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L
2007-2010
INFORME FINAL DE GESTIÓN
Licda. Lorena Altamirano Atencio
A. Presentación
Este informe se presenta en cumplimiento de la responsabilidad que me compete al
concluir mi relación laboral con la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras y en ejercicio
del puesto que durante los tres últimos años he ejercido como Coordinadora Ejecutiva
(Jefa de Proceso 1).
En primera instancia es importante tener presente que la labor sustantiva de la Asamblea
de Trabajadores del Banco Popular y Desarrollo Comunal se sustenta en el artículo 14
bis de la Ley Orgánica del Banco, en donde se establece con claridad que esta Instancia
es la encargada de generar la Política General del Banco, a través de las Pautas y
Orientaciones Generales; asimismo le compete mantener un control y fiscalización sobre
la gestión propiamente de la Institución y verificar a través de los informes de las
Superintendencias el cumplimiento de los indicadores establecidos, principal función con
la que se creo esta Asamblea.
Ahora bien, cumplir con estas dos funciones implica una estructura técnicamente muy
preparada y con procedimientos claramente establecidos, de ahí que uno de los
principales proyectos en este periodo fue el lograr establecer una estructura para la
Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras, visibilizando al Directorio Nacional y a su
Coordinación Ejecutiva en el organigrama institucional y generando los procesos,
procedimientos y ajuste de perfiles según los requerimientos, incorporando por primera
vez en la intranet institucional dichos procedimientos.
Como segundo proyecto se requería establecer con claridad el programa de capacitación
que todo Delegado o Delegada debería recibir para poder cumplir con al menos las dos
funciones principales de la Asamblea; de ahí que se lleva a cabo un estudio con
diferentes poblaciones para lograr determinar la malla curricular necesaria para cumplir
con el propósito señalado, una vez aprobada, se inicia el proceso de diseñar el programa
con un orden lógico según la experiencia vista y analizada por el equipo de la Asamblea;
contando en este momento con dicho programa aprobado y que será aplicado en cada
periodo de capacitación a los Delegados y Delegadas.
El tercer proyecto desarrollado tiene que ver con el análisis que lleva a cabo la Asamblea
en consulta con diferentes actores sobre la posibilidad de establecer indicadores de
balance social, que le permitan a la Institución visibilizar además de su gestión financiera,
su gestión de desarrollo social; se genera una propuesta de 40 indicadores que en su
mayoría se han traducido en dos informes internos de balance social por parte de la
Administración del Banco y se está a las puertas de la publicación del primer informe de
sostenibilidad hacia el público externo.
Como cuarto proyecto se lleva a cabo un análisis del expediente legislativo de creación
del Banco Popular y de Desarrollo Comunal, así como documentación histórica de
referencia que permitió por primera vez establecer los valores y principios de la
Institución, acordes con su naturaleza especial, mismos que fueron aprobados en Sesión
Plenaria de marzo del 2010.
El quinto proyecto desarrollado fue el proceso de análisis de las Pautas y Orientaciones
aprobadas desde el 2001 a efecto de revisar el grado de vigencia, para luego continuar
con un proceso de consulta que finalizó con su actualización y aprobación igualmente en
la Sesión Plenaria de marzo 2010 y que regirán para el periodo 2010-2014.
Y el último proyecto desarrollado fue en cumplimiento de la Disposición del Informe de la
Contraloría General de la República DFOE-ED-4-2009 de abril del 2009, que solicitó
establecer los controles necesarios para asegurar la proporcionalidad a la hora de
realizar el censo de los trabajadores y trabajadoras; de tal forma que se llevó a
cabo en colaboración con otras Instancias del Banco, la actualización del sistema
de Censo.
A continuación se brinda un mayor detalle de cada uno de los proyectos
mencionados:
B. PROYECTOS EMPRENDIDOS Y SU RESULTADO: GESTIÓN 2007-2010
1. Primer Proyecto: Reestructuración de la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras del Conglomerado Banco Popular y de Desarrollo Comunal
(ATTCFBPDC)
En el año 2007, se inició una amplia labor que convino el trabajo de expertos con el apoyo
de los Delgados y Delegadas y el equipo de técnico de la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras del Conglomerado Financiero Banco Popular y de Desarrollo Comunal, con
lo cual se logró mejorar considerablemente la gestión de esta Instancia. Para lo anterior,
se desarrollaron una serie de instrumentos que fortalecieron a la Asamblea como entidad
encargada de la orientación estratégica de la política del Banco, que debe funcionar de
forma articulada y con una sola visión compartida.
1.1 Definición del Propósito estratégico de la ATTCFBPDC
La labor sustantiva de la ATTCFBPDC se sustenta en la Ley Orgánica del Banco Popular
y de Desarrollo Comunal, Ley 4351 del 11 de Julio de 1969 y sus reformas (Ley 8322 del
21 de Octubre del 2002, Ley 8262 del 2 de Mayo del 2002.
La las principales funciones de la ATTCFBPDC se describen en la legislación
mencionada, las cuales se citan a continuación:
a) “La orientación de la política general del Banco corresponderá a la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras; su definición, a la Junta Directiva Nacional y la
administración, a la Gerencia General…”
b) Serán funciones de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras:
i. Señalar las pautas generales que orienten las actividades del Banco
ii. Conocer del informe de labores y resultados del ejercicio anual, que la Junta
Directiva Nacional le presentará en las asambleas ordinarias.
iii. Conocer del informe general de la Auditoría General de Bancos, cuyas
recomendaciones le serán vinculantes
iv. Integrar la Comisión Permanente de la Mujer, la cual dispondrá de contenido
económico y presupuestario.
v. Integrar el Comité de Vigilancia, encargado de supervisar y vigilar todas las
prácticas discriminatorias por razones de etnia, religión, género, orientación
sexual, condición económica o discapacidad física.
Del estudio de la base legal y el trabajo de construcción colectiva con los delegados y
delegadas de la ATTCFBPDC se definió el siguiente eje sustantivo para este órgano:
1.2 Definición de las Funciones sustantivas y diseño de los procesos de la
ATTCFBPDC
Del propósito estratégico de la ATTCFBPDC y su respectiva base legal, se desprenden
las funciones sustantivas que fueron definidas y analizadas durante este proceso. A partir
de la anterior etapa de Diagnóstico de situación a nivel organizacional, se realizaron
diversas actividades para lograr el diseño y rediseño de los procesos y procedimientos de
la ATTCFBPDC mediante los cuales se ejecutan las funciones sustantivas.
Función Sustantiva Procesos
Establecer la orientación de la política general del
Banco Popular
Gestión de pautas
Señalar las pautas generales que orienten las
actividades del Banco
Análisis del entorno socioeconómico
Gestión de pautas
Designar cuatro directores ante la Junta Directiva, Integración de la Asamblea de
Propósito estratégico
“Como órgano superior que agrupa y representa a los sectores sociales, nos
corresponde orientar estratégicamente la política general del Banco, para
propiciar el desarrollo sostenible en lo económico, social y ambiental de los
trabajadores y las trabajadoras del país, por medio de procesos de consulta
(foros, congresos), participación sectorial, investigación del entorno y con
sentido de justicia, equidad, solidaridad y democracia”.
Función Sustantiva Procesos
conforme al artículo 15 de la Ley 4351 y sus
reformas
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Acreditar el ingreso de nuevos representantes a la
Asamblea, según los criterios y requisitos que
disponen la Ley y sus reglamentos.
Integración de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Conocer del informe de labores y resultados del
ejercicio anual de la Junta Directiva Nacional,
informe general de la Auditoría General de Bancos,
cuyas recomendaciones le serán vinculantes.
Gestión de informes
Gestión de pautas
Análisis del entorno socioeconómico
Elaboración y presentación de
informes del representante de la
ATTBPDC en el CONASSIF
Integrar la Comisión Permanente de la Mujer. Integración de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Integrar el Comité de Vigilancia. Integración de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Designar el Directorio de la Asamblea Integración de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Definir y promover la filosofía de impacto social
para garantizar una visión compartida en la gestión
del CFBPDC.
Gestión de los valores y filosofía de
impacto social
Definir y promover el modelo de indicadores de
balance e impacto social del CFBPDC.
Gestión de pautas
Conocer y resolver sobre situaciones atinentes al
cumplimiento de funciones y responsabilidades de
las personas electas y designadas para la
ATTCFBPDC y de los funcionarios administrativos.
Identificación, análisis y resolución
sobre situaciones atinentes al
cumplimiento de funciones y
responsabilidades
Desarrollar mecanismos que garanticen el
cumplimiento de los lineamientos de aplicación de
las pautas y orientaciones.
Gestión de pautas
Coordinar y liderar la ejecución de los procesos Mejoramiento continuo
Función Sustantiva Procesos
sustantivos y de apoyo de la ATTCFBPDC.
Designar los miembros del Tribunal Electoral de la
ATTCFBPDC
Integración de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras y sus
órganos
Construir participativamente y acompañar los
procesos de articulación y de acción de los
sectores sociales representados en la Asamblea
Plenaria.
Articulación y participación de los
sectores sociales
Desarrollar y promover procesos de investigación
consulta y participación.
Promover y establecer procesos de coordinación y
participación con las otras entidades
organizacionales del CFBPDC en los temas
estratégicos y operativos.
Articulación intra e
interorganizacional
Divulgar y hacer visible el rol estratégico y los
logros de la Asamblea hacia lo externo e interno
del banco.
Comunicación con los sectores y
mercadotecnia social
Promocionar y desarrollar la equidad y la solidad
social entre los diferentes sectores representados
en la ATTCFBPDC
Promoción de la equidad social
Gestión del Comité de Vigilancia
Gestión de la Comisión de la mujer
Gestionar la sensibilización, formación y desarrollo
de habilidades y competencias.
Sensibilización y desarrollo de
habilidades y competencias
1.3 Definición de las Perfiles de puestos basados en competencias definidas
Paralelo a la etapa de diseño de procesos y procedimientos, se realizó un análisis de los
perfiles de las personas que laboraban en el área administrativa de la Asamblea. Esta
información facilitó el levamiento de las funciones que se realizaban, lo cual se fortaleció
con las nuevas tareas que se sumaron en los procesos. Posteriormente se procedió a
construir una matriz denominada Matriz de Procesos- Perfiles, en la cual se enlistan los
perfiles necesarios para el adecuado desempeño de cada uno de los procesos diseñados.
Con base en la relación que debía existir entre los procesos y las personas que los
desempeñan se procedió a diseñar los perfiles de puestos basados en competencias (ver
anexos), los cuales reflejaron la necesidad de contratar algunos otros profesionales con
los cuales no se contaba al momento del estudio. Dichas incorporaciones se realizaron
entre el año 2008 y 2009, Como parte de esta etapa se contrato una profesional en
Ingeniería Industrial quien se ha encargado de darle seguimiento al proyecto de manera
que la Asamblea se mantenga en un proceso de mejora continua de su gestión.
Adicionalmente se capacito al equipo técnico y administrativo para adecuar la estructura
al nuevo funcionamiento por procesos.
Durante esta los últimos meses, se han revisado y actualizado los procedimientos y
equipos de trabajo que desarrollan las actividades de la Asamblea en procura de
mantener dicha instancia en la búsqueda de la excelencia como lo exigen los tiempos
actuales. Adicionalmente se han generado nuevos procesos en respuesta a las
necesidades, como resultado de lo anterior, la ATTCFBPDC cuenta con diecinueve
procesos y tres instrucciones de trabajo articulados (ver anexos) según se muestra en el
siguiente figura.
Figura 1: Diagrama de procesos
Articulación intra e interorganizacional
Comunicación con los
sectores y mercadotecnia
social
Articulación y participación
de los sectores sociales
Ges
tión
docu
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ATT
CFBP
DC
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Identificación, análisis y resolución sobre situaciones atinentes al cumplimiento de
funciones y responsabilidades
Gestión del Plan Operativo Anual y Presupuestario
Integración de la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras y sus órganos G
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Organización y desarrollo de las sesiones de la ATTBPDC
y sus órganos
Manejo de actas y control de acuerdos
Gestión de pautas y orientaciones estratégicas
Promoción de la equidad social
Gestión de los valores y filosofía de impacto social
Gestión de la Comisión Permanente de la Mujer
Gestión del Comité de Vigilancia
Análisis del entorno socioeconómico
Gestión de informes
DIAGRAMA DE RELACIONES DE PROCESOS
Simbología
Procesos sustantivos
Procesos de apoyo
Procesos Estratégicos
Sens
ibili
zaci
ón y
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bilid
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y c
ompe
tenc
ias
Elaboración y presentación de informes del representante de la ATTBPDC en el CONASSIF
Fuente: Proceso de Mejora Continua
2. Segundo Proyecto: Programa de capacitación para la atención de las
necesidades de los Delegados y Delegadas.
Una de las principales tareas del Directorio Nacional ha sido generar un proceso de
capacitación integral y sistemático para Delegados y Delegadas, cuyo objetivo sea el
fortalecimiento de conocimientos y habilidades requeridas para el pleno desempeño de
sus funciones.
Para ello, se realizaron las siguientes actividades:
2.1. Proceso diagnóstico de necesidades de capacitación: se realizó una contratación
con la Universidad Estatal a Distancia (UNED); visto como un aliado estratégico, el cual
se encargó de la elaboración de un diagnóstico de las necesidades de capacitación de los
Delegados y Delegadas, con una visión de futuro de al menos cuatro años.
Dicho trabajo implicó la realización de talleres regionales (Central-Occidente, Huetar
Norte, Pacífico Central, Huetar Atlántico, Metropolitana) que consideraba a Delegados y
Delegadas, así como exdelegados y exdelegadas, un análisis funcional de los órganos
sociales de la Asamblea, grupos focales y entrevistas con actores claves, entre otros.
Asimismo, para la elaboración de dicho diagnóstico se realizó un análisis sobre las
funciones asignadas a la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras del Banco Popular, la
identificación de los conocimientos y competencias requeridas de los Delegados y
Delegadas para cumplir con las funciones asignadas y las necesidades de capacitación
de esta población.
2.2. Definición de la malla curricular: a partir de los insumos recopilados en el
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para Delegados y Delegadas se diseñó una
propuesta de capacitación modular y gradual, dirigido a Delegados y Delegadas , el cual
contempla seis ejes temáticos con los respectivos cursos a abordar, tal como se muestra
a continuación:
Eje temático 1
Inducción
Eje temático 2
Análisis
Financiero
Eje temático 3
Estrategias de
Desarrollo
Eje temático 4
Tecnologías de
Información y
Comunicación
Eje temático 5
Fortalecimiento de
las
Organizaciones
Sociales
Eje temático 6
Equidad y
Derechos
Humanos
Técnicas de estudio Matemáticas
financieras básicas
Pasos para una
planificación exitosa.
Introducción al uso
de computadoras
personales e
Internet
Fundamentos de la
comunicación oral y
escrita
Construcción de la
masculinidad y
relaciones
intergénero
Valores y actitudes de
delegados y
delegadas y ética de
la función pública.
Contabilidad básica I Formulación y
evaluación de
proyectos
Manejo Básico de
Procesadores de
Texto
Organización
social, sectores
representados en la
Asamblea de
Trabajadores y
Trabajadoras,
liderazgo y toma de
decisiones
Género y conquista
de derechos de las
mujeres
costarricenses
Normas
parlamentarias de
debate
Contabilidad
financiera II
Planificación
estratégica, una
herramienta eficaz
para el logro de
objetivos
organizacionales.
Manejo básico de
hojas electrónicas
de cálculo
Negociación y
métodos
alternativos de
solución pacífica de
conflictos
Derechos humanos
y prevención de la
discriminación
Seminario sobre el
Marco jurídico del
Banco Popular y de la
ATTBP, funciones y
responsabilidades de
delegados y
delegadas
Análisis básico de
estados financieros
Tendencias de la
realidad nacional
Eje temático 1
Inducción
Eje temático 2
Análisis
Financiero
Eje temático 3
Estrategias de
Desarrollo
Eje temático 4
Tecnologías de
Información y
Comunicación
Eje temático 5
Fortalecimiento de
las
Organizaciones
Sociales
Eje temático 6
Equidad y
Derechos
Humanos
Estructura y servicios
del Banco Popular y
de Desarrollo
Comunal
Análisis de
entidades
financieras (análisis
financiero avanzado)
Taller de análisis de
la coyuntura
Pautas definidas por
la ATTBP para el
Banco Popular
Normativa y
regulación financiera
nacional e
internacional y
gestión del riesgo en
actividades
financieras
Modelos y estilos de
desarrollo
Antecedentes y
evolución del Banco
Popular y de
Desarrollo Comunal
Medición de Impacto
Social
Globalización y
desarrollo
Acuerdos
comerciales y
alternativas de
comercio
internacional
Tendencias
bancarias:
incorporación de
criterios de
sostenibilidad
ambiental,
competitividad y
promoción del
desarrollo humano
sostenible.
Estrategias de
desarrollo regional
Curso - taller sobre
economía social
2.3. Aprobación del Plan de Capacitación 2010-2014: dentro del equipo de trabajo de
la Asamblea, se retomó la propuesta de la malla curricular recomendada por la UNED y
se elaboró el Plan de Capacitación 2010-214, el cual contiene una visión de cuatro años
de los temas a abordar para el fortalecimiento de los conocimientos y las habilidades de
los Delegados y Delegadas.
Dicho plan se caracteriza por retomar temáticas estratégicas que requieren los Delegados
y Delegadas para el pleno desempeño de sus funciones, así como el rol que estos
desempeñan dentro del periodo de cuatro años asignado por Ley. Por lo anterior, se
definieron los siguientes ejes temáticos:
Inducción.
Análisis Financiero.
Estrategias de desarrollo.
Fortalecimiento de las organizaciones sociales.
Fortalecimiento de la ATTBPDC.
Asimismo, este plan considera los ejes temáticos a abordar en cada año de participación
del Delegado y Delegada, los cursos a desarrollar por eje temático, una descripción de los
contenidos de los cursos, la modalidad en que se impartirán, ya sea presencial o e-
learnig, responsables, entre otros.
A continuación se presenta una tabla que resume los principales ejes, temas que
componen el Plan de Capacitación 2010-214:
Año
Plazo
Ejes temáticos
Cursos
Modalidad
Actores
2010
II Semestre
Inducción
Antecedentes del BPDC y de la ATTBPDC e-learning ATTBPDC
Marco jurídico del Banco Popular y de la ATTBP e-learning ATTBPDC
Valores y actitudes de delegados y delegadas y ética de la función pública Presencial Externo
Funciones y responsabilidades de delegados y delegadas Normas parlamentarias de debate Presencial Externo
Inducción a los órganos sociales Presencial ATTBPDC
2011
I Semestre
Inducción
Pautas definidas por la ATTBP para el Banco Popular Presencial ATTBPDC
Política de Igualdad y Equidad de Género e-learning ATTBPDC
Estructura y servicios del Banco Popular y de Desarrollo Comunal Presencial ATTBPDC
Economía Social y Desarrollo Local e-learning ATTBPDC
II Semestre
Análisis Financiero
Sistema financiero e-learning ATTBPDC
Normativa y regulación financiera nacional e internacional Presencial ATTBPDC
Gestión del riesgo en actividades financieras Presencial ATTBPDC
Análisis de estados financieros Presencial ATTBPDC
Balance Social (GRI) Presencial Externo
Matemáticas financieras básicas e-learning ATTBP-Cenecoop
Contabilidad básica I e-learning ATTBP-Cenecoop
Contabilidad financiera II e-learning ATTBP-Cenecoop
2012
I Semestre Estrategias de desarrollo
Taller de análisis de la coyuntura y realidad nacional Presencial Externo
Modelos de desarrollo y globalización Presencial Externo
Formulación y evaluación de proyectos e-learning ATTBP-Cenecoop
II Semestre
Estrategias de desarrollo
Economía social y Desarrollo Local Presencial Externo
Tendencias bancarias: Incorporación de criterios de sostenibilidad ambiental, competitividad y promoción del desarrollo humano sostenible. Presencial Externo
2013
I Semestre Fortalecimiento de las
organizaciones sociales
Análisis de Indicadores de Coyuntura Presencial Externo
Negociación y métodos alternativos de solución pacífica de conflictos Presencial Externo
Rendición de cuentas Presencial Externo
II Semestre Fortalecimiento de la
ATTBPDC
Planificación estratégica e-learning ATTBP-Cenecoop
Construcción y retroalimentación de Pautas Presencial ATTBPDC
2014
I Semestre
Fortalecimiento de la ATTBPDC Construcción y retroalimentación de Pautas Presencial ATTBPDC
2.4. Elaboración de instrumentos: como parte de las acciones del Plan de
Capacitación 2010-211, se determinó la necesidad de construir instrumentos de trabajo,
entre ellos se encuentra una evaluación a aplicar a Delegados y Delegadas, cuyos
insumos permitirían identificar el perfil inicial o línea base de esta población y
posteriormente, determinar el perfil de salida una vez finalizado el periodo cuatrienal, con
lo cual se lograría conocer los avances alcanzados en materia del Plan de Capacitación y
los impactos generados de éste.
2.5. Diseño y elaboración de materiales didácticos: siguiendo con lo establecido en
el Plan de Capacitación 2010-211, se procedió a la elaboración de materiales didácticos
para el participante de los cursos a abordar en dicho Plan, para ser abordados dentro del
eje temático de Inducción, bajo las siguientes modalidades:
a. Presencial: se elaboraron los materiales o módulos del participante para el abordaje de
los siguientes cursos planteados dentro del Plan de Capacitación y que serán un
instrumento de trabajo y de referencia:
Valores y actitudes de Delegados y Delegadas y ética de la función pública
Funciones y responsabilidades de Delegados y Delegadas
Normas parlamentarias de debate
Estructura y servicios del Banco Popular y de Desarrollo Comunal
b. E-learnig: se procedió al diseño y elaboración herramientas de capacitación interactiva
bajo la modalidad de e-learning, la cual comprende cuatro cursos, con una duración de
una hora cada uno de ellos, para los siguientes temas:
Antecedentes históricos del Banco Popular y de Desarrollo Comunal
Sistema Financiero
Economía Social
Género
Asimismo, al basarse en la metodología e-learning, al participante se le facilita disponer
de sus propios horarios, acorde con su disponibilidad de tiempo, para desarrollar los
contenidos temáticos. A continuación se presenta un detalle de los cursos interactivos:
2.6. Coordinación para la ubicación de los cursos e-learnig en una plataforma
tecnológica: con el fin de facilitar el acceso de los Delegados y Delegadas inscritos y
desarrollar los cursos bajo la modalidad e-learnig, previas reuniones se coordinó con el
CENECOOP quien facilitará la plataforma tecnológica, negociación que estaba en
proceso.
Asimismo, es importante resaltar que en dicha plataforma se estarían habilitand los
siguientes recursos y herramientas:
Ayudante para acceder a los cursos.
Perfil de los participantes.
Sala de chat.
Foro de consulta y novedades.
Calificaciones de los participantes.
2.7. Elaboración de documentos de trabajo de los cursos del Módulo de
Inducción: como parte de los instrumentos de trabajo del Plan de Capacitación, se
elaboraron las propuestas metodológicas y las presentaciones en Power Point de los
cursos correspondientes al Módulo de Inducción, con el fin de contar con el instrumental
requerido para su desarrollo.
2.8. Definición de temas para el expediente digital: el equipo de trabajo identificó los
temas a considerar para el diseño de un expediente digital de los Delegados y Delegadas
del periodo 2010-2014, entre los cual considera: Datos generales, Capacitación, recibida,
Rol dentro de la Asamblea, Experiencia profesional, organizativa y como facilitador de
procesos de formación.
2.9. Capacitación en temas estratégicos: se desarrollaron actividades de
capacitación en temas estratégicos y de coyuntura nacional que eran de interés para el
accionar propio de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras, entre los cuales se
rescatan los siguientes: la flexibilización laboral, la supervisión prudencial, las
microfinanzas en Costa Rica, ambiente, género, accesibilidad, banca de desarrollo,
economía social, balance social, entre otros.
3. Tercer Proyecto: “Indicadores de Balance Social”
El Banco Popular y de desarrollo comunal para cumplir con su naturaleza de Ley y fortalecer su
imagen institucional y mejorar su eficiencia, se encuentra en una tendencia a homologar las
instituciones financieras y la presión que esto implica, que el banco debe de fortalecer sus
objetivos sociales fundamentales, para no perder su misión y enmarcar la eficiencia y
sostenibilidad financiera con un rostro humano que le dé sentido a estos esfuerzos. Un
instrumento como el Balance Social es muy oportuno porque permite resaltar la relación con las
organizaciones sociales y su papel estratégico en la política social nacional. De esta manera el
Banco podrá de forma adecuada hacer visible a la comunidad nacional los importantes esfuerzos
e impacto social que la actividad que realiza, además de servirle para ajustar sus metas sociales
a partir de la información que el Balance Social le suministra.
Es por eso que el proyecto de elaboración de indicadores de balance social se diseñó integrando
componentes de capacitación y discusión del entorno social, con aspectos técnicos de
confección de indicadores. En cuanto al componente de capacitación, se organizaron 5 talleres;
cuatro de ellos con una duración de un día, y el quinto con una duración de medio día. El banco
seleccionó a veinte personas de acuerdo su unidad de trabajo, integrando al proceso once áreas
estratégicas, a saber: Gestión Estratégica, Gerencia General, Soporte financiero, Banca de
Desarrollo, Fondos Especiales, Mercadeo Estratégico, FODEMIPYME, DTDI, Cobro
Administrativo, Pensiones, y SAFI.
Taller Contenidos Número de sesiones
Taller 1 I. El entorno económico social. Dos sesiones de cuatro horas
cada una en dos mañanas.
Taller 1 II. Vínculos con el sector de la economía social Una sesión de cuatro horas
durante la mañana.
Taller Contenidos Número de sesiones
Taller 1 III. La institución a su interior. Dos sesiones de cuatro horas
cada una en dos mañanas..
Taller 2 I. Introducción: establecimiento del tema de interés y los
objetivos del talle
II. Aspectos generales sobre el uso de indicadores
III. Pasos para la construcción de indicadores
Una sesión de cuatro horas
durante la mañana.
Taller 2 IV. Elaboración de un marco de referencia
V. Diagnóstico de los datos existentes
Una sesión de cuatro horas
durante la mañana.
Taller 2 V. Diagnóstico de los datos existentes
VI Ejercicio práctico de construcción de indicadores
VII. Algunas recomendaciones para la sistematización del
proceso
Una sesión de cuatro horas
durante la mañana.
Taller 3 VIII. Presentación de las conclusiones y resultados de los
indicadores obtenidos
Validación y aprobación de los indicadores elaborados
Una sesión de cuatro horas
durante la mañana.
Criterios para el Planteamiento de Indicadores:
Los criterios estadísticos a utilizar obedecen a aspectos diversos de su naturaleza tales como
la expresión de su valor o su capacidad de medición. El conocimiento de estos criterios facilita
la identificación del tipo de indicador necesario para responder a los objetivos dados y al un
Ciclo de toma de decisiones
.
a) Según la expresión de su valor: Una de las formas más comunes de clasificar los indicadores es de acuerdo con la forma en que se expresan. En este sentido, se distinguen dos tipos:
- Cuantitativos: pueden ser definidos como medidas de cantidad, por cuanto expresan la magnitud de un fenómeno mediante un número. Esta magnitud puede
ser determinada en forma directa o puede ser una medición compleja. Las tasas y porcentajes son indicadores cuantitativos de uso muy común.
- Cualitativos: contrariamente a los anteriores, estos indicadores no expresan fenómenos en términos de magnitud (numéricos), sino en una forma nominal u ordinal. Comúnmente reflejan presencia o ausencia de una característica, percepciones u opiniones con respecto a un tema etc. Es común que estén asociados con conceptos que no son directamente observables y, aunque a veces mantienen implícita la noción de cantidad, ésta no puede ser determinada directamente. Por ejemplo el grado de satisfacción de un usuario con un servicio recibido.
b) Según su capacidad de medición
- Directos (simples): constituyen una medida directa y única del aspecto a evaluar. Usualmente son valores absolutos como número de elementos, acciones, unidades monetarias etc. Por ejemplo, el ingreso total por concepto de ventas durante un mes
- Indirectos (complejos): estos indicadores combinan más de un dato simple, por lo que su obtención es más costosa, pero brindan más información que un indicador directo. Ejemplo: calidad de los informes presentados por una entidad u oficina.
c) Según el enfoque de sistemas: Es común que, sobre todo para fines de evaluación, se clasifiquen los indicadores según el enfoque de la teoría general de los sistemas, que distingue tres componentes o funciones básicas: entrada, proceso y salida.
Para el diseño de los indicadores de balance socia, estos tendrían que contar con ciertas
características que brinden información apropiada para la toma de decisiones. Las
principales de esas particularidades se enuncian a continuación:
a) Utilidad práctica: sirve para un propósito.
b) Significado conceptual: muestra un aspecto conceptualmente significativo en el contexto de la organización o entidad interesada.
c) Validez: mide lo que se supone que mide, tanto en términos estadísticos como conceptuales. Si bien es cierto que empíricamente dos variables pueden estar relacionadas, es importante tener cuidado que un indicador no mezcle mediciones de conceptos diferentes para que no resulte en la medición de un aspecto distinto al esperado. Esto es un riesgo que es mayor conforme aumenta la complejidad del indicador.
d) Confiabilidad: produce resultados equivalentes si se mide en condiciones esencialmente iguales. Por ejemplo si se estudia la satisfacción de los empleados de un gremio o de una empresa con su trabajo, y dos sujetos tienen un nivel de satisfacción muy similar, esto debería reflejarse en la medición de satisfacción que se realice y no debería suceder que uno aparezca notablemente más satisfecho que el otro.
e) Pertinencia: guarda correspondencia con los objetivos planteados.
f) Poder discriminatorio: distingue entre las unidades que se consideran y jerarquizan.
g) Sensibilidad: refleja los cambios ocurridos en la realidad estudiada.
h) Especificidad: se aplica sólo a la situación que se trata, sin ambigüedades.
i) Eficiencia: el beneficio que se obtiene justifica el costo de su obtención.
j) Oportunidad: Puede obtenerse en el momento en que es útil para la toma de decisiones.
k) Comprensibilidad/Transparencia: Es fácilmente entendido por los usuarios.
Los talleres combinaron el desarrollo de temas como Globalización, Estrategia Nacional
de Desarrollo, Economía Social, Responsabilidad Social Empresarial y Balance Social,
con preocupaciones específicas del BPDC. Los dos últimos talleres se utilizaron para
recibir retroalimentación de parte de los funcionarios de una propuesta elaborada por los
consultores a partir de las consultas y entrevistas realizadas. Con estas orientaciones los
consultores elaboraron otra lista de 175 indicadores y se priorizaron 69 de ellos. Estos 69
indicadores sirvieron como base para sustentar reuniones con distintos funcionarios y
programas para llegar a tener una lista de 25 temas y 40 indicadores, distribuidos por
cada pauta de la siguiente manera:
15 indicadores
para la tercera
Pauta
PROPUESTA DE
40 INDICADORES
Pautas y
Orientaciones
ATTBP
PROPUESTA DE
40 INDICADORES
Pautas y
Orientaciones
ATTBP4 indicadores
para la cuarta
Pauta
4 indicadores
para la cuarta
Pauta
15
indicadores
para la
primera Pauta
6 indicadores
para la segunda
Pauta
Los 40 indicadores fueron clasificados en 5 áreas temáticas:
El proceso de diseño del Informe de Indicadores de Balance Social por parte de la Administración se logra esquematizar bajo el siguiente flujo de información:
Asimismo, plantea el señalamiento de áreas involucradas y un formulario para la captura de cada indicador:
A la fecha se han emitido dos informes de Balance Social por la Institución para los años 2008 y 2009 donde se
Desarrollo de 2 Informes de Indicadores de Balance Social 2008 y 2009
El presidente del Directorio Nacional don Rodolfo Madrigal manifestó lo siguiente: “El
Directorio de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras se planteó implementar, el
instrumento de Balance Social, habida cuenta de dos elementos necesarios de articular
entre sí de forma operativa y a largo plazo: la naturaleza social de la Institución y la
respuesta económico-sostenible que debe dar”; por su parte el presidente de la Junta
Directiva, don Héctor Monge indico que: “Todos los esfuerzos que hace el Banco van
dirigidos a mejorar la calidad de vida de los habitantes de la nación y se verán reflejados
en el Informe de Indicadores de Balance Social. La Institución rendirá cuentas al país
entero y a las autoridades de Gobierno, sobre el destino de los recursos que las y los
trabajadores ponen bajo su administración” y el gerente Corporativo, don Gerardo Porras
“La buena administración supone rendir cuentas a lo interno de las organizaciones y
también en instancias públicas, por eso hemos decidido ser los primeros en darle a Costa
Rica un Informe de Indica-dores Sociales, consecuentes con nuestros objetivos. No se
trata solamente de enlistar logros, sino más bien de buscar un mecanismo de
mejoramiento por el bien de las y los trabajadores, así como de sus familias. Con esta
iniciativa el Banco Popular y de Desarrollo Comunal reafirma su compromiso con Costa
Rica” En resumen, los informes presentados para los años 2008 y 2009, se presentan en
la siguiente tabla:
En virtud de la disponibilidad de 5 Pautas, el Proceso de Pautas y Orientaciones ha
planteado los nuevos indicadores de
Pautas Propuesta de Indicadores según Pauta
Pauta I: Economía
Social
Inciso a)
1. Monto y porcentaje de los créditos brindados a las organizaciones de la economía social por región y línea crédito.
2. Monto y porcentaje de las captaciones provenientes del sector de Economía Social
3. Nivel de reciprocidad de servicios crediticios brindados versus inversiones realizadas por organizaciones de la economía social.
4. Montos de los servicios crediticios y de captación brindados por medio del
Pautas Propuesta de Indicadores según Pauta
BPDC con redes de articulación de la economía social. 5. Número de alianzas estratégicas con organismos nacionales e
internacionales de la economía social que compartan los fines y objetivos de la institución.
6. Monto y número de productos diferenciados por región para organizaciones de la Economía Social.
Inciso b)
7. Monto y número de los créditos brindados por Banca Social, según territorio, a las organizaciones de la economía social para poblaciones vulnerables.
8. Monto y número de los créditos brindados por Banca Social, según territorio y sexo, para emprendimientos de la economía social.
9. Morosidad y mortalidad de emprendimientos financiados para organizaciones de la economía social.
10. Relación números de acompañamiento versus financiamientos otorgados a organizaciones de la economía social.
Pauta II:
Servicios prestados
por la institución
Inciso a)
16. Nivel de satisfacción del cliente atendido según segmento y territorio. 17. Nivel de fidelidad del cliente atendido.
Inciso b)
18. Número y estructura del ahorro captado según monto. 19. Cantidad anual de planes de ahorro generados. 20. Monto, número y porcentaje de la captación de recursos según: tipo de
personas (físicas y jurídicas), tipo de entidad (público, privado y organizaciones sociales).
Inciso c)
21. Monto y porcentaje de la cartera crediticia por segmento y regiones. 22. Número de empleos generados según sexo. 23. Número y monto de operaciones para viviendas financiadas según sexo. 24. Número y monto de operaciones para educación según sexo. 25. Número y monto de operaciones para el fomento de la producción según
sexo. 26. Número y monto de operaciones destinadas para poblaciones vulnerables
(indígenas, adulto mayor, discapacidad, jóvenes, mujer) 27. Número y monto destinados a proyectos ambientales 21. Monto y cobertura de los créditos pignoraticios. 22. Distribución de la cartera crediticia de Banca de Desarrollo a empresas por
etapas del ciclo de vida, actividad y tamaño. 23. Relación números de acompañamiento versus financiamientos otorgados al
mismo cliente. 24. Relación número de créditos versus número de pólizas realizadas con el
BPDC al mismo cliente. 25. Estructura de colocación de créditos de banca de segundo piso por tipo de
organización, actividad y región.
Inciso d)
26. Cuantificación diferenciada de riesgo para la banca social.
Inciso e)
27. Monto y número de los créditos brindados por cada uno de los fondos, según territorio y sexo para poblaciones vulnerables.
28. Monto y número de los créditos brindados por Banca Social, según actividad económica, territorio y sexo.
29. Mortalidad de los emprendimientos financiados.
Pautas Propuesta de Indicadores según Pauta
30. Relación números de acompañamiento versus financiamientos otorgados. 31. Número de empleos generados según sexo. 32. Monto y tipo de recursos externos propiciados para el crecimiento de los
fondos especiales. 33. Montos de fondos adicionales para la atención de personas afectadas por el
desempleo y por desastres naturales. 34. Monto y numero de operaciones de fondos especiales dirigidas a población
femenina vulnerable. 35. Relación números de acompañamiento versus financiamientos otorgados
por Fondos Especiales.
Pauta III:
Gestión interna
Inciso e)
36. Porcentaje de contenidos en temas como identidad, territorialidad, cultura del ahorro, ambiente y genero.
37. Nivel de posicionamiento de la institución en los segmentos de población y sectores sociales atendidos.
38. Número y porcentaje de pautas en medios regionales.
Inciso f)
39. Número de personas y cantidad de horas de capacitación en: antecedentes, naturaleza, objeto social, normativa, estructura, género, ambiente, servicios.
Inciso g)
40. Nivel de satisfacción del cliente en relación a la plataforma tecnológica, según tipo de servicio y canal de distribución.
Pauta IV:
Desarrollo local
Inciso a)
41. Número de proyectos financiados según actividad productiva y región. 42. Número de empleos generados por actividad productiva y sexo. 43. Número y monto de operaciones destinadas para poblaciones vulnerables
según región.
Pauta V: Desarrollo y
transversalización
Inciso b)
Accesibilidad
44. Número y monto de los servicios financieros adaptados para poblaciones vulnerables de conformidad con sus características y necesidades.
Ambiente
45. Número y porcentaje de operaciones crediticias con componente ambiental según región.
46. Consumo de energía, agua, telefonía. 47. Cantidad de desechos y porcentaje manejado. 48. Número de contrataciones adjudicadas a empresas y a bienes y servicios
que incorpore la variable ambiental. 49. Número de programas y proyectos generados por las alianzas estratégicas
con organizaciones nacionales e internacionales donde se incorpore la variable ambiental.
Género
50. Número, monto y porcentaje de las operaciones crediticias otorgadas a las mujeres, desagregados por edad.
51. Número y monto de los servicios financieros adaptados para mujeres de conformidad con sus características y necesidades.
52. Porcentaje de participación femenina en puestos de jefatura. 53. Porcentaje de participación femenina en eventos de capacitación, tanto al
interior y exterior del país. 54. Número de contrataciones adjudicadas a empresas y a bienes y servicios
que incorpore la perspectiva de género.
Paralelo al Informe de indicadores de balance social, la participación de la Asamblea se ha
establecido en la Comisión del Informe de Sostenibilidad bajo la metodología GRI (Global
Reporting Iniciative) como una Guía con un conjunto de Principios que tienen como finalidad
definir el contenido de la memoria y garantizar la calidad de la información divulgada. También
incluye Protocolos técnicos que proporcionan indicaciones específicas sobre algunos aspectos
de la elaboración de memorias, como por ejemplo la delimitación de la cobertura de la
memoria. Están diseñados para utilizarse junto con la Guía y los Suplementos sectoriales y
abordan cuestiones a las que se enfrentan la mayoría de las organizaciones durante el
proceso de elaboración de memorias. Los indicadores se clasifican en tres grandes
categorías: Económicos, Sociales y Ambientales
Categoría Económicos Ambientales
Aspectos Desempeño económico (p.ej.: generación y
distribución de valor)
Presencia en el mercado (p.ej.: contratación
local, proveedores locales)
Impactos económicos directos
Materiales
Energía
Agua
Biodiversidad
Emisiones, vertidos y residuos
Productos y servicios (p.ej.: su impacto, reciclaje de
productos)
Cumplimiento normativo
Transporte
General (p.ej.: gastos ambientales
Categoría Sociales
Aspectos Prácticas laborales Derechos humanos Sociedad Responsabilidad sobre los
productos
Empleo
Relaciones
trabajador/dirección
Salud y seguridad en
el trabajo
Formación profesional
y enseñanza
Diversidad e igualdad
de oportunidades
Prácticas de
inversión y
aprovisionamiento
No discriminación
Libertad de
asociación y
negociación colectiva
Trabajo infantil
Trabajo forzado u
obligatorio
Prácticas de
seguridad
Derechos de los
Comunidad (p.ej.:g
gestión del impacto
sobre la comunidad)
Corrupción
Políticas públicas
Conducta
anticompetitiva
Cumplimiento
normativo
Salud y seguridad del
cliente
Etiquetado de productos
y servicios
Comunicaciones del
departamento de
marketing
Privacidad de cliente
Cumplimiento normativo
Para efectos del primer informe de sostenibilidad del Banco Popular 2010 se establecieron los
siguientes indicadores según los temas de interés institucionales:
4. Cuarto Proyecto: Definición de los Valores y Principios del CFBPDC
Como parte del proceso de reestructuración de la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras del Conglomerado Banco Popular y de Desarrollo Comunal se determinó
que una de las funciones sustantivas de este Órgano es definir y promover la filosofía de
impacto social para garantizar una visión compartida en la gestión del CFBPDC. Por
tanto, como tarea del proceso de Gestión de los valores y filosofía de impacto social, a
principios del año 2009 se inicio la construcción de los Valores y Principios CFBPDC.
Ahora pues, teniendo en cuenta la naturaleza particular del Banco Popular y de Desarrollo
Comunal, la respuesta ético-filosófica que significó y sus antecedentes históricos, resultó
importante definir los Valores y Principios que regirán y abonarán la idiosincrasia del
BPDC, entendiendo los valores como aquellas cualidades del CFBPDC que se pretenden
alcanzar por parte de las personas, órganos y áreas de la estructura1, y los principios,
como aquellos pilares mediante los cuales se ponen en práctica los valores.
Para la construcción de la propuesta, fue necesario realizar un proceso consultivo paralelo
al desarrollado para la construcción de las Pautas y orientaciones estratégicas, que como
bien se mencionó anteriormente, conto con la participación de representantes de los
sectores que conforman la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras así como otros
actores sociales, teniendo como base el estudio del marco legal e histórico del Banco
Popular. Así se conjugó la participación sectorial, el apoyo técnico y el fundamento
histórico.
1 Instituto Cooperativo Interamericano. Valores Personales. Pág. 46.
En virtud de lo anterior y de la trascendencia que reviste su marco ético, se desarrollaron
los Valores y Principios que rigen al Conglomerado Financiero Banco Popular y de
Desarrollo comunal, los cuales van dirigidos a orientar filosóficamente el accionar de la
Institución con sus copropietarios y copropietarias, clientes, colaboradores y sociedad en
general.
Los Valores y Principios, aprobados por la Asamblea de Trabajadores y de Trabajadoras,
el 27 de marzo del 2010, constituyen el marco ético de las Pautas y Orientaciones
Generales, lineamientos que orientan la política de la Institución y que son inherentes al
objeto social del Banco Popular.
Valores y principios del Conglomerado Financiero Banco Popular y de Desarrollo
Comunal.
VALOR PRINCIPIOS
1. EL TRABAJO EN FUNCIÓN DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
• Trabajo decente
• Autogestión
• Trabajo inclusivo
2. COMPROMISO SOCIAL CON EL DESARROLLO
• La economía para el desarrollo
• Copropiedad
• Cobertura regional y
territorial
• Fomento del ahorro
3. EQUIDAD SOCIAL • Reducción de las prácticas
discriminatorias
• Accesibilidad
4. EQUIDAD DE GÉNERO
• Productos y servicios para las
mujeres
• Acceso y participación paritarios
• Relaciones equitativas
• Mercadeo y publicidad
con enfoque de género
• Equidad en el mundo del
trabajo
5. COMPROMISO SOCIAL CON EL AMBIENTE
• Política ambiental
• Sistema de Gestión Ambiental
• Productos financieros “verdes”
• Proyección
• Consumo ambientalmente
responsable
• Ecoeficiencia
• Gestión del conocimiento
ambiental
6. SOLIDARIDAD • Distribución equitativa de los
recursos
• Inclusión
• Cooperación
VALOR PRINCIPIOS
7. PARTICIPACIÓN DEMOCRÁTICA
• Transparencia y rendición de
cuentas
• Mecanismos consultivos
• Participación de los
grupos de interés
8. INDEPENDENCIA POLÍTICO-PARTIDARIA
• Gobierno apartidista
• Orientación política
• Carácter técnico de la
Administración
9. SOSTENIBILIDAD
• Desarrollo sostenible
• Sostenibilidad económica
• Supremacía humana
• Defensa del Estado social
de derecho
• Fortalecimiento del sector
de economía social
10. CALIDAD DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
• Ética en el talento humano
• Mejora continua
• Gestión del conocimiento
continuo
• Competitividad
• Trabajo en equipo
Una vez concluida la conceptualización de los Valores y Principios, surge el reto de
propiciar su interiorización en la estructura tangible e intangible de la institución, tanto en
sus niveles estratégicos como en sus niveles operativos; lo cual marcará un paso histórico
en el fortalecimiento ético filosófico del Banco Popular y de Desarrollo Comunal. Con este
fin, se están realizando actividades de divulgación conjuntas a las de pautas y que
igualmente forman parte del plan de de implementación de las nuevas Pautas que está
impulsando la Gerencia General junto con la Asamblea, como se menciono anteriormente.
5. Quinto Proyecto: Pautas y Orientaciones y Orientaciones Generales”
La retroalimentación de las Pautas surge por parte del Directorio Nacional ante la necesidad
de generar un proceso colectivo que permita dictar orientaciones estratégicas de largo
plazo que guíen la gestión de la Institución, acorde con:
• Naturaleza especial y sus objetivos.
• Valores y Principios.
• Dando respuesta a las necesidades a la población trabajadora.
• Desafíos del entorno
Este proceso se inicio con el diseño de 6 grandes etapas de la siguiente manera:
I Etapa: Socialización de la propuesta
1.1. Entrega del documento base de discusión a delegados y delegadas
1.2. Verificación de entrega del documento a los delegados y delegadas
II Etapa: Designación del equipo técnico y aspectos logísticos
2.1. Designación del equipo técnico de la ATTBP.
2.2. Conformación de la Comisión de Trabajo, compuesta por representantes de los sectores sociales
III Etapa: Ejecución de la propuesta metodológica
3.1. Definición de propuestas metodológicas
3.2. Realización de los Conversatorios con Expertos
3.3. Sistematización de los insumos obtenidos de los Conversatorios
3.4 Realización de talleres regionales con delegados y delegadas
IV Etapa: Sistematización de la información
4.1 Transcripción de las matrices de trabajo aplicadas en los talleres territoriales
V Etapa: Validación de la propuesta de Retroalimentación de Pautas
5.1 Entrega del documento de la propuesta inicial de Retroalimentación de Pautas a DN
5.2 Sesiones de discusión de la propuesta con Delegados y Delegadas según sectores sociales
5.3 Sesiones de discusión con los órganos sociales de la ATTBP
5.4 Sesión de discusión con personal administrativo del BPDC
5.5 Elaboración de propuesta ajustada de Pautas y Orientaciones de Políticas Generales
5.6 Presentación al DN y Consejo de la ATTBP de la propuesta de Retroalimentación de Pautas.
VI Etapa: Aprobación de la propuesta
5.4. Celebración de la Asamblea Extraordinaria para aprobación de versión final de Pautas
Proceso de Construcción Colectiva
1
Recopilación de insumos: Conversatorios, Foros y Sesiones de discusión con
Delegados y Delegadas de los sectores sociales
Presentación y aprobación de la
propuesta ante la Asamblea
Plenaria
3
2
4
Definición de líneas estratégicas: Elaboración de la propuesta inicial
Sesiones de discusión con los órganos sociales de la ATTBPDC
Sesiones de discusión con personal administrativo del BPDC
Sesiones de discusión con DN y Consejo de la ATTBPDC
Elaboración de la propuesta final
5
6
7
El proceso de consulta: intercambio regional y sectorial
Durante el año y medio que tardó el proceso consultivo para elaborar las nuevas Pautas de
la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras del Banco Popular y de Desarrollo Comunal,
se logró considerar a los diversos territorios y regional mediante la representación de sus
delegados y delegadas, lo cual implicó articular los aportes recogidos salvando el contexto
de cada lugar visitado y, más avanzado el proceso, la particularidad sectorial -cuando se
convocó a cada sector social para brindar sus aportes-. De este modo, la metodología
presencial, la compilación de datos por región y sector lograron generar participación real e
insumos necesarios para derivar un documento central. La realización de talleres se planteo
de la siguiente manera:
Región Fecha Lugar N° Participantes
Occidente Viernes 17 de abril
Sucursal del BPDC en San
Ramón 15
Pérez Zeledón y Sur–
Sur Sábado 02 de mayo
Sala de capacitación n
COOPEALIANZA, R.L. 12
Pacífico Central Viernes 8 de mayo INA de Puntarenas 7
Cartago-Turrialba-Los
Santos Viernes 15 de mayo Casa Cultura de Cartago 13
Huetar Atlántico Sábado 16 de mayo Oficinas de SITRAPEQUIA 16
Metropolitana Sábado 23 de mayo
Casona de
COOPESERVIDORES 46
Zona Norte Jueves 11 de junio Oficinas de URCOZON 9
Chorotega Viernes 12 de junio Hotel Caña Brava, Cañas 30
Total 148
La participación proactiva de los delegados y delegadas fue notoria:
Los siguientes gráficos permiten ilustrar el nivel de identificación, participación en el proceso
De este modo, se procedió de manera diferente a la práctica tradicional de elaborar
proyectos en función única del Área Metropolitana sin tomar en cuenta la voz de los
territorios, es decir, sus pobladores, en este caso vinculados a la Entidad, al tratarse de los
delegados y las delegadas. Igualmente, en la consulta sectorial se procedió conforme a un
cronograma que reuniera a cada sector para de la forma más democrática, cada uno
brindara todos los insumos posibles.
Al respecto, la clave del trabajo estuvo en el compromiso brindado por los delegados y
delegadas de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras a lo largo de este proceso así
como en la facilitación para expresar aportes desde cada territorio y sector. En este sentido,
los diversos representantes no se conformaron con exteriorizar aportes generales sino
consustanciales a cada Pauta, a saber: Fomento de la Economía Social, Calidad en la oferta
del Conglomerado, Gestión competitiva de la Institución, Desarrollo territorial y local así
como Gestión Competitiva de la Institución. Con la misma preocupación se fortalecieron los
ejes estratégicos que transversalizan las Pautas y que son necesarios de posicionar durante
los próximos años: Equidad de Género, Accesibilidad y Responsabilidad Ambiental.
Gráfico 4
Distribución de participantes por sector social en los talleres territoriales para la
retroalimentación de pautas
45%
19%
9%7%
3%
9% 8%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Co
op
era
tivo
Co
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na
l
Pro
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de
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do
So
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arism
o
Ma
giste
rio
Na
cio
na
l
Gráfico 1
Total de participantes por territorio a los talleres de retroalimentación
de pautas
10%
8%
5%
9%
11%31%
6%
20%
Occidente Pérez Zeledón y Sur–Sur Pacífico Central
Cartago-Turrialba-Los Santos Huetar Atlántico Metropolitana
Zona Norte Chorotega
El valor agregado de la Política Pública en las Pautas
Es imperativo señalar los insumos generados por un trabajo realizado por el Lic. Gerardo
Arauz sobre la gestión del Banco Popular en su relación con la política pública. Se indican a
continuación los aportes y criterios planteados por dicha investigación según cada una de
las cuatro Pautas que en su momento estaban vigentes:
Pauta 1
El Banco en su relación con el subsistema financiero de la economía social implica que interactúa en operaciones y productos similares, con lo que inevitablemente se entra en un espacio de competencia.
Sin omitir los elementos positivos de competir en el mercado, si existen áreas importantes de articulación de alianzas, definir áreas de cooperación y de integración de servicios, complementación y otros.
Oportunidad de establecer mecanismos de ajuste y adaptación a nuevas situaciones de la realidad de las organizaciones sociales.
Divorcio de la realidad bancaria con resultados deseados para la normativa de contar con el ahorro y el crédito como mecanismos de equidad y movilidad social.
Tendencia de una propensión a la desintegración o disociación social acelerada.
Pauta 2 En la conceptualización de un BANCO DE PREVISION SOCIAL, el ahorro es un elemento que complementa el esquema, el sesgo del énfasis en la oferta de crédito, no permite el combate al problema del consumo irracional como forma en que se enfrenta la marginalidad económica.
Se deben diseñar formas y esquemas para mejorar la propensión al ahorro con alternativas a mediano y pargo plazo, referidos a soluciones familiares como educación media y superior de los hijos, mejoras en las soluciones habitacionales y agregados para la jubilación.
Las pautas emitidas no son adecuadamente procesadas en los planes estratégicos.
La política social del Banco queda vacía de contenidos e insumos políticos, objetivos y metas concretas
Pauta 3 Las estadísticas que produce el Banco en razón de las exigencias que plantea la fiscalización externa en variables y razones financieras, es positivo y conveniente pues se actúa en un sistema regulado y abierto.
Es especialmente interesante que la clasificación de banca corporativa, se quede atrás, para dar paso a una banca integral que se incorpora a tu oficina, a tu casa y a cualquier otro sitio donde el cliente-usuario se ubique y demande un servicio de la gama ampliada.
Es imperativo la articulación de un modelo que permita relacionar los recursos, las tasas de interés y el spread
financiero.
La dinámica de la organización ocupa que los procesos tengan consistencia y articulación de manera especial en la “superestructura política” (Asamblea, Junta Directiva, Administración).
Convergencia de dos grandes corrientes conllevan la gestión de una entidad bancaria en un mercado abierto y el compromiso para el logro de metas de desarrollo social. Ambos elementos exigen un gran esfuerzo de “CONCILIACION POLITICA Y TECNICA”.
Pauta 4 La convergencia de dos grandes corrientes conllevan la gestión de una entidad bancaria en un mercado abierto y el compromiso para el logro de metas de desarrollo social. Ambos elementos exigen un gran esfuerzo de “CONCILIACION POLITICA Y TECNICA”.
Por la inercia del sistema de supervisión y control donde se somete y aplican reglas de calificación propios de entes privados de naturaleza bancaria, se hacen difusas o casi nulas las vocaciones sociales.
La perspectiva de banca de previsión social como forma de inversión común que tiene un rédito social colectivo cuantificable, requiere de indicadores de contribución social.
El objetivo de política social para el Banco es deducir de la normativa cuales grandes ejes se han quedado un tanto rezagados, disminuidos o mediatizados. Lo anterior implica un replanteo estratégico para aplicar de manera más rigurosa los principios y mandatos del artículo 34 por ejemplo.
El entorno económico y social en que actúa el Banco, requiere de insumos en indicadores de gestión y de balance social, con el objetivo de disponer de un TABLERO DE MANDO para la Asamblea que le permita verificar el grado de cumplimiento de las Pautas.
La invisibilización del impacto es una imperfección del Modelo que reduce significativamente la legitimidad de la orientación, dando como resultado una cultura un tanto inconveniente debido a la falta de correspondencia entre resultados y factores generadores del impacto.
Un elemento que se incorpora cada vez más en la filosofía de gestión de las organizaciones trata sobre la conducta y desempeño en materia de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
Así las cosas, incorporando los elementos regionales, sectoriales y de política pública se
plantearon cinco grandes Pautas.
Pauta I:
Fomento del
Sector de Economía
Social
Pauta II:
Calidad en la oferta
del CFBPDC
Pauta III:
Gestión competitiva de
la Institución
Pauta IV:
Desarrollo local y territorial
Pauta V:
El papel del CFBPDC como
entidad para el desarrollo
Pautas y Orientaciones Generales
A cada Pauta, un marco social y una estrategia
Habida cuenta de que las organizaciones sociales tienen un peso determinante en la
inclusión de poblaciones vulnerables, y en la coordinación de los esfuerzos locales y las
ideas productivas, se hizo necesario reformular la primera pauta, la cual pasó de llamarse El
Desarrollo del sector de Economía social, al Fomento de Economía Social, donde quedó
establecido el compromiso de gestionar una economía más justa donde se supere la noción
de “otro sector” para ir construyendo una nueva ruta con una economía inclusiva, donde las
organizaciones de la economía social tienen un papel esencial en esta coyuntura de crisis,
en la que los modelos tradicionales han resultado no ser la solución inclusiva para la
población trabajadora.
La segunda Pauta correspondía a Instrumentos Financieros del Banco Popular y sus
Subsidiarias, la cual evolucionó a Calidad en la Oferta del Conglomerado, pues si bien los
instrumentos financieros que provea el Banco y sus Sociedades Anónimas son parte de la
operativa diaria, el concepto de Conglomerado involucra a todas las partes de un Gobierno
Corporativo, y se justificó en la Pauta la necesidad paralela del acompañamiento no tangible
al lado de los instrumentos financieros. Claramente, la práctica ha demostrado que el
acompañamiento empresarial es clave para el Emprendedurismo y la incidencia local.
La tercera Pauta anterior de Modernización de la administración y la mayor eficiencia
institucional pasó a ser la Gestión competitiva de la Institución, pues la gestión implica tanto
los conceptos de eficiencia y eficacia así como los diversos recursos –entre ellos el
tecnológico- que se requieren para enfrentar con acierto la nueva normativa económica y
legal así como los intereses social a que responde la Entidad. De este modo, se definió la
Pauta como una necesaria gestión integral que debe unir ramas diversas para aumentar la
competitividad y que no trabaje sobre elementos aislados.
La cuarta Pauta, que se denominaba Políticas bancarias para el desarrollo regional, se
contempla ahora como Desarrollo territorial y local, pues si bien la incidencia local es
inherente al rol que cumple el Banco Popular en la sociedad, en ocasiones las políticas no
han sobrepasado el papel para concretar el desarrollo de las comunidades, de ahí que se
priorizó en reformular el papel de las Juntas de Crédito Local –el cual debe ser
preponderante- unido a la articulación con las organizaciones sociales de cada zona. De
este modo, se planteó una verdadera bancarización que incluya el conocimiento y la
articulación local.
Finalmente, surgió una quinta Pauta, la cual responde a la necesidad manifestada en
Asambleas Plenarias de Delegados y Delegadas así como en los diversos Órganos de la
ATTBP, de darle un lugar prioritario a temas que no deben esperar y que merecen un aporte
tangible del Banco a fin de darle un lugar justo a las poblaciones vulnerables. De ahí que la
nueva Pauta del Papel del Conglomerado como Entidad para el desarrollo se compromete a
fortalecer la equidad de género, la accesibilidad y la responsabilidad, en la medida de que
para que haya desarrollo sostenible, es infaltable fortalecer dichos ejes mediante políticas
concretas y proyectos permanentes. Sin embargo, queda claro que el objeto social del
Banco no lo desvincula de su obligación de ser transparente y eficaz en la rendición de
cuentas, sino que por el contrario, debe responder con mayor auto exigencia a la población
para la cual fue creado y para la cual no existía una opción natural que la acogiera.
Una gran aspiración para un Banco único
Nueve años después de haber sido aprobadas las Pautas anteriores, las cinco nuevas
Pautas siguen procurando colaborar de forma profunda a la construcción de una sociedad
más justa e inclusiva en un entorno que exige la mayor excelencia unida al compromiso
social. Estas Pautas con su respectivos Valores y Principios marcan otro inicio, pues se
adaptan a la coyuntura actual procurando contemplar las inequidades sociales así como las
necesidades e inquietudes de la población trabajadora; en esa proporción, la guía imperdible
del presente documento ha sido beneficiar a la población trabajadora y contribuir a mejorar
su calidad de vida.
Las acciones en las cuales se vinculan las nuevas Pautas y lineamientos con los esquemas
de Gestión Estratégica como parte del alineamiento de las Pautas con los planes
estratégicos y operativos. Inicialmente el proceso se inicia con la presentación de la nueva
versión de Pautas en la Comisión de Pautas de Junta Directiva Nacional y el acuerdo
tomado al respecto:
En virtud de lo anterior se establecen los contenidos de un plan de acción por parte de la
Administración del Banco para la implementación de las nuevas Pautas, ante el cual la
Asamblea de Trabajadores deberá mantener un adecuado control a efecto de que se logre
una adecuada implementación durante el periodo 2011-2014:
El Plan incluye los mecanismos de impacto de las Pautas como estrategia de control interno
para la alineación de las pautas con los planteamientos estratégicos y operativos.
Las Nuevas Pautas en los planes Operativos del Conglomerado Financiero
El Banco Popular y sus Sociedades Anónimas en su imperativo de traducir los grandes
lineamientos emanados en el PEC en actividades mediante la expresión de sus respectivos
planes (operativos, tácticos y de negocios) durante cada año, mismos que deben ser
expresados e incorporados por cada una de las áreas formalmente establecidas en la
estructura organizacional que ha sido aprobada por la Junta Directiva del Banco y las
respectivas Juntas Directivas de las Subsidiarias que conforman el conglomerado financiero
Banco Popular.
Este proceso de vinculación y alineamiento, buscará dar cumplimiento al Perfil Estratégico del
Conglomerado Banco Popular, mismo que contempla la visión de futuro del Banco Popular y
sus empresas, su negocio y su misión, sus objetivos estratégicos, su imagen y los principios y
valores de sus colaboradores, además de las políticas y directrices que marcan la orientación
estratégica del Conglomerado Banco Popular para los próximos años. El alcance de las
nuevas Pautas ha logrado visibilizarse que en la definición de la Orientación Estratégica del
Conglomerado Financiero Banco Popular para la formulación de los Planes (tácticos, de
negocios, y operativos) para el año 2011. Por tanto, establece el punto de referencia para el
desarrollo, por parte de cada dependencia, de los diferentes planes y acciones a futuro que
permitan apoyar la consecución de los objetivos plasmados en el Plan Estratégico
Corporativo 2008-2012.
En virtud de lo anterior, las orientaciones para el diseño de los diferentes planes de la
Institución; a saber:
Se le brindaron las siguientes orientaciones según Pauta para la confección de los objetivos y
metas que se implementarán en año 2011
6. Sexto Proyecto: Actualización del Sistema para la realización del Censo de los
Trabajadores y Trabajadoras.
A raíz del Informe DFOE-ED-4-2009 de la Contraloría General de la República, en donde
se le estableció mediante Disposición a la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras que
estableciera los controles pertinentes para que la participación de delegados por sector se
ajuste al marco legal vigente, de tal forma que se procure la proporcionalidad no sólo
entre sectores, sino a lo interno de cada uno de esos.
Con la participación de las diferentes Instancias Institucionales, se procede a actualizar el
sistema de tal forma que asegure un proceso transparente y con los mecanismos
necesarios que permitan verificar la información que cada organización remite, así como
los pasos seguidos por las usuarias del sistema.
El cumplimiento de esta Disposición, le permitió a la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras, asumir la función de acreditación de sus Delegados y Delegadas tal y como
lo establece la ley, aunque aún quedan temas pendientes para asegurar el cumplimiento
completo de esta Disposición que dependen en este momento de decisiones judiciales
pendientes.
Pantalla principal del Sistema Censo
6.1. Estado Actual del Censo:
Es importante mencionar que el proceso de acreditación, a pesar de todo el esfuerzo que
realizó el equipo nombrado por la Comisión Oficialmente nombrada y ratificada por la
Gerencia General no logra llegar a la constitución de la Asamblea de Delegados y
Delegadas, consecuentemente tampoco de los órganos que la deben integrar.
A continuación brindo un detalle de los acontecimientos a partir de que se logró
determinar la proporcionalidad de Delegados y Delegadas que le correspondían a cada
sector y los pasos siguientes que dependían estrictamente de cada Sector y la
celebración de sus Asambleas.
Una vez determinada la proporcionalidad por organización y por Sector se procede a
convocar a las Asambleas de Sector por parte de la Comisión de Integración en consenso
con los Sectores, presentándose problemas internos en varias de ellas que fueron
apeladas por supuesto irrespeto a la proporcionalidad a la que tenían derecho las
organizaciones participantes dentro de los sectores.
El Decreto emitido por el Poder Ejecutivo estableció que en el caso del Sector Solidarista
quien resolvía las apelaciones era el Ministerio de Trabajo.
La Procuraduría en consulta que le realizara la Sala IV por la Acción de
Inconstitucionalidad interpuesta por la Comisión de Integración nombrada por el Directorio
Nacional, emite criterio dando razón a los accionantes en el sentido de que el Ministerio
de Trabajo no podía resolver apelaciones de los Sectores porque es una función que no
tiene por Ley y que se la dio un Decreto que es de rango inferior.
Este criterio de la Procuraduría hizo que el Ministerio de Trabajo no resolviera la apelación
del Sector Solidarista y sujetó el tema a lo que resuelva la Sala IV.
La implicación de no tener resuelta una apelación es que no se pueda constituir la
Asamblea Plenaria y no se puedan realizar los nombramientos.
Por primera vez el Decreto Ejecutivo establece que para convocar a la primera Sesión
Plenaria, debe estar el 100% de los Delegados y Delegadas acreditados, antes se
constituía con mitad más uno.
En resumen el resultado actual es:
1. Imposibilidad total de conformar el Máximo órgano del Banco Popular que
representa a los trabajadores y trabajadoras.
2. Nombramiento de una Junta Directiva total por parte del Poder Ejecutivo hasta que
Sala IV resuelva.
3. No se ha podido nombrar al Directorio Nacional ni ningún otro órgano de la
Asamblea.
4. Decisión de la Administración Superior del Banco de realizar un traslado de todas
y todos los funcionarios de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras a otras
Àreas del Banco, sin afectación de sus condiciones salariales, excepto en mi caso
particular en donde se me afecta dos puntos en la categoría y el salario decae en
más de un 50%, razón que me obliga a presentar renuncia dados los compromisos
económicos adquiridos.
5. El 14 de enero dado que a los funcionarios y funcionarias que aún estábamos en
la Asamblea nos había llegado nota de traslado, se procede a realizar entrega
formal de toda la documentación del Censo al Gerente General mediante oficio
DAT-07-2011. Asimismo se le especifica el equipo de cómputo que contiene el
sistema del censo. De igual forma mediante oficio DAT-005-2011 se le hace
entrega al Gerente de todos los libros legales de la Asamblea y se le indica que
toda la documentación anterior está bajo llave y la misma bajo la responsabilidad
de la funcionaria Laura Castro, funcionaria además a quién se le entregan las
llaves de todas las oficinas internas.
6. Se procede asimismo a entregar a Contabilidad la Caja Chica de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras.
7. Otros temas reforzados:
a) Se reforzó a través del Proceso de Comunicación y Mercadotecnia Social, la
comunicación hacia los Delegados y las Delegadas a través de instrumentos
permanentes.
NOS PROPUSIMOS MEJORAR LA COMUNICACIÓN
A TRAVÉS DE INSTRUMENTOS PERMANENTES
b) Se reforzó el sistema de comunicación interna: Como una tarea asumida y
desarrollada por el proceso de Gestión Administrativa se procedió a digitalizar toda la
información de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras, de tal forma que al día de
hoy se tiene bajo este sistema el control de correspondencia, la Actas de todos los
órganos, el control de acuerdos, las minutas de todos los procesos así como los
documentos analizados, biblioteca virtual, un calendario para anotar las reuniones de los
equipos de trabajo y lo recientemente incorporado un control de entradas y salidas para
los funcionarios y funcionarias.
c) Se reforzó la documentación con carácter de permanente en las Oficinas de la
Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras.
Se realizó un análisis de la documentación que se genera en la Asamblea y se determinó
en forma definitiva cuál documentación debe permanecer para consulta, asimismo se
procedió a recopilar y ordenar documentación histórica como por ejemplo el expediente
legislativo de creación del Banco Popular y de la Asamblea de Trabajadores y
Trabajadoras así como el Proceso de Pautas del 2001.
d) Se reforzó material bibliográfico de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras.
Se llevó a cabo la publicación del Libro “La Economía social y las Organizaciones
Sociales en Costa Rica”, tomos I y II, mediante los cuales se desarrolla por primera vez
en un solo documento la historia de los sectores sociales representados en la Asamblea
de Trabajadores y Trabajadoras del Banco Popular y de Desarrollo Comunal.
C. INFORME PRESUPUESTARIO
Conviene aclarar que como Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras tenemos nuestro
propio planeamiento operativo.
Tal y como se explica en otro apartado de este informe, la estructura organizativa de la
ATTBP funciona actualmente por procesos, traduciéndose en un fortalecimiento de
nuestra labor, conllevando por supuesto una incidencia relevante en los planes operativos
que elaboramos anualmente. En los últimos años la planificación operativa estuvo
estrictamente ligada a los objetivos y productos de cada proceso, ello constituye un gran
logro para éste órgano al fortalecerse una gestión más sistemática y proactiva.
De hecho, uno de los proceso definidos se titula: “Gestión del Plan Anual Operativo y
Presupuesto”, dada la relevancia que este Directorio le da a esta labor, integrándolo con
personal que posee una gran experticia y de características interdisciplinarias, que
aseguran productos de mayor calidad y mejor posicionamiento de nuestra labor en la
Institución.
En este periodo fue prioritario entrelazar la planificación a los resultados concretos de los
procesos de la ATTBP, dado que en el pasado se aplicaba un enfoque de avances
anuales, pero nos pareció que era necesario establecer la retroalimentación y los
ligámenes entre las diferentes acciones y/o proyectos para dar un enfoque más integral y
orgánico.
En este mismo sentido se ha sido vigilante de los plazos y procedimientos establecidos en
la Institución para el proceso de formulación de los planes anuales operativos. Con ello
queremos decir que se ha tenido una participación activa en reuniones, capacitaciones,
consultas, etc., para asegurarnos de que se cumpla con todos los requerimientos
solicitados y podamos concluir con la elaboración de planes operativos que van a ser
respuesta a las necesidades de nuestros Delegados y Delegadas. En este sentido la
Institución establece el respectivo cronograma para su formulación, sentándose
responsables, requerimientos y plazos; ante lo cual hemos actuado en tiempo y
eficientemente.
De igual forma se lleva un monitoreo del Plan operativo, de forma trimestral, rindiéndose
los informes respectivos. Es un logro mencionar que hemos cumplido en un 100 %
nuestros planes, salvo en una oportunidad en que no se pudo cumplir una meta debido a
razones fuera de nuestro control, lo mismo que en este segundo semestre que también se
debe a razones fuera de control absolutamente; esto refleja una actuación estrictamente
apegada a la planificación y nuestro permanente monitoreo de su ejecución y exigencia
de cuentas al personal de apoyo.
Administración de los Recursos Financieros asignados durante la Gestión
De conformidad con lo mandatado por la Ley Orgánica del Banco Popular y de Desarrollo
Comunal, a la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras (ATTBP) se le asignan una serie
de funciones, en su calidad de máximo órgano de orientación estratégica y política. Para
el cumplimiento de dichas funciones confluyen una serie de recursos; siendo los
financieros uno de los componentes necesarios para el cumplimiento de su razón de ser.
Es así como de conformidad como lo indica la normativa interna y externa en esta
materia, a la Asamblea se le asignan anualmente los recursos financieros para su gestión.
Para dicha asignación la ATTBP realiza un proceso interno de autoevaluación, así como
de discusión sobre los grandes proyectos y orientaciones estratégicas que visualiza para
su inmediata gestión. El planeamiento estratégico ha posibilitado la visualización de
planes operativos que posibilitan el acercamiento progresivo y sistemático a los grandes
proyectos y/o funciones. Planeamiento que se relaciona estrictamente con la asignación
de los recursos presupuestarios.
En los procesos de negociación de la asignación presupuestaria se ha sujetado a las
necesidades reales de un órgano que requiere de los insumos básicos para su gestión y
el apego a la realidad institucional, es así como, en los últimos tres años el Directorio
Nacional ha promovido y asumido una política de contención de gasto, dadas las difíciles
condiciones económicas y sociales que atraviesa nuestro país, las cuales repercuten,
como es lógico, en una institución como el Banco Popular y de Desarrollo Comunal.
Ahora bien, el Directorio Nacional presupuesta, aprueba y administra una serie de
partidas relativas a sus funciones, tales como: brindar capacitación a los delegados y
delegadas, elaboración e impresión de documentos y resoluciones varias, productos
alimenticios para atención de sesiones plenarias, etc.
A continuación se detallan los montos presupuestarios aprobados por el Directorio
Nacional, en los últimos años de su gestión. Como se puede apreciar el monto ha tenido
reducciones que giran alrededor de los 22 y 12 puntos porcentuales, a excepción del
presente año en que se impulsaron una serie de proyectos relevantes para éste órgano
que generó un leve aumento del doce por ciento, pero que por la circunstancia de no
contar con Directorio Nacional a partir del 1 de agosto del 2010, se procedió con
aprobación de la Gerencia General, a realizar una modificación presupuestaria
(devolución de recursos) por el monto de 71.868.835,48 millones.
.
MONTOS PRESUPUESTARIOS APROBADOS
POR EL DIRECTORIO NACIONAL
AÑO MONTO PRESUPUESTARIO
PORCENTAJE DE
VARIACIÓN
2007 174.433.345,64 -22
2008 155.550.447,78 -12
2009 138.925.000,00 -12
2010 151.448.064,55 12
2011 130.358.051,25 -18
FUENTE: Elaboración propia.
Importante aclarar que los recursos presupuestarios relativos al tema salarial de las y los
colaboradores de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras, forman parte del
Presupuesto Ordinario anual, sin embargo están regidos por las políticas de recursos
humanos institucionales y por la Convención Colectiva, por tanto son establecidos y
administrados por el área respectiva en el que no se tiene ingerencia alguna.
Asimismo es importante señalar que a partir del 31 de julio del 2010 esta Asamblea se
encuentra sin Directorio Nacional, de ahí que se llegara a la conclusión de realizar una
modificación presupuestaria autorizada por la Gerencia General a efecto de devolver
recursos que no se lograrían ejecutar por la situación particular que se tiene en este
momento.
Ahora bien, la administración de los recursos financieros, ha sido asumido en estricto
apego a las directrices institucionales y la normativa aplicada en la materia. Se ha
utilizado el software institucional que permite un adecuado control y responsabilidad en su
uso, dado los diferentes niveles de autorización y revisión que se incluyen, asimismo año
a año hemos rendido cuentas de nuestra gestión en esta materia y se han vertido
puntualmente informes semestrales de la ejecución presupuestaria.
Se concluye este apartado manifestando que se ha actuado estrictamente apegados a la
normativa, políticas y procedimientos institucionales, pero ante todo resguardando los
intereses de los Delegados y Delegadas de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras
y con claridad meridiana de que se trata de fondos públicos que demandan un uso
racional, eficaz y eficiente.
Situación de recomendaciones realizadas por diferentes Instancias de Control:
1. Contraloría General de la República:
Mediante informe DFOE-ED-4-2009 del 30 de abril la Contraloría General de la República
emitió informe sobre estudio que realizó en el Banco Popular.
Dicho informe estableció una serie de disposiciones hacia las diferentes Instancias
Institucionales y específicamente a la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras
mediante disposición 4.1 le indicó:
4.1. Al Directorio Nacional de la Asamblea de Trabajadores del Banco Popular
(ATTBP).
a) Girar las instrucciones que correspondan para que se recopile, clasifique y
ordene la documentación sobre los antecedentes de las pautas y
orientaciones que se mantiene en la ATTBP, con el fin de asegurar la
confiabilidad, calidad, suficiencia y pertinencia de la información sobre la
gestión de la Asamblea, se facilite la consulta y la toma de decisiones
institucionales; sirva como base para sustentar la labor de delegados y
permita el monitoreo sobre la ejecución de las pautas según su espíritu de
formulación. Asimismo, se dicten las medidas necesarias para que en el
futuro se recopile y custodie toda la documentación originada en las
actividades de esa Asamblea, de conformidad con la normativa que rige la
materia...
b) Efectuar las gestiones necesarias para que sea la propia Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras la que ejecute el proceso de acreditación de
sus representantes, de conformidad con la disposición contenida en el
artículo 14 bis, de la Ley Orgánica del Banco. Asimismo, realizar las
gestiones necesarias para que se derogue cualquier otra normativa interna
diferente de la establecida en la indicada disposición legal. Además, esa
instancia debe establecer los controles pertinentes para que la participación
de delegados por sector se ajuste al marco legal vigente..
Ante esta disposición específica el Directorio Nacional procedió a dar cumplimiento,
manteniendo una permanente comunicación con el Àrea de Seguimiento de la Contraloría
a efecto de cumplir satisfactoriamente lo mandado.
En fecha 7 de enero del 2010 se recibe oficio DFOE-SD-0019 de la Contraloría General
de la República donde le indican a las tres Instancias del Banco que se habían llevado a
cabo las acciones necesarias para implementar razonablemente las disposiciones
señaladas a excepción en ese momento de una disposición a cargo de la Gerencia
General.
Por tanto con este oficio se dio por cumplida la disposición emitida para la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras.
2. Defensoría de los Habitantes
A raíz de una solicitud realizada ante la Defensoría de los Habitantes sobre la rendición
de cuentas del representante de la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras ante el
CONASSIF, ésta recomienda establecer un procedimiento interno que indique la forma en
que se rendirían cuentas a la Asamblea, el mismo es aprobado e implementado a finales
del 2010.
3. Auditoría General Interna
En relación con la Auditoría General Interna debo señalar como aspecto relevante que fue
auditado todo el proceso del Censo 2010-2014 con el sistema de censo mejorado y
cumpliendo con los controles exigidos por la Contraloría General de la República.
No se emitió informe por parte de esta Instancia, señalando que únicamente emiten
criterio si existen aspectos de mejora, lo que me lleva a concluir que el proceso realizado
respondió positivamente a la revisión efectuada y que el sistema queda mejorado para ser
utilizado con mucha efectividad en el futuro.
Por último me resta darle las gracias al equipo de apoyo de la Asamblea de
Trabajadores y Trabajadoras, que a través de su dedicación y esfuerzo hicieron
posible el desarrollo de todos y cada uno de los proyectos anteriormente
señalados.
Muchas Gracias a
Edith Ramírez
Fabio Umaña
Laura Castro
Marisol Delgado
Yenny Salazar
Silvia Flores
Víctor Pagani
Miguel Arguedas
Oscar Monge
Sandra Vargas
Gloriana Fallas
José Omar Agüero
Rina Martínez
María Elena Villarreal
Róger Chaves
( quienes fueron parte del equipo)
Especialmente le doy las gracias a la mayoría del equipo cuya constancia
dedicación y lealtad a la Asamblea de Trabajadores y Trabajadoras marcaron la
diferencia.
