~ 0 ~

~ 1 ~

Innholdsfortegnelse

Strategisk IKT-plan for Linderud skole .................................................................................................... 2

Revidering av eksisterende plan ......................................................................................................... 2

Hvordan lykkes i strategiarbeidet? ..................................................................................................... 2

Situasjonsbeskrivelse ............................................................................................................................. 4

Om Linderud skole ............................................................................................................................. 4

Tilrettelegging for bruk av IKT i osloskolen – et tilbakeblikk .............................................................. 4

Begrunnelse for valg av organisasjon ................................................................................................. 5

Revidering av IKT-plan ........................................................................................................................ 5

Mot en ny visjon ..................................................................................................................................... 5

Målsettingsprosessen ............................................................................................................................ 8

Avgrensing av områder ...................................................................................................................... 8

Ansattgrupper .................................................................................................................................... 9

Sammenfatning av målene ............................................................................................................... 11

Pedagogisk bruk av IKT ................................................................................................................. 11

Ansattes kompetanseutvikling ..................................................................................................... 12

Organisering og tilrettelegging ..................................................................................................... 12

Plan og strategivalg .............................................................................................................................. 12

Vurdering av realisme .......................................................................................................................... 14

Fra SWOT til handling ....................................................................................................................... 14

Interne føringer som følge av SWOT-analysen ................................................................................. 16

Refleksjoner med vurdering av egen læring ......................................................................................... 17

Kildehenvisning .................................................................................................................................... 19

Vedleggsoversikt .................................................................................................................................. 20

~ 2 ~

Strategisk IKT-plan for Linderud skole

Revidering av eksisterende plan

I denne utviklingsoppgaven, knyttet til tema i kurset ”Strategisk ledelse med IKT” i

masterprogrammet IKT-støttet læring, vil jeg ta utgangspunkt i Linderud skoles strategiske

plan for IKT-arbeid for perioden 2009-2011 (vedlegg 1). Tanken er å revidere denne, og

målsetningen er en ny realistisk strategisk IKT-plan for perioden 2010-2012 som har

forankring i alle ledd.

Kilder valgt til anvendelse i oppgaven er først og fremst to bøker jeg har benyttet, og

fremdeles bruker, i studiesammenheng: ”IT-strategi” utgitt av Petter Gottschalk i 2002 og

”Endringsledelse i et strategisk perspektiv” av Tor Busch, Erik Johnsen, Stein Jonny Valstad

og Jan Ove Vanebo (2007). Videre har presentasjoner fra forelesningene ved Leikny Øgrim

vært god støtte. I tillegg kan nevnes utgivelsene ”IKT-ABC: Innføring” og ”IKT-ABC:

Veiledning” utgitt av Forsknings- og kompetansenettverk for IT i utdanning (ITU) i 2004.

Nettstedet "Lederkilden” har også blitt flittig bruk som kilde.

Hvordan lykkes i strategiarbeidet?

Strategi kan beskrives som retningen en bedriften velger å gå for å nå sine mål. Mål definerer

en ønsket tilstand for framtiden, mens strategi beskriver tiltakene som iverksettes for å nå

disse målene (Gottschalk, 2002, s. 14)1. Når vi nå skal fokusere på IKT-satsingen, er denne

beskrivelsen god: ”IT-strategi er en plan bestående av prosjekter for anvendelse av

informasjonsteknologi som skal bidra til at bedriften når sine mål” (Gottschalk, 2002, s. 11).

Subjektet kan omformuleres til ”IKT-strategi” i denne sammenheng, fordi det her handler om

en bedrift med felles strategi for informasjonssystemer og informasjonsteknologi.

Et kritisk punkt for en bedrift er å forbedre sammenhengen mellom IKT-strategi og den

overordnede strategiske satsingen. Kjernepunktet for den strategiske IKT-satsingen er å sikre

denne koblingen (Gottschalk, 2002, s. 12). Figuren nedenfor illustrerer hvordan

forretningsstrategi og IKT-strategi gjensidig påvirker hverandre. Vi snakker om tilpasning

(alignment), når IKT-strategien blir påvirket av den overordnede strategien, og når IKT-

strategien påviker forretningsstrategien, viser vi til påvirkning (impact) (Gottschalk, 2002, ss.

11-14).

1 Opprinnelig fra “Hvordan organisasjoner fungerer” - Jacobsen og Thorsrud (2002)

~ 3 ~

Det kan være en fornuftig løsning å følge et rammeverk for utviklingsarbeidet med den

strategiske IKT-planen. Jeg har valgt å bruke Y-modellen (Gottschalk, 2002, ss. 25, 40, 105,

156, 218, 274 og 315) som utgangspunkt for det videre arbeidet. Y-modellen mener jeg gir en

oversiktlig framstilling av nødvendige aktiviteter og prosesser, og den viser de ulike

prosesstrinnene i parallellogram, og de ovale figurene inneholder aktiviteter. Det er nødvendig

å understreke at for gjeldende endringsprosjekt, der plan allerede foreligger, blir vurdering av

resultatene (prosess åtte i modellen) en forlengelse av dagens situasjon (prosess nummer en),

før vi definerer ønsket framtidig situasjon og videre skal prioritere forandringsbehov (aktivitet

mellom tredje og fjerde prosess.)

~ 4 ~

Situasjonsbeskrivelse

Om Linderud skole

Linderud er en grunnskole i bydel Bjerke i Oslo kommune. Blant skolens ca. 136 ansatte er

lærere, assistenter og administrativt ansatte. Linderud har, per 30. september 2010, 684 elever

fordelt på trinn 1-10. Linderud er en baseskole, der elevene på hvert trinn er inndelt i grupper

på 15-20 elever som har ansvarlig kontaktlærer. Videre har Linderud en gruppe elever med

psykiske – og fysiske utviklingshemminger, og det er tilbud om aktivitetsskole for barna på

trinn1-4.

Det er trådløse aksesspunkt for tilgang til Internett over store deler av skolen, og det eksisterer

IKT-rom med 18 tynnklienter som fordeles i bruk på mellom – og ungdomstrinn. Videre har

hvert trinn fra 5-10 PC-skap med cirka 18 bærbare datamaskiner, og trinn 1-4 har et skap med

16 slike.

Tilrettelegging for bruk av IKT i osloskolen – et tilbakeblikk

I 2002 bevilget bystyret i Oslo 50 millioner kroner til ”nettbasert læremiddelpakke/ IKT” kalt

InnsIKT - Innsats for pedagogisk bruk av IKT i Osloskolen (UDE). I 2003 ble en felles

elektronisk læringsplattform, Fronter, valgt for hele Osloskolen (UDE). Utrullingsfasen var

kompleks, og Linderud skole ble først introdusert for Fronter i 2005.

Utdanningsetatens overordnede mål er at alle elever skal bruke IKT målrettet og fleksibelt i

læringsarbeidet, og en forutsetning for å lykkes er høynet IKT- kompetanse hos lærere og

elever og tilrettelegging for økt bruk av IKT i undervisningen. Vi ser likevel en tendens til

variabel praksis på de ulike skoler. Noen har kommet svært lang i utviklingsarbeidet, mens

flere sliter med gjennomføringskraften. Årsakene er mange, men ulik budsjettering og

manglende forpliktelse til strategisk plan synes å være avgjørende.

Osloskolene har benyttet IKT-ABC (ITU), et veiledningsprogram i strategisk skoleledelse og

et verktøy for endringsledelse, i det strategiske IKT-arbeidet siden 2006. Bakgrunnen for

implementering var undersøkelser gjort mellom 2002 og 2005 som viste til økt skille i bruk av

PC til skolearbeid mellom videregående skole og grunnskolen.

~ 5 ~

Begrunnelse for valg av organisasjon

Skoleåret 2010-2011 er jeg ansatt som Fronteradministrator og Web-redaktør ved Linderud

skole, i tillegg til at jeg kurser diverse brukergrupper blant lærerpersonalet i bruk av Fronter

som lærings- og kommunikasjonsplattform. I tidligere år har jeg fungert som kontaktlærer på

mellomtrinn, samtidig som jeg siden 2003 har hatt en IKT-funksjon som blant annet Web-

redaktør. Fra 2000-2003 gjennomførte jeg en bachelorgrad ved BI, ”Diplomøkonom i IT-

ledelse, og erfaringer fra dette studiet har nok bidratt til både økt interesse, og bedret

helhetsforståelse, av fagfeltet. Jeg er mer enn gjennomsnittlig opptatt av pedagogisk bruk av

IKT og favoriserer rollen IKT kan ha som effektiviserende ressurs for bedriftens totale

arbeidsprosesser, om det blir tilrettelagt for det. IKT kan vektlegges en stor – og positiv

betydning i undervisnings – og læringssammenheng.

Mitt engasjement i Linderud skole, i kombinasjon med egne interesser og kunnskapsfelt,

danner utgangspunktet for valg av bedrift i denne fremstillingen. Og med bevissthet om at den

eksisterende IKT-strategiplanen er i ferd med å utfases, synes jeg det er utfordrende og

nødvendig å ta tak i den videre strategiske planleggingen. Slik vil jeg kunne bidra til å sikre

en stadig – og stødig utvikling av fagfeltet innen egen bedrift.

Revidering av IKT-plan

Som Y-modellen i tidligere kapittel illustrerer, er IKT-strategiarbeid en pågående prosess, der

prioritering av endringsbehov, og iverksetting av disse, bygger på vurdering av status på gitte

tidspunkt. I en beskrivelse av dagens IKT-tilstand, baserte på utarbeidelse av tidligere

handlingsplaner og gjennomføring av disse, skal det framheves at mange av tiltakene er

vellykket implementert, mens andre områder har blitt utelatt eller forsinket.

Gjennom denne utviklingsoppgaven er det mulig å gå dypere til verks med å analysere

bedriften Linderud skoles behov – og potensial for IKT-utvikling og velge strategiske og

planleggingmessige metoder ut fra et teoretisk perspektiv. En naturlig innfallsvinkel er å

identifisere endringsområder som var planlagt, men ikke gjennomført, og finne årsakene til

dette for videre å vurdere tiltak.

Mot en ny visjon

En visjon skal beskrive en idealtilstand, eller gi et bilde av, hvordan bedriften skal se ut i

framtiden. Visjonen skal fungere som en ledestjerne for det videre arbeidet.

(Bush,Johansen,Valstad, ogVanebo, 2007, ss. 150-153).

~ 6 ~

Figuren nedenfor illustrerer hvordan en bedrift kan fungere, om visjonen blir som en

ledestjerne, og når alle interessenter har en felles forståelse av - og forpliktelse til å nå en

framtidig idealtilstand (Bush m.fl., 2007, s. 151). Vi tenker oss at når visjonen kobles mot en

forpliktelse vil den bli mer realistisk og motiverende (konkret aspirasjon), og deretter løftes

forpliktelsen opp på koalisjonsnivået (organisasjonens interessenter) og vi kan oppnå en

programerklæring som manifester status.

I veiledningen til IKT-ABC omtales visjoner som beskrivelse av dagens situasjon ved

tilbakeblikk for felles forståelse av hvor skolen er, og som deretter settes rammer for det

videre arbeidet (Kløvstad,Teigen, ogHellem, 2004). De mener at visjonen skal reflektere

drømmer og kreative ideer, og at disse skal utformes av bedriften som helhet.

Roos, på sin side, refererer til et ønsket framtidsbilde av organisasjonen, der skolens ledelse

anses å ha den fulle oversikt og dermed skal utforme visjonen (Gottschalk, 2002).2

For Linderud skoles del handlet det i 2006 om å utforme en overordnet og motiverende visjon

om hvordan å utdanne digitalt kompetent elever og ansatte, samtidig som visjonen skulle sikre

felles forståelse av hvor organisasjonen var, og hvor den skulle. Lærerne deltok da i visjons-

utarbeidelsen, mens kun ledelsen og IKT-ansvarlige har tatt tak i beslutningsprosessen denne

gangen. Slik sett ble kriteriene om integrering av hele bedriften i visjonsprosessen innfridd

under prosjektets oppstart. At kun ledelsen har endringsansvar i denne omgang, kan forsvares

ved at de alene har den totale oversikten på bedriftens arbeidsprosesser.

Når skolen nå ønsker å satse mer på IKT, ønsker ledergruppen å ta utgangspunkt i IKT-

visjonen utarbeidet i 2006, fordi den er resultat av en demokratisk prosess og tar utgangspunkt

i skolens grunnleggende visjon. Men skal man sikre progressiv utvikling innen IKT-området,

2 Opprinnelig fra ”Innføring i strategi” - Roos, Krogh og Roos (2002)

~ 7 ~

må visjonen for framtiden ta høyde for eksisterende situasjon. Man må ta utgangspunkt i

samfunnsutviklingen og tilby elevene kunnskap om hvorledes IKT og samfunn fungerer

sammen, hevder Øgrim og Beck (Østerud, 2009, ss. 174-190). Modellen nedenfor illustrerer

hvordan dagens situasjon og visjon er gjensidig påvirker hverandre, og hvordan disse

prosessene kontinuerlig er gjenstand for, og avhengig av, vurdering og planlegging (Øgrim,

2010, s. 7).

I lærerplanen LK06 er ”bruk av digitale medier” definert som grunnleggende ferdighet

sidestilt med å lese, skrive og regne. I dagens samfunn, som er preget av utstrakt IKT-bruk

blant barn og unge, synes bruk av digitale medier som for snevet kunnskapsområde. I ” Den

femte grunnleggende ferdighet - noen grunnlagsproblemer” kritiserer Erstad begrepsbruken i

LK06 og mener den mangler dimensjon forståelse for hvordan omgivelsene påvirker

teknologibruk (Erstad, 2007, ss. 43-55).

Med denne kunnskapen erkjenner vi en IKT-visjon som må endres noe, slik at den oppfyller

kriteriet om reflektert forhold til samfunnet og dets endringer. Nedenfor er henholdsvis

skolens 1) overordnede visjon, 2) tidligere IKT-visjon og 3) nye IKT-visjon listet opp:

1)

2)

3)

~ 8 ~

Målsettingsprosessen

Avgrensing av områder

Ledelsen ved Linderud skole, IKT-ansvarlig og Fronter-administrator har identifisert kort –

og langsiktige målsetninger for den videre IKT-satsingen ved skolen. Aktuelle målsetninger i

tidligere plandokument (Vedlegg 1) er identifisert og forekommer i ny plan i revidert form.

Målene dette gjelder er ikke spesifikt antydet her.

Det er nødvendig å understreke at innsatsområdene anbefalt for bruk i osloskolen, gjennom

introduksjon av ”IKT-ABC”, omhandlet Pedagogisk bruk av IKT, Elevenes kompetanse-

utvikling, Lærernes kompetanseutvikling, Organisering og tilrettelegging og Infrastruktur og

programvare. Ingen er egentlig viktigere enn andre, men jeg har likevel valgt å avgrense

oppgaven til kun å ta for seg utvikling rundt pedagogisk bruk av IKT, lærernes kompetanse-

behov og organisering og tilrettelegging. Bakgrunnen for valget er mulighet til å gå i dybden

på områder som henger nøye sammen og danner grunnlaget for å lykkes med det totale

strategiarbeidet og for å bedre bedriftens eksistensgrunnlag og konkurransekraft. Skal elevene

kunne utvikle seg faglig, mener Øgrim og Beck at lærerne må ha et minimum av

basiskompetanse for å sikre systematikk, variasjon og progresjon i IKT-opplæringen, og

ansvaret må ligge hos lærerne. De må ganske enkelt ha kompetanse for å kunne bistå elevene i

deres dannelse rundt bruk av digitale verktøy, forståelse av teknologien og hvordan IKT

virker i samfunnet (Østerud, 2009, ss. 185-198)3.

Utviklingsområdet organisering og tilrettelegging handler om kommunikasjonsfremmende –

og effektiviserende tiltak for hele bedriften. Det er nødvendig å kvalitetssikre arbeids-

prosesser, og teknologien kan bidra positivt i denne sammenheng. Med fordel skal ansatte

kunne beherske applikasjoner og funksjoner, blant annet i læringsplattformen Fronter og

kontorstøtteprogrammer som Word, Excel og Power Point. Med tilstrekkelig kunnskap innen

områdene vil man kunne oppnå gevinst i form av enklere – og raskere kommunikasjon,

kortere innlæringstid av ny programvare, bedret endringsevne for annen framtidig IKT og

bedre – og raskere håndtering av undervisningsmateriell og vurderinger. I en stor bedrift som

Linderud skole vil oversiktlige – og effektive løsninger utløse et markant konkurransefortrinn.

Dessuten vil det bidra til ressursbesparelse for alle, og en slik realitet er kjærkommen i en

ellers hektisk hverdag.

3 Fra kapittel 9, ”Bruke, forstå, forandre”, forfattet av Eevi E. Beck og Leikny Øgrim.

~ 9 ~

Ansattgrupper

Når jeg nå vil presentere nye strategiske IKT-satsingsmål for Linderud skole, er det

nødvendig å definere ulike brukergrupper blant de ansatte. Disse har naturlig nok forskjellige

utgangspunkt med tanke på kunnskapsnivå, kunnskapsbehov og tilgang til teknologien.

Felles ”policy” for skolens ansatte er å lese nyheter og annen fellesinformasjon, samt å

respondere på e-post innen 24 timer hver virkedag via kommunikasjonsplattformen Fronter.

”Grunnleggende datakunnskap” og kjennskap til de mest vanlige kontorstøttesystemer er også

å anse som minstekrav for alle skolens ansatte.

Administrasjonsansatte benytter en separat og felles kommunikasjonsplattform

(Administrasjonsnettet) for alle i samme stilling i Oslo-skolen. Likevel må de forholde seg til,

- kjenne til funksjonaliteten i - og kommunisere med andre ansatte via Fronter. Det å være

digitalt kompetent for gruppen av administrasjonsansatte, forklares ved at de kan lese – og

publisere nyheter, samt at de kjenner til rutinene for lagring av referater, skjema for skriftlig

vurdering og liknende i Fronter. De må med andre ord kjenne til kommunikasjonslinjer og

andre nettprosesser i Fronter.

Blant lederne i administrasjonen vil det naturlig nok være ytterligere kriterier før

måloppnåelse som digitalt kompetent. Lederne skal være tett knyttet opp mot IKT-

planleggingen, og deres involvering i IKT-utviklingsarbeidet er av avgjørende betydning for

vellykket strategiarbeid.

SATS-administratorer har en særskilt IKT-oppgave i forhold til utnyttelsesgrad av Fronter.

Dette arbeidet er omfattende, og jeg velger derfor å avgrense denne framstilling ved ikke å

omhandle området.

Lærere på barne – mellom – og ungdomstrinn har ulike krav å innfri for å anses som digitalt

kompetente. Felles for alle er kunnskap om registrering av fravær og anmerkninger i Fronter.

To lærere på hvert trinn fra 1-10 har ansvar som superbrukere og romeiere. Deres ansvars-

områder er organisering og strukturering i trinnets to Fronterrom. Et av rommene er rettet mot

elevene, mens det andre i første rekke er ment som kommunikasjonskanal mot foresatte, selv

om elevene også har leserettigheter her. Nødvendig kompetanse for superbrukere opparbeides

gjennom kursing rettet mot rombygging og utforming av enklere navigering.

Et utvalg av lærerne skal bistå elvene i sin digitale dannelse, og deres kompetansenivå må god

forståelse – og bruk av samfunnsaktuelle digitale medier og deres virkemidler.

~ 10 ~

Assistenter og ansatte på aktivitetsskolen er i en særstilling, fordi de ikke har mulighet til å

delta på fellesmøter og tradisjonelle kursrekker for lærerne. Desto viktigere blir det å

oppmuntre alle til å presentere viktig informasjon i Fronter, slik at brukergruppen sikres

minstekravet om å forholde seg til publisert informasjon i plattformen.

Foresatte er digitalt kompetente i det øyeblikk de kan logge seg på Fronter, navigere mellom

rommene de har tilgang til og å lese fravær og anmerkninger for sitt eller sine barn.

Strategiske IKT-mål

I 1968 uttrykte Locke at sannsyneligheten for å yte mer ligger i konkrete mål (M. Berg

ogThompson, 1999). ”Ledelse, kompetanse og omstilling” gir oppskrift for ”smarte mål” som

skal være Spesifikke, Motiverende, Ambisiøse, Relevante, Tidsbestemte og Enkle (M.E.

Berg,Martinsen, ogThompson, 1999, ss. 38-41).

Gottschalk er mer opptatt av mål som ”beskrivelse av hva bedriften vil oppnå i framtiden, og

at disse er settet av resultater som vil føre til at visjonen blir realisert” (Gottschalk, 2002, s.

115). Roos underbygger dette, når han uttrykker at mål bidrar til å presisere og

operasjonalisere visjonen og forretningsideen, med den hensikt å kommunisere retningen man

ønsker å bevege seg i både internt og eksternt. (Gottschalk, 2002, s. 116). Han er videre

opptatt av konkrete mål som hjelpemiddel for viktige valg, og slik sette deler han synet til

flere forfattere som sverger til bruk av ”smarte mål”.

Erik Johnsen hevder på sin side at gode målutforminger bør gjenspeile framtidig belønning

for de ulike interessentene i organisasjonen (Bush m.fl., 2007, s. 27).

Linderud skole har utarbeidet mål mot å sikre skolens visjon, der det vises til pågående

samarbeid og læring via IKT og som tilpasses i takt med endringer i samfunnet. Tidsfrister er

gitt etter hvor vi per i dag står i forhold til modenhetsnivå for det gitte mål, på bakgrunn av

ansattes ønsker og behov og etter prioriteringer gjort i ledergruppen. Måloppnåelse kan

oppfattes som en rasjonaliserende ”gevinst” for dem det berører. Videre er målene kvalitets-

sikret gjennom smarttesting, og testen for et av målene er vedlagt oppgaven (Vedlegg 4)4. Slik

sett kan vi påstå at teoretiske kriterier om operative og målbare mål er innfridd.

Det er variert syn på tid av verbet brukt i målformuleringer. Her er målene skrevet i annet

futurum; ”skal brukes, skal anvendes” o.s.v. (Vedlegg 2). For føring i det makroativerte

Excel-dokumentet ”milepælplan” oppfordrer IKT-ABC til milepæler med formen: ”Når alle

4 Malen er del av ”IKT-ABC-pakken”

~ 11 ~

fører karakterer…….”. Jeg har besluttet å beholde målenes opprinnelighet (Vedlegg 3).

I vedlegget ”Målsetningsplan med tidsfrister” (vedlegg 2) lister jeg opp skolens foreløpige

målsetninger, innen områdene pedagogisk bruk av IKT, lærernes kompetanseutvikling og

organisering og tilrettelegging. Målene er her organisert etter innsatsområde med påfølgende

underområder. Flere av målene omhandler tilsynelatende det samme, meningen er å illustrere

at flere ”ledd” blir berørt, men på ulike måter, i endringsprosessen.

Alternativt kunne man utarbeide en hovedmålsetning med delmål tilknyttet. Malen fra IKT-

ABC tar ikke høyde for en slik tankegang. I målsetningsplanen (Vedlegg 2) omtaler jeg alle

aktører i bedriften som ”alle”, kontakt – og faglærere symboliseres med fellesbetegnelsen

”lærere” mens foresatte er navnet som nettopp det.

Sammenfatning av målene

I dette avsnittet antydes kort hva målene i de tre valgte innsatsområdene omhandler.

”Lærernes kompetanseutvikling” fra malen i IKT-ABC er valgt omdøpt til ”ansattes

kompetanseutvikling”. Dette fordi skolen har ansatte som ikke er lærere men som likevel skal

inngå i strategitenkningen.

Pedagogisk bruk av IKT

På Linderud skole har vi liten tradisjon for benyttelse av programvare som variert og

tilrettelagt kunnskapskilde. Stadig flere pedagogiske verktøy er integrert i Fronter, og disse

mulighetene må vi bli bedre på å ta i bruk.

De ulike team har innarbeidede rutiner for planlegging, og vi ønsker ikke å endre denne

praksisen per i dag. Likevel ser man, som tidligere sagt, at IKT-arbeidet varierer fra trinn til

trinn og til og med fra person til person. Dette må vi endre gjennom blant annet å planfeste

diverse IKT-relaterte aktiviteter.

Per i dag er det slik at enkelte trinn eller elevgrupper sjelden forholder seg til teknologien,

mens noen av de yngre elevene ikke har tilgang til PC-er i det hele tatt. Bakgrunnen for

ulikhetene er variabel kompetanse og interesse hos lærere, mangel på PC-tilgang eller dårlig

organisering. Vi må forhindre videreutvikling av såpass ulike praksiser.

Vi må bli bedre på vurdering – og evalueringsarbeidet, og her kan vi ta i bruk verktøy og

funksjoner i kommunikasjonsplattformen vår.

~ 12 ~

Ansattes kompetanseutvikling

Dette innsatsområdet omhandler lærernes kompetanse innen IKT og hvordan de skal bruke

IKT i undervisning og eget arbeid. Etter min oppfatning er området det mest kritiske å

fokusere på den nærmeste tiden, samtidig som det er det mest sårbart, fordi det omhandler

såpass mange. Det er nødvendig å ha grunnleggende ferdigheter på plass, både for å kunne

undervise elever, effektivisere arbeidsprosesser og for enklere å ta i bruk ny programvare.

Organisering og tilrettelegging

I dette innsatsområdet setter det fokus på hvordan skolen skal organisere seg for å tilrettelegge

for effektiv bruk av IKT innen administrering, undervisning og kommunikasjon med hjem og

lokalsamfunn.

Plan og strategivalg

Prosjektstyringsmalen fra IKT-ABC-verktøyet og Making Waves er altså brukt som

utgangspunkt for reproduksjon av plan. Selve plandokumentet følger oppgaven som vedlegg

(vedlegg 3), det gjelder også for strategisk IKT-plan for 2009-2011 (vedlegg 1).

Jeg har valgt å avgrense denne delen av oppgaven ved kun å planfeste sju av målene som

milepæler og knytte aktivitetsmål til dem. Aktivitetsmålene illustrerer planlagte hendelser på

veien mot måloppnåelse. Begrunnelse for avgrensingen er en mer oversiktlig presentasjon av

de mest sentrale målsetninger for skolen.

I et endringsprosjekt som dette er valg av rett type endringsstrategi som utgangspunkt for

handlingsplaner kritisk. Det er nødvendig å være seg bevisst de forskjellige delsystemene som

virker inn på endringsarbeidet. I fortaksmodellen5 på neste side illustreres fire variabler

forfatterne utpeker som sentrale å rette endringsarbeidet mot: Sammensetning av ansatte i

grupperinger (koalisjonssystemet), all aktivitet rundt planer – og oppfølging av disse

(ledersystemet), ansattes handlinger og interesseområder (atferdssystemet) og sikring av

løsninger som gir gevinst (transformasjonssystemet) er alle delsystemer som Variablene blir

alle integrert i koalisjonssystemet som et ”kontaktpunktet” mot omgivelsene. (Bush m.fl.,

2007, s. 34).

5 Opprinnelig fra Busch, Johnsen og Vanebo (1993)

~ 13 ~

Det vil være naturlig å velge en hovedstrategi, men nærliggende å tenke seg en blanding av

strategier for å kunne nå de ulike målene (Bush m.fl., 2007, s. 236). I Linderud skole sitt

tilfelle, der kompetanseutvikling og nye regimer for koordinering og styring står sentralt i

transformasjonssystemet, og hvor behovet for å involvere alle skolens aktører er sterkt

tilstedeværende, synes en kombinasjon av atferdsmessige og teknisk-rasjonelle strategier som

best egnet. Atferdsmessig strategi søker å motivere deltakerne og kan i neste rekke bidra til

forankring. For enkelte av målene der aktørene per i dag har lav grad av, og tiltro til,

teknologibruk, vil ”myk” tilnærming være å anbefale.

Når jeg nå velger en adferdsmessig endringsstrategi som hovedstrategi, er argumentet først og

fremst at strategien kan bidra til endringsadferd, samtidig som interessentene blir delaktige i

en positiv prosessen som til syvende og sist resulterer i gevinst for dem selv og bedriften som

helhet.

Tilsnitt av teknisk-rasjonelle strategivalg er nødvendig, fordi flere av de foreslåtte endringene

for framtiden er radikale og komplekse. Dessuten har vi begrenset tid til rådighet i

endringsarbeidet, og det er mange interessenter å forholde seg til, som igjen medfører behov

for raskt gjennomførbare endring av adferd hos ansatte. Jevnlig blir ledelsen pålagt å innføre

IKT-endringer, innen gitte tidsfrister, og en teknisk-rasjonell strategitenkning i

implementeringsfasen er da nødvendig. Valg av denne type strategi kan bidra til fokusering på

effektivisering, og realiteten kan i neste rekke også her medføre økt fokus på framtidig

vinning for interessentene, heller enn å være grobunn for protester mot transformasjonen og

medføre interessekonflikt (Bush m.fl., 2007, ss. 244-247).

~ 14 ~

I enhver situasjon, der man vurderer å benytte en ”hard” teknisk-rasjonell strategi som hoved

– eller delstrategi, skal de politiske føringene være klarlagt i forkant (Bush m.fl., 2007, s.

237). Det betyr i praksis at man på ingen måte skal nedlegge arbeid, før det er helt klart hva

de sentrale føringene innebærer. Som eksempel kan nevnes at ny funksjonalitet i Fronter

vanligvis publiseres i god tid før den anses som forpliktende i bruk for skolene. Iverksetting

av teknisk-rasjonell strategi avventes til føringer fra den dominerende koalisjonen (UDE) er

utarbeidet.

Dette betyr at vi også må forholde oss til politisk endringsstrategier i utarbeidelse av

handlingsplaner. Vi vet for eksempel at ny – og forbedret versjon av både foresattilganger og

IUP (individuell utviklingsplan) i Fronter er på trappene, og dette kan påvirke endrings-

arbeidet. Nedenfor vises en illustrasjon av hvordan politiske endringsstrategi er rettet mot

koalisjonssystemet, der misjonen er påvirkning av prosesser og fordeling av makt. Strategien

kan brukes for å oppnå nettopp dette, eller den kan fungere som et virkemiddel mot

adferdssystemets innstilling mot kompetanseutvikling (Bush m.fl., 2007, s. 160).

Vurdering av realisme

Fra SWOT til handling

Det er mange faktorer som må være på plass, for at strategiarbeid skal lykkes. En

grunnleggende forutsetning er ledelse som opererer i samspill med omgivelsene og søker å

ivareta krav og betingelser fra disse i utviklingsarbeidet.

Modellen øverst på neste side illustrerer samspillet (Øgrim, 2010, s. 19)6:

6 Fra boken ”Skoleutvikling og ledelse” (2004) av Finstad og Kvåle

~ 15 ~

Det er flere kritiske suksessfaktorer som må avdekkes, før man fortsetter utviklingsarbeidet.

Bevisst forhold til det som ”skjer rundt – og med oss” kan påvise styrker i bedriften, som ikke

er godt nok utnyttet som konkurransefortrinn, eller påvise uutnyttede forretningsmuligheter i

omgivelsene. Videre kan de bevisstgjøre svakheter og potensielle problem som kan

kompenseres for, samt identifisere trusler og bidra til beredskap mot reell farer. Jeg har valgt å

belyse styrker og svakheter i egen organisasjon, og muligheter og trusler fra omgivelsene, i

skjema for SWOT-analyse (Skoe, 2010).

~ 16 ~

Interne føringer som følge av SWOT-analysen

SWOT-analysen har resultert i forslag til interne føringer for det videre utviklingsarbeidet ved

Linderud skole, og i fortsettelsen synliggjøres et utvalg som involverer de sju målsetningene

referert til tidligere i oppgaven.

Strategisk endringsarbeid innen IKT krever handlingsrom, og avsetting av mer tid og

ressurser er viktige faktorer for at arbeidet skal gi resultater og utvikling (Qvortrup, 2001). Et

forslag som har kommet opp er binding av to ekstra timer for lærerne fra og med neste

skoleår, slik at kursrekker og lignende jevnlig kan tilbys. Likeledes har ledelsen besluttet at

IKT skal være et – av sju overordnede satsingsområde for skolen fra og med januar 2011, noe

som kan sikre involvering av ledelsen i en målrettet og systematisk satsing på teknologisk

utvikling. Endringen kan utløse ressurser og bidra til oppmerksomhet fra skolens aktører.

Stramt opplegg i satsingsarbeidet med jevnlig evaluering av IKT-planer og personlig

oppfølging via support fra Fronter-administrator og IKT-ansvarlig er positivt for

endringsarbeidet. Stillingene som IKT-ansvarlig og Fronter-administrator er per i dag 50 %

hver av størrelse, og det antydes at stillingene vil ha et visst omfang også for framtiden.

Trinn 1- 4 er helt i startfasen med det pedagogiske IKT-arbeidet, og motstanden til

teknologien munner først og fremst i manglende tid avsatt til kompetanseheving og tilgang til

PC-er for elevene. Det er ment at området skal investeres i, slik at området har grobunn for

transformering. Inspirasjon – og ideer kan oppnås gjennom samarbeid med andre skoler, og

lærerne er positive til en slik mulighet. Presentasjon fra første møte med lærerne på avdeling

1-4 er vedlagt oppgaven (Vedlegg 5).

Sist, men ikke minst, må IKT-visjonen bli integrert i organisasjonskulturen. ”Organisasjons-

analysen” kan bidra til å bevisstgjøre personalet på hva de kan, og hvor de ligger i forhold

visjonen. Resultatet av undersøkelsen vil også danne utgangspunkt for utarbeidelse av nye

målsetninger i framtiden, basert på ansattes ønsker og behov.

Analysen ble utarbeidet av Utdanningsdirektoratet i 2007 (Udir).

~ 17 ~

Refleksjoner med vurdering av egen læring

Arbeidet rundt strategier er ment som en kilde til, og kraft for, å styre det utviklingsarbeidet,

og det kan medføre verdiskapning og konkurransefortrinn for bedriften. En strategi skal gi

oversikt på bedriftens satsingsområder og i hvilken rekkefølge de skal gjennomføres i tråd

med nøye vurdering av relevans for en gitt periode. Arbeidet med strategisk planlegging kan

være både vanskelig og lite oversiktlig, og for å føre til suksess må det være stor grad av

samarbeid og klar fordeling - og bevissthet rundt ansvarsoppgaver og roller mellom de ulike

aktørene i prosjektet og dem det berører. Prosessen, som ikke har en gitt slutt, er ofte viktigere

enn selve planen!

Jeg valgte å bruke Y-modellen (Gottschalk, 2002, s. 25) som utgangspunkt for planarbeidet.

Denne modellen inneholder åtte hovedprosesser, men det er kun fem av stegene som foreløpig

er gjennomført. De tre neste prosessene i er, om mulig, enda viktigere og mer tidkrevende enn

de foregående. De handler om å gjennomføre handlingsplanen og beskrive resultatene, om å

analysere - og vurdere resultatene og å sammenligne resultatene med ønsket situasjon. Dette

forteller meg om viktig arbeid som gjenstår, prosesser som er avgjørende for grad av suksess

med strategiarbeidet – og påfølgende potensiell verdiskapning for skolen. Med begrepet

verdiskapning vises det her til effektivisering av arbeidsprosesser og konkurransefortrinn i

forhold til andre skoler, slik at Linderud blir en mer attraktiv skole å søke seg til som elev og

ansatt.

Omgivelsene er turbulente, og mål kan ikke ligge fast. Y-modellen er et godt utgangspunkt

for repeterende gjennomgang av strategiplanen. Det er helt nødvendig at planen kontinuerlig

blir brukt som arbeidsredskap, og at den med jevne mellomrom blir vurdert - og omformet i

takt med eksterne - og interne endringer. Bare slik kan bedriften bevare - eller styrke sin

posisjon i markedet. Jeg har erfart at det er naturlig å evaluere og revurdere IKT-planen hver

gang ny IKT skal implementeres i bedriften.

Med visshet om en teknologisk utvikling som har stor hastighet, er det desto viktigere å kunne

forholde seg til endringer. Aktører i bedriften må være endringsdyktige, og det kan de kun

være om de grunnleggende ferdighetene er på plass.

En annen nyttig registrering er positive ringeffekter ved stadig henvendelse til, og involvering

av, aktørene på skolen i arbeidet, slik at IKT blir del av organisasjonskulturen. Deltakelse i

~ 18 ~

utviklingen kan medføre begeistring og entusiasme, og slik vil det kunne bli lettere å se

realiteten av en endring som bidrar til effektivisering heller enn å ”stjele tid”. Det er også

viktig å knytte involveringen opp mot IKT-visjonen, slik at aktørene blir bevisstgjort

situasjonen.

En målsetning for framtiden er å sikre forankring av strategiarbeidet hos alle brukergrupper på

skolen, og arbeidet antydes til å bli en stor utfordring. Assistenter jobber for eksempel både på

skolen og aktivitetsskolen, og de har ikke mulighet til å stille på fellemøter. Vikarer blir heller

ikke betalt for å delta i disse samlingene. Her må vi tenke – og handle alternativt for å bidra til

at brukergruppene kan motta informasjon og kunnskap, slik at også de skal oppnå eierforhold

til IKT-kulturen.

Fordi oppgaven er avgrenset, slik at kun pedagogisk bruk av IKT, effektiviserende tiltak for

skolens totale arbeidsprosesser og utvikling av lærenes kompetanse ble behandlet, gjenstår

stor - og sentral oppgave i strategiplanarbeidet gjenstår, selv om enkelte av målsetningene

allerede er vellykket implementert i bedriften. Jeg har tidligere påvist at den enkleste delen av

det totale strategiarbeidet er å utforme planen, og at utfordringen ligger i å bryte strategien

ned i tiltak og gjennomføre dem. Likevel oppleves forholdene for den videre satsingen godt

tilrettelagt. Blant annet eksisterer nye og forbedrede føringer fra sentralt hold for å sikre

kvaliteten på, og progresjonen av, IKT i Oslo-skolen. I tillegg antyder bedriftskulturen en

gradvis positiv endring i synet på teknologien. At skolens ledelse har valgt IKT som ett av sju

overordnede strategiske satsingsområder i ”forretningsstrategien” taler også sitt språk. I

kjølvannet av en slik radikal endring, vil det nødvendigvis bli investert mer midler i

satsingsområdet - i form av tid, menneskelige ressurser og penger.

~ 19 ~

Kildehenvisning

Berg, M., ogThompson, Ø. M. G. (1999). Ledelse, kompetanse og omstilling:

Universitetsforlaget.

Berg, M. E., Martinsen, Ø., ogThompson, G. (1999). Ledelse, kompetanse og omstilling:

Universitetsforlaget.

Bush, T., Johansen, E., Valstad, S. J., ogVanebo, J. O. (2007). Endringsledelse i et strategisk

perspektiv: Universitetsforlaget.

Erstad, O. (2007). Den femte grunnleggende ferdighet - noen grunnlagsproblemer (Vol. 91):

Norsk pedagogisk tidsskrift.

Gottschalk, P. (2002). IT-Strategi: Fagbokforlaget.

ITU. IKT-ABC. Lastet ned, 2010, fra http://www.iktabc.no/

Kløvstad, V., Teigen, L. G., ogHellem, H. O. (2004). IKT-ABC: Veiledning: Forsknings- og

kompetansenettverk for IT i utdanning (ITU).

Qvortrup, L. (2001). Det lærende samfund: Hyperkompleksitet og viden. København:

Gyldendal.

Skoe, A. (2010). Markedets beste SWOT-analyse. Lastet ned, 2010, fra

http://www.lederkilden.no/topp/vis?&contentItemId=7892902

UDE, U. (2003). Læringsplattform - Classfronter. Lastet ned, 2010, fra

http://www.utdanningsetaten.oslo.kommune.no/satsingsomrader/ikt/laringsplattform/

UDE, U. (2009). InnsIKT. Lastet ned, 2010, fra

http://www.utdanningsetaten.oslo.kommune.no/satsingsomrader/ikt/innsikt/

Udir, U. (2010). Organisasjonsanalysen, verktøy for skoleutvikling. Lastet ned, 2010, fra

http://www.udir.no/Brosjyrer/Stastedsanalysen-og-Organisasjonsanalysen---verktoy-

for-skoleutvikling/

Øgrim, L. (2010). Visjoner, strategier og mål. Ikke publisert forelesnings-presentasjon HiO.

Østerud, S. (2009). Enter, veien mot en IKT-didaktikk: Gyldendal Akademiske.

http://www.iktabc.no/http://www.lederkilden.no/topp/vis?&contentItemId=7892902http://www.utdanningsetaten.oslo.kommune.no/satsingsomrader/ikt/laringsplattform/http://www.utdanningsetaten.oslo.kommune.no/satsingsomrader/ikt/innsikt/http://www.udir.no/Brosjyrer/Stastedsanalysen-og-Organisasjonsanalysen---verktoy-for-skoleutvikling/http://www.udir.no/Brosjyrer/Stastedsanalysen-og-Organisasjonsanalysen---verktoy-for-skoleutvikling/

~ 20 ~

Vedleggsoversikt

1. Vedlegg 1: Strategiplan for Linderud skole 2009-2011 (pdf-fil)

2. Vedlegg 2: Målsetningsplan med tidsfrister (pdf-fil)

3. Vedlegg 3: Milepælplan for strategisk IKT-arbeid 2011-2012

- Vedlegg 3a: Milepælplan (pdf-fil)

- Vedlegg 3b: Milepælrapport fra milepælplan (pdf-fil)

- Vedlegg 3c: Prosjektansvarskart fra milepælplan (pdf-fil)

- Vedlegg 3d: Målark 1 (pdf-fil)

- Vedlegg 3e: Målark 2 (pdf-fil)

- Vedlegg 3f: Målark 3 (pdf-fil)

- Vedlegg 3g: Målark 4 (pdf-fil)

- Vedlegg 3h: Målark 5 (pdf-fil)

- Vedlegg 3i: Målark 6 (pdf-fil)

- Vedlegg 3j: Målark 7 (pdf-fil)

4. Vedlegg 4: Smarttest for mål (pdf-fil)

5. Vedlegg 5: Presentasjon fra møte med lærere trinn 1-4 (pdf-fil)

6. Vedlegg 6: Presentasjon fra kurset Karaktersetting i Fronter ved Linderud skole (pdf)