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informe de tesis
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación, tiene como objetivo, determinar la influencia del
BALANCED SCORECARD en la competitividad de las empresas de transporte del
distrito de Huaraz, objetivo que fue planteando en base a la problemática encontrada
dentro de las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz, al revisar el nivel de
gestión de dichas empresas.
EL BALANCED SCORECARD, es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara.
La competitividad es un proceso de creación de ventajas competitivas, donde es
importante la capacidad de innovar para obtener saltos tecnológicos, al tener la
capacidad de innovar en aspectos tecnológicos y además anticipar las necesidades de los
consumidores; se obtiene la capacidad de organización, infraestructura y un marco
jurídico.
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la
acción, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
Pero, para las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz, el Balanced Scorecard es
una herramienta de gestión no aplicada por los altos directivos de las entidades para
competir en el mercado.
Está claro, que el uso del balanced scorecad es fundamental dentro de una empresa,
porque dicho sistema ayuda a las empresas a gestionar de forma efectiva reflejado en
resultados.
Tener en conocimiento del Balanced Scorecad, y de cómo funciona, le permitirá a los
altos directivos de la empresa de transporte a tomar mejores decisiones gerenciales en
base a los resultados obtenidos, anticiparse a situaciones difíciles, o poder aprovechar
grandes oportunidades para crear ventajas competitivas que les ayudara a incrementar la
rentabilidad frente a otras.
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En la investigación realizada se pudo determinar, que las empresas de transporte de la
ciudad de Huaraz no tienen un concepto claro del Balanced Scorecard y su uso
necesario para mejorar su competitividad.
La mayoría de las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz no basan sus
decisiones económicas en base al sistema de Balanced Scorecard pero sí consideran en
sus decisiones de competitividad, las perspectivas del Balanced Scorecard.
PALABRAS CLAVES: Cuadro de mando integral, Competitividad, Empresas de
transporte.
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ABSTRAC
This research aims to determine the influence of the Balanced Scorecard in the
competitiveness of transport companies of the district of Huaraz, a goal that was raising
based on the problems encountered in the transport companies of the city of Huaraz by
checking the level of management of such companies.
THE BALANCED SCORECARD, is a very useful tool in the strategic planning process
for describing and communicating a strategy coherently and clearly.
Competitiveness is a process of creating competitive advantages where innovation
capacity for technological leaps, to be able to innovate in technological aspects and also
anticipate the needs of consumers is important; organizational capacity, infrastructure
and a legal framework is obtained.
The BSC shows a methodology that links the corporate strategy with action, and its
main objective is to make a business strategy into action and results through the
alignment of the objectives of the perspectives: financial, customer, internal processes
and learning and development.
But for the transport companies of the city of Huaraz, the Balanced Scorecard is a
management tool not applied by senior management of the entities to compete in the
market.
It is clear that the use of balanced scorecad is crucial within a company because that
system helps companies manage effectively reflected in results.
Having informed the Balanced Scorecad, and how it works, we alos allow senior
executives of the carrier atomar better management decisions based on the results,
anticipate difficult situations, or take advantage of great opportunities to create
competitive advantages that help them to increase profitability over others.
In the research it conducted it was determined that the transport companies of the city of
Huaraz do not have a clear concept of the Balanced Scorecard and its use needed to
improve their competitiveness.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, Competitiveness, Transport companies.
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1. INTRODUCCION
1.1. DESCRIPCIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor
competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino
también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y
competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la
empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el
mercado es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere
estar, es por ello que es de suma importancia que estas empresas sean
eficientes para lograr una mayor competitividad. Así, una economía es
competitiva cuando las empresas son eficientes, realizan la transformación
del producto en el menor tiempo posible y con la mejor calidad.
El análisis está basado en el diamante de competitividad, donde se integran
cuatro elementos: condiciones de demanda, factores de producción, sectores
conexos de apoyo y estrategia y, por último, la estructura y rivalidad de las
empresas. Así, una economía es competitiva cuando las empresas son
eficientes, realizan la transformación del producto en el menor tiempo
posible y con la mejor calidad.
La competitividad es la habilidad para coexistir con otras instituciones en
condiciones donde existen conflictos de intereses.
En la actualidad las empresas de transportes no son competitivas debido a
que no brindan un mejor servicio a los clientes, no hacen un buen uso de sus
recursos, no existe motivación del personal, también desconocen la visión y
misión lo cual implica que estas empresas no sean competitivas, puesto que
no toman decisiones en base a reportes financieros, es así que es escaso la
posición de liderazgo siendo la innovación prerrequisito que incrementa la
competitividad.
El Balanced Scorecard es evidentemente necesaria ya que en los últimos
años, la necesidad en el ámbito global de contar con iniciativas de calidad en
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la empresa que enfoque todos sus recursos para cumplir con los objetivos
empresariales, complementados por un sistema de monitoreo y feed back
que nos permitan un aprendizaje continuo, son aspectos principales en la
Gestión que se plantean las organizaciones para maximizar sus rendimientos
en la inversión.
Los requerimientos de la sociedad, la legislación y reglamentación vigente,
de los clientes internos de la organización y el aumento de la competitividad,
dan como resultado iniciativas en el entorno empresarial para suplir la
necesidad de contemplar e incorporar conceptos amplios relacionados con la
planificación y planes de acciones para mejorar, transformar y dar respuestas
más pertinentes respecto a las necesidades de nuestro entorno (externo e
interno), calidad, medio ambiente y grupos de intereses, que les permitan
establecer elementos diferenciadores respecto al pasado y sus competidores.
También es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica
que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto
el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más
concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
Actualmente las empresas de transporte, para el cumplimiento de sus
objetivos debe implementar una herramienta de gestión
(BalancedScorecard), sin embargo este tema es de desconocimiento por la
gerencia así como por los trabajadores, por lo que no se puede cumplir la
visión, misión, objetivos y valores organizacionales.
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1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera el sistema de Balanced Scorecard incide en la
competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
a) ¿Cómo incide la perspectiva financiera en la competitividad de
las empresas de transportes del distrito de Huaraz?
b) ¿Cómo incide la perspectiva del cliente en la competitividad de
las empresas de transportes del distrito de Huaraz?
c) ¿Cómo incide la perspectiva del proceso interno en la
competitividad de las empresas de del distrito de Huaraz?
d) ¿Cómo incide la perspectiva del aprendizaje y conocimiento en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz?
1.2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia del BALANCED SCORECARD en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Describir la influencia de la perspectiva financiera en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz
b) Analizar la influencia de la perspectiva del cliente en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz
c) Definir la influencia de la perspectiva del proceso interno en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz
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d) Describir la influencia de la perspectiva del aprendizaje y
conocimiento en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz
1.3. JUSTIFICACIÓN, VIABILIDAD Y DELIMITACIÓN
1.3.1. JUSTIFICACIÓN
CONVENIENCIA
Las empresas de transportes con pueden llegar a ser conocidos a nivel
nacional, asimismo aperturarse nuevas rutas cumpliendo la visión y misión
empresarial. Estas empresas podrán implementar tecnologías avanzadas para
un servicio más efectivo e incorporar como giro de negocio complementario
el desarrollo de la actividad turística, como viajes de promoción y tours a
nivel nacional, ya que nuestro país cuenta con una gran biodiversidad.
IMPACTO SOCIAL
La presente investigación favorece a las empresas dedicadas a la actividad de
transporte público, ya que la implementación de dicho sistema contribuirá en
el cumplimiento de los objetivos creando así una ventaja competitiva que se
verá reflejada en la variación positiva de sus utilidades incrementando el
nivel de ingresos de los accionistas, asimismo se podrá realizar nuevas
inversiones que ayudara en la competitividad de las empresas de transportes.
Los trabajadores de dichas entidades también serán beneficiados ya que a
mayores utilidades las remuneraciones podrán incrementar y ser pagados
oportunamente.
Los clientes también serán favorecidos en cuanto al servicio brindado,
debido a que la mejora en servicio y tecnología mejorara la satisfacción en
los clientes cubriendo todas las necesidades del cliente.
Al tener las empresas mayores utilidades la carga tributaria será mayor,
favoreciendo al estado incrementando sus ingresos para la realización de
nuevas obras en beneficio de la sociedad.
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VALOR TEÓRICO
La presente investigación favorecerá en el cumplimiento de metas y
objetivos no solo a las empresas de transportes sino a empresas de distintos
rubros debido a que el sistema de Balanced Scorecard como herramienta de
gestión que va a permitir la formulación de estrategias consistentes y
transparentes así como comunicar dichas estrategias a través de la
organización, lo cual implica coordinar los objetivos con las diversas
unidades organizacionales proponiendo acciones correctivas oportunas.
También los resultados de la investigación contribuirán a futuras
investigaciones.
APLICACIÓN PRÁCTICA
Los resultados de la investigación se puede aplicar no solo a las empresas de
transportes si no a otras empresas de distintos rubros (comerciales,
industriales, agroindustriales, etc.) debido a que dichas empresas están
orientados al cumplimiento de la visión y misión y por tanto el sistema de
BalancedScorecard es de incidencia positiva en la ventaja competitiva.
UTILIDAD METODOLÓGICA
Los instrumentos de recolección que serán aplicados en la investigación
serán de utilidad para otras investigaciones de similar variables.
1.3.2. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
ASERTIVIDAD EN EL MANEJO DE LAS VARIABLES
En la presente investigación se ha podido identificar las variables,
dimensiones e indicadores así como la relación lógica de éstas, comprobando
así la viabilidad de la investigación.
DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS
Para la realización de la presente investigación se cuenta con los siguientes
recursos:
- Materiales: computadora, papel bond, lapiceros, USB, borrador, lápiz,
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etc.
- Técnico: internet
- Financiero: dinero.
RELACIÓN COSTO/BENEFICIO
La investigación contribuirá de manera positiva en la competitividad de las
empresas de transportes, aunque la implementación generara costos pero los
beneficios generados serán mayores para dichas entidades.
1.3.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
TEORICA
Esta investigación será sustentada por la teoría del sistema de Balanced
Scorecard (perspectiva financiera, de clientes y de procesos internos)
también por teorías de la competitividad.
TEMPORAL
La investigación será analizada de los periodos (2014-2015)
ESPACIAL
La investigación se realizara en la provincia de Huaraz distrito de Huaraz
departamento de Ancash, en las empresas de transportes.
1.4. HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL
HIPOTESIS DE INVESTIGACION
El sistema de Balanced Scorecard incide positivamente en la competitividad
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
HIPOTESIS NULA
El sistema de Balanced Scorecard incide negativamente en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
HIPOTESIS ALTERNATIVA
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La aplicación del sistema de costos ABC incide en la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz.
HIPOTESIS ESTADISTICO
Correlacional:
Hi: r xy = 0
Ho: r xy = 0
Ha: r xy = 0
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
Hipótesis de investigación
a. La perspectiva financiera incide de manera positiva en la competitividad
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
b. La perspectiva del cliente incide de manera positiva en la competitividad
de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
c. La perspectiva del proceso interno incide de manera positiva en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
d. La perspectiva del proceso del aprendizaje y conocimiento incide de
manera positiva en la competitividad de las empresas de transporte distrito
de Huaraz.
Hipótesis nula
a.1. La perspectiva financiera incide de manera negativa en la competitividad
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
a.2. La perspectiva del cliente incide de manera negativa en la competitividad
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
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a.3. La perspectiva del proceso interno incide de manera negativa en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
a.4. La perspectiva del proceso del aprendizaje y conocimiento incide de
manera negativa en la competitividad de las empresas de transporte
distrito de Huaraz.
1.5. VARIABLES
Variable independiente (V.I).- Sistema de Balanced Scorecard
Variable dependiente (V.D).- Competitividad empresarial
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES
A NIVEL INTERNACIONAL
ÁLVAREZ MEDINA MARÍA (2004) concluye que el diseño e
implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la
organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de
objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base,
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la
definición de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los
objetivos. Es una herramienta de gestión y evaluación estratégica que
permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la
organización.
ECHEVERRÍA CARLOS (2009) concluye las guías emanadas por la Alta
Gerencia en las instituciones del sector público pueden afectar el desempeño
de las organizaciones públicas al responder a lineamientos políticos y no a
planes estratégicos elaborados técnicamente que permitan maximizar la
productividad institucional.
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A NIVEL NACIONAL
SUÁREZ REBAZA CAMILO ERNESTO (2008) concluye se determinó, de
manera parcial (50%), la productividad inicial de la escuela de Postgrado
debido a la falta de la información estadística necesaria y a la falta del
estratégico de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio.
A NIVEL LOCAL
FALCON ARRIETA WALTHER (2007) concluye que las características
que consideran las MYPES comerciales de la ciudad de Huaraz que les
distingue de la competencia afirma que es la calidad en la atención al cliente,
por otro lado manifiestan que para el futuro las MYPES comerciales de la
ciudad de Huaraz seguirán actuando de la misma forma que lo han venido
haciendo a lo largo del tiempo
AMADO SORIANO KATHERINE (2006) concluye que la mayoría de estas
empresas consideran la competencia laboral en su empresa, ya que mejora la
prestación del servicio que brindan, algunos señalan que contribuye a mayor
competitividad y otras señalan que elevan sus costos.
GAMARRA ZARZOSA EILEEN (2014) concluye los servicios de las
tecnologías de información y comunicación influyen en la competitividad en
las micro y pequeñas empresas huaracinas, verificándose que el empleo de
los servicios de las tecnologías de información y comunicación es vital en la
empresa, pues la disponibilidad de tiempo no solo se valora dentro de
empresa sino por parte de los clientes
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso
de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia
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de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción
empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja
competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en
activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que
todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo,
estén alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001). Kaplan
y Norton (1992) diseñan el BalancedScorecard como un instrumento para
medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
2.2.1.1. BENEFICIOS DEL BALANCED SCOREDCARD (BSC)
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con
la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A
continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que
optan por su implementación.
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
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Orientación hacia la creación de valor.
Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el
convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en
las organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita
adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica
causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:
Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al
establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar
los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en
recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se
requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por
ende contribuya al crecimiento.
Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la
organización a los diferentes niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de
mando para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una
nueva estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del
proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma
que los cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y no por
imposición.
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Como se mencionó en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC
presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a
organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información,
los cuales se muestran a continuación:
a) LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor
para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre
otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan
en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:
Creación de Valor
Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en
empresas con ánimo de lucro. Parece a priori una medida simple,
aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolución
del índice Standard &Poor's desde inicios de los noventa,
comprobaremos que el valor de mercado (marketvalue) de la empresas
cotizadas está cada vez más por encima del valor contable (book net
value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con
el BalancedScorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo
de gestión estratégica del valor. De alguna forma tratamos de mejorar la
gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles. De
lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes
intangibles -por otro lado cada vez más relevantes en las
organizaciones- de forma que obtengamos la Creación de valor
señalada. Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis,
una cuantificación y una optimización del rendimiento de la
organización, fortaleciendo la comunicación interna.
Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos)
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Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos-
tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos
referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos
como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de
mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar
haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la
Región Este", "% Ventas en la nueva línea productiva", "% de Ventas
del nuevo equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad)
Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaña en
ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP,
y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de
objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de
Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los
Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía
parámetros de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica
(ROI y ROA)- es un elemento común en muchos mapas estratégicos.
Inversiones
En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI
(Returnoninvestments) o del ROA (ReturnonAssets), conceptos
asociados a la Rentabilidad Económica de los activos. Asimismo,
objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos
activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos
niveles concretos de inversión, pueden ser objetivos interesantes en este
macro objetivo de "Inversiones".
Gestión Estratégica de Costes
Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden
plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y
Costes Variables sea la más adecuada para poder matizar la
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optimización que señalamos. Precisamente, el coste que no varía por
fabricar más o menos, o que no varía por variaciones en el volumen de
ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el
que más nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimización de
Costes". La Gestión Estratégica de Costes es uno de los conceptos más
manejados en ese sentido.
Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica
alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un
Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave
este objetivo para la maximización del valor del propio accionista.
Gestión de Activos
En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una
diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios.
Precisamente, para la obtención de algunos de los objetivos que hemos
señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la
correcta Gestión del Activo.
Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros
ha evolucionado. Antes, el cometido de la función financiera era de
control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos;
Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en
muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque
es de Creación de Valor.
b) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que
generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en
donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad
constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización,
es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen
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la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la
organización (Altair, 2005).
La perspectiva del cliente del cuadro de mando integral define 4
estrategias a seguir:
Seleccionar clientes
Lo primero que una empresa u organización ha de realizar es saber a
quién puede ofrecer sus productos o servicios, para ello se realizan
estudios de nichos de mercado y segmentación, el principal objetivo es
identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le propondremos
nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
La propuesta de valor define el producto, precio, servicio, relación e
imagen que nuestra empresa u organización les ofrece a sus clientes.
¿Enfocarías tus recursos y esfuerzos en vender productos de alto lujo a
jóvenes estudiantes sin ingresos laborales?, la selección de clientes nos
permite identificar y definir la propuesta de valor que nos permita
obtener el éxito de nuestra empresa u organización.
Adquirir clientes
La estrategia de adquisición de clientes nos permite definir los medios o
acciones a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro
producto o servicio por primera vez.
La publicidad en los distintos medios de comunicación (internet,
televisión, radio, prensa, boca a boca…) es sin duda una de las mejores
herramientas que proporcionan directamente la adquisición de nuevos
clientes, el objetivo fundamental es comunicar a nuestro segmento de
clientes la propuesta de valor que satisfacerá sus necesidades.
Retener clientes
Es una realidad que es más barato retener a nuestros clientes que
conseguir nuevos clientes que reemplacen a los que se han perdido. La
estrategia de retención de clientes desarrolla las acciones necesarias
para fidelizar a nuestros clientes. Centros y establecimientos de
atención al cliente, tarjetas y programas de puntos, descuentos y
promociones a clientes, son entre otros acciones que podemos llevar a
cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
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La potencialidad de un cliente fiel y satisfecho es enorme, un cliente
fiel a una marca está dispuesto a pagar un precio más elevado así como
comunicar y promocionar gratuitamente (mediante el boca a boca, redes
sociales…) nuestro producto o servicio generando nuevos clientes y
nuevos ingresos.
Aumentar clientes
La estrategia de aumento de clientes permite obtener nuevos ingresos
mediante la venta de otros productos o servicios ajenos y/o
complementarios a los ya ofrecidos (ventas cruzadas), así como la
adquisición de clientes nuevos.
Programas y campañas tipo “trae un amigo y te hacemos un descuento”,
“Amplia tus servicios por solo” son claros ejemplos de acciones
relacionadas con el aumento de clientes.
c) LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la
satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que
algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e
innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que
se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de
mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos,
reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social,
contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.
Proceso de innovación
El proceso de innovación consta de dos componentes. En el primero,
los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para
identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los
clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado.
Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer
las necesidades concretas de los clientes, conseguir una información
válida y fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los
clientes se convierte en una tarea vital que hay que realizar bien.
Además de encuestar a los clientes existentes y a los potenciales, este
segmento puede incluir también imaginar unas oportunidades y
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mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que la
organización podría proporcionar.
La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input
para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del
producto/servicio, que es el segundo paso del proceso de innovación.*
Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo de la
organización:
• Realiza tina investigación básica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes,
• Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología
existente para los productos y servicios de nueva generación, y
• Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
Proceso Operativo
El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en
las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y
termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso
recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y
servicios existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las
técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al control
y mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los
procesos de venta, producción y entrega. Tradicionalmente, estos
procesos operativos han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos y
desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en
indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de
obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de
compra, conduce a un situación altamente disfuncional: el mantener al
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personal y a las máquinas ocupados produciendo existencias que no
están relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y pasando de
un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos
(pero ignorando los costes de los pedidos de gran volumen y mala
calidad, la inseguridad en los tiempos de entrega, y de unos procesos
desconectados de pedido, recepción, facturación y cobro entre los
proveedores de bajo precio y el cliente). Los defectos asociados con la
utilización de los indicadores de contabilidad de costes tradicionales en
los ciclos de corta duración de hoy en día, y en un entorno de alta
calidad enfocado al cliente, han sido documentados ampliamente.
El Servicio Postventa
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los
servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de
pagos, como por ejemplo la administración de las tarjetas de crédito.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes
seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir
su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo,
calidad y coste descritos para los procesos operativos a sus procesos de
servicio posventa. De este modo, la duración de los ciclos puede medir
la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden
evaluar la eficiencia para los procesos de servicios posventa. Y la
productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que
se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas
para solucionar el problema.
d) LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO,
La formación y crecimiento de una organización proceden
principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La
disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la
22
clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila
(1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima
organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las
básicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de las
circunstancias particulares de cada organización. Santos C y Fidalgo C
(2004).
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así como el
incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un
recurso que le permitirá alcanzar su misión. Dávila (1999)
Manejo de datos logísticos y ventas en paquetes informáticos: La
información logística y de ventas es manejada manualmente
invirtiendo mucho tiempo en realizar esta operación e impidiendo el
análisis de los datos a través de cuadros fácilmente realizados en los
sistemas informáticos.
Para la información primero se deberá realizar una plantilla en la cual
se ingresara toda la información existente, con la base creada se podrá
realizar todos los reportes necesarios para la toma de decisiones
futuras.
Para manejar la información logística se diseñara una plantilla para el
control de los inventarios la cual servirá para analizar la utilización de
los insumos y mantener un stock de seguridad apto.
Todas las plantillas serán elaboradas en el programa Excel por ser una
herramienta de trabajo sencilla y que se ajusta perfectamente al manejo
de este tipo de información.
El traslado de información requerirá el tiempo sobre todo para la
plantilla de ventas ya que se plantea ingresar información desde años
anteriores, pero todo el tiempo invertido se recuperara cuando solo se
tenga que ingresar la información diaria y se tendrá la ventaja de poder
analizarla desde varios puntos de vista a través de cuadros o reportes.
23
Estos reportes se podrán realizar en el mismo programa o en algún otro
que se alimente de la información manejada en Excel.
Estudios de mercado: como es sabido es muy poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los
procesos internos y de clientes utilizando tecnologías y capacidades
actuales. Es por ello la importancia de mejorar estas capacidades en
este caso traducidas en la obtención de información fiable e importante
sobre los clientes, la cual servirá para que los empleados de primera
línea tomen decisiones. Como en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento se plantean los objetivos relacionados con la mejora de
capacidades (tecnológicas, conocimientos, información, entre otras) se
ha planteado en este cado como objetivo el realizar un Estudio de
Mercado, el cual constituye la base para conocer las necesidades de los
clientes y aprovechar las oportunidades que pueden brindar el
mercado.
Al tratarse de una pequeña empresa en vías de desarrollo actualmente
no se cuenta con la información necesaria para realizar una análisis de
mercado, es por eso que primero se plantea realizar un levantamiento
de información de mercado comenzado con los clientes existentes para
luego hacerlo con los clientes potenciales.
Capacitación, creatividad y motivación del personal
Es el objetivo base del mapa estratégico, del cumplimiento de este
dependerá el cumplimiento del resto de objetivos. Para que el personal
pueda realizar las labores asignadas deberá estar convencido de que el
buen desempeño de sus labores tendrá un impacto positivo en los
resultados de la empresa y que para este buen desempeño es muy
importante aportar ideas creativas basadas en los conocimientos
obtenidos, es por ello que el equipo directivo tendrá que motivar y
capacitar al personal demostrando que en realidad son parte
importante para la empresa y que de ellos depende el éxito de la
organización. Esta capacitación al personal no solo será para la
obtención de mayores conocimientos sino para que desarrollen su
24
creatividad durante el desempeño de sus labores convirtiendo a los
trabajadores en personas con condiciones de asumir responsabilidades
y solucionar problemas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Consenso organizacional en
relación con la estrategia. Facilita
el consenso de toda la
organización al aclarar y traducir
la misión y la estrategia en
términos manejables para toda la
organización.
Falta de compromiso por parte de la
dirección, responsable fundamental de
definir la visión del negocio y de
generar un clima de compromiso. Falta
de equilibrio entre las funciones de
control y comunicación de BSC:
filosofía negativa de gestión.
Traducción de la estrategia en
términos operativos. Comunica en
términos prácticos los objetivos
estratégicos y permite vincularlos
entre sí mediante relaciones
causa-efecto.
Enfoque generalista de la estrategia sin
orientación hacia las unidades de
negocio: inoperancia del modelo en la
gestión diaria.
Relación presupuesto-estrategia.
Permite conectar el presupuesto a
la estrategia, mediante la
asignación de los recursos
adecuados para el logro de los
objetivos.
Exceso o defecto de los indicadores
seleccionados; información confusa e
irrelevante o ausencia de información.
Herramienta de aprendizaje,
mediante la comparación entre los
planes y los resultados con el
objetivo de revaluar y ajustar los
objetivos estratégicos, los
indicadores y los planes de
acción.
Elasticidad de BSC; puede no existir
dinamismo en el seguimiento de la
estrategia, lo que provoca una
obsolescencia de los elementos del
diseño
2.2.1.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CMI
25
2.2.2. COMPETITIVIDAD
2.2.2.1. DEFINICIONES
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creación de
ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para
obtener saltos tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos
tecnológicos y además anticipar las necesidades de los consumidores; se
obtiene la capacidad de organización, infraestructura y un marco jurídico.
No sólo es un problema de tipo tecnológico y económico, sino involucra
una gran variedad de aspectos como: territorio, elementos sociales,
ambientales y políticas (Díaz- Bautista, 2006). Por lo tanto debe de
integrar la tecnología, con los aspectos ecológicos, con la finalidad de
equilibrar la rentabilidad económica con los objetivos de bienestar social;
todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales (Cebreros,
1993).
Ferraz y colaboradores (2004) mencionan que una empresa es
competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a
una posición de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la
industria donde opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeño de
una empresa deben ser coherentes con los patrones de competencia
prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de
las empresas, es posible considerar, por extensión que un sector es
competitivo si una proporción alta de valor de producción se origina de
empresas que son y deben presentar cuatro elementos (Ferraz et al.,
2004):
1. Ventajas en materia de costos: la competencia basada en el costo
predomina en productos básicos que son no diferenciados, por lo tanto
las empresas son competitivas si tienen el costo unitario más bajo y el
mayor volumen de producto, y a la vez controlan el acceso a insumos y a
sistemas logísticos eficientes lo que permite reducir costos de los
insumos y de distribución.
26
2. Diferenciación de producto: Importante en el sector de bienes
durables, las empresas concentran sus capacidades en las funciones de
diseño y comercialización. La movilización y supervisión de proveedores
es una fuente fundamental de ventajas competitivas.
3. Capacidad de respuesta: Es una prioridad en el sector de actividad
tradicional. Las empresas apuntan a nichos de mercado para llegar a
consumidores específicos, estratificados según el ingreso, la educación u
otros criterios. Las exigencias de calificación empresarial son menos
estrictas que en otros grupos industriales, pero la habilidad de gestión y
supervisión son vitales para obtener buenos resultados.
4. Las empresas difusoras de progreso técnico: Funcionan en segmentos
de mercado específico. Deben contar con capacidades tecnológicas
sólidas y tener acceso a laboratorios científicos y tecnológicos
actualizados.
Para Cordero y colaboradores (2003) así como para Cebreros (1993), la
competitividad se define como la capacidad de mantener y ampliar la
participación de las empresas en los mercados locales e internacionales
de una manera lucrativa que permita su crecimiento. Se presenta en
diferentes niveles: entre países, entre regiones, entre sectores, entre
cadenas productivas, entre industrias del ramo y entre empresas, pero
donde un elemento importante es el territorio el cual es la unidad espacial
con un tejido social propio, que se encuentra asentado en una base de
recursos naturales particulares, que presenta ciertas formas de
producción, consumo e intercambio, y que está regida por instituciones y
formas de organización particulares (Cordero et al., 2003).
Michael Porter afirmaba que la competitividad está determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una
unidad de trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, continúa
Porter, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son
los factores que determinan que las empresas generen valor añadido y
que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son
sostenibles en el mediano y largo plazo.
El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales
que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se
27
encuentran en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es
diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras
cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de
atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con
nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de
riquezas. (Michael Porter, “Ventajas Competitivas”).
2.2.2.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD
La competitividad depende de la relación calidad-coste del producto, del nivel
de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el país productor.
Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la
innovación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que
se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad
innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del
productor.
Salario: El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas
industrias, en particular la manufactura basada en tecnologías convencionales
y el sector servicios.
Calidad del servicio: Calidad de producto es la capacidad de producir
satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa
realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a
los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su
importancia se basa en que la satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al
producto.
Productividad: La productividad es la razón entre la cantidad de producto
producido, fijada una cierta calidad, por hora trabajada. La productividad
depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la
formación de los trabajadores (capital humano), así en países industrializados
los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes
gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los
procesos.
28
2.2.2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS (Michael Porter)
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, y los mismos de los que
carecen sus competidores o tienen en menor medida, haciendo esto posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea “excelencia”, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.
Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer continuamente
productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto
de características que distinguen al producto de una empresa de sus
competidores lo denominamos ventajas competitivas. Lo único seguro acerca de
las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus
exigencias o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de la
competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, renovarlas, tarde o
temprano estará condenado a perderlas.
Existen dos categorías de ventajas competitivas:
De costes: Las ventajas de costes están asociadas con la capacidad de ofrecer a
los clientes un producto al mínimo coste
De valor añadido: Las ventajas competitivas de valor; por su parte, están
basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles
por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás. (Julián Villalba)
a. Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas
que se pueden observar en el mercado:
a.1. el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a
un precio inferior a nuestros competidores;
a.2. la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto
distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos
por nuestros competidores.
29
b. Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter
habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a
cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto,
generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto,
según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa,
son las siguientes:
b.1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una
oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un
producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes.
Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los
costos de producción.
B.2.La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que
quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente
a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en
compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las
que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia
competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor
frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y
capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo-
ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para
los clientes.
B.3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del
mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales
requerimientos de nuestro segmento.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresa rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja
competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma
eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar
terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente
recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos elegido
para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
30
2.2.2.4. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
Para Ruesga y Da Silva (2007:4), la competitividad a nivel de empresas se
define como la capacidad de las mismas para competir en los mercados, ganar
parcelas de mercado, aumentar sus beneficios y crecer. En este sentido, los
indicadores de competitividad más utilizados son: la cuota de mercado, los
beneficios, los dividendos y el volumen de inversiones.
De acuerdo a Grosso (s.f.), una empresa desarrolla su competitividad a través
de la generación de habilidades únicas y distintivas que le permitan mantener
su ecuación de valor frente a sus distintos públicos de interés, en otras palabras,
el desarrollo de mecanismos que permitan crear y mantener la satisfacción de
clientes, accionistas, proveedores y empleados a lo largo del tiempo.
Según ALBERTO N. (2006), la mayoría de los estudios señala que la empresa
para ser competitiva necesita establecer desarrollar y perfeccionar sistemas
propios de planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfacción entre los individuos que en la confluyen,
cimentadas en un eficaz sistema de información interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambio que se vienen dando en su medio
ambiente.
Competitividad empresarial de Michael E. Porter. Para Porter, el análisis de
la competitividad empresarial debe comenzar con lo que él llama análisis
estructural de los sectores para después hacer énfasis en el posicionamiento
dentro de los sectores que incluye las ventajas competitivas y el ámbito
competitivo.
2.2.2.5. CINCO FUERZAS DE PORTER O MODELO DE
COMPETITIVIDAD
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del
capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en
participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
31
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que
entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá
mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en
consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.
Intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que
cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de
entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.
2. Amenaza de posibles productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo
de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades
a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con
las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan
sustituir a los producidos por ella.
3. Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus
precios.
32
4. Poder de negociación de los clientes
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder
de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a
sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación.
5. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento
más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas
emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el
mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el
sector.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada
por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la
entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.
2.2.2.6. ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE BASES PARA LA
COMPETITIVIDAD
Construir vínculos de colaboración entre empresarios y otros agentes.-
los agentes representativos del desarrollo local y los agentes económicos
deben estrechar vínculos de colaboración buscando que el producto
constituya un emblema de la cooperación
Elevar el nivel de cultura económica de los empresarios a través de la
formación y la capacitación.- los agentes económicos en vínculos de
33
colaboración deben estructurar programas de desarrollo de capacidades
basadas en la experiencia la vocación y los conocimientos tecnológicos.
Consolidar la atención de las empresas y de los agentes locales hacia la
evolución exterior y hacia sus capacidades de innovación.- es
necesarios que los agentes económicos institucionales desarrollen un
programa de apoyo a la innovación para Micro y Pequeñas empresas
locales. Es posible recurrir a expertos de organizaciones competentes que
trabajan con las Mypes para encontrar soluciones que permitan resolver
dificultades que traban el crecimiento por falta de innovación en los
productos.
2.3. MARCO LEGAL
2.3.1. LEY GENERAL DE TRANSPORTE Y TRÁNSITO TERRESTRE LEY
Nº 27181
Artículo 1.- Del ámbito de aplicación
1.1. La presente Ley establece los lineamientos generales económicos,
organizacionales y reglamentarios del transporte y tránsito terrestre y rige en
todo el territorio de la República.
2.3.2. LEY ORGÁNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE, TRÁNSITO Y
SEGURIDAD VIAL
TITULO III
De los ámbitos del transporte
Art. 67. El servicio de transporte público interprovincial es aquel que opera, bajo
cualquier tipo, dentro de los límites provinciales. La celebración de los contratos
de operación, será atribución de las Comisiones Provinciales, con sujeción a las
políticas resoluciones de la Comisión Nacional del Transporte Terrestre,
Tránsito y Seguridad Vial y de conformidad con lo establecido en la presente
Ley y su reglamento.
2.3.3. LEY GENERAL DE SOCIEDADES 26887
Art. 2. AMBITO DE APLICACIÓN DE LA LEY
34
Toda sociedad debe adoptar algunas de las formas previstas de nuestra ley. Las
sociedades sujetas a un régimen legal especial son reguladas supletoriamente por
las disposiciones de la presente ley.
2.4. MARCO CONCEPTUAL
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o de cada
unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de
Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los
rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno
sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
Creación de valor
Nos permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de
la organización, fortaleciendo la comunicación interna, debido que se le da
importancia a la creación de valor para el accionista, con altos índices de
rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Cuota de Mercado
Es la fracción o porcentaje que se tendrá del total de mercado disponible o del
segmento del mercado que está siendo suministrado por la compañía. Puede ser
expresado como un porcentaje de las ventas de la compañía (en el mercado)
dividido por las ventas totales disponibles en el mercado o también se puede
expresar como el total de unidades vendidas por la compañía partido por las
unidades vendidas en el mercado.
Sostenibilidad
Cualidad de sostenible, especialmente las características del desarrollo que
asegura las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de futuras
generaciones.
Rendimiento
Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener lucro.
Asimismo, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos
proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
35
Inversión
La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o
negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en
renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios
futuros y distribuidos en el tiempo.
Gestión estratégica de costos
Es un proceso cíclico, continúo de formulación de estrategias,
comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas
para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar
el éxito de las etapas anteriores.
Estructura financiera
Composición del capital o recursos financieros que la empresa ha captado u
originado. Estos recursos son los que en el Balance de situación aparecen bajo la
denominación genérica de Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones
de la empresa, clasificándolas según su procedencia y plazo. La estructura
financiera constituye el capital de financiamiento, o lo que es lo mismo, las
fuentes financieras de la empresa.
Gestión de activos
Disciplina que busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos físicos de una
organización con el fin de maximizar su valor. Cubre procesos como el diseño,
construcción, explotación, mantenimiento y reemplazo de activos
e infraestructuras. “Empresarial” hace referencia a la gestión de los activos a pesar
de que se encuentren en diferentes departamentos, localizaciones, instalaciones, y
en algunos casos, incluso diferentes unidades de negocio. La gestión de los
activos puede mejorar su rendimiento, reducir costes, extender su vida útil y
mejorar el retorno de inversión de los activos.
Perspectiva de clientes
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los
segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo.
36
Selección de clientes
Es una actividad que consiste en saber a quién puede ofrecer sus productos o
servicios, para ello se realizan estudios de nichos de mercado y segmentación, el
principal objetivo es identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le
propondremos nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
Adquisición de clientes
La estrategia de adquisición de clientes nos permite definir los medios o acciones
a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro producto o
servicio por primera vez.
Retención de clientes
Es una estrategia que desarrolla las acciones necesarias para retener a los clientes.
Centros y establecimientos de atención al cliente, tarjetas y programas de puntos,
descuentos y promociones a clientes, son entre otros acciones que podemos llevar
a cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
Aumentar clientes
Es una estrategia que permite obtener nuevos ingresos mediante la venta de otros
productos o servicios ajenos y/o complementarios a los ya ofrecidos (ventas
cruzadas), así como la adquisición de clientes nuevos.
Competitividad
La capacidad de una empresa de producir bienes con patrones de calidad
específicas, requeridos por mercados determinados utilizando recursos a niveles
iguales o inferiores a los que prevalecen en empresas semejantes en el resto del
mundo durante un cierto periodo de tiempo.
Significa un beneficio sostenible para su negocio es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovación está relacionado fuertemente a productividad.
Desempeño
Se denomina desempeño al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera
tiene con respecto a un fin esperado. Así, por ejemplo, un trabajador puede tener
37
buen o mal desempeño en función de su laboriosidad, una empresa puede tener
buen o mal desempeño según la calidad de servicios que brinda en función de sus
costos, una máquina tendrá un nivel de desempeño según los resultados obtenidos
para la que fue creada,
Estrategia
Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo
plazo de la empresa y los cursos de acciona a seguir. Es la manera de organizar los
recursos. Programa general de acción (que incluye los objetivos y políticas
principales) con un despliegue implícito de recursos para alcanzar los objetivos
corporativos relacionados con el cumplimento de su misión.
Estrategia competitiva
Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir,
cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por las cuales
se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando
llegar a ellos.
Gestión
El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de
un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar,
disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.
Inversiones
Término económico que hace referencia a la colocación de capital en una
operación, proyecto o iniciativa empresarial con el fin de recuperarlo con intereses
en caso de que el mismo genere ganancias.
38
Mapa estratégico
Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo
de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar
los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su
Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su
Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
Perspectiva
Toda percepción e ideación tiene lugar desde una perspectiva particular (punto de
vista cognitivo). Esto significa que hay muchos esquemas conceptuales, o
perspectivas, posibles que determinan cualquier juicio de verdad posible, lo que
implica que no hay forma de ver el mundo que pueda ser considerada
definitivamente "verdadera", pero no propone necesariamente que todas las
perspectivas sean igualmente válidas.
Productividad
Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo a
la perspectiva con la que se analice este término puede hacer referencia a diversas
cosas, aquí presentamos algunas posibles definiciones.
Rendimiento
Refiere el producto o la utilidad que rinde o da una persona o cosa. Poniéndolo de
alguna manera en términos matemáticos, el rendimiento sería la proporción entre
el resultado que se obtiene y los medios que se emplearon para alcanzar al mismo.
Proceso de servicio al cliente
El proceso de servicio al cliente es brindar un buen trato, aplicar una
comunicación adecuada en la que el cliente – empleado entiendan, brindarle todas
las facilidades del caso al cliente, incentivar las interacciones entre cliente-
39
empleados. Estas actividades se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo
en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional.
Ventaja competitiva
Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.
Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventaja competitiva
sobre sus competidores, si su rentabilidad esta pro encima de la rentabilidad media
del sector industrial en el que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una
ventaja competitiva debe ser:
Difícil de imitar
Única
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia
Calidad de servicios
La calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una
ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
alcanzarla. Consideran que la calidad de servicio percibida es tanto un antecedente
como un consecuente de la satisfacción, al igual que otros investigadores (Oliver,
1994; Parasuraman et al., 1994a; Rust y Oliver, 1994; Teas, 1993) mencionan que
la satisfacción en una transacción concreta que viene determinada, entre otros
factores, por la calidad de servicio percibida. A su vez, la satisfacción influye en
la evaluación a largo plazo de la calidad de servicio que perciben los individuos.
Ventas
Según Philip Kotler, el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para
muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que
el mercado desea
Imagen empresarial
La imagen de una empresa es la forma en que se le comunica al cliente lo que
ofrecemos, lo que somos y lo que queremos ser como empresa. Comunicar todo
esto correctamente es crucial para un negocio que desea crecer.
40
Competencia laboral
Define la competencia laboral como el conjunto de conocimientos (saber),
habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en
el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional,
aseguran su buen logro. Señalan que competencia laboral es la capacidad de
desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los
objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización
de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar
situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
Perspectiva del proceso interno
La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectos relacionados con la
identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o cada unidad de
negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando
Integral. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción
del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Innovación
Se denomina innovación al fenómeno mediante el cual un determinado cambio
técnico logra cambios significativos tanto en el área económica como social. De
esta aseveración se deduce que no cualquier variación tecnológica puede alcanzar
el mote de innovación, sino solamente aquella que de una mejor solución a las
necesidades de espectro social que las previamente vigentes.
Proceso operativo
El proceso operativo comprende las actividades que se desarrollan en la empresa
una vez aceptado el presupuesto por parte del cliente, este proceso tiene como
entradas toda la información que se genera en los otros procesos que conforman la
información contable, legal y de productos para la exportación o importación.
Posventa
41
Plazo posterior a la compra durante el cual el vendedor o fabricante garantiza
asistencia, mantenimiento o reparación de lo comprado.
Perspectiva del aprendizaje y conocimiento
Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la
retención de los conocimientos de los cursos de formación, las habilidades
desarrolladas por los empleados y su aplicación en su respectivo puesto de trabajo,
el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los
empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil competencial de
cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno
competitivo.
Ventas
La venta es acción y efecto de vender. La venta es la entrega de productos o
servicios a cambio de dinero. Las ventas pueden ser por vía personal, por correo,
por teléfono, entre otros medios.
Estudio de mercado
Consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera sistemática los
datos relevantes para la situación de mercado específica que afronta una
organización
Capacitación y motivación personal
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad
sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar
desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeño de todos los trabajadores.
Liderazgo en costos
Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o sea,
mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo, la empresa se
situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino también
ante los proveedores y los clientes.
42
Tecnología
Es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que
permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio
ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la
humanidad.
Activos fijos
Un activo fijo es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible, que no
puede convertirse en líquido a corto plazo y que normalmente son necesarios para
el funcionamiento de la empresa y no se destinan a la venta.
Costos operativos
Son aquellos costos en que se incurre para una operación cotidiana y se refiere a
sueldos y salarios, licitaciones, proveedores, concesiones y licencias para la
prestación, aprovechamiento y explotación de los bienes y servicios públicos,
gastos de representación e inventarios de los bienes muebles e inmuebles.
3. MATERIALES Y METODOS
3.2. TIPIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
a. Por el fin que persigue
La investigación es aplicada por qué vamos analizar la aplicación de las
teorías Balanced Scorecard y competitividad en las empresas de transporte
en el distrito de Huaraz.
b. Por el nivel
La investigación es correlacional.
c. Por el diseño
La investigación es no experimental porque se busca medir y explicar la
influencia del sistema Balanced Scorecard en la competitividad de las
empresas de transporte en el distrito de Huaraz.
43
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
V. INDEPENDIENTE
X1.Perspectiva del financiera
creación de valor
XO: SISTEMA DE
BALANCED
SCORECARD
crecimiento
sostenibilidad
aumentar rentabilidad
inversiones
Gestiónestratégicas de costos
estructura financiera
gestión activos
X2. Perspectiva del cliente
Selección del cliente
Adquisición de clientes
Retención del cliente
Aumentar clientes
X3. Perspectiva del proceso
interno
Innovación
Proceso operativo
Servicio postventa
X4. Perspectiva del proceso de
aprendizaje y conocimiento
datos logísticos y ventas
estudio de mercado
capacitación y motivación personal
V. DEPENDIENTE
Y1. Liderazgo por costos
Tecnología propia
YO: COMPETITIVIDAD
EN LAS EMPRESAS DE
TRANSPORTE DEL
DISTRITO DE HUARAZ
PERIODO 2013-2014
Acceso a activos fijos
Costos operativos
Y2. Diferenciacion
Calidad de productos/servicios
Ventas
Imagen
Y3. Enfoque
Minimización de costos
Satisfacción del servicio
Competencia laboral
44
3.4. FORMALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS O MODELO MATEMÁTICO
Y = F (X)
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población es finita
Muestra
Se va encuestar a 69 personas entre gerentes, contadores y administradores que
laboran en las empresas de transportes existentes en la ciudad de Huaraz para
ello pasaremos a determinar la muestra.
n=N Z2 x P(1−P)
Z2 P (1−P )+(N−1)e2
n=69 x1.962 x0.30 (1−0.7)
1.9620.7 (1−0.3 )+(69−1)0.052
n=56
45
DATOS DEL INFORMANTE
GRAFICO DE LA EDAD
FUENTE: Encuesta realizada a los gerentes, contadores y administradores de las
empresas de transporte de la Provincia de Huaraz.
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada se muestra; entre las edades de 22 a 54
para poder mejorar este estudio en caso de analizarlos por edades en el presente
estudio.
46
GRAFICOS DEL SEXO
FUENTE: Encuesta realizada a los gerentes, contadores y administradores de las
empresas de transporte de la Provincia de Huaraz.
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada se muestra; el 35.71 % de los
encuestados son femeninos y el 64.29% masculinos.
GRÁFICO DEL CARGO
FUENTE: Encuesta realizada a los gerentes, contadores y administradores de las
empresas de transporte de la Provincia de Huaraz.
47
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada se muestra; 33.93% de los encuestados
son administradores y el 25% son gerentes.
GRAFICO DEL TIEMPO DE SERVICIO
FUENTE: Encuesta realizada a los gerentes, contadores y administradores de las
empresas de transporte de la Provincia de Huaraz.
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada se muestra; que el 25 % de los
encuestados se encuentran laborando aproximadamente 2 años.
48
3.6. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
TECNICAS INSTRUMENTOS FUENTES
1. ENCUESTA Cuestionario de
encuesta
Gerentes
Administradores
Contadores
3.7. FORMA DE TRATAMIENTO DE DATOS
El software que se va utilizar en el plan de investigación para el
procesamiento de datos será, el SPSS.
3.8. FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES
La hipótesis se contrastara con la ji cuadrada
4. RESULTADOS
4.2. RELACIONADO CON CADA OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN
COMPETITIVIDAD Total
Usualmente frecuentemen
te
siempre
BALANCED
SCORECAR
D
usualmente Recuento 2 4 0 6
% del total 3,6% 7,1% 0,0% 10,7%
frecuentemente Recuento 2 16 4 22
% del total 3,6% 28,6% 7,1% 39,3%
siempre Recuento 0 14 14 28
% del total 0,0% 25,0% 25,0% 50,0%
TotalRecuento 4 34 18 56
% del total 7,2% 60,7% 32,1% 100,0%
BALANCED SCORECARD Y COMPETITIVIDAD
49
Interpretación: Según los Contadores, Gerentes y administradores de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, las empresas según el 7.2
% de los encuestados usualmente tienden a ser competitivos calificándolo
como subdesarrollado, el 60.7% afirman que frecuentemente las
empresas son competitivos, por tanto es satisfactorio, según el 32.1 %
indican que siempre se encuentran innovando e investigando por lo cual
son competitivos, calificándolo como excelente.
El 10.7 % afirma que aplican usualmente el Balanced Scorecard
calificado como subdesarrollado, el 39.3 % frecuentemente de manera
satisfactorio y el 50 % siempre aplican el Balanced Scorecard calificado
como excelente.
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
BALANCED
SCORECARD
Frecuencia 0 0 6 22 28 56
F 0 0 0.1071 0.3929 0.5 1
Puntuación 0 0 0.2142 1.1787 2 3.39
Satisfactorio
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
COMPETITIVIDAD
Frecuencia 0 0 4 34 18 56
F 0 0 0.0714 0.6071 0.3214 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.8213 1.2856 3.25
Satisfactorio
50
PERSPECTIVA FINANCIERA YCOMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Total
Usualmente frecuentemente siempre
Perspectiva
Financiera
usualmente Recuento 2 2 0 4
% del total 3,6% 3,6% 0,0% 7,1%
frecuentemente Recuento 1 19 3 23
% del total 1,8% 33,9% 5,4% 41,1%
siempre Recuento 1 13 15 29
% del total 1,8% 23,2% 26,8% 51,8%
Total
Recuento 4 34 18 56
% del total 7,1% 60,7% 32,2% 100,0%
Interpretación: Según los Contadores, Gerentes y administradores de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, según el 7.1 % de los
encuestados usualmente cumplen con la perspectiva financiera para
mejorar en la competitividad calificándolo como subdesarrollado, el
60.7% afirman que frecuentemente las empresas son competitivas, por
tanto es satisfactorio, según el 32.1 % indican que siempre se encuentran
innovando e investigando por lo cual son competitivos, calificándolo
como excelente.
El 7.1 % afirma que aplican usualmente la perspectiva financiera
calificado como subdesarrollado, el 41.1 % frecuentemente de manera
satisfactorio y el 51.8 % siempre aplican la perspectiva financiera
calificado como excelente.
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Frecuencia 0 0 4 23 29 56
F 0 0 0.0714 0.4107 0.5179 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.2321 2.0716 3.45
51
Satisfactorio
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
COMPETITIVIDAD
Frecuencia 0 0 4 34 18 56
F 0 0 0.0714 0.6071 0.3214 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.8213 1.2856 3.25
Satisfactorio
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Total
Usualmente frecuentemente siempre
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Nunca Recuento 0 0 1 1
% del total 0,0% 0,0% 1,8% 1,8%
usualmente Recuento 3 2 1 6
% del total 5,4% 3,6% 1,8% 10,7%
frecuentemente Recuento 1 20 7 28
% del total 1,8% 35,7% 12,5% 50,0%
siempre Recuento 0 12 9 21
% del total 0,0% 21,4% 16,1% 37,5%
TotalRecuento 4 34 18 56
% del total 7,1% 60,7% 32,1% 100,0%
Interpretación:Según los Contadores, Gerentes y administradores de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, según el 7.1 % de los
encuestados usualmente cumplen con la perspectiva de clientes para
mejorar en la competitividad calificándolo como subdesarrollado, el
60.7% afirman que frecuentemente las empresas son competitivas, por
tanto es satisfactorio, según el 32.1 % indican que siempre se encuentran
innovando e investigando por lo cual son competitivos, calificándolo
como excelente.
52
El 1.8 % afirma que nunca aplican la perspectiva del cliente calificado
como inadecuado, el 10.7 % usualmente aplican dicha perspectiva de
manera subdesarrollada, el 50% frecuentemente aplican la perspectiva de
clientes calificado como satisfactorio y el 37.50% siempre aplican
calificado como excelente.
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Frecuencia 0 1 6 28 21 56
F 0 0.0179 0.1071 0.5 0.3750 1
Puntuación 0 0.0179 0.2142 1.5 1.5 3.23
Satisfactorio
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
COMPETITIVIDAD
Frecuencia 0 0 4 34 18 56
F 0 0 0.0714 0.6071 0.3214 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.8213 1.2856 3.25
Satisfactorio
PERSPECTIVA DE CONTROL Y COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Total
usualmente frecuentem
ente
siempre
PERSPECTIVA
DEL CONTROL
usualmente Recuento 2 3 0 5
% del total 3,6% 5,4% 0,0% 8,9%
frecuentemente Recuento 1 20 9 30
% del total 1,8% 35,7% 16,1% 53,6%
siempre Recuento 1 11 9 21
% del total 1,8% 19,6% 16,1% 37,5%
TotalRecuento 4 34 18 56
% del total 7,1% 60,7% 32,1% 100,0%
53
Interpretación: Según los Contadores, Gerentes y administradores de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, según el 7.1 % de los
encuestados usualmente cumplen con la perspectiva de control para
mejorar en la competitividad calificándolo como subdesarrollado, el
60.7% afirman que frecuentemente las empresas son competitivas, por
tanto es satisfactorio, según el 32.1 % indican que siempre se encuentran
innovando e investigando por lo cual son competitivos, calificándolo
como excelente.
El 8.9 % afirma que usualmente aplican la perspectiva de control
calificado como subdesarrollado, el 53.6 % frecuentemente aplican la
perspectiva de control calificado como satisfactorio y el 37.50% siempre
aplican calificado como excelente.
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
PERSPECTIVA
DEL CONTROL
Frecuencia 0 0 5 30 21 56
F 0 0 0.0893 0.5357 0.3750 1
Puntuación 0 0 0.1786 1.6071 1.5 3.29
Satisfactorio
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
COMPETITIVIDAD
Frecuencia 0 0 4 34 18 56
f 0 0 0.0714 0.6071 0.3214 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.8213 1.2856 3.25
Satisfactorio
54
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD Total
usualmente Frecuente
mente
siempre
PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
nunca Recuento 1 0 0 1
% del total 1,8% 0,0% 0,0% 1,8%
usualmente Recuento 2 8 0 10
% del total 3,6% 14,3% 0,0% 17,9%
frecuentemen
te
Recuento 1 20 5 26
% del total 1,8% 35,7% 8,9% 46,4%
siempre Recuento 0 6 13 19
% del total 0,0% 10,7% 23,2% 33,9%
Total
Recuento 4 34 18 56
% del total 7,1% 60,7% 32,1% 100,0%
Interpretación:Según los Contadores, Gerentes y administradores de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, según el 7.1 % de los
encuestados usualmente cumplen con la perspectiva del aprendizaje y
conocimiento para mejorar en la competitividad calificándolo como
subdesarrollado, el 60.7% afirman que frecuentemente las empresas son
competitivas, por tanto es satisfactorio, según el 32.1 % indican que
siempre se encuentran innovando e investigando por lo cual son
competitivos, calificándolo como excelente.
El 1.8 % afirma que nunca aplican la perspectiva del aprendizaje y
conocimiento calificado como inadecuado, el 17.9 % aplican usualmente
calificado como subdesarrollado, 46.4% aplican frecuentemente de
manera satisfactorio y el 33.9 % aplican siempre calificado como
excelente.
55
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
Frecuencia 0 1 10 26 19 56
F 0 0.0179 0.1786 0.4643 0.3392 1
Puntuación0 0.0179 0.3572 1.3929 1.3568 3.12
Satisfactorio
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
COMPETITIVIDAD
Frecuencia 0 0 4 34 18 56
F 0 0 0.0714 0.6071 0.3214 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.8213 1.2856 3.25
Satisfactorio
TABLA DE CALIFICACION
4.3. PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.3.1. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
HIPOTESIS GENERAL: El sistema de Balanced Scorecard incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz.
RANGO CALIFICACION
0.0 a 2.00 Inadecuada
2.01 a 3.00 Subdesarrollado
3.01 a 4.00 Satisfactorio
4.01 a 5.00 Excelente
56
X2 = 15,007, con 4 grados de libertad y P = 0.05 se rechaza la hipótesis nula y en
consecuencia se acepta la hipótesis de investigación. Lo que nos permite afirmar que
existe dependencia entre el sistema del Balanced scorecard y la competitividad en las
empresas de transporte del distrito de Huaraz.
4.3.2. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICAS
4.3.2.1. Contrastación De La Hipótesis Especifica A)
Hipótesis específica a): La perspectiva financiera incide de manera
positiva en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 15,007a 4 ,005
Razón de verosimilitudes 16,029 4 ,003
Asociación lineal por
lineal
12,926 1 ,000
N de casos válidos 56
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior 5. La
frecuencia mínima esperada es ,43.
57
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 21,544a 4 ,000
Razón de verosimilitudes 17,233 4 ,002
Asociación lineal por
lineal
12,941 1 ,000
N de casos válidos 56
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es ,29.
X2 = 21.544, con 4 grados de libertad y P = 0.000 se rechaza la hipótesis nula y en
consecuencia se acepta la hipótesis de investigación. Lo que nos permite afirmar que
existe dependencia entre la perspectiva financiera y la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz.
Hipótesis específica b): La perspectiva del cliente incide de manera positiva en la
competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 22,496a 6 ,001
Razón de verosimilitudes 15,553 6 ,016
Asociación lineal por
lineal
3,513 1 ,061
N de casos válidos 56
a. 8 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es ,07.
58
X2 = 22.469, con 6 grados de libertad y P = 0.001 se rechaza la hipótesis nula y en
consecuencia se acepta la hipótesis de investigación. Lo que nos permite afirmar que
existe dependencia entre la perspectiva del cliente y la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz.
Hipótesis específica c): La perspectiva del proceso interno incide de manera
positiva en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz.
X2 = 11.149, con 4 grados de libertad y P = 0.025 se rechaza la hipótesis nula
y en consecuencia se acepta la hipótesis de investigación. Lo que nos permite
afirmar que existe dependencia entre la perspectiva del proceso interno y la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
Hipótesis específica d): La perspectiva del proceso del aprendizaje y
crecimiento, incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
transporte distrito de Huaraz.
Pruebas de chi-cuadrado
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 11,149a 4 ,025
Razón de verosimilitudes 8,914 4 ,063
Asociación lineal por
lineal
4,995 1 ,025
N de casos válidos 56
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es ,36.
59
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 33,804a 6 ,000
Razón de verosimilitudes 28,699 6 ,000
Asociación lineal por
lineal
21,522 1 ,000
N de casos válidos 56
a. 7 casillas (58,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es ,07.
X2 = 33.804, con 6 grados de libertad y P = 0.000 se rechaza la hipótesis
nula y en consecuencia se acepta la hipótesis de investigación. Lo que nos
permite afirmar que existe dependencia entre la perspectiva del proceso de
aprendizaje y crecimiento y la competitividad de las empresas de
transporte del distrito de Huaraz.
60
5. DISCUSION
Según los resultados de nuestro estudio, mediante la aplicación de los instrumentos de
recolección de información diseñados y/o formulados en el plan de tesis, a su vez
basándonos al marco teórico y teniendo en cuenta los objetivos planteados, con la
finalidad de probar la hipótesis se comprobó lo siguiente:
5.1. RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS
5.1.1. Hipótesis General
Según el objetivo general: Determinar la influencia del Balanced Scorecard
en la competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
Según Norton y Kaplan (2001), menciona que el Balanced Scorecard, es una
herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Establecen
que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una
empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas
las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que
consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y
relevante.
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja
competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
61
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.
La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados,
así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y
vinculadas a la estrategia.
Michael Porter afirmaba que la competitividad está determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, continúa Porter, habría que
irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que
determinan que las empresas generen valor añadido y que ese valor se venda en
el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo
plazo.
El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que nos
hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra
calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que
tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes,
sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría
en un generador de riquezas. (Michael Porter, “Ventajas Competitivas”).
Se observó que el Balanced Scorecard, incide en la competitividad de las
empresas de transporte. Según los resultados del estudio realizado el Balanced
Scorecard y la competitividad muestran una correlación significativa en el
análisis de datos, lo cual refleja que en su mayoría las empresas de transporte
del distrito Huaraz aplican el Balanced Scorecard para mantenerse
competitivos en el mercado; por lo mismo que se acepta:
La hipótesis general sostiene que: El Balanced Scorecard incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del
distrito de Huaraz.
En el análisis e interpretación de los resultados se demuestra que las empresas
de transportedel distrito de Huaraz hacen uso del Balanced Scorecard como
herramienta para generar ventaja competitiva frente a otras empresas del
mismo rubro superando al porcentaje de las empresas de transporte que no
62
hacen uso del Balanced Scorecard por lo que son débiles frente a la
competencia.
En base a los resultados se muestra, la importancia del Balanced Scorecard en
la competitividad de las empresas de transporte en el distrito de Huaraz.
5.2. RELACIONADAS A LOS RESULTADOS POR CADA UNA DE LAS
HIPÓTESIS
5.2.1. Hipótesis Específica 1:
Según el primer objetivo específico es: a) Describir la influencia de la
perspectiva financiera en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz.
La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidas o indicadores
cuya pretensión es determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable
(rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas, generación de cash flow, etc.).
Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratégica de negocios
(crecimiento y sostenimiento), ésta se verá sustentada por tres temas
estratégicos: a) el crecimiento y diversificación de los ingresos, b) la mejora de
la productividad, c) la reducción de costes, d) la utilización de los activos y la
gestión del riesgo. La combinación de esos aspectos (tipo de estrategia y temas
estratégicos) determinan los indicadores de carácter financiero a utilizar por la
organización.
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creación de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnológicos y
además anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad
de organización, infraestructura y un marco jurídico. No sólo es un problema
de tipo tecnológico y económico, sino involucra una gran variedad de aspectos
como: territorio, elementos sociales, ambientales y políticas (Díaz- Bautista,
2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnología, con los aspectos ecológicos,
con la finalidad de equilibrar la rentabilidad económica con los objetivos de
bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales
(Cebreros, 1993).
63
Ferraz y colaboradores (2004) mencionan que una empresa es competitiva si es
capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posición de mercado
sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde opera.
Según el estudio realizado una vez más se contrasta que la realidad se asemeja
a la teoría, ya que se refleja que en su gran mayoría las empresas de transporte
del distrito de Huaraz, le dan la debida importancia o consideración a la
perspectiva financiera en el ámbito de la competitividad, por lo mismo que se
acepta a:
La primera hipótesis específica sostiene que: La perspectiva financiera
incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
transporte del distrito de Huaraz.
En el análisis e interpretación de los resultados se aprecia que los gerentes,
administradores y contadores de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz, se basan en la perspectiva financiera para competir en el mercado
creando valor para la organización, aumentar la rentabilidad, gestionando los
costos y los activos; que es mayor al porcentaje de las empresas de transporte
que desconocen la aplicación de la perspectiva financiera.
Apreciación que surge de la correlación significativa dela perspectiva
financiera y la competitividad, se podría afirmar que en su mayoría las
empresas de transporte hacen uso de dicha perspectiva para ser competitivos en
el mercado.
5.2.2. Hipótesis Específica 2:
Según el SEGUNDO objetivo específico es: b) Analizar la influencia de la
perspectiva del cliente en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz.
El conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos
identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deberá competir la
unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados.
Los indicadores esenciales incluyen: a) la satisfacción del cliente, b) retención
de clientes, c) la captación de nuevos clientes, d) la rentabilidad del cliente y e)
la cuota de mercado de los segmentos seleccionados, añadiendo además
64
aquellos indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de
segmentos específicos.
En esta perspectiva, las empresas identifican el mercado y los segmentos de
clientes donde han elegido competir. Una vez que una empresa ha identificado
y seleccionado sus segmentos de mercado, puede fijar los objetivos.
Un concepto muy ligado a las ventajas competitivas es el término de estrategia
competitiva, que consiste en la búsqueda de una posición favorable dentro de
una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su
finalidad es establecer una posición rentable frente a las fuerzas que rigen la
competencia en la industria, Porter (2006:1).
Según el estudio realizado se refleja que en su gran mayoría las empresas de
transporte del distrito de Huaraz, si toman como base a la perspectiva del
cliente para competir en el mercado, por lo mismo que se acepta a:
La segunda hipótesis específica sostiene que: La perspectiva del cliente
incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
transportes del distrito de Huaraz.
En el análisis e interpretación de los datos se aprecia que los gerentes,
administradores y contadores de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz se mantienen competitivos en base a la perspectiva del cliente en un
porcentaje que supera al total de las empresas de transporte que no conocen ni
aplican la perspectiva del cliente.
5.2.3. Hipótesis Específica 3:
El TERCER objetivo específico es: c) Definir la influencia de la
perspectiva del proceso interno en la competitividad de las empresas de
transporte del distrito de Huaraz
Esta perspectiva se centra en la mejora o modificación de los procesos
operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el
proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar
soluciones para ellas), sigue a través de los procesos operativos (entrega de
productos y servicios) y termina con el servicio postventa.
En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidades de los clientes,
emergentes o latentes, para luego crear el producto o servicio apropiado. El
65
proceso de producción persigue la actuación excelente de las operaciones y la
reducción de costes.
El tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consiste en atender al
cliente después de la venta del producto-servicio.
Para Michael E. Porter muchos confunden los términos de eficacia operativa y
la estrategia competitiva, la primera consiste en realizar actividades similares
mejor que los rivales y la segunda, es la realización de actividades diferentes de
las de los rivales o similares de forma diferente, (Porter, 2009:71).
Según el estudio realizado se refleja que en su gran mayoría las empresas de
transporte del distrito de Huaraz, si toman como base a la perspectiva del
proceso interno para competir en el mercado, por lo mismo que se acepta a:
La tercera hipótesis específica sostiene que: La perspectiva del proceso
interno incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
transporte del distrito de Huaraz.
En el análisis e interpretación de los datos se aprecia que los gerentes,
administradores y contadores de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz se mantienen competitivos en base a la perspectiva del proceso interno
en un porcentaje que supera al total de las empresas de transporte que no
conocen ni aplican dicha perspectiva.
5.2.4. Hipótesis Específica 4:
El CUARTO objetivo específico es: d) Describir la influencia de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento en la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz
Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso
de mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales:
a) las personas,
b) los sistemas y
c) los procedimientos utilizados en la organización.
Los objetivos de esta perspectiva consisten en conseguir unos resultados
óptimos en las tres restantes.
66
Para que una organización pueda durar en el tiempo, debe estar constantemente
en procesos de mejora continuamente. Los procesos y la actuación enfocados
hacia los clientes están basados en una buena política de los recursos humanos.
La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y
singular en términos de calidad, características especiales y servicios posventa
del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un
precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior,
dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores,
(Porter, 1991:69).
Según el estudio realizado una vez más se contrasta que la realidad se asemeja
a la teoría, ya que se refleja que en su gran mayoría las empresas de transporte
del distrito de Huaraz, le dan la debida importancia o consideración a la
perspectiva del aprendizaje y conocimiento en el ámbito de la competitividad,
por lo mismo que se acepta a:
La cuarta hipótesis específica sostiene que: La perspectiva del proceso del
aprendizaje y crecimiento incide de manera positiva en la competitividad
de las empresas de transporte distrito de Huaraz.
En el análisis e interpretación de los resultados se aprecia que los gerentes,
administradores y contadores de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz, se basan en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento para competir
en el mercado con personal capacitado y realizando análisis de mercado; que es
mayor al porcentaje de las empresas de transporte que desconocen la aplicación
de la perspectiva del aprendizaje y conocimiento.
Apreciación que surge de la correlación significativa de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento con la competitividad, se podría afirmar que en su
mayoría las empresas de transporte hacen uso de dicha perspectiva para ser
competitivos en el mercado.
67
CONCLUSIONES
1) El Balanced Scorecard como herramienta de gestión incide positivamente en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que
las empresas obtengan mayor rentabilidad y crear ventaja competitiva en el
mercado, lo que se ha demostrado al aceptar la hipótesis de investigación. El
Balanced Scorecard se diagnostica satisfactorio. También la competitividad de
las empresas de transportes según los gerentes, administradores y contadores se
diagnosticó satisfactorio.
2) La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros esto incide positivamente en la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que las empresas puedan
crear valor, obtener mayor rentabilidad, gestionar sus costos,activos y gestionar
correctamente los fondos ajenos para crear ventaja competitiva en el mercado, lo
que se ha demostrado al aceptar la hipótesis de investigación. La perspectiva
financiera se diagnostica satisfactorio. También la competitividad de las
empresas de transportes según los gerentes, administradores y contadores se
diagnosticó satisfactorio.
3) La perspectiva del cliente permite definir las estrategias esto incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz, esto es, que las empresas pueden seleccionar, conseguir, satisfacer y
retener a los futuros o existentes clientes que son la razón de ser de la empresa lo
que se ha demostrado al aceptar la hipótesis de investigación. La perspectiva del
68
cliente se diagnostica satisfactorio. También la competitividad de las empresas
de transportes según los gerentes, administradores y contadores se diagnosticó
satisfactorio.
4) La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente que incide en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que
las empresas pueden generar productividad, calidad e innovación de los
serviciospor lo cual acepta la hipótesis de investigación. La perspectiva del
proceso interno se diagnostica satisfactorio. También la competitividad de las
empresas de transportes según los gerentes, administradores y contadores se
diagnosticó satisfactorio.
5) La perspectiva del aprendizaje y crecimiento permite identificar la disponibilidad
de recursos materiales y el trabajo de las personas que son la clave del éxito en
las organizaciones esto incide en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz, esto es, que las empresas pueden identificar el capital
humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos
de creación de valor por lo cual se acepta la hipótesis de investigación. La
perspectiva del aprendizaje y crecimiento se diagnostica satisfactorio. También
la competitividad de las empresas de transportes según los gerentes,
administradores y contadores se diagnosticó satisfactorio.
69
RECOMENDACIONES
1. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar los niveles de satisfactorio a excelente del Balanced Scorecard
mediante el cumplimiento de los rubros que incorporan las perspectivas en
el más breve plazo, respecto a la diferenciación del servicio, creación de
valor y gestión del cliente mediante la imagen empresarial, la incorporación
de nuevos servicios y la capacitación del personal, lo que permitirá el logro
de los objetivos en cuanto a la competitividad.
2. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar los niveles de satisfactorio a excelente de la perspectiva financiera
mediante el cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva , respecto
a la gestión de activos, costos y los fondos ajenos; lo que permitirá obtener
mayor rentabilidad, crecimiento empresarial y ventaja competitiva.
3. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar a nivel excelente la perspectiva de cliente mediante el
cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a la
selección, adquisición, retención y aumento de clientes, lo que permitirá
incrementar la demanda y obtener mayor ventaja competitiva frente a las
empresas del mismo giro de negocio.
4. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar a nivel excelente la perspectiva del proceso interno mediante el
cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a la
70
innovación ,servicio postventa, optimización de la seguridad lo que
permitirá obtener mayor ventaja competitiva frente a las empresas del
mismo giro de negocio.
5. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar a nivel excelente la perspectiva del aprendizaje y crecimiento
mediante el cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a
la gestión humana, de tecnología, del conocimiento y de la información lo
que permitirá el desarrollo de las relaciones laborales, así como el liderazgo
y un buen clima organizacional con el fin de obtener mayor ventaja
competitiva.
PROGNOSIS
1. El Balanced Scorecard se diagnostica satisfactoria; si no se llega a nivel
excelente, las empresas de transporte no generaran diferenciación, así mismo
la demanda ira disminuyendo. La competitividad se diagnostica satisfactorio;
en caso no se llegue a nivel excelente, la rentabilidad ira en decremento.
2. La perspectiva financiera se diagnostica satisfactoria; si no se cumple con
esta perspectiva a nivel excelente conllevara a que las empresas de
transportes no tengan liquidez para cumplir sus obligaciones, lo que generara
riesgos en los activos, asimismo las empresas serán menos atractivas para los
inversionistas de esta manera la rentabilidad ira en decremento.
3. La perspectiva de cliente se diagnostica satisfactoria; en caso de
incumplimiento de dicha perspectiva, los clientes se sentirán insatisfechos
puesto que no se cumplirá con sus expectativas y sus exigencias, lo cual
originara la pérdida de clientes potenciales lo que afectara la rentabilidad de
las empresas de transporte.
4. La perspectiva del proceso interno se diagnostica satisfactorio; en caso de
no llegar al nivel excelente, los costos de los procesos incrementaran, lo
71
cual generara un alza en los precios de los pasajes y esta situación conllevara
la disminución en la demanda, afectando a la rentabilidad de las empresas.
5. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se diagnostica satisfactorio, en
caso de no cumplir con los aspectos de la perspectiva y no llegar al nivel
excelente, no habrá calidad en la prestación del servicio, por la no
capacitación del personal, originando insatisfacción en los clientes.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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para la planeación estratégica. (Tesis de Maestría). España.
ECHEVERRÍA Carlos (2009). Implementación del Balanced Scorecard como
herramienta de gestión en la planificación estratégica del organismo de
acreditación ecuatoriano. (Tesis de Maestría). Ecuador.
SUÁREZ REBAZA,Camilo (2008). Implementación de un cuadro de mando
integral y su influencia en la productividad de la escuela de postgrado de la
universidad nacional de Trujillo. (Tesis de Maestría). Universidad Nacional de
Trujillo, Trujillo.
FALCON ARRIETA, Walther y MARCHENA LEON, William (2007)Factores
determinantes de competitividad de las micro y pequeñas empresas comerciales de
la ciudad de Huaraz. (Tesis bachiller). Universidad Nacional Santiago Antúnez De
Mayolo, Ancash.
AMADO SORIANO, Katherine y HUERTA CARRANZA, Niler (2006).
Estrategia de promoción y competitividad en las empresas hoteleras de tres
estrellas de la ciudad de Huaraz. (Tesis bachiller). Universidad Nacional Santiago
Antúnez De Mayolo, Ancash.
GAMARRA ZARZOSA, Eileen y RODRIGUEZ HIDALGO, Daisy (2014).
Influencia de las tecnologías de información y comunicación en la competitividad
de las micro y pequeñas empresas del distrito de Huaraz. (Tesis
bachiller).Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, Ancash.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Balanced Scorecard. America
Latina.
72
PORTER, Michael. (1990). Ventaja Competitiva. Recuperado
de.http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-según-
michael-porter/
PORTER, Michael. (1979). Las cinco fuerzas de Porter. Recuperado
de http://manuelgross.bliogoo.com/content/view/1435291/modelo-
de-competitividad-de-las-cinco-fuerzas-de-Porter.html.
ANEXOS
73
RECOLECCION DE DATOS
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE INDICADOR
ES
TECNICA
S
INSTRUMEN
TOS
FUENT
ES
PROCES
AMIENT
O
ANALISIS
GENERAL
¿De qué
manera el
sistema de
Balanced
Scorecard
incide en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
Determinar
la influencia
del sistema
de balanced
scorecard en
la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
La
perspectiva
financiera
incide de
manera
positiva en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
Sistema de
Balanced
Scorecard
Perspectiva del
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva del
proceso interno
Perspectiva del
proceso de
aprendizaje y
ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
74
del distrito de
Huaraz?
del distrito de
Huaraz
del distrito de
Huaraz.
conocimiento
Competitividad
en las
empresas de
transportes
Liderazgo por
costos
Diferenciación
Enfoque
ESPECIFICA
S
¿Cómo incide
la perspectiva
financiera en
la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz?
Describir la
influencia de
la
perspectiva
financiera en
la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
La
perspectiva
financiera
incide de
manera
positiva en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
Perspectiva del
financiera
- Creación
de valor
- Crecimie
nto
- Sostenibil
idad
- Aumentar
rentabilid
ad
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
es
SPSS Ji cuadrada
Encuesta
Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
SPSS Ji cuadrada
75
del distrito de
Huaraz.
del distrito de
Huaraz.
- Inversión
- Gestión
estratégic
as de
costos
- Estructura
financiera
- Gestión
activos
es
Competitividad
en las
empresas de
transportes
- Liderazgo
por costos
- Diferenciac
ión
- Enfoque
¿Cómo incide Analizar la La Perspectiva del - Selección Encuesta Cuestionario Gerentes, SPSS Ji cuadrada
76
la perspectiva
del cliente en
la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz?
influencia de
la
perspectiva
del cliente en
la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz
perspectiva
del cliente
incide de
manera
positiva en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz.
cliente del cliente
- Adquisició
n de
clientes
- Retención
del cliente
- Aumentar
clientes
de encuesta administr
adores y
contador
es
Competitividad
en las
empresas de
transportes
- Liderazgo
por costos
- Diferenciac
ión
- Enfoque
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
es
SPSS Ji cuadrada
¿Cómo incide
la perspectiva
del proceso
Definir la
influencia de
la
La
perspectiva
del proceso
Perspectiva del
proceso interno
- Innovación
- Proceso
operativo
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
SPSS Ji cuadrada
77
interno en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz?
perspectiva
del proceso
interno en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz
interno
incide de
manera
positiva en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz.
- Servicio
postventa
contador
es
Competitividad
en las
empresas de
transportes
- Liderazgo
por costos
- Diferenciac
ión
- Enfoque
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
es
SPSS Ji cuadrada
¿Cómo incide
la perspectiva
del
aprendizaje y
conocimiento
en la
competitivida
d de las
Describir la
influencia de
la
perspectiva
del
aprendizaje y
conocimiento
en la
La
perspectiva
del proceso
del
aprendizaje y
conocimiento
incide de
manera
Perspectiva del
proceso de
aprendizaje y
conocimiento
- datos
logísticos y
ventas
- estudio de
mercado
- capacitació
n y
motivación
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
es
SPSS Ji cuadrada
78
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz?
competitivida
d de las
empresas de
transportes
del distrito de
Huaraz.
positiva en la
competitivida
d de las
empresas de
transportes
distrito de
Huaraz.
personal
Competitividad
en las
empresas de
transportes
- Liderazgo
por costos
- Diferenciac
ión
- Enfoque
Encuesta Cuestionario
de encuesta
Gerentes,
administr
adores y
contador
es
SPSS Ji cuadrada
79
ANEXO 2. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
Encuesta a los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte de la
ciudad de Huaraz.
El SISTEMA DE BALANCED SCORECARD Y SU INCIDENCIA EN LA
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESASDE TRANSPORTE DEL DISTRITO DE
HUARAZ 2013-2014
OBJETIVO: Dar a conocer los beneficios del sistema de Balanced Scorecard para
mejorar la competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
1. DATOS DEL INFORMANTE
a) Edad:…………….
b) Sexo:…………….
c) Cargo:…………………………………..
d) Tiempo de servicio:…………………….
2. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
80
2.2. PERSP
2.3.
2.4.
2.5.
2.6. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
4 3 2 1 0
a. El objetivo principal de la empresa es crear valor ofreciendo
soluciones positivas y diferentes para los clientes que sea
difícil de imitar o superar por parte de la competencia.
b. La empresa ofrece servicios de calidad (personal capacitado,
ambiente adecuado, equipos actualizados, etc.), esto
incrementa las ventas en gran cantidad y hace posible el
crecimiento económico.
c. La empresa plantea y aplica, objetivos y estrategias a largo y
corto plazo para mantenerse activo en el mercado durante el
transcurso del tiempo.
d. Un buen nivel de ventas, la buena y correcta gestión de los
fondos propios de la empresa genera suficiente utilidad o
ganancia para aumentar la rentabilidad.
e. La empresa realiza inversiones para la adquisición y aumento
de nuevos activos fijos para mejorar el servicio que se presta
y aumentar los ingresos a futuro.
f. Se realiza la mejora continua en la prestación de servicios,
para cubrir todas las necesidades de los clientes al menor
precio.
g. Existe una buena gestión de los fondos ajenos de la empresa
través de un endeudamiento financiero.
h. Existe un sistema de gestión de mantenimiento que permita
lograr una eficiente gestión de los activos (optimizar recursos)
que garantice una correcta explotación.
81
2.7. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
2.8. PERSPECTIVA DEL PROCESO DE APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
4 3 2 1 0
a. Se realiza estudios de mercado para identificar y seleccionar
a los clientes al cual se le va ofrecer los servicios que se
presta.
b. La empresa define los medios o acciones (publicidad en los
distintos medios de comunicación) a seguir para la
adquisición de nuevos clientes.
c. Se emplea estrategias (descuentos, promociones, programas
de puntos, etc.) para retener y fidelizar clientes.
d. La empresa utiliza estrategias de aumento de clientes que le
permitan obtener nuevos ingresos mediante la venta de
servicios complementarios ofrecidos.
4 3 2 1 0
a. Los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado
para satisfacer las necesidades concretas de los clientes.
b. En el proceso de recepción de un pedido hasta la entrega del
servicio al cliente prima la eficiencia, consistencia y
puntualidad.
c. Las actividades de garantía, reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones se incluyen en el servicio que se
ofrece.
4 3 2 1 0
a. La información logística y de ventas es procesada en sistemas
informáticos (software).
b. Se realiza constantemente el Estudio de Mercado para
conocer las necesidades de los clientes y aprovechar las
oportunidades que pueden brindar el mercado.
c. El equipo directivo motiva y capacita al personal demostrando
que en realidad son parte importante para la empresa y que de
ellos depende el éxito de la organización
82
COMPETITIVIDAD
2.9. LIDERAZGO POR COSTOS
3.2. DIFERENCIACION
3.3. ENFOQUE
4 3 2 1 0
El uso de la tecnología propia y moderna ayuda al desarrollo de las
actividades empresariales.
La adquisición de los activos fijos a menores costos y de calidad
genera mayor competitividad.
Se aplica un determinado sistema de costos para la efectivizacion
de las operaciones.
4 3 2 1 0
La calidad del servicio está determinada de acuerdo a las
exigencias del cliente.
Se establece estrategias de venta (descuentos, rebajas, Garantías,
ofertas, etc.) para mejorar la competitividad.
La empresa desarrolla la buena imagen empresarial a través del
marketing, para atraer y mantener clientes
83
INSTRUCCIONES: La escala para este cuestionario tiene la siguiente leyenda:
0 no se
1 nunca
2 usualmente
3 frecuentemente
4 siempre
4 3 2 1 0
La economicidad genera la reducción de costos lo que conlleva el
cumplimiento de los objetivos.
Los servicios que se ofrece cubren todas las expectativas y
necesidades de los cliente para que se sientas satisfechos
La competencia laboral incide en la prestación de servicio de
calidad, originado por una buena capacitación del personal..
84
ANEXO 4. TABLA DE INTERPRETACION DE RESULTADOS
La información resultante del cuestionario se interpreta:
0 1 2 3
Rentabilidad < 10% 20% 30% 50% Leyenda
Incremento de nuevos clientes ≤ 3 5 8 10 0 = Inadecuado
Cantidad de publicidad realizada ≤ 1 2 4 5 1 =Sub desarrollado
Número de veces de capacitación al personal ≤ 2 4 6 8 2 =Satisfactorio
Grados y títulos de los gerentes
Secundaria
completa
Bach. Y
tituladosMg. Dr.
3 =Excelente
número de veces de investigación de mercado ≤ 2 4 8 12
a. Dimensión del Balanced Scorecard
b. Competitividad 0 1 2 3
Ventas
< 10%
anual20% 30% 50%
Leyenda
Disminución de los Costos operativos ≤ 5% 10% 15% 20% 0 =Inadecuado
Número de veces de mantenimiento de los buses
≤ 10 veces
mensual20 25 30
1 = Sub desarrollado
2 =Satisfactorio
3 =Excelente
Las opciones de respuesta contenidas en la encuesta tuvieron asignado los siguientes
valores
0 = No sé 3 = frecuentemente
85
1 = No se aplica 4 = Siempre
2 = usualmente
Se determinó la frecuencia de respuestas de cada una de las valoraciones que
corresponde a un determinado indicador. Luego dividir entre el Nº total de encuestados
encontrando la frecuencia relativa. Finalmente la puntuación se halló multiplicando la
valoración por la frecuencia.
Ejemplo para la dimensión: Perspectiva Financiera
DetalleValoración Total
0 1 2 3 4
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Frecuencia 0 0 4 23 29 56
F 0 0 0.0714 0.4107 0.5179 1
Puntuación 0 0 0.1428 1.2321 2.0716 3.45
El puntaje total obtenido, se interpretó dentro de los siguientes rangos:
RANGO CALIFICACION
0.0 a 2.00 Inadecuada
2.01 a 3.00 Subdesarrollado
3.01 a 4.00 Satisfactorio
4.01 a 5.00 Excelente
