INSTITUTO NACIONAL TECNOLÓGICO

DIRECCIÓN GENERAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL

MANUAL DEL PROTAGONISTA

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESPECIALIDAD : ADMINISTRACION

MODO DE FORMACION : TECNICO GENERAL

Abril, 2016

INSTITUTO NACIONAL TECNOLÓGICO

Dirección Ejecutiva

Cra. Loyda Barrera Rodríguez

Sub-Dirección Ejecutiva

Cro. Walter Sáenz Rojas

Dirección General de Formación Profesional

Cra. Daysi Rivas Mercado

Sub Dirección General de Formación Profesional

Cro. José Virgilio Vásquez

COORDINACIÓN TÉCNICA

Dirección Técnica Docente

Cro. Freddy Garay Portocarrero

Departamento de Currículo

Cra. Mirna Cuesta Loáisiga

BIENVENIDA DEL PROTAGONISTA

El manual de “TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL” está dirigido a los

protagonistas de esta formación con la finalidad de facilitar el proceso enseñanza

aprendizaje durante su formación técnica.

El propósito de este manual es dotar al Protagonista de los saberes involucrados

en la competencia profesional, tales como: el saber de conocer, el saber hacer y el

saber ser, sobre la planificación y el control en las pequeñas y medianas

empresas a fin de fortalecer sus capacidades.

Cada unidad didáctica está relacionada con un elemento de competencia de la

norma técnica de competencia laboral (NTCL) para que usted contextualice lo que

aprenderá. Cada unidad tiene los siguientes apartados:

Unidad Didáctica (Nombre de la unidad)

Objetivos de aprendizaje.

Saberes necesarios para el aprendizaje.

Actividades de aprendizaje.

Actividades de Autoevaluación.

Las actividades para el aprendizaje y los ejercicios de autoevaluación le ayudarán

a consolidar los saberes asimilados.

En los contenidos de aprendizaje se presenta, además de la información

pertinente, los criterios y evidencias del trabajo competente y que necesita saber

el (la) protagonista para su desarrollo. Para su interpretación y establecer

significados de parte de su persona, va acompañado de ilustraciones, dibujos y

gráficos que faciliten la comprensión.

Confiando en que logres con éxito culminar esta formación, que te convertirá en

un profesional técnico en “Técnicas de Planificación y Control” y así contribuir

al desarrollo de nuestro país.

RECOMENDACIONES

Para iniciar el trabajo con el manual, debes estar claro que

siempre tu dedicación y esfuerzo te permitirán adquirir las

capacidades del Módulo Formativo. Al comenzar el estudio de

las unidades didácticas debes leer detenidamente las

capacidades/objetivos planteados, para que identifiques cuáles

son los logros que se proponen.

Analiza la información del manual y consulta siempre a tu instructor cuando necesites aclaraciones.

Amplía tus conocimientos con los links y la bibliografía indicada u

otros textos que estén a su alcance

Resuelve responsablemente los ejercicios de auto evaluación y

verifica tus respuestas con los compañeros e instructor.

Prepara el puesto de trabajo según la operación que vayas a

realizar, cumpliendo siempre con las normas de higiene y

seguridad laboral.

Durante las prácticas en el campo, se amigable con el Medio Ambiente y no tires residuos fuera de los lugares establecidos.

Recuerda siempre que el cuido y conservación de los equipos y herramientas, garantizan el buen desarrollo de las clases y que en el futuro los nuevos Protagonistas harán uso de ellas.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL DEL MODULO:

Aplicar metodología y principios administrativos en la elaboración y control de planes operativos

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL MODULO:

Elaborar de forma correcta planes operativos, tomando en cuenta su naturaleza y propósito.

Aplicar de forma correcta el proceso estadístico, tomando en cuenta las premisas.

Aplicar correctamente las técnicas del interés y amortización, de acuerdo a las políticas del sistema financiero nacional.

Elaborar de forma correcta proyección financiera, de acuerdo a la metodología presupuestaria.

Aplicar correctamente las técnicas de supervisión, de acuerdo a las actividades programadas.

Aplicar correctamente el proceso de control a la planeación operativa, tomando en cuenta los indicadores de gestión empresarial.

ÍNDICE

Contenido

Objetivo de la Unidad: ............................................................................................. 1

Concepto e Importancia de la Administración ...................................................... 1

Importancia de la administración. ........................................................................ 1

Sus objetivos y Características: ........................................................................... 2

Objetivos de la administración ............................................................................. 2

Características de la administración .................................................................... 2

El proceso administrativo: .................................................................................... 3

Concepto de Proceso administrativo ................................................................ 4

Origen ............................................................................................................... 5

Fases ................................................................................................................ 5

Objetivos empresariales y su clasificación. .......................................................... 5

Características de los objetivos ........................................................................... 6

Medibles ........................................................................................................... 6

Claros ............................................................................................................... 6

Alcanzables ...................................................................................................... 7

Desafiantes ....................................................................................................... 7

Realistas ........................................................................................................... 7

Coherentes ....................................................................................................... 7

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se clasifican en: ........................ 8

Objetivos de largo plazo (Estratégicos) ............................................................ 8

Objetivos de mediano plazo (Tácticos) ............................................................. 8

Objetivos de corto plazo (Operacionales) ......................................................... 8

Características de los objetivos estratégicos ....................................................... 9

Características de los objetivos operativos ........................................................ 10

Diferencia entre los objetivos estratégicos y operativos ..................................... 12

Objetivos estratégicos ........................................................................................ 12

Objetivos operativos ........................................................................................... 13

Diferencias importantes ..................................................................................... 13

Relación entre la estrategia y las operaciones ................................................... 13

Objetivos estratégico de una pequeña empresa. ............................................... 14

Estructura Organizacional de una pequeña empresa (6 a 30 trabajadores). ..... 15

Características ................................................................................................... 16

Beneficios .......................................................................................................... 16

Limitación ........................................................................................................... 16

Objetivo Estratégico según la Operatividad de la empresa. ............................... 17

Administración por Objetivo. .............................................................................. 17

Área de Responsabilidad de una empresa. ....................................................... 19

Objetivos estratégicos de acuerdo a la operatividad del área. ........................... 21

Estrategia de trabajo. ......................................................................................... 22

Clasificación de las Estrategia de trabajo. ......................................................... 23

Estrategia corporativa ........................................................................................ 23

Estrategia de unidad de negocio ........................................................................ 23

Estrategia operacional ....................................................................................... 24

Características de las Estrategia de trabajo. ...................................................... 24

Líneas de Acción................................................................................................ 25

Características de las Líneas de Acción. ........................................................... 25

Programas. ........................................................................................................ 26

Tipos de programas. .......................................................................................... 27

Elemento del programas. ................................................................................... 28

Técnicas de Programación. ............................................................................... 28

Método PERT .................................................................................................... 29

Red PERT .......................................................................................................... 29

Pasos en el planeamiento del PERT ..................................................................... 29

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ....................................... 30

USOS. ................................................................................................................... 31

VENTAJAS PERT y CPM...................................................................................... 31

Dibujo de una malla PERT .............................................................................. 33

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED ................................. 34

CPM (Critical Path Method) ................................................................................... 37

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES. ........................................... 37

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ....................................... 37

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED .................................................................... 37

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD. .............. 37

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A

TRAVÉS DE LA RED) ........................................................................................... 37

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM ........................................................... 38

LIMITACIONES DEL CPM .................................................................................... 38

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique) ............................ 38

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT .............................. 39

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES ................................ 40

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD ............................................... 40

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED ................................................................ 40

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION ....................................................... 40

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA .......................................................... 41

LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA ................... 42

VENTAJAS DEL PERT ......................................................................................... 42

LIMITACIONES ..................................................................................................... 42

CONCLUSIONES .................................................................................................. 42

EJEMPLO DE APLICACIÓN ................................................................................. 43

CRASHING ........................................................................................................... 48

9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con

una duración total de 38 - 3 = 35 días ............................................................ 49

Grafica de Gantt. ................................................................................................ 50

Elaboración de programa de actividades. .......................................................... 51

Indicador de Gestión Empresarial. ..................................................................... 51

Tipo de Indicador de Gestión Empresarial. ........................................................ 53

Características de Indicador de Gestión Empresarial. ....................................... 57

Evaluación y Tipos de Evaluación...................................................................... 59

Indicadores y las actividades planificadas. ........................................................ 60

Los indicadores de evaluación ........................................................................ 60

Evaluación del impacto del indicador de gestión empresarial. ........................... 61

Planeación y Control. ......................................................................................... 63

Estándares de Control ....................................................................................... 63

Técnicas de Evaluación y Control ...................................................................... 65

Estándares de Desempeño ................................................................................ 69

Evaluación del Plan Operativo. .......................................................................... 70

Proceso de Monitoreo del Plan Operativo .......................................................... 71

Matriz del Monitoreo del Plan Operativo ............................................................ 72

Actividades de aprendizaje.................................................................................... 77

Actividades de aprendizaje....................................... ¡Error! Marcador no definido.

Actividades de Autoevaluación.............................................................................. 80

Unidad II: Métodos de Proyección ......................................................................... 82

Objetivo de la Unidad: ........................................................................................... 82

1. Proyectar las ventas, de acuerdo a los objetivos mercadotécnicos. ................. 82

2.- Calcular los costos de producción y/o gastos de comercialización y distribución,

de acuerdo las proyecciones de ventas. ............................................................... 82

Estadística. ........................................................................................................ 82

Clasificación de la Estadística. ........................................................................... 85

Estadística Descriptiva. ...................................................................................... 87

Proceso Estadístico. .......................................................................................... 90

Recolección de la información ........................................................................... 90

Tablas de distribución de frecuencias. ............................................................... 95

Distribución de frecuencias ................................................................................ 95

Tipos de frecuencias .......................................................................................... 95

Frecuencia absoluta ....................................................................................... 95

Frecuencia relativa ......................................................................................... 95

Frecuencia acumulada.................................................................................... 96

Frecuencia relativa acumulada ....................................................................... 96

Tabla de distribución de frecuencias de variable discreta y continua............... 105

Proceso de cálculo de las medidas de centralización y dispersión .................. 107

Funciones y características de la hoja electrónica ........................................... 122

Proceso de elaboración de gráficos ................................................................. 125

Cómo hacer gráficos en Excel 2013 .................................................................... 125

¿Qué es un gráfico de Excel? .......................................................................... 125

Pasos para crear un gráfico en Excel .............................................................. 126

Tipos de Inventarios ......................................................................................... 127

Control y Valuación de Inventarios................................................................... 128

Razones por las cuales se requiere mantener inventario ................................ 129

Métodos de Valuación del Inventarios ............................................................ 129

Ejercicio por los tres métodos .......................................................................... 131

Proyección de Costos de materia Prima e Insumo. ......................................... 136

Ley n° 185, ....................................................................................................... 137

Ley 822 Ley de Concertación Tributaria .......................................................... 138

La planilla de pago. .......................................................................................... 144

Efectuar los pagos de nómina – sobres de pagos. .............................................. 144

Mano de Obra Directa. ..................................................................................... 152

Tipos de costos indirectos. ............................................................................... 156

Bases para el prorrateo de los costos indirectos ............................................. 159

Proyección de los costos indirectos ................................................................. 160

Actividades de Aprendizaje ................................................................................. 162

Actividades de Autoevaluación............................................................................ 162

Unidad III: Interés y Amortización ........................................................................ 164

Objetivo de la Unidad: ......................................................................................... 164

Gestionar las fuentes de financiamiento, de acuerdo a necesidades .................. 164

Investigación ....................................................................................................... 164

Métodos y Técnicas de investigación. .............................................................. 164

Proceso de Investigación ................................................................................. 167

Políticas de crédito ........................................................................................... 170

Tipos de Interés. .............................................................................................. 178

Interés simple ................................................................................................... 180

Interés compuesto............................................................................................ 180

Problemas de interés simple. ........................................................................... 181

Problemas de interés Compuesto. ................................................................... 181

Anualidad. ........................................................................................................ 183

Elementos de una anualidad ........................................................................ 183

Valuación de Anualidades Ordinarias .............................................................. 184

Valuación de anualidades adelantadas ............................................................ 188

Construcción de una tabla de amortización de deudas.................................... 191

Reconstrucción de la tabla cuando cambia la tasa de interés ......................... 192

Tabla de Amortización con diferentes Métodos. .............................................. 193

Evaluación Financiera. ..................................................................................... 198

Indicadores financieros. ................................................................................... 203

Viabilidad de los préstamos bancarios. ............................................................ 207

El préstamo es la base principal de la viabilidad de todo proyecto hoy en día

...................................................................................................................... 208

Disponemos de préstamos específicos para cada necesidad ...................... 208

Actividades de aprendizaje.................................................................................. 209

Actividades de aprendizaje....................................... ¡Error! Marcador no definido.

Actividades de Autoevaluación............................................................................ 210

Unidad IV: Planeación Financiera ....................................................................... 210

Objetivo de la Unidad: ......................................................................................... 211

Elaborar estados financieros proforma, tomando en cuenta información

financiera proyectada. ...................................................................................... 211

Presupuesto. .................................................................................................... 211

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO ...................................... 211

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO ................................................................. 212

FUNCIONES BÁSICAS DEL PRESUPUESTO ............................................... 213

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS .................................................... 213

Funciones específicas de los presupuestos ..................................................... 214

Ventajas y Desventaja del presupuesto. .......................................................... 215

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS ...................................... 215

DESVENTAJAS ............................................................................................... 216

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS ................................................... 216

Principios presupuestarios. .............................................................................. 217

Elaboración del Presupuesto de Efectivo. ........................................................ 220

Estado de Resultado. ....................................................................................... 232

Procedimiento de elaboración del estado de resultados proyectado ............... 236

Cómo elaborar un estado de resultados ............................................................. 236

Balance General. ............................................................................................. 238

Forma de Presentación del Balance General. ................................................. 244

Actividades de aprendizaje....................................... ¡Error! Marcador no definido.

Actividades de aprendizaje.................................................................................. 251

Actividades de Autoevaluación............................................................................ 251

Unidad V: La Supervisión .................................................................................... 253

Objetivo de la Unidad: ......................................................................................... 253

Comunicación ...................................................................................................... 253

Elementos básicos de la comunicación ........................................................... 253

Funciones de la comunicación ......................................................................... 255

Proceso de la comunicación................................................................................ 256

Comunicación formal ........................................................................................... 258

Comunicación informal ........................................................................................ 258

Comunicación asertiva y efectiva ........................................................................ 259

Comunicación empresarial y el personal ............................................................. 263

Supervisión.......................................................................................................... 268

Control ................................................................................................................. 273

Motivación ........................................................................................................... 275

Técnicas de motivación laboral ........................................................................... 276

Actividades de aprendizaje.................................................................................. 280

Actividades de aprendizaje.................................................................................. 280

Actividades de Autoevaluación............................................................................ 281

Unidad VI: Control y Evaluación .......................................................................... 282

Objetivo de la Unidad: ......................................................................................... 282

1.- Evaluar el cumplimiento de las actividades planificadas, de acuerdo a los

indicadores de gestión empresarial.................................................................. 282

2.- Evaluar la ejecución del presupuesto, tomando en cuenta resultados. ...... 282

Control. ............................................................................................................ 282

Tipos de Control ............................................................................................... 283

Estándares de Control ..................................................................................... 284

Proceso del Control .......................................................................................... 285

Instrumentos de control .................................................................................... 288

Evaluación al desempeño ................................................................................ 290

Control presupuestario. .................................................................................... 306

Ajustes presupuestario. .................................................................................... 307

Como se realiza un presupuesto maestro ........................................................ 307

Evaluación Financiera y presupuestaria. ......................................................... 308

Indicadores financieros .................................................................................... 309

Actividades de Aprendizaje ................................................................................. 315

Actividades de aprendizaje....................................... ¡Error! Marcador no definido.

Actividades de Autoevaluación............................................................................ 315

GLOSARIO .......................................................................................................... 316

SABER MÁS ....................................................................................................... 318

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 319

1

I UNIDAD: Planificación y Programación

Objetivo de la Unidad:

Elaborar de forma correcta planes operativos, tomando en cuenta su naturaleza y

propósito.

Concepto e Importancia de la

Administración

La palabra "Administración", se forma del

prefijo "ad", hacia, y de"ministratio". Esta última

palabra viene a su vez de "minister", vocablo

compuesto de "minus", comparativo de

inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como

término de comparación. Si pues "magister"

(magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o

dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario:

subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el

que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la

idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro;

de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos

principales obtenidos

Administración: “Es un conjunto de reglas sistemáticas para lograr la máxima

eficiencia, en las formas de coordinar un organismo social.” Agustín Reyes

Ponce

Importancia de la

administración.

Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.

2

2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

Sus objetivos y Características:

Objetivos de la administración

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. 2. Permitir a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o brinde sus servicios.

Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.

2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin

en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.

3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan

3

aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.

6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante

El proceso administrativo:

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva

El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin, no se confunda con proceso administrativo el cual es una instancia jurídica con el fuero contencioso administrativo. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisión de un acto administrativo.

A diferencia de la actividad privada, la actuación pública requiere seguir unos cauces formales, más o menos estrictos, que constituyen la garantía de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuación es conforme con el ordenamiento jurídico y que ésta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.

El procedimiento administrativo se configura como una garantía que tiene el ciudadano de que la Administración no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar indefensión.

4

Concepto de Proceso administrativo

En primer lugar cabe preguntar ¿qué es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española)

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. (Hurtado, p.47)

5

Origen

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)

Fases

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.

En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.

La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.

Objetivos empresariales y su

clasificación.

Establecer objetivos empresariales es

esencial para el éxito de

una empresa, éstos establecen un

curso a seguir y sirven como fuente de

motivación para todos los miembros de

la empresa.

6

Otras de las razones para establecer objetivos son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Sirven de guía para la formulación de estrategias.

Sirven de guía para la asignación de recursos.

Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

Generan coordinación, organización y control. Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos,

generan un grado de satisfacción. Revelan prioridades. Producen sinergia. Disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Medibles

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

Claros

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

7

Alcanzables

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes

Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

A pesar de que existen distintos tipos de objetivos empresariales, de una forma genérica se pueden identificar una serie de características. Una de ellas es la claridad y especificidad. Otras de las características es el realismo, es decir, los objetivos definidos deben ser alcanzables, aunque al mismo tiempo deberían ser capaces de generar un nivel de motivación suficiente. Además, los objetivos empresariales deben ser de alguna forma medibles en términos cuantitativos, para facilitar la función de evaluación y control.

8

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

Objetivos de mediano plazo

(Tácticos)

Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de

objetivos operacionales.

Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

Para mostrar ejemplos de objetivos empresariales es necesario distinguir entre los distintos tipos de objetivos que se suelen establecer en una empresa:

Algunos ejemplos de objetivos general de una empresa son: aumentar la rentabilidad, ser el líder del mercado e incrementar las ventas. Ejemplos de objetivos específicos de una empresa pueden ser: obtener una rentabilidad anual del 20 % o aumentar las ventas trimestrales en un 15 %.

9

En función del alcance en el tiempo de los objetivos, se pueden presentar objetivos estratégicos, tácticos y operacionales:

Algunos ejemplos de objetivos estratégicos: alcanzar el liderazgo de ventas de automóviles en México en un plazo de 5 años, abrir tres nuevas sucursales en la zona Este del país en 4 años.

Un ejemplo de objetivo táctico puede ser: reducir a la mitad la distancia con el líder del mercado del automóvil durante los próximos 2

años.

En este sentido, algunos ejemplos de objetivo operacional son: aumentar en un 5 % el nivel producción del Departamento de Pintura durante los próximos 6 meses o reducir las devoluciones de los clientes en un 15 % durante el próximo trimestre.

Características de los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los

fines o metas desarrollados a nivel

estratégico que una organización

pretende alcanzar a largo plazo.

Algunas posturas identifican los

objetivos estratégicos con los

objetivos generales. Están

basados en la visión, la misión y los

valores de una organización y

condicionan las acciones que se

llevarán a cabo.

Se pueden identificar varias características de un objetivo estratégico. De una forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.

La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una organización. Se suelen considerar un paso previo para la elaboración de objetivos operacionales.

10

Este tipo de objetivos determinan la línea de acción, la estrategia y los medios necesarios para alcanzar cumplir la misión respetando la visión establecida.

En el área de la Empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeación o planificación estratégica.

Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus propios objetivos estratégicos teniendo en cuenta los objetivos generales.

Un ejemplo de objetivo estratégico en el ámbito empresarial, en un negocio dedicado a la distribución de frutas y verduras, puede ser el siguiente: 'Aumentar la seguridad y la eficiencia energética en los sistemas de transporte en los próximos 5 años'.

Características de los objetivos operativos

1. Estar asentados por escrito.

Poner por escrito lo que se tiene que

hacer crea sentido de compromiso

que no se logra con aceptación

puramente verbal y además asegura

que el objetivo no se olvide; recuerde

que las palabras se las lleva el

viento.

2. Ser medibles. Debe

determinarse cuándo se ha

alcanzado el objetivo. Muchos

objetivos no se pueden cuantificar,

pero sigue siendo válido el requisito

de que sean medibles, aunque esta

medición sea subjetiva, basada en

un juicio; esto ayudará más adelante

a detectar áreas de crisis y

oportunidades de aprendizaje. El doctor Juran dice que "la precisión en asuntos de

calidad exige que lo digamos con números".

3. Constituir un reto. Si sólo se usa la Excelencia Directiva a Través de

Resultados para mantener lo que ya se está haciendo en la organización, podría

resultar frustrante para los elementos que la integran; se estaría pasando por alto

las razones estratégicas para la implantación de la Excelencia Directiva a Través

de Resultados, ya que se debe pugnar continuamente para lograr un

11

mejoramiento y hacer aumentar la capacidad de respuesta a los cambios que exija

el medio ambiente. La vida es conquista, nadie llega a la Excelencia por mera

renuncia.

4. Ser específicos y claros. La especificación

y la claridad impiden que haya confusiones

sobre las metas. Además proporcionan mayor

seguridad de que se pueden alcanzar las

declaraciones subjetivas y globales de las

intenciones de la organización, ya que todos

entienden y comprenden hacia dónde se

dirigen. Para el alpinista resulta más clara la

meta cuando puede ver la cumbre antes de

iniciar el ascenso.

Ronald Reagan decía a sus colaboradores cuando era presidente de Estados

Unidos: "No entiendo los problemas difíciles", si un problema no puede explicarse

por escrito en pocas palabras es un problema complicado y la solución aún más,

para encontrar respuestas rápidas es necesario primero entender claramente el

problema.

5. Ser realistas. La factibilidad significa

dos cosas: en primer lugar, la dificultad

del trabajo para el individuo debe ser

suficiente para proporcionar intensidad,

pero no tanta que provoque

frustraciones; en segundo lugar, implica

viabilidad técnica: al establecer un

objetivo se debe tener un plan y método

alternativo para su realización.

Recuerde que "el éxito se alimenta del

éxito".

6. Ser congruentes. Los objetivos de una persona o un equipo deben

complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organización y con la

misma organización en su conjunto. La Excelencia de un gobierno se juzga por su

orden.

7. Ser divisibles. El objetivo puede ser dividido en varios objetivos más pequeños

que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el objetivo principal. Una

jornada de mil millas se inicia con un primer paso.

12

8. Establecidos y aceptados conjuntamente.

El desarrollo y la aceptación mutua de objetivos

entre jefes y subordinados proporcionan el primer

impulso de motivación en el sistema de

Excelencia Directiva a Través de Resultados, ya

que las personas tendrán mayor entrega a las

ideas, los programas y las decisiones que

contribuyan al logro de objetivos comunes.

Diferencia entre los objetivos estratégicos y operativos

Las pequeñas empresas bien gestionadas suelen comenzar su proceso de planificación con una declaración de misión o visión amplia. Si bien este punto de partida es a la vez necesario y admirable, por lo general no se hace utilizable por la dirección hasta que la misión se traduce en un plan estratégico que se utiliza para guiar las operaciones. Los gerentes ganan con una comprensión de la diferencia entre los objetivos estratégicos y operativos porque esta distinción juega un papel importante en la conversión de una visión global en tareas concretas y específicas.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir una declaración de una misión de una visión amplia en planes y proyectos más específicos. Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y están diseñados para ser traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de misión que pueden ser utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los objetivos

estratégicos se desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro años, que identifica los puntos fuertes y los puntos débiles y establece las expectativas específicas que permiten a la empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de visión.

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Objetivos operativos

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos. Los objetivos operativos, también llamados objetivos tácticos, se establecen con los objetivos estratégicos en mente y proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un objetivo estratégico más amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar en un 25 por ciento en los ingresos por ventas requiere la realización de los objetivos operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros objetivos operacionales. Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos también deben ser medibles y específicos, aunque su enfoque es más estrecho.

Diferencias importantes

La diferencia más importante entre un objetivo estratégico y un objetivo operacional es su marco de tiempo; los objetivos operativos son metas a corto plazo, mientras que los objetivos estratégicos son a largo plazo. Los objetivos estratégicos y operativos también funcionan de manera diferente en la práctica ya que los objetivos estratégicos siguen siendo por lo general demasiado amplios como para tener sentido como un conjunto específico de tareas diarias o proyectos semanales. Los objetivos operativos, por otro lado, son específicos y de corto plazo como para ser considerados utilizables en el tiempo todos los días y en la asignación de activos.

Relación entre la estrategia y las operaciones

A pesar de que los objetivos estratégicos y operativos son sustancialmente diferentes, es importante reconocer que están estrechamente relacionados. Una organización es poco probable que logre un objetivo estratégico si falla en traducirlo efectivamente en objetivos operativos viables. Al mismo tiempo, los objetivos operacionales no tendrán cohesión entre sí y con la misión general de la organización si no están diseñados para afectar el logro de los objetivos estratégicos. En pocas palabras, los objetivos estratégicos sólo son útiles cuando se traducen en objetivos operacionales y los objetivos operativos sólo son eficaces cuando están diseñados para servir a un objetivo estratégico.

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Objetivos estratégico de una pequeña empresa.

LEY DE PROMOCIÓN, FOMENTO Y DESARROLLO DE LA MICRO, PEQUEÑA

Y MEDIANA EMPRESA (LEY MIPYME) LEY No. 645, Aprobada el 24 de Enero del 2008

Art. 4.- Definición y Clasificación de las MIPYME

Las MIPYME son todas aquellas

micro, pequeñas y medianas

empresas, que operan como persona

natural o jurídica, en los diversos

sectores de la economía, siendo en

general empresas manufactureras,

industriales, agroindustriales,

agrícolas, pecuarias, comerciales, de

exportación, turísticas, artesanales y

de servicios, entre otras.

Se clasifican dependiendo del número total de trabajadores permanentes, activos

totales y ventas totales anuales.

REGLAMENTO DE LEY DE PROMOCIÓN Y FOMENTO DE LAS MICRO,

PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (LEY MIPYME)

Artículo 3. CLASIFICACIÓN DE LAS MIPYME. Se clasificarán como micro, pequeña y mediana empresa las personas naturales o jurídicas que cumplan con los siguientes requisitos. La clasificación de cada MIPYME, en la categoría correspondiente a micro, pequeña y mediana se hará conforme a los parámetros indicados a continuación:

Variables Micro Empresa Pequeña Empresa Mediana

Parámetros

Número Total de Trabajadores

1–5 6–30 31–100

Activos Totales (Córdobas)

Hasta 200.0 miles Hasta 1.5 millones Hasta 6.0 millones

Ventas Totales Anuales (Córdobas)

Hasta 1 millón

Hasta 9 millones

Hasta 40 millones

Todas las expresiones en córdobas, mantendrán su valor en relación al dólar de

los Estados Unidos de América.

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Para las empresas cuyos parámetros se ubican en diferentes categorías, la

diferenciación entre micro, pequeña o mediana empresa se determinará mediante

normativa interna elaborada por el MIFIC.

1- Una empresa, como objetivo estratégico, compra la propiedad contigua al lugar donde funcionan las oficinas para expandir sus instalaciones y reducir costos a partir de la creación de su propio taller.

2- El mayorista informático busca como objetivo estratégico. Aumento del crecimiento, mediante la venta de una línea rentable de cables para ordenador y chips a concesionarios de ordenadores personales.

3- El dueño y el gerente de una firma del rubro del calzado viajan a Europa con el objetivo estratégico de ampliar los horizontes mediante alianzas comerciales y con la idea de descubrir las últimas tendencias de la moda para crear diseños vanguardistas que seduzcan a nuevos consumidores.

4- Los directivos de un club se reúnen con la idea de comprar jugadores y gestionar préstamos de futbolistas con el objetivo estratégico de reforzar el equipo y, de este modo, conseguir el ascenso a la Primera División.

Estructura Organizacional de una pequeña empresa (6 a 30

trabajadores).

Las empresas

utilizan las

estructuras

organizativas

para caracterizar

sus

constituciones

jerárquicas y

flujos de trabajo.

Las empresas

eligen la estructura organizativa que mejor se adapte a ellas sobre la base de

factores tales como su tamaño, clientes, empleados y productos que fabrican. Las

pequeñas empresas utilizan básicamente una estructura organizativa horizontal.

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Características

En una estructura organizacional plana, existen muy pocos niveles de mando. Los

empleados responden directamente a los dueños de los negocios. Los propietarios

confían en las capacidades de juicio y evaluación de sus empleados y le dan

poder para tomar decisiones en su nombre.

Beneficios

Las pequeñas empresas se

benefician enormemente mediante

el uso de una estructura

organizacional plana, ya que los

propietarios pueden motivar a sus

empleados con eficacia. La

administración también es capaz de

observar directamente y monitorear

el desempeño de los empleados.

Esta estructura organizativa elimina

la burocracia, y la empresa no paga salarios sin contrapartida a los intermediarios.

Limitación

A medida que las escalas de las operaciones de crecen, a las compañías les

resulta imposible el uso de una estructura organizativa horizontal. Las grandes

empresas deben centralizar la toma de decisiones y la autoridad. En

consecuencia, el alcance de la estructura organizativa plana se limita a las

pequeñas empresas.

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Objetivo Estratégico según la Operatividad de la empresa.

Para una adecuada consecución de los mismos es importante entender objetivo

general o estratégico para lograr la operatividad de la empresa:

Debe ser alcanzable.

Debe ser fácil de comprender.

No tiene por qué ser cuantificable ni estar expresado en cifras.

Debe estar acotado en el tiempo.

Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión.

Ha de ser muy concreto, los objetivos abstractos no tendrían cabida aquí.

Debe poder ser convertible en tareas u objetivos específicos operativos.

Administración por Objetivo.

La Administración por Objetivos (APO), también denominada dirección por objetivos, es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. El término "administración por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management.

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La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección de curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades.

Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Algunas de las características y ventajas de APO importantes son:

1. Motivación - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso.

2. Una mejor comunicación y coordinación - comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosa dentro de la organización y también para resolver problemas.

3. Claridad de los objetivos 4. Los subordinados tienden a tener

un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.

5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están vinculados a los objetivos de la organización.

6. Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio rector de la administración.

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Área de Responsabilidad de una empresa.

Dentro de la empresa existen diversas actividades, una manera de administrarlas es clasificándolas por Áreas funcionales. La primera de ellas es la PRODUCCIÓN, que es el proceso que se sigue para elaborar un producto o servicio; transformando la materia prima en producto terminado, con la finalidad de satisfacer necesidades. Tenemos dos etapas de función en esta área:

Investigación: determinar qué, cómo, para quien y con qué producir.

Desarrollo: hacer la transformación del producto a través de diferentes medios. Para esto tenemos que determinar que tipo de manufactura se llevara a cabo. (Sistema de producción contínua, intermitente o modular)

La segunda área es la de MERCADOTECNIA, una actividad que busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mediante el proceso de intercambio de bienes y servicios; y se puede dividir en macromercadotecnia y micromercadotecnia. Gracias a esta área es que se desarrollan las famosas 4 P’s de la mezcla de mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promoción. Como complemento ahora se utilizan también las 4 C’s: Competencia, Calidad, Comunicación y Canal. Dentro de esta misma área tienen relación:

Las Ventas para los pronósticos. La investigación de Mercados para interpretar los datos obtenidos y tomar

decisiones. La Segmentación de Mercado para dividir un mercado heterogéneo en

segmentos. La Publicidad, para presentar las ideas, bienes o servicios pagadas por un

patrocinador. La Promoción, ya que estimulan al consumidor. La Propaganda, que vende ideas pero políticas. Y los Canales de Distribución para facilitar el intercambio de productos.

La tercera área es la de FINANZAS, que se encarga del manejo, obtención, distribución, conservación de recursos monetarios. Tiene las siguientes funciones o departamentos:

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Contabilidad: para registrar, clasificar las operaciones de la empresa en términos monetarios utilizando diferentes herramientas de registro como la Balanza General, Estado de Resultados y Balances de Comprobación.

Tesorería: para llevar la custodia de efectivo y valores, ingresos y egresos, políticas financieras y toma de regiones sobre inversiones. 3. Costos: para controlar la adquisición de materia prima, mano de obra y gastos directos e indirectos para poder determinar utilidades. 4. Contraloría: Para salvaguardar bienes y verificar la exactitud de datos a través de auditoria interna y externa.

La cuarta área es la de RECURSOS HUMANOS, donde se llevan a cabo las siguientes actividades:

Reclutamiento: donde se interesan por candidatos para llenar una vacante sea nueva, por despido o promoción.

Selección: donde se decide que solicitantes pueden ser contratados. Se realizan pruebas, entrevistas, pruebas psicométricas, examen médico, etc.

Contratación: proceso en el que se firman los derechos y obligaciones de ambos (empleado y empresa) y que puede ser de forma temporal, de planta o definitiva.

Inducción: cursos que toman los empleados para conocer mas de la empresa y sus procesos.

Capacitación: se lleva a cabo el adiestramiento, capacitación o entrenamiento para los empleados.

Como verán estas áreas son extensas, pero es importante contemplarlas ya que así las se suele dividir a las empresas, por sus funciones o departamentos. Dependiendo del tamaño de la empresa, cada área puede ser tan grande como para

tener a mucha gente, cada quien con una función distinta, o tan pequeña que que una sola persona pueda llevar a cabo todas las funciones. Lo que va a determinar el tamaño de un área, es el tamaño del negocio. Ya sea por las ventas, por el control de la materia prima, del trato con proveedores, clientes, empleados internos, etc. Y ustedes, ¿Creen que tienen los suficientes empleados para hacer de su área la más productiva?

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Objetivos estratégicos de acuerdo a la operatividad del área.

Según Antonio Francés y Humberto Serna Gómez se puede plantear el siguiente proceso para la formulación de los objetivos estratégicos:

1. Realizar reuniones con las personas claves de la organización, y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos de la empresa, enfocándose en las áreas o actividades (mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización.

2. Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo.

3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área. Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentraran la atención. También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.

4. Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.

Los objetivos deben ser alcanzables;

prácticos, realistas y comunicados

con claridad para garantizar el éxito,

ya que ayudan a las partes que están

interesadas en su logro a

comprender su papel dentro del

futuro de la organización,

estableciendo las prioridades de

esta. Además, en gran parte

representan el sentido y fin de la

misma, sientan una base para una

toma de decisiones consistente por

parte de gerentes con valores y

actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran

en la empresa.

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Estrategia de trabajo.

Estrategia de trabajo independiente: algunas personas no son felices a menos que sean independientes. Ellos tienen gran dificultad en colaborar estrechamente con otras personas y no pueden trabajar bien bajo vigilancia. Ellos tienen que seguir sus propias reglas.

Estrategia de trabajo de cooperación: algunas personas funcionan mejor como parte de un grupo. Llamamos a esto una estrategia de trabajo cooperativa. Estas personas quieren compartir la responsabilidad de todas las tareas. Prefieren apoyar en lugar de sentir todo el peso de la responsabilidad sobre ellos.

Estrategia de trabajo de cooperación: las personas que tienen este estilo de trabajo de proximidad están en algún lugar intermedio entre los primeros dos. Prefieren trabajar con otras personas siempre y cuando ellos sean los únicos responsables de una tarea. Ellos son los encargados pero no trabajan solos.

Si quieres obtener el máximo rendimiento, ya sea de ti mismo, tus empleados, tus hijos, o cualquier persona que conozcas, debes entender sus estrategias de trabajo.

Por ejemplo, si una persona tiene una estrategia de trabajo independiente, puede que resulte ser excelente en su trabajo pero suele tener conflictos con sus compañeros, ya que siempre tiene que hacer las cosas a su manera. Si no se maximizan sus talentos y se le da tanta autonomía como sea posible, es muy probable que termine por irse.

La triste realidad es que la mayoría de los empleadores suelen ser insensibles a las estrategias de trabajo de sus empleados. Hay personas que trabajan mejor en un ambiente de cooperación. Ellos crecen cuando hay una gran cantidad de información e interacción humana.

¿Crees que a este tipo de persona le gustaría trabajar en un puesto en el que no tenga contacto con la gente y tenga total independencia? Muchos empleadores

23

piensan que eso sería una recompensa, pero eso sólo aplicaría si la persona tiene una estrategia de trabajo independiente.

Del mismo modo, muchas personas con estrategias de trabajo de proximidad quieren ser parte de un equipo, pero quieren hacer su propio trabajo sin que los estén vigilando. En cualquier organización hay trabajos que nutren las tres estrategias. La clave es tener la agudeza para saber cómo una persona trabaja mejor y luego encontrar una tarea que maximice sus talentos.

Clasificación de las Estrategia de trabajo.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa está a menudo en manos de

grandes empresas y corporaciones. Esta estrategia está

orientada hacia los dueños (es decir, los principales

benefactores de la estrategia son los interesados o

titulares de acciones de la empresa). Si la empresa es

una sociedad anónima, los inversores primarios (a menudo los que forman un

consejo de administración) dictan las necesidades de conducción de los

inversores y es el trabajo del presidente o CEO satisfacer estas necesidades. Si la

empresa es de propiedad privada el propietario actúa como el principal accionista.

Si bien las necesidades de los inversores generalmente sólo se limitan a un

retorno de su inversión, la dirección de la empresa en términos de sociedades,

productos o servicios, o incluso las fusiones, a menudo importan en sus

decisiones. Las estrategias empresariales a largo plazo a menudo se aclaran en la

misión de la empresa.

Estrategia de unidad de negocio

Para asuntos más pequeños, como pequeñas

franquicias y tiendas locales, una estrategia de unidad

de negocio puede ser ideal. La estrategia de unidad de

negocio se centra en cómo una empresa compite con

otros negocios similares en la zona. Esta estrategia cuenta con encuestas a los

clientes, y hace hincapié en la fijación de los precios y la disponibilidad de una

variedad de bienes y servicios al cliente. Desde el nivel de la oferta, esta

estrategia se centra en mantener los costos bajos en las tiendas o sucursales

individuales al permitir que la "unidad de negocio" determine los mejores lugares

para procurarse suministros y la publicidad de compra. Esta estrategia se utiliza a

menudo en las compañías de seguros, oficinas de abogados, tiendas y pequeñas

cadenas de supermercados.

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Estrategia operacional

Especialmente eficaz en las empresas de

exportación y servicios de transporte por carretera,

la estrategia operativa se centra en la eficiencia de

los procesos y la logística. El acortamiento de las

rutas de navegación, la búsqueda de un transporte

más rápido y suministros más baratos son parte del éxito de la estrategia. En un

entorno de oficina o servicio, acortar los procesos de toma de órdenes, la

búsqueda de formas más eficientes de satisfacer las necesidades de los clientes y

el uso de un software mejor para reducir los errores de trabajo, son ejemplos de la

estrategia operacional en uso. A diferencia de la estrategia corporativa y la

estrategia de la unidad de negocio, la estrategia operativa es a menudo una

estrategia de apoyo utilizada para facilitar las necesidades más grandes. Esto

hace que sea muy versátil.

Características de las Estrategia de trabajo.

• Deben ser los medios o las

formas que permitan lograr los

objetivos; los objetivos deben

ser los "fines" y las estrategias

"los medios" que permitan

alcanzarlos (Eficacia).

• Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el

menor tiempo posible (Eficiencia).

• Deben ser claras y comprensibles para todos.

• Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la

empresa.

• Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

• Deben representar un reto para la empresa.

• Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

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Líneas de Acción.

Línea que señala el movimiento de una

cosa o el punto hacia la que ésta se

dirige. También llamada dirección.

Directriz global que expresa la orientación

política, económica y social de las

actividades a desarrollar, a través de la

cual se pretende llegar a los objetivos y

estrategias establecidos en un plan o

programa. Indica el nivel de participación

de los sectores público, privado y social

Características de las Líneas de Acción.

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Programas.

El concepto de programa (término derivado del latín programma que, a su vez, tiene su origen en un vocablo griego) posee múltiples acepciones. Puede ser entendido como el anticipo de lo que se planea realizar en algún ámbito o circunstancia; el temario que se ofrece para un discurso; la presentación y organización de las materias de un cierto curso o asignatura; y la descripción de las características o etapas en que se organizan determinados actos o espectáculos artísticos. Definición

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general. La elaboración técnica de un programa debe

apegarse al siguiente procedimiento: 1 Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2 Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.

27

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad. Importancia de los programas

Suministran información e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente. Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades. Se incluyen únicamente las

actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Tipos de programas.

* Tácticos: Son aquellos que se establecen

únicamente para un área de actividad, su

función consiste en establecer el programa,

así como de coordinar y supervisar que se

realice de acuerdo con lo establecido.

* Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o

secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el

táctico.

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Lineamientos para elaborar un programa

1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del

programa como aquellos que intervendrán en la ejecución.

2. La determinación de los recursos y el período para

completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de

la empresa.

3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe

comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.

4. Debe ser factible.

5. Evitar que los programas se interpongan entre sí.

6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil

comprensión.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se

presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el

futuro.

Elemento del programas.

Los programas se basan en el

procedimiento de la estrategia, lo

amplían y dan orientación práctica al

incorporar al responsable de la

actividad y el tiempo límite de

realización, todo ello dentro de la

secuencia y simultaneidad que se establece. Se recomienda así mismo, que los

programas se integren y representen gráficamente para facilitar su comprensión y

seguimiento.

Técnicas de Programación.

PERT CPM

Técnicas de

Programación

Técnica de revisión

y evaluación de programas,

conjunto de modelos abstractos

para la programación y análisis de

proyectos de ingeniería. Estas

técnicas nos ayudan a programar

un proyecto con el costo mínimo y

El camino crítico en un

proyecto es la sucesión de

actividades que dan lugar al

máximo tiempo acumulativo.

Determina el tiempo más

corto que podemos tardar en

hacer el proyecto si se

29

la duración más adecuada. dispone de todos los recursos

necesarios.

Método PERT

El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas, Cálculo de la duración de cada tarea, La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar

la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Pasos en el planeamiento del PERT 1. Identifique las actividades y duración específica

30

2. Determine la secuencia apropiada de las actividades

3. Construya un diagrama de red

4. Determine el tiempo requerido para cada actividad

5. Determine la trayectoria crítica

Pasos en el planeamiento del CPM

1. Especifique las actividades individuales

2. Determine las secuencias de esas actividades

3. Dibuje un diagrama de la red

4. Estime el tiempo de terminación para cada actividad

5. Identifique la trayectoria crítica

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

PERT

Probabilístico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

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se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM 1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que

problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

Ejemplo: Aplicación P.E.R.T.: Programación por camino crítico.

32

Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable tener experiencia previa en la realización de tareas similares. En planificación y programación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal de parámetros (a, m, b) donde:

= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.

= Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.

= Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.

= Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).

NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribución de de Euler.

El valor (o tiempo) esperado en esta distribución. Esta se expresa en la siguiente fórmula:

Cuya varianza está dada por:

y una desviación estándar:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los nodos representan instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad. Más información de un diagrama de actividades es representar éstas con una valoración de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

33

Dibujo de una malla PERT

Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Red PERT.

Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:

Nombre de la actividad; Duración esperada de la actividad (t); Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start); Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish); Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start); Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish); Holgura de la Actividad (H);

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PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.

Proyecto de tres actividades

Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisión, se puede construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

A B 1

2 3

35

El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las actividades incluidas en la red.

Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.

Dos nodos deben estar conectados por a lo más un arco. Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura

La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

A y B predecesoras de C

Incorporación de una actividad artificial.

36

37

Lógica seguida para la construcción de una red

CPM (Critical Path Method) Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales. 2. Determine la secuencia de esas actividades. 3. Dibuje un diagrama de la red. 4. Estime la época de la terminación para cada actividad. 5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) 6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto. 7. Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES. De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM.

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A TRAVÉS DE LA RED) La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.

La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

38

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía. La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano sin delaying el proyecto.

La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.

LIMITACIONES DEL CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique) En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,

39

disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

6

6

4

abZ

bmaZTe

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT 1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 2. Identifique las actividades y duración específica, 3. determine la secuencia apropiada de las actividades, 4. construya un diagrama de red, 5. determine el tiempo requerido para cada actividad, 6. determine la trayectoria critica, 7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

40

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

36

6

4

2ab

TijV

bmaZTijE e

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

Rutaij

Tij = Duración esperada de la ruta

41

Rutaij

Vij = Variación de la duración de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria más larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía. Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

TijCPRutaij

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.

42

LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.

VENTAJAS DEL PERT El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:

Tiempo previsto de la terminación del proyecto.

Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.

Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la terminación.

Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crítica.

Fechas del comienzo y del extremo de la actividad. LIMITACIONES Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.

Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto.

CONCLUSIONES El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.

El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el

43

PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.

EJEMPLO DE APLICACIÓN 1 2 3 4 5 7 8

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado

A - 2 6 10 10 50

B - 5 9 13 20 100

C A,B 3 8 13 15 30

D A,B 1 7 13 20 200

E D 8 10 12 20 100

F C,E 9 12 15 50 200

Primeramente se prepara la gráfica de actividades siguiendo la secuencia lógica ya explicada, respetando las actividades antecedentes.

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la fórmula:

6

4 pmoTe

1 2 3 4 5 6 7 8

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) T. Esperado(Te) K. Normal K. Acelerado

A - 2 6 10 10 50

B - 5 9 13 20 100

C A,B 3 8 13 15 30

D A,B 1 7 13 20 200

E D 8 10 12 20 100

F C,E 9 12 15 50 200

44

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto se determina mediante la fórmula:

mo

normalKaceleradoKK

..

1 2 3 4 5 7 8 9

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K

A - 2 6 10 10 50 10

B - 5 9 13 20 100 20

C A,B 3 8 13 15 30 3

D A,B 1 7 13 20 200 30

E D 8 10 12 20 100 40

F C,E 9 12 15 50 200 50

Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos más tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 días. En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.

A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duración mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que corresponde al camino más largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.

45

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos más tarde para cada nodo. La idea consiste en determinar cuánto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la última actividad en paréntesis cuadrado.

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a más tardar en el día 26, por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los intervalos de duración de tiempo mas tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo más tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 días.

Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y el tiempo más tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta más larga entre los nodos inicial y final.

De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crítica del proyecto corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una línea más oscura

46

Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:

Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)

Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que

puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crítica,

mediante la fórmula:

ESEFs

y

LSLFs

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor nos

indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos óptimos

y tiempos medios mediante la fórmula:

moDC

47

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc

A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4

B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4

C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5

D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6

E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2

F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o

adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido

entre 6

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor

en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si

se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se

tomarán tres desviaciones estándar.

De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar de

12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar entre

13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de seguridad;

y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que

se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones

estándar del camino crítico:

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto

es la misma probabilidad de adelanto del mismo.

En el caso anterior el camino critico esta dado por:

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) Te K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc DS

A - 2 6 10 6 10 50 10 0 6 3 9 3 4 1,3

B - 5 9 13 9 20 100 20 0 9 0 9 0 4 1,3

C A,B 3 8 13 8 15 30 3 9 17 18 26 9 5 1,7

D A,B 1 7 13 7 20 200 30 9 16 9 16 0 6 2,0

E D 8 10 12 10 20 100 40 16 26 16 26 0 2 0,7

F C,E 9 12 15 12 50 200 50 26 38 26 38 0 3 1,0

48

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar

puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

CRASHING En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo

determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. En este caso se

puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se

habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar recursos adicionales a

la ejecución de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende el

problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de

minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo

La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma de minimizar

costos poniendo atención a los márgenes en que cada actividad se mantiene

como critica. En el ejemplo, la actividad de menor costo de aceleración es la C.

Sin embargo dado que C no pertenece a la ruta crítica no se consigue disminuir la

duración del proyecto acelerándola. Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la

que le sigue en costos.

La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB = 20. En este

caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro de los rangos

permitidos y cuidando que siga siendo critica. El límite de aceleración por

enunciado es 4, mientras que el límite para que siga siendo crítica viene dado por

la duración de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en

9

1.

3

7

2

10

0.

7

12

1

538

49

9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una duración total de 38 - 3 = 35 días

Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de una ruta

crítica. Luego, cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar

también a la actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma que se

obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.

Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D),

luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultáneamente. La diferencia

entre el tiempo más temprano y más tarde de la actividad C es 9 días, por lo tanto

el valor máximo de aceleración para D queda controlado por la restricción de 6

días. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 días, solo es posible

acelerarla 1 días más. Como interesa llegar lo más pronto posible a los 25 días

requeridos de duración del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva

duración del proyecto 35- 5 = 30 días.

El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 +

150 = 210. La nueva condición de la malla se muestra en la figura.

Como las rutas críticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F o

50

A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 = 29, días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene

Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de 135+60+150+30=375

Grafica de Gantt.

El gráfico de Gantt es la forma

habitual de presentar el plan de

ejecución de un proyecto, recogiendo

en las filas la relación de actividades

a realizar y en las columnas la escala

de tiempos que estamos manejando,

mientras la duración y situación en el

tiempo de cada actividad se

representa mediante una línea

dibujada en el lugar correspondiente.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos

Dibujar los ejes horizontal y vertical.

51

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que

sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama.

Las dependencias final-finales se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Elaboración de programa de actividades.

Formato para la elaboración de un programa

N° Actividades Responsable Tiempo de Ejecución

El formato antes establecido debe acompañarlo una gráfica de Gantt, a lo anterior

se le denomina Cronograma de Trabajo o simplemente Programa de Actividades,

que se deriva de un plan.

Indicador de Gestión Empresarial.

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Indicadores de gestión

52

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción,

no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

Por qué la empresa debe tomar decisiones. Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,

se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.

Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

53

¿Para qué medir?

Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situación de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora

focalizada.

Tipo de Indicador de Gestión Empresarial.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

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También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos

del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

De Productividad Miden la eficiencia de las operaciones en una organización, así como el

rendimiento de los recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del

proceso. Tiene una relación directa con la productividad del negocio y sus

procesos (con lo que se tiene, ¿qué se puede hacer?). Ejemplo: Relación de

horas humanas laboradas frente a las unidades producidas.

De Efectividad o Comerciales. Miden el logro de los resultados propuestos, indicándonos si se hicieron las cosas

que se debían hacer, es decir el cumplimiento de objetivos, metas. Muestran el

proceso evolutivo de la empresa en función de las ventas, la participación en el

mercado, el número de clientes, su tasa de crecimiento, entre otras clasificaciones

que requiera la empresa teniendo en cuenta la naturaleza y finalidad. Ejemplo:

Número de quejas recibidas de los clientes, tasa de participación en el mercado.

Financieros

55

Analizan la contabilidad frente al comportamiento financiero de la empresa.

Ellos reflejan el comportamiento que ha tenido la empresa en el pasado pero no

proporcionan una guía adecuada, válida y estratégica para las acciones que la

organización, en cabeza de sus directivos, debe realizar hoy y en el largo plazo,

para crear un valor financiero futuro sostenible. Ejemplo: Rentabilidad sobre las

ventas, patrimonio.

Un indicador debe tener ciertas características:

a) LOS INDICADORES DEBEN SER RAZONABLES, es decir estar en

concordancia con lo que se está planteando.

Por ejemplo:

Planteamiento No es indicador Indicador

Edificio seguro

- Agradable a la vista

- Estructuralmente sólido

- Salidas de emergencia

- Instalación eléctrica sellada

b) LOS INDICADORES DEBEN SER OBJETIVAMENTE VERIFICABLES es decir

deben estar enunciados de tal manera, que los resultados puedan ser

comprobados mediante evidencias y no en base únicamente a juicios de valor.

.Por ejemplo:

Planteamiento No es indicador Indicador

Edificio seguro

- Color de la pintura de

muy mal gusto.

- Viviendas bien construidas

- Estructuras habitacionales

a) ser razonable

b) objetivamente

verificable

c) contener metas

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con edificio seguro

- Paredes de block y con

viga antisísmica

c) LOS INDICADORES DEBEN TENER METAS. Al elaborar un indicador se debe

precisar el nivel de logro que se quiere alcanzar en relación a CANTIDAD,

CALIDAD y TIEMPO.

Por ejemplo:

Paso Planteamiento indicador

1° Paso

2° Paso

3° Paso

4° Paso

IDENTIFICAR INDICADOR

CUANTIFICAR LOGRO

ESTABLECER RITERIOS

DE CALIDAD

ESPECIFICAR TIEMPO

Graduados de Maestría de

Evaluación Social.

200 graduados de Maestría.

200 graduados de Maestría

de Evaluación Social empleados

en posiciones claves de evaluación

en el sector público y privado.

200 graduados de Maestría de

Evaluación Social en posiciones

claves de evaluación para febrero

del año 2016.

Los indicadores son las medidas específicas y objetivamente verificables de los

resultados. Deben por lo tanto ser válidos, confiables y deben ser económicos en

el sentido de que su comprobación no sobrepase el presupuesto planeado.

¿Cuántos indicadores se necesita?

57

Algunas directrices para seleccionar indicadores:

o Al menos uno o más indicadores por resultado (lo ideal es que provengan de diferentes fuentes)

o Al menos un indicador por cada actividad principal (por ejemplo capacitación, cambio de comportamiento comunicación)

o No más de 8 a10 indicadores por área de foco de atención del programa o Utilizar una variedad de estrategias de recolección y fuentes de datos

Indicadores de proceso versus los indicadores de resultado/impacto: Es

importante recordar la diferencia entre indicadores de proceso e indicadores de

resultado.

Los indicadores del proceso se usan para monitorear la cantidad y clases de actividades.

Algunos ejemplos:

o Cantidad y clase de servicios prestados o Cantidad de personas capacitadas o Cantidad y clase de materiales producidos y difundidos o Cantidad y porcentaje de clientes mujeres estudiadas

Los indicadores de resultados se usan para evaluar si la actividad alcanzó, o no, los objetivos o resultados propuestos.

Algunos ejemplos:

o Indicadores seleccionados de conocimiento, actitudes y prácticas según se miden en una encuesta

o La percepción de las sobrevivientes acerca de la calidad y beneficios de los servicios prestados por una organización o institución según son medidos en entrevistas individuales.

Características de Indicador de Gestión Empresarial.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes Caracteristicas o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

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Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas

y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

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Evaluación y Tipos de Evaluación.

La evaluación es la acción de estimar calcular o señalar el valor de algo

La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas. La evaluación a menudo se usa para caracterizar y evaluar temas de interés en una amplia gama de las empresas humanas, incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud, las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios humanos.

El concepto evaluación para algunos aparece en el siglo XIX con el proceso de industrialización que se produjo en Estados Unidos En este marco surge el moderno discurso científico en el campo de la educación, que va a incorporar términos tales como tecnología de la educación, diseño curricular, objetivos de aprendizaje o evaluación educativa. Para otros autores la concepción aparece con los mismos comienzos de la sociedad la cual siempre ha buscado dar juicios de valor a las acciones y actitudes de los estudiantes. La evaluación como disciplina ha sufrido profundas transformaciones conceptuales y funcionales a lo largo de la historia y especialmente en el siglo XX y XXI.

Pero quien tradicionalmente es considerado como el padre de la evaluación educativa es Tyler por ser el primero en dar una visión metódica de la misma, superando desde el conductismo, plantea la necesidad de una evaluación científica que sirva para perfeccionar la calidad de la educación. La evaluación como tal desde esta perspectiva ya no es una simple medición por que supone un juicio de valor sobre la información recogida.

60

Indicadores y las actividades planificadas.

Los indicadores de evaluación

La evaluación se realiza mediante una recogida sistemática de información, centrada en los que hemos llamado indicadores. Los Indicadores son hechos o expresiones concretas y cuantificables cuyos valores nos permiten medir la idoneidad, la eficacia y la eficiencia de nuestro proyecto. Para evaluar correctamente es necesario concretarlos y explicitarlos desde el inicio.

Estos indicadores podemos clasificarlos en dos tipos: cuantitativos, aquellos que son numerables o cuantificables; y cualitativos, que no son cuantificables, los que se centran más en la calidad que en la cantidad. Veamos algunos ejemplos.

Indicadores cuantitativos

Número de asistentes. Número de intervenciones. Número de asociaciones participantes. Número de asistentes del grupo al que se destinaba la actividad. Número de personas socias nuevas. Actividades realizadas y suspendidas. Número de impactos en los medios de comunicación. Recursos empleados.

61

Indicadores cualitativos

Incrementado la comunicación entre distintos colectivos o grupos de población.

Colaboración con distintas instituciones. Participación de un colectivo especialmente marginado. Sacar a la luz una problemática latente. Análisis de contenido sobre el tratamiento por los medios de comunicación. La actividad como punto de partida para la creación de un nuevo colectivo.

necesitamos una mayor cuantificación, podemos puntuar los indicadores según la importancia que asignemos a cada uno de manera que obtengamos una nota final. Los resultados pueden servirnos para compararlos con evaluaciones sucesivas.

Al identificar los indicadores no hemos de olvidar cuantificar el número mínimo a conseguir para poder decir si la evaluación ha sido positiva o negativa.

Y como todo no se puede prever, hemos de ser flexibles para poder evaluar también los imprevistos que pueden surgir y que van a incidir en el desarrollo positivo o negativo del proyecto.

Evaluación del impacto del indicador de gestión empresarial.

Apartir de la última década del siglo XX, las empresas están experimentando cambios importantes e impredecibles, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de la alta tecnología ha sido la más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles empleando nuevas y más avanzada tecnología a los bienes físicos ó llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se refiere al plan que fija: Visión, Misión, Objetivos y Estrategias corporativas, basados en el

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adecuado diagnóstico situacional; mientras que el control de este plan se enmarca en una series de acciones orientadas a: Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en el.

En esta medición, los Indicadores de Gestión se convierte en los Signos Vitales dentro de la Organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garantice contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de la organización. Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar una Organización debe expresarse en términos medibles, que permitan evaluar el grado de cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el uso de los indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones ó percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

63

Planeación y Control.

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales

puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el

desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo

claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en

los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control

durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde

estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una

acción correctiva

Estándares de Control

Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un

programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para

que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan

que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.

Existen tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos

verificables, como se analizó en la administración por objetivos.

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el

desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador

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podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo

que se realiza; sin embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible

por su complejidad y el hecho de que tiene mucho más cosas que hacer que

observar personalmente el desempeño todo el día.

TIPOS DE ESTANDARES

1.- Estándares estadísticos: Se elaboran con base en el análisis de datos de

experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.

2.-Esatandares fijados por apreciación: Se refiere a ciertas actividades cuyo

carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del

personal otras, pero cuya importancia es vita; su fijación, como ya se dijo, es

subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

3.- Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se

desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los

trabajadores.

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Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las

normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que

debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o

deseable.

Los estándares o normas proporcionan

un método para establecer qué debe

hacerse. Los estándares pueden

expresarse en tiempo, dinero, calidad,

unidades físicas, costos o índices. La

administración científica se preocupó por

desarrollar técnicas que proporcionan

buenos estándares, como el tiempo

estándar en el estudio de tiempos y

movimientos. Entre los ejemplos de

estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de

calidad y los estándares de volumen de producción.

Técnicas de Evaluación y Control

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Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:

Las técnicas presupuestarias

En éstas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.

Las técnicas no presupuestarias

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.

Técnicas modernas de control

Entre estas técnicas podemos encontrar la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT por sus siglas en inglés), gráfico de Gantt o cronograma de actividades, costeo directo y la investigación de operaciones, entre otras.

El punto de equilibrio

Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en la que la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.

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El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en el que los ingresos cubren exactamente los costos, y por tanto no hay ni beneficios ni pérdidas.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. Se puede determinar gráficamente y algebráicamente basándose en datos de cualquier año.

Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio.

Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el punto de equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas potenciales.

A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:

Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 dólares.

Sea CF los costos fijos en el período, CF= $3.000,00 dólares, en el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc.

Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 dólares.

Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos que para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:

68

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000 dólares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Gráficamente, el punto de equilibrio se representaría de la siguiente forma:

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Estándares de Desempeño

Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un

programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para

que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan

que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

Utilidad de los Estándares

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.

2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.

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3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.

4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determina la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deber existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad de la persona de la empresa.

Evaluación del Plan Operativo.

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.

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Proceso de Monitoreo del Plan Operativo

Monitoreo es el proceso sistemático

de recolectar, analizar y utilizar

información para hacer seguimiento

al progreso de un programa en pos

de la consecución de sus objetivos, y

para guiar las decisiones de gestión.

El monitoreo generalmente se dirige

a los procesos en lo que respecta a

cómo, cuándo y dónde tienen lugar

las actividades, quién las ejecuta y a

cuántas personas o entidades

beneficia.

El monitoreo se realiza una vez comenzado el programa y continúa durante todo el

período de implementación. A

veces se hace referencia al

monitoreo como proceso,

desempeño o evaluación formativa.

La evaluación es una apreciación sistemática de una actividad, proyecto, programa, política, tema, sector, área operativa o desempeño institucional. La evaluación se concentra en los logros esperados y alcanzados, examinando la cadena de resultados (insumos, actividades, productos, resultados e impactos), procesos, factores contextuales y causalidad, para comprender los logros o la ausencia de ellos. La evaluación pretende determinar la relevancia, impacto, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de las intervenciones y su contribución a la consecución de resultados.

Una evaluación debe proporcionar información basada en evidencia que sea creíble, fidedigna y útil. Los datos de las conclusiones, recomendaciones y lecciones de una evaluación deben ser usados en los futuros procesos de toma de decisiones relacionados con el programa.

El monitoreo y la evaluación de iniciativas sobre la violencia contra mujeres y niñas se llevan a cabo en diversos niveles, dependiendo de las metas y objetivos

72

del programa y del alcance de actividades y estrategias diseñadas o implementadas.

Matriz del Monitoreo del Plan Operativo

Estructura de la matriz de seguimiento y evaluación del POA La Matriz de Seguimiento y Evaluación y Cálculo de indicadores; presenta la

siguiente estructura:

a) Código de Actividad/ Proyecto: Identificación de la actividad o proyecto

b) Metas Programadas: Son los logros cuantitativos que se consideraron alcanzar con determinados recursos y período de tiempo. Estas deben tener correspondencia con la información de la columna de “cronograma de ejecución” establecida en los Planes operativos.

c) Metas Ejecutadas: Son los logros cuantitativos alcanzados en relación a la meta programada, pudiendo expresarse en unidades físicas o porcentajes de avance.

d) Tiempo Planeado: Hace referencia al tiempo para llevar a efecto la meta.

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e) Tiempo Ejecutado: Expresa el tiempo efectivamente utilizado en la ejecución de la meta.

f) Gasto Programado: Corresponde a los recursos provenientes de fuentes, sean éstas fiscales, de autogestión, créditos externos, créditos internos, recursos pre asignados, asistencia técnica y donaciones, destinados a financiar el cumplimiento de la meta.

g) Gasto Utilizado: Registra los recursos efectivamente utilizados en el cumplimiento de la meta.

Có

dig

o

Co

mp

on

en

te

s

Metas Tiempo Gasto Indicadores Observaciones

P E P E P E Efectividad Eficacia Eficiencia Metas Tiempo Gasto

a b c d e f g=(b/a)*100 h=g*(c/d)*100 i=h*(e/f)*100 P E P E P E

Cálculo de indicadores El seguimiento y evaluación se efectuará sobre la base de indicadores

identificados en el POA. Estos permitirán conocer los niveles de efectividad,

eficacia y eficiencia logrados por cada unidad, de acuerdo a la aplicación de las

siguientes relaciones:

Indicador de Efectividad.- Expresa la relación entre lo logrado y lo programado,

en cuanto a metas:

Meta lograda / Meta Programada x 100

Indicador de Eficacia.- Es la relación entre las metas logradas y programadas,

teniendo en cuenta el tiempo real de ejecución de la actividad o proyecto:

(Meta lograda)*(Tiempo planeado) x 100

----------------------------------------------------------

(Meta programada)*(Tiempo Utilizado)

74

La eficacia, además, puede expresarse en la relación de efectividad por el tiempo

planeado sobre el tiempo realmente utilizado para el cumplimiento de la meta.

Indicador de Efectividad x Tiempo planeado / Tiempo Utilizado

Indicador de Eficiencia.- Entendido como la relación entre el tiempo, los recursos

invertidos y los logros obtenidos. Alcanza su mayor nivel al hacerse un uso óptimo

de los recursos disponibles, alcanzado los logros esperados:

(Meta lograda)*(Tiempo planeado)*(Gasto programado) x 100

---------------------------------------------------------------------------------------

(Meta programada)*(Tiempo Utilizado)*(Gasto utilizado)

De igual forma, la eficiencia relaciona la eficacia con los gastos programados

sobre los gastos realmente empleados en el logro efectivo de la meta.

Indicador de Eficacia x Gasto programado / Gasto utilizado

NOTA. En caso de que los tiempos de ejecución y los recursos utilizados

sean “cero”, no se deberá calcular los indicadores de eficacia y eficiencia,

debiendo explicar en la columna de observaciones las causas o motivos de

tal situación.

Para el cálculo de estos indicadores se deberá aplicar las fórmulas de acuerdo a

las letras por columna que identifica la matriz.

Promedio.- Se refiere al promedio de las columnas de los indicadores. Este

promedio debe considerar a todas las actividades, incluidas las que por cualquier

razón no se cumplieron.

Observaciones.- En esta columna las unidades deberán registrar los

comentarios, novedades o situaciones inherentes al nivel de cumplimiento de las

metas. Ilustremos lo anterior con el siguiente ejemplo de Indicador de Gestión de

efectividad:

Variable: Número de marcos para ventanas.

Denominador: Se deben producir 5.000 marcos para ventanas en 3 meses. Por

mes se deben producir 1667 marcos para ventanas.

Numerador: Se produjeron 675 ventanas en el primer mes.

Tiempo: Se medirá la producción de este primer mes.

75

Fórmula:

Número de marcos para ventanas 675 x 100

1667

Resultado: Según resultados de la fórmula, sólo se realizó un 40.49% de la

producción total de marcos para ventanas que se deben producir en un mes. Esto

se traduce en una deficiencia del 59.51% en la productividad mensual. Es decir

que si la meta proyectada es de 5000 marcos para ventanas en tres meses, éste

indicador de productividad debe analizarse para tomar los correctivos necesarios

para cumplir la meta.

Así se muestra cómo los resultados de IGE, son de gran utilidad a la hora de

tantear si las metas empresariales se están cumpliendo. Sin embargo, “no solo

debemos conformarnos con la identificación y construcción de los indicadores de

gestión en nuestra organización, ahora es necesario mirar qué se va hacer con la

información proveniente de estos al interior de la organización”.

El análisis posterior a estas mediciones debe guiar la toma de decisiones para

hacer los correctivos necesarios. De esta manera se pueden suplir las falencias o

eliminar los obstáculos que impiden que el indicador sea positivo. Lo importante es

involucrar a tiempo este tipo de procesos, como parte de la planeación de la

empresa. Los IGE, son una herramienta que permite al empresario a saber hacia

dónde va y si su negocio va por el camino correcto a convertirse en una empresa

de éxito. MM

Acción Correctiva: Acción necesaria para eliminar la(s) causa(s) de una no-conformidad detectada u

otra situación indeseable. La acción correctiva se toma para evitar que esta

situación vuelva a ocurrir.

Corrección:

Es la acción de ajuste eficaz e inmediata, que se aplica para eliminar no-

conformidades detectadas, situaciones o condiciones indeseables, quejas,

observaciones y sugerencias de mejora, cuya causa u origen se conoce o resulta

obvio, y que no requieren de la aplicación del análisis de causa.

No-conformidad:

Incumplimiento de un requisito o disposición institucional explícita.

76

Seguimiento:

Es evaluar la efectividad de la aplicación de las correcciones y acciones

correctivas propuestas, así como la documentación de los resultados alcanzados,

anotadas en los registros

Origen de las acciones correctivas

Las acciones correctivas, pueden surgir de:

a) Auditorías Internas de calidad b) Control del servicio no conforme c) Evaluación de la eficacia en el cumplimiento de planes d) Interrelación de los procesos del CI e) Incumplimiento de la meta de los indicadores de eficacia institucional

Formato para de las acciones correctivas a implementarse

Acción del Plan

Operativo no

deseado o

incumplida

Acción Correctica Nueva fecha de

cumplimiento Responsable

77

ACTIVIDADES

1.- Cree una empresa, ya sea comercializadora (de bienes o servicios) o

productora de bienes. (Elabore el organigrama)

2.- Póngale un nombre a la empresa (que sea

sugestivo o llamativo).

3.- Formule la misión y visión de la empresa (coméntela en clase)

4.- Formule los objetivos y las metas de la empresa.

5.- Formule las estrategias para el cumplimiento de las metas y objetivos

6.- Formule las acciones a llevar a cabo para el cumplimiento de las estrategias

(estas acciones formarán parte del programa).

7.- Investigue todo lo concerniente al análisis FODA (Fortalezas-Oportunidades-

Debilidades-Amenazas). Aplique la técnica del FODA a la empresa que ud. creo.

8.- Conteste los siguientes planteamientos:

a) Describir la utilidad de las metas de una organización

b) Señalar la diferencia entre los planes estratégicos y los operativos. Entender una estrategia como el intento por colocar a la organización en su entorno.

c) Exponer por qué ha evolucionado el proceso de la administración

estratégica.

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d) Expresar una estrategia como definición sustantiva de hacia dónde se dirige

una organización

e) Explicar las oportunidades y las limitaciones de los enfoques colaborativos para la estrategia.

9.- Tomando en cuenta el siguiente formato, elabore un plan operativo semestral

Plan Operativo Semestral

Objetivos Metas Estrategias Actividades

Tiempo

Indicadores

Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio

a.- Establezca relación entre los objetivos, metas, estrategias y actividades.

b.- Las actividades deben de llevarse a cabo en un tiempo determinado.

c.- Los indicadores son de evaluación, por lo tanto deben de medir la eficiencia y

eficacia en el cumplimiento de los objetivos, metas y actividades

10.- Tomando como referencia la siguiente información, elabore la ruta

PERT correspondiente y su gráfico de Gantt. En nuestro caso, queremos

organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista de tareas

sería la siguiente:

A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el viaje y formar un comité organizador.

B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.

79

C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos orientativos.

D. Estudiar posibles fechas para el viaje. E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los

compañeros de clase y discutir destinos y fechas. F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas

aproximadas, negociar con diferentes agencias. G. Organizar reunión para decidir la opción final. H. Recaudar reservas de plaza. I. Organizar el pago completo y recogida de billetes. J. Preparar folleto informativo para los participantes.

Actividad

Actividades precedentess

A - B A C A D A E B, C, D F E G F H G I H J G

Actividad

Duración prevista

(semanas)

A 4 B 4 C 8 D 1 E 3 F 7 G 3 H 6 I 10 J 2

80

Autoevaluación

a.- Explique los siguientes aspectos:

1.- ¿Qué es la planificación?

2.- ¿Qué relación tiene la

planificación con las demás

funciones administrativas?

3.- ¿Cuál es la importancia que tiene la planificación, en el ambiente empresarial?

4.- ¿Qué diferencia existe entre planificación y plan?

5.- ¿Qué elementos integran un plan?

6.- ¿Qué diferencia existe entre los objetivos y las metas?

7.- ¿Qué diferencia hay entre estrategia y táctica?

8.- ¿Qué diferencia hay entre plan de acción y programa?

9.- Justifique la siguiente proposición: “Es costosa la planeación”

10.- ¿Qué tan necesario es el involucramiento de todo el personal en el proceso

de planeación?

11- Investigue las premisas internas y externas de su centro de estudio y

expóngalas en plenario, realice un debate con sus compañeros de clase.

12- Investigue el proceso de planeación que se lleva a cabo en una empresa

productiva, comercial o de servicios, y discútalo en plenario, determinando

relaciones y diferencias.

13- Presente en plenario un plan estratégico, táctico y operativo de una empresa

de su municipio o departamento, discuta los aspectos más relevantes de los

mismos.

81

14.- Realice el análisis del entorno de su centro de estudio, utilizando para ello la

técnica de la matriz FODA, preséntela en plenario para su discusión.

15- Investigue en las empresas de su municipio, las diversas técnicas de

programación que se aplican, y preséntelas en plenario para su debate.

16- Investigue en las empresas de su municipio los programas que elaboran y

presente un ejemplo para su discusión y debate.

17.- En conjunto con sus compañeros de equipo formule las actividades que llevan

a cabo para su recreación y/o estudio, establezca el tiempo de cada actividad y

elabore la respectiva ruta PERT. Preséntela en plenario para su discusión.

18.- Investigue sobre los planes anteriores de alguna empresa de su localidad,

realice la evaluación del mismo y preséntela en plenario para su discusión.

82

Unidad II: Métodos de Proyección

Objetivo de la Unidad:

Proyectar las ventas, de acuerdo a los objetivos mercadotécnicos.

Calcular los costos de producción y/o gastos de comercialización y

distribución, de acuerdo las proyecciones de ventas.

Estadística.

Se puede afirmar que la historia de la estadística comienza alrededor de 1749 aunque, con el tiempo, ha habido cambios en la interpretación de la palabra «[estadística]». En un principio, el significado estaba restringido a la información acerca de los [estado]s. Este fue extendido posteriormente para incluir toda colección de información de cualquier tipo, y más tarde fue extendido para incluir el análisis e interpretación de los datos. En términos modernos, "estadística" significa tanto conjuntos de información recopilada, por ejemplo [Registro de temperaturas |registros de temperatura], [contabilidad nacional], como trabajo analítico que requiera [Estadística inferencial |inferencia estadística].

Las actividades estadísticas a menudo se asocian con modelos expresados mediante el uso de [probabilidad] es, y requieren de la [Teoría de la probabilidad |teoría de probabilidades] para tener una firme [teoría |base teórica]: Ver [Historia de las probabilidades].

Un gran número de conceptos de la estadística han tenido un importante impacto en un amplio rango de ciencias. Estos incluyen el [diseño de experimentos] y enfoques a la inferencia estadística como la [inferencia bayesiana], para cada uno de los cuales se puede considerar que tiene su propia secuencia en el desarrollo de las ideas que subyacen en la estadística moderna.

En el siglo XVIII, el término "estadística" designaba la colección sistemática de datos demográficos y económicos por los estados. A principios del siglo XIX, el significado de "estadística" fue ampliado para incluir la disciplina ocupada de recolectar, resumir y analizar los datos. Hoy la estadística es ampliamente usada en el gobierno, los negocios y todas las ciencias. Las computadoras electrónicas han acelerado la estadística computacional y ha permitido a los estadísticos el desarrollo de métodos que usan recursos informáticos intensivamente.

El término "estadística matemática" designa las teorías matemáticas de la probabilidad e inferencia estadística, las cuales son usadas en la estadística aplicada. La relación entre estadística y probabilidades se fue desarrollando con el tiempo. En el siglo XIX, las estadísticas usaron de forma gradual la teoría de probabilidades, cuyos resultados iniciales fueron encontrados en los siglos XVII y

83

XVIII, particularmente en el análisis de los juegos de azar (apuestas). Para 1800, la astronomía usaba modelos probabilísticos y teorías estadísticas, particularmente el método de los mínimos cuadrados, el cual fue inventado por Legendre y Gauss. La incipiente teoría de las probabilidades y estadísticas fue sistematizada y extendida por Laplace; después de este, las probabilidades y estadísticas han experimentado un continuo desarrollo. En el siglo XIX, el razonamiento estadístico y los modelos probabilísticos fueron usados por las ciencias sociales para el avance las nuevas ciencias de psicología experimental y sociología, y por las ciencias físicas en termodinámica y mecánica estadística. El desarrollo del razonamiento estadístico estuvo fuertemente relacionado con el desarrollo de la lógica inductiva y el método científico.

La estadística puede ser considerada no como una rama de las matemáticas, sino como una ciencia matemática autónoma, como las Ciencias de la computación y la investigación de operaciones. A diferencia de las matemáticas, la estadística tuvo sus orígenes en la administración pública. Fue usada en la demografía y la economía. Con el énfasis en el aprendizaje de los datos y en la elaboración de las predicciones más acertadas, la estadística se ha solapado con la Teoría de la decisión y la microeconomía. Con el enfoque de los datos, la estadística se ha solapado con la ciencia de la información y las Ciencias de la computación.

El término «estadística», en última instancia, deriva la palabra del neolatín statisticum collegium (consejo de estado) y la palabra italiana statista (‘hombre de estado’ o político). La palabra alemana statistik, introducida primeramente por Godofredo Achenwall (1749), originalmente designaba el análisis de datos acerca del estado, significando la ‘ciencia del estado’ (llamado posteriormente «aritmética política» en idioma inglés). A principios del siglo XIX, adquirió el significado de colección y clasificación de datos. El término fue introducido en Inglaterra en 1792 por sir John Sinclair cuando publicó el primero de los 21 volúmenes titulados Statistical account of Scotland.

De esta forma, el propósito original principal de la statistik eran los datos usados por el gobierno y los cuerpos administrativos (a menudo centralizados). La colección de datos acerca de estados y localidades continúa, en mayor parte a través de servicios estadísticos nacionales e internacionales. En particular, los censos proveen frecuentemente información actualizada acerca de la población.

El primer libro en tener ‘estadísticas’ en su título fue “Contributions to Vital Statistics” por Francis GP Neison, registrado a la Medical Invalid and General Life Office (1 era edición 1845, 2nda ed. 1846, 3.ª ed. 1857).

La estadística es una ciencia (un conjunto de técnicas) que se utiliza para manejar

un volumen elevado de datos y poder extraer conclusiones.

Durante el siglo 20, la creación de instrumentos precisos para la investigación en agricultura, problemas de salud pública (epidemiología, bioestadísticas, etc.),

84

control de calidad industrial y propósitos económicos y sociales (tasa de desempleo, econometría, etc.) necesitaron de los avances substanciales en la práctica de la estadística.

Hoy el uso de la estadística se ha ampliado más allá de sus orígenes. Individuos y organizaciones usan las estadísticas para entender los datos y hacer decisiones informadas a través de las ciencias naturales y sociales, medicina, negocios y otras áreas.

La estadística es generalmente considerada no como una rama de las matemáticas, sino como un campo distintivo e independiente. Muchas universidades mantienen separados los departamentos de matemática y estadística. La estadística es también enseñada en departamentos tan diversos como psicología, pedagogía y salud pública.

La enciclopedia Británica define la estadística como la ciencia encargada de recolectar, analizar, presentar e interpretar datos

La estadística pasa a ser una ciencia básica cuyo objetivo principal es el procesamiento y análisis de grandes volúmenes de datos, resumiéndolos en tablas, gráficos e indicadores (estadísticos), que permiten la fácil compresión de las características concernientes al fenómeno estudiado.

Estadística: El famoso diccionario Ingles Word Reference define la estadística como un área de la matemática aplicada orientada a la recolección e interpretación de datos cuantitativos y al uso de la teoría de la probabilidad para calcular los parámetros de una población.

Estadístico: Cualquier característica medible calculada sobre una muestra o población.

Los datos pueden provenir de una población o muestra. Esto datos deben ser cuantitativos, para así poder aplicar sobre ellos, operaciones aritméticas.

Muestra: Es un subconjunto de una población. Una muestra es representativa cuando los elementos son seleccionados de tal forma que pongan de manifiesto las características de una población. Su característica más importante es la representatividad.

85

La selección de los elementos que conforman una muestra pueden ser realizados de forma probabilística o aleatoria (al azar), o no probabilística.

Clasificación de la Estadística.

El estudio de la estadística se divide clásicamente en dos, la estadística descriptiva y la estadística inferencial. La estadística inferencial o inductiva sirve extrapolar los resultados obtenidos en el análisis de los datos y a partir de ello predecir acerca de la población, con un margen de confianza conocido. La estadística descriptiva o deductiva se construye a partir de los datos y la inferencia sobre la población no se puede realizar, al menos con una confianza determinada, la representación de la información obtenida de los datos se representa mediante el uso de unos cuantos parámetros y algunas graficas planteadas de tal forma que den importancia los mismos datos. * Estadística descriptiva o deductiva. * Estadística inferencial o inductiva.

La primera estadística Descriptiva se emplea simplemente para resumir de forma numérica o gráfica un conjunto de datos. Se restringe a describir los datos que se analizan. Si aplicamos las herramientas ofrecidas por la estadística descriptiva a una muestra, solo nos limitaremos a describir los datos encontrados en dicha muestra, no se podrá generalizar la información hacia la población.

86

La segunda estadística inferencial permite realizar conclusiones o inferencias, basándose en los datos simplificados y analizados de una muestra hacia la población o universo. Por ejemplo, a partir de una muestra representativa tomada a los habitantes de una ciudad, se podrá inferir la votación de todos los ciudadanos que cumplan los requisitos con un error de aproximación.

Elementos. Población. Caracteres

Establecemos a continuación algunas definiciones de conceptos básicos y fundamentales básicas como son: elemento, población, muestra, carácteres, variables, etc., a las cuales haremos referencia continuamente a lo largo del texto

Individuos o elementos: personas u objetos que contienen cierta información que se desea estudiar.

Población: conjunto de individuos o elementos que cumplen ciertas propiedades comunes.

Muestra: subconjunto representativo de una población.

Parámetro: función definida sobre los valores numéricos de características medibles de una población.

Estadístico: función definida sobre los valores numéricos de una muestra.

En relación al tamaño de la población, ésta puede ser:

* Finita, como es el caso del número de personas que llegan al servicio de urgencia de un hospital en un día;

* Infinita, si por ejemplo estudiamos el mecanismo aleatorio que describe la secuencia de caras y cruces obtenida en el lanzamiento repetido de una moneda al aire.

87

Estadística Descriptiva.

La estadística Descriptiva se emplea simplemente para resumir de forma numérica o gráfica un conjunto de datos. Se restringe a describir los datos que se analizan. Si aplicamos las herramientas ofrecidas por la estadística descriptiva a una muestra, solo nos limitaremos a describir los datos encontrados en dicha muestra, no se podrá generalizar la información hacia la población.

La Estadística descriptiva registra los datos en tablas y los representa en gráficos. Calcula los parámetros estadísticos (medidas de centralización y de dispersión), que describen el conjunto estudiado.

88

Conceptos básicos de la estadística a) Población o Universo: Conjunto

completo de individuos, objetos o medidas los cuales poseen una característica común observable y que serán considerados en un estudio.

b) Muestra: Es un subconjunto o una porción de la población.

c) Variable: Característica o fenómeno de una población o muestra que será estudiada, la cual puede tomar diferentes valores.

d) Datos: Números o medidas que han sido recopiladas como resultado de la observación.

e) Estadístico: Es una medida, un valor que se calcula para describir una característica a partir de una sola muestra.

f) Parámetro: Es una característica cuantificable de una población

Pasos para efectuar un estudio estadístico:

El uso de los métodos estadísticos es muy variado y se aplican generalmente a

distintos campos como son los negocios, economía, educación, medicina,

ingeniería, etc. Para lo cual el proceso para realizar un estudio estadístico está

constituido de las siguientes etapas:

a) Formulación del problema. Para realizar el estudio de un problema es necesario delimitarlo y formularlo

adecuadamente, definiéndolo de manera clara y precisa.

89

b) Diseño del experimento.

Esta etapa se basa primordialmente en

obtener un máximo de información

empleando un mínimo de costo y

tiempo.

c) Recopilación de datos. Los datos provienen de observaciones

reales o de documentos que se usan de

manera cotidiana, es la parte que

consume mayor tiempo la cual la

podemos obtener de:

Bancos de datos

Entrevistas o cuestionarios

Observación directa o mediciones experimentales

d) Organización y descripción. Consiste en desglosar los datos en algunas

propiedades sencillas, se incluye el

problema de elaborar modelos matemáticos

apropiados de los datos.

e) Inferencia estadística. Consiste en obtener conclusiones acerca de

la población muestreada que dio lugar a los

datos recopilados, es el principal objetivo de

las investigaciones estadísticas.

f) Interpretación y decisión.

90

Consiste en la fase final del estudio la cual determinará si una solución es

adecuada o no , dependiendo de los resultados obtenidos.

Proceso Estadístico.

ETAPAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

1) Recolección de información

a) Elección de la muestra.

b) Determinación del tipo de encuesta.

c) Diseño del cuestionario.

d) Conducción del experimento.

2) Organización de la

información.

a) Confección de tablas de frecuencias.

b) Selección del tipo de gráfico y

Confección de gráficos.

3) Análisis de la información.

a) Cálculo de porcentajes.

b) Cálculo de parámetros.

* Parámetros de posición * Parámetros de dispersión * Correlación

4) Interpretación de

resultados.

a) Establecimiento de predicciones.

b) Test de causa - efecto.

Recolección de la información

La estadística descriptiva tiene como función el manejo de los datos recopilados

en cuanto se refiere a su ordenación y presentación, para poner en evidencia

ciertas características en la forma que sea más objetiva y útil.

Una población o universo objeto de una investigación estadística puede ser

finita si sus elementos se pueden contar. Por ejemplo, número de alumnos de un

curso.

Una población o universo es infinita cuando no es finita. En estadística, el

sentido del término población infinita se refiere a una población con un número tan

grande de elementos que no le es posible al investigador someter a medida cada

uno de ellos.

91

Cuando se miden cualitativamente las características de una población, resultan

categorías que deben ser exhaustivas, es decir, que se pueda clasificar a toda la

población, y también deben ser mutuamente excluyentes, es decir, un mismo

elemento no puede pertenecer simultáneamente a dos o más categorías. Por

ejemplo, sexo de una persona: masculino o femenino.

Una muestra debe cumplir ciertas condiciones, de aquí surge el concepto de

muestra aleatoria que es aquella obtenida de modo que cada elemento de la

población tiene una oportunidad igual e independiente de ser elegido.

Se denomina variable a fenómenos o características que son medidas en algún

tipo de investigación estadística.

Variables

Es muy probable que un especialista en estadística que realiza una encuesta

desee desarrollar un instrumento que le permita hacer varias preguntas y manejar

diversos fenómenos o características. A estos fenómenos o características se les

denomina variables aleatorias.

Según la forma en que se expresen las variables, se dividen en:

a) Variables Cualitativas: son aquellas que pueden expresarse sólo en forma de

atributo o cualidades.

Ejemplo:

1) Estado civil:

soltero

casado

viudo

separado

2) Satisfacción con un producto:

muy insatisfecho

regularmente insatisfecho

neutral

satisfecho

muy satisfecho

92

3) Tamaño de un tablero:

grande

mediano

pequeño

b) Variables Cuantitativas, son aquellas variables que pueden expresarse en

forma numérica. Se dividen en discretas y continuas.

1) Variables Cuantitativas Discretas, son respuestas numéricas que surgen de

un proceso de conteo, siendo siempre un número entero.

Ejemplos:

Número de asignaturas inscritas en el primer semestre.

Número de integrantes del grupo familiar.

Número de salas de clases del IPJ .

2) Variables Cuantitativas Continuas, son respuestas numéricas que surgen de

un proceso de medición, las cuales pueden tomar valores entre dos números

enteros.

Ejemplo:

Estatura

Temperatura

Peso

La investigación estadística es toda operación orientada a la recopilación de

información sobre una población.

Obtención de datos

Dentro de un proceso de investigación una de las actividades que se realiza es la

recopilación de datos, la cual es el acopio de información y se incluye desde

elaborar fichas bibliográficas hasta la aplicación de cuestionarios con el empleo de

técnicas de muestreo.

93

Existe una gran variedad de técnicas para realizar la investigación, que se

deberán seleccionar de acuerdo a las necesidades del problema, así como a

diferentes factores como son el tiempo, costo, tipo de actividades a realizar,

recursos humanos, etc.

Las técnicas de recopilación de datos las podemos realizar con:

Investigación documental

Investigación de campo

Recopilación de Datos Internos: Son obtenidos dentro de la organización que hace un estudio estadístico. Una

empresa puede mantener muchas clases de información cuantitativa en varios

departamentos por un largo periodo. Los tipos más comunes de registros

conservadores en la mayoría de las empresas que pueden ser utilizados para un

estudio estadístico son los registros contables.

Obtención de Datos Publicados: Pueden ser obtenidos fácilmente si las fuentes de datos son conocidas por el

lector. En relación con esto, es importante conocer las clases de fuentes de datos,

guías publicadas para localizar las fuentes y las fuentes de datos publicados.

Fuentes Primarias y Secundarias:

94

Una fuente de datos se denomina primaria cuando los datos se obtienen en

publicación editada por el recopilador original de los datos. La fuente se llama

secundaria cuando los datos son obtenidos de una reimpresión, la cual es

publicada por una organización distinta del recopilador original.

Fuentes de Datos Publicados: En vez de buscar las guías primero, un estudiante puede desear estar

familiarizando con las principales fuentes de datos de tal manera que pueda

encontrar la información deseada directamente de las fuentes ahorrando así

tiempo.

Las fuentes más importantes de datos publicados son:

1. Agencias Gubernamentales.

2. Asociaciones Empresariales.

3. Revistas y Publicaciones Periódicas de Empresas.

4. Periódicos y Almanaques.

5. Organizaciones Privadas de Servicios de Estadística.

6. Organizaciones Internacionales y otras Organizaciones de Negocios

Educativas.

Tipos de muestreos a.- No Probabilístico.

b.- Probabilístico.

a.- No probabilístico. Se usa el conocimiento y opinión personal para identificar los elementos de la población que se incluyen en la muestra.

Muestreo por juicio

Por cuota

Por intervalo b.- Probabilístico. Todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de participar en la muestra.

Simple

Sistemático

Estratificado

Por conglomerados

95

Tablas de distribución de frecuencias.

Distribución de frecuencias

La distribución de frecuencias o tabla de frecuencias es una ordenación en

forma de tabla de los datos estadísticos, asignando a cada dato su frecuencia

correspondiente.

La Distribución o Tabla de Frecuencias: Es la representación conjunta de los datos en forma de tabla o subgrupo de datos correspondientes a un fenómeno en estudio y su ordenamiento en base al número de observaciones que corresponden a cada dato o a cada grupo de datos, adecuados según cronología, geografía, análisis cuantitativo o cualitativo.

Tipos de frecuencias

Frecuencia absoluta

La frecuencia absoluta es el número de veces que aparece un determinado

valor en un estudio estadístico.

Se representa por fi.

La suma de las frecuencias absolutas es igual al número total de datos, que se

representa por N.

Para indicar resumidamente estas sumas se utiliza la letra griega Σ (sigma

mayúscula) que se lee suma o sumatoria.

Frecuencia relativa

La frecuencia relativa es el cociente entre la frecuencia absoluta de un

determinado valor y el número total de datos.

Se puede expresar en tantos por ciento y se representa por ni.

96

La suma de las frecuencias relativas es igual a 1.

Frecuencia acumulada

La frecuencia acumulada es la suma de las frecuencias absolutas de todos los

valores inferiores o iguales al valor considerado.

Se representa por Fi.

Frecuencia relativa acumulada

La frecuencia relativa acumulada es el cociente entre la frecuencia acumulada

de un determinado valor y el número total de datos. Se puede expresar en

tantos por ciento.

Descripción del proceso de elaboración de una tabla de distribución de frecuencias

La presentación de los datos en forma ordenada, por medio de una tabla,

dependerá de los datos de que se trate, y si estos son cualitativos o cuantitativos

como se muestra a continuación:

Datos Ordenamiento

Cualitativos

Alfabético A-Z

Alfabético Z-A

Del más al menos

(repetido)

Del menos al más

(repetido)

Cuantitativos Creciente (menor al

mayor)

Decreciente (mayor al

menor)

Ejemplo 1: Se preguntó a un grupo de alumnos de primer año del Instituto de la

localidad, por la asignatura de su preferencia, arrojándose los siguientes

resultados:

97

Asignaturas

Mate Social Taller Quím. Infor Mate Inglés Mate Quím. Infor Inglés Ética Inglés

Social Inglés Ética Mate Taller Quím. Mate Taller Inglés Social Mate Inglés Infor

Inglés Ética Infor Mate Inglés Infor Ética Quím. Taller Inglés Social Inglés Ética

Taller Infor Quím. Taller Taller Infor Mate Quím. Infor Mate Infor

Asignatura Repeticiones (Frecuencias)

Ética 5

Informática 9

Inglés 10

Matemática 9

Química 6

Sociales 4

Taller de Lectura 7

Total 50

Ejemplo 2: Cierta universidad realizó un experimento sobre el coeficiente

intelectual (C.I.) de sus alumnos, para lo cual aplicó un examen de C.I. a un grupo

de 20 alumnos escogidos al azar, obteniendo los siguientes resultados:

119, 109, 124, 119, 106, 112, 112, 112, 112, 109, 112, 124, 109, 109, 109, 106,

124, 112, 112,106.

Toda vez que se tienen los datos numéricos, se ordenan de menor a mayor o

viceversa.

98

fr = f / n ó fr = (f/ n) * 100

106, 106, 106, 109, 109, 109, 109, 109, 112, 112, 112, 112, 112, 112, 112, 119,

119, 124, 124, 124

Datos Repeticiones (Frecuencias)

106 3

109 5

112 7

119 2

124 3

Total 20

Frecuencia absoluta, absoluta acumulada, relativa y relativa acumulada.

Frecuencia Absoluta de un dato: Es el número de veces que se repite ese dato, también se presenta la frecuencia absoluta de un intervalo que se refiere al número de datos que pertenecen a ese intervalo. La denotaremos por f.

Frecuencia Absoluta Acumulada: Hasta un dato específico, es la suma de las frecuencias absolutas de todos los datos anteriores, incluyendo también la del dato mismo del cual se desea su frecuencia acumulada. De un intervalo es la suma de las frecuencias absolutas de todos los intervalos de clase anteriores, incluyendo la frecuencia del intervalo mismo del cual se desea su Frecuencia Acumulada. La última frecuencia absoluta acumulada deberá ser igual al número total de datos. La denotaremos por fa.

Frecuencia Relativa: De un dato, se obtiene al dividir la frecuencia absoluta de cada dato entre el número total de datos. De un intervalo se obtiene al dividir la frecuencia absoluta de cada intervalo entre el número total de datos. La denotamos por fr

99

Frecuencia Relativa Acumulada: Hasta un dato específico de la observación, es la suma de las frecuencias relativas de todos los datos anteriores, incluyendo también la del dato mismo del cual se desea su frecuencia relativa acumulada de un intervalo es la suma de las frecuencias relativas de todos los intervalos de clase anteriores incluyendo la frecuencia del intervalo mismo del cual se desea su frecuencia relativa acumulada. La última frecuencia relativa acumulada deberá ser igual a la unidad. La denotaremos por f ra

Construcción de distribución o tabla de frecuencias para datos no agrupados y agrupados.

Datos no agrupados: Datos diferentes: Consideraremos como un dato diferente, a cada uno de los

distintos datos que se presentan en la muestra, los denotaremos por xi, y al

número total de datos diferentes lo denotaremos por n.

Datos no Agrupados: Cuando el tamaño de la muestra (n) es finito y el número de

datos diferentes es pequeño (consideraremos pequeño n ≤ 10), es fácil hacer un

análisis de los datos tomando cada uno de los datos diferentes y ordenándolos

tomando en consideración la tabla del ejemplo 1 y 2.

Ejemplo: Utilicemos los datos de los ejemplos 1 y 2

Asignaturas de preferencia

Asignatura f fa fr fra

Ética 5 5 0.1 0.1

Informática 9 14 0.18 0.28

Inglés 10 24 0.2 0.48

Matemática 9 33 0.18 0.66

Química 6 39 0.12 0.78

100

Sociales 4 43 0.08 0.86

Taller de Lectura 7 50 0.14 1.00

Total n= 50 - ∑= 1 -

Coeficiente intelectual

xi f fa fr fra

106 3 3 0.15 0.15

109 5 8 0.25 0.4

112 7 15 0.35 0.75

119 2 17 0.1 0.85

124 3 20 0.15 1.00

Total n= 20 - ∑= 1 -

Datos agrupados Cuando el tamaño de la muestra es considerable o grande y los datos numéricos

son muy diversos (n>15), conviene agrupar los datos de tal manera que permita

establecer patrones, tendencias o regularidades de los valores observados. De

esta manera podemos condensar y ordenar los datos tabulando las frecuencias

asociadas a ciertos intervalos de los valores observados.

Intervalos de Clase: Son los intervalos en los que se agrupan y ordenan los

valores observados. Cada uno de estos intervalos está delimitado (acotado) por

dos valores extremos que les llamamos límites.

Nota: Se va a asociar el tipo de distribución de acuerdo al tipo de variable que se

estudia. Si la variable es cualitativa o cuantitativa discreta, se construye una tabla

de distribución de frecuencias para datos no agrupados; pero si la variable es

101

cuantitativa continua se construye una tabla de distribución de frecuencias para

datos agrupados.

Pasos a seguir para construir intervalos de frecuencia.

a. Determinar la cantidad de intervalos apropiada.

La selección del número adecuado de intervalos y los límites entre ellos dependen

del criterio o experiencia de quien realiza el estudio. Sin embargo, existen reglas

empíricas para calcular el número de intervalos; la más empleada es la Regla de

Sturges, cuya expresión es:

c= 1 + 3.322 Log n

Donde:

c=Número de intervalos el cual siempre debe ser un número entero. Razón por la

cual se deberá redondear el resultado al entero más cercano (inferior o superior)

n= Número de datos.

Log = logaritmo de base 10.

Otra regla utilizada es la de Velleman que establece que el número de Intervalos

se obtiene de la raíz cuadrada del número de datos; es decir c= √n, recomendable

para tamaños de muestra pequeños (n< 50).

b. Calcular el rango de los datos. Llamamos rango al número de unidades de variación presente en los datos

recopilados y se obtiene de la diferencia entre el dato mayor (Límite superior de la

muestra) y el dato menor (Límite inferior de la muestra). Se representa con la letra

R.

R= Dato mayor menos dato menor (de la muestra)

R= Límite superior de la muestra menos Límite inferior de la muestra

c. Obtención de la amplitud o anchura que tendrá cada intervalo.

Se encuentra dividiendo el rango por el número de intervalos regularmente es de 5

a 6. Se representa con la letra A de tal manera que:

Ac = R / c

d. Construcción de los intervalos. Los intervalos de clase son conjuntos numéricos y deben ser excluyentes y

exhaustivos; es decir, si un dato pertenece a un intervalo determinado, ya no

102

podrá pertenecer a otro, esto quiere decir excluyentes y además todos y cada uno

de los datos deberá estar contenido en alguno de los intervalos, esto les da el

valor de exhaustivos.

Las dos caracteres mencionadas anteriormente se logran construyendo intervalos

cerrados por la izquierda y abiertos por la derecha; esto se simboliza a través del

uso de corchetes y paréntesis respectivamente. Por razones naturales, el último

intervalo será cerrado por ambos extremos.

El primer intervalo se construye de la siguiente manera: Habrá de iniciar con el

dato menor, el cual será el extremo inferior del intervalo; el otro extremo se obtiene

de la suma del dato menor y la amplitud, con este mismo valor iniciamos el

segundo intervalo, del cual el segundo extremo se encuentra sumando al valor

anterior la amplitud y este proceso se repite sistemáticamente hasta completar el

total de intervalos indicado por la regla elegida, por ejemplo la de Sturges.

Los valores extremos o límites de intervalo.

Los intervalos de clase deben estar definidos por límites que permitan identificar

plenamente si un dato pertenece a uno u otro intervalo. Estos límites son los

valores extremos de cada intervalo.

Límite inferior: Es el valor menor de cada intervalo, se denota por Li

Límite superior: Es el número mayor de cada intervalo, se denota por Las

También será muy útil conocer y calcular la Marca de Clase (Mc) de cada

intervalo: Se refiere al Punto Medio del intervalo y a través de él representaremos

a todo el intervalo y una de las maneras de calcularla es promediando los valores

límite de cada intervalo, su fórmula es:

Mc = (Ls + Li) / 2

Ejemplo 4: Un grupo de investigadores pertenecientes a la Dirección de Tránsito

de la PN, tomó una muestra aleatoria de las velocidades (km/h) registradas por 30

vehículos en el trayecto Managua - Tipitapa, con el fin de establecer nuevos

límites máximos de velocidad para una carretera. La muestra arrojo los datos

siguientes:

103

90, 99, 104, 99, 119, 98, 95, 112, 95, 120, 100, 90, 116, 96, 114, 108, 98, 118,

100, 106, 114, 100, 112, 106, 100, 115, 111, 105, 114, 97

Toda vez que se tienen los datos, se recomienda ordenarlos de menor a mayor o

viceversa

90, 90, 95, 95, 96, 97, 98, 98, 99, 99, 100, 100, 100, 100, 104, 105,106,106, 108,

111, 112, 112, 114, 114,114, 115, 116, 118, 119, 120

Ahora llevamos a la práctica los pasos descritos anteriormente para la

construcción de los intervalos.

1º obtendremos el número de intervalos que vamos a utilizar, para lo cual

empleamos la Regla de Sturges:

c = 1 + 3.322Log (30) = 1+ 3.322 (1.4771212547) =1+ 4.91 = 5.91 ≈ 6

2º calculamos el rango de variación, R = 120 – 90 = 30

3º obtenemos la amplitud de cada intervalo de clase como sigue:

Ac = R/c Ac = (30/6) = 5

4º construimos los intervalos, el primero de ellos inicia con 90 que es el extremo

inferior que, sumado a 5 obtenemos 95, que será el extremo superior; este

extremo será el inferior del segundo intervalo; y al sumar nuevamente la amplitud

tendremos 100 que será el extremo superior y así sucesivamente hasta completar

los 6 intervalos., que se muestran enseguida:

[90 - 95), [95 - 100), [100 - 105), [105 - 110), [110 - 115) y [115 - 120]

Los corchetes expresan que el valor extremo se incluye en el intervalo y los

paréntesis dan a entender que el valor extremo del intervalo no se incluye en el.

Para la construcción de distribuciones de frecuencias, contamos el número de

datos que le corresponden a cada intervalo; es decir obtenemos las frecuencias

absolutas y de estas podemos generar los demás tipos de frecuencias y

presentarlas en una tabla de resumen como la que a continuación se muestra:

104

Distribución de Frecuencias para las velocidades

Xi

(Intervalos

de Clase)

f fa fr fra Mc

[90-95) 2 2 0.07 0.07 92.5

[95-100) 8 10 0.27 0.34 97.5

[100-105) 5 15 0.17 0.51 102.5

[105-110) 4 19 0.13 0.64 107.5

[110-115) 6 25 0.20 0.84 112.5

[115-120] 5 30 0.16 1.00 117.5

Totales ∑= 30 - ∑= 1.00 - -

105

Tabla de distribución de frecuencias de variable discreta y

continua.

Una variable discreta es una variable que solo puede tomar algunos valores

dentro de un mínimo conjunto numerable, es decir, no acepta cualquier valor,

únicamente aquellos que pertenecen al conjunto. Estas variables se dan de modo

coherente separaciones entre valores observables sucesivos. Dicho con más rigor,

se define una variable discreta como la variable que hay entre dos valores

observables (potencialmente), hay por lo menos un valor no observable

(potencialmente). Como ejemplo, el número de animales en una granja (0, 1, 2,

3...).

Para ordenar los datos de una variable estadística discreta, que tome pocos valores distintos y estudiarlos más fácilmente, los expresamos en forma de tabla. En una columna se colocan los distintos valores de la variable en orden creciente y la otra el recuento de los datos. El número de veces que se repite un valor se llama frecuencia absoluta se representa por fi.

Podemos representar los datos en tres gráficos, diagrama de barras, polígono de frecuencias y gráfico de sectores.

Diagrama de barras, usado para variables cuantitativas discretas. En el eje OX se señalan los valores de la variable y en el eje OY los valores de la frecuencia absoluta. Se levantan barras de altura igual a la frecuencia absoluta.

Polígono de frecuencias, se obtiene uniendo los extremos superiores de las barras del diagrama.

Gráfico de sectores, es el resultado de dividir un círculo en sectores circulares de

ángulos proporcionales a las frecuencias absolutas de cada valor de la variable.

Para calcular los grados de cada sector se divide la frecuencia entre el número de

datos y se multiplica por 360.Se utiliza para variable discreta y continua.

106

Una variable continua puede tomar un valor fijo dentro de un intervalo

determinado. Y siempre entre dos valores observables va a existir un tercer valor

intermedio que también podría tomar la variable continua. Una variable continua

toma valores a lo largo de un continuo, esto es, en todo un intervalo de valores. Un

atributo esencial de una variable continua es que, a diferencia de una variable

discreta, nunca puede ser medida con exactitud; el valor observado depende en

gran medida de la precisión de los instrumentos de medición. Con una variable

continua hay inevitablemente un error de medida. Como ejemplo, la estatura de

una persona.

Si el número de datos es grande ó la variable es continua, los datos se agrupan en intervalos o clases. Todas las clases deben tener la misma amplitud.

Los puntos medios de cada intervalo se llaman marcas de clase.

Podemos representar los datos en tres gráficos, histograma, polígono de frecuencias y gráfico de sectores.

Histograma, usado para variables continuas. En el eje OX se señalan los extremos de los intervalos. Se construyen unos rectángulos de base la amplitud del intervalo y de altura la frecuencia absoluta.

Polígono de frecuencias, se obtiene uniendo los puntos medios de los segmentos superiores de los rectángulos del diagrama.

Gráfico de sectores, es el resultado de dividir un círculo en sectores circulares de ángulos proporcionales a las frecuencias absolutas de cada valor de la variable. Para calcular los grados de cada sector se divide la frecuencia entre el número de datos y se multiplica por 360.Se utiliza para variable discreta y continua.

107

Proceso de cálculo de las medidas de centralización y dispersión

Medidas de Centralización

Las medidas de tendencia central, de centralización o posición facilitan la

interpretación de información sobre un conjunto o serie de datos que se están

analizando, una vez que estos datos fueron recopilados u organizados, ya sea en

una investigación documental o en una investigación de campo.

Normalmente, la variable que se intenta medir es conocida en algunas ocasiones

de manera insuficiente. Esto no significa que no se tenga algún conocimiento

global de valores que pueda asumir, sino que es necesario conocerla mejor para

tomar alguna decisión de importancia.

Por ejemplo, si se desea comparar las estaturas de alumnos varones de dos

secciones de un Tecnológico, y al tomar las medidas, se encontrarán las variables

entre 140 a 210 cm. Este conocimiento no es lo suficientemente preciso para

hacer la comparación deseada, es indispensable afinarlo más para cada una de

las dos secciones, interesa donde están centradas las estaturas, que tanta

variabilidad tiene, etc. De los muchos aspectos de los datos, que intentamos

representar numéricamente con estadísticas, dos son los más importantes:

108

(1) Datos no agrupados

a) Media Aritmética. La medida más evidente que podemos calcular para describir

un conjunto de observaciones numéricas es su valor medio. La media no es más

que la suma de todos los valores de una variable dividida entre el número total de

datos de los que se dispone. Siendo su fórmula la siguiente:

X = ∑ Xi / n

Dónde: X, es la media aritmética

∑ , símbolo de sumatoria, indica que deberán sumarse las cantidades

Xi, cada uno de los valores o datos de la muestra

n, es el total de datos de la muestra

Como ejemplo, consideremos 10 pacientes de edades 21 años, 32, 15, 59, 60,

61,64, 60, 71, y 80. La media de edad de estas personas será de:

X = 21+32+15+59+60+61+64+60+71+80 X = 52.3 años

10

Ventajas

Es de fácil cálculo e interpretación sencilla. Es la más utilizada y es útil en muchos

desarrollos matemáticos.

Desventajas

La principal desventaja se presenta cuando alguno o los dos valores extremos de

la muestra son desproporcionados respecto al resto de los datos, sobre todo

cuando éstos son poco numerosos. En este caso la media se aleja de la realidad;

es decir, deja de ser representativa de los datos.

109

b) Mediana. En esta medida, los datos u observaciones equidistantes o que se

encuentran más en medio de todo el conjunto de datos, o también podemos decir

que es el dato o datos centrales de una serie ordenada de datos.

La mediana del ejemplo anterior, sería el valor que deja a la mitad de los datos por

encima de dicho valor, y a la otra mitad por debajo, es decir el 50 % por arriba y el

50% por debajo del conjunto de datos.

Para obtener la mediana para datos no agrupados, primeramente, deberemos

ordenar los datos en forma ascendente o descendente observando la siguiente

secuencia de datos: 15, 21, 32, 59, 60, 60,61, 64, 71, 80. (Datos ordenados)

Como quiera que sea, en este ejemplo, el número de datos u observaciones es

par (10 personas), los dos valores que se encuentran en medio son 60 y 60. Si

realizamos el cálculo para la media nos dará:

15, 21, 32, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80. (Número de observaciones par)

X = 60 + 60 Md = 60 años

2

Si al ejemplo anterior le agregamos un paciente más de 55 años entonces la

mediana se determinará como el dato u observación que se encuentra más en el

medio, es decir:

15, 21, 32, 55, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80.

Entonces la mediana Md = 60 años

Si la media y la mediana son iguales, la distribución o conjunto de datos de la

variable es simétrica. Sin embargo, la media es muy sensible a la variación de las

puntuaciones, y la mediana es menos sensible a dichos cambios.

Ventajas

110

a) La Mediana no se ve afectada por los valores extremos, por lo que la podemos

utilizar en aquellos casos en que la media aritmética no es útil.

Desventajas

a) La más importante, es que no podemos hacer cálculos adicionales con la

mediana.

b) No utiliza mucha información de un conjunto de datos.

c) Finalmente, al menos que dispongamos de una computadora o unos esclavos,

no es fácil ordenar un conjunto grande de números. En este caso, la mediana no

es fácil de calcular.

c) La moda. Se suele definir como el valor más frecuente. En el caso de una

variable no agrupada, es el valor de la variable que más se repite.

Ejemplo 1: En el caso del ejemplo anterior, 15, 21, 32, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80.

La moda será:

Mo= 60 años. (Unimodal)

Ejemplo 2: Determinar la moda del siguiente conjunto de datos 1, 2, 3, 4, 4, 5, 2, 1,

3, 4, 2, 3, 4, 6, 3

1, 1, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 3, 4, 4, 4, 4, 5, 6.

Mo= 3 y 4 (Bimodal)

Ejemplo 3: Determinar la moda del siguiente conjunto de datos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,

9

En este caso, como ningún dato se repite será amodal.

En el caso de que la distribución o conjunto de datos tenga una moda, se dirá que

el conjunto de datos es unimodal; si tiene dos modas, se llamara bimodal; más de

dos modas, se le llamará polimodal; y en caso que no tenga ninguna moda se

denominará amodal

VENTAJAS

Es la que más fácilmente se determina, puesto que la obtenemos por inspección y

no por cómputo.

(2) Datos agrupados

111

Ejemplo. El siguiente conjunto de datos nos representan los pesos en kilogramos

de 40 pacientes sometidos a una dieta.

49.0 50,5 53.5 56.0 60.0 67.0 68.6 71.0 49.8 50.6 54.0 57.0 60.0 67.5 69.0 71.5 49.8 50.6 54.3 57.5 63.5 68.0 69.5 72.0 50.0 51.0 55.0 58.3 64.0 68.4 69.6 72.5 50.3 52.0 55.0 59.0 64.0 68.6 70.0 73.0

Los datos se deberán ordenar en forma ascendente o descendente como se

prefiera; en nuestro caso se ordenaron en forma ascendente.

Con la información del presente ejemplo, primero hay que decidir en cuantas

clases deberá dividirse el intervalo y después su amplitud.

R = 73.0 – 49.0 R = 24.0

c = 1 + 3.322log40 c = 6

Ac = 24.0 / 6 Ac = 4

Intervalos

de Clase

fa Mc

[49-53) 10 51

[53-57) 7 55

[57-61) 5 59

[61-65) 3 63

[65-69) 7 67

[69-73] 8 71

Totales ∑ = 40 -

a) Media aritmética. Para calcular esta medida de centralización o tendencia

central se tomarán en cuenta las frecuencias absolutas y la marca de clase de

cada clase; mediante la siguiente fórmula:

X = ∑ Mc * fa / n dónde: X = es la media aritmética

∑ = es el símbolo de sumatoria

Mc = es la marca de clase de cada intervalo

112

fa = es la frecuencia absoluta de cada intervalo

n = es el total de datos de la muestra

X = (51*10) + (55*7) + (59*5) + (63*3) + (67*7) + (71*8)

40

X = 510 + 385 + 295 + 189 + 469 + 568 X = 2416 / 40 X = 60.4

40

b) Mediana. Para determinar la mediana nos apoyaremos en la siguiente fórmula: (n / 2) - ∑ fa anteriores * Ac Md = Li + f mediana Dónde: Md = es la mediana de datos agrupados Li = es el límite inferior del intervalo de clase de la mediana n = es el total de datos de la muestra ∑fa = es la sumatoria de las frecuencias absolutas anteriores a la mediana f mediana = es la frecuencia absoluta de la mediana Ac = es la amplitud del intervalo de clase de la mediana Continuando con el ejemplo anterior: Md = 57 + (40/2) – 17 * 4 Md = 57 + 2.4 Md = 59.4 5 c) Moda. Para calcular la moda, en una distribución de frecuencias absolutas, observaremos la columna de las frecuencias absolutas, después escogeremos la frecuencia mayor de todas ellas, siempre continuando con el ejemplo anterior, en este caso es 10 la frecuencia mayor. Después procederemos a determinarla con la siguiente fórmula: Mo = Li + da * Ac da + dp Dónde: Mo = es la moda para datos agrupados Li = es el límite inferior de la clase modal da = es la diferencia de la frecuencia mayor y la anterior frecuencia

113

dp = es la diferencia de la frecuencia mayor y la posterior frecuencia Ac = es la amplitud del intervalo de la clase modal Mo = 49 + 10 * 4 Mo = 49 + 3.08 Mo = 51.08 10 + 3 Medidas de Dispersión Se llaman medidas de dispersión o variabilidad aquellas que permiten retratar la distancia de los valores de la variable a un cierto valor central, o que permiten identificar la concentración de los datos en un cierto sector del rango de la variable. Las medidas de tendencia central tienen como objetivo el sintetizar los datos en un valor representativo, las medidas de dispersión nos dicen hasta qué punto estas medidas de tendencia central son representativas como síntesis de la información. Las medidas de dispersión cuantifican la separación, la dispersión y la variabilidad de los valores de la distribución respecto al valor central. Distinguimos entre medidas de dispersión absolutas, que no son comparables entre diferentes muestras y las relativas que nos permitirán comparar varias muestras. Como objeto de análisis para variables numéricas podemos hacernos la siguiente Pregunta: Puesto que se agrupan alrededor de un número, ¿cómo lo hacen? ¿Muy concentrados? o ¿muy dispersos?

114

a) Desviación Media. Se define como la media de las diferencias en valor absoluto

de los valores de la variable a la media (DM); es decir, que se define como desvió

que es la diferencia que se observa entre la variable y la media aritmética.

Cada valor individual x se desvía de la media por una cantidad igual a: / X – X/

Esta desviación es cero cuando x es igual a x. La desviación /x- x/ es positiva si x

es mayor que x y negativa si x es mayor que x. Sin embargo, como la suma de las

desviaciones /x-x/ es exactamente cero debido a que la Desviación Media,

siempre es igual a cero no es un estadístico de utilidad.

b) Varianza: cuyo símbolo es (S2), es la media de las desviaciones al cuadrado,

calculada usando n o n-1 como divisor.

c) Desviación típica o estándar: cuyo símbolo es (S), es simplemente la raíz

cuadrada de la varianza.

La varianza y la desviación miden la dispersión promedio alrededor de la media;

es decir, como las observaciones mayores fluctúan por encima de ésta y como las

observaciones menores se distribuyen por debajo de ésta como medidas de

variabilidad más importantes

Métodos de Proyección Estadística Método Analítico: Son esencialmente evaluativos, utilizan como criterio de

proyección la experiencia, el conocimiento y el sentido común que tienen los

encargados de realizar la proyección.

Ventajas Desventajas

Bajo costo, por tal motivo no se

requiere personal especializado pues

La proyección esta cargada de

subjetividad, lo cual no significa que los

115

utiliza personal directamente

involucrado con la variable que se

desea proyectar

resultados estén alejados de la

realidad.

Método Estadístico. Son cuantitativos, buscan determinar una función matemática

que prediga con el mínimo de error el comportamiento de una variable.

0

50

100

150

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Q v

en

did

a

Tiempo

Función LinealQ = A +(B x t)

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Q v

en

did

a

Tiempo

Función CuadráticaQ = A + (B x t²)

Ventajas Desventajas

Su objetividad ya que no considera

juicios valóricos que el proyectista

pudiera tener sobre la variable.

Su alto costo, requiere de personal

especializado en técnicas de

proyección.

116

Método de los semipromedios (MSP)

Método de los Mínimos Cuadrados (MMC)

Cualquiera de los dos metodos nos arrojara una funcion lineal de la forma.

La que llamaremos función de ventas será la recta que atrape más puntos en el

plano de las ventas.

Q = A + Bt

117

Ejemplo

Se tiene las ventas de los años 2008 y 2009

2008 2009

Tiempo (t) Cantidad (Q) Tiempo (t) Cantidad (Q)

Enero 910 Enero 950

Febrero 720 Febrero 740

Marzo 1260 Marzo 1360

Abril 1060 Abril 1080

Mayo 1120 Mayo 1200

Junio 1470 Junio 1520

Julio 1010 Julio 1020

Agosto 1000 Agosto 1040

Septiembre 1740 Septiembre 1820

Octubre 1130 Octubre 1200

Noviembre 1610 Noviembre 1660

Diciembre 1850 Diciembre 2010

∑ 14.880 ∑ 15.600

Qo Promedio

=

1.240 Q1 promedio

=

1.300

Se pide proyectar las ventas mensuales para el año 2010, utilizando el método

(MSP) y (MMC).

N= 24

118

Método de los semipromedios Se repara la información en dos bloques iguales. A = Coeficiente de posición (entero) = Qo + Q1 2 B = Pendiente de la recta (Aproxima al 2º decimal) = Q1 – Qo N/2 N = Numero de datos históricos. T = Tiempo a proyectar (ejemplo mes 25) Para proyectar se deben remplazar los valores en la fórmula:

X = A + B * T

Existen varios métodos de proyección estadística:

Método de Tendencia.

El concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque técnico del análisis de mercados. Todas las herramientas usadas por el analista técnico tienen un solo propósito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de compra-venta dentro de un cierto mercado.

El concepto de tendencia no es privativo de los mercados financieros. En un sentido general, es un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un período. En términos del análisis técnico, la tendencia es simplemente la dirección o rumbo del mercado. Pero es preciso tener una definición más precisa para poder trabajar. Es importante entender que los mercados no se mueven en línea recta en ninguna dirección. Los movimientos en los precios se caracterizan por un movimiento zigzagueante. Estos impulsos tienen el aspecto de olas sucesivas con sus respectivas crestas y valles. La dirección de estas crestas y valles es lo que constituye la tendencia del mercado, ya sea que estos picos y valles vayan a la alza, a la baja o tengan un movimiento lateral

119

Método Incremental

El modelo incremental fue propuesto por Harlan Mills en el año 1980. Surgió el

enfoque incremental de desarrollo como una forma de reducir la repetición del

trabajo en el proceso de desarrollo y dar oportunidad de retrasar la toma de

decisiones en los requisitos hasta adquirir experiencia con el sistema.

En una visión genérica, el proceso se divide en 4 partes: Análisis, Diseño, Código

y Prueba. Sin embargo, para la producción del Software, se usa el principio de

trabajo en cadena o “Pipeline”, utilizado en muchas otras formas de programación.

Con esto se mantiene al cliente en constante contacto con los resultados

obtenidos en cada incremento. Es el mismo cliente el que incluye o desecha

elementos al final de cada incremento a fin de que el software se adapte mejor a

sus necesidades reales. El proceso se repite hasta que se elabore el producto

completo.

De esta forma el tiempo de entrega se reduce considerablemente.

Al igual que los otros métodos de modelado, el Modelo Incremental es de

naturaleza interactiva pero se diferencia de aquellos en que al final de cada

incremento se entrega un producto completamente operacional.

El Modelo Incremental es particularmente útil cuando no se cuenta con una

dotación de personal suficiente. Los primeros pasos los pueden realizar un grupo

reducido de personas y en cada incremento se añadir• personal, de ser necesario.

Por otro lado los incrementos se pueden planear para gestionar riesgos técnicos.

Método del Mínimo cuadrado

Mínimos cuadrados es una técnica de análisis numérico enmarcada dentro de la optimización matemática, en la que, dados un conjunto de pares ordenados —variable independiente, variable dependiente— y una familia de funciones, se intenta encontrar la función continua, dentro de dicha familia, que mejor se aproxime a los datos (un "mejor ajuste"), de acuerdo con el criterio de mínimo error cuadrático.

En su forma más simple, intenta minimizar la suma de cuadrados de las diferencias en las ordenadas (llamadas residuos) entre los puntos generados por la función elegida y los correspondientes valores en los datos. Específicamente, se llama mínimos cuadrados promedio (LMS) cuando el número de datos medidos es 1 y se usa el método de descenso por gradiente para minimizar el residuo cuadrado. Se puede demostrar que LMS minimiza el residuo cuadrado esperado, con el mínimo de operaciones (por iteración), pero requiere un gran número de iteraciones para converger.

120

Desde un punto de vista estadístico, un requisito implícito para que funcione el método de mínimos cuadrados es que los errores de cada medida estén distribuidos de forma aleatoria. El teorema de Gauss-Márkov prueba que los estimadores mínimos cuadráticos carecen de sesgo y que el muestreo de datos no tiene que ajustarse, por ejemplo, a una distribución normal. También es importante que los datos a procesar estén bien escogidos, para que permitan visibilidad en las variables que han de ser resueltas (para dar más peso a un dato en particular, véase mínimos cuadrados ponderados).

La técnica de mínimos cuadrados se usa comúnmente en el ajuste de curvas. Muchos otros problemas de optimización pueden expresarse también en forma de mínimos cuadrados, minimizando la energía o maximizando la entropía.

Método de combinación de Factores

Análisis factorial es una técnica estadística de reducción de datos usada para

explicar las correlaciones entre las variables observadas en términos de un

número menor de variables no observadas llamadas factores. Las variables

observadas se modelan como combinaciones lineales de factores más

expresiones de error. El análisis factorial se originó en psicometría, y se usa en las

ciencias del comportamiento tales como ciencias sociales, marketing, gestión de

productos, investigación operativa, y otras ciencias aplicadas que tratan con

grandes cantidades de datos.

Proceso de elaboración de la cédula de ventas

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.

Es esencial que su preparación se realice antes de cualquier decisión y que indique las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada, y otro de la propia empresa.

A continuación, te explicamos los pasos necesarios para elaborar un presupuesto de este tipo:

121

1. Pronostica las ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las siguientes situaciones:

Si el mercado es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión.

2. Pronostica las ventas de la empresa

Aquí el pronóstico se fija de acuerdo a su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.

122

3. Agrega otros datos pertinentes

Esta información debe relacionarse tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

a. Capacidad de fabricación b. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. c. Disponibilidad de de una fuerza laboral. d. Disponibilidad de capital para financiar la producción. e. Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos

productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas.

Presupuesto de Venta: la primera etapa que enfrentara la organización será la

determinación del comportamiento de su demanda, es decir conocer que se

espera que haga el mercado. La primera etapa que se desarrolla es

determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al

nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se

desarrollan para lograrlo, su base principal es el pronóstico de ventas que pasa

hacer el fundamento para todos los demás presupuestos de operación, y es tarea

del departamento del mercado.

Funciones y características de la hoja electrónica

Una hoja de cálculo o planilla electrónica es un tipo de documento, que permite manipular datos numéricos y alfanuméricos dispuestos en forma de tablas compuestas por celdas (las cuales se suelen organizar en una matriz bidimensional de filas y columnas).

La celda es la unidad básica de información en la hoja de cálculo, donde se insertan los valores y las fórmulas que realizan los cálculos. Habitualmente es posible realizar cálculos complejos con fórmulas y/o funciones y dibujar distintos tipos de gráficas.

123

A continuación describimos las funciones más comunes y útiles de las hojas de cálculo para que puedas introducirlo como recurso educativo:

Desplazamiento por la hoja, básicamente se puede realizar mediante las teclas de movimiento del cursor (flechas arriba, abajo, izquierda y derecha) o bien, con el ratón apuntando y haciendo clic (pulsar su botón izquierdo) sobre una celda.

Introducción de datos, escribiendo directamente en la celda o en la barra de fórmulas.

Modificación de datos previamente introducidos en una celda, basta hacer activa la celda que los contiene.

Selección de un rango de datos haciendo clic sobre la celda superior izquierda y arrastrando el puntero del ratón.

Movimiento y copia de datos donde las referencias de las mismas se actualizan.

Características de formato: Indicando el tipo de formato numérico y número de decimales o formato de texto (tipo, tamaño y estilo de fuente) de una celda, etc.

Creación de gráficos: Para representar gráficamente una o varias series de datos.

Selección de funciones que aparecen en una lista agrupadas por categorías.

Rellenado automático de celdas con datos de una serie.

Utiliza la hoja de cálculo como una calculadora Mediante los operadores aritméticos podemos utilizar la hoja de cálculo para realizar operaciones matemáticas básicas como suma, resta o multiplicación (combinando los valores numéricos y generando resultados numéricos). Se pueden utilizar los siguientes operadores aritméticos:

Signo + para la suma Signo - para la resta Signo * para la multiplicación Signo / para la división Signo % para el porcentaje

La operaciones básicas en una hoja de cálculo son las aritméticas conocidas: SUMA, RESTA, MULTIPLICACIÓN Y DIVISIÓN.

Es importante mencionar que para la ejecución de la tarea en necesario iniciar la escritura con un signo de igual (=) o bien un signo de más (+) según sea la versión de la hoja de cálculo.

124

La multiplicación se realiza por medio del operador * (que se visualiza como un asterisco). Por ejemplo =b1*c3, multiplica los valores que hay en las celdas b1 y c3. Se pueden multiplicar más de dos celdas.

La división se realiza por medio del operador /. Por ejemplo =b1/c3, divide el valor que hay en la celda b1 por el de la celda c3.

Si se desea elevar el valor de una celda al exponente n, debe utilizarse el símbolo circunflejo (^). Por ejemplo, para elevar el contenido de la celda c4 al cubo se escribe la fórmula =c4^3.

Si la suma es de pocas celdas, conviene sumarlas directamente: =a1+a2+a3. Lo mismo puede hacerse si necesita restarse: =a1-b1-c1.

Máximo y Mínimo: Con esta función Excel nos va a indicar el valor máximo y mínimo de un conjunto de valores. Así:=MAX (rango) y=MIN(rango).

Promedio: Devuelve la media aritmética de una serie de valores. Con la expresión: =PROMEDIO (rango).

Breve Ejemplo:

Supongamos que tienes los siguientes datos:

En la celda A1: 3 y en la celda A2:2.

Este situado en la celda A3, quieres realizar la suma de estos números, para ello vas a:

Insertar, Función, elige Suma y pulsa o escribe en el primer rectángulo A1 y en el segundo A2 damos a aceptar, obtenemos 5.

Procede de igual forma para realizar el cálculo del resto de funciones explicadas y así habrás realizado tus primeros pasos en Excel.

125

Proceso de elaboración de gráficos

Cómo hacer gráficos en Excel 2013

Un gráfico en Excel es una representación de valores numéricos que mejora la comprensión de los datos que se encuentran en nuestra hoja. Los gráficos son una excelente herramienta para resumir la información e identificar fácilmente cualquier tendencia en los datos.

¿Qué es un gráfico de Excel?

Los gráficos en Excel son objetos que podemos crear en el momento que lo necesitemos y que representan visualmente una o varias series de datos numéricos. Dependiendo el tipo de gráfico que utilicemos será la apariencia de cada una de las series. En la siguiente imagen puedes observar un gráfico de líneas con dos series de datos:

La información de cada serie está almacenada en una columna diferente. La línea azul representa los datos de la columna Ingresos y la línea roja los datos de la columna Egresos. Además, cada pequeño círculo sobre la línea representa el valor de cada una de las celdas en los datos. Es así como un gráfico está vinculado a la información contenida en una hoja de Excel y si modificamos los datos, entonces el gráfico se actualizará automáticamente para reflejar los cambios.

126

Pasos para crear un gráfico en Excel

Crear un gráfico en Excel es tan sencillo como seguir los siguientes dos pasos:

1. Selecciona una celda que pertenezca al rango donde se encuentran los valores numéricos. Nota que he mencionado que es suficiente hacer clic sobre una sola celda y no es necesario seleccionar todo el rango porque Excel incluirá automáticamente los datos de las celdas adyacentes.

2. Una vez hecha la selección, ve a la ficha Insertar > Gráficos y haz clic sobre el botón del tipo de gráfico que deseas insertar y se mostrará un menú donde deberás seleccionar el gráfico deseado.

127

Tipos de Inventarios

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

Clasificación de inventarios según su forma

Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

128

Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Control y Valuación de Inventarios

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancías en tránsito Mercancías en consignación Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Pérdidas directamente.

En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el período contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.

129

Razones por las cuales se requiere mantener inventario Reducir costos de pedir. Al pedir un lote de materias primas de un

proveedor, se incurre en un costo para el procesamiento del pedido, el

seguimiento de la orden y para la recepción de la compra en almacén. Al

producir mayor cantidad de lotes, se mantendrán mayores inventarios, pero

se harán menos pedidos durante un periodo determinado, y con ello se

reducirán los costos anuales de pedir.

Reducir costos por material faltante. Al no tener material disponible en inventario para continuar con la producción o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos. Entre ellos, las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o parar producción. Para poder tener una protección para evitar faltantes, se puede mantener un inventario adicional, conocido como inventario de seguridad.

Reducir costos de adquisición. En la compra de materiales, la adquisición de lotes más grandes pueden incrementar los costos de materias primas; sin embargo, los costos menores pueden reducirse debido a que se aplican descuentos por cantidad y a menor costo de flete y manejo de materiales. Para productos terminados, los tamaños de lote más grande incrementan los inventarios en proceso y de productos terminados; sin embargo, los costos unitarios promedio pudieran resultar inferiores debido a que los costos por maquinaria y tecnología se distribuyen sobre lotes más grandes.

La importancia de ejercer un control eficaz de los inventarios se basa en que al tener un buen manejo se puede dar un mejor servicio al cliente porque se logra controlar pedidos atrasados o falta de artículos para la venta. Así mismo, un buen inventario significa una buena producción porque se puede tener disponible toda la contabilidad de inventarios.

La contabilidad de inventarios involucra dos importantes aspectos:

El costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser determinado.

Dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta que el producto es vendido.

Métodos de Valuación del Inventarios

La valuación de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica una base específica para valuar los inventarios en términos monetarios. A continuación se presentarán 3 métodos de valuación de inventarios que son los que comúnmente se utilizan en las empresas:

Primeras entradas primeras salidas (PEPS) (en inglés FIFO): los primeros artículos en entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o consumidos (costo de producción). El inventario final

130

está formado por los últimos artículos que entraron a formar parte de los inventarios.

Últimas entradas primeras salidas (UEPS) (en inglés LIFO): El método UEPS para calcular el costo del inventario es el opuesto del método PEPS. Los últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse o consumirse. En este método no debe costearse un material a un precio diferente sino hasta que la partida más reciente de artículos se haya agotado y así sucesivamente. Si se recibe en almacén una nueva partida, automáticamente el costo de esa partida se vuelve el que se utiliza en las nuevas salidas.

Costo Promedio: Este es el método más utilizado por las empresas y consiste en calcular el costo promedio unitario de los artículos.

El primer paso para poder crear una valuación de inventarios utilizando costo promedio es sacar el costo unitario del inventario final. Este se calcula a través del total de costos acumulados -costos totales menos el inventario final- entre el total de unidades equivalentes. Dentro de los costos están: los de productos en proceso, inventario inicial, de materiales, mano de obra, gastos de producción, e indirectos.

Ese costo unitario se desglosa en una cédula de aplicación del costo, y el costo final del inventario debe de ser igual al número total de unidades equivalentes por el costo promedio de cada unidad. Cada vez que se efectúe una compra nueva se debe re calcular el costo unitario promedio. Este nuevo costo surge de dividir el saldo monetario entre las unidades existentes, por lo cual las salidas del almacén que se realicen después de esta nueva compra se valuarán al nuevo costo y así sucesivamente.

Los inventarios de mercancías se pueden llevar tanto por el sistema perpetuo o por el sistema periódico, en el primero, el inventario se afecta cada vez que compramos y/o vendemos mercancías, mientras que el segundo no se registran los movimientos del inventario sino, que al final del periodo contable se procede a un conteo físico para calcular la existencia en el negocio.

131

Ejercicio por los tres métodos

La empresa La Castellana inicia el primero de Marzo de 2001 su periodo contable

con 120 unidades del artículo B con un costo de 800 cada unidad posteriormente

efectúa las siguientes compras:

1. Marzo 6: Primera compra: 125 unidades a 600 cada unidad. 2. Marzo 13: Segunda compra: 45 unidades a 650 c/u. 3. Marzo 17: Del inventario inicial y de la primera y segunda compra, vende

250 unidades a un precio de venta de 1000 c/u. 4. Marzo 21: Tercera compra: 110 unidades a 650 c/u. 5. Marzo 27: Cuarta compra: 85 unidades a 670 c/u. 6. Marzo 30: Quinta compra 50 unidades a 675 c/u. 7. Marzo 31: Vende 175 unidades a un precio de venta de 1100 c/u al

contado. Se pide:

a) Elaborar la tarjeta kardex b) Determinar el valor del inventario final utilizando los métodos del

peps, ueps y PP

La Castellana

Unidades Unidades Monetaria

Fecha Concepto Entrada Salida Existencia Costo PEPS Debe Haber Saldo

01/03/2001 Inventario Inicial 120 120 800.00 96,000.00 96,000.00

06/03/2001 Compra 125 245 600.00 75,000.00 171,000.00

13/03/2001 Compra 45 290 650.00 29,250.00 200,250.00

17/03/2001 Venta 120 170 800.00 96,000.00 104,250.00

125 45 600.00 75,000.00 29,250.00

5 40 650.00 3,250.00 26,000.00

21/03/2001 Compra 110 150 650.00 71,500.00 97,500.00

27/03/2001 Compra 85 235 670.00 56,950.00 154,450.00

30/03/2001 Compra 50 285 675.00 33,750.00 188,200.00

31/03/2001 Venta 40 245 650.00 26,000.00 162,200.00

110 135 650.00 71,500.00 90,700.00

25 110 670.00 16,750.00 73,950.00

132

Ventas

Costos de Venta

Inventario

250,000.00

96,000.00

96,000.00 96,000.00

192,500.00

75,000.00

75,000.00 75,000.00

3,250.00

29,250.00 3,250.00

442,500.00

26,000.00

71,500.00 26,000.00

71,500.00

56,950.00 71,500.00

16,750.00

33,750.00 16,750.00

288,500.00

362,450.00 288,500.00

73,950.00

Banco

Proveedor

250,000.00

- 75,000.00

192,500.00

- 29,250.00

- 71,500.00

- 56,950.00

- 33,750.00

-

-

442,500.00

- 266,450.00

133

Unidades Unidades Monetaria

Fecha Concepto Entrada Salida Existencia Costo UEPS Debe Haber Saldo

01/03/2001 Inventario Inicial 120 120 800.00 96,000.00 96,000.00

06/03/2001 Compra 125 245 600.00 75,000.00 171,000.00

13/03/2001 Compra 45 290 650.00 29,250.00 200,250.00

17/03/2001 Venta 45 245 650.00 29,250.00 171,000.00

125 120 600.00 75,000.00 96,000.00

80 40 800.00 64,000.00 32,000.00

21/03/2001 Compra 110 150 650.00 71,500.00 103,500.00

27/03/2001 Compra 85 235 670.00 56,950.00 160,450.00

30/03/2001 Compra 50 285 675.00 33,750.00 194,200.00

31/03/2001 Venta 50 235 675.00 33,750.00 160,450.00

85 150 670.00 56,950.00 103,500.00

40 110 650.00 26,000.00 77,500.00

Ventas

Costos de Venta

Inventario

250,000.00

29,250.00

96,000.00 29,250.00

192,500.00

75,000.00

75,000.00 75,000.00

64,000.00

29,250.00 64,000.00

442,500.00

33,750.00

71,500.00 33,750.00

56,950.00

56,950.00 56,950.00

26,000.00

33,750.00 26,000.00

284,950.00

362,450.00 284,950.00

77,500.00

134

Banco

Proveedor

250,000.00

- 75,000.00

192,500.00

- 29,250.00

- 71,500.00

- 56,950.00

- 33,750.00

-

442,500.00

- 266,450.00

Unidades Unidades Monetaria

Fecha Concepto Entrada Salida Existencia Costo PP Debe Haber Saldo

01/03/2001 Inventario Inicial 120 120 800.00 96,000.00 96,000.00

06/03/2001 Compra 125 245 600.00 75,000.00 171,000.00

13/03/2001 Compra 45 290 650.00 29,250.00 200,250.00

17/03/2001 Venta 250 40 690.52 172,629.31 27,620.69

21/03/2001 Compra 110 150 650.00 71,500.00 99,120.69

27/03/2001 Compra 85 235 670.00 56,950.00 156,070.69

30/03/2001 Compra 50 285 675.00 33,750.00 189,820.69

31/03/2001 Venta 175 110 666.04 116,556.56 73,264.13

135

Ventas

Costos de Venta

Inventario

250,000.00

172,629.31

96,000.00 172,629.31

192,500.00

116,556.56

75,000.00 116,556.56

-

29,250.00 -

442,500.00

-

71,500.00 -

-

56,950.00 -

-

33,750.00 -

289,185.87

362,450.00 289,185.87

73,264.13

Banco

Proveedor

250,000.00

- 75,000.00

192,500.00

- 29,250.00

- 71,500.00

- 56,950.00

- 33,750.00

-

442,500.00

- 266,450.00

Inventario

Final PEPS UEPS PP

110

73,950.00 77,500.00

73,264.13

136

PEPS UEPS PP

Ventas 442,500.00 442,500.00

442,500.00

Costos de

Venta 288,500.00 284,950.00

289,185.87

Utilidad

Bruta 154,000.00 157,550.00

153,314.13

Proyección de Costos de materia Prima e Insumo.

Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten físicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales auxiliares.

Para mantener una inversión en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor de planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo pérdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la producción, excesivos costos de preparación de máquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y pedidos.

La materia prima es el único elemento del costo de fabricación nítidamente variable.

Valuación y contabilización de materia prima y materiales

Existen diferentes factores que inciden en la elección del método de valuación más adecuado:

tipos de productos elaborados sistema de costos empleado política de reposición meses de existencias normalmente disponibles formas de almacenaje necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales. grado de inflación o deflación que sufra la economía situación de la empresa en el mercado obligación de que la valuación de inventarios sea fiel reflejo de la realidad,

evitando sobre o subvaluaciones. etc.

137

Insumo es un concepto económico que permite nombrar a un bien que se emplea en la producción de otros bienes. De acuerdo al contexto, puede utilizarse como sinónimo de materia prima o factor de producción.

Por sus propias características, los insumos suelen perder sus propiedades para transformarse y pasar a formar parte del producto final. Puede decirse que un insumo es aquello que se utiliza en el proceso productivo para la elaboración de un bien. El insumo, por lo tanto, se utiliza en una actividad que tiene como objetivo la obtención de un bien más complejo o diferente, tras haber sido sometido a una serie de técnicas determinadas.

Ley n° 185,

CODIGO DEL TRABAJO ( CON SUS REFORMAS, ADICIONES EINTERPRETACIÓN AUTENTICA)

LEY No. 185,

Aprobada el 5 de Septiembre de 1996 Publicada en La Gaceta No. 205 del 30 de Octubre de 1996 Analizar la ley con los

protagonistas con relación a

los temas de:

Deberes y deberes de los

trabajadores y empleadores

Jornada Laboral

Contrato y Tipo de contrato.

Salario y prestaciones sociales.

Deducciones de ley

Jornada de trabajo.

Liquidación.

138

Ley 822 Ley de Concertación Tributaria

139

140

141

142

143

Analizar la ley con los protagonistas con relación a los temas de:

Impuestos

Declaraciones

Gastos deducibles y no deducibles

Anticipo del IR

Retención del IR

Impuesto al valor agregado

Impuesto Selectivo al Consumo

Pago mínimo

Cuota fija

Ventanilla electrónica tributaria

144

La planilla de pago.

En una empresa, la Planilla de Pago es la suma de todos los registros financieros de los sueldos de los empleados, incluyendo los salarios, las bonificaciones y las deducciones. En la contabilidad, la nómina se refiere a la cantidad pagada a los empleados por los servicios que prestaron durante un cierto período de tiempo. La nómina tiene un papel importante en una sociedad por varias razones.

Desde un punto de vista contable, la nómina es crucial porque los impuestos sobre la nómina y la propia nómina, afectan considerablemente el ingreso neto de la mayoría de las empresas, y están sujetos a las leyes y reglamentos (por ejemplo, en la nómina en EE.UU. está sujeta a las regulaciones federales y estatales). Partiendo de la ética desde el punto de vista empresarial, es fundamental que los empleados respondan con cuestionamientos a errores en la nómina e irregularidades. La buena moral de los empleados requiere una nómina a pagar a tiempo y con precisión. La misión principal del departamento que se ocupa de la liquidación de la nómina o planilla de pago, es asegurar que a todos los empleados se les pague puntualmente y en forma, con las retenciones y deducciones correctas, asegurando que las retenciones y deducciones sean remitidas en tiempo y forma. Esto incluye el pago puntual de sueldos, retenciones de impuestos, y deducciones.

Existen pasos fundamentales que son comunes en la mayoría de las organizaciones. Uno de esos pasos, que se ejecuta al final de cada período de pago, consiste en la preparación de la nómina, debe mostrar los nombres y remuneraciones de todos los trabajadores así como sus deducciones. La información que se incluye en ese registro de nómina consiste en el salario autorizado para cada trabajador y el número de horas trabajadas, tomadas de las tarjetas de tiempo o de documentos similares. Después de separar las horas ordinarias (estructurales) de las extraordinarias (no estructurales), y de aplicar las tarifas apropiadas para cada categoría laboral se tiene el total del salario devengado. La retención en la fuente, el aporte al seguro social y cualquier otra deducción autorizada por el trabajador se registran luego del valor devengado para obtener por diferencia entre el total devengado y los totales retenidos el valor neto.

Efectuar los pagos de nómina – sobres de pagos.

Procedimientos para el Pago de Nómina 1. La Gerencia de Administración del Capital Humano, será la responsable de informar por escrito el monto de las nóminas por pagar así como el medio magnético para efectuar la dispersión electrónica, también informara la fecha de pago y llevara a cabo la emisión de los recibos oficiales de pago así como su entrega a la Subgerencia de Egresos.

145

2. La Subgerencia de Egresos será la responsable de llevar a cabo la dispersión de recursos a las cuentas bancarias de cada Colaborador o servidor público en la fecha de pago indicada por la Gerencia de Administración de Recursos Humano. 3. La Subgerencia de Egresos deberá elaborar la comprobación del pago realizado al siguiente día de haber llevado a cabo el proceso. 4. La Subgerencia de Egresos deberá revisar los vales de despensa de cada remesa que se entrega por parte de la empresa de traslado de valores sea los montos correctos acorde a lo solicitado por la Subgerencia de Recursos Humanos. 5. La Subgerencia de Egresos será responsable de anexar a los recibos de pago de cada nómina, los vales de despensa correspondientes para que sean entregados a los Colaboradores o servidores públicos que laboran en oficinas Caso para resolver el pago de Nómina de los siguientes trabajadores:

Salario Ordinario Antiguedad

1 José Daniel Escobar P. Gerente Genera 32,939.70 2,635.18

2 Evelyn de los Angeles E. Gerente Financiero 26,351.76 1,581.11

3 José Daniel Escobar M. Contador General 13,175.88 527.04

NombreNo

INSSCargoNº

DEVENGADOS

Cálculo del IR

Trabajador A Trabajador B Trabajador C

Salario Total 35,574.88 27,932.87 13,702.92

Menos INSS Laboral 6.25% 2,223.43 2,635.18 527.04

Igual Renta Gravable Mensual 33,351.45 25,297.69 13,175.88

Por Meses Año 12 12 12

Igual Renta Gravable Anual 400,217.36 303,572.28 158,110.56

Restar Sobre Exceso 350,000.00 200,000.00 100,000.00

Igual Renta neta Gravable Anual 50,217.35 103,572.28 58,110.56

146

Por Procentaje Aplicable 25% 20% 15%

Igual Sub- Total 12,554.34 20,714.46 8,716.58

Más Impuesto Base 45,000.00 15,000.00 0

Igual IR Anual 57,554.34 35,715.46

8,716.58

Entre Meses Año 4,796.19 2,976.29 726.38

Salario Ordinario Antiguedad INSS IR

1 José Daniel Escobar P. Gerente Genera 32,939.70 2,635.18 35,574.88 2,223.43 4,796.19 7019.62 28,555.25 711.50 6,403.48 2,744.98 2,744.98 2,744.98

2 Evelyn de los Angeles E. Gerente Financiero 26,351.76 1,581.11 27,932.87 1,745.80 5,476.29 7222.09 20,710.77 558.66 5,027.92 2,195.98 2,195.98 2,195.98

3 José Daniel Escobar M. Contador General 13,175.88 527.04 13,702.92 856.43 4,476.55 5332.98 8,369.93 274.06 2,466.52 1,097.99 1,097.99 1,097.99

4

72,467.34 4,743.32 77,210.66 4,825.67 14,749.03 ######## 57,635.96 0.00 0.00 1,544.21 13,897.92 6,038.95 6,038.95 6,038.95

INATEC

2%

DEDUCCIONES

NombreNo

INSSCargo

NETO A

RECIBIR

TOTAL

DEVENGAG

O

TOTAL

DEDUCCI

ONES

Treceavo

Mes

Proporcional

Indemnizacion

ProporcionalNº

TOTALES

DEVENGADOS

PLANILLA CORRESPONDIENTE AL MES DE OCTUBRE

Vacaciones

Proporcion

al

FirmaINSS

patronal

Numero de

Cedula

147

Contabilización

Fecha Decepción Parcial Debe Haber

06/10/2011 Gastos de Administración 110,769.62

Salario 72,467.34

Antigüedad 4,743.32

INATEC 1,544.21

Inss Patronal 13,897.92

Vacaciones Proporcional 6,038.95

Treceavo Mes Proporcional 6,038.95

Indemnización Proporcional 6,038.95

Nomina por pagar 57,635.96

Retención por pagar 19,574.70

INSS LABORA 4,825.67

IR Tabla 14,749.03

Obligaciones Por pagar 33,558.97

INATEC 1,544.21

Inss Patronal 13,897.92

Vacaciones Proporcional 6,038.95

Treceavo Mes Proporcional 6,038.95

Indemnización Proporcional 6,038.95

Sumas Iguales 0 110,769.62 110,769.62

148

Planilla en Nicaragua Los beneficios sociales y tributos laborales se resumen de la forma siguiente:

Laboral Patronal

Cuota de Seguro

Social – Régimen

Integral

6.25% sobre salario bruto. Salario

máximo a cotizar: C$54,964.00

mensual (Año 2014) C$72,410.00

mensual (Año 2015)

17% sobre salario bruto (Año

2014);

18% (Año 2015);

18.5% (Año 2016);

19% (Año 2017)

Impuesto sobre la

renta

Se le retiene según tabla Arto. 23

Ley de Concertación Tributaria

-

Contribución

INATEC

- 2% sobre salario bruto

Arto. 24 Decreto 40-94

Ley Orgánica del INATEC Vacaciones

Lo devenga 2.5 días por mes

laborado

Lo paga 2.5 días por mes

laborado

Aguinaldo

Lo devenga 2.5 días por mes

laborado

Lo paga 2.5 días por mes

laborado a más tardar el 10 de

diciembre de cada año Indemnización

Lo devenga 1 a 5 meses de

acuerdo al Arto. 45 Código del

Trabajo

Lo paga en la liquidación final de

trabajo

149

Tabla progresiva del IR para personas naturales, de conformidad al Artículo 23 de

la Ley de Concertación Tributaria:

Renta imponible o gravable

estratos

Impuesto Base % Aplicable Sobre Exceso

De Hasta

C$0.01 C$100,000.00 - 0% -

100,000.01 200,000.00 - 15% C$100,000.00

200,000.01 350,000.00 C$15,000.00 20% 200,000.00

350,000.01 500,000.00 45,000.00 25% 350,000.00

500,000.01 o más 82,500.00 30% 500,000.00

Esta tarifa se reducirá en un punto porcentual cada año, durante los cinco años

subsiguientes, a partir del año 2016. El Ministerio de Hacienda y Crédito Público,

mediante Acuerdo Ministerial, treinta (30) días antes de iniciado el período fiscal,

publicará la nueva tarifa vigente para cada nuevo período.

Para el cálculo de la renta gravable al salario bruto debe deducirse la cuota de

cotización de seguridad social. (Arto. 21 numeral 2 de la Ley de Concertación

Tributaria)

Convirtiendo esta tabla en datos mensuales:

Renta imponible o gravable estratos

Impuesto Base

% Aplicable

Sobre exceso

de: De Hasta

C$0.01 C$8,333.33 - 0% -

8,333.34 16,666.66 - 15% C$8,333.33

16,666.67 29,166.66 C$1,250.00 20% 16,666.66

29,166.67 41,666.66 3,750.00 25% 29,166.66

41,666.67 o más 6,875.00 30% 41,666.66

150

Ejemplo:

El Señor Jaime Estévez Lara, es un trabajador que devenga un salario mensual de

C$10,000.00, desempeñándose como asistente administrativo. Para octubre

2014, la liquidación salarial sería la siguiente:

Deducciones laborales:

INSS Laboral: 10,000 * 6.25% = 625.00

IR: 10,000 – 625 (cuota del INSS) = 9,375 ubicándose en el segundo estrato de la

tabla, procediendo a calcular el IR de la siguiente manera:

9,375 – 8,333.33 = 1,041.67 x 15% = la deducción mensual es de C$156.25.

Patronal:

INSS = 10,000 x 17% = 1,700.00; INATEC = 10,000 x 2% = 200.00;

Vacaciones = 2.5 días por mes 10,000 ÷ 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33; Aguinaldo =

2.5 días por mes 10,000 ÷ 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33

Indemnización:

Cuando el trabajador tiene de 1 a 3 años de laborar para la empresa tiene derecho

a un mes por año, es decir, 2.5 días por mes (30 días entre 12 meses del año)

10,000 ÷ 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33

Cuando el trabajador tiene de 3 a más años de laborar para la empresa tiene

derecho a 20 días

por año, es decir 1.66667 días por mes (20 días entre 12 meses del año)

10,000 ÷ 30 = 333.33 x 1.66667 = 555.55

151

Registro contable:

- 31 Octubre 2014 - CUENTAS Parcial DEBE HABER Gastos de

administración……………..

Sueldos y salarios

INSS patronal

INATEC Vacaciones Treceavo

mes Indemnización

Nómina por pagar………………

Retenciones por pagar………..

INSS laboral

Impuesto sobre la renta

Gastos acumulados por pagar

…….

INSS patronal

INATEC

Vacaciones

Treceavo mes

Indemnización

C$10,000.00

1,700.00

200.00

833.33

833.33

833.33

C$ 625.00

156.25

C$ 1,700.00

200.00

833.33

833.33

833.33

TOTAL

C$14,399.99

C$

14,399.99

C$ 9,218.75

781.25

4,399.99

C$ 14,399.99

Registrando salario del mes de octubre 2014 del

Señor

Jaime Estévez.

- 31 Octubre 2014 - CUENTAS Parcial DEBE HABER Nómina por pagar

Bancos………………

TOTAL

C$ 9,218.75

C$ 9,218.75

C$ 9,218.75

C$ 9,218.75 Registrando pago de salario del mes de octubre

2014

del Señor Jaime Estévez.

152

Mano de Obra Directa.

Mano de Obra

CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA

Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de

la producción, así como también por ser el elemento más complejo para su

adecuada administración la cual está a cargo principalmente del departamento de

Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadísticas,

reportes, etc.

Los aspectos más relevantes en el Control de la mano de obra son:

Departamento de Personal

o Contratación o Registro o Identificación

Departamento de Contabilidad

o Control de tiempo y de labor o Análisis o Valuación o Pago o Contabilización o Medición de eficiencia

CONTRATACIÓN

La selección de la empresa que necesite de personal para el correcto

desempeño de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para

autorizar la contratación de nuevo personal. Una vez recabada la autorización por

escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mención de las

características que deberá reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que

proceda a búsqueda o selección del o de los individuos que deberán ser

contratados.

Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el

registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de

personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el periódico,

demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitación o alguna otra que

presté el servicio de búsqueda y selección de personal.

153

Cuando los interesados vayan a la empresa deberán entrevistarse con el

jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al más idóneo

para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En

éste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrón,

la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros.

Después de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero

cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deberá ser aceptado por el

sindicato.

REGISTRO

Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se

archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; éste expediente tiene como

finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo.

IDENTIFICACIÓN

El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la

actuación del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir

formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor

conocimiento del individuo, así como los que puedan dar sobre él mismo, pautas

de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deberá formar parte del

Registro Personal.

CONTROL DE TIEMPO Y LABOR

El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde

se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo.

Con estas tarjetas se facilita saber qué trabajador se encuentra dentro de la

fábrica; además el procedimiento de pago se establece con los días y horas que

han laborado, sirven para el cálculo de las percepciones individuales de los

trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de

tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por Órdenes de Producción, es

necesario identificar que proporción de tiempo trabajado corresponde a cada una

de las órdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de

Distribución de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisión del

jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se

anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos.

En cuanto al control de labor, cuando la retribución a los trabajadores es

sobre la producción que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo

para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los

154

trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados

por el Departamento Productivo.

ANÁLISIS

Si el sistema utilizado por la empresa es por órdenes de producción, se

necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores,

identificada por órdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una.

Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado.

Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos,

Fases, etc. Bastará con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que

desempeña cada trabajador y el Departamento en el que está ocupado, para que

el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cuál de esas fases,

etapas, etc., de la producción debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada

operario.

VALUACIÓN

Está condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la

empresa, así como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas más

comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:

Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta los días y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el elemento obrero es muy responsable, éste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera, sabiendo que al trabajador se le pagará lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio del mínimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la producción, sin darse cuenta del daño que ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a sí mismo.

Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar más dinero, puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja sería que por querer producir más, descuide la calidad de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.

De incentivos. Trata de hacer una combinación de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama también sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a cambio de un mínimo de producción establecido, y que, por el excelente logrado de éste mínimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condición de que cada unidad defectuosa hecha por él, causará una sanción que vendrá en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

155

PAGO

Después de haber sido valuada la mano de obra, deberá concentrarse para

el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de

Transformación. La concentración se realiza formulando la Lista de Raya

Semanal. Para el cálculo de ésta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo

extra, las deducciones de ley.

Cuando ésta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de

efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los

trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la

liquidación de raya. Esta solicitud no procederá cuando se utiliza el servicio de

sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega

del efectivo a cada uno de los obreros, se le hará firmar de recibido en la Lista de

Raya, conforme lo previene la LIMSS.

CONTABILIZACIÓN

Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad

corre un asiento de:

Mano de obra por Aplicar x

Bancos x

Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribución de Tiempo o

en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se hará la distribución del importe pagado,

que da lugar a un asiento de:

Producción en Proceso x

(Subcuenta que corresponde según al sistema de costos adoptado)

Mano de obra por Aplicar x

La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene función de cuenta puente. El

asiento anterior se formulará con base en un Registro de análisis de la Mano de

Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por

Órdenes de Producción.

Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con

un registro de acumulación de sueldos, que puede llevarse por medio de un

tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el cálculo

anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los

156

trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de

cada trabajador.

Tipos de costos indirectos.

Esta meta se alcanza con mayor facilidad en la materia prima y en la mano de obra directa, pero, salvo en casos excepcionales donde se pueda atribuir directamente, no sucede lo mismo con los costos indirectos de fabricación o cargas fabriles.

Esto se puede ver claramente si ponemos como ejemplo que ninguna empresa podrá ver con exactitud matemática (en centavos), cuanto afecta en cada bien producido lo gastado en alquileres, depreciaciones, fuerza motriz, luz, gas, vapor, seguros, lubricantes, etc.

La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos que también forman parte de las cargas fabriles. La Mat. Pri. Supone costos de manipuleo (recibo, depósito, transporte, despacho, etc.), inspección conservación, seguros, etc. La Mano de Obra Directa supone habilitar servicios sociales, oficinas de personal, de jornales, de estudio de tiempos, etc.

Por otro lado figuran dentro del tercer elemento del costo los sueldos del personal de supervisión y los salarios de operarios que cumplen funciones indirectamente productivas como los acarreadores, mecánicos, aceiteros etc.

Además se debe tener en cuenta que las empresas cuentan con una dirección, con gerencia y con una administración cuyo funcionamiento es causa de costos (en sueldos, cargas sociales, útiles de oficina, luz, etc.). Para profundizar aún más el concepto debemos dejar en claro que este elemento del costo se ve afectado también por componentes como: imputaciones del despacho de almacenes (correas, útiles de limpieza, aceites, etc.) y hasta por el tratamiento de la mercadería conceptuada como defectuosa.

DEFINICION:

Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines, costos que, salvo casos de excepción, no pueden ser adjudicados a una orden de trabajo o a una unidad de producto, por lo que deben ser absorbidos por la totalidad de la producción.

157

ENGLOBA LOS:

1) Materiales indirectos (suministros, mat. Aux.) Ej. Combustible, lubricantes.

2) Mano de Obra Indirecta (Supervisores, Personal Mantenimiento), Incluye Cargas sociales y beneficios adicionales como ropa de trabajo, vales de comida, servicios médicos prepagos.

3) Gastos indirectos de fabricación (alquileres, depto. Fuerza motriz, etc.)

Los CIF no se pueden identificar con el producto por dos razones:

a) No es práctico b) b) El sistema de costos tiene que ser económicamente válido.

Debemos resolver el problema de la aplicación de los CIF a la producción, dado que confluyen simultáneamente desembolsos resultantes reales, y predeterminados (o imputados).

Son reales los que corresponden al período o son incurridos simultáneamente con su aplicación (Materiales y MOI) Ej.: Alquileres, depreciación, Primas de Seguros. Los predeterminados son los determinados a priori.

CARACTERISTICAS DE LOS CIF.

Las características de los CIF son varias, entre ellas podemos mencionar: Diversidad, heterogeneidad, engloba conceptos tan diferentes como:

a) Impuestos b) Amortizaciones c) Suministros d) Sueldos de supervisores e) Aportes Patronales f) Luz g) Gas h) Fuerza motriz

En consecuencia, tenemos que elegir una base de distribución para imputar a la producción el total gastado en conceptos tan diferentes.

Entre las bases de distribución más difundidas podemos citar:

a) Horas MOD b) Horas Máquina c) Costo Primo d) Unidades producidas

158

e) Costo Materia Prima f) MOD

Generalmente se elige la base más representativa con el concepto que queremos distribuir, de acuerdo a la estructura de la empresa en cuestión.

Para distribuir el método más utilizado es el criterio del uso, que considera que el departamento, la función, el artículo, o el servicio prestado que más se beneficia con el coste indirecto conjunto a distribuir deben absorber en mayor medida su cuota parte. Se basa en el principio de la EQUIDAD.. Ej.: Alquileres = Utilizo como base los Mts Cuadrados.

También tenemos el criterio de la capacidad de absorción, considera que los productos o servicios que por su valor de mercado tengan mayor margen de beneficio, habrán de absorber proporcionalmente mayores costos sin tener en cuenta la mayor o menor utilización de la capacidad productiva de la empresa. Se basa en el principio de la capacidad contributiva de la legislación fiscal.

DISTRIBUCION DE LOS COSTOS INDIRECTOS

a) Si la empresa no esta departamentelizada entonces debo llegar al total de los costos indirectos, encontrar una base y luego divido ese total de CIF por la Base:

CUOTA DE DISTRIBUCION:

La Base puede ser: Hs. Hombre Mensual, Nro. Hs. Máquina, Peso en Material Consumido, Etc.

b) Si la empresa esta departamentalizada: entonces tendremos en cuenta que en toda empresa existen Deptos. Productivos y Deptos. De Servicios (o no productivos), los cuales no intervienen directamente en el proceso productivo pero actúan apoyando a los centro de producción.

159

Bases para el prorrateo de los costos indirectos El prorrateo es la cuota parte que cada artículo fabricado debe absorber por este elemento. Su ciclo contable comienza con el pago o desembolso

de los rubros que lo integran y que se imputan a cada cuenta en particular. Luego, se asignan conforme a alguna proporción a los departamentos de producción y de servicios (prorrateo primario). Posteriormente, estos costos acumulados en los departamentos de servicios son redistribuidos entre los

primeros (prorrateo secundario). Finalmente, y ya con los costos indirectos concentrados exclusivamente en los departamentos de producción son trasladados a los productos mediante

el prorrateo terciario o final. Uno de los objetivos del sistema de información es calcular un costo unitario, y el camino obligado es determinar el más razonable posible, en función de

la característica del problema a resolver (distribución) y de los alcances y confiabilidad de la información disponible.

Para el prorrateo terciario se utilizan cuotas reales o predeterminadas, que

se sintetizan en el siguiente esquema:

Prorrateos de los Costos Indirectos de Fabricación CUOTAS DE

COSTOS INDIRETOS DE

FABRICACIÓN

REALES

PREDETERMINADAS

UNIDADES Producción COSTOS

Material directo

Mano de obra directa

De conversión o primo

TIEMPOS

Horas máquina

Horas de mano de obra

directa

En cambio, en los prorrateos primario y secundario se utilizan otras bases que

se seleccionan basándose en la representatividad del motivo y magnitud de

la cuenta de costos indirectos a distribuir, ej. : Alquiler de la fábrica, se

prorratea en función de la superficie cubierta de cada departamento; costos

del departamento del servicio comedor del personal, se distribuye por número de empleados.

Es un imperativo que el cálculo de una cuota CIF se determine por

departamento para que cada proceso o producto reciba el cargo que le corresponde según el uso que se haya hecho de los mismos.

160

Cálculo: Cuota CIF = CIF / base de distribución

El empleo de una cuota única – global tipo promedio de CIF sólo es procedente cuando:

1 Se trabaja con un solo departamento o centro de costos.

2. Los productos en los distintos departamentos requieren iguales

tiempos de procesos en cada uno de ellos.

Proyección de los costos indirectos

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fábrica.

Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.

Los gastos indirectos de fabricación

son todas aquellas erogaciones, o

simples ajustes en los registros de

Contabilidad, que son cargadas a la

producción y que, además, NO se

pueden identificar con algún

producto, o lote de productos, o con

algún proceso determinado. Si bien

los materiales directos que se

consumen en el proceso de la

producción son fáciles de identificar

con las respectivas órdenes de fabricación, no ocurre lo mismo con los materiales

indirectos; los cuales, como ya indicamos, son componentes de los “Gastos

indirectos de fabricación”

Igual sucede con la mano de obra directa; la cual es fácil de calcular y cargar a cada una de las órdenes de fabricación, mediante las Hojas de Tiempo. No pasa

161

lo mismo con la mano de obra indirecta; es decir, los sueldos y salarios de aquellas personas, quienes NO intervienen directamente en el proceso de manufactura; tal es el caso de los vigilantes, personal de oficinas, mantenimiento, supervisión, etc. Además, hay otros gastos indirectos de fabricación, los cuales NO están representados precisamente, por materiales ni mano de obra, y que ofrecen verdaderos quebraderos de cabeza al Contador de Costos, al tratar de asignarlos a las órdenes de producción

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.

Diferencia entre costo y gasto.

Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."

162

ACTIVIDADES

a. Elabore un cuadro sinóptico del contenido de esta unidad

b. En grupo de 5 expondrán el contenido del cuadro sinóptico

Estos inciso elaborarlo en hoja de cálculo EXCEL

c. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de nómina que

separe la mano de obra directa e indirecta para su correcta

contabilización.

d. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de control de inventario PEPS, UEPS y

PP para su comparación y análisis de sus resultados.

e. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de cedula de Ventas.

f. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de tablas de distribución de frecuencias

estudiada.

Autoevaluación

163

1. que es estadística y como se clasifica

2. Explique la clasificación de la estadística.

3. Que es estadística descriptiva y su

aplicación

4. Explique el proceso estadístico.

5. Que es tabla de distribución de

frecuencias.

6. Que es tabla de distribución de frecuencias de variables discreta y

continua

7. Explique que es medida de dispersión y y centralización.

8. Explique los tipos de métodos de Proyección estadística

9. Que es cedula de venta.

10. Que es hoja electrónica y su importancia

11. Explique la relación de la hoja electrónica con los tema de

proyección estadística.

12. Que son los inventario y cuáles son sus métodos

13. Compare los tres métodos con ventajas, desventajas, características

y uso

14. Que son los costos y como se clasifican.

15. Que es la planilla y cuáles son sus partes

16. Diferencia entre materiales directo e indirecto

17. Diferencia entre mano de obra directa e indirecta

18. Explique en consiste la leyes n° 185, 822 y 974,

19. Explique los costos indirectos de fabricación.

20. Explique el prorrateo y las base de prorrateo.

164

Unidad III: Interés y Amortización

Objetivo de la Unidad:

Gestionar las fuentes de financiamiento, de acuerdo a necesidades

Investigación

a investigación es considerada una actividad humana, orientada a la obtención de nuevos conocimientos y su aplicación para la solución a problemas o interrogantes de carácter científico.

Investigación científica es el nombre general que obtiene el largo y complejo proceso en el cual los avances científicos son el resultado de la aplicación del método científico para resolver problemas o tratar de explicar determinadas observaciones.

Métodos y Técnicas de investigación.

La investigación científica se encarga de producir conocimiento. El conocimiento científico se caracteriza por ser:

Sistemático Ordenado Metódico Racional / reflexivo Crítico

Que sea sistemático significa que no puedo arbitrariamente eliminar pasos, sino que rigurosamente debo seguirlos.

Que sea metódico implica que se debe elegir un camino (método: camino hacia), sea, en este caso, una encuesta, una entrevista o una observación.

Que sea racional / reflexivo implica una reflexión por parte del investigador y tiene que ver con una ruptura con el sentido común. Hay que alejarse de la realidad construida por uno mismo, alejarse de las nociones, del saber inmediato. Esto permite llegar a al objetividad.

Que sea crítico se refiere a que intenta producir conocimiento, aunque esto pueda jugar en contra.

165

Problema de investigación

Se hace necesaria la existencia de un problema, luego de la toma de conciencia sobre el problema y, por último, la existencia de una solución posible.

El problema de investigación yace en la discrepancia existente entre un modelo ideal y un modelo real, por ejemplo: modelo ideal: "los niños no deben trabajar", modelo real: "los niños trabajan".

La prioridad aquí está en lo teórico, lo que se cree que se debería hacer, el marco teórico afirma que "eso no debería ser así".

La discrepancia entre el modelo ideal y el real debe ser significativa y se requiere la toma de consciencia de esa discrepancia (dada la existencia del modelo ideal).

El tercer componente es, como se dijo, la solución. El trabajo se orienta a la solución del problema, si no tiene solución no se investiga.

166

Técnicas y pasos de la investigación

Las técnicas son los procedimientos e instrumentos que utilizamos para acceder al conocimiento. Encuestas, entrevistas, observaciones y todo lo que se deriva de ellas.

Los pasos de la investigación han de ser los siguientes:

1. Tema 2. Delimitación del tema 3. Formulación del problema 4. Reducción del problema a nivel empírico 5. Determinación de las unidades de análisis-Recolección de datos 6. Análisis de datos 7. Informe final.

167

Proceso de Investigación

Los siguientes pasos son sólo un ejemplo de un proceso de investigación. Dependiendo de tu tema y de la cantidad de información que necesites, puede ocurrir que tu proceso de investigación varíe:

1. Identifica, delimita y desarrolla tu tema: De preferencia procura formular lo que que vas a investigar como una pregunta. Posteriormente, identifica las palabras clave.

2. Encuentra información ya existente: Busca tus palabras clave en los índices de enciclopedias y obras de consulta. En estas mismas enciclopedias lee artículos que te ayuden a elaborar un contexto para tu tema. No olvides que cualquier información adicional que puedas encontrar te puede ayudar más adelante en tus lecturas.

168

3. Utiliza catálogos para encontrar libros y otros recursos: Si deseas hacer una búsqueda de información amplia, te recomendamos que hagas una búsqueda por tema ("subject"). Ahora bien, si deseas información más específica y limitar tu búsqueda, lo ideal es que utilices tus palabras clave. No olvides guardar cuidadosamente los datos de las fuentes de donde obtuviste la información.

4. Emplea índices para encontrar artículos de publicaciones periódicas: Buscar en índices de publicaciones periódicas y en los "abstracts" de las mismas te puede ayudar a encontrar artículos o referencias de recursos que te pueden ser de suma utilidad. Pregunta a tu bibliotecario y procura elegir siempre aquello que sea más pertinente para tu tema.

5. Encuentra fuentes en internet: ¡No te limites! Utiliza motores de búsqueda, directorios temáticos y, por supuesto, la Web Invisible (sitios a los cuales sólo se puede acceder con contraseña, dinámicos o privados, un ejemplo sería la Biblioteca Digital del Tecnológico de Monterrey) para localizar información en Internet.

6. Evalúa lo que encuentras: Es de vital importancia que evalúes toda la información que llega a tus manos, en especial la que proviene de Internet.

7. Respeta los derechos de autor y cita la información que encuentres utilizando algún estilo de documentación: Debes dar crédito a los autores de las ideas que utilizaste. Cita tus fuentes. Citar los recursos que utilizaste cumple con dos propósitos:

169

170

Políticas de crédito

Un crédito también se define como una

prerrogativa de comprar ahora y pagar

en una fecha futura, en la actualidad es

un sistema moderno de comercialización

mediante el cual una persona o entidad

asume un compromiso de pago futuro

(deudor) por la aceptación de un bien o

servicio ante otra persona o entidad

(acreedor); en cual los pagos de las

mercancías se aplazan a través del uso

general de documentos negociables. Ej. Letras de cambio, cartas de crédito,

factura conformada, etc.

El crédito flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de

interés, etc) facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de

venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del

consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.

Las políticas de crédito y cobro son normas de actuación dictadas por la dirección

de la empresa y derivan directamente de la estrategia de riesgos establecida. No

obstante las políticas de crédito también tienen en cuenta otros factores que

matizan las grandes líneas marcadas por la estrategia de riesgos. Un punto

determinante es que la política de créditos irá siempre estrechamente ligada a la

política de marketing de la empresa.

Por consiguiente la política de créditos debe definir plazos de pago propuestos

para todos los clientes. Estos plazos deben

de estar adaptados a cada categoría de la

clientela; por ejemplo cuando más elevado

sea el riesgo en un determinado segmento,

más corto deberá ser el plazo de pago.

También hay que adaptar las políticas al

tipo de la clientela; grandes superficies,

administraciones, distribuidores, detallistas

Los tres tipos básicos de políticas de crédito y cobro son:

Normales

Restrictivas

Flexibles

171

Sin embargo una empresa puede desarrollar una política de riesgos a la medida

de sus necesidades, combinando aspectos de cada una de las tres clases de

políticas relacionadas anteriormente. Nunca hay que olvidar que lo importante de

una política de créditos no es atenerse a la ortodoxia de la teoría, sino que sea

efectiva en la praxis empresarial.

Las políticas de crédito normales

Las políticas de crédito normales son

las que se sitúan en el término medio;

es decir no son ni restrictivas ni

liberales.

Las políticas normales son las más

convencionales y buscan el equilibrio en

el riesgo de clientes, asumiendo en

algunos casos ciertos riesgos y permitiendo los plazos de pago comunes en e

sector bancario.

Las empresas que adoptan este tipo de políticas tendrán que financiar

moderadamente a sus clientes y por ello deberán asumir ciertos costes

financieros.

Esta clase de políticas se puede aplicar cuando en la situación interna de la

empresa y la coyuntural se da las siguientes condiciones:

La empresa proveedora goza de una buena salud financiera

La empresa está suficientemente capitalizada

La empresa tiene capacidad de endeudarse a corto con costes razonables

Los márgenes obtenidos en la venta de los

productos son suficientemente buenos

La empresa cuenta con una capacidad de

producción adecuada para suministrar regularmente

a sus clientes (o tiene niveles de stock apropiados)

Los clientes suelen cumplir con sus compromisos de

pago

Los niveles de morosidad y la siniestralidad de las empresas del sector son bajos

172

No se prevén cambios en el mercado ni se contemplan a corto plazo crisis

sectoriales

Las políticas de crédito y cobro restrictivas

Son aquellas en las que predomina el aspecto financiero sobre el comercial,

dando prioridad al coste del crédito y no a los efectos comerciales que pueda

significar la decisión de conceder o denegar un crédito.

Las empresas que adoptan este tipo

de políticas no tienen grandes

planes de crecimiento a corto plazo

y se conforman con mantener su

cifra de ventas y cuota de mercado.

La misión de esta clase de políticas

conservadoras es conseguir el

mayor nivel de liquidez para la

empresa, que las cuentas a cobrar

generen el máximo flujo de caja

posible y reducir el endeudamiento

externo con entidades financieras. Las políticas de crédito restrictivas preponen

los pagos al contado a los aplazamientos de pago, establecen plazos cortos de

crédito, limitan el volumen de crédito concedido y seleccionan minuciosamente a

los clientes que merecen crédito. El objetivo de esta clase de políticas es

conseguir una elevada rotación de los saldos de clientes y que el PMC se

mantenga lo más bajo posible.

Las políticas de crédito conservadoras deben alcanzar sus objetivos pero sin

paralizar el normal desarrollo de las actividades de la empresa.

Este tipo de políticas es adecuado cuando las circunstancias sean las que a

continuación se relacionan:

La empresa proveedora se encuentra en una

situación de oligopolio de oferta

La empresa tiene pocos recursos financieros

propios ya que su capital social es escaso.

A la compañía le es difícil o muy costoso obtener

recursos ajenos para financiarse.

La empresa se encuentra pasando por una

situación financiera delicada y no puede

permitirse un quebranto económico provocado

173

por impagados.

La demanda del producto supera a la capacidad

de fabricación o a las existencias.

El ciclo de fabricación del producto es muy largo

La coyuntura económica está pasando por una

fase de desaceleración o de recesión

Se ha disparado el índice de morosidad en el

sector

El margen comercial que se obtiene en la venta

del producto es muy bajo y no se puede permitir

costes financieros extraordinarios o pérdidas por fallidos

Hay bajos niveles de stock pero la demanda de los productos es elevada

El sector en que se encuentra la empresa está pasando una crisis

También existen unos condicionantes que hacen aconsejable la aplicación de

políticas de crédito restrictivas y éstas son:

Los productos están manufacturados por encargo y personalizados de forma que

difícilmente se encontrará otro comprador para pedidos formalizados

Los costes de compra de las mercancías vendidas son

muy elevados por lo que los posibles quebrantos en

caso de fallidos serían muy importantes.

Los costes variables del producto comercializado son

elevados

La empresa debe reducir su endeudamiento con

terceros para reducir su exigible en el balance.

Los clientes tienen mucho efectivo y pueden pagar al contado si se ofrecen

descuentos por pronto pago.

La empresa no quiere incrementar por el momento su facturación

El sector practica un control sobre malos pagadores y clientes morosos

El cliente necesita el producto comercializado por la empresa y hay pocas

alternativas al mismo.

La empresa proveedora ha experimentado un rápido crecimiento en poco tiempo y

su activo circulante ha aumentado excesivamente.

174

Las políticas flexibles

Estas políticas liberales se basan en que

lo más importante es el aspecto

comercial y el crédito es un instrumento

para ganarnos al cliente, por lo que las

concesiones de crédito son inversiones

para fidelizar a los clientes y ganar cuota

de mercado. Este tipo de políticas

liberales conceden plazos largos a los

clientes para pagar las facturas y dan

crédito con facilidad a la mayoría de los

compradores para aumentar el giro comercial.

El inconveniente de esta clase de políticas es que las empresas que las practican

deben asumir un elevado riesgo de crédito y pueden sufrir importantes pérdidas

económicas provocadas por los créditos fallidos. Para las empresas también

supone mantener en su activo circulante importantes masas de deudores, con el

consiguiente coste financiero y además deben soportar frecuentes tensiones de

tesorería por disminuciones del "cash flow". Asimismo la bancarrota de un cliente

importante puede poner en serio peligro la supervivencia de la empresa y conducir

finalmente a un naufragio empresarial.

Una serie de condicionantes obligan a adoptar este tipo de políticas; los más

habituales son:

La empresa se encuentra con un

mercado maduro y atomizado

La oferta es mucho más elevada

que la demanda

El sector es enormemente

competitivo

Los productos que vende la

empresa han entrado en una fase

de madurez

Se está produciendo una progresiva

caída de la demanda de los productos debido a la ralentización de la actividad

económica

Las ventas están experimentando una bajada importante el último semestre

La cartera de pedidos ha menguado en los últimos meses

En el mercado hay muchos competidores que ofrecen productos parecidos

Ha aparecido un líder de mercado que está ofreciendo mejores condiciones de

crédito a los compradores.

175

Los clientes han endurecido sus condiciones de compra y exigen mayores plazos

Se están produciendo cambios en la demanda que pueden provocar excesos de

stock o la obsolescencia de los productos y obligan a vender mucho en un corto

período

Asimismo existen unos determinantes que

hacen recomendable la aplicación de políticas

de crédito flexibles y que son:

La empresa necesita ganar más cuota de

mercado

Hace falta incrementar el número total de

clientes

La compañía quiere expansionarse y

aumentar su facturación

La situación económico-financiera de los

clientes es muy buena y no hay morosidad y se quiere fidelizar a la clientela

Los márgenes comerciales de los productos son muy buenos y permiten absorber

un elevado nivel de incobrables

Otros motivos que influyen a la hora de determinar si es necesario implantar una

política flexible son:

Los gastos generales de la empresa son elevados

Explicación: si los gastos generales y fijos son altos

la única manera de compensarlos y obtener

rentabilidad es incrementando el volumen de la

producción y por lo tanto hay que aumentar las

ventas para conseguir una buena rotación.

Los gastos indirectos del producto comercializado

son elevados

Explicación: cuanto los gastos indirectos son altos

hay que incrementar las ventas para compensarlos

y tener una buena rotación del producto.

Los costes de publicidad y marketing para colocar el producto en el mercado son

elevados

Explicación: cuando los costes de publicidad y de marketing son elevados hay que

intentar que el producto tenga muy buena salida comercial

176

Los gastos de venta suponen una fuerte inversión para la empresa

Explicación: la inversión realizada en los gastos de venta no servirá para nada si

no se venden grandes cantidades del producto

Las existencias de productos acabados son muy grandes

Explicación: cuanto los niveles de

producto terminado son altos es mejor

colocar las mercancías aunque sea a

crédito que tenerlas en el almacén en

forma de inversión improductiva y que

genera costes.

Se ha iniciado hace poco en una nueva

actividad de negocio

Explicación: al iniciar un nuevo negocio la empresa proveedora puede –y es muy

recomendable– otorgar amplias facilidades comerciales y crediticias a los

compradores para captar cuota de mercado y formar una cartera de clientes.

La empresa vende una gran parte de su producto a consumidores finales

Explicación: las empresas que tienen gran parte de sus compradores formados

por consumidores finales, han de otorgar facilidades a los clientes para estimular

las compras, ya que nadie más va a intervenir en la cadena de ventas.

El proveedor quiere entrar en nuevos mercados

Explicación: la conquista de nuevos mercados implica la asunción de riesgos,

puesto que para quitar clientes a la competencia –entre otras tácticas de

marketing– hay que dar mayores facilidades crediticias.

La empresa está sacando nuevos productos al mercado

Explicación: para introducir un nuevo producto hay

que ofrecer facilidades de pago a los clientes

reticentes a utilizar o distribuir un nuevo bien.

Los productos fabricados por la empresa están en

auge y la demanda por parte de los distribuidores

se dispara

Explicación: hay que adaptar los límites de crédito a

las necesidades de compra reales de los

177

distribuidores; si a estos les aumenta su volumen de ventas porque el producto

está de moda hay que adoptar una posición flexible. Consiguientemente hay que

aprovechar el momento para ofrecer condiciones de crédito generosas y promover

la colocación del producto en el sistema de distribución.

Las políticas de crédito son una

forma de transacción comercial

basada en la confianza

transacción comercial basada

en la confianza que se les

otorga a los clientes en fechas

que se les otorga a los clientes

en fechas determinadas.

““recuerden que el crédito es un

servicio que se vende y no favor que se otorga “vende y no favor que se otorga

Antes de crear una política de crédito y cobranza, primero deberá de contestar las

siguientes preguntas:

- ¿Cuál es la misión?

- ¿Cuáles son los objetivos?

- ¿Quién tiene responsabilidades específicas en el departamento de crédito y

cobranza, y cuáles?

- ¿Cómo será evaluado el crédito?

- ¿Cómo se manejará la cobranza?

- ¿Cuáles son los términos de crédito?

- ¿Qué tipo de clientes tiene, empresas o personas físicas?

- ¿Cuál es el período en que prescribe la acción legal en su país o estado?

178

Tipos de Interés.

La tasa de interés (o tipo de interés) es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinado, del deudor, a raíz de haber usado su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado financiero, ya que refleja cuánto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.

En términos generales, a nivel individual, la tasa de interés (expresada en porcentajes) representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilización de una suma de dinero en una situación y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de interés es el precio del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en préstamo en una situación determinada. Por ejemplo, si las tasas de interés fueran las mismas tanto para depósitos en bonos del Estado, cuentas bancarias a largo plazo e inversiones en un nuevo tipo de industria, nadie invertiría en acciones o depositaría en un banco. Tanto la industria como el banco pueden ir a la bancarrota, un país no. Por otra parte, el riesgo de la inversión en una empresa determinada es mayor que el riesgo de un banco. Sigue entonces que la tasa de interés será menor para bonos del Estado que para depósitos a largo plazo en un banco privado, la que a su vez será menor que los posibles intereses ganados en una inversión industrial.

En el ámbito económico se entiende por interés aquel valor que debe ser pagado por poseer en un lapso de tiempo cierta cantidad de dinero.

Los intereses pueden ser clasificados según:

Quien es el que debe pagar el interés:

1. Tasa de interés pasiva: este es el valor otorgado por parte de la institución, sea esta bancaria o financiera, a aquellos que hayan decidido depositar en dicha institución su dinero.

2. Tasa de interés activa: en este caso es el interés que debe pagar aquellos que soliciten préstamos a instituciones bancarias o financieras. La tasa pasiva será menor a esta última.

El tipo de interés a pagar:

1. Tipos de interés variable: depende de los cambios que se dan determinadas variables. Normalmente durante algunos meses se acuerda un interés inicial. Sin embargo a medida que varían ciertos elementos la tasa de interés puede aumentar o disminuir.

2. Tipos de interés fijo: en este caso el interés a pagar es igual mientras dure el tiempo establecido en el préstamo.

179

3. Hipoteca variable con límite: en estos préstamos se pactará el interés máximo que puede ser cobrado en un determinado lapso de tiempo.

4. Hipoteca fija: en este caso las cuotas a pagar serán siempre iguales, es decir del mismo monto. Sin embargo el número de cuotas puede aumentar o bajar en función a determinadas variable.

5. Interés mixto: en este caso se intenta acordar un préstamo donde el interés sea fijo durante algunos años. Pasados esos años serán pagados en tal como en el caso de interés variable, es decir que podrán ser alteradas las tasas.

El tipo de interés de los depósitos:

1. Depósitos a largo plazo: en este caso lo fondos entregados no pueden ser retirados por una cantidad de tiempo estipulado. A partir de ese lapso de tiempo se determinará la tasa de interés. Mientras mayores sean los plazos, mayores serán los intereses.

2. Depósito de ahorros: en este caso los intereses no son muy elevados, depende de la cantidad de dinero depositada y el tiempo que permanezca en la institución.

3. Cuenta corriente: en caso de ser acordada una tasa de interés, esta será muy baja.

El manejo de los tipos de interés

tanto simples como compuestos

generalmente son manejados con

el fin de obtener o entregar una

cierta cantidad a partir de una

cantidad original, que se presta o

se deposita, por lo regular en una

institución bancaria, el interés es

el que recibirá una persona que

deposita en un banco sus ahorros

y esta esperará recibir una

cantidad más, como beneficio por

parte del banco por depositar su dinero en él, ahora que si esta misma persona

solicita un préstamo en lugar de guardar su dinero, el banco le cobrara una

cantidad demás, por otorgarle dicho préstamo. Recordemos que el interés no es

el precio del dinero, sino es el costo por el uso de éste durante un tiempo

determinado.

180

Interés simple

A este tipo de interés se le llama así porque la tasa que se determine simplemente se le aplicara a la cantidad original, es decir que se calcula y se paga sobre un capital inicial que permanece invariable en un determinado periodo.

Interés compuesto

El interés compuesto representa el beneficio o utilidad de un capital inicial o principal muy parecido al interés simple, pero con la diferencia de que los intereses que se obtienen al final de cada período de inversión no se retiran sino que se reinvierten, es decir que se suman al capital inicial, en este tipo de interés es donde surge la capitalización, produciendo un capital final, capital original o inicial más los intereses obtenidos durante el periodo determinado.

Para calcular tanto el interés simple como el compuesto se utilizan algunos elementos como (para el interés compuesto existen algunos cambios):

C.- es el capital o la cantidad de dinero inicial.

i.- es el porcentaje o tasa de interés que se aplica a C, está expresado en “tanto por uno”, que quiere decir la tasa de % entre cien (tasa%/100).

t.- es el tiempo durante el cual el dinero se encuentra prestado o depositado y genera intereses, y está expresado en años, meses o días.

I.- representa el interés cobrado o pagado por el uso del capital durante el tiempo determinado.

181

Problemas de interés simple.

Si se invierte un capital de C$ 20,000 por 3 años ¿cuál sería el interés producido si la tasa anual es de 5%?

Aplicamos esta fórmula ya que se calculara el interés en base a los años

I = C ·i (tasa%/100) · t (años)

I = 20,000 ·0.05·3 =3,000 el interés obtenido durante este tiempo serian C$ 3,000.00

Cuál sería el interés simple producido por C$ 15,000.00 durante 60 días a una tasa de interés anual del 10 %.

I = C * i (tasa%/100) * t (días/365)

I = 15,000 * 0.1 * 0.1644 =246.6 aquí el interés simple en 60 días es de C$ 246.6

Problemas de interés Compuesto.

En la siguiente tabla se maneja un ejemplo de la capitalización de los intereses,

que para este ejemplo se maneja un 10% anual, capitalizable también

anualmente:

Año Depósito

inicial Interés Saldo final

0 (inicio) $1.000.000 ($1.000.000 x 10% = ) $100.000 $1.100.000

1 $1.100.000 ($1.100.000 × 10% = ) $110.000 $1.210.000

2 $1.210.000 ($1.210.000× 10% = ) $121.000 $1.331.000

3 $1.331.000 ($1.331.000 × 10% = ) $133.100 $1.464.100

En una cantidad de 100,000 pesos donde el interés anual es del 15% capitalizable de manera bimestral, (dos meses) de cuánto será el interés compuesto y el monto final:

S= 100,000.00 (1+0.0125)²

El número 2 exponencial representa los dos meses, es decir el periodo de capitalización

182

Recordemos que para calcular los intereses, las tasas se pasan a decimales “un tanto por uno”: 15/100 = 0.15, hecho esto, se dividen entre 12 meses = 0.15 / 12 = 0.0125

El resultado sería, en dos meses el monto inicial aumento C$ 2,515.63

S= 100,000.00 (1.02515625) = C$102,515.63

Para comprobar:

Tasa 15% anual = 15/100 =0.15 /12= 0.0125 por cada mes

100,000 x 0,0125=1,250 +100,000= 101,250 x 0.0125= 1,265.63 +101,250 =102,515.63

Las fórmulas que se explican son las que deben utilizarse, sin embargo existen otros procedimientos que pudieran aplicarse, pero si primero aprendemos a manejar las formulas esenciales o básicas, lo demás es del ingenio o practicidad de cada uno. Ojo, ya que algunos autores en distintos libros manejan otras nomenclaturas, pero al final la fórmula y base es lo mismo.

Ejemplo

183

Anualidad.

Una anualidad es una sucesión de pagos, depósitos o retiros, generalmente iguales, que se realizan en períodos regulares de tiempo, con interés compuesto. El término anualidad no implica que las rentas tengan que ser anuales, sino que se da a cualquier secuencia de pagos, iguales en todos los casos, a intervalos regulares de tiempo, e independientemente que tales pagos sean anuales, semestrales, trimestrales o mensuales.

Cuando en un país hay relativa estabilidad económica, es frecuente que se efectúen operaciones mercantiles a través de pagos periódicos, sea a interés simple o compuesto, como en las anualidades.

Cuando las cuotas que se entregan se destinan para formar un capital, reciben el nombre de imposiciones o fondos; y si son entregadas para cancelar una deuda, se llaman amortizaciones.

Las anualidades nos son familiares en la vida diaria, como: rentas, sueldos, seguro social, pagos a plazos y de hipotecas, primas de seguros de vida, pensiones, aportaciones a fondos de amortización, alquileres, jubilaciones y otros, aunque entre unas y otras existen distintas modalidades y también muchas diferencias.

Sin embargo, el tipo de anualidad al que se hace referencia designa generalmente a la anualidad de inversión, que incluye interés compuesto, ya que en otras clases de anualidad no se involucra el interés.

Elementos de una anualidad

En una anualidad intervienen los siguientes elementos:

Renta: Es el pago, depósito o retiro, que se hace periódicamente. Renta anual: Suma de los pagos hechos en un año. Plazo: Es la duración de la anualidad. El número de veces que se cobra o

se paga la renta. Periodo de pago: Es el tiempo que transcurre entre un pago y otro.

Tipos principales de anualidades (a) Anualidades ordinarias o vencidas cuando el pago correspondiente a un intervalo se hace al final del mismo, por ejemplo, al final del mes. (b) Anualidades adelantadas, cuando el pago se hace al inicio del intervalo, por ejemplo al inicio del mes.

184

Ambos tipos de anualidades pueden aplicarse en un contexto de certeza, en cuyo caso se les llama anualidades ciertas o en situaciones caracterizadas por la incertidumbre, en cuyo caso se les conoce como anualidades contingentes. . Para el caso de una anualidad ordinaria de n pagos, el despliegue de los datos en la línea del tempo es: Pagos de valor R R R R R R

|________|________|________|__. . .___|________|

| 1 2 3 n-1 n

Inicio fin

y para el caso de una anualidad anticipada de n pagos: Pagos de valor R R R R R R

|________|________|________|__. . .___|________|

| 1 2 3 n-1 n

Inicio fin

En estos problemas se supone que el conjunto de pagos es invertido a interés compuesto hasta el fin del plazo de la operación. Esta consideración es fundamental para definir el Valor futuro o monto de una anualidad y el Valor presente de la anualidad.

Valuación de Anualidades Ordinarias

(a) Valor futuro de una anualidad ordinaria Responde a la pregunta: ¿Cuál es el monto o valor futuro de una suma de pagos iguales distribuidos de manera uniforme a lo largo del tiempo?

(a) El valor futuro de un conjunto de n pagos vencidos de valor R cada uno es:

R = valor del pago regular. i = tasa de interés para cada uno de los intervalos de tiempo en que se ha dividido el plazo completo. n = número total de intervalos de la operación. Ejercicios:

1. Una persona se ha propuesto depositar $ 320 mensualmente durante 2 años (24 meses) en una 3cuenta bancaria que paga el 18 % anual de interés (1.5 % mensual). ¿Cuál será la cantidad acumulada al final de los dos años considerando que el banco capitaliza mensualmente los intereses?

Aplicando:

185

(b) Valor presente de la anualidad. Responde a la pregunta: ¿Cuánto vale hoy un conjunto de n pagos iguales a realizar a intervalos regulares en el futuro? La fórmula que responde a la pregunta es:

Ejercicios: Una empresa tiene en su cartera de activos 10 pagarés de $ 200 cada uno y con vencimientos mensuales consecutivos. El primero de ellos vence dentro de un mes. La empresa necesita liquidez y planea venderlos a un banco, el cual ha aceptado la transacción considerando una tasa de interés de referencia del 24% anual (2% mensual). ¿Qué cantidad recibirá la empresa si se realiza la operación? En otras palabras, ¿cuál es el valor presente de estos pagarés? Dato: R = 200, i = 0.02, n = 10 Aplicando:

(b) El cálculo del pago regular (R) Responde a la pregunta: ¿Cuántos pagos (o abonos) se deben hacer para alcanzar un determinado valor futuro o valor presente, según sea el caso? Cuando conocemos el valor futuro, el pago regular se calcula como:

Ejercicios: Una empresa tiene una deuda de $ 1,000,000 a pagar en un única exhibición dentro de 10 meses y desea pagar en 10 pagos mensuales iguales a fin de mes. ¿Cuál es el valor del pago mensual si la tasa de interés mensual es del 1% (12% anual)? Datos: Valor futuro (S) = 1,000,000; i = 0.01, n = 10

186

Aplicando (1.3):

La deuda se paga con 10 documentos iguales mensuales de $ 95,582.08 Cuando conocemos el valor presente del problema la fórmula para encontrar el valor del pago es:

Ejercicios:

Una persona que tiene disponible la cantidad de $ 1, 250,000 desea utilizarlos para asegurarse un ingreso fijo mensual durante los próximos tres años. Con tal propósito, deposita esa cantidad en una cuenta bancaria renovable cada 30 días y una tasa de interés mensual del 0.8% (9.6% anual). Suponiendo que se mantuviera constante la tasa de interés, ¿qué cantidad debería retirar todos los meses para que al final de los tres años la cantidad depositada inicialmente se hubiese agotado por completo? Datos: Valor presente = 1, 250,000, número de meses = 36; tasa de interés mensual = 0.8%. Aplicando:

Si retira $ 40,099.64 cada fin de mes la cuenta bancaria se agota en 3 años. El número de periodos en un problema de anualidades Responde a la pregunta siguiente: ¿Cuánto tiempo se necesita para alcanzar cierto valor futuro o para agotar cierto valor presente mediante pagos regulares conocidos, dada la tasa de interés? Si tenemos el valor futuro la fórmula es: Ejemplo:

187

Un trabajador sabe que en su cuenta de AFORE se le deposita $ 1,000 cada dos meses. Este trabajador se pregunta cuantos años tendrán que pasar para que en su cuenta se haya acumulado la cantidad de $ 800,000 considerando una tasa de interés anual del 18 % (3 % e interés bimestral). La AFORE capitaliza interesses cada dos meses. Datos: R = 1,000; i = 0.03; S = 800,000 Aplicando:

Se necesitan aproximadamente 109 bimestres, algo más de 18 años. Cuando conocemos el valor presente de la operación, , entonces el número de pagos se calcula de esta manera: Ejemplo:

Una persona deposita hoy en una cuenta bancaria la suma de $ 125,000 con una tasa de interés mensual de 0.75% y piensa retirar de la cuenta $ 4,000 al final de cada mes hasta que la cuenta quede en cero. ¿Durante cuántos meses podrá hacer esos retiros? Datos: R = 4,000; i = 0.0075, A = 125,000; n =? Aplicando:

El inversionista podrá hacer 35 retiros completos y tendrá un excedente inferior a $ 4,000. El cálculo de la tasa de interés. No existe una fórmula que nos permita conocer la tasa de interés en un problema de anualidades, debido a que no es posible su despeje a partir de alguna de las fórmulas generales de anualidades. Para n = 2, la tasa de interés es:

188

Para n = 3, tenemos dos soluciones:

También se encuentra una solución real bastante extensa para n = 4, pero junto con dos soluciones no reales. Para valores grandes de n, la tasa de interés debe encontrarse por prueba y error. En la actualidad existen calculadoras (y por supuesto programas de computadoras) que lo hacen rápidamente. Ejemplos: 1.7 Una Administradora de Fondos para el Retiro le dice a un afiliado que si en los próximos cuatro años (48 meses) deposita mensualmente (al final del mes) la cantidad de $800, al término de este plazo tendrá acumulada un monto de $ 55,652.18. ¿Qué tasa de interés mensual está implícita en este cálculo? Datos: R = 800, S48 = 55.652.18, n = 48; i =? Resolución mediante calculadora financiera: Se introducen los datos (lo cual depende de la calculadora) y luego se pide a la calculadora que encuentre por prueba y error la tasa de interés. La calculadora financiera TI BAII PLUS, utiliza los símbolos siguientes: · PMT, para R à 800 · PV, para A (valor presente) · N, para el número de períodos. à 48 · FV, para S (valor futuro) à 55652.18 · I/Y, para la tasa de interés por periodo (la calculadora encuentra que es = 0.0150 = 1.5% mensual)

Valuación de anualidades adelantadas Cuando el pago regular se hace al principio del intervalo, las fórmulas son ligeramente diferentes:

El valor futuro de la anualidad adelantada es:

Ejercicios:

Hacer el cálculo del ejemplo 4.1, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: R = 320, i = 18 % (1.5% mensual), n = 24 (meses), Sa / n = ¿?

189

El valor presente de una anualidad adelantada se calcula como:

Ejercicios:

Hacer el cálculo del ejemplo 4.2, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: R = 200, i = 0.02, n = 10

El cálculo del pago de la anualidad se resuelve como: (a) Cuando conocemos el valor futuro,

Ejercicios: Hacer el cálculo del ejemplo 4.3, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: Valor futuro = 1,000,000; i = 0.01, n = 10

(b) Cuando conocemos el valor presente:

190

Ejercicios: Hacer el cálculo del ejemplo 4.4, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: Valor presente = 1,250,000, número de meses = 36; tasa de interés mensual = 0.8%.

Cuando lo desconocido es el tiempo en un problema de anualidades, también tenemos dos fórmulas:

(a) Cuando conocemos el valor futuro:

Ejercicios: Hacer el cálculo del ejemplo 4.5, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: R = 1,000; i = 0.03; S = 800,000

(b) Cuando conocemos el valor presente:

Ejercicios: Hacer el cálculo del ejemplo 4.6, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio. Datos: R = 4,000; i = 0.0075, A = 125,000; n =?

191

El cálculo de la tasa de interés es un problema de anualidades adelantadas. Igual que en el caso anterior, la tasa de interés no puede ser despejada matemáticamente y se debe encontrar por prueba y error. Para resolver con una calculadora financiera, se requiere indicarle a ésta que se trata de anualidades que se pagan al comienzo del intervalo.

Construcción de una tabla de amortización de deudas

Una tabla de amortización de deudas es una descripción detallada de la evolución de la deuda desde el momento inicial del crédito hasta que es pagado por completo. La descripción incluye el pago regular y su descomposición en intereses y amortización del principal. Ejercicios: 1.14 Se vende una casa en $ 2, 000,000 a pagar la mitad al contado y el resto en cinco abonos anuales vencidos de igual valor. La tasa de interés aplicable es del 8% anual. Usamos la fórmula de anualidades vencidas para obtener el valor de los cinco pagos que se deben realizar para amortizar el préstamo. La fórmula es:

Aplicando los valores del problema:

Cinco pagos anuales de $ 250,456.455 liquidan por completo el crédito. Construimos la tabla de amortización.

192

Saldo de la deuda inicial: es el valor de la deuda que falta por pagar al inicio del año indicado en la primera columna. Pago anual: es la cantidad de dinero que se abona al final del año correspondiente para liquidar el crédito. Se calculó con la fórmula indicada. Intereses: es igual al Saldo de la deuda inicial x tasa de interés Amortización de Capital: es igual al pago anual menos intereses. Saldo de la deuda final: es igual al saldo de la deuda inicial - amortización de capital. El saldo de la deuda final de un año es igual al saldo de la deuda inicial del año siguiente.

Reconstrucción de la tabla cuando cambia la tasa de interés

Cuando los créditos son a pagar en plazos muy largos, normalmente la tasa es flotante, es decir, se ajusta según alguna tasa de referencia del mercado. ¿Cómo se reconstruye la tabla cuando cambia la tasa de interés? Se sigue el siguiente procedimiento: 1) Se determina el saldo de la deuda a partir del cual se aplica la nueva tasa de interés. 2) Se encuentra el valor del nuevo pago anual considerando el nuevo saldo de la deuda, la nueva tasa de interés y los abonos que faltan por pagar. 3) Con el valor del nuevo pago anual se hace la tabla de amortización para los abonos que restan pagar. Ejercicios: Supongamos que en el ejercicio anterior, después del segundo pago se eleva la tasa de interés del 8 % al 10 %. Viendo la tabla de amortización sabemos que el saldo impago después del segundo pago es de $ 645,450.57 y faltan tres abonos por pagar. Utilizamos la fórmula anterior y encontramos el valor del nuevo pago:

Ahora la tabla de amortización queda como sigue:

193

Para un préstamo de C$ 500.000.00, que se

espera amortizar en un plazo de 10 años, con un

tipo de interés del 5% TAE, bajo el método

francés, la cuota anual se calcula de la siguiente

forma

Tabla de Amortización con diferentes Métodos.

Método Francés de Amortización Financiera

Año Cuota anual Intereses Amortización Capital por

amortizar Capital amortizado

0 500.000,00

1 64.752,29 25.000,00 39.752,29 460.247,71 39.752,29

2 64.752,29 23.012,39 41.739,90 418.507,81 81.492,19

3 64.752,29 20.925,39 43.826,90 374.680,91 125.319,09

4 64.752,29 18.734,05 46.018,24 328.662,67 171.337,33

5 64.752,29 16.433,13 48.319,15 280.343,52 219.656,48

6 64.752,29 14.017,18 50.735,11 229.608,41 270.391,59

7 64.752,29 11.480,42 53.271,87 176.336,54 323.663,46

8 64.752,29 8.816,83 55.935,46 120.401,08 379.598,92

9 64.752,29 6.020,05 58.732,23 61.668,85 438.331,15

10 64.752,29 3.083,44 61.668,85 0,00 500.000,00

Como se puede observar en la tabla de amortización, la cuota anual no varía, es la

misma todos los años. En cambio la amortización del capital y los intereses tienen

un comportamiento inverso entre sí, mientras los intereses decrecen cada período,

la proporción de la cuota que se dedica a amortizar el préstamo es mayor.

194

Para obtener la tabla de amortización para un préstamo de 500.000, que se espera amortizar en un plazo de 10 años, con un tipo de interés del 5% TAE y bajo el método de amortización americano, se calcula el importe de las cuotas de la 1 a la n-1, del siguiente modo:

Cuota Anual = 500.000 x 5% = 25.000

La última cuota se calcula de la siguiente forma:

Cuota Final = 500.000 + (500.000 x 5%) = 525.000

La tabla de amortización queda así:

Método Americano de Amortización Financiera

Año Cuota anual Intereses Amortización Capital por amortizar

Capital amortizado

0 500.000,00

1 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

2 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

3 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

4 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

5 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

6 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

7 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

8 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

9 25.000,00 25.000,00 0,00 500.000,00 0,00

10 525.000,00 25.000,00 500.000,00 0,00 500.000,00

195

En la tabla de amortización se puede identificar que durante cada año se paga una

cuota que recoge los intereses, pero que no amortiza el capital inicial, excepto en

el año 10 o período final, la cuota incluye los intereses y además amortiza todo el

capital inicial.

Para un préstamo de 500.000, que se espera amortizar en un plazo de 10 años,

con una cuota que crece anualmente un 2%, con un tipo de interés del 5% TAE, la

primera cuota anual se calcula así:

Método de cuotas crecientes

Año Cuota anual Intereses Amortización Capital por amortizar

Capital amortizado

0 500.000,00

1 59.608,21 25.000,00 34.608,21 465.391,79 34.608,21

2 60.800,38 23.269,59 37.530,79 427.861,00 72.139,00

3 62.016,39 21.393,05 40.623,34 387.237,66 112.762,34

4 63.256,71 19.361,88 43.894,83 343.342,83 156.657,17

5 64.521,85 17.167,14 47.354,71 295.988,12 204.011,88

6 65.812,29 14.799,41 51.012,88 244.975,24 255.024,76

7 67.128,53 12.248,76 54.879,77 190.095,47 309.904,53

8 68.471,10 9.504,77 58.966,33 131.129,15 368.870,85

9 69.840,52 6.556,46 63.284,07 67.845,08 432.154,92

10 71.237,33 3.392,25 67.845,08 0,00 500.000,00

.

En este ejemplo, la cuota crece un 2% cada período. Al planearse una cuota que

se incrementa en el tiempo, tanto la proporción que se dedica a la amortización del

capital inicial, como la que cubre los intereses generados por la deuda, crecen

junto con la cuota.

196

Para un préstamo de 500.000 que se espera amortizar en un plazo de 10 años,

con una cuota que decrece anualmente un 2% y con un tipo de interés del 5%

TAE, se calcula la cuota anual del primer período así:

Las siguientes cuotas se calculan disminuyendo un 2% (multiplicando por 0,98%)

la cuota inmediatamente anterior.

Método de cuotas crecientes

Año Cuota anual

Intereses Amortización Capital por amortizar

Capital amortizado

0 500.000,0

1 70.226,39 25.000,00 45.226,39 454.773,61 45.226,39

2 68.821,86 22.738,68 46.083,18 408.690,44 91.309,56

3 67.445,42 20.434,52 47.010,90 361.679,54 138.320,46

4 66.096,51 18.083,98 48.012,54 313.667,00 186.333,00

5 64.774,58 15.683,35 49.091,23 264.575,77 235.424,23

6 63.479,09 13.228,79 50.250,30 214.325,47 285.674,53

7 62.209,51 10.716,27 51.493,23 162.832,24 337.167,76

8 60.965,32 8.141,61 52.823,71 110.008,53 389.991,47

9 59.746,01 5.500,43 54.245,59 55.762,94 444.237,06

10 58.551,09 2.788,15 55.762,94 0,00 € 500.000,00

197

La tabla de amortización de este

préstamo, en el que las cuotas y

las amortizaciones han sido

calculadas con el método de

cuotas decrecientes, muestra

que, junto con la reducción que

se observa en las cuotas de un

2% anual con respecto a la cuota

inmediatamente anterior, también

hay una disminución de la

amortización al capital inicial en

cada período y una reducción en

el pago de intereses.

La tabla de amortización para un préstamo de 500.000, que se espera amortizar

en un plazo de 10 años, con un tipo de interés variable que se sitúa en un 3% los

primeros 3 años, pero que se incrementa a un 6% desde el año 4, resulta

inicialmente así:

Método de cuota fija con plazo de amortización variable

Año Cuota

anual Intereses Amortización

Capital por

amortizar

Capital

amortizado

0 500.000,00

1 58.615,25 15.000,00 43.615,25 456.384,75 43.615,25

2 58.615,25 13.691,54 44.923,71 411.461,04 88.538,96

3 58.615,25 12.343,83 46.271,42 365.189,61 134.810,39

4 58.615,25 10.955,69 47.659,56 317.530,05 182.469,95

5 58.615,25 9.525,90 49.089,35 268.440,70 231.559,30

6 58.615,25 8.053,22 50.562,03 217.878,66 282.121,34

7 58.615,25 6.536,36 52.078,89 165.799,77 334.200,23

8 58.615,25 4.973,99 53.641,26 112.158,51 387.841,49

9 58.615,25 3.364,76 55.250,50 56.908,01 443.091,99

10 58.615,25 1.707,24 56.908,01 0,00 500.000,00

198

Como se puede observar en la tabla de amortización, la cuota es constante y el

período es de10 años. Pero, tal y como se advierte en el planteamiento del

ejemplo, la tasa es variable y en el año 4 pasa del 3% al 6%, esto implica un

cambio en la programación de los pagos y por tanto en la tabla de amortización.

Como la cuota permanecerá constante, lo que variará será el número de períodos,

resultando la siguiente programación:

Evaluación Financiera.

Por evaluación financiera entenderemos por tanto la acción y el efecto de señalar el valor de un conjunto de activos o pasivos financieros.

El valor de un activo financiero está determinado inicialmente por su interés. El tipo de interés de los fondos ajenos está determinado contractualmente, por lo que un primer problema inicial es estimar el tipo de descuento a aplicar a los fondos propios. Otros problemas más complejos surgen si queremos hacer también una valoración adicional que tenga en cuenta la liquidez y la seguridad de cobro o amortización. Mientras que la determinación de los tipos de interés o de descuento puede aspirar a tener una evaluación objetiva, basada en los datos del mercado, la valoración de la seguridad y la liquidez tiene un componente más subjetivo. El valor actual neto de una inversión es el valor actual de todos los flujos de fondos presentes y futuros, descontados al costo de oportunidad de estos flujos de fondos. Los costos de oportunidad consisten en parte en el valor tiempo del dinero; este es el retorno que puede obtenerse sólo por ser paciente, sin correr ningún riesgo. El costo de oportunidad también incluye un precio adicional por riesgo, el ingreso extra que puede esperarse en relación con el riesgo que uno está dispuesto a soportar.

199

La evaluación financiera y económica integra los resultados de todos los otros componentes del estudio para permitir la determinación de su viabilidad. La profundidad con la que se analizaron los factores que afectan los beneficios y costos del negocio y el gran grado de integración de los distintos componentes del estudio de reinversión hacen que sea mayor la confiabilidad de los resultados de la evaluación del negocio.

La evaluación se realiza para contestar dos preguntas fundamentales. La primera de ellas, cuando se lo instrumenta como una inversión genera suficientes ingresos como para atraer al concesionario privado a que invierta en la construcción de un negocio con exito El análisis financiero responde a esta pregunta.

La segunda, dejando de lado la rentabilidad de la inversión desde el punto de vista del concesionario, ¿genera el negocio suficientes beneficios netos positivos para las economías del pais como para merecer la promoción del negocio? La respuesta a esta pregunta surge de la evaluación financiera y económica.

200

201

202

NORMAS PROMEDIO PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS

203

Indicadores financieros.

Un indicador financiero o índice financiero es una relación entre cifras extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propósito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes. Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se podrán tomar acciones

correctivas o preventivas según el caso.1

Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados así obtenidos por si solos no tienen mayor significado; sólo cuando los relacionamos unos con otros y los comparamos con los de años anteriores o con los de empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operación de la compañía, podemos obtener resultados más significativos y sacar conclusiones sobre la real situación financiera de una empresa. Adicionalmente, nos permiten calcular indicadores promedio de empresas del mismo sector, para emitir un diagnóstico financiero y determinar tendencias que nos son útiles en las proyecciones financieras. El analista financiero, puede establecer tantos indicadores financieros como considere necesarios y útiles para su estudio. Para ello puede simplemente establecer razones financieras entre dos o más cuentas, que desde luego sean lógicas y le permitan obtener conclusiones para la evaluación respectiva. Para una mayor claridad en los conceptos de los indicadores financieros.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las empresas.

Los indicadores financieros frecuentemente usados son:

Indicador de liquidez Indicador de

endeudamiento Indicador de actividad Índice de

apalancamiento

204

205

206

Razones financieras de Actividad

Estos indicadores son llamados de rotación,

se utilizan para medir la eficiencia que tiene

la empresa en la utilización de sus activos, se

utiliza un análisis dinámico comparando las

cuentas de balance (estáticas) y las cuentas

de resultados (dinámicas).

Este indicador es importante para identificar los activos improductivos de la

empresa y enfocarlos al logro de los objetivos financieros de la misma.

Rotación de cartera: ventas a crédito en el período/cuentas por cobrar

promedio.

Período promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 días/ventas

a crédito.

Rotación de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la

mercancía vendida en el período/inventario promedio.

Rotación de inventarios (#días) empresas comerciales: inventario promedio x

365 días/costo de la mercancía vendida.

o Rotación de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de

ventas/inventario total promedio.

Rotación de inventarios (# días) empresas industriales: inventario total

promedio x 365 días/costo de ventas.

Rotación de activos fijos: ventas/activo fijo.

Rotación de activos operacionales: ventas/activos operacionales.

Rotación de los activos totales: ventas/activo total.

Rotación de proveedores (# veces): compras a crédito/cuentas por pagar

promedio.

Rotación de proveedores (# días): cuentas por pagar promedio x 365

días/compras a crédito.

Defina y explique el indicador “Rotación de Cartera”. Indique dos maneras de

calcularlo.

207

Viabilidad de los préstamos bancarios.

La función bancaria esencial, depósito y custodia de recursos financieros, se unifica con la función administrativa y política de los bancos para conformar el embrión de la nueva forma de organización social, la sociedad de cooperación asentada sobre la Finanzas.

El rol que cumple el préstamo en el desarrollo económico es vital, desde cualquier punto de vista, debido a que apuntala el crecimiento de las comunidades. En el pasado, en el presente y en el futuro las economías de todos los individuos dependieron y van a depender de los préstamos para crecer.

El préstamo es la base principal de la viabilidad de todo proyecto hoy en día

Disponemos de préstamos específicos para cada necesidad

Es poco probable hoy en día poder mostrar un crecimiento sin la ayuda básica de los préstamos. Si se considera que en el mundo actual los proyectos, en su gran mayoría dependen del apoyo financiero, es lógico pensar que el préstamo sea considerado como el hilo conductual del crecimiento y desarrollo.

Las principales ventajas que suelen ofrecer los préstamos para la parte interesada en adquirirlo, es que de este modo puede encarar los proyectos que ha planificado durante toda su etapa de evaluación. Esto le confirma la posibilidad de

acceder al financiamiento necesario que se requiere para implementar un proyecto. Y es ahí donde el préstamo le aclara el panorama económico para sustentar la idea que se desea desarrollar.

208

El préstamo es la base principal de la viabilidad de todo proyecto hoy en día

De todas las formas posibles, los préstamos cumplen un rol fundamental en el desarrollo económico. El préstamo en su esencia es el motor principal del funcionamiento financiero en la actualidad y ningún mercado se puede explorar sin la colaboración del capital aportado por los créditos.

En los próximos años, la gente seguirá demandando dinero para concretar sus proyectos y el préstamo será el baluarte principal que tendrán esas aspiraciones. El acuerdo que se consigue mediante el contrato realizado en la solicitud préstamos, pone de manifiesto las intenciones de la gente, que confía en la otra parte para continuar con sus proyectos personales.

Disponemos de préstamos específicos para cada necesidad

Un acuerdo que se concibe de antemano entre dos intereses diferentes, pero que ambos buscan aportar ese interés al desarrollo de sus planes. La finalidad que se persigue en todos los pactos acordados cuando se concreta alguno de esos préstamos, está ligada tradicionalmente a encontrar y proyectar una evolución

permanente en los planes que se han definido previamente.

Se entiende, que quien desea adquirir un préstamo para consumo personal está buscando superar algún obstáculo. Por eso, es concebible que se piense que los préstamos cumplen un rol esencial en el desarrollo económico tanto de las personas, como de las empresas o países involucrados en el proceso.

209

ACTIVIDADES

a. Elabore un cuadro sinóptico del contenido de esta

unidad

b. En grupo de 5 expondrán el contenido del cuadro

sinóptico

c. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de interés

simple y compuesto para calcular la tasa de interés, números de pagaos, periodo,

valor presente y futuro.

d. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de los tipos de amortización estudiados en

clase.

e. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de anualidad diferida y ordinaria.

f. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos para aplicar los indicadores financieros

estudiados e intérprete sus resultados

210

AUTOEVALUACIÓN

1. Que es investigación

2. Explique los métodos y

técnicas de investigación

3. Que es política de crédito

4. Explique la clasificación de las políticas de crédito.

5. Que es el interés y los tipos de interés

6. Explique los tipos de interés.

7. Que es un ratio o razón financiera.

8. Como se clasifican los indicadores financieros.

9. En que consiste la viabilidad de los préstamos bancarios.

Unidad IV: Planeación Financiera

211

Objetivo de la Unidad:

Elaborar estados financieros proforma, tomando en cuenta

información financiera proyectada.

Presupuesto.

Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.1 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de administración empresarial.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso

212

se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

213

FUNCIONES BÁSICAS DEL PRESUPUESTO

Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización.

Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.

Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.

Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados.

Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las variaciones.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente

se busca. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan

total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

214

Funciones específicas de los presupuestos

Las siguientes funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),

grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratégicos.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Documento en el que se contiene una previsión generalmente anual de los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad económica. El presupuesto constituye, por lo regular, un plan financiero anual.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una

215

red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso de un periodo determinado.

Ventajas y Desventaja del presupuesto.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las

216

diferentes actividades que le fueron asignadas.

La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.

Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.

Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación con los costos reales, mide le eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

DESVENTAJAS

Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.

Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a

la administración y no para que la suplante".

Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

LIMITACIONES DE LOS

PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

217

Están basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que

surjan. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una

herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

Principios presupuestarios.

ROGRAMACIÓN:

Este principio se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene

que el mismo debe tener el contenido y la forma de la programación. Por

contenido se entiende que todos los elementos que conforman la programación

presupuestaria deben estar disponibles, en cantidad y calidad adecuada e

interrelacionados entre sí. En cuanto a la forma, significa que para que pueda

hacerse efectivo el contenido del principio de programación, deben explicitarse

todos los elementos de la programación en todas y cada una de las etapas del

proceso presupuestario. De esta manera se hace posible su operación

coordinada, permitiendo la definición, viabilidad de ejecución de los objetivos

prioritarios establecidos para el sector público.

UNIDAD:

Este principio se refiere a la obligación impuesta a todas las instituciones del

sector público para que sus presupuestos sean

elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con

plena sujeción ala política presupuestaria. Esta debe

ser única, definida y adoptada por la autoridad

competente de acuerdo con la ley, basarse en un solo

método y expresarse uniformemente. En otras

218

palabras, es indispensable que el presupuesto de cada jurisdicción o entidad se

ajuste al principio de unidad, tanto en su contenido como en su método y en su

expresión.

UNIVERSALIDAD:

Dentro de este postulado se incluye la

necesidad de que todo aquello que constituya

materia del presupuesto debe ser incorporado

en él. Naturalmente que la amplitud de este

principio depende del concepto que se tenga

del presupuesto. En la concepción tradicional

se consideraba que este principio podía

cumplirse cabalmente bajo la "prohibición" de

la existencia de fondos extrapresupuestarios. En la concepción del presupuesto

como instrumento de múltiples fines, la aplicación del principio de universalidad

significa, además, que la producción de todos los bienes y servicios, así como los

recursos reales y las disponibilidades financieras que requieren las instituciones

públicas para producirlos, deben formar parte del presupuesto.

EXCLUSIVIDAD:

En cierto modo este principio, complementa y precisa el

postulado de universalidad, al exigir que no se incluyan

en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean

inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de

precisar los límites y preservar la claridad del

presupuesto.

FACTIBILIDAD:

Con el cumplimiento de este principio, se tiende al establecimiento de objetivos

posibles de alcanzar, altamente complementario entre sí y considerado de la más

alta prioridad. Es decir, debe programarse lo que es factible ejecutar.

CLARIDAD:

Este principio tiene importancia para la eficacia del presupuesto como instrumento

de gobierno, de administración y de programación socio-económica. Es,

esencialmente, de carácter formal. Si los documentos presupuestarios se

expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser

llevadas a cabo con mayor ajuste a los tiempos y a los resultados a alcanzar. Por

219

otro lado, favorece la toma de conocimiento e interpretación por los ciudadanos.

La estructura del presupuesto debe ser metódica y comprensible, debiendo

utilizarse conceptos que no dejen dudas sobre su significado.

ESPECIFICACIÓN:

Este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del presupuesto y

significa que, en materia de ingresos, deben señalarse con precisión las fuentes

que los originan y, en materia de gastos, las características de los bienes y

servicios que deben adquirirse. La especificación significa no sólo la distinción del

objeto de los gastos o las fuentes de los ingresos sino, además, la ubicación de

aquellos y, a veces, de éstos, dentro de las jurisdicciones, a nivel de las distintas

categorías programáticas y según una distribución espacial.

PERIODICIDAD:

Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica dinámica de la

acción estatal y de la realidad global del país y, por otro, en la misma naturaleza

del presupuesto. Si bien el presupuesto es un instrumento de administración

financiera de una organización ilimitada como es el Estado, es necesario convenir

su expresión en períodos de tiempo acordes con ciclos naturales de la actividad

económica.

CONTINUIDAD:

Esta norma postula que todos y cada uno de los elementos del presupuesto anual,

deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las

expectativas de los ejercicios futuros. El carácter dinámico de las acciones

presupuestarias hace necesario que la anualidad se conjugue con la continuidad.

FLEXIBILIDAD:

Para lograr esta condición en la ejecución del presupuesto, es necesario remover

los factores que obstaculizan una fluida realización de esta etapa presupuestaria,

dotando a los niveles administrativos participantes del poder suficiente para

modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. La flexibilidad

tiende al cumplimiento de los objetivos del Estado, para lo cual deben

posibilitárselas modificaciones presupuestarias que sean necesarias para su

consecución.

EQUILIBRIO:

220

Este principio se refiere, esencialmente, al aspecto financiero del presupuesto. Es

esta su acepción más tradicional y postula que el total de gastos públicos debe ser

igual al total de los ingresos.

Elaboración del Presupuesto de Efectivo.

Fases del Proceso Presupuestario.

A continuación se explican las fases que componen el proceso presupuestario, que son preplaneación, preparación del presupuesto y control de operaciones. Estas fases darán unos estándares de planeación y control, los cuales ayudarán a lograr una labor presupuestal exitosa, a partir de la situación de la entidad y de sus objetivos.

Las fases que componen el proceso presupuestario deben ser llevadas a cabo por todo el personal de la empresa en coordinación con el director general, así como con el director del presupuesto. El director general, al ver la necesidad de comprender la posición y los propósitos de la empresa, generalmente inicia el proceso del presupuesto elaborando un informe que enviará a todos los ejecutivos, en el cual analiza comparativamente los costos de producción y de ventas; al control de los elementos del costo; y a que facilita la planeación de utilidades, la elección de alternativas, y, por lo tanto, la elaboración del presupuesto.

En una revisión completa del panorama observado en la economía del país, los acontecimientos políticos, las tendencias y actividades sociales, y todo lo relacionado con los objetivos y las políticas de la empresa. Todo esto le permite detectar variaciones positivas o negativas en las utilidades, pues muchas veces puede haber un aumento en ventas con una utilidad neta no representativa porque disminuye en relación con el año anterior, y cuya solución podría requerir el lanzamiento de un nuevo producto para volver a incrementar las ventas, o bien, estudiar posibles reducciones de los costos a fin de aumentar el porcentaje de utilidad.

La finalidad de este informe es fijar el horizonte en el cual se va a planear, mencionando los supuestos que se deben tomar en cuenta. Estas ideas van a ser sometidas a revisión, y después serán discutidas a niveles superiores junto con el director de presupuestos. Una vez que estas ideas han sido aclaradas y bien definidas, el informe se distribuirá a los niveles inferiores de la organización para que todos los departamentos estén bien informados. De esta forma, cada gerente de departamento iniciará su propia planeación considerando los factores fundamentales para preparar su presupuesto, al tiempo que fomenta la cooperación de todo el personal a su cargo.

221

1.- Primera Fase: Preplaneación.

La preplaneación se lleva a cabo generalmente en la segunda mitad del año anterior al que se va a presupuestar, dando las bases de preparación para el presupuesto.

En esta fase se hará un estudio en base a la experiencia que tiene la empresa y su desempeño, a las tendencias económicas e industriales y a los objetivos; y conociendo las tendencias del mercado, se evaluará la participación de la compañía en el mismo. Existen personas encargadas de realizar esta tarea, las cuales preparan evaluaciones económicas de las tendencias de la demanda del consumidor y están al tanto sobre datos estadísticos, gubernamentales, y de encuestas realizadas por los mismos vendedores, o bien por empresas dedicadas a la investigación de mercado.

Es muy importante que se consideren también las políticas u objetivos establecidos por la empresa, como por ejemplo, el limite hasta el cual la expansión se va a financiar con recursos generados internamente, con capital o con pasivo; cuáles serán los métodos que tiene de distribución; el desarrollo de fuentes de materias primas; etc.

Una vez hecho el estudio, la dirección toma una decisión acerca de los objetivos de ventas, es decir, cuántas unidades piensan venderse el año que viene. En base a ello se asignarán las fuentes y aplicación de recursos necesarios, tales como los financieros, proyecciones de inversión de activos fijos, etc., para así poder cumplir con esos objetivos.

En síntesis, se puede decir que en esta fase se fijan las metas y políticas para seguir elaborando el plan de operación anual, basándose en los factores ambientales y en los objetivos de la empresa. Como ya se ha mencionado, dicho plan se enviará a todos los departamentos de la empresa para que elaboren sus propios planes y presupuestos particulares.

2.- Segunda fase: Preparación del Presupuesto.

Una vez que cada departamento recibe el plan de operación anual previamente aprobado, cada gerente encargado debe preparar el plan del año siguiente.

El gerente de ventas deberá pronosticar las ventas y decir cuáles serán los planes de operación para llevarlas a cabo, si se requiere de campañas publicitarias, si habrá el lanzamiento de un nuevo producto, cuál será su promoción, etc., anticipándose a las peticiones del consumidor. Esto es muy importante en la planeación, ya que el presupuesto de ventas viene a ser la clave porque en base a éste se van a llevar a cabo todas las actividades, se estimarán los gastos, cuál será el nivel de producción, si se requiere una mayor inversión, o bien, si es necesario que se realice una inversión en activo fijo.

222

El gerente de producción elaborará los planes de producción indicando la materia prima que ocupará, cuáles serán los gastos por mano de obra y los gastos indirectos; y los planes de inventarios, para ver cuántas unidades adicionales deben producirse.

El gerente de finanzas deberá preparar pronósticos de los requerimientos de efectivo e indicar, en caso necesario, el tipo de financiamiento. Es importante reconocer que los presupuestos no sólo van a servir para presupuestar las utilidades, sino también para planear y controlar la inversión, ya que ésta es muy importante dentro de la empresa, pues no es posible obtener utilidades 'sin recursos, y de éstos debe sacarse el mayor rendimiento.

Todos estos planes, junto con los programas de gastos de capital, se mandarán al director del presupuesto para que los revise y apruebe, seleccionando lo que satisface mejor los objetivos de operación y de rendimiento de la empresa.

Una vez que todos estos datos fundamentales son aprobados, se les asignan valores monetarios, y se envían a los gerentes de línea. Esto se lleva a cabo en dos pasos: Primero se relacionan los programas con el catálogo de cuentas para así poder determinar el efecto que tienen en cada cuenta y en cada departamento. En segundo término, se fijará la tendencia de los costos y precios para poder reflejar en los presupuestos los ajustes necesarios. Una vez que se cuenta con toda la información revisada y aprobada por área, se harán los informes financieros, como los que resultan en la contabilidad, sólo que éstos se referirán a las operaciones que se realizarán en el futuro. Habrá un presupuesto de resultados, el cual indicará las utilidades que se piensa obtener si se llevan a cabo todas las actividades planeadas para el año siguiente. Habrá también un presupuesto de posición financiera, el cual mostrará los activos adquiridos incluyendo todas las inversiones que se realicen, así como las obligaciones contraídas hacia el final del período presupuestado. El presupuesto de efectivo mostrará los ingresos y pagos esperados con el fin de mostrar las distintas fuentes de fondos que se tendrán para poder llevar a cabo las inversiones y los desembolsos que afectarán al efectivo de la empresa.

Para finalizar con esta etapa, el director del presupuesto consolida los presupuestos departamentos en presupuestos operativos y financieros mostrando las actividades que se llevarán a cabo mes con mes, amando esto al director general para que los revise e indique si está de acuerdo con lo planeado. En caso de que los planes no sean satisfactorios, se regresan al departamento correspondiente en donde se harán los ajustes necesarios. Después se volverán a enviar al director del presupuesto para que haga los ajustes financieros correspondientes y así, regresen los resúmenes consolidados de presupuestos de operación y financieros al director general para la aprobación final y publicación a toda la empresa.

3.- Tercera Fase: Control de Operaciones.

223

Esta es la última fase del proceso y, como su nombre lo indica, su fin es conocer qué tanto se apegan los resultados obtenidos a lo presupuestado, lo cual sirve como una manera de evaluar el deseo de los subordinados.

Esta fase se inicia con la aprobación y publicación del presupuesto para el siguiente año, el cual se irá comparando con los informes periódicos que se elaboren por cada departamento para comparar lo real contra lo presupuesto y detectar las variaciones o desviaciones.

Es importante que se analicen las variaciones o desviaciones con el fin de conocer sus causas, ya que si no, esta fase carecería de sentido, pues lo que se busca es corregir esas deficiencias para no volverías a cometer y así lograr una mayor eficiencia de operación. Es decir, se busca tener una mayor calidad en los servicios y productos que se elaboran para poder lograr la competitividad en el mercado, pues ésta es la única forma de asegurar la permanencia de la empresa.

La retroalimentación en esta fase juega un papel muy importante, pues como se ha mencionado en repetidas ocasiones, lo que se busca es comparar lo planeado en los presupuestos con los resultados reales, para ver si existen factores que hayan afectado la validez de los presupuestos. Estas diferencias se deben, por lo general, a dos situaciones en concreto. O bien, el presupuesto en el cual se basó la decisión estaba equivocado; o aquellas personas que intervinieron en la ejecución e dichos planes no lograron, por una parte u otra razón, hacer lo que de ellos se esperaba.

Si el plan estaba equivocado es posible que, en algunas situaciones, la gerencia o dirección tenga que cambiarlo para poder llegar al objetivo que se estableció. Por ejemplo, si en algún mes, el volumen de ventas aumentó en contra de lo esperado, y se espera que esta situación continúe así durante el resto del año, se necesitará contratar más personal para cumplir oportunamente a los clientes; por lo tanto, la empresa se verá forzada a cambiar el presupuesto de personal o de salarios debido al aumento de volumen.

En caso de que el presupuesto esté correcto, pero los resultados no sean los esperados porque las operaciones no se realizaron de manera adecuada, se deberá evaluar la causa de esa situación y tomar las medidas pertinentes para corregirlas. Es importante señalar que no basta sólo con la observación de diferencias para saber dónde está el problema. Muchas veces se tienen que analizar y evaluar esas situaciones para que la corrección sea efectiva.

Es conveniente enfatizar que las decisiones de la gerencia con respecto a las variaciones del presupuesto deben ser muy sensatas. Por ello se deben evaluar todas las alternativas Posibles antes proceder a modificar el presupuesto y los planes de operación.

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Ejemplo del presupuesto de operación

La compañía Nuño S.A., fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines del 2011 (su primer año de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para 2002, en el cual se trataran de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección general se ha fijado. el estado de situacion financiera hasta el 31 de Diciembre del 2001 se espera sea el siguiente.

Compañía Nuño, S.A. Estado de situacion financiera al 31 de Diciembre de 2001

Activos circulantes: Bancos

$50,000 Clientes

86,000

Productos terminados

296,000 Materia prima

180,000

Total circulante

$612,000

No circulantes: Terreno

214,000 Edificio y equipo industrial $1100,000

Depreciacion acumulada 400,000 700,000

Total de activos no circulantes

914,000

Total de activos

$1526,000

Pasivos a corto plazo: Proveedores

240,000 Impuestos por pagar

180,000

Total de pasivo

420,000

Capital contable: Capital aportado

900,000 Capital ganado

206,000

Total capital contable

1106,000

Pasivo mas capital contable

$1526,000

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Requerimientos de los productos

Delta

Sigma Materia prima A 2

4

Materia prima B 1

2 Horas de mano de obra directa 4

4

Los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $50 la hora para el primer semestre y $60 para el segundo

Primer semestre $50 Segundo semestre $60

Inventario inicial

(unidades)

Inventario final

deseado (unidades)

Costo primer

semestre

Costo segundo semestre

Materia prima A 4000 3000 $20 $26 Materia prima B 2500 1000 $40 $50 Delta 200 300

Sigma 400 150

Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos terminados en el almacén de cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50 000. La inflación esperada es de 40% durante el año. Por ello, al inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos.

Precio de venta Ventas planeadas

Primer semestre

Segundo semestre

Primer semestre

Segundo semestre

Delta $600 $720 2000 2000 Sigma 700 840 3000 3000

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del presupuesto. Los gastos por interés serian de $30 000. La valuación del inventario de realiza a través de UEPS. Los gastos indirectos de fabricación que se han estimado para 2002 son:

Depreciación

$100,000

Superevisión

700,000

Seguro

400,000

Mantenimiento

116,000

Accesorios

60,000

Energeticos

200,000

228

Los gastos de administración y ventas que se han estimado para 2002 son:

Sueldos

$150,000

Comisiones

60,000

Publicidad

300,000

Accesorios

60,000

Depreciación

50,000

Varios

30,000

Se vendió al contado aproximadamente el 90%. El terreno se incrementó a $758 700 y el edificio y el equipo industrial a $2 000 000. Se espera que la depreciación del año anterior sea de $687 500. Se pidió un préstamo de $100 000 al banco, se debe a los proveedores $70 790. El total de activos no monetarios, multiplicado por la diferencia entre la inflación del país y el peritaje practicado por un despacho de expertos, determino que el RETANM para la compañía será de $220 002.

Solución

Presupuesto de Ventas

Producto

Primer semestre

Segundo semestre Total

Delta $1200,000 $1440,000 $2640,000

Sigma 2100,000 2520,000 4620,000

Total $3300,000 $3960,000 $7260,000

Presupuesto de producción

Primer semestre Segundo semestre

Delta Sigma Delta Sigma

Ventas presupuestadas 2,000 3,000 2,000 3,000

Inventario final 300 150 300 150

Necesidad de producción 2,300 3,150 2,300 3,150

Inventario inicial 200 400 300 150

Producción requerida 2,100 2,750 2,000 3,000

229

Presupuesto de requerimiento de materia prima

Primer semestre

Producto Materia prima A Materia prima B Total

Delta

4,200

2,100

Sigma

11,000

5,500

Total

15,200

7,600

Costo x Kg

$20

$40

Total

$304,000

$304,000 $608,000

Segundo semestre

Producto Materia prima A Materia Prima B Total

Delta

4,000

2,000

Sigma

12,000

6,000

Total

16,000

8,000

Costo x Kg

$26

$50

Total

$416,000

$400,000 $816,000

$1424,000

Presupuesto de compra de materiales

Primer semestre Segundo semestre Total

Materia prima A B A B Reqs. por la

producción 15,200 7,600 16,000 8,000 Inv. final deseado 3,000 1,000 3,000 1,000

Nec. a comprar 18,200 8,600 19,000 9,000 Inventario final 4,000 2,500 3,000 1,000

Total a comprar 14,200 6,100 16,000 8,000 Costo por Kg $20 $40 $26 $50

Costo de compras $284,000 $244,000 $416,000 $400,000 $1344,000

230

Presupuesto de mano de obra directa

Primer semestre Segundo semestre Total

Delta Sigma Delta Sigma

Reqs. de la producción 2,100 2,750 2,000 3,000

Hr. reqs. por producto 4 4 4 4

Total de horas 8400 11000 8000 12000 Costo por hora $50 $50 $60 $60

Total de costos de MOD $420,000 $550,000 $480,000 $720,000 $2170,000

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Depreciación $100,000

Supervisión 700,000

Seguro 400,000

Mantenimiento 116,000

Accesorios 60,000

Energeticos 200,000

Total

$1576,000

Tasa de aplicación = $1,576,000/39400

Total horas = $39,400.00

Tasa de aplicación = 40

Presupuestos de gastos de administración y ventas

Sueldos $150,000

Comisiones 60,000

Publicidad 300,000

Accesorios 60,000

Depreciación 50,000

Varios 30,000

Total $650,000

231

Presupuesto de inventarios finales (al final del año 2002)

Valuación de inventarios:

Costo unitario

Delta Costo unitario

Sigma

Materia prima A

(2 * $26) $52 (4 * $26) $140

Materia prima A

(1 * $50) 50 (2 * $50) 100

Mano de obra

(4 * $60) 240 (4 * $60) 240

Gastos ind. De fabricación

(4 * $40) 160 (4 * $40) 160

$502

$640

Materia prima A 3000 * $26 = $78,000

Materia prima B 1000 * $50 = 50,000

Delta 300 * $502 = 150,600

Sigma 150 * $604 = 90,600

Presupuesto de costo de ventas

Primer semestre

Segundo semestre

Total

Materia prima requerida $608,000 $816,000 $1424,000

Mano de obra 970,000 1200,000 $2170,000

Gastos indirectos de fabricación 788,000 788,000 $1576,000

Costo de producción $2366,000 $2804,000 $5170,000

(+) inventario inicial de artículos terminados

296,000

Disponible

$5466,000

(-) inventario final de artículos terminados

241,200

Costo de venta presupuestado

$5224,800

232

Compañía Nuño S.A. Estado de resultados presupuestados

Del 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2002

Ventas

7260000

(-) Costo de unidades

5224800

Utilidad Bruta

2035200

(-) Gastos de operación

650000

Utilidad de operación

1385200

Estado de Resultado.

Un estado de resultado de pasos múltiples obtiene su nombre de una serie de pasos cuyos costos y gastos son deducidos de los ingresos. Como un primer paso, el costo de los bienes vendidos es deducido de las ventas netas para determinar el subtotal de utilidad bruta. Como segundo paso, los gastos de operación se deducen para obtener un subtotal llamado “utilidad operacional” (o utilidad de operaciones). Como paso final, se considera el gasto de impuesto sobre la renta y otros reglones “no operacionales” para llegar a la utilidad neta.

Observe que el estado de resultados está dividido en cuatro grandes secciones: 1. Ingresos 2. Costo de los bienes vendidos 3. Gastos de operación 4. Reglones no operacionales

Los estados de resultados de pasos múltiples se destacan por sus

numerosas secciones y por el desarrollo de subtotales significativos.

La SECCIÓN DE INGRESOS: En una compañía comercializadora, sección de ingresos del estado de resultados generalmente sólo contiene una línea, denominada ventas. (Otros tipos de ingresos, de existir, aparecen en la sección final de los estados). Los inversionistas y los gerentes están muy interesados en la tendencia de las ventas netas. Un medio para evaluar esta tendencia es, con frecuencia, calcular el cambio porcentual de las ventas netas de un año al siguiente. Un cambio porcentual es el valor del cambio en una medición financiera, expresado como un porcentaje; se calcula dividiendo el valor del incremento o de la disminución por el valor de la medida antes de que ocurriera el cambio. (Los cambios no se pueden expresar como porcentajes si el valor de los estados de los estados financieros en

233

el periodo anterior es cero o ha cambiado de una suma negativa a una positiva).

SECCIÓN DE COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS: La segunda sección del estado de resultados de una empresa comercializadora muestra el costo de los bienes vendidos durante el periodo. El costo de los bienes vendidos generalmente aparece como un solo valor, el cual incluye renglones incidentales tales como fletes y pérdidas por disminuciones normales.

UTILIDAD BRUTA: UN SUBTOTAL CLAVE. En un estado de resultado de múltiples pasos, la utilidad bruta aparece como un subtotal. Esto facilita que los usuarios de los estados de resultados el cálculo del margen de utilidad bruta de la empresa (taza de utilidad bruta).

La tasa de utilidad bruta es la utilidad bruta expresada como un porcentaje de las ventas netas.

Al evaluar el margen de utilidad bruta de una empresa en particular, el análisis debe considerar las tazas obtenidas en periodos anteriores y también las tazas obtenidas por otras empresas de la misma industria. Para la mayoría de las empresas comercializadoras, las tazas de utilidad bruta generalmente se encuentran entre el 20% y el 50%, dependiendo del tipo de producto vendido. Las tazas generalmente resultan en mercancías de alta rotación, como son los comestibles, y las tazas altas se encuentran en productos de marca y novedosos. Bajo condiciones normales, el margen de utilidad bruta de una empresa tiende a permanecer razonablemente estable de un periodo al siguiente. Los cambios significativos en esta taza pueden proporcionar a los inversionistas una indicación temprana de una demanda cambiante del consumidor por los producto de la empresa.

SECCION DE GASTOS DE OPERACIÓN: se incurre en gastos de operación con el fin de producir ingresos. Frecuentemente, los gastos se subdividen en las clasificaciones de gastos de venta y gastos de generales y administrativos. La subdivisión de los gastos de operación en clasificaciones funcionales ayuda a la gerencia y a otros usuarios de los estados financieros a evaluar separadamente aspectos diferentes de las operaciones de la empresa. Por

234

ejemplo, los gastos de venta aumentan con frecuencia y se reducen en forma directa con los cambios en las ventas netas. Por otra parte los gastos administrativos, generalmente permanecen constantes de un periodo al siguiente.

UTILIDAD OPERACIONAL: OTRO SUBTOTAL CLAVE: Parte de los ingresos y gastos de un negocio provienen de actividades diferentes de las operaciones de negocios básicos de la empresa. Como ejemplos comunes está el interés obtenido sobre las inversiones y el gasto por impuesto a la renta. La utilidad operacional (o utilidad proveniente de las operaciones) muestra las relaciones entre los ingresos obtenidos de clientes y los gastos en los cuales se incurre para producir estos ingresos. En efecto, la utilidad operacional mide la rentabilidad de las operaciones de negocios básicos de una empresa y “deja por fuera” otros tipos de ingresos y gastos.

RENGLONES NO OPERACIONALES: El ingreso y los gastos que no están relacionados directamente con las actividades principales de los negocios de la compañía, se enumeran en una sección final de los estados de resultado después de determinar la utilidad operacional. Dos “renglones no operacionales” significativos son el gasto de intereses proviene de la manera en la cual los activos son financiados, no de la manera en la cual son utilizados estos activos en las operaciones del negocio. El gasto de impuesto a la renta no está incluido en los gastos de operación porque el pago de estos impuestos no ayuda a producir ingresos. Los ingresos no operacionales, tales como el interés y los dividendos obtenidos en inversiones, también se relacionan en esta sección final de estado de resultados.

UTILIDAD NETA: La mayoría de los inversionistas patrimoniales consideran la utilidad neta (o la pérdida neta) como las cifras mas importantes en el estado de resultados. El valor representa un incremento global (o reducción) en el patrimonio de los propietarios, resultante de las actividades del negocio durante el periodo. Con frecuencia, los analistas financieros calculan la utilidad neta como un porcentaje de las ventas netas (la utilidad neta dividida por las ventas netas). Esta medida proporciona un indicador de la capacidad de la gerencia para controlar gastos y de retener una porción razonable de su ingreso como utilidad. La razón “normal” de utilidad neta varia bastante según la industria. En algunas industrias, se puede tener éxito si se obtiene una utilidad igual al 2% o al 3% de las ventas netas. En otras industrias, la utilidad neta puede ascender a cerca del 20% o 25% de la utilidad neta de ventas.

UTILIDAD POR ACCION: La evidencia de la propiedad de una sociedad esta constituida por acciones de capital. ¿Qué significa la utilidad neta de una sociedad para alguien que posee, por ejemplo, 100 acciones del capital de una sociedad? Para ayudar a los accionistas individuales a relacionar la utilidad neta de la sociedad con la propiedad de sus acciones, las grandes sociedades calculan las utilidades por acción y muestra estos valores al final de sus editados de resultados.

235

En términos más simple, la utilidad por acción es la utilidad neta, expresadas en términos de acción.

ESTADO DE UTILIDADES RETENIDAS (anexo 3) El termino utilidades retenidas se refiere a la porción del patrimonio de accionistas derivada de operaciones rentables. Las utilidades retenidas aumentan mediante la obtención de utilidades netas y se reducen al incurrir en perdidas netas y mediante la declaración de dividendos.

Adicional al balance general, al estado de resultado y al estado de flujos de efectivo, un juego completo de estados financieros incluye un “estado de utilidades retenidas”.

AJUSTE DE PERIODO ANTERIOR: Ocasionalmente una empresa puede descubrir que un error material fue cometido el le medición de la utilidad neta en un año anterior. Puesto que la utilidad neta se cierra en la cuenta utilidades retenidas, un error en la utilidad neta reportada ocasionará un error en el valor de las utilidades retenidas que aparece en todos los balances generales siguientes. Cuando tales errores salen a la luz, ellos deben ser corregidos. La corrección, denominada “ajuste de periodo anterior”, se muestra en el estado de utilidades retenidas como un ajuste al saldo de las utilidades retenidas a principios del año actual. El valor del ajuste se muestra neto de cualquier afecto de impuesto sobre la renta.

Los ajustes del periodo anterior rara vez aparecen en los estados financieros de las grandes sociedades anónimas abiertas. Los estados financieros de estas empresas son auditados anualmente por auditores y n o es probable que contengan errores materiales que posteriormente pueden requerir corrección por ajustes por periodos previos. Es mucho más probable que tales ajustes aparezcan en los estados financieros de aquellas empresas no obligadas a ser auditados.

Modelo del Estado de Resultado

VENTAS

(-) Devoluciones y descuentos

INGRESOS OPERACIONALES

(-) Costo de ventas

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

(-) Gastos operacionales de ventas

(-) Gastos Operacionales de administración

UTILIDAD OPERACIONAL

(+) Ingresos no operacionales

(-) Gastos no operacionales

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS

236

(-) Impuesto de renta y complementarios

UTILIDAD LÍQUIDA

(-) Reservas

UTILIDAD DEL EJERCICIO

Procedimiento de elaboración del estado de resultados

proyectado

El estado de resultados, también conocido como cuenta de resultados o estado (o

cuenta) de ganancias y pérdidas, es un documento o informe financiero que

muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una

empresa durante un periodo de tiempo determinado.

Cómo elaborar un estado de resultados

El estado de resultados, también conocido como cuenta de resultados o estado (o cuenta) de ganancias y pérdidas, es un documento o informe financiero que muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.

Ejemplos de ingresos son las ventas, los dividendos, los ingresos financieros, etc.

Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, los gastos de personal, los gastos financieros, las depreciaciones, los impuestos, etc.

La diferencia entre los ingresos y los gastos se conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuando los gastos son mayores que los ingresos).

A diferencia del flujo de caja, el estado de resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hacen efectivos los cobros o pagos; por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento en que se produce, aunque ésta se cobre o se pague meses después.

El estado de resultados nos permite analizar cuáles han sido los resultados obtenidos por una empresa, así como comparar los resultados que ha obtenido en distintos periodos (al comprar dos estados de resultados de diferentes periodos).

237

Asimismo, nos permite realizar proyecciones sobre los futuros ingresos y gastos que generaría una empresa, conociendo así su futura rentabilidad o viabilidad (al elaborar un estado de resultados proyectado).

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un estado de resultados, a partir de la elaboración de un estado de resultados proyectado:

Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

las proyecciones de ventas son: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.

las proyecciones de costo de producción son: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000.

los gastos de administración y de ventas corresponden al 20% de las proyecciones de ventas.

la depreciación corresponde al 10% de los costos de producción. las proyecciones de los intereses por un préstamos obtenido son: enero:

900, febrero: 750, marzo: 600, abril: 450. el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

Estado de resultados proyectados

enero febrero marzo abril

Ventas netas 85000 88000 90000 92000

Costo de producción 47000 51000 50000 52000

UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000

Gastos adm. y de ventas 17000 17600 18000 18400

Depreciación (10% C. producción) 4700 5100 5000 5200

UTILIDAD OPERTIVA 16300 14300 17000 16400

Intereses 900 750 600 450

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 15400 13550 16400 15950

Impuesto a la renta (20%) 3080 2710 3280 3190

UTILIDAD NETA 12320 10840 13120 12760

238

Balance General.

PRONÓSTICOS: MÉTODO DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO

Si una empresa necesita conocer el volumen de efectivo requerido para un momento determinado, y de reinvertirse este efectivo en el negocio cuál será su generación interna de recursos, y si ésta es suficiente para atender sus compromisos internos sin necesidad de recurrir a fuentes externas, necesariamente deberá acudir al uso de los pronósticos financieros y dentro de ellos, el más aplicado es el método del balance general proyectado. Este proceso se inicia con el pronóstico de ventas, el cual, como ya se explicó, puede hacerse utilizando diferentes métodos. El siguiente ejemplo mostrará todo el proceso del método del Balance General Proyectado.

Supóngase que el Gerente Financiero de una empresa manufacturera posee los siguientes datos históricos:

Capacidad potencial 2.000

Capacidad utilizada 70%

Unidades producidas y vendidas 1.400

Compra materiales por unidad producida. $ 5.000

M. O. D. por unidad producida $ 900

Costo variable unidad producida $ 800

precio venta unidad $ 19.500

Gastos de venta por unidad vendida $ 2.925

POLICITA DE VENTAS Y COMPRAS

El gerente de la compañía solicita a su Gerente Financiero calcular cuál será el estado de la empresa al final del siguiente periodo si el negocio llega a utilizar el 100% de la capacidad instalada sin necesidad de originar un incremento en los precios. Así mismo se precisa que por el valor de la compra de materiales se debe pagar un 5% de financiación sobre el 20% del total de materiales comprados. ¿Podrá la empresa soportar financieramente esa proyección de ventas?

Como primera medida el Gerente Financiero solicita los estados financieros del periodo inmediatamente anterior, los presupuestos (esta herramienta contiene estimados de futuros recaudos y gastos por diferentes actividades, muestra el flujo

239

de ingresos y egresos de efectivo al igual que las compras o adquisiciones de activos).

El estado de resultados de la empresa del periodo inmediatamente anterior es el siguiente:

Ventas 27.300.000

- Costos variables 9.380.000

- Gastos variables 4.095.000

= Margen de Contribución 13.825.000

- Costos Fijos 6.100.000

- Gastos fijos 4.700.000

= Utilidad operacional 3.025.000

- Intereses 2.174.250

= Utilidad antes de impuestos 850.750

- Impuestos 40% 340.300

= Utilidad neta 510.450

Se conoce que el número de acciones es de 10.000 y que la empresa retiene utilidades. Como se puede apreciar los costos y gastos variables corresponden al 34.36% y 15% de las ventas respectivamente. El margen de contribución representa el 50.64% de las ventas y las directivas de la compañía piensan que este porcentaje es ideal. El Gerente Financiero sabe de antemano que cualquier incremento en ventas conlleva un aumento en los costos y gastos variables en igual proporción.

Para propósitos de iniciar el ejercicio, el Gerente Financiero determina las variables más importantes para la proyección. Estos son los resultados elaborados por el G. F.

Histórico

Proyectado Variación

Capacidad potencial 2.000

2.000

Capacidad utilizada 70%

100% 42,86%

Unidades producidas y vendidas 1.400 2.000 42,86%

compra m.p. por unidad producida $ 5.000 5.000

m.o.d. unidad producida $ 900

900

Costo variable unidad producida $ 800

800

precio venta unidad $ 19.500

19.500

Gastos de venta por u. vendida $ 2.925 2.925

240

POLITICAS DE FINANCIACION

Con base en estos datos el Gerente Financiero determina el estado de resultado teniendo en cuenta que las deudas con terceros no tendrán abonos o amortizaciones y que la cuenta proveedores corresponde a la financiación que tiene la compañía por comprar a crédito el 20% del total de los materiales con un costo de financiación del 5%.

A continuación se presenta el estado de resultados proyectado:

HISTORICO PROYECTADO

ventas 27.300.000 39.000.000

- Costos variables 9.380.000 13.400.000

- Gastos variables 4.095.000 5.850.000

= Margen de Contribución 13.825.000 19.750.000

- costos fijos 6.100.000 6.100.000

- gastos fijos 4.700.000 4.700.000

= utilidad operacional 3.025.000 8.950.000

- intereses 2.174.250 2.174.250

= utilidad antes impuestos 850.750 6.775.750

- Provisión impuestos 40% 340.300 2.710.300

= utilidad neta 510.450 4.065.450

PROCESO DE ANALISIS

Como se puede observar, las ventas se incrementan en un 42.86% producto de un incremento en la producción también del 42.86%. Por su parte los costos y gastos variables sufren también ese incremento, con lo que se demuestra que un incremento en las ventas originado por un incremento en la producción conlleva el mismo incremento en los costos y gastos variables pues dependen directamente de producción los primeros y de ventas los segundos.

Los costos y los gastos fijos no sufren variación alguna debido a su naturaleza fija. Como no hubo incremento en propiedad planta y equipo, éstos permanecen constantes al igual que los gastos financieros. Recuerden que se adoptó como política de crédito no realizar abono alguno a capital. Al realizar un análisis vertical al estado de resultados, se puede notar que los costos y gastos variables junto con el margen de contribución, respecto a las ventas, no sufren modificación alguna, es decir, se mantiene el 34.36%, 15% y 50.64% respectivamente. Así mismo, la utilidad operacional tiene un comportamiento bastante positivo, crece un 195.87% producto de utilizar al máximo posible la capacidad instalada. Como resultado final, las utilidades netas crecen un 696.44% producto de un incremento en las ventas del 42.86%.

241

ELABORACIÓN DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO:

Antes de realizar el pronóstico se presentará el balance general de la compañía del último periodo contable.

BALANCE GENERAL AÑO BASE

caja 957.250

cuentas por cobrar 16.380.000

materia prima 4.500.000

Total corrientes 21.837.250

equipo 3.500.000

edificios 25.000.000

maquinaria 18.000.000

Depreciación -6.800.000

Total fijos netos 39.700.000

Total Activos 61.537.250

obligaciones corto plazo 5.000.000

proveedores 70.000

Sobregiro 4.500.000

pasivo laboral 416.500

impuestos 340.300

Total pasivo corriente 10.326.800

obligaciones largo plazo 35.700.000

Total pasivo a largo plazo 35.700.000

Total pasivo 46.026.800

Utilidad del ejercicio 510.450

Capital común 15.000.000

Total capital contable 15.510.450

Total Pasivo y patrimonio 61.537.250

necesidad o (exceso) -

OBSERVACIONES PARA TENER EN CUENTA

Para llegar al balance proyectado es necesario tener en cuenta que los rubros de efectivo y cuentas por cobrar tiene un crecimiento igual al de ventas (42.86%) pues dependen directamente de ellas. Igual puede suceder con la cuenta inventarios, sin embargo, para este ejercicio se supone que la empresa consume el total de la compra de materia prima y que usa el método de ultimas en entrar

242

primeras en salir (UEPS) en la contabilización de sus inventarios, de ahí que no sufra variación alguna.

Así mismo, las cuentas del activo fijo no sufren alteraciones pues no se adquieren nuevos activos ni se dan de baja activos antiguos. Igualmente, los activos fijos se utilizarán al 100% de la capacidad instalada. Por su parte, la depreciación acumulada es la única cuenta de los activos fijos que sufre variación debido a la contabilización de la depreciación del periodo causado en el estado de resultados.

Saldo anterior + depreciación del ejercicio = Nuevo saldo

6.800.000 + 6.800.000 = 13.600.000

Respecto al pasivo corriente, la financiación automática de la compañía (proveedores y pasivos laborales) también crecerán en un porcentaje igual al de ventas (42.86%), pues dependen directamente de la producción y comercialización que tiene la empresa tanto con sus proveedores como con sus clientes directos.

El saldo de la cuenta impuestos se calcula siguiendo los procedimientos contables tal y como se muestra a continuación:

Saldo anterior + impuestos del periodo - Impuestos periodo anterior = Nuevo saldo

340.300 + 2.710.300 - 340.300 = 2.710.300

Los impuestos del periodo son tomados de la provisión calculada en el estado de resultados.

En el patrimonio también se presenta un cambio importante: a la utilidad retenida del periodo anterior se suma la utilidad del ejercicio proyectado reflejada en el estado de resultados:

540.450 + 4.065.450 = 4.575.900

Las demás obligaciones con entidades financieras y que se encuentran tanto en el pasivo corriente como en el pasivo a largo plazo, no sufrirán variación alguna ya que se optó como política no realizar abonos a capital.

243

Estos son los balances, histórico y proyectado, elaborados con base en cada una de las políticas ya definidas.

BALANCE GENERAL AÑO BASE PROYECTADO

caja 957.250 1.367.500

cuentas por cobrar 16.380.000 23.400.000

materia prima 4.500.000 4.500.000

Total corrientes 21.837.250 29.267.500

equipo 3.500.000 3.500.000

edificios 25.000.000 25.000.000

maquinaria 18.000.000 18.000.000

Depreciación -6.800.000 -13.600.000

Total fijos netos 39.700.000 32.900.000

Total Activos 61.537.250 62.167.500

obligaciones corto plazo 5.000.000 5.000.000

proveedores 70.000 100.000

Sobregiro 4.500.000 4.500.000

pasivo laboral 416.500 595.000

impuestos 340.300 2.710.300

Total pasivo corriente 10.326.800 12.905.300

obligaciones largo plazo 35.700.000 35.700.000

Total pasivo a largo plazo 35.700.000 35.700.000

Total pasivo 46.026.800 48.605.300

Utilidad retenida 510.450 4.575.900

Capital común 15.000.000 15.000.000

Total capital contable 15.510.450 19.575.900

Total Pasivo y patrimonio 61.537.250 68.121.200

necesidad o (exceso) - -6.013.700

244

Forma de Presentación del Balance General.

Las formas de presentación del balance general son:

En forma de cuenta.- Presentación más

usual; se muestra el activo al lado

izquierdo, el pasivo y el capital al lado

derecho, es decir: Activo = Pasivo +

Capital.

En forma de cuenta.- Conserva la

misma fórmula pero invertida; es decir,

Capital + Pasivo =Activo. El estado

muestra en el lado izquierdo y en primer

término al capital y en segundo término

al pasivo; a la derecha los activos principiando por los no circulantes y

terminado con los circulantes.

En forma de reporte.- Es una presentación vertical, mostrándose en primer

lugar el activo, posteriormente el pasivo y por ultimo el capital, es decir:

Activo - Pasivo = Capital.

En forma de condición financiera.- Se obtiene el capital de trabajo que es

la diferencia entre activos y pasivos circulantes; aumentando los activos no

circulantes y deduciendo los pasivos no circulantes.

Las notas a los estados financieros son parte integrante de ellos, su finalidad es complementarlos con información relevante. La información que complementa los estados financieros de la entidad se puede presentar en el cuerpo o al pie de los mismos o en páginas por separado

245

246

Procedimiento de elaboración del balance general proyectado. Corporación Universitaria DLHC

Balance General

(Miles de pesos)

2006 2007

ACTIVOS

Activo Corriente

Disponible 1188,391.45 1349,639.89

Inversiones 2129,622.13 2117,617.47

Deudores 3967,964.31 5975,612.32

Inventario 197,394.76 365,449.33

Total Activo Corriente 7483,372.65 9808,319.01

Activo No Corriente 1172,550.79 1662,525.18

Activo Fijo

Terrenos 1299,786.46 1299,786.46

Construcción en Curso - 206,053.52

Construcciones y Edificaciones 14973,698.03 15129,884.92

Maquinaria y Equipo 2297,827.30 2451,869.88

Equipo de Oficina 1846,680.13 1923,493.82

Equipo de Computación y Comunicación 1896,335.84 2106,219.58

Flota y equipo de transporte 3,582.13 3,582.13

Acueducto, Plantas y Redes 14,517.48 14,517.48

Armamento de Vigilancia 1,027.38 1,027.38

Depreciación Acumulada - 9782,286.16 - 10411,060.46

Provision de AF - 7,327.83 - 7,327.83

Total Activo Fijo 12543,840.74 12718,046.88

Activos intangibles (software) 11,600.00 11,600.00

Diferidos (gastos pag x anticip) 465,350.42 1272,910.48

Otros Activos 337,014.00 375,959.33

Valorización AF 15588,395.35 15588,395.35

Total Activo 37602,123.96 41437,756.24

PASIVOS

Pasivo Corriente

Obligaciones Financieras 454,666.67 1357,488.20

Proveedores 76,164.13 141,674.09

C x P 875,740.42 1371,217.95

Obligaciones Laborales 510,052.07 585,505.26

Total Pasivo Corriente 1916,623.29 3455,885.49

247

Pasivos MP 55,993.53 -

Pasivo LP

Obligación financiera 3093,765.76 3033,213.37

Total Pasivo LP y MP 3149,759.29 3033,213.37

Pasivos estimados y provisiones 63,824.28 59,230.37

Diferido (ingresos recib x anticip) 5459,295.35 5969,688.37

Otros pasivos 1736,907.50 3230,081.03

Total Pasivo 12326,409.71 15748,098.63

PATRIMONIO

Revalorización del Patrimonio 4687,031.31 4687,031.31

Fondos patrimoniales 413,826.73 437,832.23

Donaciones 1645,991.45 1625,991.45

Utilidades del ejercicio 401,573.75 409,936.11

Utilidades retenidas 2538,895.66 2940,469.41

Superávit por valorización 15588,395.35 15588,395.35

Total Patrimonio 25275,714.25 25689,655.86

Total Pasivos y Patrimonio 37602,123.96 41437,754.49

248

Corporación Universitaria DLHC

Estado de Resultados

(Miles de pesos)

2006 2007

Ingresos Operacionales

Enseñanza 18438,880 21499,739

Actividades conexas 246,839 270,685

Total Ingresos Operacionales 18685,719 21770,425

Gastos Operacionales de admón

Gastos Nómina 9738,833.63 10824,438.34

Gastos Administrativos 7589,529.80 9749,362.17

Depreciación 633,288.17 669,080.92

Total gastos operacionales de Admón 17961,651.60 21242,881.44

Utilidad Operacional 724,067.45 527,543.29

Ingresos no Operacionales

Financieros 104,872.86 195,480.30

Otros ingresos no Operacionales 570,015.58 728,613.83

Total Ingresos no Operacionales 674,888.45 924,094.12

Gastos no operacionales

Gastos Financieros 671,938.91 817,459.48

Gastos No Operacionales 286,099.36 224,241.82

Total gastos no Operacionales 958,038.27 1041,701.30

Utilidad neta antes de correccion monetaria 440,917.63 409,936.12

Corrección monetaria - 39,343.88 -

Utilidad neta 401,573.75 409,936.12

249

Niif # 1. Norma Internacional de Información Financiera 1 Adopción por Primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera

Objetivo

El objetivo de esta NIIF es asegurar que los primeros estados financieros conforme a las NIIF de una entidad, así como sus informes financieros intermedios, relativos a una parte del periodo cubierto por tales estados financieros, contienen información de alta calidad que:

(a) sea transparente para los usuarios y comparable para todos los periodos en que se presenten.

(b) suministre un punto de partida adecuado para la contabilización según las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF); y

(c) Pueda ser obtenida a un costo que no exceda a sus beneficios. Esta norma enuncia que los primeros estados financieros con arreglo a las NIIF deberán ser los primeros estados financieros anuales en los cuales la entidad adopta las NIIF, mediante una declaración, explícita y sin reservas, contenida en tales estados financieros, del cumplimiento con las NIIF. También exige que las entidades deberán preparar un balance de apertura con arreglo a NIIF en la fecha de transición a las NIIF. Este será el punto de partida para la contabilización según las NIIF. En general, esta NIIF busca que las entidades cumplan con cada una de las Normas vigentes en la fecha de presentación de sus primeros estados financieros elaborados adoptando estas normas, ya que exige que las entidades, al preparar sus estados contables hagan lo siguiente:

Reconocer todos los activos y pasivos cuyo reconocimiento es requerido por las NIIF;

No debe reconocer como activos o pasivos partidas que las NIIF no reconozcan como tales;

Reclasificar los activos, pasivos y componentes del patrimonio neto, reconocidos según los PCGA anteriores, con arreglo a las categorías de activos, pasivos y patrimonio neto que corresponda según las NIIF; y

Aplicar las NIIF en la medición y valorización de todos los activos y pasivos Reconocidos Esta NIIF contempla exenciones limitadas para los anteriores requerimientos en áreas específicas, donde el costo de cumplir con ellos probablemente pudiera exceder a los beneficios a obtener por los usuarios de los estados financieros. Es importante destacar que prohíbe la adopción retroactiva de las NIIF en algunas áreas, particularmente en aquéllas donde tal aplicación retroactiva exigiría juicios de la gerencia acerca de condiciones pasadas, después de que el desenlace de una transacción sea ya conocido por la misma.

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Niif # 18.

Emitida el 1 de enero de 2012. Incluye las NIIF con fecha de vigencia posterior al 1 de enero de 2012 pero no las NIIF que serán sustituidas. Este extracto ha sido preparado por el equipo técnico de la Fundación IFRS y no ha sido aprobado por el IASB. Para conocer los requisitos completos se debe hacer referencia a las Normas Internacionales de Información Financiera. La principal preocupación en la contabilización de ingresos de actividades ordinarias es determinar cuándo deben ser reconocidos. El ingreso de actividades ordinarias es reconocido cuando sea probable que los beneficios económicos futuros fluyan a la entidad y es tos beneficios puedan ser medidos con fiabilidad. Esta Norma identifica las circunstancias en las cuales se cumplen estos criterios para que los ingresos de actividades ordinarias sean reconocidos. También suministra una guía práctica sobre la aplicación de tales criterios. Ingreso de actividades ordinarias es la entrada bruta de beneficios económicos, durante el periodo, surgidos en el curso de las actividades ordinarias de una entidad, siempre que tal entrada dé lugar a un aumento en el patrimonio, que no esté relacionado con las aportaciones de los propietarios de ese patrimonio. Esta Norma debe ser aplicada al contabilizar ingresos de actividades ordinarias procedentes de las siguientes transacciones y sucesos: (a) Venta de bienes; (b) La prestación de servicios; y (c) El uso, por parte de terceros, de activos de la entidad que produzcan intereses, regalías y dividendos. Normalmente, el criterio usado para el reconocimiento de ingresos de actividades ordinarias en esta Norma se aplicará por separado a cada transacción. No obstante, en determinadas circunstancias, es necesario aplicar tal criterio de reconocimiento, por separado, a los componentes identificables de una única transacción, con el fin de reflejar la sustancia de la operación. Por ejemplo, cuando el precio de venta de un producto incluye una cantidad identificable a cambio de algún servicio futuro, tal importe se diferirá y reconocerá como ingreso en el intervalo de tiempo durante el que tal servicio será ejecutado. A la inversa, el criterio de reconocimiento será de aplicación a dos o más transacciones, conjuntamente, cuando las mismas están ligadas de manera que el efecto comercial no puede ser entendido sin referencia al conjunto completo de transacciones. Por ejemplo, una entidad puede vender bienes y, al mismo tiempo, hacer un contrato para recomprar esos bienes más tarde, con lo que se niega el efecto sustantivo de la operación, en cuyo caso las dos transacciones han de ser contabilizadas de forma conjunta.

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ACTIVIDADES

a. Elabore un cuadro sinóptico del contenido de esta

unidad

b. En grupo de 5 expondrán el contenido del cuadro

sinóptico

c. Investigar la NIIF 1 y NIIF18

d. En grupo de 5 exponer los puntos más relevantes de la NIIF 1 y NIIF 18

AUTOEVALUACIÓN

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(a) Que es presupuesto y sus tipos

(b) Explique los principales presupuestos

(c) Que es presupuesto de efectivo.

(d) Que es presupuesto maestros

(e) Que es presupuesto financiero.

(f) Explique el presupuesto proyectado.

(g) Explique el estado de resultado y el estado de resultado proyectado

(h) Explique el balance general y el balance general proyectado.

(i) Explique el alcance de la NIIF 1 y NIIF 18

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Unidad V: La Supervisión

Objetivo de la Unidad:

Supervisar a las personas bajo su responsabilidad, tomando en cuenta el

Comunicación

Comunicación (del latín communicatĭo, -ōnis1 ) es la actividad consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir significados a través de un sistema compartido de signos y normas semánticas. Los pasos básicos de la comunicación son la formación de una intención de comunicar, la composición del mensaje, la codificación del mensaje, la transmisión de la señal, la recepción de la señal, la decodificación del mensaje y, finalmente, la interpretación del mensaje por parte de un receptor.

La comunicación en general toma lugar entre tres categorías de sujetos principales: los seres humanos (lenguaje), los organismos vivos (biosemiótica) y los dispositivos de comunicación habilitados (cibernética)

Elementos básicos de la comunicación

Los siguientes son los elementos básicos de la comunicación:

Código: Es un conjunto de elementos que se combinan siguiendo unas reglas (semántica) y que permiten su interpretación (decodificación).

Canal: El medio físico a través del cual se transmite el mensaje.

Emisor: Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.

Receptor: La persona a quien va dirigido el mensaje; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.

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Mensaje: En el sentido más general, es el objeto de la comunicación. Está definido como la información que el emisor envía al receptor a través de un canal de comunicación o medio de comunicación determinado.

Situación o contexto: Es la situación en el que se desarrolla el acto comunicativo.

Marco de referencia: Es el entorno que enmarca la situación.

Los siguientes son los elementos básicos mecánicos:

Fuente o Emisor (Remitente): Dispositivo que genera los datos a transmitir, por ejemplo teléfonos o computadores personales.

Transmisor: Transforma y codifica la información, generando señales electromagnéticas que pueden ser enviadas a través de algún sistema de transmisión. Por ejemplo, una antena.

Sistema de transmisión: Puede ser desde una sencilla línea de transmisión hasta una compleja red que conecte a la fuente con el destino.

Receptor: Acepta la señal proveniente del sistema de transmisión y la transforma de tal manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por ejemplo, una radio o un televisor.

Destino (Destinatario) (“Destinación”): Toma los datos del receptor, por ejemplo la audiencia.

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Funciones de la comunicación

La comunicación puede tener funciones como informar, persuadir, regular y motivar, entre muchas otras. Las funciones más básicas son cuatro:

Informativa: Tiene que ver con la transmisión y recepción de la información. A través de ella el receptor accede al caudal de la experiencia social e histórica.

Formativa: La formación de hábitos, habilidad intelectual y convicciones. En esta función el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva información.

Persuasiva: El emisor pretende modificar la conducta u opinión del receptor de manera que coopere en determinado propósito.

Entretener: El emisor crea contenidos que el receptor disfruta.

Otras Funciones de la comunicación dentro de un grupo o equipo:

Reguladora: El emisor pretende regular la conducta del receptor, por ejemplo en una norma social determinada.

Control: El emisor pretende controlar el comportamiento del receptor, por ejemplo estableciendo un sistema de premios y sanciones sociales.

Motivación: El emisor pretende motivar al receptor en la realización de determinados actos, por ejemplo el jefe dentro de una empresa.

Expresión emocional: La comunicación se presenta como el medio para expresar ideas, emociones, por ejemplo los empleados pueden comunicar lo que piensan de su empresa.

Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de problemas

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Proceso de la comunicación

El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada personase determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. Emisor (Fuente. El emisor, o fuente del mensaje, indica la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información, necesidades y deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. Un gerente quiere dar información sobre un importante plazo de producción con objeto de motivar a otros miembros del departamento. Un trabajador de la línea de producción habla con el supervisor de la planta para pedir más ayuda Con el proyecto. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón, finalidad o deseo.

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El receptores el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega. El mensaje a de elaborarse teniendo en presente la formación o personalidad del receptor. Por ejemplo, un ingeniero trabaja en una compañía productora de microprocesadores posiblemente tenga que evitar el uso de términos técnicos en una comunicación con alguien del departamento de publicidad seguramente advertirá que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones referentes a asuntos demográficos. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar. La situación no mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero este no lo entiende.

Una buena comunicación es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar, la comunicación es una actividad a la que los gerentes dedican una abrumadora cantidad de su tiempo. El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay que comunicarle la información para que tengan una base de planeación; los planes han de ser comunicados a otros para que se realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo. Las comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las electrónicas son parte esencial del control. Los administradores pueden efectuar sus funciones gerenciales solo interactuando y comunicándose con los demás. De ahí que el proceso de la comunicación sea el fundamento de las funciones gerenciales. Gran parte del tiempo de los gerentes está dedicado a la actividad de la comunicación. Rara vez los gerentes están solos en un escritorio, pensando, planificando, o analizando alternativas. En efecto, los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo en la comunicación personal, electrónica o telefónica con los subordinados, colegas, supervisores, proveedores o clientes. Cuando no hay memorándums, cartas o informes o, tal vez, leyendo memorándums, cartas o informes que le son enviados. Incluso en las pocas ocasiones en que están solos se ven interrumpidos frecuentemente por comunicaciones. Por ejemplo, en un estudio de gerentes de nivel medio y alto se descubrió que podrían trabajar ininterrumpidamente durante media hora o más solo una vez cada dos días.

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Tipos de comunicación en una empresa

La comunicación juega un papel importante en toda empresa, una buena

comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras

que una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y

conflictos internos.

Los tipos de comunicación dentro de una empresa básicamente son dos: la

comunicación formal y la comunicación informal.

Comunicación formal

Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado

nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel

inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.

Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores,

teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes,

reuniones, charlas, eventos, etc.

Comunicación informal

Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin

conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por

la empresa.

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Comunicación asertiva y efectiva

"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros."

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación efectiva es un componente esencial para el éxito de la organización, que en nuestro caso sería la biblioteca que estemos administrando o trabajando. La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicación para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos.

Comunicación efectiva como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

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También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinámicas subyacente.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

El término asertividad no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Sí, en cambio, aparece el adjetivo asertivo como sinónimo de afirmativo. El concepto de asertividad, de todos modos, se emplea en referencia a una

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estrategia comunicativa que se ubica en el medio de dos conductas que resultan opuestas y que son la pasividad y la agresividad.

Los expertos en comunicación asocian la asertividad a la madurez. La persona asertiva logra establecer un vínculo comunicativo sin agredir a su interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo tanto, puede comunicar sus pensamientos e intenciones y defender sus intereses.

La asertividad tiene que ver con factores emocionales e intrínsecos de la personalidad. Las personas con buena autoestima, por ejemplo, tienen una mayor facilidad para resultar asertivas.

A la hora de determinar porqué una persona no goza de asertividad existen diversas causas que pueden explicarlo. Entre ellas se encuentra el que tenga falta de carácter así como de creencias o ideologías, el que dependa siempre de otros, no posea confianza en sus posibilidades, no cuente con la fuerza para expresar sus derechos o carezca de objetivos o metas en la vida.

En todos los aspectos de nuestra existencia se considera que es importante tener la capacidad de ser asertivo. No obstante, los psicólogos establecen que uno de los ámbitos donde se hace más vital el gozar de dicha habilidad es en el campo profesional y laboral donde cada día hay que cumplir una serie de retos para alcanzar los objetivos marcados. Y en muchas ocasiones estos dependen de otras personas.

Por todo ello, queda patente que a la hora de desarrollar asertividad en nuestro empleo hay que tener en cuenta factores de gran importancia como pueden ser nuestros conocimientos, el carácter que poseamos, la autoestima, nuestra propia personalidad y, sobre todo, la confianza en nuestras posibilidades.

Estos elementos se traducen, ni más ni menos, que en ser educado, en planificar convenientemente los mensajes que vamos a realizar, en aceptar la derrota cuando nos hayamos equivocado, en nunca arrinconar a los que nos rodean en nuestro trabajo, en pedir disculpas cuando sea necesario o en nunca usar amenazas con los demás.

La utilización correcta de todos estos consejos dará lugar a que la persona que decida seguirlos sea alguien asertivo que consiga todo lo que se proponga dentro de su profesión.

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Es posible, sin embargo, adquirir capacidades asertivas a través del aprendizaje de diversas estrategias. El objetivo es que el individuo logre expresarse de manera directa, concisa y equilibrada, comunicando sus ideas sin agredir al otro y, a la vez, defendiendo sus derechos.

Cuando una persona logra desarrollar la asertividad, refuerza su imagen positiva a nivel social, mejora la confianza en sus habilidades expresivas, obtiene una mayor satisfacción emocional y logra alcanzar las metas que se propone desde la comunicación. Al no someterse ni agredir al interlocutor, el equilibrio alcanzado le permite, en definitiva, comunicarse mejor y sacar provecho de ese tipo de vínculo. No sólo mostrará su respeto por el otro, sino que también logrará ser respetado y se podrá conducir de manera independiente.

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Comunicación empresarial y el personal

La comunicación en las organizaciones juega un papel de gran importancia; sin embargo, al no ser efectiva y no contar con métodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo.

Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y presentar sus ideas tanto a jefes como a compañeros y clientes.

El primer obstáculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que existen obstáculos. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con

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relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y representa un reto manejarla eficientemente.

Veamos algunos aspectos de la complejidad en la comunicación:

* Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

* El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por las intenciones del emisor).

* La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del receptor.

* Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será su “voluntad de absorber” el mensaje emitido.

* Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).

* La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.

Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicación:

* Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es para nosotros.

* Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.

* Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben los demás.

* Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.

* Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la nuestra.

A estas barreras se suman algunas distorsiones en la comunicación como:

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1. Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola experiencia.

2. Eliminación. Omisión de información. 3. Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una representación

interna y que se asegura es la única opción verdadera.

Otro obstáculo de la comunicación es considerar que sólo el emisor de los mensajes es el actor activo de la comunicación; por lo tanto, el receptor u oyente es pasivo.

De hecho, hay capacitación sobre cómo hablar a los demás o escribir textos eficientes, pero no hay cursos sobre cómo escuchar. Urge entender que escuchar es tan activo como el hablar.

Qué implica una escucha activa:

– Ser empático (anímica y físicamente)

– Formular preguntas

– Resumir (parafrasear)

– Adecuada posición corporal y contacto visual

– Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

– Evitar interrumpir

– No hablar demasiado

Otro gran obstáculo consiste en olvidar que un 90% de la comunicación depende de aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de la comunicación es uno de los más frecuentes errores que se cometen.

Es decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una actitud doble o insegura presente en el hablante.

Aspectos a cuidar en la comunicación no-verbal.

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– Tono de la voz

– Postura e imagen

– Gestos

– Expresión del rostro y cabeza

– Mirada

– Contacto y distancia física

¿Qué se puede hacer para enfrentar y superar estos obstáculos en la comunicación?

La formación grupal, el coaching y la retroalimentación personalizada pueden constituir un buen programa de intervenciones. Y, por supuesto, la práctica personal; de hecho, la buena noticia al término de esta nota, es que todos podemos ser buenos comunicadores si existe interés y entrenamiento. Todos podemos precisar y clarificar el lenguaje, prevenir la confusión, comprender el verdadero significado de las palabras y conectar el lenguaje con la experiencia.

El impacto organizacional de una inadecuada comunicación llega principalmente a la productividad, seguido de la confusión grupal y esfuerzos duplicados al no comprender metas, instrucciones, objetivos y/o prioridades.

Una eficaz comunicación empresarial debe promover:

o Sólida cultura empresarial

o Una identidad corporativa consistente

o Una filosofía corporativa solvente

o Auténtico sentido de la ciudadanía corporativa

o Adecuada relación profesional con la prensa, incluyendo una rápida y fiable gestión de comunicación en crisis

o Comprensión de las herramientas de comunicación y las nuevas tecnologías

o Sofisticado uso de los instrumentos globales de comunicación.

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Comunicación empresarial externa

Relaciones con los medios

Se trata de construir y mantener una relación positiva con los medios de comunicación (televisión, medios impresos, Web, etc). Esto incluye, pero no se limita a, la redacción y difusión de comunicados de prensa, la organización de conferencias de prensa y reunión con los profesionales de los medios y la organización de eventos para los

medios de comunicación.

Eventos externos

Podría implicar encuentros de vendedores/proveedores/distribuidores, reuniones de socios, eventos relacionados con lanzamientos de productos, iniciativas importantes, etc.

Empresa/portavoz El portavoz de la empresa es conocido, bien valorado y considerado como una autoridad en el respectivo sector.

Gestión de contenido de sitios web corporativos y / o en otros puntos de contacto externo

La gestión de publicaciones empresariales o corporativas - para el mundo exterior

La gestión de los medios impresos

Comunicación empresarial interna

o La gestión de publicaciones corporativas para los empleados y socios

o La organización de eventos para el personal interno o El intercambio de información con los empleados, la construcción de

orgullo del empleado, etc. o Gestión de la Intranet y otros portales de la web interna o Desarrollo y mantenimiento de la identidad corporativa para

garantizar el cumplimiento de las directrices de la marca corporativa

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o Mejora de la comunicación de empresa a fin de comunicar clara y eficazmente la esencia de la empresa.

Supervisión

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

SUPERVISIÓN

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización

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de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada

actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de

manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a

tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios

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de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el

desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

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Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la

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dirección de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

Energía y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones

personales. Conocimiento del trabajo y competencia técnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseñanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicación y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administración.

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Control

1 Dirección o dominio de una organización o sistema: obtuvo el control de la editorial después de años de trabajo. 2 Dominio que una persona tiene de sus propias emociones, ideas o actos: tiene un absoluto control sobre sí mismo.

La palabra control proviene del término francés contrôle y significa comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulación sobre un sistema.

QUE ES CONTROL

· Es el mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron previstas, de acuerdo con las políticas, objetivos y metas fijadas previamente para garantizar el cumplimiento de la misión institucional.

Toda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la

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importancia que tiene un

correo control administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas, también muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación constante. Se alcanzará esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un buen control administrativo.

QUE ES CONTROL INTERNO?

Es el ejercicio del Control dentro de los procesos de la entidad, practicado por todos los servidores en el desarrollo de sus actividades.

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de

costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

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Motivación

Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).

Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:

• Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción. • Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación. Podemos destacar tres enfoques:

1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insistirá en los elementos internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

Teoría de las necesidades:

A. Maslow. Las necesidades básicas se ordenarían según una jerarquía. De tal manera que unas serían más prioritarias que otras, y sólo cuando estuvieran cubiertas las inferiores se podría ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:

• Necesidades fisiológicas. Están en la base de la pirámide y son las que tienen más fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentiría con más fuerza el hambre física antes que cualquier otra necesidad.

• Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno. No es fácil vivir permanentemente a "la intemperie" y de ahí que busquemos mínimos que nos den seguridad.

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• Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirán las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos "animales sociales" y necesitamos relacionarnos con los demás para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organización, junto al cumplimiento de una serie de objetivos, también pretenderá relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organización sirve como elemento de referencia y comparación social.

• Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoración de sí mismos, de respeto o de autoestima, que implica también la estima de otros. Sólo se activará esta necesidad si lo más básico está relativamente cubierto. Por ejemplo, ¿por qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a veces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas tienen como único objetivo conseguir algún alimento, ¿se plantearán problemas de autoimagen o realización personal?

• Necesidades de autorrealización. El proceso de maduración humana se enriquece durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizaría por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más persona. La forma específica que tomarán estas necesidades diferirá de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.

Técnicas de motivación laboral

Técnicas de motivación laboral son métodos, tácticas o

procedimientos utilizados para motivar a los

trabajadores de una empresa, y así lograr que sean más

productivos, más eficientes, más creativos, tengan un

mayor compromiso con la empresa, y estén más

dispuestos a brindar una buena atención a los clientes

La siguiente es una recopilación de diez técnicas de motivación efectivas que puedes aplicar ahora mismo para motivar a tus trabajadores o subordinados.

Dar mayor autonomía

Dar mayor autonomía consiste en darle a los trabajadores mayor flexibilidad o poder de decisión para realizar su trabajo.

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Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, darle al trabajador la capacidad para decidir cómo realizar una tarea, la facultad para realizar pequeños gastos o gastar un determinado presupuesto como crea conveniente, la confianza para decidir cuándo trabajar siempre y cuando cumpla con sus responsabilidades y obtenga los resultados esperados, etc.

Dar mayor autonomía es una técnica de motivación efectiva ya que satisface la necesidad que tiene el ser humano de tener el control de su destino; pero como requisitos es necesario darle la autonomía solo a trabajadores competentes, brindarle a estos suficiente información y retroalimentación como para que puedan tomar buenas decisiones, y crear un ambiente de confianza en donde no teman cometer errores.

Ofrecer incentivos

Otra técnica de motivación es la de ofrecerle a los trabajadores incentivos tales como recompensas dinerarias, bonos y premios, a cambio de obtener determinados resultados

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, ofrecerle al trabajador un bono anual si es que llega a cumplir sus metas, una recompensa dineraria en caso de tener un buen desempeño, o un premio si logra obtener más ventas que sus compañeros.

Ofrecer incentivos es otra técnica efectiva, pero para obtener mejores resultados es recomendable ofrecer los incentivos de una forma no controladora; por ejemplo, en vez de decirle al trabajador simplemente que si logra una meta lo vamos a premiar, decirle que nos gustaría recompensar el esfuerzo y la dedicación que ponga por alcanzar la meta.

Dar reconocimiento

Dar reconocimiento consiste en reconocer el buen desempeño de los trabajadores, así como los buenos resultados o logros que obtengan.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, hacer una ceremonia de reconocimiento en donde premiemos al mejor equipo de la empresa, recompensar económicamente al trabajador que haya tenido el mejor desempeño en el año, o hacerle saber a un trabajador que ha hecho un buen trabajo y felicitarlo por ello.

Dar reconocimiento es una técnica que funciona ya que satisface la necesidad que tiene el ser humano de sentirse valorado; pero como requisito es necesario que los reconocimientos sean genuinos y sinceros, es decir, que les sean dados a un trabajador que realmente los merezca y no simplemente con la intención de motivarlo.

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Fomentar las relaciones

Fomentar las relaciones consiste en brindarle a los trabajadores oportunidades de que puedan relacionarse, interactuar y formar vínculos con sus compañeros.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, crear grupos o equipos de trabajo (lo cual además de permitirles relacionarse con otros trabajadores les da identidad y un sentido de pertenencia), organizar eventos de empresa, hacer actividades o reuniones fuera del trabajo, etc.

Fomentar las relaciones es una gran técnica de motivación ya que satisface la necesidad innata que tiene el ser humano de relacionarse con otras personas, aunque debemos tener en cuenta que esta necesidad suele estar más presente en personas extrovertidas que en introvertidas.

Mostrar interés

Otra técnica es la de mostrar interés o preocupación por las acciones, logros o problemas que tengan los trabajadores.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, preguntarle al trabajador por qué está teniendo un bajo desempeño y qué lo motivaría (lo cual además nos ayuda a identificar otras formas de motivarlo), aconsejarle sobre sus problemas personales, apoyarlo en sus metas personales, darle tiempo y permiso para que cursen estudios, e incluso financiar parte de estos, etc.

Mostrar interés es una técnica que da buenos resultados ya que satisface otra necesidad innata en el ser humano relacionada con la necesidad de relacionarse con otras personas, que es la de sentirse querido, apreciado y escuchado.

Hacer sentir útiles y considerados

Otra técnica de motivación es la de hacerlos sentir a los trabajadores útiles y considerados.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, pedirle al trabajador sus propuestas o sugerencias para aumentar la productividad o mejorar los procesos (lo cual además nos permite obtener propuestas o sugerencias valiosas para la empresa), permitirle que exprese sus ideas u opiniones, preguntarle cómo resolvería él un determinado problema, etc.

Esta técnica funciona que ya que satisface otra necesidad en el ser humano relacionada con la necesidad de relacionarse con otras personas, que es la de sentirse útil, considerado, importante y tomado en cuenta.

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Dar variedad

Otra técnica es la de darle a los trabajadores variedad o novedad en su trabajo.

Para dar variedad podríamos, por ejemplo, rotar al trabajador de puesto, intercambiarlo temporalmente de puesto con otro trabajador, enriquecer su puesto de trabajo con nuevas funciones, tareas o actividades, ponerle nuevos retos o metas, animarlo a que proponga nuevas formas de hacer las cosas, etc.

Dar variedad es una técnica que da buenos resultados ya que la variedad es un motivador común en las personas; pero además, evita que los trabajadores caigan en la rutina de realizar siempre las mismas funciones o tareas, lo cual suele ser una fuente de aburrimiento y desmotivación.

Dar oportunidades de autorrealización

Dar oportunidades de autorrealización consiste en darles a los trabajadores oportunidades de logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, darle al trabajador mayor autonomía, mayores responsabilidad, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, oportunidades para ascender, para que expresen su creatividad, para que aprendan nuevas habilidades, etc.

Dar oportunidades de autorrealización es una técnica efectiva ya que nos permite darle al trabajador la posibilidad de satisfacer una de las necesidades más importantes en el ser humano, que es la de sentirse realizado.

Dar oportunidades de trascender

Dar oportunidades de trascender consiste en darles a los trabajadores oportunidades de dejar un legado, de sentir que sus vidas tienen sentido, de poder ayudar a los demás.

Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, darle al trabajador la oportunidad de realizar actividades de ayuda social, explicarle cómo a través de su trabajo mejora la calidad de vida de las personas, ayudarle a encontrar un significado a su trabajo, etc.

Dar oportunidades de trascender es una técnica que funciona ya que nos permite darle al trabajador la posibilidad de satisfacer otra de las principales necesidades en el ser humano, que es la de trascender en la vida.

Establecer metas

Establecer metas consiste en ponerle al trabajador metas u objetivos por cumplir.

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Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, ponerle al trabajador la meta de aumentar las ventas, de conseguir más clientes, de mejorar la productividad, de disminuir la rotación de personal, etc.

Establecer metas es una técnica de motivación efectiva ya que las metas les significan a las personas un reto y les permiten enfocarse; pero como requisitos es necesario que las metas sean claras, específicas, retadoras pero alcanzables, y que el trabajador esté de acuerdo con ellas y las acepte o, en todo caso, que les sean impuestas por alguien en quien confía.

ACTIVIDADES

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a. Elabore un cuadro sinóptico del contenido de esta unidad

b. En grupo de 5 expondrán el contenido del cuadro sinóptico

c. Explique con un sociodrama el proceso de la comunicación y la motivación

AUTOEVALUACIÓN

1. Explique la Comunicación su proceso

2. Explique la barrera de la comunicación

3. Explique los elementos de la comunicación

4. Explique la comunicación efectiva y asertiva.

5. Explique los elementos de la supervisión.

6. Explicar los elementos del control

7. Explique las técnicas de motivación.

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Unidad VI: Control y Evaluación

Objetivo de la Unidad:

Evaluar el cumplimiento de las actividades planificadas, de acuerdo a los

indicadores de gestión empresarial.

Evaluar la ejecución del presupuesto, tomando en cuenta resultados.

Control.

Es el mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron

previstas, de acuerdo con las políticas, objetivos y metas fijadas previamente para

garantizar el cumplimiento de la misión institucional.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Toda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas

áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo

es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas

y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control

administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de

información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los

aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.

283

Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de

control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas, también muestra los

ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes futuros.

Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación constante.

Se alcanzará esta superación en la medida en que se posea un sistema de

información que permita ejercer un buen control administrativo.

Tipos de Control

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los

resultados se pueden predecir y

que las acciones correctivas

deben efectuarse antes de

completar la operación. Un

ejemplo seria un vuelo espacial

donde se planean y se aplican

acciones correctivas antes del

lunizaje.

Control selectivo:

Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si

cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el

proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la

modalidad que emplean muchas empresas de producción.

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran

con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico

de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organización

contribuye al logro de los siguientes objetivos:

diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:

284

El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de

decisiones de la administración permite que se descubran síntomas que arrojen

luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar las acciones que se

deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En esta forma

se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control

administrativo como un medio de prever, más que de corregir apresuradamente

bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva.

Comunicación:

Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre

las personas que integran la organización. Esto se logra informando los resultados

de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.

Motivación: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que

contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que

los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos

personales o con los de su grupo social

Estándares de Control

Estándar (del inglés standard y éste a su vez del anglo-normando estaundart1 )

es un proceso, protocolo o técnica utilizada para hacer algo concreto. Puede

referirse a:

1 Tecnología 2 Informática 3 Química 4 Lingüística 5 Música 6 Lugares 7 Empresas 8 Periódicos 9.. Producción 10. Costo y Gastos

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Proceso del Control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y

objetivos de las empresas.

¿Qué es un estándar?

O Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como

modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

El control consiste en tres pasos:

1) Medición del desempeño.

2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las

diferencias que existen.

3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas.

Medición del Desempeño

Medición de resultados

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Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de

unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Comparación del desempeño con el estándar

O Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se

necesitan criterios para evaluar su significado.

O Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que

es satisfactorio o no adecuado

Corrección de las Desviaciones

O Asegurarse que las operaciones están ajustadas y

que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados

inicialmente planeados.

Siempre que se descubran variaciones de

importancia, es imperativa una acción

enérgica e inmediata.

Pasos del Proceso de Control

El control se divide en cuatro pasos

La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño

287

O Para una máxima efectividad, la corrección de

una desviación deberá ir acompañada por una

responsabilidad fija e individual, hacer

responsable a un individuo por su trabajo es uno

de los mejores medios de lograr lo esperado

O La aeste último paso en el proceso de control

implica más que buscar dificultades y corregirlas.

O Debe descubrirse la verdadera causa de la

dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la

fuente de la diferencia.

La acción remediadora

O este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y

corregirlas.

O Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para

eliminar la fuente de la diferencia.

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Instrumentos de control

La aplicación de técnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.

Las más empleadas para efectuar el control son:

Informes Actas de conferencias de

cualquier naturaleza. Estudios de tiempo y movimiento.

Pueden ser de la siguiente naturaleza.

Estadísticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, periódicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de producción, de calidad, de realizaciones.

Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la administración necesita diseñar sistemas de control que 1) se basen en estándares validos de desempeño 2) comuniquen información adecuada a los empleados 3) sean aceptables para los empleados 4) utilicen enfoques múltiples.

1. Establecimiento de estándares de desempeño validos: Un sistema de control efectivo debe fundamentarse en estándares válidos y precisos de desempeño. El sistema debe incorporar todos los aspectos importantes del desempeño, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia a muchos controles, los gerentes pueden concentrarse

289

en unas cuantas áreas clave mientras establecen estándares satisfactorios de desempeño en otras o establecer prioridades simples.

2. Suministro de información adecuada: La administración debe comunicarse en forma adecuada con los empleados para transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas deben recibir retroalimentación acerca de su desempeño, esta los motiva y le da información que le permita corregir sus desviaciones de los estándares de desempeño. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos.

3. Aseguramiento de la aceptación de los empleados: Es menos probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, así mismo es más probable que acepten los sistemas que incluyen estándares útiles de desempeño pero no son demasiado controladores. El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse solamente en controlar el comportamiento negativo, así como también una de las mejores maneras de establecer estándares razonables y lograr así que los empleados acepten el sistema de control es establecer los estándares con la participación de ellos.

4. Utilización de enfoques múltiples: Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y retroalimentación.

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Evaluación al desempeño

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez más, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en día, se considera a las personas el activo más importante de las organizaciones. De hecho, el término "empleado" está despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se está transformando en una red de personas vinculadas entre sí, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados.

Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos.

Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos administrativos, sino también la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneración de un amplio abanico de personas, tanto dentro como fuera de la organización.

Hoy en día, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que había que reducir. La naturaleza del trabajo que desempeñan las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se pedía a las personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez más el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.

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Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontáneos y sin apenas planificación. La proporción de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada día, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes cantidades de improvisación, innovación, mejoras e información. Por ello muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando nuevos sistemas o técnicas de control de gestión con el objetivo último de mejorar su rendimiento.

Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los que participan en la economía global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.

Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de los trabajadores.

Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.

Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.

Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos de recursos humanos. Éstos valoran que el

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sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

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El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.

¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

IMPORTANCIA

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

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Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica

de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen

recibir aumentos. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos

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humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS

1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

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Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

ELEMENTOS

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1. Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o

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indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES

Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:

1. Captación de Recursos Humanos:

298

Revisar y valorar los criterios de selección. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada selección. Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:

Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

3. Motivación:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

4. Desarrollo y Promoción:

Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicación:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptación al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operación de cambios. Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo

plazo. Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

7. Descripción de Puestos:

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitación. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

299

METODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

300

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características:

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

301

b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características:

Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

302

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de

significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

o Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del

303

desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

a. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal. Es el método de evaluación más completo.

304

c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

a. Características:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se

puede sumar, para que constituya un índice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:

Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

305

Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramón

Juan ----- ----- Ramón

Pedro Juan ----- Ramón

Ramón ----- ----- -----

1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.

a. Características:

Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

306

Control presupuestario.

El control presupuestario es uno de los más importantes sistemas integrados de control de la actividad económico-financiera de la empresa.

Constituye una fase fundamental dentro de la gestión presupuestaria y esta orientado a:

- Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la empresa ocasiona unos resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto. Estos resultados habrán de compararse con los objetivos preestablecidos en el proceso de planificación, poniendo de manifiesto las desviaciones existentes entre resultados reales y previstos.

- Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviación debe ser siempre cuantificable, y las mismas podrán ser tanto positivas como negativas. Además de su cuantificación será necesario analizar las causas y responsables de las mismas.

- Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las acciones correctoras que consigan reducir las desviaciones y que mejor reconduzcan a la empresa nuevamente al logro de los objetivos establecidos.

- Seguimiento y control de la implantación de las anteriores medidas: se produce, por tanto, una retroalimentación del sistema que puede alcanzar todos los niveles de la empresa.

Esquema del Control Presupuestario

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El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una periodicidad semanal o mensual, aunque siempre dependerá de la línea de negocio de cada empresa, y esta orientado a proporcionar una información suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de las distintas actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos de la empresa.

REQUISITOS

Todo sistema de control presupuestario debe cumplir una serie de requisitos:

- La dirección debe estar comprometida con el sistema de control. - Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de

la empresa. - Debe apoyarse en un eficiente sistema de información contable que

proporcione datos fiables y oportunos.

307

- Debe basarse en el principio de control por excepción, es decir solo las desviaciones de mayor entidad deben centrar la atención preferente en cuanto al análisis de sus causas y la adopción de medidas correctoras.

- Debe existir siempre un seguimiento pormenorizado de las medidas correctoras adoptadas.

VENTAJAS

Las ventajas de un sistema eficaz de control presupuestario son las siguientes:

- Permite coordinar las actividades de las distintas áreas de la empresa. - Permite identificar problemas potenciales. - Da lugar a la existencia de una estructura claramente definida en lo

referente a los niveles de responsabilidad. - Compara los resultados reales con los presupuestados, analizando

desviaciones y tomando las medidas correctoras necesarias. - Aprovecha las capacidades del conjunto de la organización a través de

una gestión participativa.

Ajustes presupuestario.

Como se realiza un presupuesto maestro

El proceso de elaboración requiere de varios pasos necesarios que no se deben desestimar y mucho menos omitir, siendo de manera general los siguientes:

1) Determinación del equipo presupuestal. Lo más conveniente para elaborar un presupuesto confiable y altamente verídico, es involucrar en su determinación la participación directa y compromiso formal de todas las áreas que encabezan la empresa. No cayendo en el común error de asignar su determinación al área contable y financiera.

2) Identificar los factores críticos del presupuesto base. Los factores clave que conforman el presupuesto maestro están referidos a dos aspectos esenciales; el volumen de ventas y producción y los ingresos y costos estimados por venta y por manufactura de productos.

3) Recolección y consolidación de la información. Esta es la fase más intensa del proceso, porque de una manera coordinada, verídica y oportuna, deberá ser consolidada la información de cada una de las áreas y departamentos. En esta fase se deben considerar datos estadísticos, análisis de la competencia, entorno económico y cualquier otro factor interno o externo que pueda impactar en la correcta determinación de las cifras.

308

4) Elaboración del presupuesto maestro. Una vez recolectada la información de todas las áreas, corresponde generalmente a propio departamento de presupuestos su estructuración formal previa a la presentación. En esta etapa del presupuesto, deberán determinarse entre otros reportes; el Balance General, Estado de Resultados, Flujo de efectivo proyectado y todos los reportes complementarios necesarios para una correcta interpretación.

5) Análisis y aprobación del presupuesto. Concluida la determinación de los estados financieros básicos, estos deberán someterse a la aprobación de la alta gerencia o consejo de administración. En caso de no existir observaciones se dará por aprobado, o en su defecto deberá procederse a su ajuste y corrección, que puede incluir decisiones y cambios drásticos en los conceptos presentados.

La terminación del mismo, solo valida y representa una primera etapa de su efectividad, porque a partir de su aprobación oficial, se inicia la etapa de control del mismo, que dependiendo de la estructura organizacional de la corporación puede incluir entre otros aspectos:

Un riguroso proceso de pre aprobación de partidas, previas a la ejecución del gasto respectivo.

Reuniones periódicas de todas las áreas responsables para la justificación de las desviaciones presupuestales, incluyendo las partidas del área de ventas, promoción y marketing.

Toma de decisiones inmediatas para lograr los objetivos institucionales, financieros y económicos que fueron planteadas en la etapa inicial de elaboración del presupuesto.

Evaluación Financiera y presupuestaria.

Una evaluación financiera es una investigación profunda del flujo de fondos y los

riesgos, con el objeto de determinar un eventual rendimiento de la inversión

realizada en un momento determinado..

Importancia

La evaluación financiera está destinada a observar los factores involucrados en la

concreción de una inversión. Sin ella, una entidad comercial no tiene la

información necesaria para tomar una decisión fundada sobre los alcances y

riesgos de un negocio.

309

Indicadores financieros

Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico -

organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados

generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y

la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores depende

la localización y movilización de la reserva internas.

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la

empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas

establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• Comunicar la estrategia.

• Comunicar las metas.

• Identificar problemas y

oportunidades.

• Diagnosticar problemas.

• Entender procesos.

• Definir responsabilidades.

• Mejorar el control de la empresa.

• Identificar iniciativas y acciones

necesarias.

• Medir comportamientos.

• Facilitar la delegación en las

personas.

• Integrar la compensación con la

actuación.

310

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, entender,

Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la

empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:

Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento

(control), Evaluación y Compensación.

Un indicador financiero o índice financiero es

una relación entre cifras extractadas de los

estados financieros y otros informes contables de

una empresa con el propósito de reflejar en forma

objetiva el comportamiento de la misma. Refleja,

en forma numérica, el comportamiento o el

desempeño de toda una organización o una de sus

partes. Al ser comparada con algún nivel de

referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna

desviación sobre la cual se podrán tomar acciones correctivas o preventivas según

el caso.1

311

Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados

numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance

General y/o del Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados así obtenidos por

si solos no tienen mayor significado; sólo cuando los relacionamos unos con otros

y los comparamos con los de años anteriores o con los de empresas del mismo

sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operación de la

compañía, podemos obtener resultados más significativos y sacar conclusiones

sobre la real

situación financiera

de una empresa.

Adicionalmente, nos

permiten calcular

indicadores promedio

de empresas del

mismo sector, para

emitir un diagnóstico

financiero y

determinar

tendencias que nos

son útiles en las

proyecciones

financieras. El analista financiero, puede establecer tantos indicadores financieros

como considere necesarios y útiles para su estudio. Para ello puede simplemente

establecer razones financieras entre dos o más cuentas, que desde luego sean

lógicas y le permitan obtener conclusiones para la evaluación respectiva. Para una

mayor claridad en los conceptos de los

indicadores financieros.

La interpretación de los resultados que

arrojan los indicadores económicos y

financieros está en función directa a las

actividades, organización y controles

internos de las empresas.

Los indicadores financieros frecuentemente usados son:

Indicador de liquidez

Indicador de endeudamiento

Indicador de actividad

Índice de apalancamiento

312

La alta dirección de una organización debe tomar tres clases de decisiones de carácter financiero: decisiones operativas, de inversión y de financiación. En las tres se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y éstos a su vez deben ser medidos a través de los indicadores y sus respectivos índices. Los índices tradicionales, aunque siguen siendo válidos, no reflejan completamente la situación financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medición. Veamos algunos de ellos.

1. Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda

2. Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.

3. Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones

4. Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos, a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes

5. Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es

313

decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.

6. Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación. Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales. Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.

7. El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.

8. Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras

9. Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio más pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo más el activo no operativo menos el pasivo no financiero.

10. Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos

generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través

314

del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.

El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que

muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos

como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y

evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que

facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones

correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores

financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto.

315

ACTIVIDADES

a. Elabore un cuadro sinóptico del contenido de esta

unidad

b. En grupo de 5 expondrán el contenido del cuadro

sinóptico

AUTOEVALUACIÓN

Explicar los tipos de control

Ejemplificar los estándares de control y desempeño.

Explique el proceso de Control

Explique los instrumentos de control.

Explicar los métodos de evaluación del desempeño.

Explicar el proceso del control presupuestal.

Explicar la evaluación financiera.

Explicar los indicadores financieros.

Explicar el ajuste presupuestario.

316

GLOSARIO

PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto.

Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.

317

Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.

Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos

318

SABER MÁS

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B4PZm1aksqc%2FTXrSR2DNWDI%2FAAAAAAAAADc%2FFQU2o-

ZRdy8%2Fs400%2Ffoto_administracion.gif&action=click

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gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

https://doranidyacano09.wordpress.com/importancia-y-objetivos-de-la-

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319

BIBLIOGRAFÍA

GESTION DE LA PRODUCCION- MONTSERRAT GONZALEZ RIESCO-

IDEASPROPIAS EDITORIAL

ESTADISTICA APLICADA A LOS NEGOCIOS Y LA ECONOMÍA - 15

EDICIÓN I MARCHAL I WATHEN

CONTABILIDAD DE COSTO – ANDRES NARVAEZ SANCHEZ

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA – ANDRES NARVAEZ

SANCHEZ.

MANUAL DE ORTOGRAFÍA Y REDACCIÓN - CECILIA CUEVA

LEY 822 LEY DE CONCERTACIÓN TRIBUTARIA