Innovación en Modelos de Negocios

FORMACIÓN EJECUTIVA

PLATAFORMA DE INNOVACIÓN

2013

05 de Julio de 2013

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

2 INNSPIRAL

Un Pensador, un Filósofo tal vez…

NOOO!!!

RICARDO CEA

BUSINESS MANAGER INNSPIRAL

3 INNSPIRAL

MODELO DE

NEGOCIO

4 INNSPIRAL

La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad

Tipos de Innovación según estudio IBM 2008

Productos, Servicios y Mercados

Modelos de Negocio Operaciones

I

II

III

Fuente: Estudio CEO de IBM 2008

5 INNSPIRAL

Riesgo

Impacto

Mejora continua *

+

+



I

II

III


Mejorar la efectividad y la eficiencia de las

áreas funcionales core

Valor Costo

•  Desarrollar procesos diferenciados

•  Eliminar redundancias

•  Mejorar la efectividad organizacional

•  Introducir nuevos sistemas y tecnologías a los procesos

I – INNOVACIÓN OPERACIONAL

6 INNSPIRAL



I

II

III


Desarrollar nuevos productos y servicios e identificar nuevos

mercados

•  Lanzar nuevos productos y servicios

•  Incorporar nueva tecnología en productos

•  Entrar en nuevos mercados (geográficos o segmentos de clientes)

Samsung Apple Motorola Nokia

II – INNOVACIÓN EN PRODUCTOS, SERVICIOS Y MERCADOS

7 INNSPIRAL

*

Riesgo

Impacto +

+

Innovación disruptiva



I

II


Rediseñar la forma de hacer negocios,

creando y capturando valor relevante, único y

blindado

Valor Costo

III

•  Apalancar las capacidades para crear negocios adyacentes

•  Articular una red de aliados para ofrecer una propuesta de valor única

•  Redefinir cadena de valor del negocio

•  Reestructurar modelo de ingresos y costos

II – INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

8 INNSPIRAL

EVOLUCIÓN APPLE: DESDE COMPUTADORES A MEDIA & CONSUMER ELECTRONICS

9 INNSPIRAL

Los productos Apple han sido introducidos sobre un Modelo de Negocios que los potencia mutuamente, como un ecosistema

Accesorios

iTunes

Application Store

Plataforma de Publicidad

Plataforma digital y tecnológica mundial

Comunidad de utilizadores

10 INNSPIRAL

No sólo compiten los productos y servicios…

Compiten los

Modelos de Negocio

11 INNSPIRAL

MODELO DE

NEGOCIO!!!

OK, PERO QUÉ ES…

12 INNSPIRAL

Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio se desarrolla,

permitiendo visualizar los principales componentes que

permiten crear y capturar valor de forma sustentable Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)

13 INNSPIRAL

14 INNSPIRAL

CANVAS MODELO DE NEGOCIO

¿Cómo? ¿Quién? ¿Qué?

¿Cuánto?

Infraestructura operacional, recursos, capacidades y red de aliados

Productos, servicios y

experiencias

Segmentos de clientes, medios de comunicación,

distribución y relacionamiento

Aspectos financieros del negocio

Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder

15 INNSPIRAL

Clientes Target

Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder

16 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder

Propuesta de Valor


Canales Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder


Relacionamiento


Estructura de Ingresos


Capacidades


Modelo de Operación


Red de Valor


Estructura de Costos


Propuesta de Valor Relacionamiento

Clientes Target

Red de Valor


Estructura de Ingresos Capacidades

Estructura de Costos Canales

25 INNSPIRAL

Propuesta de Valor Relacionamiento

Clientes Target

Red de Valor


Estructura de Ingresos Canales Capacidades


¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?

¿Quién?

26 INNSPIRAL

COMPONENTES DEL

MODELO DE NEGOCIO

27 INNSPIRAL

Clientes Target

28 INNSPIRAL

“En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para

la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y

quien consume, el consumidor”

¿Qué es un cliente target?

A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona

Clientes target

29 INNSPIRAL

Clientes Target corresponde a los conjuntos de personas a los cuales queremos direccionar nuestra oferta

Principales conceptos relacionados con este componente

•  Identificar los distintos grupos de consumidores a que apuntamos

•  Observar sus características distintivas, necesidades específicas,

problemas que enfrentan y tendencias que los afectan

La construcción de nuevas propuestas de valor debe comenzar con un entendimiento profundo del grupo de

consumidores identificado

30 INNSPIRAL

El total del mercado puede ser disgregado en subgrupos llamados segmentos

La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupos más pequeños

Mercado total

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Factores de Segmentación: -  Necesidades -  Edad -  Nivel social -  Frecuencia de uso -  Vinculo emocional -  Estilo de vida -  etc

31 INNSPIRAL

¿POR QUÉ ES NECESARIO SEGMENTAR EL MERCADO?

32 INNSPIRAL

Ejecutivos

33 INNSPIRAL

Jubilados… y juntos!!!

34 INNSPIRAL

Viudas… o incluso solteras!!!

35 INNSPIRAL

¿Existe alguna relación entre los diferentes segmentos analizados anteriormente?

36 INNSPIRAL

��Para innovar hay que observar ��

al cliente en su contexto… ��

…y descubrir sus necesidades aún no articuladas��

37 INNSPIRAL

Para generar valor de alto impacto, debemos involucrarnos y comprender las necesidades latentes de los consumidores

Innovar desde los clientes

Necesidades los clientes y consumidores

Propuestas de Valor en el mercado

Necesidades conocidas y

entendidas por el cliente

Foco en Exceder las Expectativas de los Clientes

Descubrir necesidades no conocidas por el cliente

Sorprender a los Clientes (Exceder expectativas)

Búsqueda de Nuevos

Negocios Necesidades

Explícitas Insatisfechas

Necesidades Explícitas Satisfechas

Necesidades Latentes

38 INNSPIRAL

Presto identificó en los segmentos C3D la necesidad de sentirse seguros,

lograr estabilidad, y contar con certidumbre en sus ahorros

Presto logró un aumento no sólo en su cartera de clientes,

además su share of wallet, al dar acceso

Presto co-creó con Larraín Vial un producto de inversión en base a

Fondos Mutuos, con aporte mínimo

de $5.000, enfocado en los

segmentos C3D, hasta entonces excluidos de herramientas de

inversión

39 INNSPIRAL

Los jóvenes norteamericanos presentan

altos índices de obesidad y sedentarismo, basando su

entretenimiento en juegos electrónicos

Bulldog Interactive Fitness creó un

gimnasio para niños basado en la

entretención e interacción con juegos electrónicos

Los niños hacen ejercicio jugando con Play Stations, WII, máquinas de baile, escaladoras dinámicas,

campamentos, entre otros

+

40 INNSPIRAL

¿Cuáles son los distintos segmentos de clientes al que está dirigido el modelo de

negocio?

¿Cuáles son los problemas o necesidades mas relevantes que posee(n) cada

segmento(s) objetivo?

41 INNSPIRAL

Propuesta de Valor

42 INNSPIRAL

•  Ofrece una solución a los problemas de los clientes y consumidores que satisfagan sus necesidades (explicitas y latentes)

•  La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target

•  La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Accesibilidad

Conveniencia

Marca / Status

Reducción de riesgo

Reducción de costos

Design

Customización

Desempeño

Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target

Componentes de la propuesta de valor

La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores

43 INNSPIRAL

Existen varios atributos diferenciadores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un segmento de clientes

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Calidad

Conveniencia

Marca / Status Variedad


Diseño

Customización

Desempeño

1

2

3

10

9

8 4

5 7

6

44 INNSPIRAL

Aerolíneas Low Cost

Nano, el auto de Tata

Precio 1

Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio

45 INNSPIRAL

Novedad 2

PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente

Cirque du Soleil Apple

46 INNSPIRAL

Conveniencia

4

Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo

Servipag

Pronto

47 INNSPIRAL

Status

5

Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia

Rolex

Billabong

48 INNSPIRAL

Desempeño

6

Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores

CAT – built to last

Duracell

49 INNSPIRAL

La Internet ha permitido la reducción de costos de transacción y producción permite vender un mayor numero de productos de bajo volumen

Volu

men

Nr. productos

Venta de altos volúmenes de un numero reducido de productos

Venta de bajos volúmenes de un numero elevado de productos

VS. •  Industria de música tradicional

•  Editorial tradicional

•  iTunes

•  Lulu.com (plataforma que conecta escritores con nichos de lectores, con impresión on demand )

Variedad

7

Aprovechar bajos costos de transacción para ofrecer una amplia variedad de productos distintos nichos de clientes

50 INNSPIRAL


8

PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos

Enaex

BYD

51 INNSPIRAL

Diseño

9

Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa

Industria de la ropa Mueblería

52 INNSPIRAL

Customización

10

Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes

53 INNSPIRAL

•  d

La industria del café detecta un segmento no atendido: consumidores que

gustan de altos estándares de calidad y variedad

Nescafé y Juan Valdez co-crearon con

fabricantes de cafeteras para entregar café de alta calidad en múltiples variedades a través cápsulas para consumo doméstico

Estos nuevos productos se han convertido

en un éxito mundial. En Chile la cafetera Dolce Gusto de Nescafe ya posee

el 30% del mercado Fuentes: Nestlé, Juan Valdez, ElMercurio

54 INNSPIRAL

¿Cuál es la propuesta de valor del Modelo de Negocio?

¿Cuales son los productos/servicios que debiera poseer el Modelo de Negocio los atributos que dispondrá para cada

uno de ellos?

¿En qué se diferencia esta propuesta de valor respecto a otras (en el caso que existiera)?

55 INNSPIRAL

Canales

56 INNSPIRAL

Los canales de comunicación y distribución son el enlace entre la propuesta de valor y los clientes target

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Accesibilidad

Conveniencia

Marca / Status



Design

Customización

Desempeño

1

2

3

10

9

8 4

57

6

Canales de distribución

Canales de comunicación Permiten la

comunicación de la propuesta de valor al segmento de clientes

definido

Permiten entregar la Propuesta de Valor a

los clientes target identificados

57 INNSPIRAL

Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar nuestra Propuesta de Valor


•  Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo

•  Canales de comunicación: Publicidad, página Web, redes sociales, conferencias...

•  Canales de distribución: Tiendas propias, página Web, sub-distribuidores, supermercado, fuerza de ventas...

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Accesibilidad

Conveniencia

Marca / Status



Design

Customización

Desempeño

1

2

3

10

9

8 4

57

6

58 INNSPIRAL •  Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld

Para los microempresarios de medios rurales, no atendidos por la banca formal, la única forma de financiarse es acudiendo

al mercado financiero informal

El banco Kenyano Equity creó el programa Mobile Banking, el cual lleva los servicios bancarios en vehículos especiales a zonas

remotas dentro del país

Entre el 2000 y 2006 estas unidades de atención rápida han logrado captar cerca

de 40.000 nuevos clientes, aumentando en un 79% el EBITDA de

Equity

59 INNSPIRAL

Las formas de alcanzar a los clientes han crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de

configuración de sus canales de comunicación y distribución

��

60 INNSPIRAL

¿A través de qué canales de comunicación difundiremos nuestra propuesta de valor a los

clientes?

¿A través de que canales de distribución haremos llegar nuestra propuesta de valor a

los clientes?

61 INNSPIRAL

Relacionamiento

62 INNSPIRAL

En este componente se define la forma como la empresa se relaciona con sus segmentos target

Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento

• Posibles enfoques del relacionamiento:

• Captación de clientes

• Retención de clientes

• Aumento de ventas (profundización)

• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidor

63 INNSPIRAL

Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con enfoques distintos de relacionamiento

Combinaciones de tipos y funciones de los Canales

Relacionamiento según el proceso de venta

Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta

Físicos Vs. Remotos (on-off)

¿Cómo posicionamos

nuestra empresa y los productos y servicios que ofrecemos?

¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra

empresa y nuestras

Propuestas de Valor?

¿Cómo permitimos que nuestros clientes

compren nuestros productos o

servicios?

¿De qué forma entregamos

nuestros productos o

servicios a los clientes?

¿Cómo atendemos a

nuestros clientes más allá del

momento de la compra?

Directos Vs. Indirectos

Propios Vs. de Terceros

Tip

os d

e C

anal

es

64 INNSPIRAL

Se debe definir cómo se relaciona el producto con el cliente, tanto en el punto de venta como durante la vida útil de la solución

Relacionamiento

Consideraciones a la hora de armar el modelo

Relacionamiento

•  Punto de venta: promotora, self-service, vendedor especialidado, show room, círculo de especialistas

•  Post - Venta: vía web, atención personalizada, comunidades, asistencia técnica, otros

65 INNSPIRAL

Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes

• Tipos de relacionamiento más comunes

Asistencia personal

Asistencia personal dedicada Self-service

Comunidades (Colaboración)

Co-creación (Alianza Estratégica)

Asistencia Remota

Comprador (Transaccional)

Personalización

Cercanía / Integración

- +

- +

66 INNSPIRAL

Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser memorable siempre, sino…

…Ser consistentes en cada punto de contacto

67 INNSPIRAL

Inclusive se puede diseñar una experiencia memorable en servicios nunca antes pensados

¿Qué servicio se entrega aquí?

68 INNSPIRAL

Banking Experience: Creando un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo

No es lo que te esperas. Somos diferentes: lo prometemos

Objetivo: Entregar una experiencia a sus clientes desde el canal offline tradicional, pero creando un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo •  Diseño packaging de sus productos (Tarjetas de crédito,

Contratos, en cajas cuidadosamente diseñadas... bombones y café)

•  Cafetería •  •  Tienda e internet atendido por personal entrenado por

profesionales de hoteles de lujo

•  Shows para niños

69 INNSPIRAL

¿Qué tipo de relación debo construir con cada uno de los segmentos de clientes que

posee mi proyecto?

70 INNSPIRAL


71 INNSPIRAL

El modelo de operación refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio


•  En este componente se definen los procesos y actividades necesarios para la implementación y operación del negocio

•  Son definidos los actores internos y externos responsables por cada fase

•  Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las distintas fases del desarrollo del negocio

72 INNSPIRAL

Tipo de procesos

Descripción

Front Office

Back Office

1

2

Actividades relacionadas con la entrega de la propuesta de valor y todos los puntos de

contacto de cara al cliente

Actividades de gestión relacionadas con el funcionamiento interno de la cadena

productiva de un negocio

Marketing, venta, despacho de productos,

puntos de contacto

Abastecimiento, manufactura de

productos, gestión de documentación,

procesamiento de datos

Ejemplos

Un modelo de negocio contempla procesos de operación Back Office y Front Office

73 INNSPIRAL

1.- Elección de ingredientes

2.- Realización de pedido

3.- Recepción de pizza en el domicilio y pago del pedido

Los procesos de cara al

cliente de Domino’s Pizza se

enfocan en la entrega de la

propuesta de valor y abarca

todos los puntos de

contacto que se tienen con el

cliente

74 INNSPIRAL

Los procesos operacionales

contemplan la

implementación y

operación del negocio, y

garantiza la entrega de la

propuesta de valor y todas las

actividades de gestión que

conlleva

1.- Ingreso del pedido al sistema

2.- Elaboración de la pizza y preparación del pedido

3.- Despacho del producto a domicilio

75 INNSPIRAL

En el Reino Unido las ventas de vehículos

han disminuido y cada vez es más caro comprar y mantener un automóvil

Esta iniciativa ha tenido un crecimiento veloz: pasando de 30 a 1.000 autos en

solamente 1 año, operando en 6 ciudades de Inglaterra y Escocia

Whipcar nace en el Reino Unido y

consiste en una plataforma virtual P2P donde cualquier persona puede arrendar

su vehículo

76 INNSPIRAL

¿Cuáles son las principales actividades que se deben realizar para la puesta en marcha,

operación y mantención del modelo de negocio?

77 INNSPIRAL

Capacidades y Red de Valor

78 INNSPIRAL Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten generar capacidades

Recurso 3

Recurso 1 Recurso 2

Recursos Capacidades

Recurso 4

La combinación única de varios

recursos permite el surgimiento de capacidades

“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”

Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

Definición de capacidad

79 INNSPIRAL

Capacidades Generadoras §  Diferenciadas en el mercado

§  Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto de ellas

§  Similares para todos los players de la industria pero esenciales para la creación de valor

§  Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad

§  Ej. Cobertura,, acceso a financiamiento, etc.

Capacidades Facilitadoras

Permiten sustentar el desarrollo de nuevos modelos de negocios

Permitirán a la empresa generar nuevos modelos de negocio

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación

Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad

Clasificación de capacidades

§  Necesarias para el negocio

§  Totalmente comoditizadas

§  Primeras candidatas para outsorcing

§  Ej. Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.

80 INNSPIRAL

Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el

desplazamiento de sus buses para transportar carga durante

todo el año

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

81 INNSPIRAL

Redes propietarias Redes abiertas

Universidades y Centros de I+D Tener acceso al conocimiento, expertise y

talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación

Aliados Complementarios Crear alianzas con empresas

complementarias para potenciar el modelo de negocio de la compañía

Redes Abiertas de Conocimiento Crear alianzas con nodos de redes abiertas que permitan la transferencia efectiva de

conocimiento

Proveedores Compartir información potencia el

desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios

Competidores Desarrollar join ventures con competidores

presentes en la misma industria

Canales Aliados Utilizar canales aliados para complementar el

modelo de negocio de la compañía

Clientes

Red de Valor

Proveedores

Redes Abiertas de

Conocimiento Competidores

Universidades y Centros de Investigación

Canales Aliados

Aliados Complementarios

Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior

La red de valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

82 INNSPIRAL

La empresa está rodeada de otros actores que participan de formas distintas en su cadena de valor

Tipos de relación con la Red de Valor

Relaciones transaccionales

proveedor-comprador

Colaboración entre empresas

Alianzas estratégicas (co-creación)

Creación de Valor - +

83 INNSPIRAL

Los Microempresarios almaceneros compran a sus proveedores en efectivo, lo que restringe los volúmenes y aumenta los

riesgos por manejo de efectivo

Las transacciones entre Microempresarios y Proveedores han

registrado un aumento de 20% y además BEME logró captar nuevos

clientes de forma masiva

Banco Estado Microempresas generó una alianza con los principales proveedores para ofrecer a los

microempresarios una línea de crédito exclusiva para compras de

mercaderías

84 INNSPIRAL

Peluqueros reciben un 40% de margen por producto vendido

Vendedores de L’Oreal Chile visitan periódicamente peluquerías ofreciendo los productos de la empresa

Aprovechar los contactos con las clientas cautivas del peluquero “de confianza”

Kerastase (L’Oreal) aprovecha

la íntima relación de

confianza entre los peluqueros y

sus clientas para utilizarlos

como canal de venta exclusivo de sus productos

85 INNSPIRAL

+ Las sucursales

bancarias como una cafetería con internet, salas de reuniones y

mucho más��

Una nueva experiencia en banca que atrae a más

clientes que buscan rentabilizar su tiempo

86 INNSPIRAL

¿Qué capacidades se requieren para que funcione con éxito el modelo de negocio?

¿A qué actores relevantes articularemos?

87 INNSPIRAL

Estructura de Ingresos y Costos

88 INNSPIRAL

Se debe reflejar la estructura de costos e ingresos que debemos soportar para hacer funcionar el modelo de negocio

Principales componentes

Valor de la Solución

Costos

1 2

Fuentes de Ingreso

Precio y Demanda

3 4

Ingresos

Venta de productos

1

Cobro por uso

Fee de suscripción

Cobro por préstamo o

arriendo

Concesión de licencias

Intermediación (brokerage)

Publicidad

2

3

4 5

6

7

89 INNSPIRAL

Se debe explicitar como la solución capturará valor en el mercado y cuanto será éste


Valor de la Solución

•  Se debe estimar el valor que el producto/solución genera en el mercado

•  Hipótesis que sustentan el valor

1

Valor de la solución

90 INNSPIRAL

Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio


•  Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los demás componentes •  Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos:

•  Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los lowcost.

•  Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una rentabilidad superior.

•  Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno

Inversiones y Costo

2

91 INNSPIRAL

Descripción

Costos fijos

Costos variables

Economías de escala

1

2

3

Costos que deben ser suportados por la empresa sin que tengan relación directa

con el volumen de ventas

Costos que varían con el volumen de ventas

Reducción de costos unitarios por incremento de volumen producido o

comprado

Renta de inmuebles; salarios de personal de planta

Outsourcing de logística; insumos; costos de despacho

(Rentabilización de los costos fijos)

Ejemplos

Economías de alcance

4

Reducción de costos por compartir operaciones y recursos para distintos fines

Holding con áreas de soporte compartidas (Marketing, finanzas,

compras, RRHH, etc)

Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes

Características de los costos

92 INNSPIRAL

ALGUNOS TIPS:

•  Intenta buscar la forma de variabilizar la mayor

cantidad de ítems de costos (de manera de no

poseer demasiado activo fijo)

•  Apalancarse de los activos que ya posee la

empresa

93 INNSPIRAL

La desregularización de los años 90 permitió que las aerolíneas pudieran

escoger sus tarifas libremente

Un 20% de los ingresos son generados

por servicios adicionales. Ryanair es reconocida como el lider del

segmento en Europa y ha transportado a

más de 73 millones de pasajeros

RyanAir desarrolló un modelo de negocio

basado en su eficiencia operacional y reducciones de costos ofreciendo pasajes

a muy bajo precio

94 INNSPIRAL

¿Cuáles son las inversiones que el modelo de negocio requiere?

¿Cuáles son los principales costos que posee el

Modelo de Negocio?

95 INNSPIRAL

•  Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes (b2b, b2c, minería, transporte)

•  Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos periódicos

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo


Fuentes de Ingreso

3

96 INNSPIRAL

Descripción

Venta de productos

Cobro por uso

Fee de suscripción

Cobro por préstamo o arriendo

Concesión de licencias

1

2

3

4

5

Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto físico

Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional) al uso de un servicio

Venta de acceso continuo de un servicio

Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien físico

Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en cambio de una tarifa

Bienes de consumo; autos

Telefonía celular ; Pay per View TV

Gimnasio; Club de Innovación

Rent-a-car

Industria de media y cinema

Ejemplos

Intermediación (brokerage)

Publicidad

6

7

Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación entre 2 o más entidades

Ingresos que provienen de la divulgación de un producto, servicio o marca

Agencia inmobiliaria, operadores de tarjetas de

crédito Canales abiertos de TV, Blyk,

Google

En un modelo de negocio puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos

Formas de generar ingreso

97 INNSPIRAL

ALGUNOS TIPS:

•  Buscar variadas alternativas de ingreso (de manera de

diversificar el riesgo)

•  Tengamos como desafío que nuestras fuentes de ingresos no

sean desembolsados (necesariamente) por nuestros

CONSUMIDORES

98 INNSPIRAL

Publimetro, diario gratuito de interés general

El enfoque de estos tipos de diarios es entregar en forma gratuita, información directa y de

interés

Publimetro se financia en base a la publicidad, y está enfocada a los sectores medios y altos de la

población chilena

Disminuyen costos reduciendo los puntos de

distribución, haciendo uso de repartidores en horas y sectores donde existen un mayor flujo de

personas y haciendo uso de pocos periodistas

99 INNSPIRAL

¿Cuáles son las principales fuentes de ingreso del modelo de negocio?

100 INNSPIRAL

El precio de una propuesta única se indexa al valor y genera alto margen (value driven)


Precio y Demanda

•  Una vez definido el Valor a generar y el costo, debemos definir el precio de venta y los márgenes para cada una de las fuentes de ingreso definidas. En base a lo anterior se debe definir :

•  Valor que se dejará al cliente •  Valor que capturará la solución (precio venta cliente)

ü  Margen para la empresa •  Estimación demanda (puede usarse como referencia productos

similares en caso de tratarse de un producto sin referencia)

•  Tasa de crecimiento en el tiempo (considerando variables de estacionalidad, adopción de mercado, etc)

4

Precio

101 INNSPIRAL

MODELO DE NEGOCIO

EN LA PRÁCTICA

102 INNSPIRAL


¿Cómo? ¿Quién? ¿Qué?

¿Cuánto?

Propuesta de Valor

Relacionamiento Clientes Target Red de Valor Modelo de Operación

Estructura de Ingresos

Canales Capacidades


Amantes

del Café

Segmento

ABC1 y C2

Exigen alto

estándar

(calidad y

variedad)

Escasez de

opciones para

tomar café de

calidad

Facilidad de

uso y

limpieza

Calidad del

Café

Facilidad de

reposición Diseño Retail y

Super -

mercados

Página Web

Com. Multi – medio

Darse un gusto,

sofisticación,

persolnalización

Pre – Venta:

Promotoras,

experiencial

(degustación)

Venta:

Self -

service

Post - Venta

Web

Producción

de

Cafeteras y

cápsulas

Diseño

(Cafetera y

Packaging)

Marketing Logística y

distribución

Marca Fábricación

Empresas

de Diseño

Empresa

Producción

de

Cafeteras

Masividad de

puntos de

venta Diseño

Precio Café

Promedio:

$ 1.500

Precio Café

Dolce Gusto:

$ 500

Venta producto

a Retail y

Super -

mercados Venta

producto a

Consumidor

Cafetera:

$ 80.000

Cápsulas:

$ 4.500

Retails y Super -

mercados

RRHH Marketing Diseño y construcción Logística y

Distribución

104 INNSPIRAL

Dos tips de cierre…

1.  ITERAR EL MODELO DE NEGOCIO

2.  ENFOQUE EN EL CLIENTE/ CONSUMIDOR (Y EN SU PROBLEMA O SUEÑO)

105 INNSPIRAL

RICARDO CEA BUSINESS MANAGER INNSPIRAL [email protected]

Documents

Innovación en Modelos de Negocios