hacia arriba que limita la identificación de las causas subyacentes de las problemas más limitantes

Descripción clara y que permita flexibilidad

Describir solamente líneas generales de posibles intervenciones

Siempre empezar de arriba hacia abajo para garantizar un vínculo coherente

La dona del sistema principal

Simplificación y visualización de sistemas complejos

Tendencia de enfocarse en el eslabón de producción

Visualizar la cadena de valor en detalle (todos los eslabones y flujos)

Mencionar cada actor/función solo

La Tabla de descripción de la dona

Apoyo para profundizar los conocimientos del funcionamiento del sistema

Tendencia de enfocarse en problemas/síntomas conocidos

Verificación/revisión con los actores

Matriz de priorización de funciones y reglas

Apoyo para la selección de reglas/funciones limitantes con potencial

Riesgo de selección subjetiva

Tendencia de seleccionar funcionas/reglas vinculada al eslabón de producción

Verificación/revisión con los socios/actores para conocer sus opiniones

La dona del sistema interconectado

Apoyo para identificar las causas sub-yacentes

A menudo conocimientos limitadas de los sistemas interconectados

Tendencia de ver lo que se quiere ver

Regresar al campo para levantar la información relevante faltante

La matriz de sostenibilidad

Apoyo para el desarrollo de una visión del futuro funcionamiento del sistema

Riesgo de formular visiones poco realistas

Tendencia de querer hacer demasiado

Reto de seleccionar los actores

Elaboración/revisión con actores/socios

Verificar si es realista lograr las visiones dentro del marco temporal del proyecto

Caracterizar los actores

Cuadro de caracterización de actores

Apoyo para la selección de actores con mayor potencial

Riesgo de olvidar actores poco visibles Considerar la motivación y el interés escondidos

La tabla de intervención para facilitar el cambio

Apoyo para visualizar las tareas y responsabilidades del socio para asumir el rol previsto y el apoyo del proyecto

Riesgo de sobre-cargar los actores

Tendencia de formular las actividades demasiado general

Verificar si es posible de llegar al rol previsto con las actividades planteadas

Verificar si el apoyo del proyecto realmente fortalece las capacidades del socio y no lo sobre-cargan.

Cadenas de resultados

Ayuda a visualizar la causalidad de las actividades

Riesgos de tener vacías

Formulación pasiva, sin indicar quién hace qué

Encontrar balance en el número de casillas

Describir cada cambio clave

Revisar la CdR regularmente y utilizarla como herramienta de gestión y aprendizaje

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4. Elementos a Considerar, Observaciones y Recomendaciones

4.1 Observaciones y recomendaciones temáticas

En lo siguiente se menciona ciertas observaciones generales del taller de formación:

Conocimientos profundos del sistema de mercado son necesarios para identificar las causas

subyacentes del bajo desempeño y las intervenciones que permitan estimular un cambio

sistémico. Normalmente existen diferentes problemas y causas en un sistema, pero muchas

veces no es posible – por limitaciones de recursos humanos y financieros – ni requerido de

trabajar sobre todos los problemas. A menudo, un mejoramiento de una función o regla clave

puede desencadenar otros cambios. Por ello, la priorización de las funciones y reglas a fin

de identificar las limitaciones sistémicas es importante para llegar a la sostenibilidad y escala.

Por lo tanto, se recomienda considerar entre otras, siguientes preguntas: ¿Cuáles de las

limitaciones es la más importante y con mayor potencial para desencadenar cambios? ¿Cómo

se puede llegar a impactos más fuertes y sostenibles? ¿Existe una perspectiva realista para

lograr un mejoramiento de esta función /regla dentro del marco temporal del proyecto y con los

recursos humanos y financieros disponibles?

Existe una concentración al primer eslabón. Es necesario reflexionar si las funciones y reglas

priorizadas por el proyecto presentan una limitación para el eslabón de producción o si también

otras eslabones están (más) afectados. Es necesario considerar toda la cadena de valor, lo

que requiere un análisis profundo del contexto y del sistema de mercado entero y consciencia

específica para tomar en cuenta los otros eslabones.

Si los proyectos ya están en marcha, se recomienda reflexionar sobre el rol actual del

proyecto y pensar desde el principio en la sostenibilidad y escala de las intervenciones.

Para esto existen diferentes posibilidades. Por ejemplo se podría elaborar una lista con las

funcionas y reglas y anotar las actividades del proyecto que corresponden a cada uno de estas

funciones/reglas. Después, definir una visión del futuro funcionamiento de estas funciones y

reglas, respondiendo al as preguntas ¿quién hace? ¿quién paga? y ‘¿quién hará? ¿quién

pagará?

Verificar si los actores seleccionados son adecuados, considerando sus capacidades y

motivación, y si se ha pensado en actores menos visibles. Después, identificar las razones por

que aún no han asumido este rol ellos mismos. ¿Por qué no hacen uso de esta posibilidad?

¿Cuáles son sus obstáculos? Se recomienda seleccionar pocos actores con mayor potencial.

Al mismo tiempo hay que tener cuidado de no sobre-cargar los actores.


5. Resumen del Taller

Para introducir el enfoque sistémico se ha hecho un juego de rol para familiarizar los/as

participantes con el “sistema”

En cuatro grupos, los/as participantes han aplicado las herramientas introducidas a casos reales.

5.1 Trabajo en Grupo


5.1.1 Hortalizas

Nombre: Proceso Productivo de Hortalizas bajo Cobertura

Región: Departamentos Occidente de Guatemala

Cadena: Tomate, Chile Pimiento, Berenjena

Grupo Meta: Productores individuales que cuentan con infraestructura bajo cobertura

Socios: Productores locales proveedores de insumos y servicios, compradores, fuentes de

financiamiento inversionistas

Duración: 4 años

Inte

rve

nció

n

sis

tém

ica

1. Fortalecimiento organizacional y empresarial 2. Alianza estratégicas para la asistencia técnica 3. Comercialización de redes de productores locales

1. Que los proveedores de servicios presten capacitaciones, AT, apalancamiento financiero para vincular el fortalecimiento de capacidades técnicas (aplicación de nuevas tecnologías) con responsabilidad social.

2. Los productores de hortalizas bajo cobertura demandan a los servicios y aplican lo que aprendieron

Vinculación de los socios a empresas o mercados

Mejorar la calidad de vida de productores de hortaliza bajo cobertura fortaleciendo

emprendimiento y proporcionando alianzas

Cam

bio

del

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Cre

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Trabajo 2: Dona

Trabajo 3: La Dona del Sistema Interconectado


Trabajo 3: Matriz de Sostenibilidad - Situación Actual

Trabajo 3: Matriz de Sostenibilidad - Visión del Futuro


Trabajo 4: Definir el Rol Facilitador


5.1.2 Huevos

Nombre: Fomento a la Producción y comercialización de huevos de gallina

Región: Municipio Tejutla del Departamento San Marcos

Cadena: Avicola / gallinas ponedoras

Grupo Meta: Microproductores,

Socios: 200 Usuarios(as) (110 Mujeres – 90 hombres)

Duración: 3 años


Trabajo 2: Dona



Trabajo 3: Matriz de Sostenibilidad - Situación Actual y Visión del Futuro



5.1.3 Leche

Nombre: Mejoramiento a la producción y transformación de leche a través de la

implementación de buenas prácticas pecuarias para pequeños y pequeñas

productores

Región: Territorios de Totonicapán y Quetzaltenango

Cadena: Pecuaria / producción de leche y derivados

Grupo Meta: Productores mixtos de leche

Socios: Productores – Cámara de Productores de Leche – Municipalidades, ONGs, OGS

Duración: 1-3 años

Trabajo 2: Dona






5.1.4 Turismo

Nombre: El turismo como promotor del Desarrollo Económico Local

Región: Oriente

Cadena: Turismo

Grupo Meta: Comunidades con potencial turístico

Socios: Universidades, Sector Privado, Prestadores de Servicio local

Duración: 1.5 año


Trabajo 2: Dona







6. Anexo

5.2 Agenda de la visita

Dia Hora Actividad Participantes/

Responsable

Domingo

15/03/15

13:02 Llegada de Annick V. a Ciudad Guatemala

13:30 Hr. Traslado de Ciudad Guatemala al

departamento de Retalhuleu.

Annick Vollmar

Ana Isabel

Lunes

16/03/15

08:00 a

17:00 Hr

Taller de formación en el enfoque de

Mercados Para Pobres

Annick Vollmar

Grupo Técnico MPP

Martes,

17/03/15

08:00 a

17:00 Hr



Annick Vollmar

Grupo Técnico MPP

Miércoles

18/03/15

08:00 a

17:00 Hr



Annick Vollmar

Grupo Técnico MPP

Jueves

19/03/15

08:00 a

12:30 Hr



Annick Vollmar

Grupo Técnico MPP

12:30 a

14:00 Hr

Almuerzo

14:00 a

16:00 Hr

Reunión PRODERT: Definir próximos pasos Annick Vollmar

Equipo PRODERT

Viernes

20/03/15 08:00 a

10:00 Hr.

Participación en la Asamblea General de

Grupos Gestores: Presentación de la

importancia del enfoque sistémico para la

cooperación

Annick Vollmar

Carlos

Grupos Gestores

10:30 a

14:00 Hr. Traslado de Retalhuleu a Antigua Guatemala

Annick Vollmar César

Ana Isabel

Domingo

22/03/15 05:00 Retorno de Asesora -ASM- con destino a Lima

Perú.

Annick Vollmar

Traslado al aeropuerto

personal del Hotel.


5.3 Agenda para el Taller de Formación para Integrantes del Equipo Técnico MPP

¿Por qué el enfoque de Desarrollo de Sistemas de Mercado?

Cada vez se reconoce más que el crecimiento pro-pobre y el acceso a los servicios básicos son esenciales para la reducción de la pobreza. Sistemas de mercado – de bienes y servicios – que funcionen eficazmente son fundamentales para conseguir un crecimiento pro-pobre sostenido y un mayor acceso a servicios básicos para todas y todos. Además, el potencial pro-pobre de los sistemas de mercado es a menudo limitado por una falta de información, habilidades, actitudes y normas. Un desafío clave para los gobiernos y las agencias de desarrollo es hacer frente a estas dificultades y aprovechar el potencial de los sistemas de mercado para producir un impacto a gran escala y duradero.

Objetivos:

Promover el desarrollo de capacidades para una comprensión de los elementos claves del enfoque de desarrollo de mercados.

Aportar al diseño de estrategias de desarrollo y la implementación de proyectos/programas con mayor impacto.

Contar con por lo menos el inicio de 6 a 7 análisis sistémico de mercados en los sub sectores productivos potenciales

Ingreso al Hotel: Jardines Retalhuleu, domingo 15/03/2015 por la tarde. Actividad Inicial del evento: Domingo 15/03/2015 19:00 Hr.

Hora Lunes Martes Miércoles Jueves

08:00 – 08:30

Introducción Introducción Introducción

08:30 – 10:30

Introducción al enfoque M4P Sesión 1: El Marco Estratégico

Continuación Sesión 2

Pres.Experiencias Guatemala II (45’) Sesión 4: Facilitar el Cambio Sistémico

Sesión 5: Medición de Resultados

10:30 – 11:00

Receso

11:00 – 12:30

Sesión 2: Comprender los sistemas de mercado

Pres.Experiencias Guatemala I (45’) Sesión 3: Definición de resultados sostenibles


Repetición elementos clave y herramientas

Evaluación y Clausura

12:30 – 13:30

Almuerzo

13:30 – 15:00


Continuación Sesión 3 Continuación Sesión 4

15:00 – 15:30

Pausa

15:30 – 17:00

Continuación Sesión 2 Continuación Sesión 3 Continuación Sesión 4

Metodología del Taller:

Ejercicios de grupo para aplicación de los principios y marcos estratégicos.

Ejemplos de aplicación de casos reales de Latinoamérica que ilustran los marcos conceptuales.

Trabajos en grupos y ejercicios en plenaria para aplicar los principios fundamentales y los marcos de M4P tanto en casos preparados como también en proyectos con los cuales son familiares los participantes. Los puntos clave serán compartidos con la plenaria.

Reflexiones grupales acerca de los aportes de la aplicación M4P en los casos seleccionados.


5.4 Lista de Participantes

ADAM HELVETAS GUATEMALA

1. Valeska Sarmiento 27. Oscar Leonel Godínez

2. Pedro Gómez 28. Marcelo García Sandoval

3. Marco Tulio Granados 29. Eva Aída González y González

4. Ricardo Chumil PRODERT - HELVETAS GUATEMALA

5. César Guzmán 30. Hector Marlon Mérida Tello

6. Andrea Cifuentes Castillo 31. Oswaldo Otoniel Villatoro Pérez

7. Astrid Morales (Apoyo logístico) 32. César Aurelio Mendoza Ivara

Red Nacional de Grupos Gestores 33. Carlos Gilberto Herrera Sajché

8. Gustavo Adolfo Aguilar 34. Loida Eunice Rabinal Ramos

9. José Roberto Portillo 35. Ana Patricia Barrios Hernández

10. Gabriela Adelina Girón 36. Emilio Santos Bulux Tzul

11. Wilder Eleazar Martín 37. Sara Beatriz Castillo Leiva

12. Miguel Jeremías Martínez 38. Jairon Amílcar Mendoza Vásquez

13. Elmar Avidan de Léon 39. Luis Alfonso Velásquez Fuentes

14. Nery Alfonso López 40. Loida Noemí Laynes Gramajo

15. Olga María López 41. Breifor Gustavo Meoño Chang

16. Carlos Arenas Cámara de Productores de Leche

MAGA - Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario (CONADEA)

41. Verónica Alvarez Muñoz

17. Pablo R. Girón Muñoz 42. Eduardo Martínez

18. Fernando Conde FAO

19. Fernando Sagastume 43. Milton Orozco

20. Faustino Arévalo 44. Camilo Gaytán Rosales

21. Marta Velázquez García 45. Luis Eduardo Reyes Garay

Catholic Relief Services (CRS) OXFAM

22. Sergio Gutiérrez 46. Edson Xiloj

23. Emeterio Toño Organización Mieles Selectas - San Marcos:

24. Miguel Angel Orozco E. 47. Héctor Aramis Miranda Fuentes

ADESCO ADINT – San Marcos

25. Mynor Alejandro Pérez Martínez 48. Juan Carlos Morales

26. Edgar Martínez XEIPROJUVE - Totonicapán

49. Marco Vinicio de León Arriola

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