Univerzitet u Novom SaduEkonomski fakultet u Subotici

Inovativna organizacija – studija slučaja NVO „AŠC“ festival Summer3p

MASTER RAD

Oliver TomićDOS T508/2012

Subotica, 2014.1

Univerzitet u Novom SaduEkonomski fakultet u Subotici

Inovativna organizacija – studija slučaja NVO „AŠC“ festival Summer3p

MASTER RAD

Mentor: Oliver TomićProf. dr Dušan Bobera DOS T508/2012

Subotica, 2014.

2

Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica

KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA

Autor, AU: Oliver Tomić

Mentor, MN: Prof. dr. Dušan Bobera

Naslov rada, NR:Inovativna organizacija – studija slučaja NVO “AŠC” festival Summer3p

Jezik publikacije, JP: srpski

Zemlja publikovanja, ZP: Srbija

Uže geografsko područje, UGP: Vojvodina

Godina, GO: 2014.

Mesto i adresa, MA: Subotica

Fizički opis rada, FO:(poglavlja/strana/citata/tabela/slika/grafika/priloga)

Rad sadrži 3 poglavlja, 72 stranice, 2 citata, i 6 priloga

Naučna oblast, NO: Menadžment

Naučna disciplina, ND: Menadžment inovacija

Predmetna odrednica/Ključne reči, PO:Događaj, upravljanje, inovacije, znanje, promene, organizacija, planiranje, komunikacija, kontrola,

Čuva se, ČU:

Važna napomena, VN:

Izvod, IZ: Rad se bavi organizacijom događaja (festivala) sa aspekta inovativne organizacije. Ukazuje na složenost procesa organizovanja događaja i potrebom da se organizacija konstantno menja, uči i koristi svoje iskustvo, kako bi bila uspešna. Cilj rada je da kroz studiju slučaja pokaže tj. dokaže neminovnost sinergije teorije i prakse kako bi se događaj organizovao na pravi način i ostvario rezultat koji organizacija priželjkuje.

Datum prihvatanja teme, DP: 13.01.2014.

Datum odbrane, DO:

Članovi komisije, KO: Predsednik, Mentor: Prof. dr Dušan Bobera

Član komisije: Prof. dr Esad Ahmetagić

3

SADRŽAJ

1. UVOD ...………………………………………………………………………........5

2. UPRAVLJANJE DOGAĐAJEM ...…………….…………………………….......82.1. Nastanak i razvoj događaja ………………...…………………………….82.2. Svrha događaja ………………………………...………………………….92.3. Tema događaja …………………………………...…………….………102.4. Mesto održavanja događaja ……………………...……………...……102.5. Veme održavanja događaja …………………………...………...………112.6. Definisanje događaja …………………………………...………………..122.7. Klasifikacija događaja …………………………………...……...………122.8. Kvalitet usluge i ponude događaja ………………………...…………....132.9. Utvrđivanje teorije pitanja 5W i pitanja How (kako) ………..….……142.10. Organizacija događaja …………………………………………..………152.11. Organizovanje i izvođenje događaja ……………………………….…..172.12. Postavljanje i izvršenje događaja kao suština ponude događaja……...19

3. INOVATIVNA ORGANIZACIJA ……………………………………………..213.1. Kako postati inovativna organizacija …………………………………243.2. Inovacije i značaj inovacija ……………………………………….…..253.3. Organizacija koja uči ……………………………………………………263.4. Organizaciono učenje i upravljanje znanjem ………………………...293.5. Model inovativne organizacije zasnovane na znanju ……………….…333.6. Inovativna organizacija kao organizator događaja ...............................38

4. STUDIJA SLUČAJA NVO “AŠC” – FESTIVAL SUMMER3P …..............…414.1. Oblasti inovativnog pristupa ....................................................................434.2. Istorijat festivala „Summer3p” ................................................................544.3. Festival „Summer3p” u uslovima svetske ekonomske krize

i planovi za budućnost ...............................................................................61

5. ZAKLJUČAK ........................................................................................................63

6. PRILOZI ................................................................................................................65Slika 1 - Logotipovi U.G. „AŠC” i Summer3p festivala ....................................65Slika 2 - Gantogram aktivnosti ............................................................................66Slika 3 - Organizaciona šema festivala ...............................................................67Slika 4 - Naslovne stranice reklamnog materijala ..............................................68Slika 5 - Mapa lokacije festivala ..........................................................................69Slika 6 - Summer3p Festival – nekad i sad .........................................................70

7. LITERATURA ......................................................................................................71

4

1. UVOD

Događaji su od davnina imali veoma važnu ulogu u ljudskom društvu. Rutina svakodnevnog života, sa teškim radom i trudom, prekidana je raznovrsnim događajima odnosno manifestacijama. U većini društava, tražio se i najmanji izgovor kako bi se nešto slavilo. U prošlosti su tradicionalne proslave često imale stroge ceremonije i običaje koje savremeni svet smatra čudnim i nesvakidašnjim. U Evropi, naročito pre industrijske revolucije, rutinske svakodnevne aktivnosti bile su često isprekidane raznim festivalima i karnevalima koji su neretko bili religijskog karaktera i pridavao im se veliki značaj. Razvojem ljudskog društva, razvijao se i pristup organizaciji događaja.

Kraj XX i početak XXI veka karakteriše naučno tehnološki razvoj praćen stalnim i dinamičnim promenama koje su uslovljene tehnološkim, ekonomskim, političkim i društvenim faktorima i one su konstanta vremena. „Sve teče, sve se menja, samo su promene konstantne“, je metafora koja u potpunosti oslikava savremene uslove poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane i implementirane najčešće na reaktivan način u odnosu na procese u okruženju i na procese unutar samih organizacija. Fokus je bio na primeni pristupa know how, a u domenu menadžmenta ljudskih resursai upravljanja znanjem, na predominantnoj ulozi i značaju iskusnijih radnika koji su se nalazili u funkciji svojevrsnih mentora mlađim i neskusnijim radnicima. Savremeni pristup shvatanja organizovanja i funkcionisanja poslovnih subjekata redefiniše osnovne strategijske postulate klasičnog pristupa, što se naročito reflektuje u sferi strategijskog i menadžmenta ljudskih resursa. Organizacije koje se ne ponašaju proaktivno, teško mogu biti konkurentni na tržištu. Organizacija odnosno preduzeće je živi organizam i ne može biti uokvireno niti postojati u vakumu, naprotiv, sredina odnosno unutrašnji i spoljni faktori regulišu inovativne aktivnosti [2].

Procesi globalizacije i radikalnih tehnoloških promena na kraju XX veka kreirali su novu realnost u kojoj je inovacija jedna od ključnih elemenata kompetitivne prednosti preduzeća ili organizacije. Inovativnost predstavlja neophodan uslov revitalizacije u slučajevima opadanja pokazatelja uspešnosti poslovanja, odnosno, povratka u fazu novog preduzetničkog poduhvata i razvoja organizacije. Ukoliko žele da opstanu i dominiraju, organizacije moraju da prate promene. Više nije dovoljno ići u korak sa promenama, već biti korak ispred.

Organizacije koje uče, u kojima ljudi kontinuirano proširuju svoje kapacitete da stvore rezultate koje žele, imaju najviše šansi za uspeh i napredak u budućnosti. Sposobnost da se uči brže od konkurencije može biti jedina održiva konkurentska prednost u današnjem poslovnom okruženju. Pojedinci moraju stalno unapređivati svoje znanje i da se izgrađuju kao pojedinci koji nose sposobnosti organizacije jer uspešno preduzeće čini tim uspešnih

5

pojedinaca. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znalja, koje je po svojoj prirodi kolektivno, izraženo je rečima ili brojevima, odnosno prikazano je u formi koja je prepoznatljiva većini. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti organizaciju.

Organizacione promene predstavljaju neminovnost svake organizacije bez obzira na stepen zastupljenosti inovativnih procesa. Na uspeh ovih promena zajedno utiču oni koji nose promene, oni na koje promena utiče, određenje šta stvarno treba promeniti, vrsta promene, procena promene. Svi ovi faktori nezavisno jedan od drugog utiču na uspešnost promene koju je neophodno izvršiti. U zavisnosti od karakteristike promena i njihovog intenziteta definišu se posledice promena. Najželjenija posledica bilo koje promene je povećanje nivoa efikasnosti i efektivnosti organizacije.

Ovaj rad se bavi upravljanjem događaja sa aspekta inovativne organizacije a cilj mu je dokazati, kako je sinergija teorije i prakse neizbežna, kod postizanja zadatih ciljeva, kada je u pitanju organizacija događaja, odnosno upravljanjem znanja kroz procese menadžment funkcija. U današnjem poslovanju, biti uspešan, znači implementaciju teorije i primenu novih znanja, stečenih iskustvom, konstantnim učenjem i radom na sebi. Floskula „Teorija i praksa su dva različita pojma“, opšte prihvaćena je u društvu, a to predstavlja jednu od najvećih grešaka poslovnog razmišljanja.

Prvi deo rada se bavi upravljanjem događaja i želi prikazati da organizacija događaja nije jednostavan preduzetnički poduhvat. Izuzetno je komplikovan, sa puno detalja i potreban je precizan i jasan pristup. Percepcija auditorijuma je uglavnom, da organizacija događaja nije zahtevan posao i ne postavlja velike zahteve pred organizaciju, a ovo poglavlje bavi se složenošću samog procesa upravljanja događajem.

Drugi deo obrađuje inovativnu organizaciju kao „must have“ ideologiju svake organizacije odnosno njenog top menadžmenta, ukoliko želi da bude uspešna i konkurentna tj. korak ispred u svim segmentima. Inovativna organizacija konstantno uči, razvija se i menja u svim segmentima. Ogroman je izazov prilikom uvođenja promena, ali mudre i promišljene odluke o promenama koje su rezultat koncenzusa svih članova tima koji donose odluke, retko rezultiraju neuspehom. Kvalitetno planiranje, organizovanje, sprovođenje i kontrola promena u organizaciji vodi ka neizostavnom uspehu.

Organizacija festivala je ambijent veoma turbulentnog okruženja, sa mnogo promena koje se dešavaju gotovo u trenutku. Ponekada je potrebno donositi brze operativne odluke. Brze odluke ne smeju biti ishitrene a da bi bile kvalitetne, potrebno je u svakom trenutku poznavati i teoretsko znanje i praksu, kako bi se rizik donošenja odluka sveo na minium. Sve te situacije treba unapred planirati, odnosno posedovati rezervne planove za neplanirane aktivnosti. Odluke koje se odnose na strategiju, donose se bez žurbe uz

6

sagledavanje svih činilaca koji utiču na organizaciju, iako je gotovo nemoguće znati kakvi će biti trendovi pet godina u napred na polju: mode, stila, sporta, muzike, politike. Teorija u sebi uvek nosi nečiju najbolju praksu (iskustvo), koja je u jednom trenutku nesebično pretočena u slova kako bi se i drugima omogućila nova saznanja. Teorijsko znanje bilo je ključno za sve što je festival „Summer3p“ postigao od 2003. do 2013.

Treći deo rada, bavi se studijom slučaja i prikazuje 11 godina rad na festivalu „Summer3p“. Nevladina organizacija, registrovana kao Udruženje Građana „AŠC“ (Anti Shund Corporation) koja je organizator festival „Summer3p“, sve vreme osluškuje i uči, menja se, proaktivno razmišlja i vrlo uspešno prilagođava potrebama publike. Moglo bi se reći da uspešno prodaje svoj proizvod, odnosno uslugu, kupcu. Da bi nakon deset godina organizacija postigla svoj cilj, a to je da je uspešna i da ostvaruje rezultate koje organizacija želi, moralo je mnogo toga da se menja od samog početka rada na upravljanju događajem kakav je festival „Summer3p“. Već nakon prvog festivala počele su promene u organizaciji i one traju i danas. Dešavaju se na svim nivoima i u svim segmentima, kao što su planiranje, marketing, prodaja, kontrola, komunikacija, odnosi sa javnošću, upravljanje kadrovima, logotip i dr.

2. UPRAVLJANJE DOGAĐAJEM

7

Upravljanje događajem je proces po kojem se događaj planira, priprema i proizvodi. Kao bilo koja druga forma upravljanja, menadžment događaja obuhvata procenu, definisanje, akviziciju, raspodelu, usmeravanje i kontrolu. To, naravno, podrazumeva i analizu vremena, finansija, kadrova, proizvoda, usluga i drugih resursa, kako bi se ostvarili ciljevi. Posao menadžera događaja jeste da predvidi i uredi svaki aspekt događaja, uključujući istraživanje, planiranje, organizovanje, implementaciju, kontrolu i procenu učinka dizajna događaja. Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti da kontinuirano raspolaže informacijama o sredini organizacije i da se uspešno suočava sa promenama u sredini. Komunicirati, planirati, odlučivati, upravljati ljudima, organizovati, držati poslove pod kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su menadžerski poslovi za koje menadžeri treba da poseduju znanje, veštine i sposobnost.

Interakcija između potrošača i klijenata i organizacije nalazi se u srcu same organizacije događaja. Ona može imati mnogo odlika, ali svaki tip kontakta predstavlja za klijenta ono što možemo nazvati trenutnom istinom. Uspešan događaj je kada ta trenutna istina odgovara željama klijenata i oni istinski uživaju u proizvodu odnosno usluzi koju im organizacija pruža. Garancije da će događaj biti uspešan, ni pored detaljnog planiranja, jednostavno nema. Mnogo stvari zavisi od faktora na koje je nemoguće uticati kao što je kašnjenje avionskog leta koji treba da doveze zvezdu muzičkog događaja ili loši vremenski uslovi, ukoliko je u pitanju događaj na otvorenom. Menadžer, odnosno tim koji upravlja događajem treba da obezbedi dovoljan broj rezervnih planova koje je moguće u najkraćem roku involvirati u proces realizacije događaja.

2.1. Nastanak i razvoj događaja

Događaj kao svesna i ekonomski usmerena ljudska aktivnost se pojavljuje veoma davno, gotovo sa počecima drevnih civilizacija. Budući da događaji obuhvataju široku osnovu, nastanak različitih događaja se ne vezuje za isto vremensko razdoblje. Sasvim je izvesno da ekonomska pojava događaja datira iz početka u društvu organizovanog ljudskog življenja, ali je ekonomsko izučavanje događaja, a naročito njegovih menadžment aspekata novijeg datuma. Poznato je da su se izložbe i trgovačke priredbe održavale i u pred antičkom periodu. Sportske događaje beleže antički istoričari kao značajan i prestižan oblik društvenih aktivnosti, koji je svoj vrhunac dostigao organizovanjem drevnih Olimpijskih igara (776 g.p.n.e) u vidu petoboja. Događaji festivalskog tipa poznati su još iz srednjeg veka, mada se i u doba Rimskog carstva naziru ovakve vrste događaja. Koliko god se čini da su konferencijski događaji proizvod savremenog načina života, njihov nastanak se vezuje za XVIII vek.

8

Događaji su verovatno nastali i pre pojave novca, ali njihov razvoj nesumljivo je usledio nakon ustanovljenja i prihvatanje opšteg ekvivalenta, budući da nematerijalni karakter i idejna osnova događaja nisu naročito povoljni za naturalnu razmenu. Pojava kapitalizma, novih proizvoda i društvenih odnosa, kao i novog načina života otvorili su put svestranijem razvoju sve većeg broja različitih događaja. Dinamičan razvoj događaja, kao ekonomske ponude odigrao se u XX veku, koji je afirmisao post industrijsko društvo. Pojava diskrecionog prihoda, porast kupovne moći i standarda potrošača, pomeranje linije sa osnovnih u korist dopunskih potreba i rađanje potpuno novih potreba potrošača usmerili su tražnju za specifičnom ekonomskom ponudom događaja, koja je zatim stimulisala razvoj različitih savremenih događaja. Razvoj događaja u ekonomskom smislu je potpomogao i rešavanje problema zapošljavanja savremene radne snage, a odrazio se i na privredni rast pre svega razvijenih tržišnih ekonomija (uticaj mega sportskih događaja kao što su Olimpijske igre ili svetska prvenstva popularnih sportova na privredni rast zemalja domaćina).

2.2. Svrha događaja

Svrha događaja trebalo bi da bude osnova svih organizacijskih planova. Primer, organizacija festivala može da ima dve različite svrhe:

1. Omogući razmenu informacija i upozna učesnike sa najnovijim promenama u tehnikama za promociju njihove muzike kroz profile festivala na društvenim mrežama.

2. Priredi učesnicima nezaboravno iskustvo koje će oni na pozitivan način povezati sa izvođačima na festivalu i samim festivalom.

Ostvarenje prve svrhe podrazumeva organizaciju standardnog skupa. Mnogo je teže ostvariti drugu svrhu, jer je za postizanje nezaboravnog iskustva potrebno pronaći jedinstveno mesto i pažljivo isplanirati aktivnosti u kojima će učesnici uživati. Potrebno je i stalno isticati nove trendove kako bi se u svesti učesnika stvorila jasna povezanost između njega i događaja. Festival „Summer3p“ je uspeo da ostvari drugu svrhu. Svojom lokacijom i trendovima koje servira pruža posetiocima nezaboravno iskustvo koje se dugo prepričava. Težište prve svrhe je na informisanju, dok je kod druge to zabava. Iako je glavni smisao većine događaja ostvariti dobit, ipak postoje i oni događaji kojima to nije cilj. Memorijalni džez festival Biksa Bejderbeka (Bixa Beiderbeckea) svake se godine već skoro četrvdest godina održava u Devenportu (Ajova). Njegov je cilj održati sećanje i podsetiti se na muzička ostvarenja trubača, pijanistu i muzičara rođenog u tom gradu

9

2.3. Tema događaja

Tema događaja treba da je povezana sa svrhom. Takođe, treba da je u potpunosti u vezi sa potrebama gostiju. Većina događaja odabira dizajn i boje koje se onda koriste na svim predmetima i rekvizitima, kao što su ulaznice, programi, plakati, suveniri itd. Ta tehnika omogućava učesnicima da se poistovete sa temom. Potencijalne teme su bezbrojne, odnosno ograničene isključivo našom maštom. Teme mogu biti: istorijske, geografske, kulturne, sportske, filmske, muzičke, zabavne, umetničke, gastronomske, povezane sa cvećem, zivotinjama, brodovima.

Festival „Summer3p” je sebi zadao više tema a to su: muzika, sport, umetnost, zabava. Svaka od tih tema su događaj za sebe unutar samog događaja. Organizacija koja se hvata u koštac sa takvim izazovom treba u svakom trenutku, odnosno neprestano da vodi računa o planiranju, organizovanju, sprovođenju i kontroli svih operacija vezanih za preduzetnički poduhvat koji možemo nazvati, organizacija festivala sa određenim temama.

2.4. Mesto održavanja događaja

Događaj se može održavati skoro svuda. Od komplikovanijih do onih jednostavnijih, svaki događaj ima sopstvenu ličnost i osobine. Dok će domaćin (bilo da je to kompanija, grad, humanitarna organizacija ili mi sami) odrediti svrhu događaja, ništa neće više diktirati atmosferu i ambijent događaja od njegove lokacije. U mnogim slučajevima, izbor lokacije je prva odluka koja se donosi. Ne treba podceniti značaj odrađivanja ovog zadatka što ranije. Kada tražimo odgovarajuću lokaciju, trebamo imati na umu da ono što želimo da predstavimo samim događajem treba da predstavimo i njegovom lokacijom. Drugim rečima, šta izabrana lokacija govori o događaju?

Način ukrašavanja sobe, u klubu ili hotelu s četiri zvezdice, može da prenese ekskluzivnost, eleganciju ili stil. U tematskim restoranima, ambijent je interesantan i zabavan. Na nekim drugim mestima kao što su muzeji ili istorijski lokaliteti, ambijent može biti moderan i savremen ali i neobičan i luksuzan. Iako mnogi ljudi misle da događaji na otvorenom prostoru imaju opušteniju i neformalnu atmosferu, uz odgovarajuće okruženje i ovakvi događaji mogu biti formalni. Obratite pažnju na okruženje. Tepih, zidovi, predvorje, ulaz, komšiluk, kupatila i dostupne usluge će svakako uticati na ambijent vašeg događaja i preneće određenu poruku vašim gostima.

Izbor lokacije ima direktan i značajan efekat na budžet. Od troškova koje treba platiti unapred, poput iznajmljivanja prostora, do „nevidljivih“ logističkih troškova kao što je obezbeđivanje sopstvene električne energije, mesto održavanja će određivati svaku stavku u budžetu. Mogućnosti za mesto održavanja događaja su neograničene. Svaki izbor i svaki

10

izazov su jedinstveni za svako mesto. Pred organizaciju se često stavlja pitanje da li je bolja potpuno opremljena lokacija ili potpuno prazna lokacija, koju možemo kreirati po sopstvenim potrebama, odnosno u skladu sa porukom koju želimo poslati gostima. Građevinski poslovi imaju izvođače radova koji nadgledaju svaki element gradnje. Oni unajmljuju, upravljaju, pregovaraju i kontrolišu svakoga. Ono o čemu treba razmišljati je sledeće: Da li mi želimo da izvodimo radove i sređujemo prostor od početka ili želimo prostor koji je već potpuno opremljen. Lokacija biti skuplja ukoliko joj treba više stvari. Restoran možda ima visoku cenu iznajmljivanja ali je već opremljen kuhinjom, stolovima, stolicama, ukrasima i ostalim potrepštinama. Ukoliko tako gledamo, viša cena iznajmljivanja je verovatno isplativija. Sa druge strane, “naše dvorište” deluje besplatno, ali mnogo toga nam je potrebno. U zavisnosti od toga koliko ljudi se očekuje, može biti potrebno svašta, od escajga do šatora sa podijumom, od usluge keteringa do generatora za struju. Uz sve ovo, moraju se uskladiti svi dobavljači i usluge. Odluka o mestu događaja, pored toga što se donosi prva, jedna je od značajnih u procesu upravljanja događajem.

Festival „Summer3p” održava se na veoma zanimljivoj i upečatljivoj lokaciji. Ceo događaj dešava se na prostoru termalnog bazena, tako da gosti mogu da uživaju u događaju i iz bazena. Zahvaljujući ovoj lokaciji gosti povezuju ovaj događaj sa drugačijim, odnosno zanimljivim ambijentom koji ovaj događaj izdvaja od drugih sličnih manifestacija.

2.5. Vreme održavanja događaja

Vreme održavanja događaja često zavisi od godišnjeg doba ili vremena. Na primer, festival jela i vina bolje je organizovati u ranu jesen, nego usred leta zbog vrućina. Sredina zime nije dobro vreme za održavanje izložbe cveća. Veliki broj događaja se održava u potpuno neodgovarajuće vreme. Vreme održavanja sportskih događaja je ograničeno sportskom sezonom i tradicionalnim takmičenjima. Televizijski prenos događaja međunarodnoj publici nameće još jedno vremensko ograničenje. Prilikom procene koncepta određenog događaja, moraju se uzeti u obzir: godišnje doba, dan u nedelji, doba dana, trajanje.

Kada imamo ideju kada želimo da održimo događaj, sledeće što treba da razmotrimo jeste kako će tajming događaja uticati na sam tok događaja. Kroz iskustvo u planiranju događaja, zna se da vremenski dobro isplaniran događaj nikada ne odaje osećaj užurbanosti ali nije ni dosadan. Takođe znamo da najbolji događaji imaju atmosferu koja se gradi od početka sa interesantnim elementima i tako raste do uzbudljivog vrhunca. Imajući ovo na umu, ne ostavljati goste iscrpljenim već željnima za još, dok nedeljama posle događaja prepričavaju kako su se dobro proveli. Iskustvo nas uči kako da se ovo radi efektivno i iako je svaki događaj drugačiji, postoji određen proces za stvaranje dobrog „toka“ događaja.

2.6. Definisanje događaja11

Ne postoji jedinstvena i opšte prihvaćena definicija događaja. Razlike koje se ispoljavaju rezultat su pristupa pojedinih autora definisanju događaja. Većina autora se slaže da događaj u ekonomskom smislu predstavlja deo uslužne ekonomije, a različiti pristupi definisanju su određeni karakteristikama okruženja u kojem pojedini autori rade i stvaraju. Događaj se može posmatrati i kao uzbudljiv i najbrže rastući oblik fenomena proizašlih iz dokolice, poslovanja i turizma [5]. Događaj predstavlja i specifično osmišljenu ponudu ograničenog trajanja, u čijoj osnovi se nalazi odgovarajuća ideja, koja se zajedničkim angažovanjem izvršilaca i materijalnih sredstava ispoljava kao originalna idejna ponuda.

Možda jedna od najpotpunija definicija događaja glasi: događaji su skupovi ograničenog trajanja, određeni mestom, vremenom održavanja, učesnicima i motivima i ciljevima okupljanja. U ekonomskom smislu događaj je ponuda koja se na tržištu nalazi u procesu razmene sa ciljem zadovoljenja specifičnih, heterogenih i nematerijalnih potreba potrošača. Zbog svoje originalnosti i specifičnih karakteristika, događaji su postali posebno područje izučavanja menadžmenta (event management) u sve većem broju akademskih ustanova.

2.7. Klasifikacija događaja

Osnovna podela događaja jeste na planirane i neplanirane događaje. Planirani događaji su predmet izučavanja menadžmenta događaja i oni zahtevaju postavljanje, menadžment, izvršioce i određeno vremensko trajanje, dok su neplanirani događaji, na primer, nezgode, prirodne katastrofe, iznuđene reakcije i sl. Podela događaja se može vršiti na osnovu različitih kriterijuma. Ako se kao kriterijum podele događaja uzme njihova veličina i obim, moguće je razlikovati sledeće tri vrste događaja:

1. Mega događaj 2. Hallmark događaj 3. Glavni događaj

Mega događaj je događaj koji svojim obimom i veličinom utiče na ukupnu privrednu aktivnost zemlje domaćina, a medijski je globalno pokriven. U ekonomskom smislu, mega događaj se snažno reflektuje na turizam i privrednu infrastrukturu zemlje domaćina, a omogućava i izgradnju imidža i medijskog prestiža organizatorima. Definicija mega događaja: događaj čija veličina privlači najmanje milion posetilaca, kapitalni troškovi njegovog postavljanja i izvršenja prevazilaze 500 miliona USD, a interes javnosti i masovnih medija je takav da se mora obezbediti viđenost mega događaja. Prefiks „mega” označava njegovu veličinu i posećenost, ciljno tržište, finansijku zahtevnost, medijsku pokrivenost, izgradnju objekata i mesta održavanja programa događaja, odnosno ekonomski i socijalni uticaj na zemlju domaćina. Mega događaj je usmeren na tržište

12

međunarodnog turizma (primer: Olimpijske igre, Paraolimpijske igre, FIFA svetsko prvenstvo).

Hallmark događaj je događaj sa prepoznatljivim kvalitetom programa. Hallmark označava destinaciju događaja, objekte ili organizaciju događaja. Hallmark događaji se poistovećuju sa dušom i etosom mesta održavanja, kao i užeg, odnosno šireg okruženja. Hallmark događaji imaju za učesnike i posetioce poseban značaj i atraktivnost, privlače veliku pažnju javnosti, doprinose izgrađivanju imidža, održavanju i revitalizuju tradiciju, a organizatoru omogućuju ostvarivanje konkurentske prednosti. Uspešni organizatori događaja izgrađuju prepoznatljivost i reputaciju zahvaljujući ponudi hallmark događaja (primer: karneval u Riju, Tour de France, Okoberfest u Minhenu, Vimbldon).

Glavni događaji jesu događaji velikog obima, sa izraženim interesom javnosti i medijskom pokrivenosti. Glavni događaji privlače veliki broj posetilaca, a organizatoru omogućuju ostvarivanje dobrih ekonomskih rezultata. U praksi menadžmenta događaja, glavni događaji su često sportsko orijentisani, sa međunarodnom reputacijom i definisanom strukturom takmičenja (primer: Formula jedan Grand Pri).

Muzička industrija klasifikuj festivale u tri kategorije: mali (small festivals) – do 10.000 posetilaca, srednji (medium festivals) – od 10.000 do 50.000 posetilaca i veliki (large festivals) – od 50.000 posetilaca. Festival „Summer3p” spada u kategoriju malih festivala, ali teži da preraste u srednju kategoriju festivala.

2.8. Kvalitet usluge i ponude događaja

Savremena ponuda događaja uključuje pružanje različitih usluga kojima se proširuje i upotpunjuje program događaja. U pogledu kvaliteta usluge posetioci događaja imaju određena očekivanja i zahteve. Kvalitet usluge je neminovno vezan za ponudu događaja, naročito u procesu planiranja i izvršenja događaja. Ocenu o kvalitetu ostvarene usluge u ponudi događaja donose potrošači, odnosno posetioci događaja. Smatra se da posetioci događaja imaju pozitivnu percepciju kvaliteta ukoliko doživljeni kvalitet odgovara njihovim očekivanjima, odnosno ukoliko se doživljeni i očekivani kvalitet podudaraju. Posetioci događaja predstavljaju meru kvaliteta usluge u ponudi događaja.

Procena kvaliteta usluge događaja je često subjektivna, budući da u prvom redu posetioci odlučuju o oceni. Kriterijum opipljivosti u proceni kvaliteta usluge događaja dolazi do izražaja prilikom postavljanja i izvršenja kulturnih umetničkih događaja tipa festivala, jer je potrebno planirati ambijent, pristup informacijama, ponašanje učesnika, parking prostor, interaktivne odnose sa posetiocima i dr. Posetioci događaja, po pravilu, snažnije percipiraju opipljive elemente ponude događaja vezane za mesto održavanja događaja, kao i uočljive

13

elemente programa događaja. Elementi mesta održavanja događaja kao što su prostorna adekvatnost, preglednost, označenost, čistoća, sigurnost, raspoloživost parking prostora, sanitarni čvorovi i sl, zajedno sa uslugama posluženja i dodatnim uslugama odražavaju se na ukupnu satisfakciju posetilaca mestom održavanja događaja, što se u anglosaksonskoj literaturi označava pojmom “facility”.

Visok kvalitet usluge događaja i ostvarena satisfakcija potrošača ne odražavaju se uvek na povećanje profitabilnosti, jer mogu preterano troškovno opteretiti postavljanje i izvršenje događaja. Zbog toga kvalitet usluge događaja treba vezivati za izgrađivanje lojalnosti posetilaca događaja, jer se ona, po pravilu, pozitivno odražava na profitabilnost događaja. Lojalnost posetilaca događaja postiže se pozitivnom percepcijom kvaliteta usluge, korporativnim imidžom organizatora događaja, kao i očekivanom satisfakcijom posetioca događaja. Izgrađena lojalnost posetilaca događaja odražava se na bolje pozicioniranje organizatora događaja i ostvarivanje konkurentske prednosti u odnosu na konkurenciju [1].

2.9. Utvrđivanje teorije pitanja 5W i pitanja How (kako)

Prilikom organizacije događaja neophodno je da organizator odgovori na sledeća pitanja koja mu se nameću: Ko?, Šta?, Kada?, Gde?, Zašto? i Kako/Koliko (5W - Who?, What?, When?, Where?, Why? and How (much)?).

Pre nego što se započne sa planiranjem i organizacijom događaja, neophodno je isplanirati odgovore na pitanja 5W i Kako/Koliko. Aludira se na pomenute odgovore koji predstavljaju elemente događaja ali je i izuzetno značajan odgovor na pitanje Kako/Koliko (npr. koliko novca imate u budžetu?). Kada se planira organizacija događaja, dobijeni odgovori na pomenuta pitanja će osigurati dobru osnovu za postizanje uspeha.

Pre nego što se započne sa procesom ostvarivanja planova za organizaciju događaja, neophodno je odgovoriti na set sledećih pitanja:

Ko su vaši gosti i koliki broj gostiju očekujete? Šta tačno organizujete (kakvog je tipa vaš događaj)? Kada se održava vaš događaj? Gde se održava vaš događaj? Zašto se održava vaš događaj (koja mu je namena)? Koliko novca imate u budžetu organizacije događaja? Odgovore na gore navedena pitanja neophodno je imati kako bi se mogao uspešno planirati događaj. Kao deo planiranja događaja neophodno je napraviti izbore za period i lokaciju održavanja događaja, napraviti finansijski pregled organizacije, osmisliti imidž događaja

14

pomoću istraživanja tržišta, odnosno potreba i želja ciljnih grupa, isplanirati sadržaje i angažovati odgovarajuće osoblje.

Javlja se neophodnost dobrog sagledavanja svih navedenih elemenata jer jedan manji propust može dovesti do gubitka kredibiliteta i ozbiljnosti organizacije događaja, bez obzira na ostale prednosti. Međutim, u toku organizacije često dolazi do brojnih izmena, promena i dopuna, poput preusmeravanja novca iz budžeta sa jednog cilja na drugi, menjanja sadržaja događaja ili postavljenog redosleda i sl. i to samo u slučaju kada znate ko su vaši gosti, svrhu održavanja vašeg događaja i tačnog iznosa novca kojim raspolažete. Samo pažljivom organizacijom i nalaženjem odgovora na postavljena pitanja lako je zaobići propuste koji prate organizaciju događaja. Svaki propust utiče na meki kapital organizacije, koji se veoma sporo stiče a lako se gubi.

2.10. Organizacija događaja

Proces planiranja, organizacije i realizacije jednog događaja (manifestacije, koncerta, konferencije, kongresa, samita, sportskog takmičenja i slično), je vrlo složen i zahtevan. Bez obzira da li se radi o Hallmark lokalnom ili regionalnom događaju ili o Mega događaju koji ima višestruki nacionalni i međunarodni značaj, ceo proces se planira nekoliko meseci ili godina unapred.

Pre svega, potrebno je imenovati organizacioni odbor skupa ili događaja, koji čine ljudi koji žele da rade na kreiranju i razvijanju pojedinih faza i elemenata sve do realizacije. Uvek treba imati alternativu za određene osobe koje povremeno zamenjuju iz opravdanih razloga nekoga iz prve postave tima. Unapred se ugovaraju poslovi ko će?, šta da radi? i kada?, i pravi se takozvana mapa puta (road map), odnosno plan aktivnosti kao svojevrsni kartografski prikaz celokupne ideje i projekta sa jasnim i do detalja razjašnjenim etapama realizacije događaja. Mora se voditi računa da u timu budu odgovorne, elokventne, komunikativne osobe koje su staložene, brzo rasuđuju i sposobne su da vrlo brzo reše neplanirane probleme koji se javljaju tokom čitavog perioda organizacije nekog događaja. Tim se deli na više pod timova: tim koji se bavi finansijama, koji komunicira sa medijima i organizuje press, koji se brine o transferu i smeštaju i keteringu, koji se brine o distribuciji i pripremi propagandnog materijala, koji se brine o dočeku učesnika i bezbednosti, koji se brine o tehnici i niz drugih timova u odnosu na to kakav je skup, događaj, koliko traje, koliko ima učesnika i kakvog je značaja.

Zatim, potrebno je blagovremeno slati interne izveštaje o urađenim fazama pripreme i organizacije samog događaja i na taj način vršiti etapnu to jest, segmentiranu evaluaciju. U slučaju da neko iz tima ne radi svoj posao, može se na vreme reagovati i završiti propušteni deo organizacije i čak menjati osoba iz tima. Organizacija kongresa i drugih događaja ne

15

trpi neprofesionalnost i tolerisanje određenih propusta jer je sve uzročno-posledično vezano i lančano se napravi pometnja ukoliko jedan segment ne funkcioniše. Zato je važno redovno praviti sastanke sa timom i kontrolisati njihov rad, davati im smernice i zajednički rešavati određene probleme, nego posle trpiti dalekosežne posledice ako se desi neki veliki propust.

Pojedini organizatori, radi lakše podele rada, obrazuju timove kao što su:

- tim volontera, - tim za dekoraciju,- tim za postavljanje bine, opreme, - tim za uređenje sale, - tim za čišćenje sale i inventara, - tim za komunikaciju sa medijima, - tim za prodaju ulaznica, - tim za nabavku i catering, - tim za registraciju i identifikaciju, - tim za finansije, - tim za bezbednost, - tim za pisanje mejlova i pisama učesnicima, profesorima i donatorima, - tim za lobiranje kod donatora, generalnih sponzora i eventualnih suorganizatora

skupa i niz drugih specifičnih timova u zavisnosti od vrste događaja.

Posebno se formira deo tima koji je zadužen za pravljenje finansijskog plana događaja po segmentima. Taj tim aplicira za sufinansiranje nekog događaja u republičkim, pokrajinskim ili lokalnim fondovima i sekreterijatima. Brine se o tome da li su napravljeni svi ugovori i rešenja, o protoku novca i uplatama na dinarskom i deviznom računu od kotizacija. Sakupljaju se svi dokazi o raznim vrstama plaćanja putem predračuna, računa, virmanski, blok i fiskalnih računa i slično. Posle realizacije samog događaja pravi se finansijski presek stanja i izveštaj za pravdanje dobijenih sredstava za sve vrste uplata i isplata sa tekućih računa. Taj proces obično traje još nekoliko meseci posle događaja jer obično neko kasni sa uplatom novca pa se ne može do karaja uraditi, kako se to pomalo žargonski kaže zatvoriti finansijska konstrukcija samog događaja.

Sve vreme, tokom procesa oraganizacije šalju se mejlovi učesnicima o eventulanim izmenama u radu skupa, o promeni satnica i drugim izmenama. To rade veb administratori koji na sajt organizatora događaja postavljaju sve informacije o programu rada, banere eventualnih sponzora, korisne podatke i zanimljivosti kao što su na primer dnevne prognoze vremena, kursna lista, brojevi taksi službi i slično. Takođe, oni vode računa o pristiglim mejlovima i obaveštavaju organizatora o tome. Šalju prve, druge i treće pozive, čestitke za novogodišnje i božićne, uskršnje praznike, jubileje, podsećaju određene osobe

16

da nisu izvršile uplate, nisu poslale naučni rad ili neke druge podatke. Objavljuju listu prihvaćenih apstrakata, radova i drugih stvari. Odgovaraju na pojedinačne mejlove i pružaju sve korisne informacije o samoj destinaciji i mestu održavanja događaja.

2.11. Organizovanje i izvođenje događaja

Organizovanje je značajna funkcija menadžmenta događaja, kojom menadžeri događaja utiču na strukturu i pravce aktivnosti, odnosno na organizovanje izvršilaca i neophodnih resursa u ostvarivanju definisanih ciljeva planiranog događaja. Organizovanje događaja treba da odgovori zahtevima postavljanja, odnosno koncepta događaja.

Organizovanje događaja podrazumeva izgradnju odnosa sa internim i eksternim interesnim grupama, čije je zajedničko angažovanje neophodno u postavljanju i izvršenju događaja. U teoriji menadžmenta događaja navodi se šest osnovnih interesnih grupa (stakeholder – čita se stejkholder) događaja: organizator događaja, sponzori, učesnici i posetioci događaja, saradnici angažovani u postavljanju i izvršenju događaja, mediji i uže okruženje događaja [3]. Osnovna interesna grupa u postavljanju i izvršenju događaja jeste organizator događaja. Kao organizatori događaja mogu da se pojave privatne profitne organizacije, neprofitne organizacije i u određenim slučajevima pojedine vladine agencije. Organizatori događaja su najčešće uslužno orijentisane organizacije, kojima je zadovoljenje potreba, zahteva i očekivanja potencijalnih posetilaca u prvom planu. Osim posetilaca, u fokusu organizatora događaja nalaze se i zaposleni, odnosno izvršioci događaja, budući da njihova stručnost i kvalifikovanost direktno utiče na kvalitet usluge događaja. U postavljanju i izvršenju (naročito mega) događaja, pored zaposlenih saradnika, veoma značajna interesna grupa su i volonteri [15], koji su znatno više zastupljeni kod sportskih i kulturnih događaja, nego kod poslovnih događaja. Mnogi autori se slažu da je zauspeh događaja veoma važna motivisanost izvršilaca. Motivacija zaposlenih i volontera na realizaciji događaja jedna je od osnovnih veština menadžera događaja, koji su rukovodioci tima za izvršenje događaja. Angažovani na izvođenju događaja mogu se motivisati na više načina. Najčešće se govori o materijalnim (obično novčanim) ili nematerijalnim stimulansima (odavanje priznanja, pružanje podrške, davanje interesantnih radnih zadataka i slično) [3]. Danas, sve značajniju ulogu u postavljanju i izvršenju događaja imaju sponzori, odnosno pravna i fizička lica koja obezbeđuju finansijska sredstva, različite usluge ili oblike podrške u organizovanju događaja, sa ciljem ostvarivanja specifičnih koristi. Odnosi organizatora događaja i sponzora su najčešće kratkoročnog karaktera, mada organizatori velikih i mega događaja sve češće teže uspostavljanju dugoročnih odnosa sa sponzorima. Menadžeri događaja treba da poznaju specifične ciljeve sponzora, kako bi izgradili dugoročno održive i obostrano korisne odnose između organizatora i sponzora događaja [1].

17

Učesnici i posetioci događaja su interesna grupa koja se nalazi u fokusu menadžera događaja. Tim za izvršenje događaja mora biti svestan potreba i očekivanja ove interesne grupe, jer će upravo od njihovog zadovoljstva i ocene kvaliteta usluga zavisiti uspeh samog događaja, njegov imidž i poseta sledećeg događaja, ukoliko se organizuje u redovnim intervalima. Faktori poput lokacije događaja, pristupačnosti objekata u kojima se održavaju događaji, aktivnosti i program događaja, mogućnosti za društvene i poslovne aktivnosti i slično utiču na percepciju događaja od strane posetilaca i učesnika.

Brzi i dinamičan razvoj telekomunikacija, kao i sve veća ponuda štampanih medija višestruko su povećali ulogu i značaj medija u organizovanju događaja. Medijska pokrivenost događaja značajna je koliko i njihovo fizičko izvršenje. Mediji se najčešće javljaju u ulozi sponzora ili partnera događaja.

Uže (lokalno) okruženje događaja određuje i karakteristike ambijenta događaja koji publika očekuje. Iako se okruženja događaja mogu u većoj ili manjoj meri razlikovati, trendovi poput razvoja infrastrukture, komunikacija, medija i globalizacije približavaju karakteristike različitih okruženja događaja, na način da su programi događaja sve više prihvatljivi u različitim okruženjima. Globalizacija utiče na standardizaciju u ponudi događaja, što je naročito izraženo kod poslovnih događaja [3]. Međutim, za očekivati je da će pojedini događaji, pre svega lokalnog (i kulturnog) karaktera, i dalje zadržati posvećenost lokalnom okruženju, budući da se njihova vizija i misija odnose na afirmaciju okruženja, i da upravo zbog svoje jedinstvenosti i autentičnosti privlače turiste na destinaciju.

Postavljanje i izvođenje događaja podrazumeva i odgovarajuću podelu rada, obrazujući timove koje smo već spominjali ranije u tekstu, s obzirom na veliki broj zadataka koje treba ispuniti da bi se događaj uspešno realizovao. Podela rada i kreiranje organizacione strukture, odnosno radnih jedinica, odnosno timova, koji obavljaju određenu aktivnost (na primer, sektor za finansije, sektor za marketing i slično) omogućava lakšu kontrolu aktivnosti i povećava produktivnost u postavljanju i izvođenju događaja. S obzirom da se za svaku aktivnost predviđa vremenski interval izvršenja, da bi lakše pratili i kontrolisali proces organizovanja događaja, menadžeri događaja koriste Gant šemu (Gantt chart) tzv. Gantogram, na kojoj se predstavljaju zadaci i odgovornosti, rokovi za izvršenje zadataka, prioriteti i prekretnice, odnosno aktivnosti koje su od posebne važnosti za događaj i izvršenje ostalih aktivnosti [15].

2.12. Postavljanje i izvršenje događaja kao suština ponude događaja

Organizator događaja teži ostvarivanju ekonomskih rezultata od ponude događaja. Obim i struktura ponude događaja određeni su uticajem većeg broja faktora, od kojih se po značaju

18

izdvajaju: potencijal tržišta i potencijal prodaje, atraktivnost tržišta, kupovna moć posetilaca događaja, potrebe i očekivanja posetilaca događaja, cena ulaznica.

Suštinsko pitanje u postavljanju i izvršenju događaja je ko su posetioci, odnosno potencijalni posetioci događaja? Svaka ponuda događaja, u zavisnosti od kriterijuma klasifikacije i tipologije namenjena je određenoj strukturi posetilaca. Čak i ponuda događaja istog kriterijuma klasifikacije i tipa može se diferencirati prema različitim osobinama i očekivanjima pojedinih grupa, odnosno segmenata posetilaca. Veoma su retke situacije da se ponuda događaja na identičan način nudi ukupnoj javnosti ili svim grupama, odnosno segmentima posetilaca.

Uvažavanje onoga što posetioci očekuju od ponude događaja predstavlja suštinu marketing orijentacije organizatora događaja. Za organizatora događaja je značajno da raspolaže informacijama u kojoj meri su posetioci zadovoljni ponudom događaja, kao i koliko je za njih prihvatljiv odnos cene (ulaznice) i kvaliteta programa koji se na tržištu nudi.

Odgovor na pitanje zašto su posetioci spremni da plate ulaznicu (cenu) događaja je od velikog značaja, a neretko i od presudnog. Na osnovu ovakvih informacija, dolazi se do odgovora o motivima posetioca da prisustvuju i plate ulaznicu (cenu) određenog događaja. Organizatori događaja koji poznaju motive posetilaca, po pravili poznaju i njihovo ponašanje i spremnost da zaista prisustvuju događaju određenog programa. Teorija i praksa menadžmenta događaja saglasne su da posetioci događaja nisu samo racionalni donosioci odluka, nego se u odlučivanju o plaćanju cene događaja rukovode i emotivnom privlačnošću ponude događaja. Reč je o poznavanju suštinskog i tržišnog ponašanja posetioca u procesu odlučivanja o kupovini ponude događaja.

Traženje odgovora na pitanje kada posetioci očekuju ponudu događaja usmereno je na poznavanje vremenske dimenzije ponude, ali i tražnje za događajima. Uspešni organizatori događaja nastoje da udovolje zahtevima posetioca vezanim za to kako kupuju, odnosno posećuju događaj. Ovo se postiže uključivanjem različitih prodajnih usluga i tehnika kontaktiranja u ponudu događaja, čime se posetiocima olakšava kupovina i poseta određenom događaju. Praksa pokazuje da savremeni posetioci događaja očekuju odgovarajuću udobnost i komunikaciju koja treba da prati i upotpunjuje ponudu događaja.

Navike posetioca, životni stil, pripadnost formalnim i neformalnim društvenim grupama, običaji karakteristični za okruženje događaja i sl, određuju odgovor na pitanje gde posetioci očekuju ponudu događaja. U većini slučajeva posetioci očekuju ponudu događaja u neposrednoj blizini prebivališta, odnosno boravišta, dok su, opet, kod nekih ponuda događaja spremni da pređu i relativno velike udaljenosti kako bi u njima učestvovali.

19

3. INOVATIVNA ORGANIZACIJA

Osnovna konkurentska prednost svake savremene organizacije je njena sposobnost da inovira. Danas, najtraženija roba i usluga na tržištu je ona koja je bazirana na inovativnosti i znanju.

20

Inovacije su faktor konkurentnosti od velikog značaja kako za domaće tako i za globalno tržište. Inovacije predstavljaju izazov za svaki biznis, a osnovna filozofija koja se krije iza svake inovacije je povezivanje tehničkih mogućnosti i potreba tržišta. Pojam inovacije se ne može vezati samo za nauku i visoku tehnologiju. Inovativnost je urođeni deo svakog ljudskog bića. Inovativnost je oduvek bila ljudska vrlina. Inovativnost je pokretačka snaga koja je uvek kroz istoriju rezultirala napretkom. Područje inovacija nije isključivo vezano za tehničko tehnološki progres. Ogromno polje inovacija leži u različitom kombinovanju postojećih tehnoloških rešenja i stvaranju nove vrednosti za potrošače. Inovacije nisu samo nove tehnologije ili novi proizvodi, nego su to i novi i pametniji načini za obavljanje poslova, nove metode upravljanja, novi poslovni sistemi ili nove usluge – koncept upravljanja protokom znanja u okviru i između svih funkcija u organizaciji, koji podržava komunikaciju sa okruženjem, u cilju povećanja konkurentnosti i ostvarivanja ukupnog poslovnog uspeha. Inovativni pristup uvek stavlja u funkciju sve potencijalne resurse koji su dostupni. Inovativne organizacije prihvataju filozofiju da uvek postoji bolji način poslovanja i tragaju za novim idejama koje će povećati njihovu vrednost, odnosno smanjiti troškove. Inovacija je pogled na stvari, proces i ključni element u stvaranju strategije konkurentnosti. Inovacija je proces koji započinje idejom koja je nova, ideja se pretvara u predlog, predlog u plan, zatim sledi detaljan prikaz biznis plana, kao osnove za investiranje. Investicija koja je realizovana uvećava vrednost kompanije i donosi profit. Inovativnost nije isto što i kreativnost. Suština nije u posedovanju, već u primeni profitabilnih ideja. Inovacija je potrebna svakoj organizaciji, od one najmanje pa do onih kojima je inovacija ključna pokretačka snaga razvoja. Veoma malo organizacija može da preživi beskonačno dugo bez inovacija. Inovativna organizacija obrnuto je proporcionalna ekonomiji obima: što veća kompanija, procentualno manje inovativnih rešenja. U malim i srednjim preduzećima stvaraju se nove ideje i traže brza i efikasna ekonomska rešenja. Traženje šansi i rešavanje rizika pripada malim i srednjim preduzećima, koja su i po definiciji fleksibilnija i prilagodljivija od moćnih privrednih sistema U velikim privrednim subjektima, nedostatak invencije i inovacija zaposlenih, nadomešta se moćnom ekonomskom snagom, ogromnim kapitalom i brojem zaposlenih. Inovacija može pomoći organizaciji na više načina:

1. može se ponuditi roba i usluge za koje potrošač veruje da su bolji od onih koje nudi konkurencija - strategija razlikovanja

2. smanjujući strukturu troškova organizacije - strategija liderstva u troškovima21

3. procesi u kompaniji i unutar lanca snabdevanja mogu da budu pouzdaniji i da isporuka bude brža - strategija agilnosti 4. novi načini prodaje proizvoda, brenda ili organizacije - strategija tržišne pozicije 5. može se naći nova formula za formiranje poslovanja - strategija promene.

Organizacije najčešće slede tri međusobno povezana pristupa inovacijama:

1. Preduzimanje mnogo malih inovacija u svakoj poslovnoj aktivnosti što rezultira organizacionom kompetentnošću koja se teško kopira

2. Preduzimanje nekoliko vrednih velikih inovacija koje održavaju organizaciju kao preduzeće koje ide u korak sa naukom

3. Istraživanje mogućnosti za sistemske inovacije koje mogu da dovedu do transformacione promene i daju radikalno drugačije načine zadovoljavanja potreba potrošača. Inovacione organizacije treba da stvore kulturu koja poštuje sistem vrednosti preduzeća. Malo se može postići bez široko ukorenjene vere u vrednost oportunizma i avanturizma. Novi izazovi treba da se neprestano traže a organizacione kulture treba da ih podržavaju, nagrađuju i time ojačaju preduzeće. Organizacije koje su inovativne su optimistične, pune energije. Visoki nivoi energije su prirodni u organizacijama koje se baziraju na timovima. Rukovodioci treba da oslobode latentne energije i kanališu strast ka istraživanju potencijala novih ideja. Organizacioni lideri treba da budu uzori i predvodnici. Za razvoj organizacione energije potrebno je zapošljavanje ljudi neuobičajene energije, donošenje brzih, pozitivnih odluka o tome šta treba da se uradi. U malim organizacijama vlasnik ili direktor je često jedini izvor inovacija ali, kako organizacija raste, to postaje nemoguće. Mnogo ljudi treba da bude uključeno, a da bi mogli da doprinesu, moraju svi biti ovlašćeni. Značajna kreativnost se oslobađa kada svaki zaposleni oseća potrebu da pogleda oko sebe i nađe nove ili bolje načine da uradi nešto. Najinovativnije organizacije očekuju da ljudi razviju ideje i one mere inovacioni učinak svakog pojedinca. Ovlašćenje za inovacije ohrabruje ljude da tragaju za idejama, eksperimentišu i daju predloge. Inovacija traži eksperimentisanje. Ogroman broj ideja će možda morati da se pregleda, ispita i istraži ali samo mali deo njih će biti usvojen. Ima smisla usvajati one ideje koje pružaju maksimalne prednosti. Ideje se moraju istražiti kako bi troškovi i koristi implementacije postali jasniji. Eksperimentisanje je neophodno jer forsira razvoj ideja, smanjuje rizik, moćan je izvor učenja jer oni koji su uključeni dobijaju uvid iz prve ruke u realnost ideje u praksi.

22

Da bi znali gde su potrebne inovacije mora se imati uvid u želje i potrebe ljudi. U ove svrhe se mogu koristiti tehnike ispitivanja tržišta. Uvid zahteva moć opažanja, otvorenost uma i upornost. Neophodno je da se gleda dalje od drugih i da se vidi dublje. To zahteva ljude sa vizijom koji rade zajedno da stvore sliku kakva će biti budućnost. Dobre ideje se često nađu zato što ih neko traži. Nije moguće garantovati kreativnost ali ciljana potraga često donosi rezultate. To znači da postoji bliska veza između inovacije i strategije. Rukovodioci moraju da osvetljavaju pravac u kome treba da ide organizacija. Neke inovacije su besplatne. Međutim, mnoge inovacije zahtevaju investicije. U ranoj fazi, dok se za idejama traga, verovatne su investicije u vreme i napor ljudi. Kasnije može da bude zahtevano da se ulože dodatna sredstva. Inovacija zahteva intenzivan rad. Kada rukovodstvo organizacije odabere da investira u veliki inovacioni projekat oni otvaraju jedna vrata mogućnosti ali će verovatno zatvoriti ostala. Organizacija može da se bavi samo određenom količinom inovacija. Ukoliko se sledi suviše ideja u isto vreme, resursi se rasipaju i kreativni intenzitet slabi. Inovacija postavlja dileme pred finansijske rukovodioce jer je teško, možda nemoguće, da se predvidi vrednost koja će biti stvorena jednom kada se ideja iskoristi. U skladu sa tim, to zahteva veliko umeće rukovodilaca, racionalan um i dobru intuiciju. Kreativne ideje su tek prvi korak u inovacionom postupku. Ideje treba da se primene ukoliko se očekuje da daju neki doprinos za uzvrat. Implementacija manjih inovacija se često događa između radnih grupa i predstavlja lokalne izazove. Velike inovacione inicijative mogu da zahtevaju složene promene koje zahtevaju mnogo saradnje među grupama i predstavljaju izazove za rukovodioce.

3.1. Kako postati inovativna organizacija

Možemo se zapitati zašto je Microsoft to što jeste? Da li je njihov uspeh rezultat vrhunskog proizvodnog procesa, efektne poslovne organizacije, uspešnog brendinga, kvaliteta ljudskih resursa i kako su iskorišćeni? Verovatno svega toga i još mnogo čega. Ako bi danas pitali Bila Gejtsa šta je za njega najvažnija osobina njegove firme, verovatno bi sa ponosom rekao da je to što je ona inovativna. A ona je inovativna jer i pored toga što ima sve gore nabrojane epitete, stalno radi na njihovom poboljšavanju i nalaženju načina da postane još bolja i uspešnija. On bi to morao reći jer se većina vrednosti njegove kompanije sadrži u inovatorskim sposobnostima njegovih zaposlenih. Čuvena je priča da većinu vrednosti akcija Microsofta čini ljudski potencijal njegovih zaposlenih. Da 90%

23

vrednosti kompanije ušeta svakog jutra na posao i isto tako popodne išeta napolje. Ta naoko nepostojeća vrednost direktno je vezana za sposobnost ove kompanije (zaposlenih), da konstantno inovira.

Na zapadu upravljanje inoviranjem postaje jedna od najvažnijih oblasti kvalitetnog upravljanja organizacijom, ali je i mnogo više od toga. Svi znamo da marketing, pozicioniranje i brending nisu samo metodi poboljšanja prodaje i povećanja profita, već posebno stanje svesti svakog od zaposlenih. Tako je i inoviranje prestalo da bude samo zvučna reč u misijama i vizijama kompanija, već potrebno stanje svesti svake jedinke u organizaciji.To ne znači da da svaki zaposleni mora biti inovator na nivou Leonarda Da Vinčija ili Nikole Tesle. Međutim, svaki zaposleni mora u svakom trenutku biti svestan koliko je inoviranje važno za uspeh njegove organizacije, i da joj u tome svesrdno pomogne. Inoviranje nije samo put u bolje poslovanje, već i u bolje društvene odnose, bogatije kompanije i bogatije društvo. Inoviranje je u stvari uvođenje isplativih novina.

Kada govorimo o upravljanju inoviranjem obično imamo u vidu poslovne organizacije. Međutim pravilno upravljanje inoviranjem neophodno je svakoj organizaciji koja želi da bude najbolja. To važi i za državne institucije, neprofitne organizacije, pa čak i policiju. Čuven je primer Njujorške policije. Za samo dve godine (1994-1996) policijski komesar William Bratton uspeo je da uz pomoć vrhunskih poslovnih konsultanata u oblasti inoviranja, primenom sveobuhvatnih novina - promena, značajno poboljša rad policije i smanji stopu kriminala. Primena naučnih metoda u oblasti inoviranja omogućila je da se ove promene - novine sprovedu uz najmanji mogući trošak i maksimalni efekat poboljšanja. Rezultat je bio mnogo lepši život i mirniji san građana Njujorka.

3.2. Inovacije i značaj inovacija

Shvatiti značaj inovacije i reinženjeringa proizvoda, inovativne strategije i delovanja organizacije na tom polju, jedan je od preduslova postizanja konkurentske prednosti i opstanka na dinamičnom tržistu. Preduzeća koja žele da budu uspešna i da napreduju u tržišnom pogledu, moraju da budu inovativna. Kreiranje novog tržišta ili nove kategorije proizvoda jeste najefikasniji način konkurisanja na zrelim tržištima. Inovacije i inovativne strategije, stalna usavršavanja i primena znanja, inovativnoj organizaciji donose niz prednosti. Značaj inovacija:

24

1. Inovacija podstiče ekonomski rast i stvara dobit, оmоgućе upоznаvаnjе sа оprеmоm i njеnim tеhničkim i tеhnоlоškim kаrаktеristikаmа.

2. Rast u inovacijama od 1% doprinosi rastu prihoda po glavi stanovnika od otprilike 0.05 %.

3. Inovacija direktno utiče na povećanje zaposlenosti, i indirektno doprinosi ekonomskoj efikasnosti i dobiti.

4. Inovativni proizvodi omogućavaju da se osvoji i zadrži udeo na tržištu, ali i uveća profitabilnost na tržištima.

Što se tiče malih i velikih inovativnih preduzeća, istraživanja pokazuju da su mala inovativna preduzeća izvor tehnoloških inovacija, tj. da svoje istraživačke i razvojne aktivnosti usmeravaju ka oblastima u kojima tehnološke inovacije imaju visok proizvodni i komercijalni rizik, a nisu vezana za velika finansijska izdvajanja, dok su velika preduzeća nosioci tehnološkog razvoja. Na pitanje koje je preduzeće efikasnije, ne možemo dati jednostavan i jedinstven odgovor.

Inovacije nisu samo nove tehnologije ili novi proizvodi, nego su to i novi i pametniji načini za obavljanje poslova, nove metode upravljanja, novi poslovni sistemi ili nove usluge. Inovacije ne donose samo veći razvoj, više poslova i novca, inovacije dovode do stvaranja „pametnog“ razvoja. Pametan razvoj može uključiti eko inovacije koje poboljšavaju okolinu ili društvene inovacije koje pružaju slične prilike svima. Inovacije se ne zasnivaju samo na većoj proizvodnji ili povećanju prodaje, nego unose stvarna poboljšanja u naše živote. Inovacije koje donose pametan razvoj zahtijevaju ultimativno društvenu interakciju, a društveno i kulturno okruženje ključ su inovativnog procesa. Inovativnost i inovacije su top prioritet evropske politike. Evropa je kao odgovor na izazove globalizacije usvojila Lisabonsku agendu, kojom je uspostavljn set ambicioznih ciljeva baziranih na ideji da Evropa treba da ojača inovacije kako bi ostala konkurentna. Fokusiranje na inovacije dovelo je do rađanja nove generacije transnacionalnih programa saradnje kojima se prioritetno finansiraju inovacije.Inovativna organizaciona struktura je struktura koja operativno odvaja inovativni i operativni deo. Organizaciona struktura inovativnog dela počiva na matričnoj organizaciji, bavi se istraživanjem, nosilac je preduzetništva i favorizuje efikasnost. Sastoji se od stručnjaka različitih profila. Njihov zadatak je da pronalaze nove ideje i nova rešenja. S obzirom da se ideje ne moraju i realizovati, a da su istraživanja skupa, inovativni deo se smatra centrom troškova i mestom rizika. Organizaciona struktura operativnog dela počiva na divizionoj organizaciji, nosilac je izvršnih aktivnosti i tu se realizuju nove ideje i projekti. i u ovom delu teži se postizanju efikasnosti. Osnovni problem u organizaciji može da predstavlja uspostavljanje veza između inovativnog i operativnog dela i u mogućem sukobljavanju njihovih rukovodilaca.

25

Prema IBM istraživanju koje je sprovedeno među izvršnim direktorima i vodećim rukovodiocima, 2008. god (rezultati sprovedenih 1,130 intervjua) osnovne karakteristike “Preduzeća budućnosti” su:

1. Glad za promenama 2. Inovacije koje premašuju zamisli potrošača 3. Integrisanje na globanom nivou 4. Autentičnost i izdašnost

Organizacija mora biti spremna da odgovori i reaguje na promene iz okruženja, a da istovremeno pored svojih potreba zadovolji potrebe potrošača.

„Nova konkurentnost je presek adekvatne strategije i visoke produktivnosti. Pri tom, produktivnost je posledica veće efikasnosti, adekvatnom strategijom privremeni monopol na bazi niskih troškova ili diferenciranja se pretvara u trajni monopol na bazi inovacije” [4].

Podatak da su za period 2007 - 2013. sve zemlje članice EU odgovorile na poziv za više investiranja u inovacije i da su podnele 455 programa, takođe govori o inovacijama kao jednom od ključnih faktora postizanja konkurentnosti. Investicije EU za inovacije u periodu 2007-1013. iznose više od 85 milijardi eura.

3.3. Organizacija koja uči

Savremena organizacija u eri znanja je ona koja uči, pamti i deluje na osnovu informacija i znanja dostupnog na najbolji mogući način.

Organizacije koje uče su one koje imaju najviše šansi za uspeh i napredak u budućnosti, u kojima ljudi kontinuirano proširuju svoje kapacitete da stvore rezultate koje žele, gde se nove i ekspanzivne ideje neguju, gde se kolektivne aspiracije oslobađaju i gde ljudi konstantno vežbaju kako da zajedno uče. Pojedini teoretičari, kroz svoja dela pokazuju koliku snagu ima kompanija čiji su menadžeri spremni da stvaraju organizaciju koja uči i koliko su sposobni da se uči brže od konkurencije jer to može biti jedina održiva konkurentska prednost u današnjem poslovnom okruženju.

Draker kaže da je priroda znanja u čestim promenama. Dinamika znanja nameće potrebu da svaka organizacija mora da ugrađuje menadžment promena u strategiju svog preduzeća. Organizacija mora da se eksploatiše odnosno mora da razvija sledeću generaciju promena sopstvenog uspeha. Inovativnost mora biti organizovana i usmeravana kao proces u savremenoj organizaciji. Moderna orginizacija se sastoji od specijalista znanja iz toga

26

proizilazi da ona mora da bude organizacija jednakih, a ne organizacija nadređenih i podređenih. Draker je ukazao na evolutivni proces promene pojma znanja. Ranije se znanje vezivalo uz ličnost sada se vezuje uz rad, postalo je i resurs i oružije. Znanje je prema sadašnjim kriterijumima javno dobro. U početku se znanje primenjivalo na alate, procese i proizvode. To je bila osnova industrijske revolucije.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća.

U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorišćavanju šansi za čiju eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da obezbedi:

1. Inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja 2. Poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima 3. Povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište 4. Smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i

njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem 5. Poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja neželjenih

procesa

Postojanje preduzeća u savremenom poslovnom ambijentu određeno je njegovom sposobnošću da se prilagodi okruženju i /ili da okruženje prilagodi sebi, uz neophodno postojanje određenih povratnih informacija između okruženja i preduzeća. Prilagođavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rast konkurentnosti i stalno poboljšanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh savremenih preduzeća. Razvoj u sferi tehničko - tehnoloških dostignuća, uslovio je i značajnu transformaciju organizacionog ponašanja i delovanja. Novonastale promene u pogledu zahteva okruženja, uticale su i na promene u samim preduzećima, pre svega, kroz neophodnost sticanja i implementacije novih znanja u svim funkcionalnim organizacionim područjima. Adekvatno i pravovremeno reagovanje u nepredvidivim uslovima poslovanja je od suštinskog značaja, a pretpostavka za takvo reagovanje menadžmenta je da zaposleni poseduju naviku učenja, sposobnosti i znanja, kao i želju da uče [16].

Razvoj intelektualnog kapitala predstavlja preduslov za uspešno poslovanje u savremenom poslovnom ambijentu. Da bi preduzeće današnjice steklo i održalo jednom ostvarenu konkurentsku prednost, neophodno je da konstantno razvija znanje, kreativnost i inovativnost kod svih zaposlenih, jer uspešna kompanija u budućnosti biće stecište znanja,

27

kvaliteta i sposobnosti zbog kojih će uvek moći da spremno reaguje na kratkoročne tržišne anomalije. Svaki koristan strateški plan ili proces planiranja, umesto da insistira na statičkom pristupu prema razvoju tržišta, mora da se koncentriše na razvijanje i usavršavanje ovakvih sposobnosti koje znače spremnost da se traže i iskoriste nove mogućnosti.

Posle proizvodne i tehnološke revolucije, društvo se danas nalazi u eri tzv. menadžerske revolucije koja predstavlja, kako ističe Drucker, treću promenu u dinamici primene znanja, kada je nauka primenjena direktno na nauku a znanje je primenjeno na znanje. Menadžerska revolucija apostrofira značaj intelektualnog kapitala i neophodnost njegove primene kao preduslova za uspešno organizaciono upravljanje i ostvarivanje konkurentske prednosti. Era u kojoj dominantnu ulogu imaju kapital, zemlja, radna snaga i sirovine zamenjena je erom u kojoj odlučujuću ulogu ima znanje, a tradicionalni proizvodni faktori imaju samo funkciju sredstva da se na pravi način kapitalizuje akumulirano znanje [10].

Nasuprot prethodnim vremenima u kojima se uspeh preduzeća i nacionalnih ekonomija, generalno posmatrano, merio količinom proizvedenih i prodatih proizvoda, danas se celokupno svetsko društvo okreće sektoru usluga u kojem predominantno mesto zauzima oblast intelektualnog kapitala kojim raspolaže jedan organizacioni sistem (preduzeće, ustanova, država). Mi ubrzano ulazimo u ekonomiju koja se zasniva na znanju. Umesto da se bore za nove kanale trgovine i sirovina, organizacije će u budućnosti braniti svoje pravo da proizvode i poseduju intelektualni kapital. Mnogi će to videti kao virtuelnu ekonomiju koja nije opipljiva i koju nije lako shvatiti.

Nova organizacija podrazumeva konkuretnosot u glavnim sposobnostima, ali i u pojedincima koji su nosioci sposobnosti jer, kao što je već spomenuto u, pojedinici moraju stalno unapređivati svoje znanje i da se izgrađuju kao pojedinici koji su nosioci sposobnosti organizacije – uspešna organizacija jeste skup uspešnih pojedinaca. Organizacija se mora fokusirati na uske tržišne niše – potrebno je uočiti manje tržišne segemnte, usredsrediti svoju energiju na njih, zadovoljiti njihove zahteve i tržišno ih eksploatisati.

3.4. Organizaciono učenje i upravljanje znanjem

Sistematsko i kontinuirano sprovođenje procesa učenja i obrazovanja postaje jedan od najvažnijih oblika razvoja ljudskog potencijala i upravljanja u savremenim organizacijama. Učenje je sposobnost neophodna svakoj modernoj organizaciji. Za stvaranje i podsticanje preduzetničke i inovativne kulture čiji je neodvojivi, sastavni deo proces organizacionog učenja. Važniji je razvoj strateških sposobnosti, nego usmeravanje zaposlenih na postizanje definisanih ciljeva. Organizacije moraju da izgrađuju inovativnu kulturu kulturu u kojoj je

28

jasno da je današnje vreme, vreme promena i izazova i da se ti izazovi moraju prihvatiti kao šanse a ne isključivo kao pretnje. Nova organizacija mora naučiti da živi sa promenama.

Organizaciono učenje se može definisati na različite načine. Prilikom pokušaja definisanja pojma organizacionog učenja, treba imati u vidu da je učenje rezultat odnosno, kreacija našeg uma u kojem se odvijaju brojni, nevidljivi procesi što otežava metodološko istraživanje ovoga problema [14]. Učenje je stalna promena u ponašanju (ili tendenciji ponašanja) kao rezultat čovekove interakcije s okruženjem.

Učenje je najsadržajnije, najprimamljivije, najzaslužnije i najprijatnije iskustvo koje pojedinac ili grupa može doživeti. Sposobnost da se sve više nauči o učenju, da neko postane „majstor“ učenja, glavni je izazov ovoga veka. Progresija znanja u smislu institucionalnog učenja se postiže kroz socijalni proces koji je u velikoj meri usmeren na maksimiziranje kolektivnog know-how-a raspoloživog za oblikovanje budućnosti preduzeća. U odsustvu učenja, preduzeća i pojedinci samo ponavljaju staru praksu. Usavršavanje i strategijski izbor podrazumeva učenje nečeg novog, naročito u uslovima brzo promenjivog poslovnog okruženja [8].

Učenje se može definisati kao proces unapređenja delovanja zahvaljujući boljem znanju i razumevanju relevantnih pojava. Po njima, zahvaljujući učenju stiču se nova znanja, odnosno, rezultat procesa učenja je znanje. Učenjem se utvrđuje ili podiže nivo znanja, koji za rezultat ima povećanje ekonomskih učinaka, ali i sinergiju u radu i životu ljudi. Zato usmerenje na razvoj ljudskih resursa zahteva ulaganje i obuku za život i rad u društvu koje je bazirano na znanju [14]. Znanje je u organizacionoj kulturi kritični faktor, koji ukazuje na meru u kojoj je učenje (edukacija) vrednovano u pojedinim organizacijama. U nekim organizacionim strukturama, kako zapažaju autori, više su podržane vrednosti kao što su poverenje, otvorenost i kreativnost, dok u drugim se više pažnje posvećuje razvoju sistema komunikacije i informacionim mrežama. Znanje predstavlja ključni element kompetitivnog i profitabilnog poslovanja. Zbog toga nije neobično da postoji veliki interes za znanje, i veliki ekonomski uticaj i značaj korišćenja znanja u funkcionisanju preduzeća [6]

Adekvatno upravljanje znanjem u organizaciji treba da doprinese situaciji u kojoj će sva raspoloživa, a relevantna znanja biti uspešno prikupljena, sređena i distribuirana. Kako će izgledati sistem upravljanja znanjem, odnosno na koji način će se on uspostaviti i kako će funkcionisati, to zavisi od konkretne situacije u kojoj se organizacija nalazi. Modeli upravljanja znanjem su brojni i različiti, a jedan od osnovnih modela se sastoji iz četiri međusobno povezane faze:

1.Kreiranje znanja.

29

Ova faza se odnosi na unos novog znanja u organizaciju i uključuje podfaze otkrivanja, prikupljanja i razvoja novog znanja.

2.Čuvanje znanja. U pitanju je skup aktivnosti koji se odnosi na pravilno skladištenje prikupljenog znanja i njegov opstanak unutar sistema.

3. Transfer znanja. Odnosi se na aktivnosti prenošenja znanja između delova organizacije i pojedinaca. One uključuju komunikaciju, prevođenje, konverziju i filtriranje znanja.

4. Korišćenje znanja. Ovu fazu odlikuju aktivnosti koje se odnose na praktičnu primenu stečenih znanja u svakodnevnom poslovanju [11].

Za efikasno upravljanje organizacionim znanjem, Mayo smatra da je potrebno da postoji pet elemenata:

1. posvećivanje pažnje permanentnom učenju2. kombinovanje znanja i iskustva 3. podela postojećeg organizacionog znanja4. međusobna saradnja i komunikacija,5. dostupnost informacija i korišćenje i razvijanje postojećeg znanja

Prioritetna važnost daje nematerijalnim u odnosu na materijalne organizacione vrednosti, a razvoj intelektualnog kapitala jedne organizacije vrednuje se kroz individualne sposobnosti, individualne motivacije, organizacionu klimu i efektivnost radnih grupa, ističući značaj individualnog učenja i razvoja kroz unapređenje kompetencija, ali ne zanemarujući ni iskustvo ni mrežne informacione sisteme.

Nonaka identifikuje znanje kao jedan od potencijalnih izvora sticanja konkurentskih prednosti preduzeća, a da bi ono to i postalo, neophodno je da preduzeće kreira nove forme znanja. Od uspešnosti kreiranja „novog znanja“, zavisiće i celokupna uspešnost preduzeća u savremenim uslovima poslovanja. Sposobnost kombinovanja eksplicitnog i prećutnog znanja kao dve osnovne forme znanja, utiče predominantno na razvoj savremenog preduzeća. Dinamika učenja determiniše kontinuelnost dijaloga između čovekovog eksplicitnog i prećutnog (neizrečenog) znanja, ali u razvoju znanja, kako zaključuje Nonaka, ipak odlučujuću ulogu ima društvena interakcija.

30

Analiza praktičnih rešenja u upravljanju znanjem pokazuje primenu različitih pristupa koje centar za istraživanje procesa u poslovanju difiniše na četiri osnovna pristupa koja su najzastupljenija u samim preduzećima:

1. Kompanije koje vrednuju znanje. Znanje je za njih intelektualni kapital.2. Kompanije koje intenzivno koriste intelektualnu imovinu. Takve kompanije

imaju odseke za istraživanje i razvoj, imaju mogućnosti da otkriju nove, nekonvencionalne načine za iskorištavanje postojeće baze znanja.

4. Kompanije koje „ne zaboravljaju“ znanje. Nove informacije koje se formiraju realizacijom pojedinih projekata stavljaju se na raspolaganje svim radnicima i onima koji nisu uključeni u projekte.

5. Kompanije koje su prepoznale važnost upravljanja njima, podržavaju inovativnost i kreativnost.

Polazeći od informacija kao glavnog faktora za konstituisanje znanja, upravljanje znanjem se može definisati kao sistematski proces traženja, selektovanja, organizovanja, destilisanja i prezentovanja informacija na način koji poboljšava razumevanje zaposlenih u specifičnim područjima interesovanja [10]. Stvaranje povoljne radne klime, podizanje samopouzdanja i osećaja delotvornosti, jačanje percepcije instrumentalnosti učenja i usavršavanja, razvijanje organizacione kulture učenja, suštinski su zadaci menadžmenta ljudskih resursa u oblasti upravljanja znanjem u savremenim organizacijama. Treba imati u vidu da organizaciono znanje nije samo sebi cilj i da svoju svrsishodnost kroz korišćenje ili transfer može da ostvari samo ako je uključeno ili uklopljeno u koherentan sistem, proces, proizvod, organizacionu kulturu. Ono je tada obrađena informacija manifestovana u poslovnim rutinama i procesima koji omogućavaju akciju preduzeća.Ruggles je identifikovao osam elemenata koji predstavljaju integralne komponente upravljanja znanjem:

1. Generisanje novog znanja2. Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora3. Korišćenje raspoloživog znanja za donošenje odluka4. Ugrađivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge5. Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru6. Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu7. Transferisanje postojećeg znanja u druge delove organizacije8. Merenje vrednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem

Smisao i cilj upravljanja organizacionim znanjem je da se obezbede najnovija znanja i proslede na korišćenje ljudima koji donose odluke. To znači da se obezbedi da potrebno znanje bude raspoloživo pravim ljudima u pravo vreme i da se ono iskoristi za poboljšanje efikasnosti poslovanja. Upravljanje znanjem predstavlja upravljački proces neprekidnog

31

prikupljanja, širenja i korišćenja najnovijih znanja kao intelektualnog kapitala radi stvaranja konkurentske prednosti, kroz bolje odlučivanje, inovacije i promene, i radi poboljšanja efikasnosti poslovanja preduzeća. Proces upravljanja znanjem pretpostavlja stvaranje baze najnovijih znanja, koja se neprekidno inovira i dostupna je svim donosiocima odluka, radi poboljšanja procesa donošenja odluka i poboljšanje efikasnosti poslovanja, kroz stvaranje i uvođenje inovacija i promena [6].

Naučno-tehnološki napredak praćen razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija povećava brzinu učenja pojedinaca i transfer znanja između zaposlenih. Međusobno razmenjujući podatke, informacije i znanja, zaposleni istovremeno učestvuju i u stvaranju novih znanja, čime se povećava postojeći fond znanja kojim preduzeće raspolaže. Da bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost i obezbedilo ukupan razvoj na bazi raspolaganja ovim novim znanjima, potrebno je da stopa učenja bude veća od stope promena u okruženju.

Ljudsko znanje je dinamička kategorija koja se sa razvojem nauke i tehnologije konstantno usavršava, što kao svoju direktnu posledicu ima brzo zastarevanje postojećeg znanja. Zbog toga koncept permanentnog učenja sve više dobija i svoje praktično, tržišno utemeljenje i danas postaje jedan od dominantnih strategijskih ciljeva menadžmenta preduzeća, i uz pristup „show how”, preduslov uspešnog upravljanja promenama na području znanja u savremenim organizacijama. Savremena organizacija zahteva „kulturu učenja“ kao svoju infrastrukturu i podsticaj. U njoj učenje i stalno usavršavanje, kao i prenošenje naučenog, postaje radna obaveza svih. Razvoj mora biti dinamičan, kontinuiran i stalan, a učenje doživotni proces. Pri tome ne treba zaboraviti da se znanje ne može transplantirati, ali se zato može steći, odnosno, sticati. Proces sticanja i upravljanja znanjem javlja se kao fenomen koji najviše artikuliše i mobiliše ljudski rod [17].

3.5. Model inovativne organizacije zasnovane na znanju

Organizacije sve više ulažu u znanje i obrazovanje svojih zaposlenih nudeći im brojne programe za sticanje i unapređenje različitih znanja i veština. Uviđajući značaj znanja i permanentnog učenja za uspešno poslovanje, vodeće svetske kompanije su počele da osnivaju i sopstvene škole i univerzitete kao posebne centre za učenje, obuku i razvoj svojih postojećih, ali i potencijalnih radnika (Motorola). Znanje, posmatrano kroz prizmu širenja ukupnih spoznaja, mogućnosti, veština i sposobnosti koje omogućavaju samostalno odlučivanje pojedinca, stvarajući tako osnovu za dalji razvoj svake ličnosti, nije više obaveza i privilegija samo menadžmenta, već postaje obaveza i nužnost svih zaposlenih u jednom poslovnom sistemu. Trajne potrebe za visoko kvalifikovanim, samostalnim i obučenim radnicima, ali i sve neophodnije prekvalifikacije i dokvalifikacije, šire polje delovanja i primene znanja i obrazovanja. Stepen investiranja u znanje i obrazovanje

32

postaje sve presudniji pokazatelj razumevanja savremenih tendencija poslovanja menadžmenta i preduslov ostvarenja konkurentskih prednosti na sveukupnom tržištu. Kao jedan od dominantnih faktora slabljenja i/ili čak gubljenja tržišnog udela i posledično konkurentske prednosti jedne organizacije, (i šire posmatrano jedne nacionalne privrede tj. države) navodi njeno nedovoljno i neadekvatno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih.

Navedena spoznaja rezultat je brojnih i brzih promena u spoljašnjoj i unutrašnjoj okolini savremenih organizacija koje znanje, stalno inoviranje i učenje novog, stavljaju u prvi plan, svog opstanka i ekonomskog razvoja. To se odnosi kako za pojedinačne organizacije tako i na društvo u celini. Naprimer, 1993. Godine, kompanije u SAD su uložile u obrazovanje zaposlenih 48 milijardi USA$, a 1992. gotovo 50% manje tj. „samo“ 32,1 milijardu USA$, a od 1999. vodeće američke kompanije izdajaju približno 60 milijardi USA$ godišnje. Trend ulaganja u znanje se ubrzava; najuspešnije kompanije redovno ulažu između 3 i 5% ostvarenih prihoda iz prethodne godine na različite oblike učenja i obrazovanja svojih zaposlenih. Podatak da se više od 50% BDP u razvijenim ekonomijama bazira na znanju, tj. intelektualnoj imovini i stučnosti ljudi, ukazuje na centralnu ulogu koju znanje ima u savremenoj privredi.

Zbog toga je sprovođenje procesa učenja i obrazovanja u organizacijama kompleksna i delikatna aktivnost za koju je nadležan menadžment organizacije, tačnije menadžment ljudskih resursa. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije, a menadžment ljudskih resursa je postigao osnovni cilj, ako je ostvario poboljšanje radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i društveno odgovoran način [14].

Pojmovi kao što su učeće organizacije (learning organization), inovativna organizacija (innovative organization), organizacija koja kreira znanje (knowledge creating company), ili organizacija zasnovana na znanju (knowledge based organization) sve se češće koriste u savremenoj literaturi koja tretira oblast upravljanja promenama u organizacijama i na najslikovitiji način izražavaju odnos najuspešnijih savremenih organizacija i njihovih menadžera prema znanju i obrazovanju svih zaposlenih. Interesovanje za proučavanje organizacija koje uče pominje se u ekonomskoj literaturi krajem 80-ih godina prošlog veka i ono je rezultat spoznaje da je učenje neophodno za sticanje i razvoj konkurenskih prednosti. Opstanak i organizacija i pojedinaca u nesigurnom i promenjivom okruženju zavisi pre svega od njihove sposobnosti da uče [16].

Osnovne karakteristike učećih ili inovativnih organizacija su:

1.Učeće organizacije su sposobne da nauče često mnogo više iz sopstvenih grešaka, nego postignutih uspeha.

33

2. Učeće organizacije permanentno ispituju i kritično posmatraju postojeću situaciju i način na koji se problemi rešavaju u organizacijama.

3. U učećim organizacijama dominira shvatanje da su ljudi koji rade na operativnim poslovima proizvodnje, distribucije, prodaje, više upućeni i više znaju o konkretnim problemima, nego njihovi supervizori.

4. Učeća preduzeća aktivno tragaju za novim rešenjima, kako bi se postojeće znanje, više iskoristilo u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje (informacija) što pre nađe na mestu, gde se za to nađe najveća potreba.

5. Učeće organizacije troše velike resurse, da bi savladale granice postojećih mogućnosti [14].

U uslovima menjanja tržišta, brzog razvoja i širenja tehnološki determinisanih procesa, jake konkurencije, raznolikosti i brojnosti proizvoda i njihovog sve kraćeg životnog ciklusa, uspešne su one organizacije koje su shvatile da učenje i novo znanje postaju ključ uspeha, a obrazovanje krucijalno za buduće bogatstvo. March osnove organizacionog ponašanja sagledava preko posebnih organizacionih rutina fokusiranih na tumačenje različitih akcija sprovedenih u prošlosti. Tokom svog razvoja organizacije formiraju određene forme ponašanja, pravila, postupke, strategije, norme, uverenja, stavove koje March naziva rutinama. One vremenom postaju ustaljeni i prepoznatljivi oblici ponašanja organizacije, njih je moguće predvideti i ponoviti uvek u istoj formi. Ove rutine se vremenom mogu i osamostaliti, postati nezavisne od učesnika u radnom procesu, te kao takve, postaju deo formiranja takozvane organizacione memorije. Značaj ovih formi organizacionog ponašanja (rutina) jeste u njihovom upravljanju ponašanjem članova organizacije i organizacionim ponašanjem u celini.

Odgovor na pitanje šta su zapravo inovativne ili učeće organizacije može da glasi: Uspešne organizacije koje uče stvaraju proaktivan, kreativan pristup nepoznatom, aktivno se zalažu za uključivanje zaposlenih na svim nivoima i omogućavaju im da koriste svoju inteligenciju i primenjuju svoje zamisli. Viši nivo umešnosti zahteva se od svih zaposlenih, a ne samo od onih na vrhu. Okruženje učenja podrazumeva da su ljudi privrženi promenama širom organizacije, orjentisani na delovanje i da su im na raspolaganju primenjiva sredstva i metode. Inspiracija i motivacija ljudi misijom ili svrhom je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje organizacije koja može da uči i prilagođava se promenjivom, složenom i međuzavisnom okruženju. Inovativne organizacije današnjice su organizacije koje učenje smatraju kompleksnim procesom, a četiri ključne aktivnosti koje se odvijaju u organizacijama koje uče, po mišljenju Dessa, Lumpkina i Eisnera su:

34

1. davanje većih ovlašćenja zaposlenima na svim nivoima2. akumulisanje i raspodela internih znanja3. prikupljanje i integrisanje eksternih informacija4. preispitivanje stanja status quo i omogućavanje kreativnosti

Smatra se da je određeni broj drugih disciplina doprineo debati o organizacionom učenju i organizacijama koje uče i time dao mnoštvo perspektiva. Organizacija koja uči fokusira se na normativne modele za kreiranje promena u pravcu poboljšanja procesa učenja. Organizacija koja uči često se fokusira na mehanizme organizacionog učenja, a oni se mogu posmatrati kao način da se koncept organizacionog učenja učini konkretnijim. Mehanizm organizacionog učenja je kao strukturalni i proceduralni sporazum koji organizaciji dozvoljava da uči, tj. da prikupi, analizira, pohrani, distribuira i sistematski koristi informacije relevantne za njen rad i rad njenih članova. Iako se neke pragmatične definicije organizacija koje uče fokusiraju na sve više i više individualnog učenja, bolju podršku u učenju i samostalni razvoj, organizaciono učenje ipak podrazumeva mnogo više od skupa individualnih učanja u organizaciji. Jedino ako učenje pojedinca ima uticaj na druge, ili je povezano sa drugima. Članovi organizacije mogu učiti zajedno i postepeno početi da menjaju način rada. Na ovakav način ostvaruje se promena u odnosu zaposlenih i povećava kolektivna, a ne samo individualna kompetentnost [16]. Naime, neizrečena pravila organizacije se često menjaju, zbog čega pitanja o načinu na koji se individualno učenje uklapa u organizaciono učenje i transformaciju i zbog čega je organizaciono učenje važnije od skupa individualnih učenja, dobijaju svoje svakodnevno tržišno utemeljenje i opravdanost.

Inovativna (učeća) organizacija predstavlja prostor u kojem se primenjuju savremene zakonitosti poslovnog rezonovanja, gde se proces učenjanja i podučavanja sprovodi u kontinuitetu, prostor u kojem zaposleni imaju mogućnost da permanentno razvijaju svoje potencijale i kapacitete u funkciji kreiranja željenih performansi, a sve sa ciljem efikasnog zajedničkog učenja i rešavanja radnih zadataka. To pokazuje značaj individualnog učenja, jer se smatra da jedna organizacija može da napreduje i uči jedino kroz individue koje uče. Smatra se da postoji pet dimenzija koje su od vitalnog značaja za stvaranje organizacije koja može da uči i definišu se kao discipline. To su: sistematsko razmišljanje, samokontrola, modeli svesti, zajedničke vizije i timsko učenje.

Učeće organizacije aktivno tragaju za novim rešenjima, kako bi se postojeće znanje, više iskoristilo u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje (informacija) što pre nađe na mestu, gde se za to nađe najveća potreba. Organizacije čiji zaposleni stalno uče nove stvari i primenjuju naučeno poboljšanje kvaliteta ili usluga, jeste mesto gde ljudi konstantno šire svoj potencijal da bi kreirali rezultate koje stvarno žele, gde se razvijaju novi i ekspanzivni modeli mišljenja, gde je kolektivna aspiracija oslobođena i gde ljudi

35

stalno uče kako učiti zajedno. To je organizacija koja stalno širi svoj kapacitet da bi stvarala svoju budućnost.

Bitna razlika između tradicionalne i savremene inovativne organizacije ogleda se u načinu rešavanja postavljenih zadataka. Dok je tradicionalna organizacija prioritetno usmerena i formirana za efikasno rešavanje zadataka, inovativne organizacije su usmerene i oblikovane na razvijanju ideja o rešavanju nastalih problema i postavljenih zadataka. U inovativnoj organizaciji na identifikaciji i rešavanju različitih organizacionih problema uključeni su svi zaposleni koji imaju pravo ličnih pristupa, ideja, eksperimenata, predloga. Neke od savremenih organizacija u upravljanju znanjem i obrazovanjem svojih radnika koriste i tzv. „cascade system” u kojem se znanje na jedan neformalan način koji je uglavnom i najbrži, širi kroz celu organizaciju, „od vrha do dna“. Prva aktivnost koja određuje inovativnu organizaciju je sistematično rešavanje problema zasnovano, ne više na dominaciji nagađanja i proizvoljnosti, već prioritetno na primeni naučnog metoda, ali i eksperimentisanje sa novim znanjima i pristupima, učenje iz sopstvenog iskustva i iskustva drugih, kao i efikasno transferisanje znanja kroz čitavu organizacionu strukturu.

Uprkos različitim pogledima na organizaciono učenje i definisanje pojma inovativne (učeće) organizacije ili organizacije koje uče, zajednički stav teoretičara iz ove oblasti je, da je to proces koji se odvija tokom vremena i koga određuje sposobnost sticanja znanja i poboljšanja organizacionih performansi u celini. Posmatrane upravo s ekonomskog stanovišta, u funkciji sticanja i poboljšanja konkurentske prednosti kao pretpostavke razvoja, savremene organizacije omogućavaju efikasniju upotrebu znanja koja se ogleda u realizaciji inovacija, smanjujući pri tome vreme koje je potrebno za njihovu praktičnu primenu. Konkurentska prednost se kreće prema znanju kompanija. Nekim kompanijama se može sve uništiti, ali one će opet uspeti produktivnošću svog znanja. Ljudski kapital (iskustvo, know-how, sposobnosti, kreativnost) koji poseduje određena kompanija transformiše se u njenu intelektualnu imovinu (dokumenta, crteže, programe, podatke, invencije, procese i najbolju praksu) koja rezultira patentima ili trgovačkim markama.

Važna sposobnost savremenih organizacija je određena njihovom mogućnošću da uče iz svoje prošlosti. Detaljnim proučavanjem prethodnih istorijskih informacija o poslovanju, uočavajući prevashodno, ključne tačke uspeha i neuspeha, organizacija može da utvrdi koje od njenih organizacionih sposobnosti imaju veći stepen prilagodljivosti i koji su njeni potencijalni izvori sticanja konkurentske prednosti. Podsticanje inovativnosti zaposlenih podrazumeva sposobnost menadžmenta da stvori ambijent za kreiranje inovacija i adekvatno vrednovanje zaposlenih za postignute uspehe,odnosno da stvori odgovarajuću inovativnu kulturu i klimu u preduzeću. Inovativnu organizacionu kulturu karakterišu vera u inovacije i puno inovacionih ideja, marketing orjentacija, timski rad, lojalnost organizaciji, spremnost za preuzimanje rizika i visok osećaj odgovornosti [7]. Navodi se

36

sedam različitih tehnika za podsticanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenih koje savremene inovativne organizacije koriste sa uspehom a to su:

1. slobodno vreme za kreativni rad 2. kros-funkcionalni timovi 3. kreativni centri i mesta, 4. delotvorna anarhija, 5. obuka, 6. politika otvorenih vrata 7. komunikacija

Znanje i efektivno upravljanje organizacionim znanjem podstiče kreativnost zaposlenih koja se ostvaruje kroz različite inovacije. Odnosno, efektivna strategija upravljanja znanjem dovešće do stvaranja znanja koje će moći da se pretvori u tržišnu vrednost inoviranih proizvoda/usluga i poslovnih procesa. Jedini način da se ostvari konkurentska prednost je kontinuitet stvaranja novih ideja i primene inovacija jer su inovacije postale glavni faktor organizacionih performansi i konkurentnosti, bez obzira da li se radi o komercijalnom (profitnom) ili neprofitnom sektoru.

U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorištavanju šansi za čiju eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da obezbedi:

1. inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja2. poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima3. povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište4. smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem5. poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja neželjenih procesa

Ključne reči uspešnog poslovanja u savremenom tržišnom ambijentu su prilagodljivost, fleksibilnost, znanje, kreativnost i inovativnost. A da bi organizacije i kompanije današnjice ostvarile konkurentske prednosti, one moraju raskinuti sa hijerarhijom, birokratijom, moraju slušati ideje svojih zaposlenih, angažovati talentovani kadar, ulagati u znanje i obuku zaposlenih, obezbediti adekvatne nagrade za doprinos poslovnom uspehu. Takve kompanije čuju i razumeju glas svojih zaposlenih i uglavnom koriste timske strukture za realizaciju svojih projekata i planova. Ukoliko su zaposleni sigurni u stabilnost svoje pozicije i posla, prihvataće rizik, imaće želju za učenjem, usavršavanjem i napredovanjem i biće jako fleksibilni da prihvate promene i da aktivno učestvuju u njima. Komparativna prednost se može ostvariti na osnovu onoga šta preduzeće zna, kako može

37

da koristi to što zna i kako brzo može da nauči nešto novo iz okruženja. Zbog toga se danas posebno ističe da su, između ostalog, poslovne performanse uglavnom uslovljene sposobnostima da firma pribavi (kupi), kodifikuje i transferiše znanje brže i efektivnije u odnosu na konkurente.

3.6. Inovativna organizacija kao organizator događaja

Organizator događaja može biti svaka organizacija, tim ili deo organizacije u zavisnosti kakav je razlog organizacije događaja. Organizacije kojima nije primarna delatnost organizacija događaja može oformiti tim za organizaciju događaja kao što su poslovne proslave, seminari, obuke, treninzi itd. Po pravilu, ovakve zadatke organizuje i sprovodi odeljenje ljudskih resursa (HR). Organizacije čija prioritetna delatnost nije organizacija događaja, a imaju zadatak da ga organizuju, nisu uvek spremne niti u stanju da organizuju događaj na inovativan način niti uvode inovacije u organizaciju. Takva organizacija događaja, uglavnom se radi po utvrđenom šablonu i na osnovu iskustva od ranije bez mnogo promena. Iznimka su velike globalne multinacionalne kompanije koje izuzetno veliku pažnju pridaju kako internim, tako i eksternim događajima koji su usmereni ka klijentima, zainteresovanim stranama ili društvu. Događaji koje organizuju kompanije „Coca Cola“, „B.A.T.“, „PMI“, „Procter & Gamble“ i dr. Po pravilu su upečatljivi i ostaju u pozitivnom sećanju posetilaca koji nakon toga, proizvod poistovećuju sa događajem, što i jeste cilj. Kada su u pitanju interni događaji u navedenim kompanijama, što su zanimljiviji, kreativniji i upečatljiviji, nivo osećaja pripadnosti, lojalnosti i privilegije kod zaposlenih biće veći. U oba slučaja možemo reći da su kvalitetno organizovani događaji na inovativan način doprinos mekanom kapitalu organizacije.

Organizacije koje su osnovane radi organizovanja događaja, odnosno njihova jedina delatnost jeste organizacija događaja bilo koje vrste (festivali, karnevali, predstave, tribine, koncerti, venčanja, putovanja, sahrane) na svaki način i u svakom trenutku rade na sebi, osluškuju, uče i menjaju se. Kako bi organizacija bila uspešna i da bi se odgovorilo na potrebe gostiju, odnosno korisnika usluge, na adekvatan i inovativan način a to znači pružiti kvalitetan i zanimljiv događaj, organizacija mora da bude inovativna i da konstantno menja svoje pristupe različitim problemima koji se javljaju u procesu planiranja, organizovanja, sprovođenja i kontrole događaja. Rezervni planovi u svim segmentima su „must have“ opcija. Organizacija događaja je osetljiv proces kod koga u svakom trenutku u svakom segmentu može nešto poći naopako. Marfijev zakon izuzetno je zastupljen u procesu organizacije događaja.

Uvođenje promena u organizaciju i načini na koji se dešava realizacija aktivnosti prilikom organizacije događaja, naprimer festivala, vrlo je osetljiv proces. „Predhodno iskustvo nam govori da smo bili uspešni ali mi smatramo da možemo još bolje“ i ukoliko se ulazi u

38

promene treba voditi računa o otporu koji će se neminovno javiti kod pojedinih zaposlenih i o detaljima planiranja promene. Bilo kakva da je promena u pitanju, uvek postoji mogućnost propusta i zbog toga je poželjno da organizacije koje se bave organizovanjem događaja imaju obrazovan tim u vidu upravnog odbora kao varijanta top tima, koji će zajedno donositi odluke i samim tim snositi i odgovornost. Zatim je potrebno sve promene komunicirati sa organizacijom koja će posredno i neposredno učestvovati u realizaciji događaja. Ukoliko donosioci odluka ne sprovedu promene na adekvatan i pravi način, vrlo lako se može desiti da rezultat nakon uvođenja promena bude lošiji od predhonog. Prema Koteru predviđa se osam koraka za uvođenje promena u organizaciju:

1. Razvijanje svesti o uvođenju promene2. Stvaranje vodeće koalicije3. Oblikovanje vizije i strategije4. Komuniciranje vizije promene5. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju6. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena8. Usađivanje novih pristupa u kulturi

Organizacija koja želi sprovesti promene u organizaciji treba da se u što kvalitetnijoj meri pridržava koraka za uvođenje promena jer svaki od njih predstavlja izazov sam za sebe i ukoliko jedan od njih nije dobro komuniciran i realizovan, ugroziće sve dalje napore da se promene sprovedu i na kraju dobije rezultat kakav se želi postići.

39

4. STUDIJA SLUČAJA NVO „AŠC” - FESTIVAL SUMMER3P

Organizator festivala „Summer3p” je Udruženje građana „Kooperativa – AŠC“ registrovano na Paliću, na adresi Trogirska 2, PIB 104124910 i broji 13 članova, od kojih 7 aktivno učestvuje u organizaciji i relizaciji događaja. Festival se već 11 godina održava u trećoj nedelji Jula, a organizacija sledećeg festivala počinje nekoliko nedelja nakon završetka predhodnog, kada se sastaju predsednik upravnog i predsednik izvršnog odbora. Sastanci se održavaju svakog utorka sa ljudima sa kojima se sarađuje na bilo koji način. „Udruženje građana „Kooperativa – AŠC“ je nevladina i neprofitna organizacija sa zadatkom unapređenja kulture i načina života građana, prevashodno mladih u oblastima sporta, mode, stila, muzike i umetnosti kroz direktno angažovanje, edukaciju i promociju. Udruženje je samostalno i nezavisno, nestranačko i nepolitičko i humanitarno interesno udruženje građana koje okuplja sve građane koji žele da sarađuju i daju svoj doprinos na proučavanju, podršci, unapređenju kulture i načina života građana kao osnove za bolju saradnju, razumevanje i komunikaciju među ljudima“ [13].

Naziv „AŠC“ ustvari znači Anti šund korporacija. Akronim „AŠC“ je produkt momenta lucidnosti grupice, tada još mladih, entuzijasta koji su sedeći pod jednom lipom i razgledajući subotički korzo uzviknuli rečenicu „Education for the nation – Anti šund corporation!“ gde je to „Šund“ sve ono protiv čega se grupa bori.

Festival je pokrenut 2003. godine sa osnovnim ciljem da pokrene omladinu Subotice i ponudi drugačiji i viši standard zabave omladini. „Summer3p“ je festival elektronske i

40

savremene muzike koji se tradicionalno održava na prostoru muškog štranda i termalnog bazena na Paliću. Činjenica da se glavna bina festivala nalazi na prostoru termalnog bazena je jedan od ključnih činilaca njegove popularnosti, dok prostor muškog štranda predstavlja idealnu lokaciju za nemuzičke sadržaje manifestacije kao što su radionice i sportske aktivnosti. Lokacija festivala predstavlja ključnu inovaciju u organizaciji manifestacije. Mnogi izvođači iz zemlje i inostranstva, koji su nastupali na festivalu, kažu da nikada nisu videli ovakav tip manifestacije organizovan na toliko živopisnoj, ali ujedno i rizičnoj lokaciji (bazen, žurka, alkohol), koja zahteva kvalitetnu i preciznu organizaciju.

Ono što takođe izdvaja „Summer3p“ od većine drugih festivala jeste postojanje raznovrsnog dnevnog programa, koji posetiocima pruža šansu i da učestvuju u radionicama muzičke produkcije, novinarskim, slikarskim, ekološkim radionicama i radionicama koje se bave reciklažom, da svakog dana rade jogu na obali Palićkog jezera, učestvuju u sportskim turnirima odbojke na pesku, badmintonu i speedmintonu, prisustvuju promociji kampanja „Čuvajmo prirodu“, „Stop nasilju“, „Očistimo jezero Palić” i „Zvuk ptica”. Dakle, svim posetiocima se pruža prilika da ne budu samo konzumenti gotovog i serviranog muzičkog programa, već i da nauče nešto novo i učine svoj boravak na Paliću korisnijim i zanimljivijim.

Činjenica je, da mladi u Subotici i regionu nemaju pristup kvalitetnim savremenim kulturnim sadržajima. Preko domaćih medija se uglavnom emituje program niskog kvaliteta, a uočen je i sve manji broj muzičkih dešavanja. Iz ovih razloga mladima je bilo potrebno pružiti kvalitetan muzički i drugi kulturan program po uzoru na evropske standarde. Evidentno je da pojedinačim etničkim skupinama nije omugućen prostor za zajedničko druženje. Mladi različitih etniciteta ne dolaze dovoljno u kontakt jedni sa drugima. Iz ovog proizilazi potreba da se na javnom događaju koji okuplja velik broj mladih, različitim akcijama omogući intenzivnija socijalna interakcija, kao i sklapanje novih prijateljstava.

Naziv događaja, „Summer3p” je plod neobaveznog razgovora, originalnog i inovativaog razmišljanja organizatora koji su razmišljali kako da iskoriste četiri reči koje najjednostavnije opisuju festival i prevedu ih na engleski. Te reči su bile: leto, bazen, Palić i žurka. Kada se ove reči prevedu na engleski dobije se sledeće: summer, pool, party, Palić. Spajanjem prve reči sa početnim slovima preostalih tri reči dobija se „Summerppp“ odnosno naziv „Summer3p“ Tražilo se ime koji bi bilo dovoljno zanimljivo i privlačano, po zvučnosti jednostavano i upečatljivo, originalno i po mogućnosti dvosmisleno, jer se može tumačiti na više načina. Reč „Summer3p” čita se kao „Samertrip”, što u bukvalnom prevodu sa engleskog jezika znači „Letnje putovanje”, a to u potpunosti odgovara vremenu i mestu održavanja festivala. Međutim, iza naziva se krije mesto, prostor i tema događaja. Naime, „3p” označava skraćenicu za tri reči koje počinju sa slovom ”P” a to su „Palić”,

41

„Pool”, „Party” (bazen, Palić, žurka), tako da u slobodnom prevodu naziva „Summer3p”, možemo reći da je to letnja žurka na bazenu, na Paliću.

Ciljevi organizacije „Summer3p” festivala su:- Unapređenje kulture i načina života građana, prevashodno mladih, u oblastima sporta, muzike i umetnosti po uzoru na kulturno najrazvijenije zemlje u svetu.- Otvaranje mogućnosti za zapošljavanje mladih, kroz direktno angažovanje, edukaciju i promociju.- Zaštita i očuvanje životne sredine uz organizovanje akcija, kampanja i promotivnih skupova sa ekološkim porukama .- Podizanje nivoa svesti građana uz poziv na toleranciju i uzdržavanje od nasilja.

Ciljna grupa festivala „Summer3p” su pripadnici mlađih generacija. Starosna struktura korisnika je od 18 do 35 godina. Polna struktura je uravnotežena, a posetioci su pripadnici svih etničkih i verskih zajednica u regionu.

4.1. Oblasti inovativnog pristupa

Festivali omogućuju datim zajednicama da s ponosom pokažu svoje nasleđe, a ujedno i da uključe mala i srednja preduzeća, kao i velike kompanije u prodaju i promociju svojih proizvoda i usluga u cilju promovisanja ekonomskog razvoja zajednice. Oni predstavljaju priliku da se predstave novi i tradicionalni vidovi umetnosti, podstiču putovanja do određene zajednice i okolne oblasti, promovišu lokalni biznis i naravno privlače novac i pomažu da se on zaradi. Jedan uspešan festival podrazumeva mnogo rada i priprema. Festival „Summer3p“ je iz godine u godinu napredovao, isključivo zbog inovativnog pristupa zadatim problemima i njihovim rešavanjima, a sve na osnovu stečenog teoretskog znanja i iskustava iz predhodnih godina, odnosno učeći na sopstvenim grešaka i posmatrajući šta radi konkurencija, trudeći se da bude korak ispred njih, proaktivnim pristupom i permanentnim promenama.

Oblasti u kojima je, tokom 11 godina postojanja, festival napredovao, odnosno menjao pristupe kako bi pružio kvalitetnu uslugu su:

1. Planiranje festivala:

Postavljanje ciljeva: Važan korak u planiranju uspešnog festivala ili neke veće manifestacije jeste određivanje ciljeva i zadataka projekta. Lista postavljenih zadataka bi trebalo u suštini da predstavi šta sve treba da se uradi, ko će to da uradi, ko će od svega toga imati koristi, i kakvi se specifični rezultati očekuju. Unapred postavljeni jasni zadaci pomažu onima koji planiraju festival da ostanu unutar granica postavljenih ciljeva, a pomažu i pri angažovanju pojedinaca i grupa, jer svi oni treba da se poistovete sa

42

specifičnim ciljevima organizatora. Spisak zadataka predstavlja i vrlo važno sredstvo pri evaluaciji. Festival „Summer3p“ je u početku bio jednodnevna manifestacija, koja je realizovana bez prciznih planova i vizije za budućnost, međutim, iskustvo sa prvim i drugim festivalom, pokazalo je da bez detaljnog planiranja i rada na festivalu tokom cele godine nema napredovanja, pa je tako, treći po redu festival bio pokazatelj da se radilo na planiranju načina organizovanja i sprovođenja. Dobro organizovani događaji se ne dešavaju, oni se planiraju.

Izbor odre đ ene teme , naziva i logotipa : Data manifestacija mora da ima temu, glavnu ideju ili koncept koji bi predstavljao čvrstu osnovu za razne zanimljive i promotivne aktivnosti. Razvijanje određene teme daje vašem festivalu jedinstven identitet. Ime festivala treba da bude izuzetno privlačno. Trebalo bi da bude lako prijemčivo, i povezano sa samom temom festivala. Takođe, dobro je odrediti ime koje se može koristiti iz godine u godinu. To je jedan od načina koji pomaže festivalu da tokom vremena postane deo lokalne tradicije i uspostavi dobre odnose sa javnošću. Osim toga, na taj način se mnogi simboli festivala, obeležja i drugi promotivni materijali mogu ponovo upotrebiti. “Summer3p” je od samog početka zadao sebi temu serviranja savremenih trendova u kulturi, modi i stilu. naziv je od samog početka bio isti, a logotip festivala, koji se koristi i danas, nastao je godinama nakon pokretanja manifestacije, tačnije 2010. godine. Logotip je danas prepoznatljiv čim se vidi, iako na njemu ne može da se, na prvi pogled, pročita naziv ali konstantnim promocijama i zanimljivim idejnim rešenjem, uspelo se u prepoznatljivosti. Logotip U.G. „AŠC” od samog početka je isti i poslednjih godina je takođe postao prepoznatljiv u smislu da posetioci koji vide „AŠC” logotip, povezuju ga sa festivalom „Summer3p” (Prilog – Slika 1).

Datum i vreme trajanja: Određivanje pravog trenutka je dug i važan element koji treba uzeti u obzir kada se planira određeni festival. U koje doba godine treba organizovati festival da bi se na najbolji način ostvarili ciljevi i svrha samog festivala? Da li u tom priodu ima još nekih događaja koji mogu biti konkurencija? Kolko dugo manifestacija treba da traje, nekoliko sati, jedan dan, nekoliko dana ili više? Festival o kojem govorimo, jasno je sebi zacrtao da će se dešavati u letnjem periodu, pokušavajući da realizuje saradnju sa Međunarodnim filmskim festivalom da se poslednji dan filmskog festivala poklopi sa početkom „Summer3p” festivala. Zvanična saradnja koja se ostvarila sa Međunarodnim filmskim festivalom Evropskog filma na Paliću dovela je do toga da se u poslednjih 5 godina “Summer3p” dešava istovremeno kada i filmski festival, odnosno, poslednja dva dana filmskog festivala se poklapaju sa prva dva dana festivala “Summer3p”. Dužina trajanja festivala je u početku bila jedan dan, zatim se bez mnogo razmišljanja, a to je greška organizacije, prešlo na varijantu od deset i devet dana, što se pokazalo pogubno, kako za finansije, tako i za osoblje, koje nije moglo da ostvari jednak kvalitet do kraja, usled premora. Glavna prekretnica je bila odluka da festival traje četiri

43

dana i on je u tom formatu i danas, a saradnja sa filmskim festivalom se pokazala kao “win-win” opcija.

Komunikacija: Komunikacija i tok informacija, bitna je stavka za svaku organizaciju koja se bavi događajima jer se kod organizacije događaja može videti Marfijev zakon na delu. Na samom početku, organizator “Summer3p” festivala na to nije toliko obraćao pažnju. Sve se svodilo na dogovor nekoliko ljudi, bez jasnog hodograma, na koji način bi se te informacije prosleđivale i kome. Jednom rečju, bila je to “luda kuća”. Nakon druge godine, došlo se do toga da se napravio hodogram toka informacija, tako da svako zna šta treba da radi i kada, da bi u poslednje tri godine radilo na osnovu tabele koja predstavlja hodogram aktivnosti koja se odnosi na aktivnosti tokom cele godine (Prilog – Slika 2). Kada se usvojio način i tok komunikacije (telefonom) došlo je do problema u visini telefonskih računa organizatora, pre svega usled velike količine razgovora unutar organizacije. Da bi se to prevazišlo, organizacija donosi odluku da se od najpovoljnijeg mobilnog operatera kupi paket od 10 telefonskih kartica, kako bi međusobna komunikacija bila svedena na nulu. Ušteda postignuta na taj način iznosila je 60%. Poslednje tri godine, organizacija je uvela pravilo da sva komunikacija mora biti i u pisanom obliku kroz e-mail. Na taj način je mogućnost greške u komunikaciji svedena na minimum i prestala je da postoji opcija “rekao sam – nisi rekao”, jer za sve postoji pisani trag. Običaj je da se 7 dana pre početka i za vreme trajanja festivala, sastanci održavaju po potrebi na svakodnevnom nivou a u periodu od Januara do Jula razgovori i presek stanja aktivnosti radi se na nedeljnom nivou.

2. Organizacija festivala:

Upravni, izvršni i nadzorni odbor: Organizacija festivala “Summer3p” prvih godina svodila, kao što je već spomenuto, na nekoliko ljudi koji su razmenjivali informacije bez formiranih tela koja donose, sprovode i kontrolišu odluke. Nakon tri godine, tačnije 2006. formiran je upravni odbor festivala (tri člana), izvršni odbor festivala (tri člana) i nadzorni odbor (tri člana). Na taj način se postigla vidljivost odgovornosti za donete odluke i odgovornost za njihovo sprovođenje. Pored ovih tela, 2008. godine formirane su i dve radne grupe: radna grupa za muzički program (četiri člana) i radna grupa za radioničarski i sportski program (tri člana). Potreba za ove dve radne grupe pojavila se u momentu kada je festival porastao do nivoa kada ljudi iz upravnog i izvršnog odbora više nisu mogli voditi računa i o najsitnijim detaljima sprovođenja programskog dela festivala. Bez obzira na postojanje tela i radnih grupa organizacije, do 2010. godine nije se u svakom trenutku znalo ko kome raportira i kome se prosleđuju informacije i na koji način one teku. Tada je prvi put uspostavljena organizacijona šema, koja jasno ukazuje ko šta radi, kome raportira i od koga dobija zadatke (Prilog – Slika 3). Organizator za 2014. godinu planira izmenu postojeće šeme, kako bi se poboljšalo i ubrzalo sprovođenje odluka u toku same realizacije četvorodnevnog festivalskog programa.

44

Volonteri i honorarni radnici u toku trajanja festivala: Pri angažovanju volontera treba voditi računa o tome da se njihov interes slaže sa ciljevima festivala, da se oni istinski zanimaju za datu manifestaciju, da su posvećeni i da se trude da se poslovi obave, zatim , da imaju osećaj za vremenske rokove, i dovoljno vremena da obave zadatke koji su im dati. Angažovanje volontera na festivalu “Summer3p” ostvareno je 2009. godine u saradnji sa Fondacijom za omladinsku kulturu Danilo Kiš, a 2013. godine ostvarena je saradnja i sa lokalnom Kancelarijom za mlade pri lokalnoj samoupravi, koja je na samom festivalu imala svoj štand sa aktuelnim porukama za mlade koje su u skladu sa kampanjama koje U.G. “AŠC” sprovodi za vreme festivala a to su npr. “Stop nasilju” i “Čuvajmo prirodu”. Izbor ljudi koji će raditi na samom festivalu veoma je bitna stvar, na koju se takođe nije vodilo računa u početku. Vremenom je izbor zaposlenih postao jedan od bitnih elemenata organizacije. Birali su se ljudi od poverenja i uz preporuku. Poslednjih 5 godine postignuto je da su ti ljudi uvek 75% isti. Naravno, svako ko se nije pokazao kvalitetnim, bez obzira na preporuke, više nije bio angažovan. U.G. “AŠC” je pristup visini honorara zaposlenih formirao na način da svi koji rade budu visoko motivisani ali isto tako i kažnjeni ukoliko nešto nije urađeno onako kako treba. Visina honorara se svake godine formira na nivou da bude 30% veća od onoga što može da ponudi konkurencija, što se pokazalo veoma korisnim jer se vrlo retko dešavalo da neko nije došao na posao ili bio neodgovoran. Mora se reći da su, ako izuzmemo fizikalisanje (odnesi, donesi, prenesi) to ustvari veoma odgovorni poslovi, kao npr. rad na blagajni, obezbeđenje, spasioci, šankeri, čuvari. Od 2010. godine organizacija je otišla korak dalje u isplatama zarada, naime, počeli su da se isplaćuju i bonusi u zavisnosti od kvaliteta i načina obavljanja zadataka. Svako ko je pružio vrednost više od onoga što se od njega očekuje, dobio je bonus od 10% na honorar koji je bio dogovoren. Organizacija je danas u situaciji da već četiri meseca pre samog događaja, počinju da se javljaju mladi, zaineresovani za rad na festivalu a kada ih se pita zašto žele da rade, odgovor je uglavnom uvek isti: “Želim i bila bi mi čast da budem deo festivala koji je okrenut mladima i ima toliko dugu tradiciju a čuli smo da se odlično plaća i da postoje i bonusi”

3. Prikupljanje sredstava za festival:

Prodaja pića i hrane: Na festivalima ljudi konzumiraju velike količine pića, a postoji potreba i za hranom. Organizatori mogu da reše pitanje hrane i pića na dva načina: da sami prodaju osveženja ili da ustupe nekom drugom da ih prodaje na bazi koncesije tj. kotizacije. Sve do 2007. godine organizator “Summer3p” festivala bavio se i prodajom pića, međutim, kako je festival rastao, prodaja pića postala je ogroman i zahtevan logistički poduhvat. U tom trenutku doneta je odluka da se kompletna prodaja pića preda nekome ko bi to uradio po principu kotizacije, odnosno da se plati unapred dogovereni iznos za mogućnost prodaje pića na manifestaciji. Izabrana je najbolja ponuda i od tada se firma koja vrši prodaju pića na festivalu nije menjala. Hrana je na samom početku bila u drugom

45

planu, ustvari o tome se nije ni razmišljalo prve četiri godine. Nakon toga je bilo pokušaja da se uvedu razne grickalice kao ponuda za posetioce, međutim povratne informacije koje su dali gosti manifestacije, nisu bili zadovoljavajuće, pa se od 2008. godine ozbiljnije pristupilo problematici prodaje brze hrane na festivalu. 2009. godine napravljen je dogovor, uz plaćanje unapred dogovorenog iznosa, sa firmom koja je imala najbolju ponudu u smislu vrste hrane i načina serviranja (na bazenu je strogo zabranjeno serviranje hrane i pića u staklu ili metalu). Na taj način je, poslednje četiri godine u potpunosti zadovoljena potreba gostiju za pićem i hranom. Jedan od uslova za dogovor bio je i da svi angažovani imaju jedan obrok dnevno koje organizacija plaća po nabavnim cenama. Treba uzeti u obzir da tu spada oko 120 angažovanih osoba, plus 10 policajaca i oko 25 izvođača. Četiri dana oko 150 ljudi jede na račun organizacije (fizićki radnici plus jedan dan pre i jedan dan posle festivala). Ovakvim dogovorom, organizacija je postigla značajne uštede na obrocima za angažovanim licima i zadala sebi zadatak da u budućnosti obezbedi ovakav aranžman i sa firmom koje vrši prodaju pića na festivali. To je uspelo da se dogovori dve godine kasnije, tako da su se od 2011. godine dodatno štedi na troškovima pića koje plaća organizacija a do tada su iznosili 2,2 % od cene koštanje realizacije manifestacije. Od tada do danas, troškovi hrane i pića ne prelaze 1,2% cene koštanja realizacije događaja.

Prodaja suvenira: Posetioci festivala vrlo često traže suvenire. Mnogi ljudi imaju potrebu da sebe i svoje prijatelje podsete na svoje učešće na pojedinim festivalima, tako da često kupuju, majice, plastične šolje, programske suvenire i druge uspomene. To je segment koji nije postojao na “Summer3p” festivalu sve do 2009. godine, kada su ljudi koji se bave uzradom suvenira sami počeli da se javljaju i interesuju o mogućnostima izrade i prodaje suvenira na festivalu. Organizacija je donela odluku da se to sprovede i od tada pa sve do danas, posetioci festivala imaju mogućnost da kupe majice, kape, priveske, minđuše, narukvice, ogrlice a sve u znaku ili simbolima festivala. Odlukom U.G. “AŠC” regulisana je praksa da se svima koji prodaju suvenire na festivalu ne naplaćuje nikakva nadoknada za uslugu izdavanja prostora za prodaju, jer suveniri jesu jedna vrsta reklame i nasleđa manifestacije.

Naplaćivanje ulaznica: Ovaj metod je primenljiv u slučaj kada su ispunjena dva uslova: kada prostor na neki način ograđen tako da se ulaz može kontrolisati i kada su zanimljivost festivala i zabavni program na njemu vredni plaćene ulaznice. Ako ovi uslovi ne mogu biti ispunjeni, nije prerporučljivo razmišljati o naplaćivanju ulaznica. Cena ulaznice na festivalu „Summer3p“ je specifična i oko cene koštanja ulaznice se svake godine veoma dugo raspravlja, kako cena ne bi bila previsoka a ni preniska. Cilj aktivnosti organizacije jeste da cenom ulaznice, učini festival pristupačnim za sve slojeve društva, kako bi i oni koji imaju materijalnih poteškoća mogli da osete deo svetskih trendova, tako da ona ne sme biti previsoka ali ni preniska, jer niska cena kod potencijalnih posetilaca izaziva sumnju u kvalitet programa. Prvih šest godina je cena varirala između 2 i 6 evra po danu, da bi se na osnovu iskustva i računice, koja je uzimala u obzir potencijalne prihode i realne

46

rashode, došlo do cene koja poslednjih pet godina varira između 3 i 3,5 evra. Od 2009. godine, organizacija je počela da prodaje i komplete za sva četiri dana, čija cena iznosi cca. 8,5 evra za sva četiri dana festivala. Kompleti ulaznica se prodaju na teritoriji cele Srbije kroz poslovnu saradnju sa najboljim provajderom za prodaju karata u zemlji (Eventim). Prodaja kompleta ulaznica, svake godine, počinje 8 nedelja pre početka festivala.

Prihodi od konkursa: Festival “Summer3p” je 2007. godine porastao do nivoa, kada su se stvorile mogućnosti da U.G. “AŠC” počne sa prikupljanje sredstava preko konkursa koje objavljuje Republika Srbija, A.P. Vojvodina i Grad Subotica. Nakon sagledavanja mogućnosti za apliciranje ka državnim instancama, organizacija je 2008. godine zaposlila osobu čiji jedini zadatak je da tokom čitave godine prati sve konkurse državnih institucija koje mogu biti zanimljive za festival, priprema i prikuplja dokumentaciju za prijavu i odgovorna je za finansijske izveštaje. Od tada pa do danas, festival je dobio sredstva od: Ministarstvo za Ekologiju i prostorno planiranje (2009. i 2010.), Pokrajinski Sekretarijat za Kulturu A.P.V. (2011. i 2013.), Pokrajinski Sekretarijat za Sport i Omladinu A.P.V. (2009. 2011. i 2013.), Sekretarijat za Ekologiju Grad Subotica (2008. 2010. 2011. 2012. i 2013.), Sekretarijat za Sport i Omladinu Grad Subotica (2009. 2011. 2012. i 2013.), Sekretarijat za Kulturu Grad Subotica (2009. 2010. 2011. 2012. i 2013.), Fond FOKUS (2006, 2007, 2008.) a kasnije Fondacija za omladinsku kulturu “Danilo Kiš” (2009. 2010. 2011. 2012. i 2013.). Priliv sredstava dobijenih na konkursima, omogućio je pre svega da se programski deo festivala od 2008. godine podigne na viši nivo, koji će privući više gostiju a dovođenje boljih i skupljih izvođača izazvalo je interesovanje, kako kod ciljne grupe van Subotice (Novi Sad, Beograd, Kragujevac, Szegedin), tako i kod medija koji su sami počeli da se javljaju da žele da izveštavaju sa festivala i da im se omoguće intervjui sa izvođačima.

Sponzorstva od strane kompanija: Festivali su za kompanije vid promocije putem koje kompanija, odnosno njena robna marka može na jednom mestu da dopre do više desetina hiljada potencijalnih kupca ili korisnika. Manifestacije služe kompanijma da učvrste svoju poziciju kod potrošača i poboljšaju imidž, ali i da ponude na šankovima svoj proizvod. Ugovori koji se sklapaju sa kompanijama, uglavnom nose sa sobom ekskluzivitet prodaje proizvoda samo te kompanije za vreme trajanja manifestacije. Prvih nekoliko godina, sponzorstva kompanija prema festivalu „Summer3p“ bila su zanemarljiva ali rastom festivala i njihova zainteresovanost je postajala sve veća. Organizacija je prvih godina pravila grešku u smislu da se obraćala kompanijama u Aprilu ili Maju mesecu kada su kompanijski budžeti za tekuću godinu već bili ustanovljeni. Velike kompanije koje mogu imati interes od pojavljivanja na festivalu, svoje budžete planiraju i kreiraju pre isteka kalendarske godine za sledeću godinu. Organizacija je shvatila da planiranje festivala treba početi mnogo ranije, što bi značilo da čim se festival završi u roku od nekoliko nedelja treba početi planiranje sledeće godine. Kada se 2006. godine pristupilo planiranju festivala i obraćanju kompanijama sa ponudom u poslednjem kvartalu godine za sledeću godinu ispostavilo se da to jeste pravi način komunikacije sa kompanijama čije sponzorstvo

47

organizacija priželjkuje da ima tokom trajanja festivala. „Sumer3p“ festival je za 11 godina postojanja imao ugovore o sponzorstvu sa nekima od najvećih stranih kompanijama koje posluju u Srbiji, kao što su: „Coca Cola“; „In Bev“ (Becks i Jelen pivo); „Carlsberg Serbia“ (Tuborg); „B.A.T.“ (Lucky Strike, Pall Mall); „J.T.I.“ (Winston); „T.D.R.“ (Ronhill); „Pepsi Co“ (Marbo); „Red Bull“; „Burn“; „Ballantines“; „Lush“; „MOL“; „Porshe mobiliti“; „Renault“; „Fiat“.

4. Promovisanje festivala:

Promotivne aktivnosti: Postoje razne vrste promotivnih materijala i metoda koje možemo izabrati zavisno od veličine festivala i budžeta koji je određen, kao što su: bilbordi, posteri, podmetači u lokalnim kafićima i restoranima, brošure/pamfleti, obaveštenja na javnim glasilima: radio, TV, novine, štampani mediji, časopisi, elektronski medij, lokalna kablovska TV stanica, sezonski vodič/kalendar manifestacija, reklame u/na autobusima/taxi vozilima, prezentacije na internetu (sajt festivala, Facebook, Twiter, Instagram, MySpace, YouTube). Na početku svog postojanja, festival “Summer3p” se reklamirao preko štampanih brošura (flyera) koji su bili postavljeni u lokalnim kafićima i klubovima, nekoliko desetina plakata koji su se lepili po gradu i kratkoj reklami na jednoj lokalnoj radio stanici (Prilog – Slika 4). Takav način reklamiranja festivala radio se prvih nekoliko godina. Nakon toga, sklapaju se ugovori sa svim lokalnim radio i TV stanicama i od tada pa do danas, svi oni su medijski partneri festivala. Festival je tada počeo da “živi” i u lokalnim medijima a organizacija je počela da razmišlja o varijanti da se brošure raznose po kafićima i klubovima van Subotice a plakati lepe u okolini od 50 kilometara, tako da su se od 2005. godine brošure i plakati našli u svim okolnim mestima i gradovima kao što su. Novi Sad, Vrbas, Sombor, Zrenjanin, Kikinda, Bečej. Sve do 2007. godine ništa novo se nije preduzimalo po pitanju promovisanja festivala a organizacija je bila svesna da se nešto mora menjati. Shodno tome, napravljen je plan da se svake subote, tri vikenda pre početka naprave promocije, ukupno pet. Tri u lokalnim klubovima i tri u klubovima van Subotice (Novi Sad, Sombor, Zrenjanin). Sa vlasnicima klubova je komunicirana namera organizatora i uz njihov pristanak realizovano je svih pet promocija. Vlasnici su se obavezali da obezbede prostor i muzičku opremu a organizator festivala je imao obavezu da dovede dva izvođača (lokalna) i dozvolu da dve promo devojke, koje angažuje organizator festivala, na ulazu u klub dele brošure festivala. Uz podršku svih lokalnih medija i promo aktivnost po klubovima u Subotici i van nje, organizcija je osetila rezultate koji su se oslikavali u boljoj poseti i gostima koji nisu bili samo iz Subotice. Zatim nastupa period od dve godine u kojima se ništa značajno nije promenilo po pitanju promovisanja festivala a u 2010. godini napravljen je ozbiljan iskorak po pitanju aktivnosti koje doprinose promociji festivala. Potpisan je ugovor sa PR agencijom “Digimedija” iz Beograda i to tako da je ugovor podrazumevao strateško partnerstvo sa još dva Subotička festivala, Međunarodni festival Evropskog filma i Trenchtown (koji danas ne postoji sticajem političkih okolnosti). PR agencija je ponudila nižu cenu usluga pod uslovom da

48

bude angažovana na PR aktivnostima sva tri festivala. Doneta je odluka da se takav aranžman prihvati i ta saradnja postoji i danas. Ona podrazumeva PR kampanju na nivou cele Srbije, koja počinje 6 nedelja pre festivala i završava se nedelju dana nakon festivala. Paket PR aktivnosti koji je dogovoren je sledeći: jedno saopštenje na nedeljnom nivou koje se objavljuje u 8 dnevnih i nedeljnih novina (Blic, Večernje Novosti, Kurir, Alo, Subotičke Novine, itd.), postavljanje svih sedam saopštenja na 85 sajtova u Srbiji koji se bave zabavom, kulturom i najavom dešavanja, 48 uključenja u radio emisije koje se bave savremenim trendovima i najavom dešavanja (B92, Radio As, 202, itd.), postavljanje reklamnog banera festivala na 36 internet portala informativnog karaktera. Pored svih lokalnih radio stanica, radio reklamu za festival je od 2010. godine počeo da emituje Radio As (Novi Sad), B92 (Beograd), Radio Panda (Bačka Topola) i Radio Senta (Senta). Iste godine je organizacija, svojim privatnim poznanstvima, uspela da ostvari još dva ključna ugovora o saradnji. Jedan je ugovor o saradnji sa jedinim časopisom za savremenu muzičku kulturu u Srbiji “Urban Bug” a drugi je ugovor sa “MTV Adria” čija obaveza je bila da bez novčane nadoknade emituje promotivni spot festivala u trajanju od 30 sekundi, sedam puta dnevno u trajanju od tri nedelje pre početka festivala. Oba ugovora na snazi su i danas. Promocije po klubovima uz podelu brošura nastavljene su 2010. i 2011. godine. Organizator je želeći da dopre i do onih segmenata ciljne grupe koji ne izlaze u klubove od 2010. uveo još jedan vid podele festivalskih brošura i to na način da dve devojke obilaze centar grada nedeljno tri puta, nekoliko nedelja pre početka festivala, po unapred utvrđenom rasporedu kretanja u terminima kada je frekvencija kretanja mladih najveća. Takođe je isti oblik promocije počeo da se radi i na Paliću, nedeljom posle podne kada je posećenost obali jezera Palić najveća, tri vikenda pre početka manifestacije. Strateško partnerstvo sa festivalom Trenchtown i Međunarodnim festivalom Evropskog filma omogućilo je organizatoru da radi podelu festivalskih brošura na ulazu ova dva festivala i na taj način proširi promotivne aktivnosti. Organizator festivala „Summer3p” je na vreme primetio važnost interneta u promovisanju festivala i 2005. godine napravljena je prva internet prezentacija, odnosno sajt „Summer3p” festivala, koji se nije menjao do 2010. godine a 2007. godine otvoreni su „Summer3p” nalozi na sajtovima „MySpace” i „YouTube”. Ova dva sajta, međutim, u narednim godinama gube na svojoj posećenosti usled vrtoglavog rasta popularnosti društvenih mreža. Organizacija otvara naloga u vidu grupe „Summer3p” na najpopularnijoj društvenoj mreži „Facebook”. Pregled „Summer3p” stranice na Facebook portalu dostigao je 56.000 pregleda, samo u 2013. godini (www.facebook.com/summer3p). 2009. godine doneta je odluka da se napravi kvalitetnija i sadržajnija internet prezentacija festivala i u prvoj polovini 2010. godine završen je novi sajt festivala, koji je na osnovu povratnih informacija, 2012. godine dobio i svoju englesku verziju (www.summer3p.org). Paralelno sa uvođenjem svih ovih novina, organizator je počeo da razmišlja i o mogućnostima promocije po kafićima, koji su identifikovani kao mesta u koje izlazi ciljna grupa festivala, uz adekvatnu mehaniku koja bi gostu omogućila da osvoji kartu za jedan dan po njegovom izboru. Pored promocija po klubovima, koje su počele da se rade od

49

2008. godine, 2011. 2012. i 2013. godine rađene su promocije u kafićima i to po sledećoj mehanici: promo devojka prilazi gostu, informiše ga o festivalu (vreme, mesto, izvođači) i nudi mu da baci dve kockice (za yamb), ukoliko dobije dva ista broja, može da izabere kartu za jedan dan po izboru, promoterka zatim beleži njegovo ime, prezime i jmbg a te informacije se prikupljaju, sortiraju po danima i spisak dobitnika upućuje se ljudima koji rade na ulazu festivala pa je dobitniku dovoljno da pokaže ličnu kartu na ulazu. Ovakav vid promovisanja naišao je na veoma pozitivne povratne informacije a festival je dobio na svom imidžu. Međutim, sve ove promotivne aktivnosti odnosile su se na period od dva meseca pre početka manifestacije pa je logično da se postavi pitanje kako tokom cele godine održavati svest kod mladih o postojanju „Summer3p” festivala. Nakon višemesečnih razgovora i pregovora, odlučeno je da se 2012. i 2013. godine u periodu od Oktobra do Maja meseca, svakih 6 do 8 nedelja organizuje žurka pod nazivom „Summer3p night” u klubovima i kafićima koji su zainteresovani za saradnju. Obaveza organizatora festivala bila je da dovede dva izvođača i obezbedi opremu, pod uslovom da je ulaz za posetioce besplatan. Ovakav vid promocije naišao je na odobravanje svih vlasnika klubova i kafića i na oduševljanje posetilaca. Takođe je dogovoreno da se svakog Novembra održi izložba svih radova koji su nastali tokom godina, kao rezultat radionica na festivalu (audio i video radionica, radionica reciklaže – skulpture, likovna radionica) pod nazivom „Summer3p heritage”. Prostor za održavanje izložbe ustupila je Fondacija za omladinsku kulturu Danilo Kiš koja je jedan od strateških partnera festivala. Sve ove aktivnosti, koje su se tokom godina odvijale, doprinele su da 2012. i 2013. godina budu rekordne po broju posetilaca. Treba dodati još i to, da se zahvaljujući svojim rastom „Summer3p” uvršten u zvaničnu turističku ponudu grada Subotice od 2008. godine i nalazi se na svim zvaničnim kalendarima manifestacija, što je dodatno doprinosilo promociji manifestacije.

5. Funkcionisanje fesivala:

Veličina: Na festivalu se odvija mnoštvo događaja i aktivnosti, neophodno je paziti na detalje i logistiku. Pri izboru mesta za festival, treba voditi računa o tome da bude dovoljno veliko za posetioce, ali ne i preveliko. Prostor termalnog bazena na Paliću, na kome se održava muzički program festivala „Summer3p“ ima kapacitet do 2500 posetilaca, što se pokazalo kao sasvim dovoljno a logistički je izuzetno podoban. Lako se rešavaju svi logistički problemi. Prostor ima dva teretna ulaza, dva ulaza za posetioce, kancelariju, magacin. Festival „Summer3p“ po internacionalnoj klasifikaciju spada u kategoriju malih festivala (do 10.000 posetilaca).

Lokacija: Lokacija održavanja festivala je druga stavka koju treba razmotriti kada se određuje mesto manifestacije. Ne samo što to mesto treba da bude blizu potencijalnih posetioca, do njega se mora, lako stizati, mora imati obezbeđen parking prostor za posetioce i mogućnost kontrolisanog ulaza. Termalni bazen na Paliću zadovoljava sve ove

50

uslove i ujedno je specifičan zbog mogućnosti da se posetioci kupaju tokom održavanja festivala i na jedan drugačiji način, od uobičajenog, uživaju u ponuđenom programu. Festival „Summer3p“ je prvih godina bio koncipiran samo na teritoriju termalnog bazena, a kasnije se sportski i radioničarski program izmestio na teritoriju Muškog štranda i autokampa na Paliću, koji se nalaze pored, odnosno ispred ulaza na termalni bazen (Prilog – Slika 5).

Pravna pitanja i obezbeđenje od rizika: Od veličine i opsega festivala zavise potrebne dozvole i odobrenja. Vrlo je korisno zadužiti jednu osobu da vodi o tome računa. Obezbeđenje od rizika podrazumeva određivanje i otklanjanje ili smanjivanje potencijalnih pritužbi pomoću detaljne procene rizika. Ako je to potrebno, mogu se obezbediti polise osiguranja da bi se pokrile sve potencijalne poznate i nepoznate štete kao što su vremenski uslovi, požar, povrede pojedinaca, štete na imovini, opšte finansiske obaveze, obaveze zakupaca, krađe, zarade radnika i otkazivanje izvođača. Festival “Summer3p”, od svog pokretanja ima ugovorima regulisano pitanje zakupa prostora, troškove režije. Međutim, nije vođeno računa o ugovorima sa izvođačima i firmama koje iznajmljuju opremu, poput bine, rasvete i ozvučenja. Kada je organizacija došla do zaključka da se pojavljuju problemi tipa, izvođač se ne pojavi iako je dogovoreno sa njim ili dobavljač binske opreme ne dostavi sve u skladu sa dogovorom, od 2006. godine prešlo se na pravilo po kojem je uslov za nastup na festivalu, iznajmljivanje opreme i korištenje bilo kakve usluge za potrebe festivala, potpisivanje ugovora u kojem se precizno navode obaveze korisnika i primaoca usluge sa jasno naznačenim posledicama u slučaju da dođe do neispunjenja ugovornih obaveza, bilo da je u pitanju korisnik ili dobavljač usluge. U.G. „AŠC” otišlo je korak napred s obzirom na vremena u kojima živimo i od 2011. godine trudi se da 80% dobavljača ispalti unapred, što danas u industriji zabave nije praksa. Time se dobavljač stavlja u obavezu da se pridržava ugovora koji je potpisan sa njim. Rezulteti ovakve prakse, pokazali su se kao izuzetni. Kada je obezbeđenje od rizika u pitanju, zakon je veoma jasan. Organizator je dužan da obezbedi potrebne dozvole od lokalne samouprave i M.U.P.-a. Obaveza organizatora, po zakonu, je da za sve vreme trajanja programa ima na lokaciji održavanja manifestacije, dežurnu ekipu hitne pomoći i vatrogasne službe. Organizator festivala, svih 11 godina pridržava se ovih pravila, a angažuje se i agencija za obezbeđenje koja u svakom trenutku ima između 30 i 40 ljudi za vreme trajanja programa, koji su zaduženi za red i kontrolu ulaza na manifestaciji. Iako zakonom nije propisano, organizator angažuje i 6 spasilaca, čiji jedini zadatak je da stoje raspoređeni pored bazena i spreče eventualne nezgode. Predsednik U.G. “AŠC”, 2006. godine uputio je zvaničan dopis u M.U.P. Subotica, sa zahtevom da se festival dodatno obezbeti ljudima iz M.U.P.-a radi sigurnosti posetilaca. Zahtev je prihvaćen i od tada, svake godine dežurna ekipa M.U.P.-a prisutna je za vreme trajanja programa, što dodatno doprinosi sigurnosti posetilaca na festivalu. Kada se uzme u obzir da se festival dešava na bazenu, da je u pitanju noć, da je to zabava na kojoj ima alkohola, organizacija je počela da razmišlja o dodatnom osiguranju posetilaca. Nakon

51

razmatranja ponuda od strane osiguravajućih kuća, izabrana je najpovoljnija ponuda i potpisan je ugovor o osiguranju posetilaca sa osiguravajućom kućom “Dunav”. Ugovor je potpisan 2010. godine i svaki posetilac koji kupi kartu za festival, može ostvariti prava iz polise osiguranja. Polisa predviđa sve vrste povreda, lomove ruku, nogu pa čak i smrt. Ugovor je na snazi i danas a po mišljenju organizatora, učinjeno je sve da se izbegne bilo kakva neželjena situacija ili posledica za vreme trajanja festivala.

Logistika zabavnog programa: Logistika zabavnog programa podrazumeva: binu, ozvučenje, osvetljenje, ugovore za izvođače, raspored i menadžera bine koji je zadužen za sve, osim za ugovore sa izvođačima za čije potpisivanje je zadužen predsednik udruženja a za sprovođenje, izvršni direktor festivala. Festival, do 2006. godine nije imao jasnu definisanu proceduru ko se, ispred organizacije, bavi logistikom zabavnog programa i to je konstantno uzrokovalo haos i probleme. Potreba za osobom koja bi bila menadžer bine bila je više nego neophodna. Te godine je prvi put angažovana osoba sa zadatkom da bude menadžer logistike zabavnog programa. Njegova zaduženja su da bina i prateća oprema stignu, montiraju se na vreme i rastave nakon završetka festivala a sve u skladu sa ugovorenim terminima, takođe vodi računa o postavljanju rasvete i ozvučenja u skladu sa rokovima koji se definišu ugovorom. Menadžer logistike zabavnog programa ima obavezu da sastavi redosled izvođača na bini i osigura njihove transfere do lokacije festivala, što u slučaju izvođača koji dolaze avionom iz inostranstva, podrazumeva, ne samo kupovinu avio karata, nego i prevoz od aerodroma do lokacije festivala i nazad. Smeštaj izvođača menadžer bine koordinira u saradnji sa izvršnim direktorom. Brine se i o isplatama honorara i angažuje pomoćnika koji vodi računa o gostoprimstvu, odnosno da izvođačima pokažu smeštaj, organizuju lokalni prevoz po želji, osiguraju hranu i piće Nakon ovih promena u organizaciji logistike zabavnog programa, sve nedoumice, haos, izbezumljenost i problemi, smanjili su se, a u poslednje tri godine, cela organizacija oko logistike zabavnog programa teče bez većih poteškoća (Prilog – Slika 6).

Čišćenje: Mesto na kome se održava festival mora biti jasno obeleženo i mora imati dobro postavljene korpe za otpatke i kontejnere. Čišćenje za vreme i posle festivala je isto toliko važno kao i postavljanje festivala. Za vreme trajanja festivala prostor, svake godine, prostor se čisti u ranim jutarnjim časovima, međutim, vremenom se ukazala potreba za još jednim terminom za sređivanje prostora manifestacije. Učesnici i gosti dnevnog programa, kojih je iz godine u godinu sve više, dodatno prljaju prostor i napune korpe koje se prazne u jutarnjim časovima. Poslednjih 5 godina, uvedena je smena koja čisti prostor festivala i u popodnevnim časovim od 19.00h do 21.00h, kako bi prostor svih 24 sata bio u urednom stanju. U.G. „AŠC“ sve vreme postojanja festivala vodi kampanju „Čuvajmo prirodu“ i u saradnji sa J.P. „Palić – Ludaš“, svake godine za vreme trajanja festivala, postavi se oko 150 kanti za smeće na prostoru Termalnog bazena, Muškog štranda i Autokampa. Veliko spremanje se radi istog momenta kada se festival završi, a to podrazumeva vraćanje prostora u prvobitno stanje. Prvih 5 godina to je trajalo i po nekoliko dana, da bi se nakon

52

tog perioda iskustvenog učenja, preciznom organizacijom, jasnim dogovorima i ugovorenim obavezama sve to svelo na 6 sati, šte jeste rezultat jasne organizacije i komunikacije, u kojoj se zna ko, šta, kada, kako i zašto radi.

Evaluacija: Evaluacija festivala vraća proces organizovanja nazad na fazu planiranja. Evaluacijom se procenjuju postavljeni ciljevi u odnosu na postignute rezultate. Šta je sve urađeno, ko je to i kako uradio? Šta je uspelo, a šta ne i šta se predlaže za sledeću godinu? Sve te informacije se zapisiju i već nakon 6 nedelja počinje se rad na planiranju sledeće godine po principu, šta je dobro, šta može bolje i šta nije dobro. Komercijalni sponzori i državne institucije koje dodeljuju sredstva na konkursima, traže ozbiljne izveštaje i analize festivala. Te analize mogu pomoći u određivanju primarnog tržišta, u tome kako ga dostići sa ograničenim budžetom za marketing i filozofijom štednje, zatim u tome kako odrediti ekonomski uticaj festivala na turizam i ekonomsko planiranje razvoja. U.G. „AŠC” sve vreme uredno dostavlja sve izveštaje na vreme i u traženom formatu. Za komercijalne sponzore, to su izveštaji o broju posetilaca, prodaji njihovog proizvoda i fotografije, a za državne instance izveštaji su u mnogo ozbiljnijoj formi i sastoje se iz narativnog, medijskog i finansijskog izveštaja. Svaki od njih sadrži oko 20 strana i predaje se po unapred određenim formularima.U fazu evaluacije, svakako treba uvrstiti i mišljenja svih učesnika, odnosno zaposlenih na festivalu, šta su bili njihovi problemi koje su sami rešavali, šta predlažu za budućnost, da li misle da se nešto može promeniti, da li bi nešto izbaciti, kakvu saradnju si imali sa dobavljačima itd. Da bi se to najefikasnije uradilo, potrebno je naći način da se svi oni skupe na jedno mesto. Poslednjih 6 godina, organizatori „Summer3p” festivala, organizuju žurku za sve zaposlene i dobavljače, nedelju dana nakon završetka festivala. Organizacija takvog događaja, pokazala se kao izuzetno korisna i popularna kod zaposlenih. Razmenjuju se informacije, stvaraju se nova prijateljstva, gradi se osećaj pripadnosti organizaciji i jača meki kapital organizacije.

4.2. Istorijat festivala „Summer3p”

„Summer3p” festival se prvi put održao 2003. godine sa ciljem da mladima u okruženju pruži kvalitetan zabavni program i omogući prodor svetskih trendova u oblasti muzike, filma, mode i stila. Ideja za festival nastala je kada je mala grupica ljudi, nezadovoljna kvalitetom zabavnog programa u Subotici i okolini, odlučila da napravi sopstvenu zabavu. Za mesto održavanja prve zabave, koja je trajala samo jednu noć, odabran je termalni bazen na Paliću. Kasnije se festival proširio na celu teritoriju muškog štranda, ali termalni bazen je i dalje ostao centar dešavanja.  Prve dve godine festival je trajao jedan dan a reakcija ljudi je bila veoma pozitivna. Povratne informacije bile su da događaj treba da traje više dana. Tako je 2005. godine festival produžen na osam dana, a 2006. godine na devet. Ovo se pokazalo kao odličan potez za goste. Na taj način je nešto što je počelo kao

53

zabava za jednu noć preraslo u pravi mali festival, međutim, premor zaposlenih je doprineo padu kvaliteta ponude a finansijski pokazatelji bili su u minusu, jer održavanje infrastrukture u trajanju od 9 dana nije se pokazalo isplativim, usled slabe posete radnim danima. Od 2007. godine traje četiri dana (četvrtak, petak, subota, nedelja) pod nazivom „Festival elektronske muzike Summer 3p“ i održava se u drugoj polovini Jula. Posetioci svake godine imaju priliku da čuju muziku poznatih didžej zvezda, dok istovremeno uživaju u čarima termalne vode. Festival poseduje i edukativni karakter, posebno na polju tolerancije, koji se realizuje kroz organizaciju kreativnih radionica, a uz pomoć saveznih, pokrajinskih i gradskih institucija. Plasiranjem kvalitetnog savremenog kulturnog sadržaja, misija festivala je podizanje nivoa svesti o savremenim trendovima u društvu i skretanje pažnje da muzički kič i šund koji se serviraju kroz nacionalne medije nemaju nikakve veze sa svetskim trendovima. Pre 20 i više godina, svetski muzički trendovi su se preslikavali na muziku u našoj zemlji a sada (već 20 godina) to izostaje.

Godina 2003. - Prvi „Summer3p” festival održan na termalnom bazenu na Paliću imao je za cilj da bude podrška filmskom festivalu na Paliću. Jedna od ideja organizatora je bila da posetiocima filmskog festivala prirede neki vid moderne zabave jer se smatralo da je tadašnja ponuda zabavnog programa nedovoljna i nekvalitetna. Organizatori su tada odlučili da se prvi „Summer3p“ održi na dan zatvaranja filmskog festivala. Glavni sponzori prvog festivala odnosno zabave bili su Lav Pivo i duvanska firma ’’British American Tobacco’’. Osim njih, bilo je još nekoliko manjih sponzora. Sve pripreme su urađene i sve je bilo spremno da zabava počne. Nažalost, prvi „Summer3p“ nije održan kada je planirano jer su se tog dana vremenske prilike značajno promenile i ceo dan je padala kiša. Plan je propao a organizatori su doneli odluku da se događaj pomeri na sledeću subotu. Program i organizacija prvog festivala odnosno zabave „Summer3p“ nije bila ni približna današnjem nivou. Na termalnom bazenu su bili postavljeni jednostavni šankovi koji su prodavali piće ohlađeno preko noći u jednoj hladnjači. Što se tiče ostatka programa, održana je modna revija i mis mokre majice. Muzički deo programa su vodila dva didžeja iz Subotice, Gustav Junior i Pauskrova (Pauscrowa) koji su radili na improvizovanoj bini. Iako pomalo jednostavan, prvi „Summer3p“ je bio veoma uspešan. Uprkos lošem vremenu zbog kojeg je organizator pomerio datum održavanja događaja, reakcija posetilaca, kojih je bilo oko 1000, bila je krajnje pozitivna i svi su želeli još. Ovakav uspeh je samo je ohrabrio organizatore i bilo je jasno da ceo događaj poseduje ogroman potencijal i da ga čeka svetla budućnost.

Godina 2004. - Nakon pozitivnih reakcije posetilaca, drugi festival „Summer3p” organizovan je bez velikih promena u organizaciji. Vremenski uslovi su bili dobri i nije došlo do pomeranja unapred zakazanog termina održavanja. Odziv publike bio je fantastičan. Poseta je povećana za 30%, a organizator je definitifno imao zadatak da događaj podigne na viši nivo. Organizator je nakon završetka festivala od sponzora dobio dva gramafona „Technics MK2” koji su od tada pa do danas u vlasništvu organizacije i

54

koriste se svake godine kao binska oprema a predstavljaju uštedu jer nije potrebno rentiranje gramafona za potrebe izvođača. Na osnovu dvogodišnjeg iskustva, svi preduslovi za poboljšanje, bili su stvoreni.

Godina 2005. - Treći po redu „Summer3p“ trajao je 8 dana i održan je u periodu od 16. do 23. jula 2005. godine. Produžavanjem čitavog događaja na osam dana učinjen je značajan iskorak u organizaciji. Takođe je došlo do proširivanja segmenata programa, povećanja broja posetilaca, povećanja broja ljudi uključenih u organizaciju i naglašenije promotivne aktivnosti. Ove godine napravljen je prvi veb sajt festivala. Sve ove promene pokazale su se kao odličan potez od strane organizatora i nešto što je počelo kao zabava za jednu noć preraslo je u pravi mini festival. Povećanje broja sponzora omogućilo je kvalitetniji program. Posetioci su mogli uživati u muzici raznih didžejeva dok su se istovremeno zabavljali u bazenu. Prostor održavanja festivala proširuje se na teritoriju muškog štranda. Organizatori uvode sportska takmičenja u odbojci koja se održavaju na odbojkaškom terenu muškog štranda tokom dana kao i likovnu radionicu. Takođe su pokrenute i kampanje „STOP NASILJU!“ i „ČUVAJMO PRIRODU“. Jedna od novina je i nova, veća i moderna bina na kojoj su nastupali izvođači festivala. Festival po prvi put izrađuje svoje akreditacije za sve zaposlene kao i za pojedine goste festivale i sponzore. Festival nije bio isplativ u smislu da je ceo događaj bio na gubitku ali doprinos imidžu festivala bio nemerljiv, pošto je ceo grad pričao o događaju na termalnom bazenu narednih nekoliko meseci, tako da je tražnja za sledećim festivalom već bila kreirana.

Godina 2006. - Dužina trajanja festivala produžena je sa osam na devet dana, od 14. do 22. jula. Jedna od najvažnijih promena je ulazak Apatinske Pivare kao generalnog sponzora festivala, kao i ulazak Fokus Fondacije u produkciju festivala, koja i danas pruža veoma važnu podršku manifestaciji kao Fondacija za omladinsku kulturu Danilo Kiš.. Organizatori su se potrudili da posetiocima pruže zanimljiviji i raznovrsniji program. Nastupalo je oko 20 stranih i domaćih izvođača. Omogućen je i veći broj kreativnih radionica kao što su fotografska radionica, književna, muzička, psihodramska, likovna, novinarska, ekološka, esperanto radionica i video radionica. Od sportskih događaja organizovano je takmičenje u odbojci na pesku, odbojci u vodi, badmintonu i stonom tenisu. Za vreme održavanja festivala i ove godine su sprovedene kampanje „STOP NASILJU!“ i „ČUVAJMO PRIRODU“. Za potrebe smeštaja posetilaca obezbeđen je kamp. U sklopu filmskog festivala, svakog dana su prikazivani filmovi kratke forme evropskih autora. Ideja da se dužina trajanja festivala produži na devet dana, bez bitne promene u ceni karata, kao i da se cena koštanja festivala još poveća zarad kvaliteta, nije se pokazala veoma uspešnom. Posećenost festivala bila je samo malo veća u odnosu na predhodnu godinu što je značilo određen gubitak. Organizator je planirao da podizanjem kvaliteta i dužine programa ostvari prihode kojima bi se pokrio gubitak iz predhodne godine. U tome se nije uspelo i dugovanja su bila prevelika, pa se organizator odlučuje da podigne bankarski kredit pod komercijalnim uslovima i izmiri sva dugovanja prema

55

dobavljačima i angažovanim osobljem, kako bi mogao da računa na njih i sledeće godine. Bilo je jasno da treba doneti strateške odluke i menjati pristup planiranju, organizovanju, sprovođenju i kontroli događaja.

Godina 2007. - Festival dobija sličnu formu po kojoj se održava do današnjeg dana. Dužina trajanja festivala iznosi četiri dana, od 26. do 29. jula (četvrtak, petak, subota i nedelja). Osim glavne bine na termalnom bazenu, dodaje se još jedna bina koja se nalazi na području muškog štranda gde se održava dnevni muzički program koji predstavlja novinu. Već sledeće godine, ova bina je ukinuta i dnevni muzički program se premešta na terasu ugostiteljskog objekta „Klub del Lago“ koji dominira teritorijom muškog štranda. Treba napomenuti da je festival bio pristupačan praktično svima, pa je između ostalih namenjen i onima čiji materijalni status ne dozvoljava posetu velikim svetskim festivalima. Ovim se ostvaruje jedan od ciljeva organizatora a to je približavanje šireg auditorijuma savremenim muzičkim i kulturnim pravcima. „Summer3p“ postaje sve više zastupljen u medijima. Organizator je tada procenio da će u budućnosti, medijska pokrivenost festivala višestruko rasti pa se aktivno radilo na planiraju promotivnih aktivnosti u većim gradovima Vojvodine, kao i prezentacija na drugim vojvođanskim festivalima poput EXITa. „Summer3p” od ove godine pokreće svoju festivalsku video produkciju i do danas su napravljeno 2 dokumentarna filma od 30 minuta, 4 spota od 5 minuta i 7 klipova od 45 sekundi. Video materijal slikovito prikazuje razvoj festivala i na adekvatan način prikazuje ono što festival jeste. Festival dobija internacionalni karakter, sa posebnim fokusom na region. Okuplja posetioce iz regiona, uglavnom mlade ljude, kojima jedini cilj nije isključivo zabava nego i želja da osete nešto novo, do sada nepoznato i u našim krajevima nedovoljno zastupljeno. Tako se može govoriti i o subkulturnom karakteru „Summer3p” festivala. Odluka da festival traje četiri dana zbog dostizanja tačke rentabiliteta pokazala se ispravnom. Peti po redu „Summer3p“ festival bio je kvalitetniji i bolji od svih prethodnih, kako za posetioce tako i za organizatore manifestacije. Organizacija je uspela da izmiri sva dugovanja za realizaciju festivala i prepolovi dugovanje prema banci za kredit koji se podigao za izmirenje dugovanja iz predhodnih godina. Cilj je bio ostvariv, sledeće godine izmiriti dugovanja prema banci.

Godina 2008. - Šesti po redu „Summer3p“ festival održan je od 24. do 27. jula 2008. godine. Traje četiri dana (četvrtak, petak, subota i nedelja). Kao što je već pomenuto, dnevni muzički program se premešta na terasu ugostiteljskog objekta „Klub del Lago“. Unapređena je medijska pokrivenost festivala. Najava održavanja manifestacije je ostvarena posredstvom raznih štampanih medija, radio i tv stanica. Pored zvaničnog vebsajta festivala, radi promotivnih aktivnosti, od ove godine u upotrebi su i popularni vebsajtovi MySpace i YouTube i Facebook. Formirane su radna grupa za muzički program i radna grupa za radioničarski program. Prvi put su počele da se rade promotivne aktivnosti

56

po klubovima nekoliko nedelja pred početak festivala. Od 2008. godine grad Subotica donosi odluku da značajnije razvija turizam u budućnosti. Poseban akcenat se stavlja na manifestacije festivalskog tipa. „Summer3p“ festival se od 2008. godine nalazi u zvaničnoj turističkoj ponudi grada. Bogat muzički program omogućili su nastupi 20 izvođača, a održana je muzička, novinarska, likovna i hip-hop plesna radionica kao i razna sportska takmičenja i kampanje „STOP NASILJU!“ i „ČUVAJMO PRIRODU“. Uprkos kiši koja je povremeno padala za vreme održavanja festivala, posećenost je bila najveća do sada (oko 5000 posetilaca) što znači da je šesti po redu „Summer3p“ festival bio uspešniji od svih prethodnih. Organizator je uspeo da vrati celokupan iznos kredita koji je podignut 2006. godine kako bi se izmirila dugovanja za 2006. i 2005. godinu. Uspeh koji je postignut, motivisao je organizatora da nastavi rad i jasno je bilo da je na dobrom putu.

Godina 2009. - „Summer3p“ festival, održan 2009. godine, bio je ubedljivo najuspešniji do tada, posmatrajući posetu jer ni jedan od četiri festivalska dana nije padala kiša. Po prvi put na festivalu, uvedena je ponuda brze hrane. Dnevni muzički program počinjao je svakoga dana u 17 časova i trajao do 22 časa na terasi ugostiteljskog objekta „Klub del Lago” na Muškom štrandu. Noćni muzički program je počinjao u 23 časa, a završavao se u četiri časa. Nastupi izvođača su se odvijali na glavnoj bini koja se nalazila na teritoriji termalnog bazena. U okviru pratećeg programa festivala, zaživela je prodaja suvenira i održane su brojne kreativne radionice poput muzičke, novinarske, likovne, hip-hop i fotografske radionice kao i razne tribine, predavanja, kampanje i sportske aktivnosti. U sklopu realizacije radioničarskog programa prvi put se angažuju volonteri na preporuku Fondacije „FOKUS”. Potpisuje se ugovor za prodaju kompleta karata 8 nedelja pre početka festivala sa firmom „Eventim”, na nivou cele Srbije. Usled kritičnog ekološkog stanja u kome se nalazi jezero Palić, od ove godine je vođena posebna kampanja „Očistimo jezero Palić“ u saradnji sa gradskim vlastima i Ministarstvom za ekologiju i prostorno planiranje Republike Srbije. Cilj ove kampanje bio je podizanje nivoa svesti građana o ozbiljnom problemu u kojem se nalazi jezero Palić, kao i pružanje ideja za rešavanje ovog ozbiljnog problema. Po završetku festivala, čija poseta je bila oko 7000 ljudi, sa sigurnošću se može reći da cela manifestacija ima poseban turistički i kulturni značaj što pokazuje i činjenica da je prethodne godine uvršten u zvaničnu turističku ponudu grada Subotice čime je postao važan element u kulturnom životu njenih sugrađana. U Novembru mesecu, dve fotografije sa „Summer3p” festivala ušle u finale manifestacije UK Festival Awards u kategoriji Fan Photo Award. UK Festival Awards je najpoznatija manifestacija koja se bavi festivalima i tretira se kao Oskar u muzičkoj industriji (kada su festivali u pitanju). Summer3p se tada našao u društvu najpoznatijih evropskih festivala kao jedini festival iz Srbije i regiona. 

Godina 2010. - Veoma zadovoljni uspehom festivala u 2009 godini, organizatori 2010. godine dižu pristup organizaciji na viši nivo i uspostavljena je nova organizacijona šema

57

aktivnosti (Prilog – Slika 3). Potpisuje se ugovor sa PR agencijom „Digimedija” iz Beograda, pa se medijska pokrivenost festivala odnosi na celu zemlju. Ostvaruje se saradnja sa magazinom Urban Bug i tv stanicom MTV Adria. Donosi se odluka da logotip festivala postane žig i da se radi na njegovoj prepoznatljivosti i stvaranju brenda. Pored promocija u klubovima, promocije su se proširile i na podelu brošura po centru grada i na šetalištu pored jezera Palić kada je frekvencija ljudi najveća. Završena je nova verzija internet sajta festivala a po pitanju bezbednosti posetilaca potpisao se ugovor sa ”Dunav” osiguranjem. Organizator, želeći da pokaže zahvalnost svijim dobavljačima na lojalnosti svih ovih godina, unapred plaća usluge bine, osvetljenja i ozvučenja, što se nastavilo sve do danas. Napravljen je sistem bonusa za zaposlene, kako bi se dodatno motivisali, po osnovu zalaganja i odgovornosti a bonusi su isplaćeni skoro svima. Time se postiglo da mnogi od njih u budućnosti počinju da planiraju svije godišnje odmore tako da mogu da rade na festivalu a sa stanovišta organizatora to znači stalnu ekipu, iskusne timove koji znaju šta treba da rade. Cena ulaznice nije podizana u odnosu na predhodnu godinu, dok je muzički program ostao na istom nivou uz nastupe svetski poznatih didžejeva iz Rusije i Engleske kao i iz okolnih zemalja i naravno iz Srbije. Uspostavlja se je još jedan kontrolisani ulaz na festival koji je namenjen posetiocima sa akreditacijama, gratis kartama i izvođače. Time je rasterećen glavni ulaz na festival i omogućio je sa lakšu kontrolu na ulazu i brži protok gostiju. Takođe je održano više radionica i kampanja u kojima se sve više pažnje posvećivalo ekološkim temama. Čitav festival se održao po „starom oprobanom receptu“ i na prvi pogled su svi bili zadovoljni. Međutim, vremenske prilike su doprinele da festival poseti manji broj posetilaca (oko 6000) nego što se očekivalo usled kiše i nižih temperatura tokom festivala. 

Godina 2011. - Deveti po redu „Summer3p“ festival održan je od 21. do 24. jula 2011. godine. Osim kvalitetnog muzičkog programa po kome je festival već postao poznat, ove godine se deo aktivnosti odvijao i u centru Subotice par dana pre početka samog festivala kroz razne društvene i kulturne projekte od kojih treba izdvojiti projekat „Nasmeši se Subotici“ koji je obuhvatao šetnju gradom stazama secesije sa namerom da se promoviše istorijat, kulturno i arhitektonsko bogatstvo stila secesije kao i očuvanje autentičnosti tradicije i kulturne baštine. Ovaj projekat je naišao na odličan odziv od strane sugrađana. U promotivne aktivnosti uvedena je novina u mehanici koja se sprovodila po kafićima a gostima se pružila prilika da osvoje kartu za dan po izboru. Organizacija je u cilju sprovođenja filozofije štednje i kontrole napravila dogovor za plaćanje pića potrošenog za potrebe realizacije festivala, po nabavnim cenama. Kao i prethodne godine, i ove godine su vremenske prilike pokvarile glavni deo festivala. Uprkos kiši koja je pljuštala četiri dana i tri noći, festival je posetilo oko 6000 ljudi što je bilo prijatno iznenađenje za organizatora. Ovo svakako znači da je festival posle svih godina uspeo da stvori pozitivan imidž i vrednost kod najvernijih posetilaca koji su bili spremni da posete manifestaciju koja je sva četiri dana kisnula. Izgrađena je lojalnost

58

posetilaca događaja koja je uticala i na bolje pozicioniranje organizatora događaja i ostvarivanje konkurentske prednosti u odnosu na konkurenciju.

Godina 2012. - Jubilarni deseti po redu „Summer3p“ festival održan je od 19. do 22. jula 2012. godine.Uz muzički program međunarodnih i domaćih izvođača, festival je i ove godine bio mesto okupljanja, saradnje i komunikacije posetilaca iz regiona i sveta, kroz nekoliko interesantnih i angažovanih radionica, kampanja i projekata. Organizacija je po prvi put uspela da napravi ušdede, potpisivajući ugovore sa glavnim izvođačima i kupujući njihove avio karte šest meseci ranije jer su tada honorari izvođača i cena avio karte znatno jeftiniji. Doneta je i odluka da se i tokom godine organizuju događaji koji će podsećati na postojanje festivala „Summer3p”, poput jednovečernjih žurki u klubovima i izložbi koje prezentuju nasleđe muzičkog i radioničarskog programa festivala. Nažalost, već treću godinu za redom, festival nije uspeo maksimalno da iskoristi sav svoj potencijal usled kiše i niskih temperatura tokom poslednja dva dana festivala. Međutim posle deset godina „Summer3p“ festivala, priznanje je ipak stiglo, i to od uglednog britanskog lista „Gardijan“ koji je „Summer3p“ festival uvrstio među festivale sa najživopisnijom lokacijom u Evropi. Veb sajt festivala je tada dobio i svoju englesku verziju. I ove godine je festival tokom četiri dana održavanja posetilo više od 7000 ljudi ali taj broj bi svakako bio znatno veći da su vremenske prilike bile naklonjene manifestaciji.

Godina 2013. – Napokon, posle deset godina truda, festival je pokazao sav svoj potencijal. Nijedan dan nije padala kiša, vreme je bilo lepo a „Summer3p” festival imao je oko 10.000 posetilaca. Svi rekordi u poseti, oboreni su. Mesec dana pre početka festivala, po prvi put je pokrenuta Fejsbuk (Facebook) kampanja uz novčanu nadoknadu koja je dala izuzetne rezultate. Broj poseta na internetu se bukvalno učetvorostručio. Organizatori su iskoristili svo svoje znanje i iskustvo kako bi 11. festival bio iznad svih. Nakon festivala, organizator kupuje miksetu „Alen & Heat”, koji spada u klasu Mercedesa u svetu muzičkih mikseta. Organizacija sada poseduje dva gramafona i miksetu pa je u mogućnosti da ostvaruje prihode od rentiranja opreme i tako pokrije mesečne troškove knjigovodstva i bankarsih provizija. Ostvarena je i saradnja sa novoosnovanom kancelarijom za mlade pri lokalnoj samoupravi. Organizator, u ovom trenutku ima nezahvalan zadatak da sledeći festival napravi još bolje. Prvi korak, biće izmena organizacijone šeme, koju organizator priprema za vreme pisanja ovog rada i biće prezentovana na godišnjoj skupštini U.G. „AŠC” koja se planira za drugu polovinu Februara 2014. godine.

4.3. Festival „Summer3p” u uslovima svetske ekonomske krize i planovi za budućnost

59

Svetskа ekonomskа krizа obeležilа je 2009. godinu (i godine koje slede) u celom svetu. Uticаj krize se osećа, direktno ili indirektno, kаko u mаlim, tаko i u velikim kompаnijаmа i preduzećimа. Uticаj nа ekonomiju odnosno privredu svih zemаljа svetа je neizbežаn. Orgаnizаtori „Summer3p“ festivаlа su bili primorani dа se prilаgode novonаstаlim okolnostimа nа nаjbolji mogući nаčin. Uprkos krizi, odlučeno je dа se zаrаd kvаlitetа, podigne cenа koštаnjа festivаlа u 2009. godini. Troškovi orgаnizovаnjа festivаlа u 2009. godini iznosili su oko 3.500.000 rsd. (2013. – 5.200.000 rsd). Zbog ekonomske krize, mnogi sponzori festivаlа, smanjuju svoje donаcije i sponzorstva. Orgаnizаtori festivаlа su zbog ovogа bili prisiljeni dа se više oslаnjаju nа sopstvene prihode koji su uglаvnom ostvаreni prodаjom ulаznicа i uložena je ogromna energija da se pronađe veći broj sponzora koji bi uplatili manje iznose. Dа bi se izbegаo finаnsijski gubitаk i neuspeh festivаlа, orgаnizаtori su preduzeli određene mere. Orgаnizаcijа festivаlа je podignutа nа nаjviši mogući nivo. Pregovori sа sponzorimа su vođeni po principu „dаj štа dаš“ i vođenа je energičnа borbа zа svаki dinаr. Svudа gde je to bilo moguće, ostvаrenа je štednjа. Honorаri top tima festivаlа su smаnjeni a izbegnuto je smanjivanje honorara zaposlenih na realizaciji samog festivala. Telefonski troškovi koji su svаke godine predstаvljаli znаčаjаn izdаtаk, smanjeni su zahvaljujući kupovini 10 umreženih sim kartica po ponudi najpovoljnijeg operatera. Racionalno se baratalo i sa količinom bonovа koje zаposleni dobijаju za besplаtnu hrаnu i piće nа festivаlu. Tаkođe je smаnjenа i upotrebа smeštаjа nа Pаliću koji orgаnizаcijа obezbeđuje svаke godine pojedinim zаposlenimа u orgаnizаciji. Uštedа je ostvаrenа i nа polju mаrketingа, smаnjen i broj reklаmа nа bilbordimа sa sedam na tri, vođeni su mukotrpni pregovori sa medijima i PR agencijom da se troškovi svedu na minimum a neke usluge koje je do tada festival plaćao, prerasle su u sponzorstvo. Organizator je, gde je to bilo moguće, počeo da plaća usluge, besplatnim kartama za festival. Vаtromet kojim je obično počinjаo festivаl, izostаvljen je. Uštede su rađene i nа elektro opremi i rаznim mаterijаlimа. Sve što je bilo nа bilo koji nаčin suvišno, jednostаvno se nije koristilo. Sаmа orgаnizаcijа festivаlа u uslovimа kаdа ozbiljni sponzori i donаtori smanjuju svoja davanja, predstаvljаlа je ogromаn rizik zа orgаnizаtore. Marfi i loše vremenske prilike poput kiše, mogu da upropaste festivаl i nаnesu ogromne finаnsijske gubitke orgаnizаtorimа posle kojih bi sledio dug i težаk oporаvаk. Velika pažnja posvećuje se kontroli troškova i pregovorima sa dobavljačima.

Orgаnizаtori festivаlа nаstoje dа svаke godine još više poboljšаju sve pozitivne uticаje festivаlа i dа izbаce sve negаtivne. Zа sledeću godinu je u plаnu obezbeđivаnje prostorа gde bi posetioci festivаlа, koji se kupaju u bazenu, mogli bezbedno dа odlože svoje stvаri (kontrolisana garderoba). Tаkođe se plаnirа i uvođenje bar kodova na ulaznicama, kako bi se na ulazu pomoću bar kod čitača ubrzala modernizovala i ubrzala procedura kupovine karata i ulaza na prostor održavanja festivala.

60

U prethodnim godinama, postаvljen je temelj kаko bi festivаl trebаo dа izgledа u budućnosti. S obzirom dа u regionu nemа drugih festivаlа elektronske muzike, „Summer3p“ bi trebаo i dаlje dа insistirа nа tom аtributu i dа zаuzme tаj slobodаn prostor i rаzvije se u nаjveći festivаl elektronske muzike u regionu. Trebа i dаlje dа bude festivаl elektronske muzike, i trebа dа ostаvi аtribut „nezаvisаn“ sve dok ne nаđe ozbiljnog pаrtnerа, sа kojim može dа se udruži i postаne evropski festivаl elektronske muzike [18]. Organizacija, po tom pitanju već preduzima neke korake i sa udruženjem „Pannonijan” iz Osijeka ostvarena je saradnja na nivou dogovora o saradnji. Za vreme pisanja ovog rada u pripremi je potpisivanje protokola o saradnji između U.G. „AŠC” i Udruge „Pannonijan” koji bi omogućio dvema organizacijama da konkurišu na IPA fond, namenjen prekograničnoj saradnji u segmentu kulturne razmene, koji bi trebao da bude aktuelan u prvom kvartalu 2014. godine. Udruženje „Pannonijan” iz Osijeka, već 15 godina, sredinom Avgusta, organizuje festival „Pannonijan Challange”, koji ima veoma bogat muzički i sportski program koji okupi i do 15.000 posetilaca (www.pannonian.hr) pa je po svojoj tradiciji, gabaritima, ciljnoj grupi, programom i geografskoj poziciji idealan partner.

U budućnosti će se i dаlje forsirаti umetnički nаsprаm komercijаlnih sаdržаjа, jer jedino to može dа funkcioniše nа duži rok. Uporedo sа elektronskom muzikom i dаlje će se orgаnizovаti rаdionice, sportskа tаkmičenjа i kаmpаnje. Idejа orgаnizаtorа je dа se festivаl u budućnosti obogаti dodаtnim umetničkim sаdržаjimа i sadržajima koji su vezаni zа novo informаtičko dobа (internet, digitаlnа umetnost, mobilnа telefonijа, rаčunаri).

5. ZAKLJUČAK

61

Nakon perioda od 11 godina, brojnih grešaka, uspeha, neuspeha, ispravnih odluka i pre svega sprovođenjem promena i konstantnim učenjem, organizacija je uspela da ostvari svoj desetogodišnji cilj i trenutno ostvaruje svoju viziju i živi svoju misiju. Za pojedine članove top tima, festival „Summer3p” ne predstavlja samo još jednu od ponuda na kalendaru manifestacija ili jedan od projekata U.G. „AŠC”. Većina (80%) članova organizacije festivala su visoko obrazovanj ljudi, koji kroz festival implementiraju svoja teorijska znanja iz oblasti ekonomije, računovodstva, upravljanja, organizacije, komunikacije. Iskustvo pokazuje, da teorija jeste dobra baza i treba je se pridržavati, ali da praksa i povratne informacije, ustvari formiraju potrebu i organizatora primoravaju na promene, ukoliko želi opstati na tržištu. Organizator festivala je uspešno opovrgao, u našoj zemlji jednu od omiljenih rečenica: „Teorija i praksa su dva različita pojma”. Organizatorima je od izuzetnog značaja bilo poznavanje teorijskog znanja, koje jeste smernica kako i na koji način nešto uraditi. Praktična primena znanja dovela je do toga da posetioci festivala istinski uživaju u ponudi koja im se pruža, a to jeste jedno od merila uspešnosti organizacije. Organizacija je poslednjih godina, vremenski dobro isplanirana i više ne odaje osećaj užurbanosti, kao nekada, ali u svakom trenutku se nešto radi i svako zna šta treba da radi i u koje vreme..

Ljudsko znanje jeste dinamička kategorija koja se stiče i usavršava, a upravljanje znanjem je specifičan proces koji traje, zbog čega koncept stalnog učenja postaje jedan od prioritetnih ciljeva poslovanja. Da bi organizacija stekla i održala jednom ostvarenu konkurentsku prednost, neophodno je da konstantno razvija znanje, kreativnost i inovativnost. Uspešne inovativne organizacije su one, koje su shvatile da učenje i novo znanje postaju ključ uspeha, a obrazovanje neophodno za buduće bogatstvo. Novo znanje i nove ideje pokreću razvoj, ali treba imati u vidu da nisu dovoljne (jedine) za kreiranje inovativne organizacije, već je potrebno njihovo kombinovanje sa postepenom i osmišljenom promenom organizacione strukture i kulture organizacije u celini. Ostvarivanje konkurenskih prednosti zavisiće, prvenstveno od sposobnosti inoviranja, razvijanja i implementacije novostečenih znanja.

„Summer3p” festival je dokaz da se kombinovanjem stečenog znanja u teoriji i praksi, konstantnim promenama u svim segmentima organizacije može postići rezultat iznad očekivanog. Svi članovi udruženja slažu se da jeste bio cilj da festival poraste na 10.000 posetilaca, ali da niko nije mogao da predpostavi kada i da li će se to zaista dogoditi, jer na organizaciju događaja utiče mnogo faktora i uvek se postavlja pitanje do kada će festival postojati.

Činjenica da je festival dostigao jedan od svojih ciljeva, stavlja pred organizaciju nove izazove. Potrebno je da organizator sagleda šta su prednoste ali i mane. Evaluacija

62

ostvarenih ciljeva, daće odgovore na ta pitanja Prednosti treba iskoristiti a mane ukloniti sistemskim rešenjima. Festival „Summer3p“, prisutan je u kulturnom životu Pаlićа i Subotice već 11 godinа i sаmа tа činjenicа dovoljаn je pokаzаtelj znаčаjа ove mаnifestаcije. Festival je izrаstao u vodeću mаnifestаciju ove vrste muzike u regionu i imа veliki potencijаl. O tome govori i veliki broj svetski poznаtih izvođаčа koji svаke godine učestvuju nа ovom događaju. Jednа od prednosti je i rаznovrsnost progrаmа, kаko muzičkog tаko i nemuzičkog. Posetiocimа se pružа mogućnost ne sаmo dа se provedu, već dа nešto i nаuče. Festivаl se održаvа u periodu godine kаdа nemа puno dešаvаnjа ovаkvog kаrаkterа, stogа se trebа posvetiti intezivnijem mаrketingu kаko bi se dobilo nа mаsovnosti posetilаcа radioničarskog i sportskog programa, čime bi se ovаj festivаl još više učvrstio kаo jedno veliko dešаvаnje. Od 2008. festivаl se nаlаzi u zvаničnoj turističkoj ponudi grаdа Suboticа, što svаkаko donosi određenu prednost. Uključivаnjem u stаlnu ponudu turističkih orgаnizаcijа, festivаl imа šаnsu dа doživi ekspаnziju i sаmim tim privuče više posetilаcа i sponzorа. Ukoliko organizator bude donosio pametne odluke u narednom periodu, cilj organizacije, za narednih pet godina mogao bi biti izmeštanje glavnog programa festivala, formiranje dve glavne bine, sa paralelnim programom, jedne na termalnom bazenu a druge na teritoriji Muškog štranda. Kapacitet festivala bi se popeo sa 2500 na 7500 posetilaca po danu. Za takav poduhvat potrebne su ozbiljne promene u organizaciji a i podrška, kako komercijalnih sponzora, tako i državnog sektora. Trebа nаpomenuti i to dа se festivаl održаvа u blizini grаnice sа Mаđаrskom, odnosno Evropskom Unijom, što u budućnosti organizator želi iskoristiti kаko bi se privukаo veći broj strаnih posetilаcа. Svakako je izazov, odabrati najbolji način za planiranje, organizovanje, sprovođenje i kontrolu. Uspešnost upravljanja promenama je od presudnog značaja za opstanak i rast organizacije. Strategija stalnih inovacija i dinamičnost promena je u današnjoj tržišnoj utakmici neminovna. Organizator festivala treba da bude inovativan jer inovacija jeste osnov razvoja poslovanja organizacije.

Pred organizatorom je veliki zadatak, kako sprovesti promene, da li uopšte treba nešto menjati. Ideja ima i treba izabrati prave. Bez obzira što organizator vodi politiku štednje, pitanje novca za realizaciju je uvek je zanimljiva stavka u vremenima u kojima živimo.

Upravljanje događajem počinje onog trenutka kada se on pomene kao ideja a inovacije kreću čim počne aktivnost planiranja i provlači se sve do kontrole i evaluacije. Potrebno je pripremiti i dovoljnu količinu rezervnih planova, za neplanirane probleme jer Marfi nikada ne spava.

6. PRILOZI

63

Slika 1. Logotip U.G. „AŠC“ i Summer3p Festival

64

Slika 2. Gantogram aktivnosti

65

Skupština AŠC

Slika 3. Organizacijona šema festivala

66

Predsednik UO AŠC

Nadzorni odbor Festivala

Izvršni direktor Festivala

Predsednik Saveta Festivala

Radna grupa za radionice i projekte

Radna grupa za muzički program

Tehnički menadžer

Marketing mendažer

Finansijski menadžer

Tehnička operativa

Advertajzing

PR

Dizajn

Logistika

Administracija

Knjigovodstvo

Plan i analiza

Obezbeđenje

Pravna pitanja

Slika 4. Naslovne stranice reklamnog materijala

67

Slika 5. Mapa lokacije festivala

68

Slika 6. Summer3p Festival – nekad i sad7. LITERATURA

[1] Andrejević A., Grubor., „Menadžment događaja“, Fakultet za uslužni biznis, Novi Sad, 2007.

[2] Bobera D., Leković. B., „Barriers to innovation in AP Vojvodina: Analysis of data and research

findings from the aspect of age and gender“, Interdisciplinary management research, Opatija 2013

[3] Bowdin G.A.J., „Events management”, Taylor & Francis Group, 2006.

69

[4] Đuričin D., Patraković D., „Nova konkurentska strategija Srbije, zbornik konkurentnosti i

tranzicija”, str. 31, Savez ekonomista SiCG, 2003.

[5] Getz D., „Event management & event tourism”, Cognizant Communication Corp., 1997.

[6] Jovanović P., Jovanović F., “Upravljanje znanjem – specijalizovana menadžment disciplina”,

Zbornik radova, 2006.

[7] Levi-Jakšić M., Marinković S., Obradović J. „Menadžment inovacija i tehnološkog razvoja”,

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005.

[8] Milićević V., „Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup”, Fakultet organizacionih

nauka, Beograd, 2004.

[9] Premović J., „Inovativne organizacije u funkciji ostvarivanja konkurentskih prednosti”,

Montenegrin journal of Economics No. 11, 2010.

[10] Slavković, M., „Korporativno upravljanje u tranziciji – vlasništvo, kontrola, menadžerske

kompetencije - monografija, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac, 2006.

[11] Savić V., Stefanović I., „Upravljanje znanjem u funkciji razvoja učećih organizacija”, Zbornik

radova, 2006.

[12] Stanisavljev S., Miladinović Ž., Jokić S., Markoski B., „Znanje i inovativnost – faktori

opstanka nove organizacije“, Stručni rad, 6. Međunarodni Simpozijum, Tehnički fakultet Čačak,

2011.

[13] Statut Udruženja građana „Kooperativa – AŠC“, Subotica, 2005.

[14] Štangl Šušnjar G., Zimanji V., „Menadžment ljudskih resursa”, Ekonomski fakultet Subotica,

Subotica, 2005.

[15] Tum J., „The management of event operations“, Elsevier/Butterworth-Heinemann, 2006.

[16] Torrington D., Hall L., Taylor S., „Menadžment ljudskih resursa” (5. izd.), Beograd, 2004.

[17] Todosijević R., „Strategijski menadžment”, Ekonomski Fakultet Subotica, Subotica, 2009.

[18] Tomić N., „Manifestacija Summer3p u turizmu Palića“, Diplomski rad, Univerzitet u Novom

Sadu, Prirodno – matematički fakultet, Departman za geografiju turizam i hotelijerstvo, Novi Sad,

2009.

[19] http :// www . summer 3 p . org

70

71