Leerdoelen:

1. De student is in staat om de verschillende aspecten van innovatie te benoemen en begrijpen. 2. De student is in staat om de relevantie van innovatie voor de onderneming en de omgeving

van de onderneming te kennen. 3. De student is in staat om de verschillende aspecten van innovatiemanagement te benoemen

en te begrijpen. De studenten is in staat om inzicht te hebben in de relatie tussen (de verschillende aspecten van) innovatiemanagement en (de verschillende aspecten van) innovatie.

Vragen:

1. wat is innovatie - Wat is innovatie management

2. Waarom innovatie - Noodzaak tot innovatie - innovatie in NL

3. Procesmatig innoveren - Business Processes as determinant of innovation

4. Open innovatie en innovatieve netwerken 5. Business model innovation

- managerial levers as determinant of innovation 6. Innovter’s DNA

- leadership as determinant of innovation

1. Wat is innovatie – Crossan and Apaydin 1154-1156, 1165-1169

Innovatie wordt algemeen beschouwd als een cruciale bron van concurrentievoordeel in een steeds veranderende omgeving. Volgens managers is innovatievermogen het belangrijkste element bij bedrijfsprestaties. Crossan en Apaydin probeerden deze term systematisch te onderzoeken. Dit werd hen lastig gemaakt omdat de term innovatie vaak wordt gebruikt als een substituut voor creativiteit, kennis of verandering. De eerste definitie van innovatie werd bedacht door Schumpeter in de late jaren 1920, hij benadrukte het aspect van nieuwigheid. Volgens Schumpeter wordt innovatie uitgedrukt in een nieuw goed, of een nieuwe kwaliteit van een goede, nieuwe methode van de productie, een nieuwe markt, een nieuwe bron van voeding of een nieuwe organisatiestructuur.

Crossan en Apaydin hebben een uitgebreide definitie samengesteld over de term innovatie die overeenkomt met de uitkomsten van hun onderzoek. Innovatie volgens Crossan en Apaydin: een productie of adoptie, assimilatie, exploitatie van een nieuwigheid met toegevoegde waarde in de economie en op sociaal gebied, vernieuwing en uitbreiding van producten, diensten en markten, de ontwikkeling van nieuwe methoden voor de productie en oprichting van nieuwe management systemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.

Deze definitie omvat een aantal belangrijke aspecten van innovatie: het bevat zowel de interne als externe organisatie(production en adaption’. Het benadrukt innovatie als meer dan een creatief proces, door ook toepassing mee te nemen (exploitation) . (het echte toepassen in de markt) Het benadrukt de voordelen (toegevoegde waarde) op een of meer niveaus (value-added), en het vestigt de aandacht op de twee rollen van innovatie: een proces en een uitkomst.

Omdat dit nogal een uitgebreide betekenis is hebben Crossan en Apaydin organisatorische innovatie onderverdeeld in de volgende 3 categorieen: - innovatief leiderschap - innovatie als een proces - innovatie als een uitkomst

Innovatief leiderschap De rol van leiderschap op alle niveaus van een organisatie zijn van groot belang voor een toonaangevende rol in innovatie als een proces en behoud van zijn stimulerende tot innovatie als een resultaat.

(In het onderzoek richt men zich op het niveau firma. Dit niveau kan worden vergroot of verkleind en is dus aanpasbaar aan de organisatie)

Innovatie als een proces Een proces zal bij een innovatie altijd voorafgaan aan een uitkomst. Dimensies die betrekking hebben op innovatie als een proces moeten antwoord geven op de vraag ‘hoe’. Drijvers en middelen voor innovaties kunnen zowel intern als extern voortkomen. Een interne ‘driver’ voor een innovatieproces kunnen bijvoorbeeld beschikbare kennis en middelen zijn. Een externe drijver kan bijvoorbeeld een opgelegde regelgeving zijn, of een kans/gat in de markt. Een interne bron van innovatie is ideevorming in een organisatie, een externe bron kan ontstaan als er een innovatie in de markt heeft plaatsgevonden die de organisatie ‘adopteert’/aanneemt. Een zelf bedacht voorbeeldje: de smartphones, iedere telefoonmaatschappij heeft deze op een andere manier neergezet, maar zij hebben de innovatie van elkaar afgekeken.

Het locus-element bepaalt de omvang van een innovatieproces. - Bedrijf alleen (gesloten proces) - netwerk (open proces) Bij het direction-element wordt nagegaan hoe het proces start en zich ontwikkelt, of het top-down of bottum-up gaat. Bij het level-element draait het om de verdeling tussen individuele, groep en bedrijfsprocessen.

Driver: bronnen/kennis/gat in de markt

Source: uitvinding/adoptie

De belangrijkste focus van de geleerden is innovatie als een uitkomst.

Innovatie als een uitkomst Het onderscheid tussen innovatie als een proces of als een uitkomst is soms vaag, bijvoorbeeld als innovatieuitkomsten worden verward met prestaties op de markt.

Form: Geleerden onderscheiden 3 vormen van innovatie: - product of dienst innovatie (de nieuwheid en zinvolheid van een nieuw product op de markt in een bepaalde periode) Nieuwheid kan voor het bedrijf, de klant of de markt. - proces innovatie (de introductie van nieuwe productiemethoden, nieuwe benaderingen en nieuwe technologie die kunnen worden gebruikt om de processen en productie binnen een bedrijf te verbeteren) Dit is een intern verschijnsel - business model innovatie (hoe een bedrijf dingen maakt, verkoopt en waarde levert aan haar klanten) Magniture Vorm en omvang zijn nauw met elkaar verbonden. Incrementele innovatie wordt vaak geassocieerd met product- of procesinnovatie, terwijl radicale innovatie vaker wordt gelinkt met business model innovatie. (incrementeel: iets dat groeit in aantal of omvang) Incrementele innovatie: variatie in bestaande routines en praktijken Radicale innovatie: induceert fundamentele veranderingen en zijn duidelijke verandering van bestaande praktijken in organisatie.

Incementele innovatie wordt vaak niet als innovatie door managers opgevat Proces als een vorm van innovatie uitkomst moet niet worden verward met innovatie gezien als een proces Referent; (in relatie met magniture) Innovatie kan nieuw zijn voor bedrijf markt of gehele industrie Benchmarking: kan nieuw zijn voor de onderneming, op de markt of aan de industrie Incrementele innovatie, zoals continue verbetering kan nieuw voor het bedrijf zijn( vaak bestaande routes), meer radicale innovatie zal nieuw zijn voor de markt en zelfs de industrie Type Technische innovaties - producten, processen en technologieen die worden gebruikt om producten of diensten te creeren. Administratieve innovaties - indirect gerelateerd aan de fundamentele werk-activiteit en meer rechtstreeks gerelateerd aan de beheersaspecten zoals organisatiestructuur, administratieve processen, HRM.

Nature Een innovatie kan: stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Innovatie in een dienst kan blijvend onuitgesproken blijven en innovatie in product stilzwijgend. Innovatie als een proces en innovatie als een uitkomst zijn niet even belangrijk. Bedenk dat onze definitie van innovatie omvat het aspect van 'uitbuiting'. dus de rol van innovatie als een resultaat is zowel noodzakelijk als voldoende is voor een succesvolle exploitatie van een idee, terwijl die van innovatie als een proces is alleen noodzakelijk maar niet voldoende. Dit is de reden waarom innovatie als een uitkomst is meestal de belangrijkste afhankelijke variabele in empirische studies met betrekking tot innovatie.

2. Waarom Innovatie (Beroepsprofiel ABC )

Waarom is innovatie belangrijk voor de economie? ‘’Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische aanpak of het creëren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten. De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie. Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.” Grand Challenges In de hedendaagse economie is (het) innovatief vermogen (van een bedrijf, van een regio, van een land) doorslaggevend voor welvaart en welzijn. Zowel de wereldwijde als Nederlands maatschappij krijgt in de nabije toekomst te maken met belangrijke ontwikkelingen, de zogenoemde ‘Grand Challenges’: ● het behouden van economische concurrentiekracht in een globaliserende wereld;

● het verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving;

● het vinden van oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Deze ‘Grand Challenges’ creëren een noodzaak voor innovatie: ● vergrijzing zorgt ervoor dat economische groei niet langer kan worden behaald door een groei van de arbeidsmarkt, maar moet worden behaald uit een groei van de productiviteit. Zowel productinnovatie als procesinnovatie leiden tot een toename in productiviteit (Parisi, Schiantarelli, Sembenelli, 2006);

● vergrijzing zorgt voor een toenemende vraag naar innovatie in onder andere de zorg;

● klimaatverandering en uitputting van natuurlijke bronnen vormen een noodzaak tot innovatie. ·

In het beroepsprofiel van ABC staat een hele waslijst aan trends en ontwikkelingen, het lijkt me dat we deze niet allemaal hoeven te kennen. Daarom heb ik alleen de ‘Grand Challenges’ opgesteld zoals in het werkcollege van week 2 werd gevraagd.

De vraag naar innovatie wordt vergroot door o.a. maatschappelijke trends waaronder: - behoefte naar een beleveniseconomie - individualisering in de maatschappij - behoefte aan een (virtuele) samenwerking

De wetenschappelijke aanleiding voor innovatie Volgens inzichten vanuit de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt het innovatief vermogen een van de belangrijkste pijlers voor continuïteit en duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van een industriele samenleving naar een kenniseconomie. In een kenniseconomie zijn kapitaal, grondstoffen en arbeid niet meer de enige productiefactoren, kennis komt erbij. In een kenniseconomie wordt waarde gecreeerd door het toepassen van kennis met als doel het realiseren van innovatie. Hierbij wordt innovatie gezien als een succesvolle vernieuwing die waarde toevoegt aan maatschappij en/of economie. Greiner heeft hier een tabel voor ontwikkeld:

Definitie van innovatie In literatuur bestaan er vele definities voor innovatie. De eerste komt van Schumpeter: Hij beschrijft innovatie als iets nieuws, of een nieuwe combinatie van oude elementen (Schumpeter, 1934). Schumpeter beschrijft een spiraal van elkaar in de tijd opvolgende innovaties als een proces van creatieve destructie, waarbij nieuwe en verbeterde innovaties oudere vervangen of zelfs vernietigen. Deze innovaties kunnen geïnitieerd worden door diverse ontwikkelingen, vanuit technologie, economie, wetenschap, educatie en de maatschappij als geheel of een combinatie daarvan. Echter worden niet alle veranderingen gezien als innovaties.

Kleine veranderingen, zoals een antwoord op een eenmalige situatie worden niet gezien als een innovatie. Gallouj en Sundbo geven aan dat veranderingen herhaald en geaccepteerd dienen te worden door de markt alvorens zij als innovatie bestempeld worden. Om als innovatie gezien te worden, dient de verandering dus niet alleen nieuw te zijn met tevens een bepaalde mate van acceptatie door de markt of maatschappij. Vanuit het perspectief van technologische innovatie schreef Melissa A. Schilling: “The act of introducing a new device, method or material for application to commercial or practical objectives.” (Schilling 2005). Eenvoudig geformuleerd praten we dus over product- en procesinnovaties wanneer producten en processen zodanig verbeterd worden dat er commercieel succes mee behaald kan worden.

Innovatie als proces De basis van innovatie als een proces ligt in de productlevenscyclus. Dit model bevat 4 fasen waar een product/dienst doorheen gaat: marktintroductie, marktgroei, marktvolwassenheid en verkoopneergang. Kenmerkend aan het managen van procesen zoals innovatie, is dat het model cyclisch is, zodat er ruimte is voor reflectie en daardoor groei mogelijk wordt. Er zijn vele modellen, hieronder een illustratie van 5 verschillende modellen over een proces:

De beginfase (idea generation, creativiteit, development) komen terug in al deze modellen en speelt een belangrijke rol in innovatie. Gassman en Zedtwith (2003) verdelen het innovatieproces in 2 fasen:

• een pre-project divergerende, vaak mistige fase waarbij creatieve en divergerende processen vaak chaotisch zijn of lijken en waar naast de ontwikkeling van ideeën zich soms haast willekeurig innovatieprocessen voordoen;

• een gedisciplineerde convergerende fase waarbij de creatieve ideeën kritisch tegen het licht gehouden, geredigeerd en geselecteerd worden, vervolgens verder doorontwikkeld en in de markt gezet, om innovatie mogelijk te maken. Ongestructureerde innovatie (Fuzzy front end) leidt vaker tot radicale innovatie dan gestructureerde innovatie. Structuur is altijd gewenst in latere fase: Verschillen zijn: - Unstructred problem identification en unstructurerd opportunity recognition V.S. problem structuring en opportunity structuring

- Information collection en exploration is outside-in (ongestructureerd) terwijl bij gestructureerde innovatie vaak van binnenuit geïnitieerd wordt.

Innovatiemanagement De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en het sturen op continue innovatie wordt innovatiemanagement genoemd. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als “het, met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen, aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideeën, rekening houdend met het zeker stellen van een efficiënte implementatie” (Schilling 2005). Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken (Schilling en Hill 1998;).

Innovatiemanagement heeft zich in de afgelopen decennia flink ontwikkeld. Rothwell pleit dat deze veranderingen te wijten zijn aan de veranderende vraag uit de markt. Hij onderscheidt 5 verschillende trends – generaties – in innovatie management:

· 1e generatie: Technologisch Push (ontwikkeld tussen 1950-1965). De basisgedachte van dit systeem is: “meer (wetenschappelijke) ideeën en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten.” Innovatie vindt in deze generatie vooral plaats in een wetenschappelijk laboratorium en na het succesvol ontwikkelen van prototypes, wordt achtereenvolgens de productie en marketing in gang gezet;

· 2e generatie: Market Pull (ontwikkeld 1965 – 1975). Door toenemende concurrentie op de markt, is het in deze generatie belangrijker voor organisaties om meer risico te nemen. Er is minder tijd voor het perfectioneren van nieuwe innovaties en de vraagzijde van de markt wordt in toenemende mate belangrijk. Innovatie wordt nog steeds georganiseerd vanuit een R&D-afdeling of innovatie-gedreven MKB’ers;

· 3e generatie: Coupled Model of Innovation (ontwikkeld 1975 – 1985). Door twee opeenvolgende oliecrises ontstond er een belangrijke verschuiving in de markten. Veel wetenschappers publiceerden in deze tijd over innovatie als een continue proces (in tegenstelling tot stapsgewijze innovatie in de market pull en technology push generaties). Kenmerkend voor deze generatie is dus dat de verschillende stappen iteratief uitgevoerd worden en er meer samenwerking tussen afdelingen ontstaat;

· 4e generatie: Geïntegreerd Innovatiemodel (ontwikkeld tussen 1985 – 1995). In deze stroming wordt innovatie als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatie wordt een vast onderdeel van alle takken in de organisatie en processtappen vinden gelijktijdig (geïntegreerd) plaats. Innovatieteams bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen;

· 5e generatie: Open Innovatie (ontwikkeld na 1995). Door Rothwell wordt deze ontwikkeling de systematische ontwikkeling genoemd, waarbij interne en externe processen op elkaar worden afgestemd. Sinds de publicatie van het boek van Chesbrough in 2003 wordt deze stroming meestal Open Innovatie genoemd, “het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten”(Chesbrough 2003). Behoefte op de arbeidsmarkt Er is blijvend behoefte aan professionals op het gebied van marktgedreven innovatie en innovatiegericht management. In verleden lag behoefte sterk op R&D van innovatie: ingeneurs, technici. Nu wordt innovatie gezien als integraal onderdeel van organisatie waardoor behoefte is bijgekomen: professionals die in staat zijn om in creatieve teams samen te werken, leiders met vooruitstrevende visie, projectmanagers en participatie van gehele organisatie in proces. De typische innovator is ondernemende persoon die in staat is om kansen te zien, ideen uit te werken, concepten te ontwikkelen en deze vervolgens te implementeren. Er is een sterke behoefte aan market-driven innovators, met een focus op zowel organisationele innovatie als marketinginnovatie. Dyer, Gregersen en Christenen onderscheiden de volgende 5 karakterestieken van market-driven innovators: - associërend - onderzoekend - observerend - netwerkend - experimenterend

Dit sluit aan op de visie van OECD, die constateert dat innovatie gerichte managers de volgende skills moeten hebben:

· basic skills: vaardigheden om mee te kunnen draaien in de (moderne, digitale) maatschappij;

· academic skills: vakkennis en theoretische kennis;

· technical skills: de vaardigheid om technieken, methodieken en processen in te kunnen zetten in innovatieprocessen;

· generic skills: analytische vaardigheden, waaronder probleemoplossend denkvermogen, kritisch denken, creativiteit, leergierigheid en het managen van complexiteit;

· “soft skills”: samenwerken, communiceren, motiveren en initiatief nemen;

· leadership: gelijk aan voorgaande maar dan vanuit een sturend oogpunt – sturen, leidinggeven, coachen, onderhandelen, coördineren, ethische vaardigheden, et cetera.

“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for consumers, partners and society at large”.’ Marketing 3.0 Deze informatie leidt tot conclusie dat er twee soorten professionals zijn:

1. Professionals op het gebied van marktgedreven innovatie 2. Professionals op het gebied van innovatiegericht management

Maatschappelijke relevantie van innovatie in het onderwijs Onderwijs dat opleidt tot marktgedreven innovatieprofessionals en innovatiegericht management levert een bijdrage aan de Nederlandse kennissamenleving, past binnen de speerpunten van de Rijksoverheid en sluit aan op de regionale kennisinfrastructuur. Bijdrage aan de kennissamenleving Het onderwijs levert op de volgende wijze een aantoonbare bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de Nederlandse kennissamenleving: ● onderwijs in innovatie versterkt namelijk de innovatiekracht van de Nederlandse samenleving;

● anticiperend op de skills die gevraagd worden in de 21 eeuw, vraagt onderwijs in innovatie in belangrijke mate ook om innovatief onderwijs.

3. Noodzaak tot innovatie (werkcollege 2) - Rabobank Wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Innovatie is de sleutel voor Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden. Partijen nemen niet alleen deel aan internationaal krachtenspel, ook worden voordelen van landen regio’s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn, FOCUS en STRATEGIE zijn belangrijke thema’s. Innovatiekracht en onderscheidend vermogen zijn steeds meer van cruciaal belang om niet in zogenaamde volumemarkt te geraken. Door snel wisselende behoefte en verandering in techniek worden levenscycli van producten en processen steeds korter.

Innovatie in Nederland Industrie is belangrijkste aanjager van onderzoek en ontwikkeling in NL bedrijfsleven. Voor het innoveren van een product is meer nodig dan creativiteit, ambitie en ondernemerschap. Voor een succesvolle innovatie moet een onderneming competent zijn op het gebied van:

- Marketing - Techniek - Projectmanagement

Marketing Vaardig zijn in marktgerelateerde activiteiten: een onderneming moet voorafgaand aan de productontwikkeling kennis en begrip van de markt hebben. Hierbij hoort het begrijpen van de gebruikerswensen en voorkeuren van de doelgroep die moeten worden vertaald naar productspecificaties. Het is van groot belang vaardig te zijn in: - marktonderzoek - gebruikerstesten - productintroductie in de markt - verkoop met adverteren - distributie - service

Techniek Vaardig zijn in de technische activiteiten: een onderneming moet vaardig zijn in: - het verkrijgen van de benodigde technische kennis - het kunnen toepassen van deze kennis - het intern testen van prototypes en proefseries - het opstarten van de productie Het is van belang dat zij contact onderhouden met kennisinstellingen, universiteiten en leveranciers.

Projectmanagement Vaardig zijn in projectmanagement: de projectleiding moet: - de marketingaspecten met de technische aspecten op creatieve wijze combineren - een projectplan opstellen - een multidisciplinair team aansturen - het project met alle onzekerheden uitvoeren + sturen op kwaliteit, tijd en geld Dit vereist naast leidinggevende en sociale vaardigheden vooral kennis, ervaring en gezag.

Een product ontwikkelen begint met het in kaart brengen van de behoeften in een bepaald marktsegment en met het in kaart brengen van de relevante technische mogelijkheden. Uit creatieve combinaties van marktbehoeften en technische mogelijkheden ontstaan ideeën voor productverbetering of zelfs voor een nieuw product. (PRODUCT – TECHNOLOGIE –MARKT)

Marketeers en technici Zeer verschillende taken, een goede samenwerking tussen deze partijen verhoogd de kans op een succesvolle innovatie aanzienlijk. Ondernemingen die deze verschillende functies gescheiden houden maken niet veel kans de toekomst te ontdekken –Hamel en Prahalad (pag. 25) Technici - zijn verantwoordelijk voor de productontwikkeling. - Ontwerpers en constructeurs streven technische doelstellingen op de lange termijn na - spreken van het behalen van de technische specificaties Marketeers: - hebben contact met de markt - zijn gericht op het behalen van de korte termijn doelstellingen op de markt - spreken van productvoordeel voor de klant

Procesmatig innoveren (Rabobank) Projectmatig producten ontwikkelen Productontwikkeling begint bij het genereren van ideeen en eindigt na marktintroductie. Dit proces wordt daarom projectmatig aangepakt. Om het project beheersbaar te houden wordt het in een aantal fasen ingedeeld. In de parktijk komen verschillende fase-indelingen voor. Hieronder een voorbeeld over een grove indeling in 5 fasen. Het begint met een fase van projectopzet, dan volgen de fasen van onderzoek en ontwikkeling, gevolgd door de fase van productie- en marktvoorbereiding en tot slot is er de marktintroductie. Daarna gaat het project over in reguliere productie en verkoop. Tijdens fase 2 en 3, onderzoek en ontwikkeling, is het belangrijk het begrip research & development even los te laten en op te splitsen in twee afzonderlijke dingen.

Projectfasering bij productontwikkeling:

1. Fase 1: opzet project (ook wel fase 0 of ‘fuzzy front end’ genoemd. Deze fase is weinig concrete en moet resulteren in een projectplan met goedgekeurde financiering. Deze kan in de praktijk een jaar in beslag nemen. - ideeen genereren - doelstellingen formuleren - functionele eisen opstellen - projectplan maken - financiering regelen - goedkeuring verkrijgen Resultaat: goedgekeurd projectplan

2. Fase 2: onderzoek (research, kennis opdoen, mogelijkheden analyseren) - Technische kennis verwerven en haalbaarheidsonderzoek - nadere marktanalyses - keuze meest geschikte technologie - concept ontwerpen Resultaat: conceptontwerp

3. Fase 3: ontwikkeling (development, het product krijgt vorm) - Product en process ontwerpen - detailontwerp - construeren/engineering - technische specificaties - proto type bouwen en testen - vrijgave ontwerp/tekeningen Resultaat: detail-ontwerp

4. Fase 4: productievoorbereiding (vaak veel en grote investeringen in gereedschap etc.) - Productielijn ontwerpen - investern in productiemachines en gereedschappen - onderdelen bestellen bij toeleveranciers - gedetailleerd verkoopplan Resultaat: nul-serie

5. Fase 5: Marktintroductie (tijdens deze fase wordt duidelijk of de innovatie succesvol is) - start marketingcampagne - start verkoop - productie ramp-up - kinderziektes verhelpen - bijsturing marketingcampagne Resultaat: reguliere verkoop

6. Fase 6: verkoop - overgang naar reguliere productie en verkoop

Productontwikkeling Het proces van productontwikkeling is een iteratief proces. Er worden stappen voorwaarts, maar ook achterwaards gemaakt. Als een product tijdens het testen in de prototype-fase niet functioneert gaat men terug naar de onderzoeksfase met een projectvertraging als gevold. Productontwikkeling is het meest risicovolle bedrijfsproces. De kans dat een op de markt gebracht product een succes wordt is ongeveer een derde. Een nieuw product ontwikkelen, gerekend vanaf het genereren van ideeen tot marktintroductie neemt vaak 3 jaar of meer in beslag.

Voorbeeld in illustratie:

Trechtermodel Wheelwright & Clark Het ontwikkelen van een product is een complex en risicovol proces. In het trechtermodel van Wheelwright & Clark zie je tal van ideeen, inzichten, gegevens en ontwikkelingen die samenkomen in de trechter en uiteindelijk via de verschillende fasen van de projectfasering. Deze ‘filters’ zijn momenten waarop keuzes worden gemaakt en wordt beslist of er wel of niet kan worden doorgegaan naar een volgende fase. In deze stappen worden veel ideeen afgedaan.

Productontwikkeling begint met verkenning van markt en techniek Creativiteit en heeel veel ideen zijn belangrijk, maar het gaat om één of enkele goede ideeen die komen voort uit verkenning van de behoeften in de markt en een verkenning van de technische mogelijkheden.

Een succesvol product Een product wordt in de markt een succes als: - het de klant in vergelijking met concurrerende producten meer kwaliteit/functies biedt - kosten bespaart - op een unieke wijze een probleem oplost - er is veel onderzoek verricht naar de kritische succesfactoren - nagenoeg alle factoren zijn te herleiden tot marketing, techniek en projectmanagement Faalfactoren extern - beschikbaarheid van grondstoffen - politieke maatregelen - sociale factoren - algemene publieke belangstelling Faalfactoren intern - ontbreken van een goed personeelsbeleid - gebrek aan financiële middelen

In vele onderzoeken naar faal-factoren kwam Rabobank externe factoren zoals de beschikbaarheid van grondstoffen, politieke maatregelen, sociale factoren of een algemene publieke belangstelling slechts enkele malen tegen.

4. BUSINESS PROCES (werkcollege 2) – Crossan & Apaydin (processen als aanjager voor innovatie)

Business proces (onderdeel van framework!!!) Bestaat uit onderdelen:

- Initiatiefase - Portfoliomanagement - R&D en implementatie - Projectmanagement - Commercialisering

Bedrijfsprocessen bij innovaties zijn belangrijk wat betreft het proces van input naar output. Het woord proces heeft een scala aan betekenissen, welke hieronder worden uitgelegd.

1. Volgens Van de Ven en Poole (1995) wordt de term ‘proces’ gebruikt om: - de logica weer te geven die het verband van afhankelijke en onafhankelijke variabelen verklaart in een variantie theorie. (variantie: het kwadraad van de standaardafwijking) - een bundeling van concepten van organisatorische maatregelen zoals onder andere de tarieven van communicatie, werkstromen, besluitvorming technieken of methode voor de strategie. - de volgorde van het verloop van gebeurtenissen binnen een organisatie na verloop van tijd. In dit artikel wordt de tweede interpretatie gebruikt wanneer er wordt gesproken over business processen.

Een opvallende proces theorie stelt dat dezelfde input getransformeerd door dezelfde processen zal leiden tot dezelfde uitkomsten. Daarvoor zijn wel constant dezelfde omstandigheden nodig. Dus, een proces niveau legt de verschillende onderdelen voor die ervoor zorgen dat er gebeurt wat er wordt voorspeld en wanneer deze werken. (Harre en Madden, 1975, Tsoukas, 1989).

In de theorie van processen zijn er opvallende patronen, de zogeheten ‘core theoretical constructs’. (kernprocessen). Deze bevatten initiatie, portfolio management, ontwikkeling en implementatie en commercialisering. (komt overeen met bij Rabobank processen, zie stuk Rabobank).

1.De initiatiefase houdt in: - bewustzijn en houding ten opzichte van nieuwe ideeën - conceptgeneratie Een innovatie kan worden gestart in een organisatie door - generatie (draait om probleemoplossing/besluitvorming met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwe producten en processen) - adoptie (een proces van verandering binnen de organisatie door externe veranderingen) Organisatie kunnen gebruik maken van beide, hierdoor wordt een organisatie tot een groot innovatieproject.

2. Portfolio management De focus van het portfolio management is gericht op het maken van strategische, technologische en resource (materialen keuzes). Deze keuzes vormen de toekomst van de organisatie en het product. Portfolie management is van belang vanwege de snelheid waarmee hulpbronnen worden verbruikt in het innovatieproces

Portfolio management heeft betrekking op de efficiëntie van het innovatieproces. De effectiviteit en snelheid waarmee een organisatie haar research & development beheert is vaak een belangrijk concurrentievoordeel.

Portfolio management bestaat uit overwegingen over risico-rendement zoals ROI, maximale output, economische modellen, en het gebruik van efficiënte middelen. Ook de evaluatie van projectresultaten is belangrijk.

3.R&D Ontwikkeling en implementatie (research&development) volgt vanuit generatie of adoptie. Implementatie omvat testen en productie.

4.Project management Gaat over processen die input omzetten naar een verkoopbaar product/innovatie. (In een verhandelbare innovatie en omvatten zowel sequentiële en gelijktijdige activiteiten)

De kritische succesfactoren van succesvolle project management innovatie zijn: - project efficiëntie (evalueren van de snelheid waarmee de innovatie tot stand komt ten opzichte van de gemaakte planning) - gereedschappen/modellen (onder andere evaluatie) - communicatie (intern en extern: met klanten, leveranciers) - samenwerking (intern en extern: met klanten, leveranciers)

Project management omvat het gebruik van formele project management tools, zoals een probleem vinden oplossen cycle , gecertificeerde processen, post-launch evaluaties, het onderhouden van interne en externe communicatie en de samenwerking binnen het team, met klanten en met de leveranciers

5.Marketing en commercialisering zijn de laatste innovatieprocessen. Hierbij draait het om het beheer en de administratieve kernen van de organisatie.

Commercialisering - houdt zich bezig met het innovatie proces of commerciële succes van de innovatie - is belangrijk voor de overleving en groei van het product/de organisatie - omvat marktonderzoek, een conceptbegroting voor het testen in de markt, het aantal productlanceringen, beoordelingen van het product, naleving van plannen. Commercialisering is het minst ontwikkelede gebied van innovatie management, zoals het vaak word beschouwd als het domein van anderen specialisten (marketeers) Zonder commercialisering is de innovatie cycle niet compleet. Commercialisering omvat marktonderzoek, de begroting voor het testen van de markt, marketing vaardigheid zoals het aantal productlanceringen, lancering vaardigheid, personeel vaardigheid, post-launch. Beoordelingen en de naleving van plannen. De volledige meetmodel van de determinanten van organisatorische innovatie is in Figuur 6.

5. Managerial levers (werkcollege 5) – Crossan & Apaydin pag. 1171,1172,1175 (processen als aanjager voor innovatie)

Managerial levers zijn een belangrijke element ten ondersteuning van innovatie. Deze levers (tandwielen) worden gevolgd om ervoor te zorgen dat het project door alle fasen wordt gehaald: testen, development, strategie, managerial besluiten. Dit wordt toegepast in organisaties zelf. Het innovatie leaderschip wordt verbonden door managerial levers dat directe en indirecte rol spelen in innovatie. Leiders implementeren deductieve innovatiestrategieën, door directe hefbomen zoals besluiten en acties van leiders om innovatie te leveren. Kortom, managerial levers koppelt individu of groep met organisatorische factoren en de nodige aansluiting tussen leiderschap intenties en organisatorische resultaten. Managerial levers is een meta-construct consolidatie firma-niveau variabelen ondersteuning van innovatie. Managerial Levers een meta-construct van een geconsolideerde jaarrekening waarin de activa, passiva, baten en lasten van de rechtspersonen en vennootschappen worden opgenomen waarbij op firma niveau deze variabelen ondersteuning geven tot innovatie. We beginnen met een discussie over de ‘dynamische capaciteiten theorie’ die leidinggevende hendels construeren, en zullen dan vijf sets van bestuurlijke hefbomen beschrijven. Het construct van natuurlijke hefbomen kan het best worden geconceptualiseerd met behuld van de theorie van dynamische mogelijkheden, dit is een dynamische spanning gebaseerd op een hulpbron gebaseerde kijk, die weer gebaseerd is op de evolutionaire economie. De verschillende op hulpbron gebaseerde kijk vormen de oorsprong van de verschillende variaties van innovatie tussen bedrijven. Logisch Nederlands: je hebt een kijk op innovaties vanuit jouw eigen kennis/achtergrond. Hieronder staat een afbeelding die het wat duidelijker maakt. De nieuwe producten worden dan geselecteerd door de makt. De taak van de onderneming is om uitbuiting te combineren van de bestaande middelen, terwijl het zoeken naar nieuwe mogelijkheden (exploratie). Echter kan continue veranderingen in de omgeving en concurrerend landschap leisen tot ‘creative destructie’ van de momenteel waardevolle hulpbronnen. Daarom moet een bedrijf niet alleen maar exploiteren in bestaande middelen, Maar ook in de ontwikkeling van nieuwe en waardevolle middelen en capaciteiten. Dit kost tijd, inversteringen en bestuurlijke inspanning.

Dus, de levers zijn: •Mission, goals and strategy (missie, doelen en strategieen) •Structure & systems ( constructies en systemen) •Resource allocation ( toewijzing van middelen) •Org. learning & knowledge management ( organisatorisch leren en kennis management tools) •Organizational culture ( cultuur organisatie) Intense en snelle concurrerende bewegingen vereisen bedrijven om voortdurend te innoveren om nieuwe voordelen te creëren. Met andere woorden de capaciteiten zijn een concurrentievoordeel voordeel, die evenredig moet zijn met de dynamische aard van de omgeving.

Missie / visie en strategie Een organisatorische missie en strategie geven richting voor de organisatie aan het volgende:

- Fysieke en financiele middelen - Organisatiestructuur en het management en communicatiesystemen

Organsatische leren en kennis management tools en de organisatiecultuur helpen de innovatieprocessen te onderhouden.

Een expliciete innovatiestrategie (letter uitgeschreven op papier) is een primaire leiding gevende hendel en help om innovatie doelen met de strategische doelstelling van de onderneming en organische strategie typen die zijn voorgesteld voor een kritische vernieuwing.

In termen van toewijzing van middelen ( waar je geld gaat inzetten) de factoren omvatten absolute en relatieve R&D intensiteit, inzet voor de gedifferentieerde financiering, jaaromzet van middelen en slack resources.

Structuur en systemen factoren ( flexibele match, wat past in het bedrijf) omvatten organisatorische complexiteit en bestuurlijke intensiteit, specialisatie en centralisatie, formalisering, stratificatie, matrix principes, passen tussen organisatieontwerp en type innovatie en het aantal werknemers

Leiders creëren een leeromgeving door ondersteuning van experimenten, door tolerant van mislukte ideeën, door het aannemen van risico, door het ondersteunen van leren en ontwikkeling van de medewerkers, en door het bevorderen van de acceptatie van de diversiteit binnen de groep. Kennis management systemen die innovatie mogelijk voorzien in het gebruik van een formeel idee generation tools, externe verbindingen met universiteiten en de kwaliteiten van deze verbanden, formele informatievergaring en klantcontact, tijd en frequentie. Een andere belangrijke factor die innovatie mogelijk maakt als een proces is een organisatorische cultuur. Leiders creëren innovatiecultuur door het hebben van een duidelijke, haalbare, waardevolle, gedeelde visie en motivatie. De aantrekkelijkheid van een organisatieklimaat kan worden beoordeeld met behulp van organisatieklimaat schalen en een evaluatie van job tevredenheid en groepscohesie, aantal van aanvragen en de leeftijd van wetenschappers en ingenieurs. Innovatiecultuur moet niet worden verward met leeromgeving. Innovatiecultuur omvat factoren van motivatie en bestuurlijke controle, terwijl de primaire componenten van de leeromgeving zijn organisatorische leren en kennisbeheer. Hoewel leren kan als hefboom van leidinggevende worden beschouwd om de motivaties te beïnvloeden. Samen vormden de vijf leidinggevende hefbomen de kern van innovatieprocessen.

6.Leadership as Determinant of Innovation (Crossan and Apaydin) (blz. 1169 (vanaf determinants) - 1171 (tot managerial levers)

Innovatief leiderschap is een meta-construct dat individueel en groepsniveau variables consolideerd. Verschillende studies hebben gerapporteerd dat leidinggevenden ongeveer 5-20 procent van variantie in winstgevendheid onderneming leggen

Leiders: niet alleen is de steun en begeleiding van vitaal belang bij het bevorderen van innovatieve inspanningen op de eerste creatieve fase. Dit omdat het bijdraagt aan effectieve interacties tussen groep leden, maar even belangrijk is de mogelijkheid om voorwaarden te scheppen voor de verdere implementatie van de innovatie. Het gedrag van leiders, zijn een functie van hun waarden, ervaringen en persoonlijkheden, maar om creatieve inspanningen te leiden moeten leiders technische en creatieve vaardigheden bezitten om complexe gegeven te kunnen verwerken. Bovendien moesten ze de motivatie hebben om dit vermogen te oefenen. Deze motivatie is gedeeltelijk afhankelijk van de milieu – leiders, bedreigingen en kansen. Het vermogen en motivatie van innovatieve leiders is in twee groepen op te delen: De individuele (CEO) en de groep (top management team en de board bestuur) Individueel: tolerantie van ambiguïteit, zelfvertrouwen, openheid voor ervaringen, onconventioneel, oorspronkelijkheid, regel gouvernante, autoritarisme, onafhankelijke, proactiviteit, intrinsieke, attributie vertekening, vastberadenheid om te slagen, persoonlijk initiatief en bestuurlijke tolerantie van verandering. Groepsniveau: de samenstelling en kenmerken van het topmanagement team leveren sterkere resultaten op dan die van een leider alleen. Het innovatie leaderschip wordt verbonden door managerial levers dat directe en indirecte rol spelen in innovatie. Leiders implementeren deductieve innovatiestrategieën, door directe hefbomen zoals besluiten en acties van leiders om innovatie te leveren. Kortom, managerial levers koppelt individu of groep met organisatorische factoren en de nodige aansluiting tussen leiderschap intenties en organisatorische resultaten.

7.Open innovatie & innovatieve netwerken (Rabobank) blz. 33 t/m 68)

8. Business Model Innovation (werkcollege 5) – Chesbrough Er was een tijd, nog niet heel lang geleden, toen innovatie betekende dat bedrijven moesten investeren in interne onderzoekslaboratoria, het aannemen van creatieve meesterbreinen en geduldig wachten op nieuwe producten. Maar nu niet meer. In plaats van alleen technologie en R&D worden er ook business modellen ingezet. Een beter business model verslaat een beter idee of betere technologie. Business modellen verschillen veel van elkaar, om deze te kunnen innoveren moeten we eerst begrijpen wat het inhoudt. Wat is een business model Een business model vervult 2 belangrijke functies: - het creeren van waarde - deze waarde vastleggen De functies van het business model (BMC onderdelen, value proposition, customer segments etc.) Deze functies wijzen de weg naar bepaalde verbteringen die kunnen worden aangebracht in een business model. Maar er kan ook gebruik worden gemaakt van het Business Model Framework (BMF). Type 1: Bedrijf heeft een ongedifferentieerd business model. De grote meerderheid van hedendaagse bedrijven hanteren geen uitgebreid business model en voeren deze ook gebrekkig uit. Deze bedrijven gebruiken het type 1 business model: de ongedifferentieerde. Een bedrijf dat dit model gebruikt concurreert vooral op prijs en beschikbaarheid en bedient klanten die kopen op deze criteria. Er bestaan veel bedrijven die dit op deze manier aanpakken, denk aan kappers of restaurants, zij maken gebruik van dezelfde ‘grondstoffen’. Type 2: Bedrijf heeft enigzins diffrentiatie in haar business model. Bedrijven met dit business model hebben in zekere mate differentiatie in haar product- of dienstaanbod. Als een bedrijf bijvoorbeeld een andere klantgroep kiest, bijvoorbeeld klanten die meer waarde-georienteerd kopen dan alleen op grondstoffen en beschikbaarheid, hebben zij al een specifieker segment te pakken en differentiëren ze zich met de type 1-bedrijven. Bedrijven met het type 2 business model kunnen tekortschieten in middelen en uithoudingsvermogen bij het introduceren van een innovatief product. Dat wil zeggen, zij kunnen eendagsvliegen zijn, een bedrijf dat een succesvol eerste product neerzet op de markt, maar is niet in staat dit product te vervolgen met aanvullende producten/diensten. Dit komt vaak voor bij startende bedrijven. Type 3: Bedrijf ontwikkeld een gesegmenteerd business model. Dit soort bedrijven kunnen gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer behoeften op de markt worden bevredigd, en kan er dus ook meer winst worden gegenereerd. In het prijs-segment kan er gekeken worden naar een hoge mate van productie met een laag kosten plaatje. Er kunnen nu meer niches worden aangestuurd, zodat het bedrijf sterker wordt in distributiekanalen. Het business model van type 3 is onderscheidend en winstgevender, wat de toekomst voor het bedrijf positiever maakt. Type 3 bedrijven hebben minder last van het eendagsvlieg-syndroom, maar zijn toch kwetsbaar voor grote verschuivingen in de technologie en op de markt.

Type 4: Bedrijf heeft een extern-bewust business model. Bij dit business model stelt het bedrijf zich open voor externe ideeën en technologieën bij de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit zorgt voor een bredere set aan middelen waar het bedrijf gebruik van kan maken. Partnerschappen met externen zorgen voor een bredere kennis en middelen, waardoor de kosten en tijd van nieuwe productieprocessen worden verminderd. Ideeën worden gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis, waardoor de onderneming systematisch gebruik kan maken van de innovatieve ideeën van hun leveranciers en klanten. Type 5: Het bedrijf integreert het innovatieproces met zijn businessmodel. In dit soort bedrijven speelt het business model een erg belangrijke rol. Leveranciers en klanten hebben toegang en inzicht in het innovatieproces van het bedrijf en hebben hier ook inspraak op, waardoor het bedrijf veel beter inzicht heeft in de toekomstige behoeften van de klant. Bedrijven uit type 5 experimenteren met het business model, zij nemen de tijd om de verschillende segmenten te onderzoeken en te kijken naar eventuele aanpassingen/verbeteringen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat van producten-aanbieder verandert naar een dienst-aanbieder, en hiervoor gebruik maken van nieuwe technologieën. Type 6: Hier wordt het bedrijf nog aanpasbaarder (jaja.. goed Nederlands). Type 6 is nog opener en adaptief dan types 4 en 5. Dit aanpassingsvermogen vereist toewijding aan het voortdurend experimenteren met een of meer business model varianten. Dit kan verschillende vormen aannemen. Sommige bedrijven maken gebruik een collectief kapitaal om alternatieve business modellen in startende bedrijven te onderzoeken, sommigen maken gebruik van spin-offs en joint ventures als middel om (nieuwe) producttechnologieën te commercialiseren buiten hun huidige business model. Bij type 6 bedrijven worden leveranciers en klanten business partners. Hierin worden technische- en bedrijfsrisico’s ook gedeeld. De businessmodellen van bijvoorbeeld de leveranciers zijn geïntegreerd in de planningprocessen van het bedrijf. Belangrijk bij dit type is dat de waardeketen van het bedrijf een soort platform vormt, waarmee het bedrijf andere bedrijven aantrekt om in hun te investeren. Bijvoorbeeld een bedrijf dat software maakt voor PC’s sluit zich aan bij een pc-maker. Waarom innoveren veel bedrijven hun business model niet? Volgens Chesbrough komt dit doordat bedrijven een ‘business model innovation leadership gap’ hebben. Dat betekent dat niemand in de organisatie bevoegd is, of het vermogen heeft om dit model te innoveren.

The Business Model Framework –Type 1 – Company has an undifferentiated business model –Type 2 – Company has some differentiation in its business model –Type 3 – Company develops a segmented business model –Type 4 – Company has an externally aware business model –Type 5 – Company integrates its innovation process with its business model –Type 6 – Company’s business model is an adaptive platform Wat is een business model? Elk bedrijf heeft een business model, of ze articuleren het of niet. Op haar hart, een business model vervult twee belangrijke functies: het creëren van waarde en de waarde vast te leggen De functies van een business model zijn: 1. Articuleren waarde stelling, dat wil zeggen de waarde die voor de gebruikers door het aanbieden 2. Identificeer een marktsegment, dat is, de gebruikers aan wie het aanbod is nuttig en met welk doel 3. Definieer de structuur van de waardeketen vereist door de onderneming te creëren en distribueren van het aanbod, en het bepalen van de complementaire activa die nodig zijn om de positie van de onderneming in deze keten te ondersteunen. Deze inclusief leveranciers en klanten van het bedrijf, en moet worden uitgebreid van grondstoffen tot de uiteindelijke klant 4. Geef het genereren van inkomsten mechanisme (n) voor de firma, en schat de kostenstructuur en winstpotentieel van het produceren van het aanbod, gezien de waarde propositie en waardeketen structuur uitgekozen 5. Beschrijf de positie van de onderneming binnen de waarde netwerk (ook wel aangeduid als een ecosysteem) het koppelen van leveranciers en afnemers, met inbegrip van de identificatie van potentiële complementen en concurrenten 6. Formuleer de competitieve strategie waarmee de innoverende onderneming zal winnen en houdt voordeel op rivalen. Type 1 – Company has an undifferentiated business model (bedrijf heeft een ongedifferentieerde business model) Een bedrijf dat niet opereert met een duidelijk business model en het gebrek aan een proces voor het beheer ervan. Men concurreert op prijs en beschikbaarheid en bedient de klanten die kopen op deze criteria. in een woord, zijn bedrijven gebruik te maken van Type 1 zakelijke modellen verkopen grondstoffen en doen dit op een manier die verschilt van vele andere bedrijven niet. Ze worden vaak gevangen in de'' commodity trap''. Type 2 – (bedrijf heeft enige differentiatie in haar business model. Hierbij is een zekere mate van differentiatie in zijn producten of services gemaakt. Hierdoor kan type 2 naar een andere en minder drukke marksegment dienen dan type 1. Type 2 kan niet de investeren in de ondersteuning van innovaties om haar gedifferentieerde positie behouden. Dit geeft aanleiding tot het patroon van de zogenaamde ‘eendagsvliegen’ waar een bedrijf of uitvinder heeft een succesvolle eerste product, maar niet in staat is het vervolg op dit succes met aanvullende producten van gelijkaardig succes. veel technologie startende bedrijven vallen in dit type.

Type 3 ( bedrijf ontwikkelt een gesegmenteerde business model. Het bedrijf kan nu gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer van de markt is dus gediend en meer winst wordt uit de markt gehaald. De prijsgevoelige segment levert het volume basis voor een hoog volume, lage kosten productie. De prestaties segment levert hoge marges voor de business. Andere niches kan nu worden aangepakt, het creëren van een sterkere aanwezigheid in de distributiekanalen. Business model van het bedrijf is nu meer onderscheidende en winstgevend, die het vermogen van de onderneming om te plannen voor zijn toekomst via product ondersteunt en technologie roadmaps. Terwijl de grotere mate van planning helpt de Type 3 bedrijf afwenden de eendagsvlieg syndroom, nog steeds problemen. De Type 3 firma blijft kwetsbaar voor elke belangrijke nieuwe technische verschuiving buiten de reikwijdte van hun huidige business en innovatie-activiteiten, en ook tot grote verschuivingen in de markt. Type 4 ( bedrijf heeft een extern bewust business model. In dit business model, de bedrijf is begonnen om zich open te stellen voor externe ideeën en technologieën in de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit ontsluit een significant grotere set van de beschikbare middelen een dergelijke onderneming. De stappenplannen van de Type 4 stevige bieden een boodschappenlijstje van de behoeften binnen het bedrijf voor externe ideeën en technologieën. Relaties met buitenstaanders te helpen identificeren externe projecten die voldoen sommige van deze behoeften. Dit vermindert de kosten van de dienst het bedrijf, vermindert de tijd die nodig om nieuwe aanbiedingen te krijgen op de markt, en de aandelen van de risico's van nieuwe producten en processen met externe partijen. Interne routekaarten worden nu gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis. Deze stelt de onderneming om veel systematischer gebruik van innovatieve ideeën maken van leveranciers en van klanten. Het maakt het ook leveranciers en klanten om hun eigen activiteiten in overleg te plannen met de innovatieve activiteiten van de onderneming. Bedrijven die er een gewoonte van om real-time te delen maken informatie met hun leveranciers illustreren deze aanpak. Type 5 ( bedrijf integreert het innovatie proces met zijn businessmodel. In een type 5 model, het bedrijf business model speelt nu een belangrijke integrerende rol binnen het bedrijf. Leveranciers en klanten nu genieten geformaliseerd institutionele toegang tot innovatie van de firma verwerken, en deze toegang wordt nu beantwoord door de leveranciers en klanten. Klanten en leveranciers hun eigen draaiboeken delen nu met het bedrijf, waardoor het bedrijf veel beter inzicht in de toekomstige behoeften van de klant. In dit stadium, bedrijven beginnen om meer rechtstreeks experimenteren met het business model zelf. Type 5 bedrijven nu de tijd nemen om de supply chain weer begrijpen allemaal de weg naar de basisgrondstoffen, als ze op zoek naar grote technische verschuivingen of mogelijkheden tot kostenverlaging. Type 5 bedrijven investeren ook aanzienlijke middelen om te studeren'' van de klant klant'' te leren over de diepere onvervulde behoeften en kansen in de markt.

Type 6 - business model Vennootschap is een adaptief platform. De Type 6 business model is een nog meer open en adaptief model dan types 4 of 5. Dit aanpassingsvermogen vereist toewijding aan het experimenteren met een of meer business model varianten. deze experimenteren kan een aantal verschillende vormen aannemen. Sommige bedrijven maken gebruik van collectieve durfkapitaal als een middel om alternatieve bedrijfsmodellen verkennen in kleine startup bedrijven. Sommigen maken gebruik van spin-offs en joint ventures als middel om commercialiseren technologieën buiten hun eigen huidige business model. Sommigen hebben interne gecreëerd incubators om veelbelovende ideeën die nog niet klaar zijn voor een hoog volume cultiveren commercialisering. Bij type 6 firma's, leveranciers en klanten belangrijk geworden zakelijke partners, het aangaan relaties waarin zowel technische en zakelijke risico's kunnen worden gedeeld. De business modellen van leveranciers zijn nu geïntegreerd in de planning processen van het bedrijf. Het bedrijf in beurt heeft haar business model geïntegreerd in het business model van haar belangrijkste klanten. Intel, Microsoft en Wal-Mart zijn hier voorbeelden van. Een belangrijke mogelijkheid dat deze integratie van business-modellen maakt gedurende een waardeketen is het vermogen van de onderneming om haar technologieën als de basis vormen voor een platform van innovatie voor die waardeketen. Op deze manier kan het bedrijf andere bedrijven aan te trekken om investeren hun middelen, het uitbreiden van de waarde van het platform, zonder tijdrovende extra investeringen door het platform maker. Wie bijvoorbeeld het maken van software voor pc's, accessoires voor iPods, of game Aantal factoren waardoor business modellen niet worden geïnnoveerd is:

- er is niemand verantwoordelijk voor het business model - niemand heeft de bevoegdheid en het vermogen om te innoveren - geen betrokkenheid van top leiderschap - te veel rotaties van nieuwe managers, in een te korte tijd kan geen nieuw model worden

gemaakt.

9. Innovator’s DNA (Christenen)

Vijf vaardigheden, scheiden echte vernieuwers van de rest The innovator’s DNA _ (Harvard business review)

• Discovery Skill 1: Associating (associëren) • Discovery Skill 2: Questioning (vragen) • Discovery Skill 3: Observing (observeren) • Discovery Skill 4: Experimenting ( experimenteren) • Discovery Skill 5: Networking ( netwerken)

Uit onderzoek kwam naar voren dan de meest creatieve managers onderscheiden identificeren: associëren, vragen, observeren, experimenteren, en netwerken. We ontdekte dat innovatieve ondernemers (ook CEO's) 50% meer tijd besteden aan deze activiteiten (5 vaardigheden) deed dan CEO's zonder track record van innovatie. Samen zijn deze vaardigheden je te maken tot wat we de innovator 's DNA noemen. En het goede nieuws is, als je 're niet mee geboren, je kunt het cultiveren.

Wat maakt innovators anders? . innovatieve ondernemers hebben iets dat we creatieve intelligentie noemen, dit maakt hen in staat om een ontdekking te doen die verschilt van andere vormen van intelligentie. Het zijn meer dan de cognitieve vaardigheden van zijn rechter brein. Innovators betrekken beide kanten van de hersenen als ze gebruik maken van de vijf vaardigheden om nieuwe ideeën te creëren. Associëren is de ruggengraat van de DNA structuur, de anderen vier acties wind zich rond deze kern, om nieuwe inzichten te creëren. Elk persoon fysieke DNA is uniek en ieder bestuurde individu had een unieke innovators DNA voor het generen van baanbrekende zakelijke ideeën.

- Vaardigheid 1 : Associeren Associëren; de mogelijkheid om schijnbaar ongerelateerde vragen, problemen of ideeën succesvol te verbinden uit verschillende vakgebieden, staat centraal in de vernieuwers DNA. Dit noemt men ook wel het MEDICI EFFECT, verwijzend naar de creatieve explosie in Florence toen de familie MEDICI mensen meebracht uit de waaieren van disciplines-beeldhouwers, wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten.

Om te begrijpen hoe associëren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe hersenen werken. Onze hersenen associëren woorden met aantal ervaringen uit ons leven. Hoe meer divers onze ervaring en kennis, hoe meer verbindingen onze hersenen kan maken. Verse ingangen leiden tot nieuwe associaties, voor sommigen leiden deze tot nieuwe ideeën. Steve Jobs: creativiteti is het aansluiten van dingen.. Associëren is als een mentale spier die sterker kunnen groeien door gebruik te maken van de andere ontdekking vaardigheden. Als vernieuwers bezighouden met die gedragingen, bouwen ze hun vermogen om ideeën die kunnen worden opnieuw gecombineerd op nieuwe manieren te genereren. Hoe vaker mensen in onze studie probeerde te begrijpen, categoriseren, en opslaan van nieuwe kennis, het gemakkelijker hun hersenen konden natuurlijk en consistent te maken, op te slaan en opnieuw te combineren verenigingen.

- Vaardigheid 2 Vragen Peter Drucker beschreef de kracht van provocerende vragen. "De belangrijke en moeilijke taak wordt nooit naar de juiste antwoorden te vinden, het is om de juiste vraag te vinden", Innovators die voortdurend vragen stellen die gemeenschappelijke wijsheid of, zoals Tata Group voorzitter Ratan Tata uitdrukt, daag 'vraag het onbetwistbaar. "Meg Whitman, voormalig CEO van eBay, heeft direct samengewerkt met een aantal innovatieve ondernemers, waaronder de oprichters van eBay, PayPal , en Skype. "Ze krijgen een kick van het verknoeien van de status quo," vertelde ze ons. "Ze kunnen 't verdragen. Zodat ze een enorme hoeveelheid tijd besteden aan het denken over hoe de wereld te veranderen. En als ze brainstormen, ze willen vragen: "Als we dit deden, wat er zou gebeuren" "

Om effectief te kunnen ondervragen, innovatieve ondernemers doet u het volgende: Vraag: "Waarom?" En "Waarom niet?" En "Wat als?"

Innovatieve ondernemers denken vaak ik in extreme veronderstellingen. Stel het tegengestelde, (the opposalbe mind- Roger Marting) schrijft dat innovatieve denken de capaciteit heet om twee diametraal tegengestelde ideeën in hun hoofd te houden. “Zonder paniek of gewoon regelen voor een alternatieve of de andere, ze 're kunnen produceren een synthese die superieur is aan beide tegenoverliggende idee. " Omarm beperkingen: Ironisch genoeg, grote vragen actief te leggen beperkingen op ons denken en dienen als een katalysator voor de out-of-the-box inzichten. (. In feite, een van Google 's negen innovatie principes is "Creativiteit houdt constraint") Voorbeeld van vragen Wat als we waren wettelijk verboden te verkopen aan onze huidige klanten? Hoe zouden we volgend jaar geld verdienen? Etc.

Vaardigheid 3 – Waarnemen. Ongewone business ideeeen worden vaak ontwikkelen door veel voorkomende verschijnselenen onder de loep te houden, bijv. het gedrag van potentiele klanten. Innovators nemen zorgvuldig, bewust en consequent een kijk in het kleine gedrags-gegevens aan de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven-om inzichten over nieuwe manieren om dingen te doen krijgen

Vaardigheid 4 Experimenteren Net als wetenschappers moeten innovatie ondernemers actief proberen nieuwe ideeën door het creëren van prototypes en het lanceren van een pilot. Als leidinggevenden van innovatieve ondernemingen, staat experimenteren centraal in alles wat ze doen. Door experimenteren onstaan vele mislukkingen maar opent de cultuur van het oogsten van leren. "Het" is wat scheidt een innovatiecultuur van een normale bedrijfscultuur. " Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer landen een persoon heeft gewoond of gewerkt, hoe groter de is om gebruik te maken dat de ervaring om innovatieve producten, processen, of bedrijven te ontwikkelen

Vaardigheid 5: netwerken Om tijd en energie te vinden en testen van ideeën via een netwerk van diverse individuen geeft vernieuwers een radicaal ander perspectief. Daartoe maken ze een bewuste poging om andere landen te bezoeken en mensen te ontmoeten uit andere geledingen van de samenleving. Ze wonen ook idee conferenties, zoals Technology, Entertainment en Design (TED), Davos, en het Aspen Ideas Festival. De inzichten die nodig zijn om op te lossen veel van onze meest uitdagende problemen van buiten komen onze industrie en wetenschappelijk veld. Zet een Ding in het heelal Waarom doen vernieuwers vraag, observeren, experimenteren, en het netwerk meer dan de typische executives? Zoals we onderzocht wat hen motiveert, ontdekten we twee gemeenschappelijke thema's: (1) Ze actief wens om de status quo te veranderen, en (2) zij regelmatig risico's nemen om die verandering gebeuren. "Deze vernieuwers sturen geheel duidelijk van een voorkomende cognitieve vertekening wel de status quo bias de neiging om een bestaande stand van zaken de voorkeur aan alternatieve modellen. Het omarmen van een missie voor verandering maakt het veel gemakkelijker om risico's te nemen en fouten te maken. Voor de meeste van de innovatieve ondernemers we bestudeerden, fouten zijn niets om je voor te schamen, in feite, worden ze verwacht als kosten van het zakendoen. Tip is Oefenen, oefenen, oefenen

10. Extra info (werkcollege 4) Toeleveranciers betrekken bij productontwikkeling De verantwoordelijkheid van de leverancier neemt toe, 4 opties: Geen Toeleverancier niet betrokken bij de productontwikkeling ‘White Box’ Informele betrokkenheid. Uitbesteder consulteert toeleverancier bij ontwerp ‘Grey Box’ Formele betrokkenheid. Ontwerp is gezamenlijke activiteit van uitbesteder en toeleverancier ‘Black Box’ Toeleverancier ontwerpt zelfstandig, op absis van functionele specificaties Van open innovatie naar innovatieve netwerken •Samen ontwikkelen en winst delen •‘Develop or buy’ beslissingen voor niet-kerndelen •Toeleveranciers leveren meer waarde •Machines leveren nauwelijks nog concurrentievoordeel op •Het sneller doorlopen van de ervaringscurve Voorbeeld: shell biedt partners toegang tot geïntegreerde innovatieaanpak. => gevolg: sneller doorlopen inno cyclus Tips voor beter innoveren •‘Time to market’ •Vroegtijdig aandacht vanuit management aan het project •Maak risico’s bespreekbaar •Bouw aan een innovatief netwerk •Etc..