Embed Size (px)
Citation preview
1
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL APLICADO A UNA EMPRESA DEL
VALLE DE MÉXICO FABRICANTE Y DISTRIBUIDOR DE EQUIPO DE
TELEFONÍA”
TESIS.
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
ÁNGEL RAMOS TREJO
DIRECTORES DE TESIS
DR. J. JESÚS CEJA PIZANO
DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
MÉXICO, D. F. AGOSTO DE 2012
2
ÍNDICE
RESUMEN .................................................................................................................. 8
ABSTRACT ............................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 12
I. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS DE LA INVESTIGACIÓN .................. 14
I.1 Planteamiento del problema .................................................................... 16
I.2 Idea .............................................................................................................. 16
I.3Observación empírica ............................................................................... 16
I.4 Enunciado del problema ........................................................................... 18
I.5 Objetivos de la investigación .................................................................... 18
I.6 Objetivo general ......................................................................................... 18
I.7 Objetivos específicos ................................................................................ 18
I.8 Preguntas de la investigación ................................................................. 19
I.9 Matriz de congruencia ............................................................................... 20
I.10 Justificación ............................................................................................. 22
I.11 Tipo y Método de Investigación .............................................................. 24
I.12 Hipótesis ................................................................................................... 28
I.13 Identificación de las variables ................................................................ 28
3
I.14 Ubicación de las oficinas de Nextel ....................................................... 29
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1.0 Historia....................................................................................................... 31
1.1 Origen y Evolución de la empresa .......................................................... 31
1.2 Descripción del departamento ................................................................. 33
1.3 Estructura organizacional ........................................................................ 38
1.4 Descripción de cargos y sus funciones.................................................. 39
1.5 Situación fiscal de la empresa ................................................................ 52
1.6 Matriz FODA de Nextel ...................................................................................... 56
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 El proceso administrativo ........................................................................ 59
2.1.1 Precursores de la administración ................................................ 63
2.1.1.1 Frederick Winslow Taylor .................................................. 63
2.1.1.2 Henri Fayol.......................................................................... 63
2.1.1.3 George Elton Mayo ............................................................ 64
2.1.1.4 Weber Max .......................................................................... 64
2.1.2 Aspectos de su pensamento administrativo ............................... 65
2.1.2.1 Frederick Winslow Taylor .................................................. 65
4
2.1.2.2 Henri Fayol.......................................................................... 66
2.1.2.3 George Elton Mayo ............................................................ 67
2.1.2.4 Weber Max ......................................................................... 68
2.2 Comportamiento organizacional /Comportamiento humano ................ 68
2.2.1 El punto de vista administrativo ................................................. 69
2.2.2 Desarrollo del comportamiento organizacional .......................... 71
2.2.3 Comportamiento humano ............................................................. 73
2.2.4 Motivación ...................................................................................... 75
2.2.4.1 Teoría de Maslow ............................................................... 76
2.2.4.2 Teoría de Herzberg ............................................................. 77
2.2.4.3 Teoría de Mc. Clelland ....................................................... 78
2.2.5 Satisfacción ................................................................................... 80
2.2.6 Ausentismo .................................................................................... 82
2.3 Principios de la administración ............................................................... 83
2.3.1 Principales aportaciones a la administración ............................. 83
2.3.1.1 Frederick Winslow Taylor .................................................. 83
2.3.1.2 Henri Fayol.......................................................................... 84
2.3.1.3 George Elton Mayo ............................................................ 85
2.3.1.4 Weber Max .......................................................................... 85
2.4 Principales escuelas del pensamiento administrativo .......................... 86
2.4.1 Escuela de la administración por costumbre ............................. 86
5
2.4.2 Escuela de la administración científica ...................................... 87
2.4.3 La escuela del comportamiento humano .................................... 88
2.4.4 Escuela del sistema social ........................................................... 88
2.4.5 Escuela de administración de sistemas ...................................... 90
2.4.6 Escuela de la teoría de la decisión .............................................. 91
2.4.7 Escuela de la medición cuantitativa ............................................ 92
2.4.8 Escuela del proceso administrativo ............................................ 92
2.4.9 Clasificación según su pensamiento ........................................... 93
2.5 Dirección.................................................................................................... 93
2.6 Comunicación ........................................................................................... 94
2.6.1 Definición de comunicación ......................................................... 95
2.6.2 Elementos de la comunicación .................................................... 95
2.6.3 Barreras de la comunicación ........................................................ 96
2.6.4 Comunicación oral ........................................................................ 96
2.6.5 Formas adecuadas para dar órdenes verbales ........................... 97
2.5.6 Comunicación escrita ................................................................... 97
2.7 Control ....................................................................................................... 98
2.7.1 Desempeño .................................................................................... 98
2.8 Motivación .............................................................................................. 102
2.8.1 Definición de motivación ............................................................ 102
2.8.2 Principales Teóricos de la Motivación ...................................... 103
6
2.8.2.1 La teoría de Abraham Maslow ......................................... 103
2.8.2.2 La teoría de Clayton Alderfer ......................................... 105
2.8.2.3 La teoría de la motivación-higiene Frederick Herzberg 106
2.8.2.4 Teoría de la equidad. J. Stacey Adams .......................... 107
2.8.2.5 Teoría de las expectativas V. Vroom, E. Deci, l. Porter 108
2.8.2.6 Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor ......................... 110
2.8.2.7 Teoría E.R.C. Clayton Alderfer ..................................... 111
2.8.2.8 Teoría de las necesidades secundarias David McClelland . 112
2.8.2.9 Teoría de la equidad J. Stacey Adams ......................... 113
2.8.2.10 Teoría de la evaluación cognoscitiva E. Deci, R. Ryan.
. R. de Charm ................................................................... 114
2.8.2.11 Teoría del establecimento de metas Edwin Locke ...... 115
2.8.2.12 Teoría del flujo MihalyCsikszentmihalyi ...................... 116
2.8.2.13 Teoría de la motivación intrínseca Kenneth Thomas 117
2.8.3 Ciclo Motivacional ...................................................................... 118
2.8.4 Dimensiones de la motivación .................................................. 119
2.8.5 Premisas para la Motivación y el Comportamiento Humano .. 128
2.8.6 La Motivación como Influencia en el Ámbito Laboral ............. 131
2.8.7 Valoración del Rendimiento Laboral ........................................ 135
2.8.8 Rol de la Gerencia y la Motivación ............................................ 137
2.9 Liderazgo ................................................................................................ 139
2.9.1 Definiciones de Liderazgo ......................................................... 140
7
2.9.2 Importancia del Liderazgo ......................................................... 141
2.9.3 Estilos de liderazgo ..................................................................... 141
2.9.4 Diferencias entre directores de grupo y los líderes de equipos ...... 144
2.9.5 Diferencias entre un jefe y líder ................................................. 145
2.9.6 Ser líder ........................................................................................ 145
2.9.7 Liderazgo centrado en principios .............................................. 146
2.9.8 Teoría de las necesidades y el liderazgo................................... 147
2.9.9 Importancia de la motivación y el liderazgo institucional ........ 155
CAPÍTULO III.
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1 Determinación del tamaño de la muestra ............................................. 164
3.2 Tabla de operacionalización de variables ............................................. 165
3.3 Diseño y validación del instrumento estadístico ................................. 169
3.4 Análisis de los datos .............................................................................. 170
3.5 Análisis de resultados ............................................................................ 197
CONCLUSIONES ................................................................................................... 202
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 204
CIBERGRAFÍA ....................................................................................................... 206
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 208
GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................... 210
8
ANEXOS ................................................................................................................. 212
RESUMEN
Este trabajo es una investigación bibliográfica, documental y de campo. La
investigación se desarrolló desde el punto de vista cualitativo, tomando como
referencia una empresa del Valle de México fabricante y distribuidor de equipo de
telefonía donde se reflejará la motivación del trabajador y la relación que tiene con
sus demás compañeros en la empresa. Conforme al objetivo que dio origen al trabajo
realizado, la metodología seleccionada responde a las necesidades y estrategias
metodológicas que fueron empleadas y probadas durante la búsqueda y justificación
del mismo.
El éxito de todo administrador se debe principalmente a los resultados que entregue
a sus superiores. Estos resultados estarán basados en la capacidad que tenga para
motivar a sus colaboradores durante su desempeño. Por lo anterior se ve la
necesidad de investigar cómo medir la variable relación de los compañeros de
trabajo, para poder cuantificarla y analizarla con los factores que se encuentra
relacionada con la motivación. Por lo tanto las variables de estudio serán:
motivación, variable independiente, y relación de los compañeros de trabajo, variable
dependiente.
En concreto no existe un diagnóstico que permita reforzar la motivación en la
empresa de telefonía lo cual trae como consecuencia que no exista una relación
directa entre los compañeros de trabajo lo que viene a afectar los servicios de la
empresa, por lo tanto los servicios se ven afectados en cuanto a calidad.
Con la realización del diagnóstico se reforzara la motivación, entonces habrá una
mayor relación entre los compañeros de trabajo en una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
La relación de amistad entre compañeros, da al trabajador una mayor seguridad de
sí mismo, adquiriendo un carácter dinámico y de colaboración. La motivación es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
9
Se puede determinar que la motivación del empleado permite tener buenas
relaciones con sus compañeros. El reconocimiento del trabajo del empleado es
importante para generar una motivación y una mejor relación con sus jefes. La
responsabilidad de los empleados los motiva en su trabajo para tener una mejor
calidad en sus actividades logrando que la empresa tenga un mayor prestigio.
Se requiere que el Estado y las empresas privadas promuevan la importancia de la
motivación en el liderazgo institucional y empresarial. Además que el gobierno y las
empresas integren en sus actividades diarias la motivación como pieza fundamental
en la capacitación de líderes institucionales.
10
ABSTRACT
This work is a bibliographic and documentary. The research was developed from the
qualitative point of view, with reference to a company in the Valley of Mexico
manufacturer and distributor of telephone equipment which will reflect the motivation
of the worker and the relationship it has with its other partners in the company.
Accordance with the objective that gave rise to the work done, the selected
methodology responds to the needs and methodological strategies that were used
and tested during the search and justification thereof.
The success of any manager is mainly to deliver results to his superiors. These
results are based on the ability you have to motivate their employees for their
performance. Therefore we see the need to investigate how to measure the variable
relationship between co-workers in order to quantify and analyze the factors that is
related to motivation. Therefore the study variables are: motivation, independent
variable, and relationship of co-workers, dependent variable.
In particular there is a diagnosis that reinforces the motivation in the telephone
company which has the consequence that there is no direct relationship between co-
workers what amounts to affect the company's services, so services are affected in
terms of quality.
With the completion of the diagnosis is strengthened motivation, then there will be a
closer link between co-workers in a company in the valley of Mexico manufacturer
and distributor of telephone equipment.
The friendly relationship between peers, gives the worker a greater self-confidence,
becoming a dynamic and collaborative. Motivation is an internal state that activates,
directs and maintains behavior.
You can determine that employee motivation can have good relationships with their
peers. The recognition of the employee's work is important to generate a motivation
and a better relationship with their bosses. The responsibility of the employees are
motivated in their work to have a better quality in its activities the company has
achieved greater prestige.
11
It requires the state and private companies promote the importance of motivation in
the institutional and business leadership. Besides the government and enterprises to
integrate into your daily activities as a fundamental motivation in training institutional
leaders.
12
INTRODUCCIÓN
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones.
Los elementos clave en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
Desde el punto de vista administrativo. Todas las personas que pertenecen a las
organizaciones se preocupan por el mejoramiento de la conducta dentro de ellas.
La cultura tiende a desarrollar en cada persona ciertos patrones de motivación, que
son las actitudes que afectan a la forma en que las personas perciben sus empleos e
incluso la vida en general. Hay cuatro patrones de motivación que son
particularmente importantes: motivación del logro, motivación por afiliación,
motivación por competencia y motivación del poder.
Se requiere que el Estado y las empresas privadas promuevan la importancia de la
motivación en el liderazgo institucional y empresarial. Además que el gobierno y las
empresas integren en sus actividades diarias la motivación como pieza fundamental
en la capacitación de líderes institucionales.
Este trabajo es una investigación bibliográfica, documental y de campo. La
investigación se desarrolló desde el punto de vista cualitativo, tomando como
referencia una empresa del Valle de México fabricante y distribuidor de equipo de
telefonía donde se reflejará la motivación del trabajador y la relación que tiene con
sus demás compañeros en la empresa.
En concreto no existe un diagnóstico que permita reforzar la motivación en la
empresa de telefonía lo cual trae como consecuencia que no exista una relación
directa entre los compañeros de trabajo lo que viene a afectar los servicios de la
empresa, por lo tanto los servicios se ven afectados en cuanto a calidad.
Realizar el diagnóstico motivacional y la relación que existe con los compañeros de
trabajo en una empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo de
telefonía.
13
Con la realización del diagnostico se reforzara la motivación, entonces habrá una
mayor relación entre los compañeros de trabajo en una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
En el análisis que se llevo a cabo en este estudio se usó técnicas de investigación
documental para tener la información. Este análisis se llevo a cabo utilizando teorías
bien fundamentadas del método comparativo continuo con la finalidad de teorizar a
partir de la investigación las categorías identificadas y sus propiedades.
Este trabajo ha sido ordenado en capítulos de tal forma que aporte la parte teórica de
las variables de estudio:
El capítulo I corresponde al Marco Contextual donde se describe la historia de la
empresa Nextel, su origen y evolución, la descripción de los departamentos, su
estructura organizacional y la descripción de los cargos y sus funciones.
El capítulo II corresponde al Marco Teórico donde se describe el Comportamiento
Organizacional y el Comportamiento Humano. La variable motivación mencionando
sus principales teorías y teóricos, así como las principales escuelas del
pensamiento administrativo. Lo referente a la dirección, el control y el liderazgo.
El capítulo III se refiere a la investigación de campo donde se hace el cálculo para
el tamaño de la muestra, el número de empleados a los cuales se le aplicó el
cuestionario en la empresa; la matriz de congruencia de la investigación, el
instrumento que se utilizó en la encuesta, el análisis de los datos que se obtuvieron a
través del levantamiento y el análisis de resultados.
Finalmente se presentan las conclusiones derivadas de los resultados obtenidos y
las recomendaciones que se consideran para mejorar la relación entre los empleados
de la empresa.
Se indica además la bibliografía que se utilizó para la parte teórica del trabajo de las
cuales se hicieron las citas en los párrafos correspondientes utilizando las normas
APA.
14
I. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Conforme al objetivo que dio origen al trabajo realizado, la metodología seleccionada
responde a las necesidades y estrategias metodológicas que fueron empleadas y
probadas durante la búsqueda y justificación del mismo. La metodología de la
investigación ofrece los métodos y procedimientos para realizar la actividad
científico-investigativa con calidad. Los métodos son el acceso a las fuentes, de ahí
la importancia de su selección y utilización.
Esta investigación se desarrolló desde el punto de vista cualitativo, donde se
caracteriza al fenómeno que está siendo sometido a investigación, por lo que se
inserta en un total conocimiento que corresponde con su propia naturaleza, que es el
interés de profundizar en la comprensión y descripción de dicho fenómeno.
En el análisis que se llevo a cabo en este estudio se usó técnicas de investigación
documental para tener la información. Este análisis se llevo a cabo utilizando teorías
bien fundamentadas del método comparativo continuo con la finalidad de teorizar a
partir de la investigación las categorías identificadas y sus propiedades. Es por ello,
que el tipo de investigación que se utiliza en esta investigación es de tipo deductivo
analógico y documental, a través de un diagnostico se identificaran los factores que
afectan las relaciones con los compañeros de trabajo a través de la motivación para
este estudio.
El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre una persona, grupo o
cosa, se conduce o funciona en el presente. Su objetivo fundamental es interpretar
realidades de hecho. Es por esto, que el instrumento de apoyo a este método es la
investigación bibliográfica y documental.
El Marco de Referencia para efectos de esta investigación es una empresa del Valle
de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía y el impacto que tiene la
motivación en el desempeño laboral del personal.
15
DIAGRAMA DE CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Elaboración propia. A continuación se describen todos y cada uno de los
pasos que conforman el diagrama.
16
I.1 Planteamiento del Problema
I.2 Idea
I.3 Observación empírica
El éxito de todo administrador se debe principalmente a los resultados que entregue
a sus superiores. Estos resultados estarán basados en la capacidad que tenga para
motivar a sus colaboradores durante su desempeño.
―El secreto del triunfo, dice Mc. Quaig (1970,8), de estos grandes hombres, pues,
no es conocer cómo hacer las cosas ellos mismos, sino en ganarse la cooperación
de aquellos que poseen las destrezas técnicas. Para lograr esto, tienen que ser
expertos en el arte de desarrollar hombres, de motivarlos y de supervisar su trabajo‖
El supervisar al personal durante su desempeño permitirá al director saber si la
selección ha sido la adecuada, de lo contrario tomar las medidas de corrección.
Arias Galicia, F. (1990, 328), menciona que ―la actividad de las personas en sus
tareas va indicarnos si la selección y el entrenamiento han sido adecuados. Desde
luego, si no fue así, debemos tomar las medidas correctivas pertinentes‖
El trabajo del director como supervisor consistirá en que su personal realice en forma
excelente su trabajo, para lo cual le deberá proporcionar el adiestramiento, la
capacitación y la orientación que necesiten, esto quiere decir que el director deberá
trabajar para su personal sembrando la seguridad y la satisfacción de sus
necesidades.
Mc. Quaig (1979, 15) apunta que ―a medida que cada persona crece, desarrolla la
necesidad de sentirse importante, de ser bien visto, de ayudar a otros etcétera.
Estas son necesidades psicológicas. Aunque el dinero ayuda a comprar ciertas
necesidades psicológicas, muchas de estas necesidades no pueden ser compradas.
Lo que satisface a estas necesidades psicológicas es la forma en que se trata a un
hombre en el trabajo y el medio ambiente en que se trabaja.
17
Como el trabajo del directivo consiste en alcanzar las metas de la empresa mediante
y con la gente, la resolución de los problemas del desempeño humano es una de las
claves del éxito.
El análisis de problemas es un método sistemático para entender la verdadera
índole, y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeño inferior al normal.
En el caso de desempeño humano el resultado común es la acción de adaptación
que busca adaptarse al impacto de la causa o modificarlo.
La manera más creativa y humana de tratar con la gente está en otro sitio: debemos
manejar una situación de desempeño humano, quizá ajustando el medio para llegar
a la mejor resolución tanto para el individuo como para la organización‖. Kepner;
(1989, 193).
―En el papel, la evaluación del desempeño parece ser la herramienta perfecta para
ayudar al gerente a motivar a su personal. El trabajo del gerente consiste en formar
hombres y mujeres que hagan el trabajo por él. A fin de formar a sus hombres y
mujeres, debe mantenerlos en constante crecimiento interior en todos sentidos para
mejorarlos. La revisión del desempeño es una técnica excelente para ayudarle a
alcanzar sus metas‖.
La revisión del desempeño se basa en la teoría de que una vez o dos veces por año
todo mundo tiene derecho a saber cuál es su posición con el jefe y con la empresa.
Tiene derecho a saber cosas tales como su desempeño en el trabajo, qué piensa la
administración, cómo puede mejorarlo, qué cosas debe tratar de cambiar en sí
mismo para realizar una tarea más eficiente, qué oportunidades existen para él
dentro de la organización, qué debe hacer para prepararse a alcanzar sus metas y
cuáles son sus limitaciones en caso de haberlas, para progresar.
Por lo anterior se ve la necesidad de investigar cómo medir la variable relación de los
compañeros de trabajo, para poder cuantificarla y analizarla con los factores que se
encuentra relacionada con la motivación.
18
Por lo tanto las variables de estudio serán: motivación, variable independiente, y
relación de los compañeros de trabajo, variable dependiente.
I.4 Enunciado del problema
En concreto no existe un diagnóstico que permita reforzar la motivación en la
empresa de telefonía lo cual trae como consecuencia que no exista una relación
directa entre los compañeros de trabajo lo que viene a afectar los servicios de la
empresa, por lo tanto los servicios se ven afectados en cuanto a calidad.
1.5 Objetivos de la Investigación
I.6 Objetivo General
Realizar el diagnóstico motivacional y la relación que existe con los compañeros de
trabajo en una empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo de
telefonía.
I.7 Objetivos específicos
1. Conocer el grado de motivación que tienen los trabajadores de una empresa del
valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
2. Identificar la clase de liderazgo que prevalece en una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
3. Conocer el nivel de correspondencia entre la motivación y las relaciones con los
compañeros en una empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo
de telefonía.
4. Elaborar un diagnóstico situacional en una empresa del valle de México fabricante
y distribuidor de equipo de telefonía apoyándose en instrumentos previamente
estructurados.
19
5. Proponer alternativas de solución para mejorar o mantener el grado de
reciprocidad entre la motivación y las relaciones con los compañeros en una
empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
I.8 Preguntas de Investigación
1. ¿Por qué es importante conocer el grado de motivación que tienen los
trabajadores de una empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo
de telefonía?
2. ¿Cuál es la importancia de identificar la clase de liderazgo que prevalece en una
empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía?
3. ¿Por qué es de suma la importancia conocer el nivel de correspondencia entre la
motivación y las relaciones con los compañeros en una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de telefonía?
4. ¿Cuál es la importancia de elaborar un diagnóstico situacional en una empresa
del Valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía apoyándose en
instrumentos previamente estructurados?
6. ¿Por qué es importante proponer alternativas de solución para mejorar o mantener
el grado de reciprocidad entre la motivación y las relaciones con los compañeros en
una empresa del valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía?
20
I.9 Matriz de Congruencia
TITULO ENUNCIADO DEL
PROBLEMA
OBJETIVO DE LA
INVESTIGACIÓN PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN HIPÓTESIS VARIABLES
“DIAGNÓS-
TICO
MOTIVACIO-
NAL
APLICADO A
UNA
EMPRESA
DEL VALLE
DE MÉXICO
FABRICANTE
Y DISTRIBUI-
DOR DE
EQUIPO DE
TELEFONÍA”
. En concreto no
existe un
diagnóstico que
permita reforzar la
motivación en la
empresa de
telefonía lo cual
trae como
consecuencia que
no exista una
relación directa
entre los
compañeros de
trabajo lo que
viene a afectar los
servicios de la
empresa, por lo
tanto los servicios
se ven afectadas
en cuanto a
calidad.
“Realizar el
diagnóstico
motivacional y
la relación que
existe con los
compañeros de
trabajo en una
empresa del
valle de México
fabricante y
distribuidor de
equipo de
telefonía”.
1. ¿Por qué es importante conocer el
grado de motivación que tienen los
trabajadores de una empresa del valle
de México fabricante y distribuidor de
equipo de telefonía?
2. ¿Cuál es la importancia de identificar
la clase de liderazgo que prevalece en
una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de
telefonía?
3. ¿Por qué es de suma la importancia
conocer el nivel de correspondencia
entre la motivación y las relaciones con
los compañeros en una empresa del
valle de México fabricante y distribuidor
de equipo de telefonía?
4. ¿Cuál es la importancia de elaborar
un diagnostico situacional en una
empresa del valle de México fabricante
y distribuidor de equipo de telefonía
apoyándose en instrumentos
previamente estructurados?
6. ¿Por qué es importante proponer
alternativas de solución para mejorar o
mantener el grado de reciprocidad entre
la motivación y las relaciones con los
compañeros en una empresa del valle
de México fabricante y distribuidor de
equipo de telefonía?
“Con la
realización
del
diagnóstico
se reforzará
la
motivación,
entonces
habrá una
mayor
relación
entre los
compañeros
de trabajo en
una empresa
del valle de
México
fabricante y
distribuidor
de equipo de
telefonía”.
INDEPEN-DIENTE MOTIVA-CIÓN” DEPEN-DIENTE “RELACIÓN
DE LOS
COMPA-
ÑEROS DE
TRABAJO”
21
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
. “MOTIVACIÓN”
INCENTIVO TRATO EN EL TRABAJO MEDIO AMBIENTE EN EL TRABAJO
CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN
RECONOCIMIENTO
EDAD
PRINCIPIOS
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA LABORAL
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
“RELACIÓN DE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO”
INCENTIVO TRATO EN EL TRABAJO MEDIO AMBIENTE EN EL TRABAJO
TRABAJO COLABORATIVO
PRINCIPIOS
SEXO
ESTADO CIVIL
EDAD
LIDERAZGO
DESEMPEÑO EN EL TRABAJO
INNOVACIÓN
Fuente: Elaborac ión propia.
22
I.10 Justificación
Es de suma importancia tomar en cuenta hoy en día que dentro de las
organizaciones se realiza una serie de quehaceres propias, que permiten dar cabal
cumplimiento al objetivo y por lo tanto de las metas que se fija la propia organización,
donde cada uno de los integrantes de este complejo estructural juega un papel
preponderante en sus quehaceres. Por lo tanto el ser humano necesita de
motivación, con personalidad propia para realizar bien su papel y su rol, ya que cada
individuo es único y diferente.
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y
estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de
satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros
y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de
satisfacción.
Para proporcionar la motivación en el trabajo, se propone el enriquecimiento de
tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitución
de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que
ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado
continúe con su crecimiento personal.
Esta investigación se desarrolló desde el punto de vista cualitativo, donde se
caracteriza al fenómeno que está siendo sometido a investigación, por lo que se
inserta en un total conocimiento que corresponde con su propia naturaleza, que es el
interés de profundizar en la comprensión y descripción de dicho fenómeno.
Este análisis se llevo a cabo utilizando teorías bien fundamentadas del método
comparativo continuo con la finalidad de teorizar a partir de la investigación las
categorías identificadas y sus propiedades. Es por ello, que el tipo de investigación
que se utiliza en esta investigación es de tipo deductivo analógico y documental, a
23
través de un diagnóstico se identificaran los factores que afectan las relaciones con
los compañeros de trabajo a través de la motivación para este estudio.
El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre una persona, grupo o
cosa, se conduce o funciona en el presente. Su objetivo fundamental es interpretar
realidades de hecho. Es por esto, que el instrumento de apoyo a este método es la
investigación bibliográfica y documental.
Esta investigación nos va a servir para beneficiar a la empresa y a los trabajadores
que forman parte de su organización ya que se diagnosticaran y se pondrán de
manifiesto los factores que afectan la relaciones laborales entre la empresa y los
trabajadores, así como la afección de la productividad.
El trabajo de investigación tendrá como trascendencia, el que haya un equilibrio entre
los trabajadores y la empresa, teniendo una reciprocidad entre las relaciones con los
compañeros de trabajo y su motivación trayendo consigo mismo la productividad y
grandes beneficios personales y económicos.
La información que se obtenga será relevante ya que permitirá que la empresa se
desarrolle en un equilibrio armónico lo que traerá como consecuencia una mayor
productividad y calidad del quehacer que se está realizando, dentro de la misma.
Los conocimientos que se generen a partir de esta investigación serán relevantes ya
que empresas con escenarios similares podrán utilizar como referentes datos,
técnicas y/o métodos aquí utilizados para llevar a cabo la recolección y análisis de
datos para realizar su propio diagnóstico.
Con los resultados obtenidos producto de esta investigación, tiene una importancia
trascendental por lo que estos pueden ser utilizados en otras investigaciones donde
los fenómenos a ser sometidos a estudio fueran similares, ya que nos ayudarían a
explicarlo y por supuesto a entender su comportamiento de acuerdo a sus variables.
.
24
I.11 Tipo y Método de Investigación
La metodología de la investigación ofrece los métodos y procedimientos para realizar
la actividad científico-investigativa con calidad. Los métodos son el acceso a las
fuentes, de ahí la importancia de su selección y utilización.
Esta investigación se desarrolló desde el punto de vista cualitativo, donde se
caracteriza al fenómeno que está siendo sometido a investigación, por lo que se
inserta en un total conocimiento que corresponde con su propia naturaleza, que es el
interés de profundizar en la comprensión y descripción de dicho fenómeno.
En el análisis que se llevo a cabo en este estudio se usó técnicas de investigación
documental para tener la información. Este análisis se llevo a cabo utilizando teorías
bien fundamentadas del método comparativo continuo con la finalidad de teorizar a
partir de la investigación las categorías identificadas y sus propiedades.
A través del estudio cualitativo se proporciona una explicación de la descripción de
las variables que constituyen al objeto que está siendo sometido a observación,
tomando en consideración el marco de referencia donde están incrustados los
actores que conforman el escenario sus causas y sus efectos las cuales tienen una
actuación de equilibrado y movimiento armonizado
En este sentido se afirma que la investigación cualitativa enfatiza la validez interna
del fenómeno en estudio y los métodos empleados concuerdan estrechamente a lo
que los actores expresan y hacen.
La investigación cualitativa tiene una vinculación totalmente holística a los
fenómenos, y en esta perspectiva los fenómenos demandan diferentes variaciones
de: tiempo y espacio, de acciones políticas, culturales e históricas, sociales y
personales.
La recopilación de la información obedecen a una observación de la mayor parte de
los datos que se recogen favorecen una perspectiva empírica personal y del producto
de la experiencia del investigador. Lo cual permite complementar el análisis e
25
interpretar, del comportamiento de las variables sometidas a observación, así como
su difusión.
Tomando en consideración estos procesos empíricos del investigador, este tipo de
investigación de corte cualitativa se dividió en tres etapas:
1. Investigación de tipo descriptiva del diseño general de la investigación. En esta
etapa se señalan las fuentes claves de información, así como el método utilizado:
Método comparativo. Se detallan todos y cada uno de los aspectos ligados al
proceso de recopilación de la información.
2. Recopilación y análisis de la información. Se explica que tanto la categorización,
como el análisis e interpretación de las variables sometidas a observación, y su
entramado sus causas y sus efectos.
3. Reconstrucción y fundamentación teórica del modelo. Se fundamenta que la
investigación tiene avances partiendo de una premisa conceptual denominada
modelo preliminar, que obtiene una gran importancia en otras fases posteriores,
hasta llegar a la restructuración del modelo funcional.
El Método de Análisis-síntesis y el Método Sistémico estructural funcional. De
los cuales Fernández, et al. (2008) indican lo siguiente:
Análisis-síntesis. El análisis. Es un procedimiento teórico mediante el cual un todo
complejo se descompone en sus diversas partes y cualidades. El análisis permite la
división mental del todo en sus múltiples relaciones y componentes. La síntesis.
Establece mentalmente la unión entre las partes previamente analizadas y posibilita
descubrir las relaciones esenciales y características generales entre ellas. La síntesis
se produce sobre la base de los resultados obtenidos previamente en el análisis.
Posibilita la sistematización del conocimiento. Derivado de lo anterior, dentro de la
investigación se realizara este método Análisis-síntesis, ya que se investigara y
elaborara trabajo de campo del cual se analizara y describirán los factores que
influyen en la relación de los compañeros de trabajo y su motivación en una
empresa del Valle de México fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
26
Adicional a ello se hará trabajo de recopilación, interpretación y conclusión de la
documentación existente, auxiliándonos de herramientas informáticas.
Sistémico estructural funcional. Se emplea en las tesis que presentan estructuras
que conforman sistemas. Su acción se evidencia en la interrelación de las ideas, la
conexión de los conceptos, los sistemas de recomendaciones y unido al modelado
en modelos, metodologías y estrategias. Se convierte, de ese modo, en una vía
importante para la explicación del objeto de investigación. Por lo tanto en esta
investigación se hará uso del Método Sistémico estructural funcional.
Inductivo. Se incluye el Método Inductivo del cual indica Castillo de la peña (2010,
p. 230), Es el razonamiento, que partiendo del conocimiento de los caracteres
necesarios o de la conexión necesaria de parte de los objetos de una clase, se infiere
una conclusión universal acerca de los objetos de esa clase. De lo anterior en esta
investigación se parte del estudio de los diversos departamentos que integran la
empresa en estudio y a partir de ello se analicen datos que sirvan como referencia
en otros estados sobre el mismo tema de la motivación y la relación entre los
empleados de la empresa.
La metodología a seguir
El tipo de investigación utilizada es de tipo deductivo analógico y cualitativa es
emergente y en cascada, se elabora en la medida que avanza la investigación, es
decir, es un diseño flexible. El problema de investigación da lugar a un
cuestionamiento y reformulación constante, que guía y establece los límites de la
investigación. El diseño emerge en la medida que la investigación se desarrolla.
En la fase de diseño se llegó a definir el objeto del estudio: se formularon las
preguntas de investigación, se precisaron los objetivos. Se comenzó a elaborar un
marco contextual preliminar, aspecto que se enriqueció en las fases sucesivas del
27
estudio, incorporando nuevas ideas, nuevos autores, nuevas consultas. La revisión
de la literatura ayudó para comenzar esta tesis, e ir minimizando los múltiples
interrogantes que se tenían en un principio y durante todo el proceso.
Pues con él, se da respuesta a los factores y a las propiedades que determinaron el
fenómeno que fue sometido a análisis y conceptualización, empleando un proceso
científico deductivo; es decir, que procede de lo general a lo particular y la analogía
procede de la comparación con diferentes modelos o mecanismos de monitoreo o
evaluación, lo que facilitó la descripción del problema investigado.
Su propósito es explicar las variables destacando su existencia, analizando los
comportamientos, incidencias e interrelaciones que se presentan en un momento
dado.
28
I.12 Hipótesis
Con la realización del diagnostico se reforzara la motivación, entonces habrá una
mayor relación entre los compañeros de trabajo en una empresa del valle de México
fabricante y distribuidor de equipo de telefonía.
I.13 Identificación de las variables
INDEPENDIENTE: MOTIVACIÓN
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que
activa, dirige y mantiene la conducta.
DEPENDIENTE: RELACIÓN DE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO
La relación de amistad entre compañeros, da al trabajador una mayor seguridad de
sí mismo, adquiriendo un carácter dinámico y de colaboración. Tener relación entre
los integrantes de trabajo ocasiona que el compañero se sienta atendido, escuchado
y comprendido, garantizando una mayor adaptación del mismo al área de trabajo y
social, así como su interacción creativa y favorable con sus compañeros de trabajo y
jefes inmediatos.
29
I.14 Ubicación de las oficinas de Nextel
Paseo de Los Tamarindos 90 Bosques de Las Lomas, Cuajimalpa de Morelo
Ci a e M i o Di trito Fe eral
·
30
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL
31
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1.0 Historia
1.1 Origen y Evolución de la empresa.
En 1998 la compañía se establece oficialmente con el nombre de Nextel de México
S.A. de C.V., con el claro objetivo de conservar su liderazgo en el servicio de trunking
y ampliar sus servicios a otras áreas de la comunicación.
1. En 2002 cambió su estructura de ser una organización privada, propiedad de
Nextel Communications, a ser una compañía independiente bajo el nombre de NII
Holdings, Inc. con base en Reston, Virginia y que cotiza públicamente en el mercado
de valores (NIHD).
A lo largo de 12 años de presencia en el país, Nextel se ha caracterizado por innovar
en términos de comunicación y por ofrecer a los usuarios soluciones que optimicen
su operación y recursos.
Un claro ejemplo de esta evolución es la introducción de planes tarifarios como los
Control Plus, con el cual se cuenta con radio ilimitado y recargas de tiempo aire (que
ya se pueden realizar en más de 12,000 establecimientos del país) y más
recientemente se integraron los Planes Con Todo que cuentan con beneficios por
demás importantes como números frecuentes, por mencionar solo algunos.
Por otro lado, ofrece servicios de valor agregado como iAlarm, donde puedes pedir
ayuda, en caso de que lo necesites, de forma discreta y sin decir una sola palabra,
así como Conexión PC, que convierte cualquier computadora con conexión a Internet
en un radio de Nextel con cobertura mundial.
El portafolio de equipos se ha fortalecido con nuevos diseños, ligeros y estilizados,
que además cuentan con tecnología avanzada con dispositivos como el BlackBerry
8350i, el único en el mercado mexicano que cuenta con radio; el Sable i890, el
32
Charm o el Motorola i1, que es el primer smartphone de Nextel con touchscreen y
con sistema operativo Android. ( www.nextel.com.mx/Quienes+Somos/Index.htm )
Nextel es una empresa líder en el sector de Telecomunicaciones, el operador de
Servicios Integrados de Comunicación Digital inalámbrica más grande del mundo.
Tenemos representación a nivel nacional y contamos con diversos reconocimientos y
certificaciones vigentes a 2011 como el de Great Place to Work, Empresa
socialmente Responsable, Empresa Inclusiva y Empresa con Equidad de Género.
La historia de Nextel en el mercado de las radiocomunicaciones en el país
se consolida con la adquisición de la Corporación Mobilcom en 1996.
Este fue el primer paso que demostraba el interés del grupo por la industria.
Una de las comercializadoras de Mobilcom es Tricom Network S.A de C.V.
Tricom inició sus operaciones comerciales en la Ciudad de México en 1994.
Desde entonces, encabezó el mercado nacional al ser el primer concesionario
del país en ofrecer un sistema de radiocomunicación tipo móvil especializado en
flotillas (trunking).
En muy poco tiempo se consolidó como la compañía más grande de México en
esta área. Finalmente en 1998, la compañía se establece oficialmente con el
nombre de Nextel de México S.A. de C.V., con el claro objetivo de conservar su
liderazgo en el servicio de trunking y ampliar sus servicios a otras áreas de la
comunicación. (www.empleos.net/pe/nextel)
Actualmente opera en más 68 ciudades en la República Mexicana ofreciendo cuatro
servicios digitales en un solo equipo: Conexión Directa, acceso a la red telefónica,
mensajes y Nextel Online (www.proveedorhotelero.com/sistemas/telefonia)
33
1.2 Descripción del departamento.
Misión
La misión de Nextel es hacer que sus clientes logren el éxito mediante soluciones de
valor agregado en servicios de telecomunicación para grupos móviles de trabajo.
Visión
La visión de la empresa es ser líder y de mayor prestigio en servicios de
telecomunicaciones, que satisfagan las necesidades de sus clientes con personas
involucradas y comprometidas.
(www.nextel.com.mx/Quienes+Somos/Index.htm)
Tecnología
Nextel de México utiliza la tecnología iDEN (Integrated Digital Enhanced Network),
red digital de servicios integrados de radiocomunicación desarrollada por Motorola en
1994.
Es una tecnología inalámbrica que proporciona a los usuarios múltiples servicios en
un único e integrado sistema de comunicaciones móviles.
Su principal característica radica en permitir la comunicación directa a través del
radio de dos vías, con la cual se aprieta un botón para poder establecer una llamada
o conferencia con los usuarios del sistema, Motorola es quien provee tanto la
infraestructura como los terminales móviles de esta tecnología.
iDEN permite integrar de manera eficiente cuatro servicios en un solo dispositivo,
como son:
» La compañía tiene la concesión para ofrecer el mejor servicio de trunking.
» Tecnología que integra varias opciones de comunicación en el mismo equipo.
(www.nextel.com.mx/Quienes+Somos/Index.htm)
34
Nextel en el mundo
NII Holdings, Inc. es uno de los proveedores de servicio más importantes de América
Latina en cuanto a comunicaciones móviles integradas se refiere, que satisface las
necesidades de clientes tanto residenciales como corporativos en Argentina, Brasil,
México, Perú y Chile, teniendo sus oficinas centrales en Reston, Virginia, Estados
Unidos.
1. NII ofrece un servicio integrado de comunicación móvil que comprende
telefonía, mensajes de texto, datos, acceso a internet y el radio digital de dos
vías, conocido como Conexión Directa y Conexión Directa Internacional.
2. Actualmente son 12,300 empleados los que trabajan para el corporativo,
mismos que han permitido un crecimiento sólido, conquistando premios y
reconocimientos a lo largo de todo este tiempo en los cinco países para NII,
pero lo más importante, ofreciendo un servicio de gran calidad para los
clientes.
3. En marzo de 2010, NII reportó más de 7.7 millones de usuarios en los países
donde tiene operaciones. NII Holdings, Inc., compañía que forma parte del
rankingFortune 500, cotiza en el mercado NASDAQ bajo el símbolo NIHD y
forma parte del índice NASDAQ-100.
(www.nextel.com.mx/Quienes+Somos/Index.htm)
35
Información Corporativa
Pertenecemos a NII Holdings, que cotiza en el mercado NASDAQ bajo el símbolo
NIHD. Ofrecemos comunicaciones inalámbricas totalmente integradas con servicios
digitales de voz celular, servicios de datos y acceso inalámbrico a Internet.
Contamos con el servicio International DirectConnect. Gracias a éste y a su sistema
Pushtotalk (PTT) podrás comunicarte instantáneamente con diversos países de
Latinoamérica.
No sólo te entregamos un servicio completo. Día a día nos preocupamos por ti y por
cómo entregarte lo mejor de nosotros. Somos únicos en el Mercado, marcando un
hito en la telefonía. (http://www.nextel.cl/informacion_corporativa.php)
Sobre Nextel
Somos una de las empresas de comunicación inalámbrica más grande del hemisferio
occidental. Pertenecemos a la matriz NII Holdings, Inc. proveedor líder en
comunicaciones móviles para clientes corporativos de América Latina.
Comunícate de forma directa, rápida y simple. Conéctate con los que más quieres.
Somos internacionales
Actualmente estamos presentes en los mercados de EEUU, México, Brasil,
Argentina, Perú, El Salvador y Chile.
Somos diferentes
Queremos que te comuniques de forma directa, rápida y simple y te mantengas
permanentemente conectado con los que más quieres.
Somos transparentes
Nuestra filosofía es ser transparentes y confiables en todo momento. Sin malos ratos,
sin sorpresas a fin de mes.
36
Presencia Global
México, Brasil, Estados Unidos, Argentina y Perú son los países donde Nextel está
presente. Comunícate con tus amigos extranjeros sin restricciones, ni cargos
adicionales a través del Pushtotalk (PTT).
EE.UU
NII nace en 1997 con la idea de cambiar la telefonía inalámbrica. Tras 14 años en el
mercado somos una compañía de telefonía móvil líder y emprendedora. Anualmente
nuestro ingreso supera los $ 4,4 mil millones y día a día seguimos creciendo. Hoy
millones de empresas confían en nosotros y nuestro mercado se ha expandido a
Argentina, Brasil, México, Perú y Chile.
Brasil
Llegamos a Brasil en 1997 y decidimos hacer las cosas en grande: invertimos 3000
millones de dólares. El país carioca no nos defraudó. Estamos en sus principales
ciudades, con 20 sucursales y más de un millón de clientes nos prefieren. Vivimos la
Conexión Directa Internacional con Argentina, Estados Unidos, Perú, México y Chile.
El 2009 fuimos reconocidos como una de las 5 mejores empresas en el servicio al
cliente en el año 2009, según la revista Exame / IBRC.
México
Nacemos en 1998 bajo el nombre Nextel de México S.A. de C.V., una compañía
privada líder en el servicio de trunking. En 2002 nos volvimos independientes y
pasamos a llamarnos "NII Holdings, Inc". En el país azteca somos conocidos por ser
innovadores en la comunicación. Ofrecemos equipos modernos, con servicios únicos
y sorprendentes. Nuestros servicios son reconocidos. Estamos en 65 ciudades,
siendo una de las compañías inalámbricas más importantes del país.
37
Perú
Llegamos a Perú en 1998 y nos destacamos por ser la herramienta de comunicación
ideal para los negocios. Nuestra consigna es el 4 en 1: Conexión Directa Nextel,
Interconexión Telefónica, Mensajes de Texto y Navegador Nextel. Todos estos
servicios en el mismo celular. El 2010 fuimos reconocidos como el operador de
telefonía con mejor reputación en Perú.
Argentina
En 1998 llegamos a Argentina. Hemos tenido una gran estadía: ¡Somos líderes en el
sector de negocios! Hasta la fecha llevamos invertidos más de $ 2.800 millones de
pesos en infraestructura y servicios. Gracias a esta inversión estamos en las
ciudades más importantes del país y tenemos 1.800 colaboradores en nuestro
equipo. Hoy 1.100.000 de argentinos conocen la diferencia de tener un Nextel.
(http://www.nextel.cl/presencia_global.php)
38
1.3. Estructura organizacional.
DIRECCIÓN
GERENCIA
DE
VENTAS
SUPERVISOR
DE
VENTAS
GERENCIA
ADMINISTRA-TIVA
CONSULTORES
GERENCIA
CONTABLE
ASISTENTE
CONTABLE
GERENCIA DE
DISEÑO Y
APLICACIÓN WEB
39
1.4 Descripción de cargos y sus funciones.
Director general
FUNCIONES: Supervisar las actividades de cada uno de los gerentes. Planear las
actividades de las gerencias. Administrar el dinero de la empresa. Vigilar las finanzas
y la mercadotecnia. Tener reuniones y acuerdos con otros directores de empresas
afines a la organización. Atender a personas con las cuales debe tomar decisiones.
Firmar cheques mancomunados con el gerente de finanzas. Revisar las cuentas del
área de ventas y mercadotecnia.
Gerente de ventas
FUNCIONES: Coordinar y supervisar la fuerza de ventas, reclutar y capacitar al
personal, atención al cliente, logro de cuotas mensuales, reportes de ventas.
Perfil del puesto:
- Facilidad de palabra
- Habilidad de negociación y cierre de ventas
- Gran sentido de urgencia
- Honestidad, amabilidad, servicial
- Resolución de problemas y conflictos
- Acostumbrado a trabajar bajo presión y logro de resultados
- Alto grado de tolerancia a la frustración
- Escolaridad: Licenciatura
- Manejo de personal de al menos 10 trabajadores
40
Supervisor de ventas y atención a clientes personalizado
FUNCIONES: Asesorar al cliente en todas sus dudas, quejas o solicitudes en los
Centros de Atención Personalizada con la finalidad de brindarle la información
necesaria a los usuarios para resolver sus inquietudes.
Perfil del puesto:
Lic. En administración de Empresas / Relaciones Públicas
Manejo de PC a un nivel medio
Experiencia en atención a clientes personalizado de preferencia en
empresas de telecomunicaciones.
Gerente Administrativo
FUNCIONES: Llevar acabo las funciones administrativas completas de la empresa,
tesorería, flujo de efectivo, registros de pagos control directo del área de compras, y
administración de ventas.
Debe tener conocimiento y uso excelente de sistemas de información y de paquetes
office especialmente excel, así como también elaboración de reportes.
Gerencia contable
FUNCIONES: Se encarga de la administración del negocio, control de inventario,
pago a proveedores, previsiones de pago, cobranza, atención a clientes, balance
general. Supervisión de cierres contables. Análisis de Informes financieros. Coordinar
y atender auditorias internas y externas. Conocimiento de normas de Información
financiera Mexicana y Americana
41
Gerencia de diseño web
FUNCIONES: En esta gerencia se diseña e implementa los sitios web. Se planifica el
contenido de la información que impacte a los usuarios y nuevos compradores de los
productos que comercializa la empresa. Este diseño debe ser la comunicación
directa entre el productor y el consumidor.
Aprueban concentración Televisa- Nextel y América Móvil-Telmex
Fuente: La Jornada
Viernes 12 de febrero de 2010. La Comisión Federal de Competencia (CFC) aprobó
ayer la integración de dos gigantes de las telecomunicaciones en México. Televisa
podrá adquirir hasta 40 por ciento de acciones de Nextel, mientras América Móvil
podrá concentrar las acciones de Telmex y Telmex Internacional.
El órgano regulador aprobó ambas operaciones, por considerar que no cambian las
condiciones de competencia ni la estructura de los mercados en los que participan.
Sin embargo, el abogado de Iusacell, Salvador Rocha Díaz, afirmó que al autorizar
que Televisa compre acciones de Nextel confirma que la licitación de frecuencias de
1.7 y 1.9 gigahercios (Ghz) está dirigida a beneficiar a Televisa y puede calificarse
como ―la crónica de una atrocidad anunciada‖. Puntualizó que Iusacell no va a
impugnar la decisión de la CFC, pero sí la participación de Televisa y Nextel en la
licitación de frecuencias.
Mientras que Multivisión (MVS), otro gran afectado por la resolución del órgano
antimonopolios y la falta de decisiones de la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT) en materia de prórrogas de concesiones, señaló que por lo pronto
no fijaría una postura.
El pleno de la CFC que encabeza Eduardo Pérez Motta aprobó ayer por unanimidad
que Grupo Televisa compre entre 30 y 40 por ciento de las acciones de Nextel, con
el argumento de que por tratarse de ―dos empresas enfocadas a mercados distintos‖
su concentración no cambia las condiciones de competencia.
42
Pérez Motta reconoció que estas concentraciones ―han provocado diversas
reacciones públicas‖, pero explicó que se analizaron y aprobaron conforme a la ley,
―sin hacer caso a presiones de las partes o de otros participantes en los mercados.
La conclusión del pleno es clara: a la luz de la ley las concentraciones Telmex-Telcel
y Televisa-Nextel no afectan a los mercados ni representan un riesgo para la
competencia y para el bienestar de los consumidores‖.
La explicación técnica de la CFC para aprobar esta concentración consistió en que
Televisa y sus subsidiarias (entre ellas las empresas de televisión de paga Sky,
Cablevisión, Cablemás y Cablevisión Monterrey), se dedican a servicios de
producción y transmisión de señales de televisión abierta y restringida, radio,
revistas, películas, portales de Internet, deportes y espectáculos; mientras el principal
negocio de Nextel es el servicio de radiocomunicación y telefonía móvil.
El órgano regulador encontró que Televisa y Nextel tendrán una participación
conjunta del 1.5 por ciento en el negocio de telefonía fija. En el de Internet de banda
ancha Televisa ofrece servicios de acceso fijo y Nextel vende acceso móvil,
actividades que al conjuntarse representarán 7.5 por ciento del mercado nacional.
Destacó que ―tampoco se observa una relación importante entre ambas empresas:
Nextel compra a Televisa contenidos, enlaces dedicados y espacios publicitarios,
pero en ninguno de esos casos Nextel es un cliente de peso‖.
Con estos argumentos la CFC autorizó la concentración de Televisa y Nextel, por lo
que ahora Televisa estará en condiciones de incorporar a sus productos de
telecomunicaciones el de la telefonía móvil, y con ello constituirse en la primera
empresa en ofrecer el cuádruple play al vender telefonía fija, telefonía móvil, Internet
y televisión.
Rocha Díaz señaló que esta operación ―confirma que las autoridades buscan
beneficiar a Televisa y a Nextel en la licitación de espectro en las bandas de 1.7 y 1.9
Ghz. ―En Iusacell hemos venido luchando desde enero de 2008 porque las bases de
licitación fueran plurales, transparentes y equitativas. Hemos fracasado en ese
43
intento y parece ser que la voluntad de la autoridad está enfocada en su objetivo
original a entregar las concesiones de forma privilegiada‖.
Asimismo, la CFC aprobó ayer la reorganización corporativa anunciada por América
Móvil (que en México opera con la marca Telcel), a través de la cual controlará las
acciones de Teléfonos de México y de Telmex Internacional, y con lo que, conforme
a previsiones de especialistas, América Móvil se constituirá en el cuarto operador
mundial de telecomunicaciones con 298 millones de usuarios, ventas anuales
estimadas en 25 mil millones de dólares.
Estas tres empresas en conjunto pueden vender los servicios de telefonía fija, móvil,
Internet y televisión pero sólo en América Latina y Estados Unidos, ya que en México
Telmex tiene prohibido ofrecer el servicio de televisión.
La CFC señaló que en la actualidad ―la familia Slim controla‖ a América Móvil y a
Telmex con 64.9 por ciento de las acciones con derecho a voto en el caso de Telcel,
y con 71.5 por ciento de las acciones de Telmex y Telmex Internacional.
―Como resultado de la operación la familia Slim mantendrá el control de las empresas
con el mismo 64.9 por ciento de las acciones con voto de Telcel, que a su vez tendrá
59.4 por ciento de las acciones de Telmex y entre 60.7 y cien por ciento de las
acciones de Telmex Internacional‖.
Destacó que ―al ser controladas por la familia Slim, las empresas pertenecen al
mismo grupo de interés económico, antes y después de la concentración. En
consecuencia, el pleno de la CFC resolvió que no se modifican las condiciones de
competencia en los mercados en los que participan las partes‖.
(http://www.jornada.unam.mx/2010/02/12/index.php?section=economia&article=027n
1eco)
44
Nextel Fundación
Historia
La responsabilidad social corporativa ha sido un pilar importante en las
actividades diarias de Nextel. Por séptimo año consecutivo, el Centro
Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) otorgó el reconocimiento a Nextel
como Empresa Socialmente Responsable, lo cual este año cobra más
significado ya que contempla las primeras actividades de la recién constituida
Nextel Fundación A.C.
Objetivos
› Otorgar apoyos filantrópicos estratégicos a la población más vulnerable a la que
servimos en los temas de educación, dando prioridad a la educación tecnológica a
efecto de motivar a largo plazo que los beneficiarios se desarrollen en el campo de
las telecomunicaciones
› Apoyar la investigación científica y tecnológica.
› Apoyar con difusión los temas prioritarios para Nextel Fundación.
› Medir y dar resultados de nuestras acciones filantrópicas a través de un programa
de transparencia y rendición de cuentas
› Establecer alianzas estratégicas con el objeto de potenciar nuestros donativos y
generar mayor impacto en nuestra comunidad.
(http://www.nextel.com.mx/nextelfundacion/index.htm)
La historia de la telefonía celular en México
En 1989 la telefonía celular da sus primeros pasos en México cuando la
compañía Iusacell empieza ofrecer el servicio en el Distrito Federal. Un año
después, la compañía Telcel empieza sus operaciones ofreciendo también el
servicio en la capital del país. Posteriormente ambas compañías empiezan a
45
expandir sus redes a otras latitudes.
Para ese entonces el país ya se había dividido en 9 regiones. Cada una de estas
regiones se dividen en 2 bandas de frecuencia, la Banda "A" y la Banda "B". En
cada una de las 9 regiones habría un concesionario operando en la banda de
frecuencias "A" (825-835 MHz, 870-880 MHz) [ver tabla]. La banda "B" (835-845
MHz, 880-890 MHz) operaría en todas las 9 regiones para un solo concesionario,
en este caso, RadiomóvilDipsa (Telcel).
Posteriormente la COFETEL (Comisión Federal de Telecomunicaciones) en 1997
lanza una convocatoria para licitar en México una nueva banda de frecuencias (1850-
1970 MHz). Posterior a esta licitación aparecen nuevos operadores en estas bandas
como Unefon, Pegaso PCS, Telcel y Iusacell.
Concesionarios por Región
Región Compañia Celular
1 Baja Celular Mexicana (Bajacel)*
2 Movitel del Noroeste (Movitel)*
3 Telefonia Celular del Norte (Norcel)*
4 Celular de Telefonia (Cedetel)*
5 Comunicaciones Celulares de Occidente (Comcel)**
6 Sistemas Telefónicos Portátiles Celulares**
7 Telecomunicaciones del Golfo (Telcom)**
8 Portatel del Sureste (Portatel)**
46
9 SOS Telecomunicaciones (SOS)**
*Empresas adquiridas por Telefónica Movistar
**Empresas del Grupo Iusacell
En agosto de 1998 empieza operar en nuestro país Nextel Internacional (Nextel),
quien se alió con Motorola para establecer una red de radio digital (trunking) con la
tecnología conocida como iDEN (integrated Digital Enhanced Network).
En 2001 la empresa española Telefónica Movistar, adquiere los 4 operadores del
Norte del país (Cedetel, BajaCel, Norcel y Movitel). La transacción fue estimada en
1790 millones de dólares. Posteriormente en Mayo de 2002, Telefónica Movistar
adquiere gran parte de las acciones de la compañía Pegaso PCS.
A este paso, el sector de la telefonía celular en México se compone únicamente de 5
compañías: Telcel, Iusacell, Telefónica Movistar, Unefon y Nextel. Telcel es el
operador más importante en número de usuarios, con casi con el 76% del mercado
nacional. Le sigue Movistar con 12%, Iusacel con 5%, Unefon con 4% y Nextel con
menos del 3%.
La teledensidad en México
Según la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL, ww.cft.gob.mx), los
usuarios de telefonía celular en México superan los 35 millones, mientras que la
telefonía fija apenas supera los 18 millones de líneas. Los 35 millones de usuarios,
significa que uno de cada 3 mexicanos tiene un teléfono celular en las manos. La
modalidad "El que llama paga", implementada por la COFETEL en mayo de 1999,
fue un detonante importante en el incremento de la teledensidad celular (número de
teléfonos por cada 100 habitantes). Anteriormente a esta medida, a un usuario se le
aplicaba un costo por recibir llamadas. En la actualidad, los usuarios de telefonía
celular que reciben una llamada local no tienen costo alguno. Al implementarse esta
47
medida del que llama paga en tan sólo un año (del 1999 a 2000) se incremento el
número de usuarios casi al doble, pasando de 8 millones a 14 millones.
Conclusión
La telefonía celular ha tenido un gran crecimiento en nuestro país, de eso no hay
duda, y aunque la teledensidad es aproximadamente del 33%, todavía hay mucho
por hacer, ya que en otros países la penetración de la telefonía móvil supera el 90%.
La telefonía celular dejo de ser un servicio exclusivo para un cierto sector y al día de
hoy muchos de nuestros jóvenes son usuarios intensos de esta tecnología y de los
servicios, tales como el SMS, correo electrónico envío de tonos, timbre, imágenes,
fotografías, etc.
Es importante para el auge y detonamiento de esta tecnología iniciativas como la
presentada por la COFETEL en 1999, "El que llama paga. Recientemente, la
COFETEL acaba de implementar otra iniciativa parecida, pero ahora para los
usuarios de la telefonía fija que hacen llamadas a teléfonos celulares. La tarifa de
2.50 pesos que se aplicaba por dicho concepto, disminuirá gradualmente en los
próximos 3 años. A partir de enero de 2005 se reducirá 25 centavos hasta llegar a
1.82 pesos por minuto en el 2007. Esta iniciativa incrementará el número de minutos
hacia las redes celulares. La competencia entre las compañías también ha sido un
factor importante en la disminución de las tarifas. Hace 15 años se cobraban más de
6 pesos por minuto de una llamada local, en la actualidad las compañías ofrecen
tarifas de hasta un peso por minuto.
En estos 15 años la telefonía celular en México ha evolucionado enormemente, es
una industria que ha madurado y absorbido tecnologías de vanguardia. Al día de hoy,
podría decirse, que existe una sana competencia. Se acabó con aquel duopolio que
existía en cada una de las 9 regiones, y ha sido remplazado por un ambiente de
competencia nacional al existir varios operadores. En el transcurso de estos 15 años
se ha visto en nuestro país una contracción de las compañías celulares y
sobrevivirán aquellas que ofrezcan las mejores tarifas, la más amplia cobertura y que
ofrezcan los mejores servicios, en diversidad y calidad. (Por Evelio Martínez Martínez
48
Publicado en la Revista RED, Febrero 2005, http://www.eveliux.com/mx/telefonia-
celular-15-anos-de-historia-en-mexico.php)
Nextel
Lugar 10 de las empresas con más de 500 empleados; el 79% de ellos respondió el
cuestionario.
Esta compañía, que ocupa el décimo lugar en el ranking de las Súper Empresas,
entrena a sus líderes en cómo dar retroalimentación. Ofrece seguro de gastos
médicos extensivos a hijos y esposos; prima vacacional de 70%, contra 25% de ley.
Llenará vacantes y no prevé crear plazas en 2009. Está enfocada en volver más
productiva su estructura.
Nextel está en el décimo lugar de nuestro ranking de las Súper Empresas 2009 con
más de 500 empleados. En el noveno está Sanofi-Aventis y en el 11 Compartamos
Banco. (CNN 2009)
Ana Susana Candini Sánchez
Vicepresidenta de Operación de Negocios de Nextel México, 41 años.
Vicepresidenta de Operación de Negocios de
Nextel México. (Foto: Especial)
49
En 1988 cautivó a los mexicanos cuando logró el octavo lugar en nado sincronizado
en las Olimpiadas de Seúl.
Tiene a su cargo diseñar y ejecutar los planes de expansión de Nextel, desde el
tendido de la red hasta la operación de oficinas.
Ha logrado reducir tiempo y costos para Nextel, que tiene ventas netas de 20,000
mdp.
Ana Susana Candini Sánchez ocupa el lugar 36 de nuestro ranking, después de
Martha Soledad Rodríguez Rico, directora de Administración y Finanzas de Grupo
Cementos Chihuahua.
En el lugar 37 está María Guadalupe Torreblanca, directora de Administración y
Finanzas de Industrias CH. (CNN 2009)
SCT autoriza nuevos servicios a Nextel
La firma prestará servicio local de telefonía inalámbrica fija o móvil y el de
transmisión de datos; la secretaría le modificó tres títulos de concesión a Nextel de
México.
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) entregó a Nextel de México
las autorizaciones de servicios adicionales para prestar el servicio local de telefonía
inalámbrica fija o móvil y el servicio de transmisión de datos.
Con esto, la compañía podrá ampliar su oferta de servicios, ya que antes sólo le
estaba permitida la prestación radiocomunicación especializada de flotillas (trucking)
y permitía el servicio de telefonía inalámbrica a través de terceros.
En un comunicado, la dependencia refiere que a Nextel le fueron modificados tres
títulos de concesión que beneficiarán a los usuarios en 64 áreas básicas de servicio
que cubren prácticamente la totalidad del territorio nacional.
50
Lo procedimientos de la secretaría "serán lo más expeditos posibles para generar
mayor competencia" y mejores condiciones para la inversión a fin de modernizar el
sector, precisa.
Destaca que la seguridad jurídica es fundamental para quienes invierten a largo
plazo en el país y por ello es necesario que participen competidores robustos. (CNN
2009 http://www.cnnexpansion.com/expansion/2009/05/24/nextel)
Telefónica denuncia a Nextel
La subsidiaria mexicana acusa a la estadounidense de simular llamadas en
detrimento de Movistar la queja la interpuso ante la Cofetel y contempla también a
cuatro subsidiarias de Nextel.
Telefónica México presentó ante la Comisión Federal de Telecomunicaciones
(Cofetel) una denuncia formal contra Grupo Nextel y operadores de servicios de
telecomunicaciones por el incumplimiento de dos disposiciones de la autoridad
reguladora.
La subsidiaria mexicana de la firma española acusa a Nextel de violar las Reglas del
Servicio Local del Plan Técnico Fundamental de Numeración así como del Plan
Técnico Fundamental de Señalización.
Estas violaciones han ―lesionando de manera directa derechos e intereses de
Telefónica México‖, dijo la compañía en un comunicado de prensa.
La denuncia fue formalmente presentada al pleno de la Cofetel en contra de Grupo
Nextel y sus cuatro subsidiarias.
Telefónica dijo que la compañía estadounidense hace un direccionamiento indebido
de llamadas de usuarios de Nextel, las que, no obstante que la señal se origina en
una red pública distinta a la de Telefónica, ilegalmente se reoriginan a través de
líneas contratadas por supuestos usuarios (físicos y morales) de la empresa quienes
mantienen contratos comerciales con la compañía.
51
―Es decir, la llamada se simula como originada y terminada en la red de Telefónica‖,
asegura la empresa.
Nextel ha presentado varias acusaciones en contra de Telefónica a la que acusa de
interrumpir el servicio público de telefonía, la más reciente el 30 de septiembre ante
la Comisión Federal de Competencia (CFC) por intentar desplazar a un competidor, y
el 10 de septiembre ante la Cofetel por incumplir los acuerdos de interconexión.
―Ellos no niegan su incumplimiento, se me hace una práctica dilatoria, Telefónica no
puede erigirse como autoridad tiene que interconectarnos, en todas las denuncias
anteriores contra telefónica se nos ha dado la razón, dijo Gustavo Cantú,
vicepresidente corporativo de Nextel México.
La segunda compañía de telefonía celular en el país destacó que través de los
diversos dictámenes periciales y pesquisas se acreditaron cada una de las
violaciones.
El Plan Técnico Fundamental de Señalización establece, entre otras disposiciones,
que está prohibido enviar datos de un número distinto al número que identifica a la
terminal que originó la llamada.
La compañía explicó que los números telefónicos de Nextel fueron asignados por la
Cofetel a Axtel, compañía de telecomunicaciones, quien a su vez presta a Grupo
Nextel el servicio de acceso a la red pública telefónica para que éste ofrezca servicio
de telefonía a sus usuarios.
―No obstante, en los análisis periciales, sólo unas cuantas llamadas realizadas desde
un Nextel aparecen originadas desde Axtel, mientras que la mayoría se muestran
como originadas y terminadas desde una línea asignada a Telefónica‖.(CNN
,2008 http://www.cnnexpansion.com/negocios)
52
1.5 Situación fiscal de la empresa
Balance general
Todos los números en miles
Periodo finalizado 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009
Activos
Activo actual
Caja y equivalentes de caja 5.447.000 5.173.000 3.819.000
Inversiones a corto plazo 150.000 300.000 105.000
Cuentas por cobrar, neto 3.336.000 3.221.000 3.291.000
Inventario 913.000 670.000 628.000
Otro activo circulante 491.000 516.000 750.000
Activo circulante total 10.337.000 9.880.000 8.593.000
Inversiones a largo plazo 1.996.000 3.389.000 4.624.000
Maquinaria y equipos en propiedad 14.009.000 15.214.000 18.280.000
Fondo de comercio 359.000 359.000 373.000
Activos intangibles 22.069.000 22.345.000 23.089.000
Amortización acumulada - - -
Otro activo 613.000 467.000 465.000
Cargos diferidos de activo a largo plazo - - -
Total de activos 49.383.000 51.654.000 55.424.000
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables 6.491.000 6.235.000 6.017.000
Deudas a largo plazo circulante / corto plazo 8.000 1.656.000 768.000
Otro pasivo circulante - - -
Pasivo circulante total 6.499.000 7.891.000 6.785.000
Deuda a largo plazo 20.266.000 18.535.000 20.293.000
Otro pasivo 4.205.000 3.880.000 3.558.000
Cargos diferidos de pasivo a largo plazo 6.986.000 6.802.000 6.693.000
Interés minoritario - - -
Fondo de comercio negativo - - -
Pasivo total 37.956.000 37.108.000 37.329.000
53
Capital social
Garantías de opciones de acción - - -
Acción preferente redimible - - -
Acciones preferentes - - -
Acciones ordinarias 5.992.000 6.016.000 6.015.000
Beneficios retenidos (40.489.000) (37.582.000) (33.779.000)
Acciones compradas por la empresa - (227.000) (582.000)
Excedente de capital 46.716.000 46.841.000 46.793.000
Otro capital social (792.000) (502.000) (352.000)
Total de capital social 11.427.000 14.546.000 18.095.000
Activos tangibles netos (11.001.000) (8.158.000) (5.367.000)
Divisa en USD.
Flujo de caja
Todos los números en miles
Periodo finalizado 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009
Ingreso neto (2.890.000) (3.465.000) (2.436.000)
Actividades de explotación, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Depreciación 4.858.000 6.248.000 7.416.000
Ajustes a los ingresos netos 2.535.000 2.072.000 58.000
Cambios en cuentas por cobrar (729.000) (473.000) 26.000
Cambios en pasivo 90.000 558.000 (100.000)
Cambios en inventarios (238.000) 9.000 3.000
Cambios en otras actividades de explotación 65.000 (134.000) (76.000)
Flujo de caja total de actividades de
explotación 3.691.000 4.815.000 4.891.000
Actividades de inversión, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Gastos de capital (3.130.000) (1.935.000) (1.603.000)
Inversiones (181.000) (253.000) (1.195.000)
Otros activos de caja de actividades de inversión (132.000) (368.000) (1.046.000)
Total flujo de caja de actividades de inversión (3.443.000) (2.556.000) (3.844.000)
54
Actividades financieras, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Dividendos pagados - - -
Precio de venta de acción 18.000 8.000 4.000
Préstamos netos 94.000 (862.000) (923.000)
Otros activos de caja de actividades de
financiación - - -
Total flujo de caja de actividades de
financiación 26.000 (905.000) (919.000)
Efecto de cambios en la tasa de cambio - - -
Cambios en caja y equivalentes de caja 274.000 1.354.000 128.000
Divisa en USD.
INFORME DE INGRESOS
Todos los números en miles
Periodo finalizado 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009
Ingresos totales 33.679.000 32.563.000 32.260.000
Coste de ingresos 19.015.000 17.492.000 16.435.000
Beneficio bruto 14.664.000 15.071.000 15.825.000
Gastos operativos
Investigación y desarrollo - - -
Venta de general y administrativo 9.698.000 9.418.000 9.807.000
No recurrente - - -
Otros 4.858.000 6.248.000 7.416.000
Total de gastos de explotación - - -
Beneficio o pérdida de explotación 108.000 (595.000) (1.398.000)
55
Ingresos por operaciones continuas
Total otros ingresos/gastos, neto (3.000) 46.000 157.000
Ganancias antes de intereses e
impuestos (1.625.000) (1.835.000) (2.044.000)
Gastos de interés 1.011.000 1.464.000 1.450.000
Ingresos antes de impuestos (2.636.000) (3.299.000) (3.494.000)
Impuesto a las ganancias 254.000 166.000 (1.058.000)
Interés minoritario - - -
Ingresos netos de operaciones
continuas (4.620.000) (4.751.000) (3.239.000)
Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas - - -
Elemento extraordinario - - -
Efecto de cambios en la
contabilidad - - -
Otro elemento - - -
Ingreso neto (2.890.000) (3.465.000) (2.436.000)
Acciones preferentes y otros ajustes - - -
Ingreso neto aplicable a acciones
ordinarias (2.890.000) (3.465.000) (2.436.000)
Divisa en USD
56
1.6 MATRIZ FODA DE NEXTEL
FORTALEZA ESTRATEGIA DEBILIDADES ESTRATEGIA
Cobertura y
respuesta en
todo el país
Fortalecer las
Oficinas locales con
personal y
equipamiento
Falta de
Planificación
Estratégica
Promover resultados
sobre objetivos
Personal
capacitado y con
experiencia
Motivar, Capacitar y
Estimular
Deficiente
comunicación
interna
Elaborar una propuesta
para mejorar la
comunicación interna.
Incorporación de
técnicos jóvenes
Capacitación Ausencia de
equipos de trabajo
Implementar una
metodología participativa
para su instrumentación
Conformar
equipos de
trabajo en las
distintas
disciplinas y/o
áreas
Comenzar con el
grupo para lograr el
equipo.
Falta de personal
capacitado
Establecer las
necesidades reales y
generar un esquema de
prioridades para iniciar la
capacitación.
Personal
capacitado,
comprometido y
con sentido de
pertenencia.
Incorporar como
política institucional,
la Carrera y
Desarrollo del
personal.
Actitud
profesional y
eficiencia técnica
Capacitar, Evaluar y
Estimular.
57
OPORTUNIDES ESTRATEGIA AMENAZAS ESTRATEGIA
Escenario
internacional
favorable para
mayor
exportación
Adaptar las normas
de mercado
Recambio
generacional del
personal
Implementar una política
de desarrollo de recursos
humanos para sustituir al
personal que se retira.
Proceso de
informatización y
comunicación de
la empresa
Capacitación del
personal
Dar respuesta a las
exigencias
crecientes de los
mercados
*Planificar acciones con
participación de los
sectores involucrados.
*Incrementar la
capacidad de respuesta
de la empresa.
Disponibilidad de
financiamiento
externo
Planificar y prever
las necesidades que
den respuesta a los
problemas
estructurales
Fortalecer la
integración
interinstitucional
Comunicar y trabajar en
equipo
Contar con la
asignación
presupuestaria en
tiempo y forma.
*Planificar las
necesidades
*Ejecutar por programas
*Control de gestión
Incrementar la
capacidad de
gerenciamiento
*Impulsar el trabajo en
equipo.
*Capacitación específica a
los niveles de conducción.
*Presupuesto por
área/programa
58
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
59
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o
grupo social, que es donde se manifiesta la administración, con un organismo animal.
Si se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir
dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo.
Así, a partir de una célula se diferencian completamente los tejidos y órganos hasta
lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación, en la que una vez que
se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las
funciones que le son inherentes.
De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así
se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de una o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la
administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia
el futuro. Mientras que la dinámica se refiere cómo manejar de hecho el organismo
social. Aparte, George Terry establece que estas fases están constituidas por
60
distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la
administración. (Münch Galindo, 1990).
El proceso administrativo consiste, a grandes rasgos, en fijar un objetivo, realizar las
actividades necesarias para alcanzarlo y determinar si se alcanzó o no, a fin de
corregir las acciones en este último caso. Se habla, así, de planeación, ejecución y
control. Es necesario hacer notar que la planeación correspondería a establecer el
estado ideal que se desea lograr (homeostasis) y que se requiere estar recibiendo
información (retroalimentación) sobre el propio desempeño para controlar que la
actividad no se desvía, sino dentro de límites estrechos, de lo planeado. En todas las
organizaciones debe llevarse a cabo el proceso administrativo pues de otra forma se
corre el riesgo de desperdiciar múltiples actividades y recursos.
En general, los sistemas conocidos como seres vivos tienen fijada ya de antemano
su homeostasis. En cambio, las organizaciones y los demás sistemas sociales deben
fijar los objetivos que les servirán de homeostasis, así como las vías de entradas y
salidas que les serán útiles para la retroalimentación.
Urge aclarar que la homeostasis de las organizaciones no es, necesariamente,
estática; por lo contrario, y aunque parezca una contradicción, se busca establecer
estados constantes dinámicos. Entonces, lo que se busca que permanezca
constante es el carácter o la naturaleza del sistema. El medio circundante impone
ciertas restricciones y presiones al sistema; para resistirlas, debe adaptarse, debe
61
introducir alteraciones en su propia estructura o manera de funcionar, pero tratará de
conservar su esencia fundamental. (Arias Galicia, Fernando 1990)
Diagrama: La administración de personal como procesa administrativo.
62
Diagrama: La administración de personal como procesa administrativo.
63
2.1.1 Precursores de la administración
2.1.1.1 Frederick Winslow Taylor
Ingeniero y economista estadounidense. (1856-1915). Nació en German Town,
estado de Pensylvania y murió en Filadelfia. Abandonó la Universidad y se inició
como aprendiz en la elaboración de moldes y patrones, y también como maquinista
en 1875, en 1878 trabajó en la Midvale Steel Works en Fidalelfia como maquinista, y
logró el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un título de ingeniería
estudiando en una escuela nocturna. Inventó herramientas para corte de acero a alta
velocidad, y la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor. Taylor es llamado ―el
padre de la administración científica‖. (Koontz, O´Donnell, 1988).
Escribió, entre otras obras. Los principios de la organización científica (Theprinciples
of scientificmanagement 1911), donde expone las líneas rectoras de un método de
organización del trabajo a que se ha dado el nombre de Taylorismo; que ha servido
de base a las modernas técnicas de racionalización de la organización. (Diccionario
Reader´s 1989).
2.1.1.2 Henri Fayol
Nació en Constantinopla (1841-1925) y obtuvo el título de ingeniero de minas en
Francia, uno de los fundadores de los estudios sobre la organización económica de
la empresa; en 1916 publicó su tratado Administrationindustrielle et générale en el
que establece las seis funciones más importante de una empresa: administrativa,
técnica, comercial, financiera, contable y de seguridad social. Fayol es llamado ―el
padre de la teoría administrativa moderna‖.
Fayolismo, doctrina en la que se compendia un conjunto de principios, reglas y
procedimientos dirigidos a facilitar el gobierno de las empresas; debida a Fayol; la
base de la organización de una empresa descansa en la unidad de mando y en la
unidad de dirección. (Diccionario Reader´s 1989).
64
2.1.1.3 George Elton Mayo
Mayo, (1880-1949). Psicólogo de profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética en
Australia; en 1992 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a
la investigación industrial. Su interés primordial era analizar, en el trabajador, los
efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en
relación con la producción. Con su teoría, a la que se llama ―del descubrimiento del
hombre‖, resultado del experimento en las plantas que la Western Electric Company
tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas
que, aun en la actualidad, es vital para el éxito de una empres. Demostró que sin la
cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerados en los
proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus
superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Para él era importante integrar al hombre en grupos de trabajo, buscando las
relaciones interpesonales del trabajador.
2.1.1.4 Weber Max
Economista y sociólogo alemán, (1964-1920), nació en Erfurt y murió en Munich:
profesor de Filosofía en Berlín (1893), Friburgo (1894), Heidelberg (1897); miembro
de la Asamble Nacional de Weimar y fundador del Partido Democrático (1919); autor
de: Die römischeAgrargeschichte in ihreBedeutungfür den Stasts-undPrivatarecht. La
historia del agro romano en su significación para el Derecho público y privado:
(1891);RoscherundKniesund die logischeProbleme der historischenNationalökonomie
(Rosches y Knies y los problemas lógicos de la economía nacional histórica;
1903);Uber die protestantischeEthikund der Geist des Kapitalismus (La ética del
protestantismo y el espíritu del capitalismo; 1904 y 1905); Die Wirtschafisethik der
weltreligiomen (La ética económica de las relaciones universales; 1915);
WissenschaftalsBeruf (La ciencia como misión; 1919);
GesammelteAufsätzeZurSoziologiaundSozialpolitik (Obras completas sobre
sociología y política social; póstume, 1920-24), etc. (Diccionario Reader´s 1989).
65
2.1.2 Aspectos de su pensamento administrativo
2.1.2.1 Frederick Winslow Taylor
Taylor, contribuyó mucho al acervo del conocimiento administrativo. Creía que una
de las mayores dificultades era la falta de comunicación de lo que esperaban los
gerentes, y la falta de conocimiento y comprensión de cuáles eran las esperanzas de
los empleados. Era necesaria la respuesta a esta pregunta: ¿Qué es lo que
constituye un honrado día de trabajo?. Si esto podía servir como base para el
entendimiento mutuo y para formar un centro alrededor del cual pudiera construirse
una mejor administración. (Terry 1966)
Establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la
mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos como
estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo,
incentivos, especialización e instrucción. (Münch, 1990).
Identificó la productividad como resultado de dos cuestiones: mayores salarios y
mayores utilidades, y pensó que la aplicación de métodos científicos, en lugar de
convicciones y criterios empíricos, podría orientarla sin necesidades de gastar tanta
energía y esfuerzos humanos.
La administración científica exige una revolución mental de parte de los obreros, en
cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compañeros y sus patrones. Supone
una revolución mental en quienes pertenecen a la Administración, el propietario de
la empresa, el directorio, respecto a sus deberes ante sus compañeros de trabajo,
ante sus trabajadores y ante todos sus problemas diarios.
La administración científica se basa en los siguientes principios:
1. Remplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia
(conocimiento organizado)
2. Obtener armonía en la acción de grupo, en lugar de discordia.
3. Lograr cooperación entre los hombres, en vez de un individualismo
caótico.
66
4. Trabajar para alcanzar la máxima producción, y no una producción
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores al máximo posible para su
prosperidad y la de su compañía. (Koontz 1988)
2.1.2.2 Henri Fayol
Fayol, en su obra Administración industrial en general, aprecia una visión
extraordinariamente precisa de los problemas básicos de la moderna administración
de empresas, sobre todo por el enfoque claro y práctico que hizo del papel del
administrador y su comprensión de la universalidad de los principios de la
administración.
Escribió desde el punto de vista del hombre de negocios práctico, que contemple su
larga carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular
una teoría o una filosofía de la administración completa o perfectamente
estructuradas. Sus observaciones, sin embargo, concuerdan muy bien con el
pensamiento contemporáneo sobre la teoría de la administración.
Fayol clasifica las cualidades necesarias del administrador en físicas (salud, vigor,
trato); mentales (habilidad para aprender y entender, criterio, vigor mental y
adaptabilidad); morales (energía, firmeza, disposición de asumir responsabilidades,
iniciativa, lealtad, tacto, dignidad); educativas (conocimientos generales que no son
los de la función desempeñada); técnicas (propias de las funciones desempeñadas);
y de experiencia (obtenidas en el trabajo).
Observó, con cierta visión confirmada por estudios posteriores, que la habilidad más
importante para el trabajador es la de carácter técnico, y que a medida que se
asciende en la pirámide organizacional adquieren más importancia relativa de las
habilidades administrativas, que son de máxima importancia en los ejecutivos de alto
nivel. Con base a estas observaciones, reconoció la necesidad de contar con
principios de administración y de capacitar a los administradores. (Koonts, 1988)
67
2.1.2.3 George Elton Mayo
Los estudios Hawthorne. Si bien estas escasas palabras dan una pobre imagen de
los pioneros de los enfoques del ―hombre social‖ y del ―sistema social‖, no hay duda
de que ejercieron una influencia considerable sobre Elton Mayo, y otro que realizaron
los famosos experimentos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company
entre 1927 y 1932. Algunos años antes, de 1924 a 1927, el NationalResearch
Council realizó un estudio en colaboración con la Western Electric para estimar el
efecto de la iluminación y otras condiciones sobre los trabajadores y su
productividad. Descubrieron que cuando se aumentaba o disminuía la iluminación en
un grupo de prueba, la productividad mejoraba; estuvieron a punto de declarar el
experimento como un fracaso total cuando Elton Mayo, de Harvard, observó algo
extraño y, con Roethlisberger y otros, decidió continuar la investigación.
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basándose en parte en los antecedentes de
Pareto, tuvo un efecto dramático sobre el pensamiento administrativo. No parecía
explicara los cambios en la productividad el hecho de cambiar la iluminación para el
grupo de prueba, modificar los periodos de descanso, reducir los días de trabajo ni
variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión,
entonces, de que otros factores eran los responsables, y éstos eran las actividades y
relaciones sociales de los grupos de trabajo. Modificar la iluminación - aumentándola
o disminuyéndola – provocaba un aumento de la productividad porque el grupo de
prueba empezó a notar que era importante. Encontraron que, en general, la mejoría
en la productividad se debía a factores sociales como la moral, las interrelaciones
satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (un ―sentido de
pertenencia‖), y la administración efectiva; un tipo de administración que entiende el
comportamiento humano en especial el del grupo, y lo guía por medio de habilidades
interpersonales como la motivación liderazgo y comunicación. Este fenómeno, que
surgió del hecho de que las personas sienten que ―son observadas‖, se denominan
―efecto Hawthorne‖. (Koonx, 1988)
68
2.1.2.4 Weber Max
Realizó interesantes estudios acerca de la función de las oficinas de gobierno en
Alemania, y en general de las interrelaciones entre los grupos de trabajo que forman
la burocracia.
Su propuesta básica fue que la aplicación del principio de especialización ocasiona
mayor precisión, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo. (Münch, 1990)
Sus análisis empíricos de iglesia, gobierno, organizaciones militares y empresas lo
condujeron a la conclusión de que la jerarquía, autoridad y burocracia (incluyendo
normas claras, definición de funciones y disciplina), fundamentan todas las
organizaciones sociales. (Koontz, 1988).
2.2 Comportamiento organizacional /Comportamiento humano
Comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se
trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un
modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones. En donde
quiera que exista una organización se tendrá la necesidad de comprender el
comportamiento organizacional.
Los elementos clave en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas.- Las personas constituyen el sistema social interno de la organización,
que está compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños.
Estructura.- La estructura define las relaciones de las personas en el interior de las
organizaciones.
Tecnología.- La tecnología mejora los recursos físicos y económicos con los que
trabajan las personas.
69
Medio ambiente.- Todas las organizaciones operan dentro de un ambiente exterior
determinado. No hay una sola organización que sobreviva por sí sola, sino que forma
parte de un sistema mayor que comprende miles de otros elementos. (Keith, Davis,
1983)
FIG. Elementos del comportamiento organizacional
2.2.1 El punto de vista administrativo
Todas las personas que pertenecen a las organizaciones se preocupan por el
mejoramiento de la conducta dentro de ellas. El oficinista el operador de una
máquina y el gerente trabajan con personas y, por ello, influyen en la calidad de vida
que se desarrolla dentro de una organización. Sin embargo, los gerentes tienen una
mayor responsabilidad debido a que son los que toman decisiones que afectan a
multitud de personas en todas las organizaciones. Los gerentes representan al
sistema administrativo o gerencial, y su papel es usar el comportamiento
organizacional para mejorar las relaciones entre las personas y la organización,
como se ilustra en la figura. Los gerentes tratan de crear un clima en que las
personas se sientan motivadas y se conviertan en elementos más eficientes. (Keith,
Davis, 1983).
70
Fig. Sistema administrativo en el comportamiento organizacional
71
2.2.2 Desarrollo del comportamiento organizacional
A principios del siglo XX, en Estados Unidos Frederick W. Taylor despertó el interés
por las personas en el trabajo. Con frecuencia se le llama el ―padre de la
administración científica‖ y los cambios por él generados en la gerencia prepararon el
camino para el desarrollo posterior del comportamiento organizacional. Su trabajo lo
llevó a mejorar el reconocimiento y la productividad de los trabajadores industriales.
Señaló como existía la mejor máquina para un trabajador, también mejores maneras
para que las personas realizaran sus tareas.
En las décadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, en la Universidad
de Harvard, elevaron a nivel académico el estudio de la conducta humana en el
trabajo. Llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social y el
trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo.
Para Taylor y sus contemporáneos, los problemas humanos obstaculizaban a veces
la producción, de manera que era preciso eliminarlos. Para Mayo, los problemas del
ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio muy basto y en una
oportunidad para alcanzar progresos. Se le reconoce como el padre de lo que
entonces se llamó Relaciones Humanas que más tarde se denominó
Comportamiento Organizacional.
Teoría X y Teoría Y de Douglas Mc. Gregor publicadas inicialmente en 1957 ejerció
una poderosa influencia para madurar el comportamiento organizacional. La utilidad
de las teorías de Mc Gregor se basa en el convincente argumento de que la mayoría
de las acciones administrativas fluyen directamente según sea la teoría sobre
conducta humana que sostengan los gerentes. Dicho de otra manera, la filosofía rige
la práctica.
La teoría X implica un método autocrático para la administración como se demuestra
en el cuadro, la teoría X presupone que la mayoría de las personas sienten
desagrado por el trabajo y tratan de evitarlo en todo lo que puedan.
72
La teoría Y implica un método humanista y de apoyo para dirigir a las personas.
Supone que las personas no son perezosas e indolentes y que cualquier apariencia
que den en este sentido es el resultado de sus experiencias con las organizaciones,
pero que si la administración proporciona un ambiente adecuado para liberar su
potencial, el trabajo les será tan natural como el juego y el descanso.
TEORÍA X TEORÍA Y
A la persona le desagrada el trabajo y lo evitará siempre que le sea posible.
Trabajar es tan natural como jugar o descansar.
La persona conoce de responsabilidad, tiene poca ambición y busca la seguridad ante todo.
Las personas no son inherentemente perezosas. A veces adoptan esa actitud como resultado de la experiencia.
La mayoría de las personas deben verse obligadas y amenazadas con castigos para hacer su trabajo.
Las personas se dirigen y controlan a sí mismas en la consecución de objetivos a los que están dedicados.
Las personas tienen un potencial. En condiciones apropiadas aprenden a aceptar y a aceptar y a buscar la responsabilidad. Poseen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicar al trabajo.
Con esta suposición, el papel gerencial consiste en construir y controlar a los empleados.
Con estas suposiciones, el papel gerencial consiste en desarrollar el potencial de los empleados y a ayudarlos a liberarlo para alcanzar objetivos comunes.
(Keith, Davis, 1983)
73
2.2.3 Comportamiento humano.
Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente a fin de alcanzar
objetivos específicos; para ello cuentan con tres tipos de recursos: materiales
(dinero, materia prima, equipos, etc.), técnicos (procedimientos, instructivos, etc.) y
humanos (habilidades, conocimientos, experiencias, motivación, salud, etc. de los
miembros de la organización). El administrador debe buscar la conjugación óptima
de esos recursos a fin de que la consecución de los objetivos de la organización sea
lo más productiva posible; es decir, que se obtenga el mayor rendimiento con los
recursos disponibles.
El sistema requiere ciertos insumos (materia prima, dinero, habilidades, esfuerzo,
etc.) que son procesados y dan lugar a resultados (producción utilidades, satisfacción
de los miembros de la organización, etc.). Generalmente se presta atención a los
insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los intangibles. Este es un
defecto de los procedimientos de medición, por ejemplo, ningún balance indica los
activos que tiene la organización en recursos humanos (habilidades, salud,
motivación, conocimientos, etc.) como ningún estado de resultados arroja la
ganancia o la pérdida en satisfacción o en motivación de los miembros de la
organización. Y sin embargo, dependerá en gran parte de sus recursos humanos el
destino de la organización. (Arias Galicia, F. 1990).
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera
vista; sin embargo, para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder
manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en él.
Entonces el hombre recurre a la ciencia, es decir, a la descripción objetiva y racional
del universo. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en qué
circunstancias se producen; por ello urge describirlos adecuadamente.
El científico percibe lo que sucede en el universo; puede imaginar u opinar que el
fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias; establece explicaciones
(hipótesis) y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de
determinar si ocurre o no el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el
74
cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el contrario,
requiere de una serie de pasos realizados en forma sistemática y cuidadosa. Esa
serie de pequeños adelantos constituye el método científico, que es ―…la persistente
aplicación de la lógica para someter a prueba nuestras impresiones y conjeturas…‖
(Cohen y Nagel, 1934).
El comportamiento humano no es sino otro de los fenómenos que ocurren en el
universo. El hombre se da cuenta que sus semejantes y él mismo se conducen de
cierta forma y tratan de conocer las causas de las diversas conductas que observan,
a fin de propiciar aquellas que consideran positivas y evitar la aparición de las
juzgadas en forma negativas; para ello, pueden recurrir también a la magia o a la
ciencia. Es inútil insistir en que solo esta última puede conducir a resultados
adecuados.
Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades
que las ciencias físicas. Mientras estas últimas se enfrentan a sistemas con menores
entradas, las primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de
apertura, lo que equivale a decir que los factores que los influyen son mucho más
numerosos. (Arias Galicia, F. 1990).
La conducta es toda actividad del organismo como unidad, que cuenta con una
función integradora del sistema nervioso central. Dos son los registros: que el
organismo funcione en su totalidad y no únicamente los subsistemas del mismo, y
que el sistema nervioso central, que se encarga de la vida de relaciones, gobierne
ese funcionamiento. Así, el simple latido del corazón no califica como conducta, pues
no cumple con los dos requisitos.
Una característica de la materia viva es la ―sensibilidad‖, o sea, la posibilidad de
reaccionar ante los estímulos. Tradicionalmente el organismo estudiado por la
psicología y las demás ciencias del comportamiento es el hombre. Un organismo es
un sistema; por tanto, puede hablarse de una ―psicología de las organizaciones‖.
La psicología estudia también las experiencias íntimas, que son más conocidas con
el nombre de vivencias: amor, odio, belleza, placer, tristeza, etcétera. Estos
75
fenómenos psíquicos, en contraposición con los físicos, son subjetivos puesto que
los experimenta el individuo internamente.
Los organismos, como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos
biológicos: nacer, crecer, reproducirse y morir los cuales influyen sobre la conducta.
El organismo tiene diversos mecanismos biológicos que influyen sobre la conducta y
viceversa y la psicología estudia las relaciones entre ambos.
Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto,
el modelo estímulo-respuesta, puede convertirse a un modelo más complejo que
sería estímulo + situación respuesta. En otras palabras, la conducta de una
persona en un momento dado depende del estímulo y también de sus mecanismos
biológicos, de sus experiencias pasadas, del ambiente en que se encuentra en ese
momento y, en general, de su personalidad. (Arias Galicia, F. 1990).
2.2.4 Motivación
―Patrones de motivación.- La cultura tiende a desarrollar en cada persona ciertos
patrones de motivación, que son las actitudes que afectan a la forma en que las
personas perciben sus empleos e incluso la vida en general. Hay cuatro patrones de
motivación que son particularmente importantes:
Motivación del logro.- La motivación del logro es un impulso por vencer desafíos,
avanzar y crecer. Gran parte del interés en este campo se generó por la
investigación de David C. Mc Clelland de la Universidad de Harvard. Sus estudios
revelaron que los patrones de motivación de las personas tienden a recordar con el
ambiente cultural en el que crecieron.
También descubrió que las naciones que contaban con un mayor número de
personas motivadas hacia el logro personal tendían a manifestar un desarrollo
económico más rápido.Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más
elevados, de suerte que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más
sobresalientes.
76
Motivación por afiliación.- La motivación por afiliación es un impulso que mueve a
relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por
el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrará la manera en que
estos dos patrones influyen en la conducta.
Motivación por competencia.-La motivación por competencia es un impulso para
realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se
esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional.
Tienden a realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de
ello. Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus
colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando
éstos realizan trabajos deficientes. De hecho su impulso por el trabajo bien realizado
puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las
relaciones humanas en el empleo.
Motivación del poder.- La motivación del poder es un impulso por influir en las
personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse
más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en
forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el
desarrollo de instituciones de éxito.
El conocimiento de los patrones de motivación ayuda a la administración a
comprender las actitudes de trabajo de cada empleado‖. (Keith, Davis 1983)
2.2.4.1 Teoría de Maslow
―Es conveniente conocer cuáles son las necesidades primarias y secundarias de una
persona; pero saberlo no contesta el interrogante de cuáles son importantes en un
momento y sitio en particular. Los psicólogos reconocen que las necesidades tienen
una prioridad específica. A medida que se satisfacen las necesidades básicas, las
personas tratan de llenar las de niveles más elevados. Si las necesidades básicas de
una persona no quedan satisfechas, requieren prioridad, por lo cual es preciso
posponer los esfuerzos encaminados a satisfacer las necesidades de más alto nivel.
77
A. H. Maslow describió una jerarquía de necesidades de cinco niveles, que se ha
popularizado enormemente. Estos cinco niveles incluyen:
1. Necesidades fisiológicas básicas.
2. Seguridad física y emocional.
3. Necesidades de pertenencia y de índole social.
4. Estimación y posición social.
5. Autoactualización y satisfacción.
El aspecto importante sobre los niveles de las necesidades es que generalmente
siguen una secuencia de dominación definida. Las necesidades del segundo nivel no
dominan sino hasta que hayan quedado razonablemente satisfechas las de primer
nivel. Las de tercer nivel no dominan antes de que se cubra razonablemente bien las
del primer y segundo niveles, y así sucesivamente‖. (Keith, Davis 1983).
2.2.4.2 Teoría de Herzberg
―Tomando como base la investigación realizada con ingenieros y contadores,
Herzberg desarrolló un modelo de dos factores para la motivación en la década de
1950. Pidió a sus participantes que pensaran en algún instante en que se habían
sentido particularmente satisfechos en sus trabajos, y otro momento en el que se
hubieran sentido muy mal respecto a los mismos. Asimismo, les pidió que le
describieran las condiciones que los habían orillado a esos sentimientos. Herzberg
descubrió que los empleados enumeraron tipos diferentes de condiciones para sus
sentimientos agradables y desagradables. Dicho de otra manera, si una sensación
de logro los llevaba a sentirse muy bien, la falta de logro rara vez se daba como
causa para sentirse mal. Por el contrario, algunos otros factores tales como las
normas de la compañía, se citaban como causas de malos sentimientos.
Herzberg llegó a la conclusión de que hay dos factores que influyen sobre la
motivación. Antes de ese tiempo, la gente suponía que la motivación y la falta de
motivación eran opuestas de un factor. Herzberg trastornó la perspectiva tradicional
78
revelando que ciertos factores del empleo hacían que los trabajadores se sintieran
básicamente insatisfechos cuando tales condiciones estaban ausentes. Estos
factores como motivadores no son muy fuertes, pero son fuente de insatisfacción en
potencia. Se denominan factores higiénicos de mantenimiento, porque son
necesarios para conservar un nivel razonable de satisfacción en los empleados.
Existen otras condiciones de trabajo que operan primordialmente para aumentar la
motivación y la satisfacción en el empleo; pero su ausencia raramente resulta muy
insatisfactoria. Estas condiciones denominadas factores motivacionales, motivadores
o satisfactores. Durante muchos años los gerentes se han preguntado por qué sus
atildadas normas de personal y presentaciones especiales no incrementaban la
motivación de los empleados. La idea de separar los factores motivacionales y de
mantenimiento ayudó a explicar du interrogante, porque las prestaciones normales y
las normas de personal son esencialmente factores higiénicos, según la teoría de
Herzberg.
El modelo de Herzberg delinea una sola tendencia general. Los factores de
mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas que los buscan y,
por el contrario, algunos de los motivadores pueden ser sólo factores de
mantenimiento para otros individuos. Como sucede en la mayoría de las demás
situaciones humanas, existe una sola tendencia en una u otra dirección. No hay una
dirección absoluta y ningún factor es totalmente unidimensional en su influencia‖.
(Keith, Davis 198)
2.2.4.3 Teoría de Mc.Clelland
―Es ya clásica la exploración que realizó Weber (1958) sobre la ética protestante y el
capitalismo. Como es bien sabido, este arguye que uno de los factores básicos en la
formación de grandes capitales en los países sajones se debió al ascetismo de las
sectas protestantes, especialmente el calvinismo. Afirma Weber que los calvinistas
adictos a este grupo creen que una vida de frugalidades aunada a un trabajo intenso
constituye un pasaporte seguro para la salvación. De tal suerte, el calvinismo
79
demuestra que es uno de los elegidos porque lava el pecado original precisamente
cumpliendo con el castigo del trabajo: entre más trabaje más pío será. Por otro lado,
la salvación no se logra, como en el catolicismo, aislándose del mundo sino luchando
en él. Por ente, el trabajo intenso y la vida ascética conducen a la acumulación de
capitales.
Mc Clelland (1962) recoge estas ideas y formula su teoría sobre motivación; para él
las personas están motivadas primordialmente por tres factores: uno de realización,
de logro; otro de afiliación y otro de poder.
Las personas motivadas por el primer factor, desean lograr cosas, se plantean metas
que persiguen con el fin de realizar algo, con la mira de alcanzarlas. Los motivados
por la afiliación, están más interesados en establecer contactos personales cálidos.
La persona motivada por la realización desea lograr sus metas, aunque ello implique
no ser aceptado plenamente por un grupo.
Tal teoría se basa principalmente en que la cultura influye sobre el ser humano,
incrementando en este su deseo de superarse o relacionarse; según él, las
condiciones geográficas y de recursos naturales es un factor secundario para el
desarrollo de un país; lo importante es la motivación del logro que los individuos de
tal nación posean. Este autor hace del factor ―logro‖ el centro del desarrollo
económico; dicho factor se origina en el individuo principalmente por la influencia que
los padres ejerzan sobre él. Factores tales como la confianza, libertad, afecto y
responsabilidad, son los que determinan un mayor o menor motivo de logro. También
se debe a los padres el desarrollo del motivo del poder.
Para probar su teoría, Mc Clelland ha realizado una serie de estudios en diversos
países. Dichos estudios consisten en pedir a las personas que relaten una historia
que se les ocurre al serles presentada una lámina. Los contenidos de las historias
son clasificados después. Este autor ha encontrado que en los países
industrializados la motivación de logro es mayor que en algunos no industrializados y
que en estos últimos la motivación de afiliación resulta más elevada que en los
primeros (1962). (Arias Galicia, Fernando 1990).
80
2.2.5 Satisfacción
―Uno de los síntomas más confiables del deterioro de las condiciones de una
organización es la escasa satisfacción en el empleo. En sus formas más graves se
manifiesta en paros, reducciones en el ritmo de trabajo, ausencias y excesivas
rotación de personal. El desempeño deficiente, los problemas de disciplinas y otras
dificultades suelen ser también parte del malestar que experimentan los empleados.
Por otro lado, el hecho de tener una gran satisfacción en el empleo alienta el ánimo
de los administradores porque tiende a relacionarse con condiciones positivas, que
es lo que ellos buscan. Aunque la satisfacción profunda en el empleo es la marca
distintiva de una organización bien administrada, no se puede generar a la fuerza y
mucho menos comprarse. Esencialmente se trata del resultado de un manejo eficaz
del comportamiento de parte de la administración. Es la medida del progreso logrado
para desarrollar un mejor clima humano dentro de una organización.
¿Qué es la satisfacción en el empleo?
La satisfacción en el empleo es la perspectiva favorable o desfavorable que los
empleados tienen en su trabajo. Expresa el grado de concordancia que existe entre
las expectativas de la persona con respecto al empleo y las recompensas que éste le
ofrece. Puesto que la satisfacción en el trabajo se relaciona con las expectativas,
también se asocia con la teoría de equidad el contrato psicológico y la motivación.
La satisfacción en el empleo forma parte de la satisfacción en la vida. La naturaleza
del medio ambiente exterior afecta los sentimientos que pueda tener la persona
sobre el trabajo. Del mismo modo, puesto que el trabajo es una parte importante de
la vida, la satisfacción en el empleo influye en la satisfacción que se obtiene en
general de la existencia. El resultado es que la satisfacción brote de un conjunto
complejo de circunstancias como sucede con la motivación. No es fácil encontrar
trayectorias sencillas que conducen a aumentar la satisfacción en el empleo, así
como no las hay para mejorar la motivación.
81
MEJOR DESEMPEÑO
RECOMPENSAS *INTRÍNSECAS *EXTRÍNSICAS
PERCEPCIÓN DE LA JUSTICIA
EN LAS RECOMPENSAS
MAYOR SATISFAC-
CIÓN
La satisfacción en el empleo es dinámica. Los gerentes no pueden establecer un alto
nivel de satisfacción en el trabajo en un momento dado, y luego olvidarse de ello
durante varios años. Esta satisfacción suele desaparecer tan rápidamente como se
logró, y en ocasiones con mayor celeridad aún. De manera que es preciso sostenerla
semana tras semana, mes tras mes, año tras año.‖ (Keith,Davis, 1983).
―Durante muchos años se supuso que la satisfacción conducía a un gran desempeño
o a una gran actuación del empleado en su trabajo, pero esta suposición no es
válida. Hay trabajadores satisfechos que no como productores pueden resultar
excelentes, deficientes o sólo promedio. La relación satisfacción-desempeño es más
compleja que la simple consideración de que la ―satisfacción conduce a un buen
desempeño‖. Como lo sugiere el modelo de motivación-higiene de Herzberg, la
satisfacción no es típicamente un motivador fuerte.
La relación más exacta es que el buen desempeño genera una mayor satisfacción en
el trabajo, a su vez, se convierte en una retroalimentación que influye en la
actuación futura, como se muestra a continuación.
Esta secuencia se conoce con el nombre de circuito de retroalimentación de
desempeño-satisfacción. Cuando las personas se desenvuelven bien, es probable
que obtengan una mayor satisfacción de sus trabajos. Como se muestra en la figura,
la secuencia es que un mejor desempeño lleva casi siempre a mayores
recompensas. Si estas se consideran justas y equitativas, se desarrolla una mayor
satisfacción debido a que los empleados sienten que están recibiendo recompensas
en proporción a su rendimiento. Por otro lado, si las recompensas se consideran
inadecuadas para el nivel de desempeño ofrecido, casi siempre se genera un caso
82
de insatisfacción. En cualquiera de ambos eventos, el nivel de satisfacción de la
persona se convierte en una retroalimentación que afecta el desempeño futuro, de
suerte que el resultado es un circuito de retroalimentación que relaciona el
rendimiento con la satisfacción, que opera continuamente ―. (Keith, Davis, 1983).
2.2.6 Ausentismo
―Una de las más sutiles y al mismo tiempo más comunes identificaciones del
descontento o actitud negativa de los empleados y de su inquietud, es el ausentismo.
Este descontento mostrará las actitudes negativas hacia el trabajo. Teniendo una
relación moderada con los índices altos del propio fenómeno.
El ausentismo está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo, que
ocurren cuando el empleado debería presentarse a laborar.
El ausentismo en una organización puede calcularse de acuerdo con dos índices:
a) Gravedad = Días-hombre-perdidos/Días-hombre perdidos + días-hombre trabajados x 100
b) Frecuencia = Casos de ausencia x 100 / número de trabajadores.
Las causas del ausentismo son debidas a ciertos factores, siendo algunos de estos
los siguientes:
FACTORES INTERNOS.
Selección de personal y método de asignación en el trabajo, deficientes, exceso o
escasez de personal, demanda irregular de los productos o servicios de la
organización que impiden un empleo estable, etc. Como puede verse, son todos
factores que pueden causar insatisfacción y, por tanto, actitudes negativas en los
trabajadores.
FACTORES EXTERNOS
a) De la colectividad: vivienda inadecuada, problemas de compras, transporte
deficiente, etc.
b) Personales: enfermedades y accidentes, obligaciones del hogar, etc.
83
IMPUNTUALIDAD
La impuntualidad constituye una forma indirecta de manifestar la insatisfacción. La
impuntualidad está más ligada a la forma de ser del individuo; en cambio el
ausentismo depende de otras causas más justificables, como el estar enfermo o más
ligadas a las normas sociales; las razones de la impuntualidad, por otro lado, no
tienen habitualmente una verdadera fundamentación.‖ (Arias Galicia, Fernando,
1990)
2.3 Principios de la administración.
2.3.1 Principales aportaciones a la administración.
2.3.1.1 Frederick Winslow Taylor
La administración científica es la aplicación del método científico a la administración
y el surgimiento de éste como una rama específica del conocimiento. (Münch
Galindo, 1990),
Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un
grupo de técnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofía en virtud de la cual la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de
trabajo, a través del entrenamiento y los tiempos y movimientos. (Münch Galindo,
1990)
Taylor subrayó la importancia de que los administradores realizasen una atenta
planeación anticipada, y la responsabilidad de éstos en cuanto a la elaboración de
sistemas de trabajo que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor
manera posible. Pero, al hablar de Administración, nunca ignoró el hecho de que ―las
relaciones entre los empresarios y los hombres forman, sin lugar a duda, el espectro
más importante de este arte‖. (Koontz, O´Donnell, 1988).
84
2.3.1.2 Henri Fayol
Fayol clasificó todas las actividades de una empresa industrial en seis categorías:
1. Técnicas (producción)
2. Comerciales (compras, ventas e intercambios)
3. Financieras (obtención y empleo óptimo del capital)
4. Seguridad (protección de la propiedad y de las personas)
5. Contables (incluyendo estadísticas)
6. Administrativas (planeación, organización mando, coordinación y control)
(Koontz, O´Donnell, 1988).
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que
pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumeró 14
principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al interés general.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Jerarquía de autoridad.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad en el empleo.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
85
Elementos de la administración.- Con este nombre, Fayol designa las funciones de la
administración: Planeación, organización, mando, coordinación y control.
En sus escritos se encuentra una concepción clara de la universalidad de los
principios. En forma reiterada, señala que los principios son aplicables no sólo a las
empresas comerciales sino también a las de carácter político, religioso, filantrópico,
militar, etc.; y puesto que todas las empresas necesitan de la administración, para
preparar en forma adecuada a los administradores es necesario contar con una
teoría de la administración para su enseñanza. (Koontz, O´Donnell, 1988).
2.3.1.3 George Elton Mayo
Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un ―ser social‖, que las
operaciones de las empresas no son cuestión sólo de maquinarias y métodos, sino
que también incluyen la compaginación de éstos con el sistema social para
desarrollar un sistema sociotécnico completo. Estos experimentos produjeron un
aumento en la importancia dada a las ciencias del comportamiento, en cuanto a su
aplicación a la Administración, y el reconocimiento de que los administradores
operan en un sistema social. No se debe inferir de esto que antes de estos
experimentos, los administradores de éxito no hayan reconocido la importancia del
factor humano, o que los teóricos en Administración lo hayan ignorado. El trabajo de
Mayo y sus colegas puso de relieve la necesidad de una comprensión más profunda
de los aspectos sociales y conductuales de la Administración. (Koontz, O´Donnell,
1988).
2.3.1.4 Weber Max
Hizo importantes aportaciones sobre la relación entre Sociología y Economía
Política; enriqueció la metodología con su teoría del tipo ideal, que entendió como la
esencia que se manifiesta en la superación de la condicionalidad histórica para lograr
una objetividad del saber; estudió las relaciones existente entre las manifestaciones
religiosas y la realidad económica y social dentro de la cual se han desarrollado;
86
sostuvo que el capitalismo moderno ha nacido del espíritu escénico del calvinismo y
de su moción pragmática del éxito. (Diccionario Reader´s 1989).
2.4 Principales escuelas del pensamiento administrativo
2.4.1 Escuela de la administración por costumbre
Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente considerarse y ser
ejecutadas en las formas similares a las del pasado reciente. Es decir, la
administración está guiada por la costumbre o la tradición. Está ejemplificada por la
observación de lo que hacen los gerentes progresistas en circunstancias similares a
la suya, y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas
acciones en su trabajo administrativo. Algunas veces a esto se le llama escuela
empírica, debido a que aporta generalizaciones y masas de información
administrativa práctica. Normalmente, esto está escrito en forma descriptiva o incluso
narrativa, y se estructura alrededor de una idea central dada.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de
la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo.
El método del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinación del
problema y en la capacidad analítica. También sugiere que si un gerente se enfrenta
a una situación real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor
recomendación y solución bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso.
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos. Si se intenta algo
diferente, no está muy alejado de los dictados tradicionales. Esto quiere decir que por
lo común son mediocres los resultados que se obtienen. Ni siquiera hay certeza en la
mejor tradición o en lo que otros están haciendo. Lo que practica el líder o la mayoría
no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una empresa. Lo que es
conveniente para una institución puede no serlo para otra, y la comparación del
pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa. Sin
embargo, puede ser de ayuda un examen crítico de lo que han hecho otros gerentes,
así como su cuidadosa evaluación. Pocos niegan que las enseñanzas de los ―viejos
87
profesionales‖ puede ser extremadamente útiles respecto a la forma en que
manejaron espinosos problemas administrativos.
2.4.2 Escuela de la administración científica
La principal característica de esta escuela es el uso del método científico para
descubrir nuevos conocimientos respecto a la administración. Este método puede ser
descrito como de experimentación controlada. Está formado de pasos bien definidos
que deben ejecutarse en el orden adecuado. Dicho en pocas palabras, el método
científico confirma o rechaza una proposición.
El método científico puede considerarse como la actitud que debe adoptarse con
respecto a los problemas o como un instrumento por medio del cual se obtienen
respuestas basadas en datos efectivos reales. La esencia de la escuela de la
administración científica es el desarrollo de una mente inquisitiva, con la resultante
investigación inteligente en busca de mayores conocimientos, más hechos y más
relaciones
Pasos del Método científico.
1. Identificación de la proposición.
2. Obtención de observaciones preliminares respecto a la proposición.
3. Manifestar la solución provisional a una proposición.
4. Investigar cuidadosamente la proposición, empleando tanto los conocimientos
actuales como los experimentos controlados.
5. Clasificación de los datos obtenidos.
6. Manifestar la respuesta provisional a la proposición.
7. Ajustar y Manifestar la respuesta a la proposición.
El gerente científico se esfuerza en descubrir las relaciones casuales; el
conocimiento de que cuando ocurren determinadas cosas, están acompañadas,
casualmente, por otras cosas que ocurren o tienen lugar. Esto no debe ser
confundido con la identidad de la causa y del efecto. Todas las causas son el
resultado de efectos y, viceversa, los efectos son el resultado de causas. Aislar, ya
88
sea la causa o el efecto, se resuelve finalmente en pensar en círculos, ya que la
causa y el efecto están inseparablemente relacionados. Más aún, el gerente
científico sabe que las informaciones unidas a la causa y efecto tienen poco valor
práctico, pero que el conocimiento valido y útil son las relaciones y que este
conocimiento se obtiene mediante la aplicación del método científico.
La administración científica disfruta de amplia utilización pero de ninguna manera es
universal.
2.4.3 La escuela del comportamiento humano.
El criterio importante en esta escuela es que el punto focal de la acción
administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma
en que se logra es visto en relación a su impacto e influencia sobre la gente que,
según se cree, constituye la entidad realmente importante de la administración. Los
prosélitos de esta escuela dicen: ―La administración no lo hace, hace que otros lo
hagan‖.
El desarrollo de esta escuela parte de la aplicación de las ciencias de la conducta a
la administración, especialmente de la sicología y de la sicología social. Se considera
al individuo como un ente sicosociológico.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia; por ejemplo, el énfasis sobre
el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales.
Esta escuela también de un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y a
las restricciones que afectan al comportamiento.
2.4.4 Escuela del sistema social
Este enfoque considera a la administración como un sistema social o, más
específicamente, como un sistema de relaciones interculturales. Esta escuela está
orientada sociológicamente y trata con la identificación de los diversos grupos
sociales, así como sus relaciones culturales y, además, con la integración de estos
grupos en un completo sistema social. La escuela del sistema social y la del
89
comportamiento humano arrancan del desarrollo del pensamiento administrativo
basado en las ciencias de la conducta.
La necesidad de solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el
hombre y su ambiente pueden encontrar es fundamental para la mayoría de las
convicciones de la escuela del sistema social. Muchos de los prosélitos de esta
escuela emplean el concepto ―unidad social‖ e idealmente la consideran como una
en la cual la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a
contribuir al logro de un objetivo común. En muchos casos, sus restricciones son las
de una sola empresa, y de ahí que el hombre de organización-conducta, para
designar su enfoque, se ha hecho de uso común. Sin embargo, el sistema social no
necesita estar confinado a una sola empresa; en ocasiones la consideración es para
un gran segmento de la sociedad o incluso para toda la entidad social.
Si se hace esto, la escuela está influida ecológicamente porque está interesada en
las relaciones entre (1) la organización, (2) el ambiente interno y externo y (3) las
fuerzas que producen los cambios y los ajustes.
Generalmente se reconoce que un sistema social ideal es una meta probablemente
buscada por largo tiempo; pero jamás lograda. Por lo general, un sistema social crea
conflictos, cohesiones e interacciones entre sus miembros. Existen sentimientos,
percepciones e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente
modeladas, todo lo cual crea propensión al surgimiento de problemas respecto al
control, el poder y la reconciliación de intereses.
La escuela del sistema social enfatiza la interacción y cooperación de los individuos
que componen un sistema social. Utiliza tanto el comportamiento organizacional
racional como el irracional y el desarrollo de la comprensión basados en
investigaciones empíricas. Se favorece el logro de relaciones de cooperación entre
los miembros de la organización. La decisión tomada debe estar de acuerdo con lo
que se ha denominado ―equilibrio entre los mejores intereses‖ del grupo. Esto quiere
decir que el curso de acción no debe estar basado en las necesidades y deseos de
sólo un grupo, sino que debe reflejar los intereses de ambas partes. La tesis
90
consiste en que es probable que una empresa progrese más si reconoce las
demandas sociales de la sociedad en la que opera.
2.4.5 Escuela de administración de sistemas
Como lo sugiere su nombre, los sistemas son las partes focales alrededor de las
cuales se construye esta escuela de administración. Se puede considerar que un
sistema es un conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta forma y
orientadas al mismo propósito. Esto es, las partes no constituyen un conglomerado
de ―atinar o errar‖ de elementos disgregados, sino que son de un orden definido,
caracterizado por la organización y la unidad. Los sistemas son básicos para la
mayoría de las actividades. El análisis revela que una actividad es en realidad el
resultado de muchas otras subactividades, y a su vez éstas de muchas otras
subactividades.
La preocupación de la escuela de sistemas es el desarrollo de un marco sistemático
para la descripción de las relaciones del mundo empírico que se ocupa de la
administración. Lógicamente, esto conduce a la evolución de un conocimiento
interdisciplinario y destaca las interrelaciones de disciplinas anteriormente aisladas.
Una empresa se considera como un sistema hecho por el hombre, cuyas partes
internas trabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos, y cuyas partes
externas lo hacen para lograr el interfuncionamiento con su ambiente, incluyendo
clientes, público en general, proveedores y gobierno.
La escuela de sistemas viola la departamentalización por funciones, esto es, por
producción, ventas y finanzas. Los sistemas cortan al través de las líneas
departamentales en una forma hasta ahora no ortodoxa. La organización se diseña
de acuerdo con los requerimientos de los sistemas individuales.
El funcionamiento de la administración de sistemas está ayudado por el uso de la
computadora. Pueden procesarse masas de datos para ayudar a determinar las
91
relaciones entre los diversos componentes, así como el cambio originado en una de
las partes debido a un cambio originado en otra.
Asimismo, debe agregarse que la administración por sistemas capacita al gerente
para utilizar conceptos amplios; para tener una visión amplia que escudriñe áreas; y
para rechazar las restricciones. Se enfatiza ―la gran imagen‖.
2.4.6 Escuela de la teoría de la decisión
La decisión sobre qué lograr y cómo lograrlo representa la característica vital y el
reto para la gente. Quien toma las decisiones es el gerente. Quien toma las
decisiones es el gerente. Con frecuencia el enfoque está limitado al razonamiento
económico de la utilidad marginal y al comportamiento económico bajo
incertidumbres. El problema, los riesgos y los resultados previstos de cada
alternativa son estudiados habitualmente si se sigue esta escuela. En sus primeras
etapas, la preponderancia del trabajo era sobre los esfuerzos ejecutados para la
evaluación de la alternativa. En la actualidad ya no es así.
Ahora casi todas las actividades humanas se consideran legítimas para el estudio de
la toma de decisiones. Para ilustrar, los partidarios de la teoría de la decisión han
abordado decisiones que pertenecen al diagnóstico y prescripciones resultantes para
el mejoramiento de comunicaciones, incentivos, reacciones del individuo hacia el
grupo y al análisis de los valores humanos con respecto a un objetivo estipulado.
La toma de decisiones es parte de toda escuela de pensamiento administrativo.
Asimismo, igual que otras escuelas de administración, la escuela de la decisión corta
los tradicionales límites de los segmentos de una organización. Los factores
inclusivos que deben ser resueltos por la decisión pueden ser completamente
distintos. En la administración moderna, el concepto de la decisión no está confinado
a un área limitada ni tampoco está determinado por una sencilla aplicación del
sentido común.
92
2.4.7 Escuela de la medición cuantitativa
Esta escuela incluye a quienes consideran a la administración como una entidad
lógica, cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos,
relaciones y datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela está
interesada principalmente en la toma de decisiones. Las técnicas que se emplean
son finalmente para este propósito.
La escuela de la medición cuantitativa tiene gran utilidad. Obliga al usuario a definir
con precisión sus objetivos, sus problemas y sus áreas problemáticas. Además, se
fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento de
restricciones definidas.
El método es efectivo en especial cuando se aplica a problemas administrativos
físicos susceptibles de ser medidos tales como inventarios, materiales y control de la
producción en vez de problemas donde es difícil la medición, tales como el
comportamiento humano.
La escuela cuantitativa presenta dos características: (1) optimización de la relación
insumo-producto y (2) uso de modelos matemáticos.
2.4.8 Escuela del proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran a la
administración como el desempeño de ciertas actividades o funciones administrativas
básicas que constituyen un proceso. Se destacan la visualización y la determinación
de todas las acciones administrativas propuestas, la utilización efectiva de la gente
que trabaja en grupos, la ayuda para que los individuos sean miembros satisfechos
de un grupo de trabajo también satisfecho, y la aplicación de comprobaciones
periódicas para asegurar que se logren los objetivos enunciados.
El proceso administrativo tiene un ámbito amplio. Se considera como universal al
proceso administrativo. Se reconocen las diferencias entre empresas y niveles, pero,
93
fundamentalmente, la identificación del trabajo del gerente – el desempeño del
proceso administrativo – siempre está presente. Esta escuela se deriva de aquéllos
que cuestan con una gran experiencia en la administración, y la información lograda
a partir de esta experiencia está codificada por las funciones administrativas
fundamentales para proporcionar un marco de trabajo útil y ordenado para el
pensamiento administrativo. Además, se utilizan los conocimientos aplicables y
pertinentes de distintas ciencias, para obtener un medio completo, amplio y moderno
para estimular el progreso y el estudio de la administración
2.4.9 Clasificación según su pensamiento
CLASIFICACIÓN SEGÚN SU PENSAMIENTO
AUTOR ESCUELA
Frederick Winslow Taylor Administración científica
Henri Fayol Proceso administrativo
George Elton Mayo Comportamiento Humano
Max Weber Sistema social
2.5 Dirección
Proceso mediante el cual las personas responsables de una organización
combinan los recursos disponibles para alcanzar los objetivos que se han
propuesto.
Funciones de la dirección:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir y gestionar
4. Controlar y valorar
94
1. Planificar
Definir los objetivos centrales.
. Determinar los recursos a utilizar y las acciones a realizar
2. Organizar
Preparar y desarrollar planes específicos de acción
. Preparar los recursos necesarios y disponibles .
. Repartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas . . .
. Determinar los procedimientos y sistemas de trabajo
3. Dirigir y gestionar
Realizar los programas y planes diseñados.
4. Controlar y valorar
Verificar si se consiguen los objetivos propuestos:
. Recoger y analizar los datos sobre los resultados obtenidos
. En caso contrario, realizar acciones correctivas .
. Modificar el plan inicial y / o planificar nuevos programas en función de
. la situación actual (www.folmadrid.es/documentos/D51)
2.6 Comunicación
―Los recursos humanos con que cuenta una organización pueden incrementarse en
tres formas:
a) Describiendo habilidades ocultas.
b) Aumentando el número de individuos que posean habilidades, experiencia.
c) Haciendo crecer en cada individuo sus propios recursos.
Uno de los medios para lograr lo anterior es la educación y el entrenamiento
(adquisición de bienes culturales); esto se relaciona por medio de la comunicación;
95
en efecto, la educación solamente puede realizarse al entrar en juego un proceso de
comunicación. Gracias la comunicación es posible transmitir las experiencias de una
generación a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas.
Por otro lado, a cualquier nivel que se efectué la relación entre dos o más individuos,
dicha relación se plasma en comunicación (de ideas, sentimientos, emociones,
conocimientos). La administración moderna tiene como base la comunicación en
cualquiera de sus formas. La buena comunicación hace cada vez más eficiente la
administración en cualquier organización, pues la armoniosa marcha de los grupos
está en función de la información que posean acerca de los motivos que los mueven
como tales. La comunicación ha sido también factor de desintegración de los grupos
cuando esta se desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos.
2.6.1 Definición de comunicación
Por comunicación interhumana se entiende el conjunto de procesos según los
cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que
constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común. En esta situación,
definiremos la comunicación como un proceso mediante el cual transmitimos y
recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. La
comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a
fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organización.
2.6.2 Elementos de la comunicación
Los elementos básicos que intervienen en la comunicación son:
a) Emisor
b) Mensaje
c) Canal
d) Receptor
96
2.6.3 Barreras de la comunicación
Entendemos por barreras impuestas la comunicación de todos aquellos factores
que la impiden, deformando el mensaje, u obstaculizando el proceso general de ésta.
Barrera semántica.-Se refiere al significado de las palabras orales o escritas.
Barrera psicológica.-Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o
comprender una idea, algunos de ellos son:
a) No tener en cuenta el punto de vista de los demás.
b) Sospecha o aversión
c) Preocupación o emociones ajenas al trabajo
d) Timidez
e) Explicaciones insuficientes
f) Sobrevaloración de sí mismo
Barreras fisiológicas.-De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad
y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor.
Barreras físicas.-La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así
como las interferencias en el radio o en el teléfono.
Barreras administrativas.-Son aquellas causadas por las estructuras
organizacionales, mala planeación y deficiente operación de los canales.
2.6.4 Comunicación oral
Tiene tal importancia este tipo de relación, que muchas veces se confunde con otras
formas de comunicación. El lenguaje cumple con las siguientes funciones:
a) Afirmación del yo: al hablar ratificamos nuestra existencia activa en el
orbe que nos rodea.
b) Construcción de un mundo: al comunicarnos denotamos todo un conjunto
de creencias y hábitos que denuncian nuestro ámbito personal.
97
c) Participación en tareas comunes: el habla finca las bases del mutuo
entendimiento, lo que hace posible las tareas comunes.
2.6.5 Formas adecuadas para dar órdenes verbales
Toda disposición debe reunir las siguientes características:
A) Brevedad
En virtud de que se trata de una orden verbal será más difícil retener, palabra por
palabra, todo su contenido; por ello conviene tener cuidado para que toda
comunicación responda a las siguientes interrogantes:
a) ¿Qué?
b) ¿Quién?
c) ¿Cómo?
d) ¿Por qué o para qué?
e) ¿Dónde y cuándo?
B) Precisión
Esto es, la comunicación debe llevar todos los elementos necesarios para ser
comprendida a fin de que no resulte ambigua o incompleta.
C) Ser directa
Evitar al máximo que las órdenes se den a otro transmisor y otro más, porque
cuando llegue al verdadero receptor, ya la información se encuentra desvirtuada.
2.5.6 Comunicación escrita
Es esta una consecuencia lógica del pensar y hablar, solo hemos de referirnos a la
redacción de documentos importantes y de más uso común en las organizaciones‖
(Arias Galicia, Fernando 1990)
98
2.7 Control
Planear es tomar decisiones. El control es evaluar las decisiones, incluyendo las de
no hacer nada, una vez que se han tomado. El proceso de control involucra cuatro
pasos:
1. Pronosticar los resultados de las decisiones en la forma de medidas de
rendimiento.
2. Reunir la información sobre el rendimiento real.
3. Comparar el rendimiento real con el pronosticado.
4. Cuando se detecta una decisión deficiente, corregir el procedimiento que
produjo y corregir sus consecuencias hasta donde sea posible.
Todas las decisiones, sea que se tomen en la planeación o en las operaciones
normales, deben estar controladas. Se puede aplicar un solo sistema de control a
todas las decisiones, cualquiera que sea su origen. Por tanto, cuando los
planificadores proporcionan un sistema para controlar su plan, lo hacen también
para las decisiones normales de operación.
Debe quedar claro que los sistemas de control, de toma de decisiones y de
información de sus ejecutivos, estas estrechamente relacionados entre si y
simplemente son subsistemas de lo que pudiera llamarse el sistema de
administración. Estos tres subsistemas no se deben considerar por separado, ni
mucho menos diseñarlos por separado. No obstante, con frecuencia son separables.
Cuando se tratan separadamente, la dificultad para coordinarlos es casi insuperable.
Además, y quizás esto sea más importante, la calidad del sistema sufre
considerablemente. (Russell L. Ackoff, 1990)
2.7.1 Desempeño
Idalberto Chiavenato, lo define como: ―Un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo‖
W Werther y K. Davis, lo definen como: ―El proceso mediante el cual las
organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo‖
99
Para L. Byars y L. Rue, es: ―El proceso en que se comunica a una persona cómo
llevar al cabo el trabajo; estableciéndose también un plan de mejoramiento‖
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico ya que los empleados son
siempre evaluados, ya sea de manera formal o informal, con cierta continuidad por
las organizaciones.
La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa. (Rodríguez Valencia, Joaquín 1993)
―El desempeño o valoración de la actuación. Aunque relacionada con la dirección por
objetivos, la expresión ―valoración de la actuación‖ es más amplia e implica un juicio
de los demás que puede ser más completo, e ir más allá, que la dirección por
objetivos. Todas las organizaciones usan algún tipo de valoración de la actuación;
las personas siempre juzgan la actuación de los otros – iguales, subordinados y
directores -. Los subordinados continuamente están juzgando y evaluando la
actuación de sus supervisores; por ejemplo, los estudiantes evalúan continuamente
la actuación de sus profesores. Por la misma razón la recomendación de un directivo
para que le suba el sueldo a un subordinado se basa en su evaluación de la
actuación de éste. Dicho de otro modo, tanto si el proceso es formal como si es
informal, la valoración de la actuación es un proceso en marcha.
Teóricamente, el enfoque sistematizado de la valoración de la actuación debiera ser
mejor que el enfoque no sistematizado o informal. Sin embargo, en la literatura
especializada se observa una creciente preocupación por el hecho de que las
técnicas clásicas de valoración no tienen éxito. McGregor, por ejemplo, atribuye este
fracaso a que a los directores no les gusta desempeñar ―el papel de Dios‖.Huse y
Kay descubrieron que una valoración muy formalizada que se practicaba en una
compañía hacía realmente más daño que bien: la actitud defensiva de los
subordinados, ante la crítica de su actuación, aumentaba en proporción directa al
número de críticas. Averiguaron también que la mayor crítica en las discusiones de
la valoración tuvo como consecuencia una menor mejora de la actuación durante los
siguientes tres o cuatro meses. Descubrimientos semejantes realizó Thomson, quien
100
señala que muchas valoraciones de actuaciones provocan el cinismo, la alienación y
el desaliento del empleado que está siendo valorado. En su resumen de la situación
actual de la valoración de la actuación, Kay observa lo siguiente (1) los sistemas de
valoración tienen fines múltiples; (2) la razón fundamental de las valoraciones no es
ni clara, ni fuerte ni convincente; (3) la medición o juicio de la actuación sigue siendo
un problema; y (4) hay pocas pruebas de que los sistemas de valoración estén
alcanzando sus objetivos.
Huse observa que la razón fundamental del fracaso de la valoración de la actuación
es el hecho de que la dirección no ha logrado definir claramente los objetivos y
establecer técnicas específicas de valoración de la actuación destinadas a
alcanzarlos. Cita a continuación cinco fines de la valoración de la actuación:
1) Alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la actuación: el subordinado
necesita saber cuáles son sus objetivos y tener realimentación acerca de su
actuación y de las áreas mejorables.
2) Lograr una correcta determinación de los salarios: el director necesita examinar
la actuación de sus subordinados para recomendar el adecuado proceder en
relación con los salarios.
3) Recoger y almacenar información para el futuro proceder administrativo en
relación con los ascensos, traslados, degradaciones o despidos.
4) Identificar las necesidades de capacitación: la organización necesita mantener
una información actual y exacta acerca de los puntos fuertes y débiles de sus
empleados para preparar programas de adiestramiento oportunos y apropiados.
5) Mejorar la selección de nuevos empleados: para que una organización
disponga de un sistema válido de selección sistematizada, se necesitan criterios
adecuados con los que se pueda contrastar la validez de sus instrumentos de
selección.
Cada uno de estos objetivos puede requerir una técnica o enfoque de valoración
distintos‖. (Huse Edgar F. 1990)
101
―La evaluación del desempeño ha existido y existirá siempre. En cualquier grupo, los
demás tienden siempre a juzgar de algún modo el desempeño de una persona. Los
empleados y los gerentes reconocen diferencias entre sus colegasy, de modo similar,
esperan que se reconozcan sus propias diferencias de desempeño. La evaluación es
necesaria para (1) distribuir recursos en un ambiente dinámico, (2) recompensar a
los empleados, (3) proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su trabajo,
(4) mantener relaciones adecuadas y juntas en el interior de los grupos, (5) dirigir y
capacitar a los empleados y (6) cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de
empleo. Por consiguiente, los sistemas de evaluación son necesarios para una
administración apropiada y para el desarrollo de los empleados.
Filosofía de la evaluación.-Hace una generación, los programas de evaluación
tenían tendencia a recalcar las características, las deficiencias y las capacidades de
los empleados; pero la filosofía moderna de evaluación hace hincapié en el
rendimiento actual y las metas futuras. Asimismo, dicha filosofía destaca la
participación de los empleados en la tarea de fijar las metas junto con el supervisor.
Por lo tanto, los rasgos primordiales de la filosofía moderna de evaluación son: (1)
orientación hacia el desempeño, (2) enfoque en metas u objetivos y (3) fijación de
metas entre los supervisores y los empleados.
La filosofía que se encuentra en la base de la fijación conjunta de metas supone que
las personas se esforzarán más por alcanzar metas u objetivos en cuya elaboración
haya participado. La premisa es que las personas desean satisfacer algunas de las
necesidades por medio del trabajo y lo harán, si la administración les proporciona un
ambiente apropiado para ello. Entre sus deseos se encuentra el de realizar tareas
valiosas, participar en el esfuerzo colectivo, intervenir en la fijación de sus objetivos,
recibir su parte justa de los beneficios de sus esfuerzos y proseguir su crecimiento
personal. La fijación conjunta de metas, contribuyen a satisfacer esas necesidades.
Por ejemplo, los empleados que participan en el establecimiento de metas de
desempeño, mejoran notablemente su rendimiento. Según un refrán popular: ―si uno
sabe a dónde va tendrá muchas más probabilidades de llegar‖. (Keith, Davis 1983)
102
2.8 MOTIVACIÓN
2.8.1 Definición de motivación
La palabra motivación es resultado de la combinación de los vocablos latinos motus
(traducido como ―movido‖) y motio (que significa ―movimiento‖). A juzgar por el
sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de la psicología y de la
filosofía, una motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a
llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir
todos los objetivos planteados. La noción, además, está asociada a la voluntad y al
interés. En otras palabras, puede definirse a la motivación como la voluntad que
estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.
(www.mastrec.com).
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que
activa, dirige y mantiene la conducta.
En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen el
organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con «voluntad» e «interés».
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas,
conceptos clarificadores que explican cómo se origina (para obtener éxito, culminar
una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivación humana,
la teoría que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquizó los
motivos que todo ser humano tiene o podría tener dependiendo de su situación
personal. (Wikipedia).
La motivación es un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona
una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en
ese momento para el individuo. (Romero Pernalete, Daniel, 2005)
103
La motivación tiene que ver con el ―por qué‖ del comportamiento, y la verdad es que
en este terreno pisamos sobre arenas movedizas, porque la motivación refleja el
deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades, y como éstas son una
cuestión muy individual, también lo son las cosas que motivan a cada uno. Las
necesidades las sentimos internamente y a veces se denominan impulsos o deseos.
Los incentivos son factores externos que la persona percibe como posibles
satisfactores de sus necesidades. El hambre es una necesidad; el alimento un
incentivo; el segundo satisface la primera.
Un incentivo positivo tiene fuerte atracción para el individuo, como lo tendría el
alimento para una persona con hambre. También puede haber incentivos negativos.
Así como un empleado puede continuar trabajando en un oficio que no le gusta,
sencillamente porque no puede permitirse perder la paga.
La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto
que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy
individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales
para motivar a la gente.
Ocurre la frustración cuando el movimiento de la persona hacia el incentivo o meta
se ve contenido por algún obstáculo. La frustración puede llevar a actividades
positivas, y también a varias formas de comportamiento no constructivo, según la
situación y el individuo de que se trate. La frustración se refiere a un conflicto entre el
individuo y su ambiente externo, que le impide alcanzar sus metas. (Gary Dessler,
1979).
2.8.2 Principales teóricos de la motivación
2.8.2.1 La teoría de Abraham Maslow
La única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades.
Maslow dividió las necesidades humanas en los 5 niveles:
Las primeras necesidades primarias o fisiológicas son las referentes a la
supervivencia. A ellas les sigue la necesidad de la seguridad.
104
A continuación, surgen las necesidades sociales de integración en familia y en
grupos en los que se sienta aceptado y reciba afecto. En esta fase el individuo puede
estar motivado para formar parte del grupo de la empresa.
Desde la estabilidad que siente teniendo esas necesidades satisfechas surgen las de
la estima, el aprecio y el respeto de las demás personas.
La cúspide de la pirámide está formada por las necesidades de autorrealización.
El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo
las más básicas.
Algunos artistas, líderes religiosos y personas creativas tratan se satisfacer las
necesidades de los niveles más elevadas sin antes haber cubierto otras necesidades
más básicas (son excepciones de su teoría general)
(http://www.mailxmail.com/curso-mejora-gestion-recursos-humanos/principales-
teorias-sobre-motivacion; Fuente Alcalde, Verónica, 2007)
La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco
categorías: necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades de seguridad
(protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o
de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir
afecto), necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros) y
necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales
necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las
fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a
satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta
alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén
insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando
las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas
de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son
satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades
105
fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios
socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las
necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de
trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de
autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las
expectativas y capacidades del trabajador.
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.2 La teoría de Clayton Alderfer
Al igual que Maslow considera que las necesidades de las personas se ordenan en
una jerarquía. Hay 3 tipos de necesidades:
a. Las necesidades de existencia (necesidades fisiológicas o de seguridad)
b. Las necesidades de afiliación o relación (sociales y de aprecio)
c. Las necesidades de crecimiento (autorrealización)
Alderfer coincide con Maslow en que la mayoría de los individuos siguen el proceso
de satisfacción-progreso, pero añade un proceso de frustración-regresión por el que,
si aun individuo se le frustran continuamente sus intentos de satisfacer necesidades
de crecimiento, las necesidades de relación reaparecen como la principal fuerza
motivadora. (Fuente Alcalde, Verónica, 2007)
La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres
tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con
otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y
de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de
106
autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que
esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no
hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más
concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la
satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de
la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una
necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más
énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos
por caso). Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC.
Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia
(las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de
esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza. (http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-
motivacin-en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.3 La teoría de la motivación-higiene Frederick Herzberg
Llegó a 2 conclusiones:
Ciertas características de un puesto (factores de mantenimiento) Son factores
relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones de trabajo y
seguridad. Han de darse unos niveles suficientes para evitar la insatisfacción, pero
no son muy motivadores.
Los factores motivacionales, como el trabajo, el ascenso, la responsabilidad, están
asociados con el puesto de trabajo. Motivan. (Fuente Alcalde, Verónica, 2007)
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos
Factores o TeoriaBifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en
107
los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos,
cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes.
Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en
el trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los
factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a
condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo
se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos,
el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto
de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el
trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén
funcionando adecuadamente. (http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-
teoras-sobre-motivacin-en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.4 Teoría de la equidad. J. Stacey Adams
La teoría de la equidad supone que los trabajadores se preocupan por maximizar la
cantidad y calidad de su remuneración, y que cada persona compara la magnitud de
su propia contribución y de lo que recibe en cambio, con lo que los demás dan y
reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de
motivación.
Aun cuando la teoría es potencialmente aplicable a varias relaciones diversas, se ha
estudiado principalmente en lo que atañe a la compensación del trabajador. Ella
predice, por ejemplo, que si una persona se considera mal pagada, disminuirá la
108
cantidad de trabajo que produce si el jornal se le está pagando a tanto por hora, o
disminuirá la calidad de su trabajo si se le está pagando a destajo. (Gary Dessler,
1970)
2.8.2.5 Teoría de las expectativas V. Vroom, E. Deci, l. Porter
Sugiere que los empleados sólo serán motivados a producir si perciben que la
producción es un camino hacia una meta que ellos valoran o, más explícitamente,
que la alta producción conducirá a una recompensa que ha de satisfacer una
necesidad importante para ellos y más aún, que la satisfacción lograda de tal
esfuerzo sea suficientemente grande (equitativamente) para que justifique el
esfuerzo. (Strauss George/ Sayles Leonard, 1981).
La teoría de la expectativa de Vroom se basa en tres conceptos: valencia,
instrumentalidad y expectativa.
La valencia representa el valor o importancia que tiene para una persona un
resultado específico. Refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que
para ella tengan los resultados de una vía particular de acción.
La instrumentalidad refleja la percepción que la persona tiene de la relación entre ―un
resultado de primer nivel‖ (como alto rendimiento) y un ―resultado de segundo nivel‖
(como una promoción). Por ejemplo, podría reflejar el grado en que una persona cree
que el rendimiento pueda ser instrumental para ganarle una promoción.
La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzarán el
resultado de primer nivel, en este caso, rendimiento. En resumen, Vroom cree que la
motivación comprende un proceso consciente o inconsciente de tres pasos:
1. ¿Cree el individuo que una meta de segundo nivel, tal como la promoción, es
importante para él, o de alta valencia?
2. ¿Cree que un alto rendimiento – en este caso el resultado de primer nivel –
será instrumental para ganarle su promoción?
3. ¿Cree que el esfuerzo que haga le dará efectivamente por resultado un
aumento de rendimiento? (Gary Dessler, 1970)
109
La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación,
por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el
producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la
percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa
(Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta
probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el
resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la
cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas
organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el
individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para
satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa
recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta
para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas
organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la
capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su
cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia
entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien
mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y
una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una
alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado
conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de
cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño
esperado.(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-
motivacin-en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
110
2.8.2.6 Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones
sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos
extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de
supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación
con el trabajo. Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por
naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican
con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo
complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores
pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el
trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al
cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo
cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los
supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los
postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a
través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y
concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por
la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo:
dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que
los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los
trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente
desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre
el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la
materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en
forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que
111
los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos
supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran
ciertos. (http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-
en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.7 Teoría E.R.C. Clayton Alderfer
La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con
otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y
de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de
autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que
esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no
hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la
conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más
concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la
satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de
la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una
necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más
énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos
por caso). Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC.
Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia
(las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de
112
esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-
motivacin-en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.8 Teoría de las necesidades secundarias David McClelland
Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que
el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes
a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta
del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de
afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de
sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de
poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y
situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un
determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del
individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La
orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto
con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y
otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales
(personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores
(individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima
motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado,
donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño. McClelland estableció que hay una relación
históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el
grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro
113
es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se
necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos. (http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-
sobre-motivacin-en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.9 Teoría de la equidad J. Stacey Adams
La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes
que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman
como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos
Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a comparar
los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y
Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre
los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y
aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una
conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad
pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el
individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume
conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o
disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados
propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad:
pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente,
cambiar el referente o cambiar la situación. Según la Teoría de la Equidad, el
114
individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma
organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de
otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno
propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo
propio). (http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-
en-el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.10 Teoría de la evaluación cognoscitiva E. Deci, R. Ryan. R. de Charm
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una
persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna
recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la motivación
intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que al agregar
compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su
conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa).
Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo
efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier
otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que
las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las
recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación
intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una
recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una
recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación
entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un
principio se creyó. Otro par de factores suministra una idea más clara de esta
relación, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta
(moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la
recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto
informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad
115
para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador
(promueve la autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no
ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación).
Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como muy
competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la
información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.11 Teoría del establecimiento de metas Edwin Locke
La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones
(capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de
recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que
no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como
incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con
muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser
específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas
específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación),
orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Además, tiene que
haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer
sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y
desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas
sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta
(grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque
quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal
(vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo
116
porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de
otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.12 Teoría del flujo MihalyCsikszentmihalyi
La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la
realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el
puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se
denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo
que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde
con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de
tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente
intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no
porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo
que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere
de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la
puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia
del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las
competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de
la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo
(cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede
producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así,
Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente
desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia
117
frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.2.13 Teoría de la motivación intrínseca Kenneth Thomas
La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la ―sumisión‖ del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa.
Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se
―compraba‖ esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores
buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores
buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas
recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que ―hacer lo que se
debe hacer‖ provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el
trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual
reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que
depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las
recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de
que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía
(libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como
tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la
capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado
(convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del
trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos
provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la
tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales)
y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html; Romero Pernalete, Daniel, 2005)
118
2.8.3 Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si
las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado
de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, esto provoca la
frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con
este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia
una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a
actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no
constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la
solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos
tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineación y apatía.
(http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml)
El comportamiento está impulsado por la motivación, que sirve para la satisfacción
de necesidades de la persona. El ciclo motivacional se reproduce en todas las
personas por igual.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, ésta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce insatisfacción, inconformismo y desequilibrio y
que lleva a la persona a desarrollar un comportamiento afín para restaurar el
equilibrio.
119
El ciclo motivacional parte del equilibrio interno hacia un estímulo o incentivo,
luego viene la necesidad, la tensión, el comportamiento o acción y luego el estado de
satisfacción.
A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición, los
comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades.
Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento. A
veces, dentro del ciclo motivacional se presenta la frustración o la necesidad. Al no
satisfacerse la necesidad, la tensión represada en el organismo busca una vía
indirecta de salida mediante lo psicológico (agresividad, descontento, apatía) o
mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas…)
Hay veces en que la necesidad no se satisface pero no existe frustración porque se
ha compensado. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad calma la
intensidad de la necesidad que no puede satisfacerse.
La motivación humana es cíclica porque la satisfacción de las necesidades es
transitoria. Siempre hay nuevas necesidades y el ciclo comienza una y otra vez. El
comportamiento de las personas es casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.
(http://www.facebook.com/notes/yomras-solutions/ciclo-motivacional)
2.8.4 Dimensiones de la motivación
Los objetivos
Si la motivación es el elemento que garantiza la provisión de la energía que es capaz
de dirigirnos y conducirnos a realizar o ejecutar una acción, es porque existen unos
objetivos que deseamos conseguir y que actúan como fuente de esa motivación.
Podemos afirmar que la motivación, en general, va dirigida a conseguir unos
objetivos.
120
Los objetivos son representaciones internas que funcionan en un momento
determinado, con independencia de si realmente vamos a conseguir el resultado
apetecido. Es evidente que el lenguaje de la motivación tiene que ver mucho con los
resultados que se obtienen, pero no siempre éstos llegan a concretarse, y ni siquiera
el hecho de que aparezca un resultado negativo es suficiente para modificar nuestra
motivación. El objetivo está en el aquí y en el ahora, como una representación de un
suceso futuro. Es una anticipación que precede a la acción, la dirige y la condiciona.
Y en eso se diferencia del premio o recompensa, que sucede a la acción, ocurre una
vez que la acción ha sido realizada.
Sin embargo, el premio puede funcionar como un incentivo, de manera motivadora,
que será positivo si se trata de alcanzar algo, o negativo si se trata de evitarlo. Un
incentivo, pues, es una promesa de premio que funciona de manera motivadora
porque actúa de manera condicionada a la ejecución de una acción. Podemos hablar
de motivación incentivada cuando el incentivo tira de nosotros de manera enérgica e
inspiradora. Insistiremos en ello más adelante.
Energía, activación, vigilancia atenta, "arousal"
En la esencia de la motivación está su cualidad energizante y movilizadora que nos
impulsa a realizar la acción. Movilizar la energía, utilizarla, y hacerlo en una dirección
determinada son los elementos que conforman la motivación.
Esa energía o disposición energizante para la acción viene condicionada por un
particular estado o situación psicofisiológica del individuo, que está definida por su
estado de vigilia, de estar alerta, atento, dispuesto a la acción, a responder con
mayor o menor rapidez y vigor. A esta situación compleja, la literatura científica de
lengua inglesa que tanto influye en la de lengua española le llama "arousal".
Se trata de un estado corporal, con manifestaciones físicas que implican al sistema
nervioso central, al sistema nervioso periférico, al sistema nervioso vegetativo y a los
órganos por ellos inervados. El individuo se encuentra preparado con un grado
mayor o menor de tensión, física y psíquica: se mantiene alerta.
121
Se acepta que la base neurobiológica de esta vigilia atenta se encuentra dentro del
sistema nervioso central, en lo que los investigadores llaman el sistema reticular
activador que se ubica en el tronco cerebral (figura 1). Este sistema consta de
varios grupos neuronales que, por una parte, reciben influencias aferentes desde el
exterior y, por otra, las emiten de modo eferente hacia otras áreas del sistema
nervioso: el tálamo, la corteza cerebral, otros núcleos del encéfalo e incluso, de
manera descendente, hacia la médula espinal.
Figura 1. Esquema de las estructuras cerebrales que intervienes en el sistema
reticular activador y en la reacción de vigilia
Este sistema reticular activador tiene la particularidad de ampliar la información que
el organismo recibe de tal manera que, cuando penetra un estímulo sensorial en el
sistema nervioso, el estímulo sigue la vía propia de esa sensación (visual, auditiva,
etc.); pero, adicionalmente, el estímulo llega también al sistema reticular activador y
éste lo re-transmite al tálamo y a la corteza, a los que activa de manera amplia y
difusa: alertando al individuo y dotándole de energía para recibir mejor la información
y obrar en consecuencia. Para eso, el sistema reticular se sirve de varias vías
neuroquímicas cuyos orígenes se encuentran próximos a él y que proyectan de un
modo extraordinariamente amplio y difuso tanto en dirección ascendente hacia el
cerebro como descendente hacia la médula. Se trata de los sistemas colinérgico
originados en núcleos de la base, noradrenérgico originado en varios núcleos y en
especial el locus coeruleus, el serotonérgico originado en los núcleos del rafe, y el
dopaminérgico originado en varios núcleos del tronco.
Todo ello provoca un incremento en el estado de vigilia y unos cambios en las
funciones vegetativas que van a conformar la preparación para la respuesta.
122
Aspectos de la reacción de vigilia
Como es natural, las diversas tareas y situaciones en las que se encuentra un
individuo le demandan reacciones de grado diferente de atención y vigilia. Puede
haber situaciones que exijan una atención y una respuesta que sea firme pero
tranquila, mientras que otras exigen una respuesta muy activa y enérgica; la duración
de la respuesta puede ser breve o puede alargarse en el tiempo.
Con frecuencia surge la duda de que, si un estado de alerta o de tensa vigilia es muy
intenso y dura mucho tiempo, puede ser beneficioso para mantener la motivación y la
consiguiente ejecución de una tarea; o si, por el contrario, a la larga la influencia va a
ser perjudicial y alterar el resultado de la tarea. No es fácil responder a esta pregunta
porque las situaciones son muy variables, y el resultado va a depender de factores
múltiples: el temperamento de la persona, su capacidad para asimilar bien y
beneficiosamente esa tensión, la dificultad de la tarea a realizar, etc. Pero no está de
más dejar constancia de que el exceso de estímulo motivador que queremos
introducir en un individuo, o el exceso de motivación y tensión que ese individuo
desarrolla, pueden ser contraproducentes y contribuir a que su respuesta sea peor
ejecutada. Es lo que se llama la respuesta en U invertida (figura 2).
Figura 2. Respuesta en U invertida: inicialmente, el aumento del nivel de vigilancia
favorece la ejecución; pero el exceso de activación la perjudica
Es decir, un nivel bajo de vigilia atenta origina una respuesta de baja intensidad;
conforme aumenta la primera, también lo hace la segunda; pero a partir de un punto
123
óptimo, el exceso de vigilia provoca un empeoramiento de la ejecución de la
conducta.
En definitiva, es importante la acción energizante de la motivación para iniciar y
mantener una conducta. Pero nuestros sistemas neurales tiene un límite, de forma
que el exceso de activación (por ejemplo, una motivación absorbente o angustiada),
puede originar su desequilibrio y la pérdida de su función.
Un lugar para las emociones
La emoción como experiencia vital se encuentra íntimamente relacionada con la
motivación aunque cada una debe mantener su identidad. Por lo general, la emoción
es más específica y está más influida por una situación inmediata. Realmente, la
motivación establece, en un sentido amplio, la directriz o las pautas dentro de las
cuales ha de aparecer la emoción.
Las emociones cambian con las situaciones. En una determinada situación, la
emoción viene condicionada por la motivación y por los objetivos del individuo en ese
momento. La emoción refleja la apreciación inmediata de nuestra relación con el
ambiente, es decir, la evaluación de lo que consideramos que puede ser dañoso o
beneficioso para nosotros. Como tal, esa apreciación se ve ampliamente influenciada
por nuestra motivación, pero es evidente también que las emociones pueden
modificar e influir sobre nuestra motivación. En ese sentido, las emociones son
adaptativas por cuanto pueden ocasionar determinadas consecuencias. A su vez, las
emociones guardan una estrecha relación con el conocimiento: se influyen
mutuamente. Nuestra memoria, nuestros pensamientos, nuestra información -en
definitiva, nuestra experiencia- van dando forma a nuestras emociones; y, a su vez,
las emociones van conformando a nuestro conocimiento.
En tanto en cuanto este conocimiento se comporta como base para establecer unos
objetivos y prioridades, que son el origen de nuestra motivación, resulta que
motivación, emociones y conocimiento conforman la urdimbre de nuestra conducta,
incluida aquella que va dirigida a la adquisición de nuevas experiencias, es decir, el
aprendizaje.
124
Premios, incentivos y motivación intrínseca
Aunque recompensa o premio no es lo mismo que motivación, no se pueden desligar
ambas realidades. La recompensa ejerce complejos y poderosos efectos sobre la
conducta. Puede llevarnos a aprender conductas nuevas, pero también puede influir
sobre la motivación y la ejecución de una tarea sin que ello suponga un aprendizaje
nuevo.
Si la motivación nos lleva a aprender, la recompensa que aparece al final de la
ejecución de una tarea facilita esa motivación porque se comporta como un
elemento reforzador. Las técnicas de reforzamiento constituyen la base de lo que
se llama técnicas de modificación de la conducta.
La neurobiología del premio es compleja y ha sido ampliamente analizada para
profundizar en los sistemas cerebrales que rigen, de modo general, nuestra conducta
ya que ésta viene condicionada en buena medida por el deseo u objetivo de alcanzar
algo agradable o satisfactorio. El estudio de los circuitos cerebrales que, por ejemplo,
controlan el apetito sexual o la conducta del drogadicto que abusa de drogas, se ha
basado en la metodología psicológica experimental del condicionamiento operante,
tal como aparece en las técnicas de autoestimulación cerebral y autoadministración
de drogas. En estos circuitos cerebrales intervienen de manera muy activa, entre
otros, algunos de los sistemas dopaminérgicos cerebrales como es el meso-límbico-
cortical que proyecta desde el área tegmental ventral hasta el núcleo accumbens y la
corteza prefrontal (figura 3).
125
Figura 3. Esquema de las estructuras cerebrales que intervienes en los "circuitos de
premio o de recompensa", como base de los mecanismos de reforzamiento.
Los incentivos se comportan como elementos reforzadores que inducen la
motivación, y los seres humanos se ven fuertemente motivados por los incentivos.
Estos incentivos pueden consistir en satisfacciones internas por haber conseguido el
objetivo propuesto, o pueden ser acontecimientos o instrumentos que se ofrecen
externamente. En este sentido, pues, distinguimos el incentivo como objetivo, es
decir, la representación cognitiva del destino hacia el que va dirigida nuestra
conducta, y el incentivo como premio que se recibe al concluir la ejecución de la
tarea. Por consiguiente, tan incentivo es el sentimiento íntimo de satisfacción
(incentivo intrínseco), como el dinero o el dulce que otorgamos (incentivo extrínseco).
Los incentivos, además, movilizan al individuo por cuanto ese tirón motivacional
ocurre antes de la ejecución de la tarea. Es la anticipación del futuro lo que
promueve la motivación. Pero aunque el incentivo se refiera a algo futuro, la
motivación resultante dota de energía y dirige el esfuerzo de la conducta que ahora y
aquí realizamos. De este modo, los incentivos motivan a la persona.
La motivación incentivada que implica un resultado interno se llama intrínseca, y la
que implica un resultado externo se llama extrínseca. Por resultado interno nos
referimos a pensamientos o emociones generados en el propio individuo; resultado
externo describe los objetos o hechos que ocurren o se dan al individuo desde el
exterior.
El término motivación intrínseca cubre un amplio espectro: desde la anticipación o
satisfacción íntimas sentidas tras la realización de una acción, hasta el placer
intrínseco que se siente al ejecutar una actividad. Muchos educadores defienden la
ventaja de la motivación intrínseca y recomiendan que los estudiantes estudien y
trabajen duro en sus proyectos por el mero gozo de aprender y no por los premios o
notas que vayan a conseguir. En la motivación intrínseca, el interés se centra en la
tarea misma; se pone el énfasis en el placer de hacer la tarea, si bien puede estar
también relacionada con otras necesidades o motivaciones básicas del individuo: la
necesidad de la competencia, la autodeterminación, el crecimiento personal, el bien
común.
126
Las ventajas de la motivación intrínseca
Quienes defienden que los seres humanos deberíamos depender de las fuentes
intrínsecas de la motivación, más que de las extrínsecas, se distinguen de quienes
subrayan la modificación de la conducta mediante reforzadores u otros factores
extrínsecos. Los primeros piensan que los procedimientos de condicionamiento y
demás factores extrínsecos pueden debilitar la motivación intrínseca.
Hay muchos motivos para defender la importancia de las fuentes intrínsecas de la
motivación. En la vida adulta, muchas son las tareas que hay que realizar, y
realizarlas bien, sin que existan propiamente incentivos externos. Cuando existen,
pueden variar en cualidad y cantidad y recibir menos de lo esperado. Por otra parte,
acostumbrarse a actuar siempre en función de una recompensa, termina por reducir
la motivación, la creatividad. Por el contrario, descansar en las propias
satisfacciones, que nacen de uno mismo, es asegurar la motivación aun cuando no
existan o desaparezcan los incentivos extrínsecos. La motivación intrínseca asegura
una fuente permanente de motivación. (Flórez, Jesús http://www.down21.org)
De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones.
Robbins , Muchinsky y Gibson (2000) identifican esas tres dimensiones: intensidad
(o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia).
La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de
una tarea.
La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta
específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará
su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia
hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el
logro de la meta.
127
La complejidad de la motivación
La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es
inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el
juego entre motivación y conducta es bastante complejo.
Blum y Naylor (1999) presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen
complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla.
Procedamos a resumirlos:
En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada
forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan
simultáneamente para producir una determinada conducta.
A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las
personas suelen hacer cosas sin estar consciente de la motivación básica de su
conducta.
La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del
individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores
internos y externos mantienen permanente interacción.
En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo.
Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma
necesidad.
Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un
mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen
diferentes motivos.
Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro.
Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a
una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos
niveles de intensidad.
128
Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo
que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el
futuro no lo motive. ( Romero Pernalete, Daniel, 2005)
2.8.5 Premisas para la Motivación y el Comportamiento Humano
El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo
es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que
origina un comportamiento específico, este impulso a actuar puede ser provocado
por un estímulo externo que proviene del ambiente o generado por procesos
mentales de la persona.
Todos de alguna u otra forma vivimos con algún motivo, las cuales se basan en
necesidades primarias (aire, alimento, sueño, etc.), o en necesidades secundarias
(autoestima, afiliación, etc.) un sentimiento que nos lleva, nos impulsa a realizar lo
que deseamos para luego sentirnos satisfechos. En cualquier modelo de motivación
el factor inicial, es el motivo para actuar, la razón, el deseo, la necesidad
inadecuadamente satisfecha, los motivos hacen que el individuo busque la
realización e inicie la acción, los motivos pueden satisfacer en muchas formas.
La motivación representa la acción de fuerzas activas o impulsoras, solo se
comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la
relación existente entre el individuo y su medio: Identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que varía de individuo a
individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, así como las habilidades para
poder alcanzar los objetivos personales, éstas necesidades, valores personales y
capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo, está sujeta a
las etapas por las que atraviesa el hombre, desde niño busca culminar sus estudios o
cuando es trabajador tiene otras aspiraciones y motivaciones.
129
El proceso que dinamiza el comportamiento humano, es más o menos semejante en
todas las personas, a pesar de las diferencias mencionadas anteriormente. Según
Chiavenato (1994) "Administración de los Recursos Humanos" existe tres premisas
que explican el comportamiento humano.
PREMISAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa
que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. El comportamiento es causado por estímulos
internos y externos.
El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un
"impulso" un "deseo" una "necesidad" una "tendencia" exposiciones que sirven
para indicar los motivos del comportamiento.
El Comportamiento está orientado hacia objetivos: En todo
comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una causa que lo
genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre está dirigido y
orientado hacia algún objetivo.
La conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la motivación presenta ciertos
componentes tales como:
Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio
fisiológico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicológicos (necesidad de
compañía, de adquirir algo, etc.) son fundamentales para la especie, pueden
ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow la jerarquía está
determinada por necesidades fisiológicas – sociales.
Los estímulos, es todo agente concreto o simbólico que al actuar sobre el
organismo y ser percibido mediante los órganos de los sentidos, sistema
nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del
mismo organismo, además tiene estructura y fuerza.
130
Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiológica, o un deseo
general de lograr una meta.
No conviene confundir la necesidad con los estímulos ni con los impulsos, los tres
impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo y todos los
componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composición del
motivo. Es el hombre quien interioriza el estímulo dándole un sentido, dirección,
respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente.
CLASES DE MOTIVOS Y CARACTERÍSTICAS
a) Clases de motivos
Muchos psicólogos distinguen 3 clases de motivos: los fisiológicos, sociales y
psicológicos.
Los motivos Fisiológicos: Se originan en las necesidades fisiológicas y los
procesos de autorregulación del organismo, son innatos, es decir que están
presentes en el momento del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de
dormir, etc.
Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socialización dentro
de una cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones
interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener en cuenta que
una vez despertado un motivo influye sobre la conducta independientemente
de su origen.
Los motivos psicológicos: Se desarrollan mediante procesos de
aprendizaje, solamente aparecen cuando se han satisfecho las necesidades
fisiológicas este tipo de motivación varía de un individuo a otro, y esa está en
función de sus experiencias pasadas y de la clase de aprendizaje que haya
tenido. (http://www.monografias.com)
131
2.8.6 La Motivación como Influencia en el Ámbito Laboral
La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en
continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de
actividades. ¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito
laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de
la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro
del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su
entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los
determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de
algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos
explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien
triunfa en la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como
motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y
estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos
llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir
que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar
la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las
explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos
tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son
importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del
cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros
en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y
comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos
diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la
conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación
con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus
funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada
132
en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a
desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una
meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la
necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso,
una tendencia, un deseo, una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni
tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de
la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano
comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que
van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de
trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo
de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así
pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos
llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta
actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres
momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y
disminución o satisfacción de la necesidad.
A. ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una clasificación
basándonos en los problemas que surgen en el tratamiento sistemático de la
motivación y, también, en las formas en la que estos problemas han sido tratados por
los especialistas. De esta manera podremos hablar de: teorías homeostáticas,
teorías del incentivo, teorías cognitivas, teorías fisiológicas, teorías humanistas. Así
pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos
encontrar datos fiables sobre la motivación.
A.1.TEORÍA HOMEOSTÁTICA DE LA MOTIVACIÓN:
Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por desequilibrios
fisiológicos como pueden ser el hambre, la sed. Pero también sirven para explicar las
133
conductas que originadas en desequilibrios psicológicos o mentales producidos por
emociones o por enfermedades mentales que también suponen la reducción de una
tensión que requilibrar el organismo.
La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a
mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y
de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han
de mantenerse dentro de unos límites determinados, pues de lo contrario peligraría la
vida del organismo. Así conocemos que existe una serie de elementos y funciones
que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de
consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensión arterial,
cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones están
reguladas y controladas por los mecanismos homeostáticos, y cada vez que surge
una alteración en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y
equilibra la situación poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello.
Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, a
Freud y a Lewin entre otros.
A.2. TEORÍA DE LA REDUCCIÓN DEL IMPULSO:
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que
es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una
carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo.
La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algún
tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del
sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit de lo que el
organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados
internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus
efectos perturba torios. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de
reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa
134
exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas
en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a
representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de esta
corriente. Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull elabora su
teoría. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por "reducción
de la necesidad", primeramente, y más tarde por el de "reducción del impulso".
Según Hull:
"Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad
de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situación, se
dice que está en un estado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o
potencial, usualmente precede y acompaña a la acción del organismo, suele decirse
que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada.
A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se consideran
como productoras de impulsos -drives- animales primarios.
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso ( propone
marcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de una
X nunca directamente observable"
A.3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN POR EMOCIONES:
Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su
defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y
desencadenando los comportamientos adecuados. A que sirven para restablecer el
equilibrio. (http://www.monografias.com/trabajos3/motivlaboral/motivlaboral.shtml)
135
2.8.7 Valoración del Rendimiento Laboral
El desempeño o valoración de la actuación. Aunque relacionada con la dirección por
objetivos, la expresión ―valoración de la actuación‖ es más amplia e implica un juicio
de los demás que puede ser más completo, e ir más allá, que la dirección por
objetivos. Todas las organizaciones usan algún tipo de valoración de la actuación; las
personas siempre juzgan la actuación de los otros- iguales, subordinados y
directores -. Los subordinados continuamente están juzgando y evaluando la
actuación de sus supervisores; por ejemplo, los estudiantes evalúan continuamente
la actuación de sus profesores. Por la misma razón, la recomendación de un directivo
para que le suba el sueldo a un subordinado se basa en su evaluación de la
actuación de éste. Dicho de otro modo, tanto si el proceso es formal como si es
informal, la valoración de la actuación es un proceso en marcha.
Teóricamente, el enfoque sistematizado de la valoración de la actuación debiera ser
mejor que el enfoque no sistematizado o informal. Sin embargo, en la literatura
especializada se observa una creciente preocupación por el hecho de que las
técnicas clásicas de valoración de la actuación no tienen éxito. McGregor, por
ejemplo, atribuye este fracaso a que a los directores no les gusta desempeñar ―el
papel de Dios‖. Huse y Kay descubrieron que una valoración muy formalizada que se
practicaba en una compañía hacía realmente más daño que bien; la actitud defensiva
de los subordinados, ante la crítica de su actuación, aumentaba en proporción directa
al número de críticas. Averiguaron también que la mayor crítica en las discusiones de
la valoración tuvo como consecuencia una menor mejora de la actuación durante los
siguientes tres o cuatro meses. Descubrimientos semejantes realizó Thompson,
quien señala que muchas valoraciones de actuaciones provocan el cinismo, la
alienación y el desaliento del empleo que está siendo valorado. En su resumen de la
situación actual de la valoración de la actuación, Kay observa lo siguiente (1) los
sistemas valoración tienen fines múltiples; (2) la razón fundamental de las
valoraciones no es ni clara, ni fuerte ni convincente; (3) la medición o juicio de la
actuación sigue siendo un problema; y (4) hay pocas pruebas de que los sistemas de
valoración están alcanzando sus objetivos.
136
Huse observa que la razón fundamental del fracaso de la valoración de la actuación
es el hecho de que la dirección no ha logrado definir claramente los objetivos y
establecer técnicas específicas de valoración de la actuación destinadas a
alcanzarlos. Cita a continuación cinco fines de la valoración de la actuación:
1. Alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la actuación: el
subordinado necesita saber cuáles son sus objetivos y obtener
realimentación acerca de su actuación y de las áreas mejorables.
2. Lograr una correcta determinación de los salarios: el director
necesita examinar la actuación de sus subordinados para recomendar
el adecuado proceder en relación con los salarios.
3. Recoger y almacenar información para el futuro proceder administrativo
en relación con los ascensos, traslados, degradaciones o despidos.
4. Identificar las necesidades de capacitación: la organización necesita
mantener una información actual y exacta acerca de los puntos fuertes
y débiles de sus empleados para preparar programas de adiestramiento
oportunos y apropiados.
5. Mejorar la selección de nuevos empleados: para que una
organización disponga de un sistema válido de selección sistematizado,
se necesitan criterios adecuados con los que se pueda contrastar la
validez de sus instrumentos de selección.
Cada uno de estos objetivos puede requerir una técnica o enfoque de la valoración
distintos. (Huse Edgar, 1990)
La evaluación del desempeño ha existido y existirá siempre. En cualquier grupo, los
demás tienden a juzgar de algún modo el desempeño de una persona. Los
empleados y los gerentes reconocen diferencias entre sus colegas y, de modo
similar, esperan se reconozcan sus propias diferencias de desempeño. La valoración
es necesaria para (1) distribuir recursos en un ambiente dinámico, (2) recompensar a
los empleados, (3) proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su trabajo,
(4) mantener relaciones adecuadas y justas en el interior de los grupos, (5) dirigir y
capacitar a los empleados y (6) cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de
137
empleo. Por consiguiente, los sistemas de evaluación son necesarios para una
administración apropiada y para el desarrollo de los empleados.
Filosofía de la evaluación.- Hace una generación, los programas de evaluación
tenían tendencia a recalcar las características, las diferencias y las capacidades de
los empleados; pero la filosofía moderna de evaluación hace hincapié en el
rendimiento actual y las metas futuras. Asimismo, dicha filosofía destaca la
participación de los empleados en la tarea de fijar las metas junto con el supervisor.
Por lo tanto, los rasgas primordiales de la filosofía moderna de evaluación son: (1)
orientación hacia el desempeño, (2) enfoque en metas u objetivos y (3) fijación de
metas entre los supervisores y los empleados.
La filosofía que se encuentra en la base de la fijación conjunta de metas supone que
las personas se esforzarán más por alcanzar metas u objetivos en cuya elaboración
haya participado. La premisa es que las personas desean satisfacer algunas de las
necesidades por medio del trabajo y lo harán, si la administración les proporciona un
ambiente apropiado para ello. Entre sus deseos se encuentra el de realizar tareas
valiosas, participar en el esfuerzo colectivo, intervenir en la fijación de sus objetivos,
recibir su parte justa de los beneficios de sus esfuerzos y proseguir su crecimiento
personal. La fijación conjunta de metas contribuye a satisfacer esas necesidades.
Por ejemplo, los empleados que participan en el establecimiento de metas de
desempeño, mejoran notablemente su rendimiento. Según un refrán popular: “si uno
sabe a donde va tendrá muchas más probabilidades de llegar”. (Keith, Davis
1983).
2.8.8 Rol de la Gerencia y la Motivación
Un buen gerente debe estar plenamente identificado con lo que la motivación
representa no solamente para él aportar las acciones, planes correctos nacidos de su
propia motivación ante el compromiso de dar lo mejor de lo mejor, de saber
aprovechar la oportunidad que se le da de conducir a un grupo de personas que
conduzcan a la organización en donde presta sus servicios a los logros esperados.
138
Debe también saber transformarla en estímulos que hagan que las personas bajo su
cargo le den paso a su motivación y que se obtenga esa productividad que tanto se
requiere, sin darle paso al negativismo, a todo aquello que perjudique los objetivos
establecidos.
El Prof. Chichí Páez al respecto nos recuerda, que en tiempos pasados se tenía
entendido que la motivación venía del mundo exterior; pero de acuerdo a los
resultados de los estudios de los investigadores sociales y de desarrollo
organizacional han llegado a la conclusión que a cada una de las personas los
motivan impulsos diferentes. En los escenarios laborales se debe tratar de influir en
cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades
organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes
trabajadores. Las organizaciones que están en la ―cresta de la ola‖ evitan en lo
posible ―ordenar y controlar‖ y como estrategia de éxito han implementado las
técnicas del ―empowerment‖ y el ―coaching‖ como métodos motivacionales. Este
cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando los líderes se
percataron que recompensar una labor bien hecha era más eficaz que amenazar con
castigo un trabajo mal hecho. Los tratadistas de este tema han podido demostrar que
la motivación puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor motivación a
sus más seguidores, confiando en que ellos trabajarán con iniciativa y alentándolos a
hacerse responsables de sus propios triunfos y fracasos. En el caso de los
trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál es la causa de dicha
desmotivación. Los líderes deben investigar cuáles causas los motivan y deben
ayudarlos en la medida de lo posible en conseguir dicho proceso motivacional. Las
personas altamente motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las
iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo empresarial.
(Mora Venegas, Carlos, 2008) (http://www.articuloz.com/administracion-articulos/la-
gerencia-y-motivacion)
139
2.9 Liderazgo
Todo grupo tiene sus líderes informales: individuos que gozan de cierta posición
especial y a quienes siguen los demás grupos. Alguien tiene que tomar la iniciativa
para hacer que todos reconozcan la existencia de un problema común que se debe
resolver. El líder va de unos otros para pedirles un frente común ante los problemas,
o el establecimiento de sanciones para los miembros que no quieran cooperar. En el
proceso de desarrollar un consenso sobre lo que hay que hacer, el líder tiene
cuidado de consultar la opinión de los miembros y de limar las asperezas o las
diferencias internas de opinión mediante la persuasión personal y la recomendación
de transacciones. A veces sirve como representante del grupo para hacer contacto
con el supervisor, o con el sindicato, o con otros grupos.
En resumen, el líder desempeña funciones vitales que contribuyen a la capacidad del
grupo para sobrevivir en su ambiente:
1. Inicia la acción.
2. Facilita un consenso.
3. Actúa como enlace con el mundo exterior: gerentes, otros grupos de
trabajo, el sindicato. (George Strauss/ Leonardo Sayles, 1981)
La palabra liderazgo, proviene del inglés ―leader‖, que significa guía, más que un
componente de la organización es un proceso gerencial que oriente, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.
Los gerentes, directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores
(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no
es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de
crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades,
para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la
empresa. (Amaro Nava, Judith, 2011)
140
2.9.1 Definiciones de Liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: ―El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una
misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe
alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos
propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—,
conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona
(líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los
estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma.
Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el
carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que
141
también hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el
verdadero liderazgo.2
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo
como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores,
mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son:
líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y
seguidores (http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo)
2.9.2 Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
2.9.3 Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
142
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
1. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
2. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
3. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
143
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la
panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos
factores cambian. (http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo)
144
2.9.4 DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE
EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo
que podría obtenerse, mediante una
reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus
iguales y empleados. Le es más fácil pero
entro de ciertos límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en
la planificación y la solución de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro
de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados
que conocen su trabajo mejor que el
Gerente.
-Considera la solución de problemas
como una pérdida de tiempo o como una
abdicación. de la responsabilidad de la
gerencia.
-Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros
del personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo. Comparte
sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular
la excitación y la acción. Inspira el trabajo de
equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
en forma constructiva con los demás. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
conducta.
-Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.
145
2.9.5 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio
de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
2.9.6 SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de
interés.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se da sentido humano a la
administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona líder construye el ser
persona.
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el
líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando estrés y preocupaciones.
146
2.9.7 Liderazgo centrado en principios
En su definición más sencilla, se trata de la idea de que el progreso debe satisfacer
las necesidades de quienes vivimos, hoy sin perjudicar a las generaciones que
vendrán mañana.
Valores.
La importancia o la prioridad que ponemos en gente, cosas, ideas o en los principios
universales.
Creencias e ideales auto elegidos.
Internos, subjetivos, basados en cómo vemos el mundo.
Influenciados por educación, sociedad, y reflexión personal.
Principios
Postulados que derivamos de leyes naturales o verdades fundamentales
Son universales, eternos.
Producen resultados predecibles.
Externos a nosotros mismos.
Operan fuera de nosotros.
Son evidentes en si mismos
Liderazgo:
La influencia que emana de una persona y permite, promueve, o provoca que otra u
otras hagan o dejen de hacer algo, que sin esa influencia no harían o dejarían de
hacer.
El Principio: La fórmula que determina el resultado según nuestra conducta, y que
siempre tiene consecuencias naturales.
El Valor: El contenido que nos invita a darle o no importancia según nuestros
criterios, conocimientos, aprendizajes y experiencias a algo que conocemos
147
Líder Centrado en principios
Aquel que no se deja llevar por las presiones externas ni internas, sino que toma sus
decisiones, equilibrando sus valores, con principios y ponderando sus acciones con
las consecuencias naturales. Y al final siempre acepta su responsabilidad
(Franklin, Covey)
2.9.8 Teoría de las necesidades y el liderazgo
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un
grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás
personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo
de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con
los demás integrantes de la organización.
Realización, poder y afiliación son tres importantes necesidades que ayudan a
comprender la motivación.
TEORÍA DE MC GREGOR: Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo,
conocidos como "Teoría X" y "Teoría Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus
subordinados responden principalmente a la "zanahoria" de premios y al "látigo"
disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo mismo es
la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de si. La
mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.
148
TEORIA DE VROON: Propone que la motivación es producto de la valencia o el
valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la
insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras.
(Pabon Suárez YuleidMaireth; http://motivacioncidec701.blogspot.mx/2009/08/teoria-
de-las-necesidades-de-david.html)
TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
· Teoría de la personalidad de los rasgos
· Teoría basada en el comportamiento
· Teorías situacionales o de contingencia
· Teorías de los roles
· Teoría emergente
TEORIA DE LA PERSONALIDAD DE LOS RASGOS
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas,
sociales y personales son inherentes a los líderes
Rasgos Físicos De madurez, energía, apariencia e imagen impactante.
Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o
ascenso social.
Personalidad Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo.
Características Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza.
Características Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación de
responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.
Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:
1. Empuje y ambición
2. Deseo de dirigir e influir en los demás
3. Confianza personal
4. Inteligencia
5. Profundos conocimientos técnicos en su área de responsabilidad
149
TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO
TEORÍA X Y TEORÍA Y
Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que
se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores insisten en que
cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se
muestra renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo.
Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las personas tienen
interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En
este caso los líderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y
pidiendo opinión a su personal
LA MATRIZ GERENCIAL
TEORÍA DEL GRID GERENCIAL
Esta Teoría fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de
liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la
producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se
encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas
como en la producción
TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS
MODELOS CONTINGENCIA
En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos
de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario
desarrollar otras teorías.
De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina
un estilo por usar.
150
Las 4 teorías de contingencias de liderazgo más influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house
TEORÍAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER
Teoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el
estilo de un líder y las demandas de una situación.
Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee
en la situación indicada.
De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo,
diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la
coincidencia entre su estilo y la situación especifica
TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben
basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre
cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a
sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la
comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en
la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su
buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento
151
TEORIA DE EVANS Y HOUSE
LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICO
Líderes carismáticos o transformadores: Líderes que a través de su energía y visión
personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus
organizaciones.
Líderes transaccionales los líderes que determinan qué necesitan hacer los
subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que
los subordinados estén seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.
El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir
valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su
energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. ―Su objetivo es transformar a
la gente ordinaria en extraordinaria‖.
El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:
* El descubrimiento de sus propósitos.
* El establecimiento de sus objetivos.
* La asignación de las responsabilidades.
* La orientación del planeamiento.
* La indicación de los recursos disponibles.
* La prosecución continuada de la acción.
* La coordinación dinámica del progreso.
* La evaluación del progreso logrado.
TEORIA DE ATRIBUCIÓN LIDERAZGO
La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones
causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En
el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente
es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.
Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia,
152
personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía,
comprensión y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el líder alto-alto
(alto tanto en estructura inicial como en consideración) es consistente con las
atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir, que independientemente
de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor
estilo.
A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las condiciones
en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una
organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene
la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto
ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren
un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el
mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos
DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cuánto o
cuán poco hayan contribuido a ellos.
Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del
liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes
eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de
las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su
primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y
era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.
La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una
causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final
153
COACHING LIDERAZGO
Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo
e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo
personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja
competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
* Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
* Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
* Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
* Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
* Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación
de consenso.
* Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de
otra manera son considerados inalcanzables.
Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
CONCRETA: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo ―coacheada‖ a
ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
154
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica
una primera fase en la cual se amplia la información, para luego localizarla en
aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al
inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching Son los siguientes:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han
sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales
o algunas técnicas de comunicación interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de
la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
(http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriasSobreLiderazgo)
155
2.9.9 Importancia de la motivación y el liderazgo Institucional
La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general
por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso
involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las
habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas
propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración,
Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y
hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del
ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación,
y en particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración
propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento
laboral y la auto percepción de habilidad y de esfuerzo.
Entre ellos, la auto percepción de habilidad es el elemento central, debido a que, en
primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen,
estima o valor, que en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de
habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es
el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinición
y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito.
Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto
percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho
esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil.
En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino sinónimos; el
esfuerzo no garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia.
Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una
156
elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto
percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son
complementarias, no presentan el mismo peso para el líder de la organización; de
acuerdo con el modelo, percibirse como hábil (capaz) es el elemento central.
En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales valoran más el
esfuerzo que la habilidad. En otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido
por su capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se
reconoce su esfuerzo.
De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de líderes organizacionales o
institucionales:
1. Los orientados al dominio. Sujetos que tienen éxito laboral y organizacional, se
consideran capaces, presentan alta motivación de logro y muestran confianza en si
mismos. Un ejemplo serian los líderes de los partidos políticos.
2. Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia
deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que
han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y
por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales.
3. Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme sentido de
aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño; para "proteger" su
imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación mínima
en el la organización.
El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya
que si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez,
esto es, se es muy hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero
157
nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como
estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfacción son grandes.
Esto significa que en una situación de éxito, el auto percepciones de habilidad y
esfuerzo no perjudica ni dañan la estima del líder ni el valor que motivador otorga.
Sin embargo, cuando la situación es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se
invirtió gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de
humillación. Así, el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una
amenaza para los líderes de la organización, ya que éstos deben esforzarse para
evitar la desaprobación del motivador, pero no demasiado, porque en caso de
fracaso, sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad.
Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su
autovaloración, algunos líderes institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean
ciertas estrategias como la excusa y manipulación del esfuerzo, con el propósito de
desviar la implicación de inhabilidad.
Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una
participación mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una
labor.
Los principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W.
Edwards Deming son:
1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación
(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a
largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de
capacitación dentro del sistema de administración y a los departamentos de ventas y
de servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. También puede
158
afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos
indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivación y de los
servicios a los clientes.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los líderes. Este principio
afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es
importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto.
3. "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem eliminando a
los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.
4. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos permanentemente.
Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe
aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda
sus frutos.
5. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora de la motivación al personal.
Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los
ayudara a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es
importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para
realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.
6. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y
motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de
mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la
159
calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva
a realizar su trabajo con esmero.
7. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen
temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir
los propósitos del sistema.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de
área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea
sin interferencias.
8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes:
investigación, diseño, ventas y producción.
Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en
el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y
mejorando la comunicación, esto motiva al personal como si todos fueran una gran
familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos.
9. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y
entrenamiento necesarios. Esto traer con consecuencia la falta de comunicación y
baja la autoestima del empleado.
La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será
trabajo para la gerencia.
10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso
y motivado de su destreza.
160
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de
que el trabajador se sienta bien en su tarea.
11. Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y motivación.
En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo.
1. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de
motivación; es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía,
creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va
llevándose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización
para la motivación institucional y dentro de los líderes, debe funcionar como guía y
así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los
jefes quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo
maneje por si misma sin ningún tipo de intermediarios.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el trabajo,
tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se
sienta más apoyado por sus compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.
2. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es romper con
las barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para
poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener
problemas durante el proceso.
La capacitación motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar
el trabajo.
161
El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al trabajador en
alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de
complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de
solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del
trabajador.
Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilación de datos, su
organización, el generamiento de información y luego con todo esto se podrá llegar a
la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado
algunas alternativas y haber elegido la más apta.
Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios
para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo
en universidades cercanas al lugar de trabajo.
3. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener
para cumplir con la realización de un trabajo.
4. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se
basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar
el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como
para la empresa.
En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución
o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los
nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las
tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy
importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar
donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando
actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que
de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el
162
personal cuente con todo el material de motivación que necesita para realizar su
tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organización.
(Santos Cougil, Juan Carlos, http://liredazgo.blogspot.mx/2010/11/importancia-de-la-
motivacion-en-el.html 2010)
Una vez que se planteo el marco teórico donde se hizo énfasis en el proceso
administrativo, el comportamiento organizacional y el comportamiento humano y se
menciono la situación de la motivación y el liderazgo se puede realizar la
investigación de campo y el análisis de los resultados.
163
CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
164
3.1 Determinación del tamaño de la muestra.
Para la determinación del tamaño de la muestra se requiere especificar el grado de
confianza necesario, el error que resulta aceptable, y haciendo una estimación de P,
la proporción desconocida de la población
n = Z2P(1 – P) / E2
donde:
n = tamaño de la muestra
Z = el valor Z estandarizado para el nivel de confianza (1 – α) deseado.
E = error de estimación permitido.
P = proporción de la población.
El valor de P se podría estimar con base a una muestra preliminar, pero con
frecuencia se establece como P = 50%, ya que éste garantiza un tamaño de muestra
lo más grande posible, al margen del nivel de confianza y el error deseado en la
investigación.
(1 – α) = 95% Z = 1.96
P = 50%
E = 14.78%
n = (1.96)2 (0.50)(1 – 0.50) / (0.1478)2
n = 43.9646
n = 44 trabajadores a los cuales se les debe aplicar el cuestionario.
165
3.2 Tabla de operacionalización de variables
Variable Dimensión ITEM Indicador Criterio Motivación
INCENTIVO
1.-Hago mi trabajo sin saber si tendré un beneficio
Responsabilidad
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Relación de los compañeros de trabajo
2.-Hago mi trabajo para que mis jefes y compañeros me consideren en su equipo.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Motivación
3.-Mi trabajo me permite hacer mis proyectos
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Educación
4.-Mi trabajo me permite adquirir conocimiento de mi área.
Capacitación
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
MEDIO AMBIENTE EN EL TRABAJO
5.-Mi trabajo me motiva para que la empresa tenga prestigio.
Lealtad
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
6.-Trabajo por el gusto de hacerlo.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
166
Motivación
INCENTIVO
Superación personal
7.-Mi trabajo me motiva para tener estabilidad económica.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Relación de los compañeros de trabajo
MEDIO AMBIENTE EN EL TRABAJO
8.-Mi trabajo me permite relacionarme con mis compañeros.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Motivación
9.-Mi trabajo me permite mantener estabilidad emocional.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
10.-Mi trabajo me motiva un crecimiento personal.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
11.-Mi trabajo lo hago porque reconozco el estilo de dirección de la empresa.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
12.-Mi trabajo me motiva porque tengo un compromiso personal.
Calidad
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
167
Motivación
TRATO EN EL TRABAJO
13.-Me motiva trabajar porque me permite modificar las políticas de la empresa.
empresarial Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
14.-Trabajo porque me motiva para establecer las relaciones humanas efectivas.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
15.-Mis jefes me motivan a que elija mi forma de trabajar.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Educación
16.-El actualizarme en mi trabajo me motiva a tener una mejor relación con mis compañeros.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TRATO EN EL TRABAJO
17.-Mis jefes me motivan dándome un reconocimiento por mi trabajo.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Relación de los compañeros de trabajo
18.-Mantengo una buena relación con mi jefe inmediato.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
168
Fuente: Elaboración propia
MEDIO AMBIENTE EN EL TRABAJO
19.-Con mi desempeño en mi trabajo mi jefe me promueva a mejores puestos.
Relaciones humanas
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Motivación
20.-Me motiva que pueda aportar ideas para mejorar el prestigio de la empresa y de mis compañeros.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
169
3.3 Diseño y validación del instrumento estadístico.
Dentro del proceso metodológico empleado en esta investigación para recabar la información
concerniente a los empleados de Nextel, se diseñaron previamente varios instrumentos
estadísticos; uno con categoría de piloto, que fue el que se armó para la identificación de sus
variables, mismo que fue aplicado a una población ajena, para saber si su idioma, contenido
y claridad se entendían y de esta forma, poder validarla.
El segundo cuestionario estructurado, contuvo las definiciones teóricas y operativas, así
como las dimensiones a las que se pretendían llegar, obteniendo a través de este proceso,
un planteamiento más claro sobre las preguntas estratégicas que lo constituyen y que una
vez sometido a estudio piloto, en un escenario que cumplía con las características similares
a las empleadas en el objeto de estudio, daba una razón aceptable para aplicarlo.
Una vez probado y aprobado este estudio, se hicieron los ajustes sugeridos y pertinentes al
cuestionario, obteniendo de esta manera, el cuestionario final que fue el que se aplicó en la
empresa Nextel.
CUESTIONARIO
Diagnóstico de motivación y relación de los compañeros de trabajo
I.-ASPECTOS DE TRABAJO
Instrucciones: Le solicitamos lea con atención y conteste el siguiente cuestionario con
honestidad, marcando la respuesta que considere apropiada. Gracias.
Siempre Casi
siempre A
veces Casi
Nunca Nunca
1.-Hago mi trabajo sin saber si tendré un beneficio
2.-Hago mi trabajo para que mis jefes y compañeros me consideren en su equipo
3.-Mi trabajo me permite hacer mis proyectos.
4.-Mi trabajo me permite adquirir conocimiento de mi área
5.-Mi trabajo me motiva para que la empresa tenga prestigio.
6.-Trabajo por el gusto de hacerlo.
7.-Mi trabajo me motiva para tener estabilidad económica.
8.-Mi trabajo me permite relacionarme con mis compañeros.
9.-Mi trabajo me permite mantener estabilidad emocional.
10.-Mi trabajo me motiva a un crecimiento personal.
11.-Mi trabajo lo hago porque reconozco el estilo de dirección de la empresa.
170
12.-Mi trabajo me motiva porque tengo un compromiso personal.
13.-Me motiva trabajar porque me permite modificar las políticas de la empresa.
14.-Trabajo porque me motiva para establecer las relaciones humanas efectivas.
15.-Mis jefes me motivan a que elija mi forma de trabajar.
16.-El actualizarme en mi trabajo me motiva a tener una mejor relación con mis compañeros.
17.-Mis jefes me motivan dándome un reconocimiento por mi trabajo.
18.-Mantengo una buena relación con mi jefe inmediato.
19.-Con mi desempeño en mi trabajo mi jefe me promueva a mejores puestos.
20.-Me motiva que pueda aportar ideas para mejorar el prestigio de la empresa y de mis compañeros.
II.-DATOS PERSONALES
1.-Puesto que desempeña en la empresa.____________________________
2.-Antigüedad en la empresa._____ años y ________ meses.
3.-Género: Masculino ________ Femenino _______
4.- Escolaridad:
Primaria_____ Secundaria______ Bachillerato______ Técnico_________
Licenciatura______ Especialidad_____ Maestría_____ Doctorado______
5.-Rango de edad en años:
(18 – 25) ___ (26 – 33)____(34 – 41)____ (42 – 49)___(50 – en adelante)____
6.-Estado civil:
Soltero____ Casado _____Viudo______ Unión libre_______
7.-Número de hijos. ____________
¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!
171
3.4 ANALISIS DE LOS DATOS
Se aplicó un tamaño de muestra, respaldado mediante el ejercicio de un proceso estadístico
aleatorio, el cual determinó certeramente su tamaño y con ello me permitió la aplicación de
44 cuestionarios aplicados a otras tantas personas.
De los 44 cuestionarios aplicados a los usuarios, se presenta el siguiente análisis de los
datos obtenidos:
La muestra que se aplicó a la empresa Nextel infiere que el 59% de los empleados
son mujeres y el 41% de los empleados son hombres
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
MUJERES
HOMBRES
MUESTRA
172
La gráfica muestra que la escolaridad de las empleadas va de bachillerato a licenciatura, pero una mayor parte tiene licenciatura siendo en un 46% de ellas.
La gráfica muestra que los empleados de la empresa tienen escolaridad de
secundaria a licenciatura, contrastando un 39% de bachillerato contra un 33% que
tienen licenciatura. Comparando con las empleadas hay más empleadas con
licenciatura que empleados.
0%
10%
20%
30%
40%
50%ESCOLARIDAD MUJERES
0
0.1
0.2
0.3
0.4ESCOLARIDAD HOMBRES
173
La gráfica muestra que las empleadas casadas y solteras es lo que prevalece en la
empresa. Tendiendo a las solteras con un 50% contra 42% de solteras.
En cambio los empleados tienen una mayor cantidad de casados, se radicaliza con un 61% de ellos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
SOLTERACASADA
VIUDAUNIÓN LIBRE
ESTADO CIVIL MUJERES
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
SOLTEROCASADO
VIUDOUNIÓN LIBRE
ESTADO CIVIL HOMBRES
174
Se puede ver en la gráfica que la mayor parte de las empleadas no tienen hijos, solo el 27% tiene un hijo. Esto puede deberse a que la mitad de las mujeres son solteras.
Se observa que el 38% de los empleados tienen un hijo, reflejo de que hay más
empleados casados.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
NINGUNOUNO
DOSTRES
NÚMERO DE HIJOS DE MUJERES
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
NINGUNOUNO
DOSTRES
NÚMERO DE HIJOS DE HOMBRES
175
Las siguientes dos tablas contiene el porcentaje de las respuestas que se
obtuvieron en la aplicación del cuestionario.
PREGUNTA SIEMPRE CASI SIEMPRE
A VECES CASI NUNCA NUNCA
I 1 34.61% 15.38% 19.23% 7.69% 23.07%
E 2 7.69% 34.61% 19.23% 19.23% 19.23%
I 3 7.69% 38.46% 26.92% 19.23% 7.69%
I 4 38.46% 38.46% 19.23% 3.84% 0%
E 5 38.46% 38.46% 23.07% 0% 0%
I 6 30.77% 46.15% 19.23% 0% 3.84%
E 7 42.30% 42.30% 15.38% 0% 0%
E 8 23.07% 50% 23.07% 3.84% 0%
I 9 11.53% 50% 38.46% 0% 0%
I 10 34.61% 38.46% 23.07% 3.84% 0%
E 11 23.07% 36.46% 30.77% 7.69% 0%
I 12 46.15% 36.46% 11.53% 3.84% 0%
E 13 0% 30.77% 34.61% 34.61% 3.84%
E 14 15.38% 46.15% 34.61% 0% 3.84%
I 15 3.84% 34.61% 30.77% 19.23% 11.53%
E 16 11.53% 61.53% 26.92% 0% 0%
I 17 11.53% 38.46% 38.46% 3.84% 7.69%
I 18 26.92% 46.15% 26.92% 0% 0%
I 19 0% 11.53% 38.46% 19.23% 30.77%
E 20 3.84% 34.61% 50% 7.69% 3.84%
TABLA DE PORCENTAJE DE LAS RESPUESTAS DE LAS EMPLEADAS
176
PREGUNTA SIEMPRE CASI SIEMPRE
A VECES CASI NUNCA NUNCA
I 1 33.33% 22.22% 5.55% 38.88% 0%
E 2 16.66% 38.88% 33.33% 5.55% 5.55%
I 3 16.66% 33.33% 44.44% 5.55% 0%
I 4 55.55% 27.77% 16.66% 0% 0%
E 5 33.33% 44.44% 22.22% 0% 0%
I 6 11.11% 55.55% 33.33% 5.55% 0%
E 7 44.44% 38.88% 16.66% 0% 0%
E 8 55.55% 11.11% 22.22% 11.11% 0%
I 9 44.44% 33.33% 11.11% 11.11% 0%
I 10 50% 27.77% 16.66% 11.11% 0%
E 11 27.77% 50% 22.22% 0% 0%
I 12 50% 27.77% 22.22% 0% 0%
E 13 0% 16.66% 38.88% 33.33% 11.11%
E 14 16.66% 22.22% 44.44% 11.11% 5.55%
I 15 5.55% 33.33% 33.33% 16.66% 11.11%
E 16 33.33% 44.44% 16.66% 5.55% 0%
I 17 27.77% 22.22% 27.77% 16.66% 5.55%
I 18 44.44% 33.33% 22.22% 0% 0%
I 19 11.11% 27.77% 27.77% 27.77% 5.55%
E 20 16.66% 27.77% 38.88% 11.11% 5.55%
TABLA DE PORCENTAJE DE LAS RESPUESTAS DE LOS EMPLEADOS
A continuación se presentan las gráficas de las preguntas, para tener una
mejor visión de los porcentajes que obtuvieron las respuestas en cada uno de
los apartados: Siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca.
177
El personal femenino considera que el trabajo que realza lo hace sin considerar que
tienen un beneficio por ello. Esto indica que no hay una motivación adecuada, por tal
situación su comportamiento no cambiará hasta que haya una actitud motivante. Hay
una polarización en considerar siempre y nunca.
Con respecto al personal masculino se observa en la gráfica que considera más que casi
nunca hace su trabajo sin saber si tendrá un beneficio. Esta comparación se refleja de un
porcentaje del 33% de beneficio contra un 55% de casi nunca lo considera.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
1.-Hago mi trabajo sin saber si tendré un beneficio.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
178
La gráfica indica que el trabajo que realizan las empleadas se concentra en un 34%
de que casi siempre buscan una aceptación por parte de sus jefes y compañeros.
Con lo que respecta a la gráfica de los empleados refleja que casi siempre o a veces
buscan que sus jefes y compañeros los consideren por hacer su trabajo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
SIEMPRECASI SIEMPRE A VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
2.-Hago mi trabajo para que mis jefes y compañeros me consideren en su equipo
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPRE A VECES
CASI NUNCANUNCA
h
o
m
b
r
e
s
2.-Hago mi trabajo para que mis jefes y compañeros me consideren en su equipo
179
Las empleadas consideran que trabajar en la empresa no obstaculiza sus actividades
personales en una situación de 38% de casi siempre contra un 7% de nunca. Esto
favorece las actividades en la empresa.
Se puede observar que los empleados tienen una tendencia a que sus actividades en
el trabajo puede obstaculizar lo que tienen que hacer en su vida personal.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
3.-Mi trabajo me permite hacer mis proyectos
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
3.-Mi trabajo me permite hacer mis proyectos
180
En la gráfica se puede ver que las empleadas están de acuerdo que su trabajo les permite adquirir conocimiento de su área, es contundente esta apreciación en un 76% aproximado de siempre y casi siempre.
Los empleados indican con base a la gráfica que si les aporta el conocimiento de su área el desempeño de su trabajo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
4.-Mi trabajo me permite adquirir conocimiento de mi área.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
4.-Mi trabajo me permite adquirir conocimiento de mi área
181
La gráfica presenta que las empleadas están convencidas que para que la empresa tenga un mayor prestigio se deberá al trabajo que hagan, por lo cual la motivación es un factor importante para lograr este objetivo.
La gráfica presenta que los empleados están convencidas que para que la empresa tenga un mayor prestigio se deberá al trabajo que hagan, por lo cual la motivación es un factor importante para lograr este objetivo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
5.-Mi trabajo me motiva para que la empresa tenga prestigio
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
h
o
m
b
r
e
s
5.-Mi trabajo me motiva para que la empresa tenga prestigio
182
Uno de los factores para permanecer en una empresa es integrarse a ella, esto se
logra laborando con gusto. Esto lo hacen las empleadas de la compañía como indica
la información.
Sin embargo en el caso de los empleados la respuesta fue total en cuanto al gusto
de hacer su trabajo lo que significa un 55% de la gráfica.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
6.-Trabajo por el gusto de hacerlo.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
6.-Trabajo por el gusto de hacerlo
183
Las empleadas de la empresa buscan estabilidad económica para cubrir sus
prioridades de vida, por tal motivo se sienten motivadas en su trabajo para lograr
este objetivo, reflejado con siempre y casi siempre con 80%.
La gráfica muestra que en forma similar los empleados buscan la estabilidad
económica para cubrir sus necesidades.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
7.-Mi trabajo me motiva para tener estabilidad económica
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
h
o
m
b
r
e
s
7.-Mi trabajo me motiva para tener estabilidad económica
184
Las empleadas consideran que casi siempre su trabajo les va permitir tener una
mejor relación con sus compañeros de trabajo. Buscan por ello trabajar lo mejor
posible para tener la aceptación de sus compañeros, esto lo refleja el resultado de
50% de la gráfica.
Los empleados consideran que siempre su trabajo les va permitir tener una mejor
relación con sus compañeros de trabajo. Buscan por ello trabajar lo mejor posible
para tener la aceptación de sus compañeros, esto lo refleja el resultado de 55% de la
gráfica.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
8.-Mi trabajo me permite relacionarme con mis compañeros
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
8.-Mi trabajo me permite relacionarme con mis compañeros
185
La gráfica indica con un 50% que el trabajo les permite a las empleadas estabilidad emocional.
La tendencia según la gráfica para los empleados confirma más que el trabajo les
permite mantener estabilidad emocional, en beneficio tanto de ellos como de la
empresa.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
9.-Mi trabajo me permite mantener estabilidad emocional
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
9.-Mi trabajo me permite mantener estabilidad emocional
186
La gráfica refleja una mayor consideración de que el trabajo los motiva para tener un
crecimiento personal, las empleadas consideran siempre y casi siempre en un 75%
esta consideración.
Los empleados se distribuyen más hacia la respuesta siempre con la mitad de la gráfica radicalizándose al extremo de nunca. Pero tanto empleados como empleadas si consideran un crecimiento motivándose con su trabajo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
10.-Mi trabajo me motiva a un crecimiento personal.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
10.-Mi trabajo me motiva a un crecimiento personal
187
Se observa en la gráfica que hay una mayor concentración de la respuesta a casi siempre en un 35% por parte de las empleadas, tratando de ser uniforme con siempre y a veces.
En tanto la gráfica de los empleados tiene una mayor tendencia a casi siempre en un
50% de las respuestas de que el trabajo se hace porque se conoce el estilo de
dirección de la empresa.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
11.-Mi trabajo lo hago porque reconozco el estilo de dirección de la empresa
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
11.-Mi trabajo lo hago porque reconozco el estilo de dirección de la empresa
188
La gráfica refleja una aceptación de siempre de casi el 50% de que el compromiso de las empleadas por su trabajo las motiva radicalizando con la respuesta nunca.
Lo mismo refleja la situación de los empleados su atendencia también es de siempre son motivados en su trabajo porque tienen un compromiso personal.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
12.-Mi trabajo me motiva porque tengo un compromiso personal.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
12.-Mi trabajo me motiva porque tengo un compromiso personal
189
El modificar las políticas de la empresa se distribuye de casi siempre a casi nunca lo que indica que pocas veces se puede considerar que las empleadas intervienen en este aspecto en la empresa
En cuanto a los empleados la gráfica tiene una mayor concentración de a veces a casi nunca, esto nos indica que no se permite intervenir en el cambio de las políticas de la empresa.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCANUNCA
m
u
j
e
r
e
s
13.-Me motiva trabajar porque me permite modificar las políticas de la empresa
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
13.-Me motiva trabajar porque me permite modificar las políticas de la empresa
190
La motivación que da el trabajo para mantener una buena relación indica que un
45% de las empleadas afirman que casi siempre ocurre bajo esta circunstancia.
La gráfica que se centra en un 45% de los empleados consideran que solo a veces se presenta esta situación de motivación para mantener una buena relación entre sus compañeros.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
14.-Trabajo porque me motiva para establecer las relaciones humanas efectivas
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
14.-Trabajo porque me motiva para establecer las relaciones humanas efectivas
191
La motivación que los jefes hacen a sus empleados para que elijan su forma de
trabajar refleja en la gráfica una distribución de casi siempre a a veces de que los
jefes proceden de esta manera.
En una situación semejante ocurre con los trabajadores, las respuestas de los
empleados son similares a lo que ocurre con sus compañeras, el 30% aproximado de
ellos mencionan que casi siempre o a veces sus jefes los motivan para que elijan su
forma de trabajar.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
15.-Mis jefes me motivan a que elija mi forma de trabajar
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
15.-Mis jefes me motivan a que elija mi forma de trabajar
192
La actualización del trabajo es un factor importante para motivarse se advierte que el
60% de las empleadas lo aseguran.
La gráfica muestra que los empleados afirman casi en la mayoría, 70% de ellos que el actualizarse en su trabajo es un factor importante para sentirse motivados.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
16.-El actualizarme en mi trabajo me motiva a tener una mejor relación con mis compañeros
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
16.-El actualizarme en mi trabajo me motiva a tener una mejor relación con mis compañeros
193
Se ve en la gráfica que las empleadas no siempre reciben reconocimiento por su trabajo reflejada por un 10% de las respuestas, indicando en una concentración de 35% indicaron que casi siempre o a veces reciben algún reconocimiento.
Los empleados afirman en una proporción de 25% que reciben un reconocimiento
por parte de sus jefes, pero también el 25% de ellos indican que a veces reciben ese
reconocimiento.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
17.-Mis jefes me motivan dándome un reconocimiento por mi trabajo
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
SIEMPRECASI
SIEMPREA VECES
CASINUNCA
NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
17.-Mis jefes me motivan dándome un reconocimiento por mi trabajo
194
El 25% de las empleadas solo indican que casi siempre mantienen una buena relación con su jefe inmediato, polarizándose a que a veces tienen ese reconocimiento con un porcentaje similar a 25%.
En cambio el 45% de los empleados indican que tienen una buena relación con su jefe
inmediato, disminuyendo a una situación de a veces del 20% de los empleado
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
18.-Mantengo una buena relación con mi jefe inmediato
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
18.-Mantengo una buena relación con mi jefe inmediato
195
La promoción de una empleada a un mejor puesto por su desempeño no se da en la
empresa solo a veces como le indican el 40% de las trabajadores contrastando con
un 30% de las empleadas que aseguran que nunca son promovidas a un mejor
puesto.
La gráfica refleja en una situación constante de que 27% de los empleados indican que casi siempre a casi nunca reciben una promoción de puesto por su desempeño. Polarizándose con un 10% de los empleados que indican que siempre son promovidos.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
19.-Con mi desempeño en mi trabajo mi jefe me promueve a mejores puestos
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
19.-Con mi desempeño en mi trabajo mi jefe me promueve a mejores puestos
196
La gráfica indica que a veces son motivados por aportar ideas para el prestigio de
la empresa con un 50% de las empleadas, pero el 30% de ellas mencionaron que
casi siempre se motivan por esas aportaciones.
El 40% de los empleados indican la situación que a veces se motivan al aportar
ideas para beneficio de la empresa, sin embargo el 15% de ellos indican que siempre
se motivan por aportar ideas que mejoren a la empresa.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
m
u
j
e
r
e
s
20.-Me motiva que pueda aportar ideas para mejorar el prestigio de la empresa y de mis compañeros
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
SIEMPRECASI SIEMPREA VECES
CASI NUNCA NUNCA
h
o
m
b
r
e
s
20.-Me motiva que pueda aportar ideas para mejorar el prestigio de la empresa y de mis compañeros
197
3.5 Análisis de resultados.
1.-Hago mi trabajo sin saber si tendré un beneficio.
Los resultados muestran que aproximadamente el 69% de las empleadas y el 60%
de los empleados de la empresa Nextel indican que hacen su trabajo sin saber si
tendrán un beneficio por ello. Esto refleja que no hay una relación directa con sus
superiores que les informan estos beneficios, situación que desmotiva al trabajador.
2.-Hago mi trabajo para que mis jefes y compañeros me consideren en su
trabajo.
Los trabajadores de la empresa Nextel buscan ser considerados por sus jefes y
compañeros en los proyectos. Tener esa participación y por ello el 61.53% de las
empleadas y el 88.87% de los empleados manifiestan esta situación. El participar en
los proyectos genera un mayor desarrollo por parte del personal.
3.-Mi trabajo me permite hacer mis proyectos.
El trabajar en Nextel permite a cada uno de los empleados realizar sus proyectos de
vida. El 73.11% de las empleadas y el 94.43% de los empleados muestran que su
trabajo no interfiere en sus actividades personales.
4.-Mi trabajo me permite adquirir conocimiento de mi área.
El trabajo que se realiza en Nextel permite que el 96.15% de las empleadas y el
99.98% de los empleados adquirir conocimientos del área donde se desempeñan.
Adquiriendo en forma práctica los conocimientos que necesitan. Esto puede suceder
sin una motivación o sin relacionarse con sus compañeros de trabajo, sino porque
están convencidos de que deben hacer su trabajo como una responsabilidad.
5.-Mi trabajo me motiva para que la empresa tenga prestigio.
Una de las características de los trabajadores de Nextel es que están convencidos
de que su trabajo permitirá el prestigio de la empresa. La motivación que aquí se
presenta no es para tener una mejor relación con sus compañeros sino darle
198
importancia a la compañía y tener permanencia en el trabajo, situación que se
presenta en forma individual.
6.- Trabajo por el gusto de hacerlo.
Tanto las empleadas como los empleados trabajan porque lo requieren pero también
por el gusto de hacerlo, aquí se presenta una motivación personal, pero no para
tener una buena relación con sus compañeros de labor.
7.-Mi trabajo me motiva para tener una estabilidad económica.
El objetivo de los empleados de la empresa Nextel es buscar una estabilidad
económica personal, por lo que desarrollan su trabajo que le es asignado, esta
situación no involucra que se tenga una buena relación con sus compañeros.
8.-Mi trabajo me permite relacionarme con mis compañeros.
El 27% de las trabajadoras de Nextel indican que el trabajo les permite relacionarse
con sus compañeros en tanto que el 55% de los empleados relacionan el trabajo con
la convivencia de sus compañeros. Por lo que si se incrementa la motivación en el
trabajo permitirá tener el trabajador buenas relaciones con sus compañeros.
9.-Mi trabajo me permite mantener estabilidad emocional.
Si en la empres hay seguridad económica y reconocimiento del trabajo se podrá
generar una estabilidad emocional. Los empleados se sentirán motivados a realizar
sus actividades adecuadamente.
10.-Mi trabajo me motiva a un crecimiento personal.
El 96.16% de las empleadas y el 88.89% de los empleados opinan que su motivación
en el trabajo les permite un crecimiento personal. Los jefes deben trabajar mucho en
este punto para que el trabajador genere su motivación y le permita el desarrollo que
espera tener tanto en la empresa como en su vida personal.
199
11.-Mi trabajo lo hago porque reconozco el estilo de dirección de la empresa.
Tanto las empleadas como los empleados de Nextel reconocen las directrices de la
compañía por lo cual hacen su trabajo sabiendo el objetivo que se tiene que lograr.
12.-Mi trabajo me motiva porque tengo un compromiso personal.
Todo el personal de la empresa sabe que tienen un compromiso para la empresa por
lo que su trabajo les debe motivar para tener una mejor proyección en la compañía.
13.-Me motiva porque me permite modificar las políticas de la empresa.
La situación de que ningún trabajador haya contestado que siempre les permiten
modificar las políticas de la empresa indica que el trabajador tiene poca o ninguna
oportunidad de poder intervenir en sugerir alguna modificación de ellas.
14.-Trabajo porque me motiva para establecer las relaciones humanas
efectivas.
En este punto hay una diferencia de opinión entre las empleadas y los empleados.
Mientras que el 15.38% de las empleadas firman que si el 16.66% de los empleados
están siempre de acuerdo. En tanto que las empleadas en un 46.15% afirman que
casi siempre trabajan para establecer relaciones humanas efectivas, en tanto que el
22.22% de los empleados lo realizan solamente para esta situación; con lo que
respecta a veces lo hacen el 34.61% de las trabajadoras y el 44.44% de los
empleados lo hacen a veces.
En este punto se debe trabajar más en la empresa para tener una tendencia de que
los empleados se motiven a través de una convivencia con sus demás compañeros a
través de cursos de motivación y relaciones humanas. Esto ocasionará beneficios a
la empresa, ya que habrá una mejor manera de trabajar en forma colaborativa,
obteniéndose mejores resultados en el desempeño laboral.
200
15.-Mis jefes me motivan a que elija mi forma de trabajar.
La respuesta de que 3.84% de trabajadoras y el 5.55% de trabajadores indican que
siempre, en comparación de que 30.76% de empleadas y de 27.77% de los
empleados que no los motivan, refleja que no existe realmente esa motivación. La
opinión un 50%de las empleadas de casi siempre y a veces son motivados con un
66.66% de los empleados, se puede considerar que hay cierta motivación para que
elijan su forma de trabajar.
16.-El actualizarme en mi trabajo me motiva a tener una mejor relación con mis
compañeros.
Las empleadas prevalecen que un 61.53% casi siempre se ven motivadas y tienen
una mejor relación con sus compañeros. En tanto el 44.44% de los empleados
indican que casi siempre se ven motivados al actualizarse en su trabajo y tienen una
mejor relación con sus compañeros. Contrario a que el 11.53% de las empleadas y el
33.33% de los empleados opinan que siempre son motivados al actualizarse.
17.-Mis jefes me motivan dándome un reconocimiento por mi trabajo.
El 11.53% de las empleadas respondieron que siempre son motivadas dándoles un
reconocimiento por su trabajo, en tanto que el 27.77% de los empleados reconocen
esta situación.
18.-Mantengo una buena relación con mi jefe inmediato.
La respuesta tanto de empleadas como empleados indica que mantienen una buena
relación con sus jefes.
19.-Con mi desempeño en mi trabajo mi jefe me promueve a mejores puestos.
La opinión del 50% de los empleados es que en ocasiones son promovidos por su
desempeño y el otro 50% no tienen una promoción. En cambio con los empleados
hay una mejor respuesta en el sentido de que el 66% de los empleados tienen una
promoción a mejores puestos si su desempeño es favorable.
201
20.-Me motiva que pueda aportar ideas para mejorar el prestigio de la empresa
y de mis compañeros.
La opinión tanto de trabajadores como de trabajadoras indica que aproximadamente
el 40% de ellos les motiva para aportar ideas para una mejora en el prestigio de la
empresa y de sus compañeros.
Con base a estos análisis se pueden plantear las siguientes conclusiones.
202
CONCLUSIONES
De la investigación que se llevo a cabo sobre el diagnóstico motivacional aplicado a
una empresa del Valle de México, fabricante y distribuidor de equipo de telefonía, se
dio cabal cumplimiento al objetivo planteado el cual consistió en llevar a cabo el
diagnóstico motivacional y la relación que existe entre los compañeros de trabajo de
dicha empresa.
Así mismo se dio respuesta a los cuestionamientos que me plantee al inicio de la
investigación, y también con la obtención de los datos recabados en la investigación
se validó la propuesta de hipótesis presentada, por lo tanto se satisfizo y se validaron
las variables identificadas.
En términos generales tomando en consideración los datos y el análisis de los
mismos se concluye que el cuestionario que se diseño para ser aplicado a los
trabajadores de la empresa Nextel está orientado a determinar la relación que existe
entre la motivación del trabajador para tener una buena relación con sus compañeros
de trabajo, lo cual trae como resultados que los empleados tengan una estabilidad
económica y emocional lo que ocasiona que se motiven en todas y cada una de sus
actividades de trabajo permitiendo tener una buena relación con sus compañeros.
En cuanto a la actualización mediante la capacitación de los empleados les permite
tener el conocimiento suficiente para realizar las actividades en sus áreas de trabajo,
lo cual los motiva para mejorar la relación que se tiene entre los compañeros de la
empresa.
Además esta capacitación permite participar a los empleados en los proyectos de la
empresa, con cual también los motiva, ya que sienten que son tomados en
consideración y los hacen sentir que son parte de al empresa, lo cual, los motiva y
genera una mayor relación entre compañeros y jefes ya que realizan el trabajo en
equipo.
203
Con lo que respecta a la relación de los empleados con su jefe inmediato es buena,
pero se requiere un mayor reconocimiento al trabajo de cada empleado para generar
una motivación y una mejor relación con ellos, en esta investigación se determino
que los empleados de Nextel se motivan realizando su trabajo con un buen
desempeño para que sus jefes y compañeros los consideren e integren en sus
equipos para dar cabal cumplimento a los proyectos propuestos.
La trascendencia que guarda esta investigación nos va a servir para beneficiar a la
empresa y a los trabajadores que forman parte de su organización, ya que con el
diagnostico y la identificación de todos y cada una de los factores que afectan la
relaciones laborales entre la empresa y los trabajadores, se proponen las alternativas
de solución para que no se vea afectada la productividad y la eficiencia dentro de
este escenario. La relevancia de esta aportación a través del diagnóstico, permite el
que haya un equilibrio entre los trabajadores y la empresa, teniendo una reciprocidad
entre las relaciones con los compañeros de trabajo y su motivación trayendo consigo
mismo la productividad y grandes beneficios personales y económicos.
La información que se obtenga será relevante ya que permitirá que la empresa se
desarrolle en un equilibrio armónico lo que facilita el quehacer que realizan los
empleados, reflejándose en una mayor productividad y calidad del trabajo que se
está realizando, dentro de la misma.
Los conocimientos que se generen a partir de esta investigación son de suma
importancia, ya que empresas con escenarios similares podrán utilizar como
referentes datos, técnicas y/o métodos aquí utilizados para llevar a cabo la
recolección y análisis de datos para realizar su propio diagnóstico, y en otras
investigaciones donde los fenómenos al ser sometidos a estudio fueran parecidos,
ayudarían a explicarlos y por supuesto a entender su comportamiento de acuerdo a
sus variables.
Finalmente y de acuerdo a las anteriores conclusiones se proponen las siguientes
recomendaciones.
204
RECOMENDACIONES
Una vez hecha esta investigación que corresponde a la motivación que tiene el
trabajador para generar una buena relación con sus compañeros de trabajo, en la
empresa NEXTEL y a partir de las conclusiones presentadas previamente, se harán
las siguientes propuestas:
1.-Los resultados de esta investigación sean utilizados preferentemente por los
ejecutivos de la empresa Nextel en sus diferentes departamentos.
2.-Es importante capacitar al personal con cursos y seminarios de desarrollo humano
y de comunicación ya que esto permite que tengan una mejor relación con sus
compañeros.
3.-La contratación del personal deberá ser de nivel licenciatura o con maestría ya
que estos tienen un mejor desempeño en la empresa y por su nivel de estudio les
permite relacionarse con mayor facilidad con sus compañeros de trabajo.
4.-En la contratación de personal no es indispensable la experiencia, la investigación
reflejó que los empleados generan a través de sus actividades diarias la experiencia
que la empresa necesita ya que es un factor de motivación del empleado para que se
le tome en cuenta en los grupos de trabajo.
5.-Se sugiere que en próximas investigaciones de esta empresa se mida la
capacitación para comparar a los empleados que han tomado cursos con respecto a
los que no los han tomado.
6.-Se sugiere a los ejecutivos de Nextel programar cursos de liderazgo que permita a
los empleados a potenciar sus capacidades frente a grupos de trabajo.
7.-Se sugiere tomar más en cuenta a los trabajadores para opinar con respecto a los
proyectos de la empresa. Lo anterior motivará al trabajador y le permitirá tener una
mejor relación con su jefe inmediato y con sus compañeros de equipo.
8.-Se sugiere que se promueva entre los empleados de la empresa Nextel
convivencias deportivas y culturales para una mayor integración con la compañía.
205
9.-Se propone que se revisen las políticas de salarios al personal para que se tenga
un mejor desempeño de los trabajadores ya que tendrán una mayor estabilidad
económica cubriendo sus necesidades primarias.
10.-Se propone a la empresa Nextel que los directivos informen a sus empleados el
beneficio que tiene cada uno de sus trabajos para el crecimiento de la empresa.
11.-Se propone que el personal tenga participación en los nuevos proyectos de la
empresa para que el personal se integre mejor a la empresa y tenga una mayor
relación con sus compañeros.
12.-Se sugiere que se formen grupos de trabajo que promuevan nuevos proyectos
que motiven al personal y mantengan una mejor relación con sus compañeros
intercambiando opiniones que hagan crecer a la compañía.
13.-Se propone que se den más reconocimientos y premios a los empleados por su
desempeño. Esto motiva al trabajador a ser mejor en sus actividades en la empresa
y tener una mayor relación con sus compañeros entrando en una competencia sana.
14.-Promover a mejores puestos a los trabajadores que tengan mayor desempeño en
sus actividades de trabajo.
15.-Incentivar a la motivación como materia importante en la creación del liderazgo
institucional.
16.-Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la
motivación en el liderazgo institucional y empresarial.
17.-Promover la participación de la motivación como herramienta esencial para
resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales.
18.-Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en
sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivación como pieza fundamental
en la capacitación de líderes institucionales.
206
CIBERGRAFÍA
La cibergrafía es un término no oficial muy común para describir el estudio de
las referencias de los hipertextos (documentos alojados en internet). Por lo
general este tipo de referencias se colocan con la URL (dirección web) después
del nombre del artículo y del autor.
(www.proveedorhotelero.com/sistemas/telefonia)
(www.nextel.com.mx/Quienes+Somos/Index.htm)
(http://www.nextel.cl/informacion_corporativa.php)
.(http://www.nextel.cl/presencia_global.php)
(http://www.jornada.unam.mx/2010/02/12/index.php?section=economia&article=027n
1eco)
(http://www.nextel.com.mx/nextelfundacion/index.htm)
http://www.eveliux.com/mx/telefonia-celular-15-anos-de-historia-en-mexico.php)
http://www.cnnexpansion.com/negocios)
(www.folmadrid.es/documentos/D51)
(http://www.mailxmail.com/curso-mejora-gestion-recursos-humanos/principales-
teorias-sobre-motivacion)
(http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacin-en-
el.html)
(http://www.facebook.com/notes/yomras-solutions/ciclo-motivacional)
(http://www.down21.org)
(http://www.monografias.com/trabajos3/motivlaboral/motivlaboral.shtml)
207
(http://www.articuloz.com/administracion-articulos/la-gerencia-y-motivacion)
(http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo)
http://motivacioncidec701.blogspot.mx/2009/08/teoria-de-las-necesidades-de-
david.html)
(http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriasSobreLiderazgo)
(http://liredazgo.blogspot.mx/2010/11/importancia-de-la-motivacion-en-el.html 2010)
(www.empleos.net/pe/nextel)
(www.proveedorhotelero.com/sistemas/telefonia)
(www.mastrec.com).
208
BIBLIOGRAFÍA
1.-Arias Galicia Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas,
México, 1990.
2.-Ackoff, Russel L Planeación de la empresa del futuro, Limusa, México 1990.
3.-Alonso José Antonio. Metodología, Hispánicas, México 1989.
4.-Baena Guillermina. Manual para elaborar trabajos de investigación
documental, Mexicanos Unidos, México 1990.
5.-Baena Guillermina. Instrumentos de Investigación. Méxicanos Unidos,
México 1990.
6.-Edgar F. Huse, James L. Bowdith. El comportamiento Humano en la
Organización. Fondo Educativo Interamericano.
7.-E. Fromm. El amor a la vida. Paidos Studio, México, 1989.
8.-Gary Dessler. Organización y administración. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. México.
9.-Jack H. McQuaig. Cómo motivar a la gente, Logos, México 1979.
10.-Jaimes M. Jenks y John M. Kelly. Saber delegar, Selector, México, 1990.
11.-Koontz, O´Donnell, Weihrich. Administración, Mc.Graw Hill, octava edición,
México, 1988
12.-Kepner Charles H. Tregos Benjamin B. El nuevo directivo racional. Mc.Graw
Hill, México, 1989.
13.-Keith Davis. El comportamiento hmano en el Trabajador. Mc.Graw Hill.
México, 1983.
209
14.-Mohammand Naghi Namakforoosh. Metodología de la investigación.
Limusa, México, 1990.
15.-Münch, Galindo Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de
Administración, Trillas, quinta edición, México 1990
16.-Selecciones del Reader´s Digest, Gran diccionario enciclopédico Ilustrado
1989.
17.-Strauss, George. Sayles, Leonard. Nannetti, Jorge Cardenas. Personal.
Problemas Humanos de la Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana,
S.A. México.
18.-Schoenberg Robert. El director eficaz. Selector, México, 1991.
19.-Tecla Jiménez Alfredo, Garza Ramos O. Alberto. Teoría, Métodos y
Técnicas en la investigación social. Taller Abierto, México.
20.-Terry, George, Principios de Administración, Continental S.A, México,
octava reimpresión México, 1988
210
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Análisis. Es un procedimiento teórico mediante el cual un todo complejo se
descompone en sus diversas partes y cualidades. El análisis permite la división
mental del todo en sus múltiples relaciones y componentes.
Síntesis. Establece mentalmente la unión entre las partes previamente analizadas y
posibilita descubrir las relaciones esenciales y características generales entre ellas.
Sistémico estructural funcional. Se emplea en las tesis que presentan estructuras
que conforman sistemas. Su acción se evidencia en la interrelación de las ideas, la
conexión de los conceptos, los sistemas de recomendaciones y unido al modelado
en modelos, metodologías y estrategias. Se convierte, de ese modo, en una vía
importante para la explicación del objeto de investigación.
Método Inductivo. Es el razonamiento, que partiendo del conocimiento de los
caracteres necesarios o de la conexión necesaria de parte de los objetos de una
clase, se infiere una conclusión universal acerca de los objetos de esa clase.
Motivación. Señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que
deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta.
Teledensidad celular. Número de teléfonos por cada 100 habitantes.
Matriz de Congruencia . Herramienta que brinda la oportunidad de abreviar el
tiempo dedicado a la investigación, su utilidad permite organizar las etapas del
proceso de la investigación de manera que desde el principio exista una congruencia
entre cada una de las partes involucradas en dicho procedimiento.
211
Misión. Enunciado corto que describe el propósito fundamental y la razón de existir
de una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que
pretende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de
especialización.
Visión. Hacia donde va, que pretende alcanzar, en que quiere convertirse.
Ausentismo. Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo, que
ocurren cuando el empleado debería presentarse a laborar.
MATRIZ FODA. Es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. Es el acrónimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Satisfacción en el empleo. Perspectiva favorable o desfavorable que los
empleados tienen en su trabajo.
212
ANEXOS
ANEXO I
Acciones de NEXTEL
Cotizaciones históricas
PRECIOS
Fecha Apertura Máximo Mínimo Cerrar Volumen Ajustes de
Cierre*
13 de jun de 2012 2,89 2,99 2,86 2,94 41.809.000 2,94
12 de jun de 2012 2,87 2,95 2,80 2,92 53.224.800 2,92
11 de jun de 2012 3,06 3,08 2,82 2,83 61.106.100 2,83
8 de jun de 2012 2,73 3,00 2,73 2,98 84.104.100 2,98
7 de jun de 2012 2,74 2,80 2,66 2,74 50.855.600 2,74
6 de jun de 2012 2,55 2,73 2,54 2,72 64.116.600 2,72
5 de jun de 2012 2,50 2,60 2,49 2,53 39.462.900 2,53
4 de jun de 2012 2,51 2,55 2,44 2,54 62.069.700 2,54
1 de jun de 2012 2,53 2,65 2,50 2,51 48.382.500 2,51
31 de may de 2012 2,57 2,62 2,51 2,57 31.184.400 2,57
30 de may de 2012 2,66 2,66 2,52 2,58 35.508.200 2,58
29 de may de 2012 2,66 2,67 2,61 2,67 70.531.900 2,67
25 de may de 2012 2,53 2,65 2,52 2,62 62.592.400 2,62
24 de may de 2012 2,47 2,53 2,46 2,53 41.634.200 2,53
23 de may de 2012 2,38 2,49 2,36 2,46 49.700.000 2,46
22 de may de 2012 2,38 2,46 2,37 2,41 37.361.000 2,41
21 de may de 2012 2,35 2,39 2,33 2,37 22.727.600 2,37
18 de may de 2012 2,44 2,44 2,32 2,34 39.218.700 2,34
213
17 de may de 2012 2,41 2,44 2,36 2,36 41.218.500 2,36
16 de may de 2012 2,49 2,50 2,40 2,40 43.273.200 2,40
15 de may de 2012 2,51 2,54 2,47 2,47 40.577.100 2,47
14 de may de 2012 2,47 2,51 2,45 2,50 30.950.000 2,50
11 de may de 2012 2,43 2,53 2,42 2,49 40.272.900 2,49
10 de may de 2012 2,46 2,49 2,42 2,45 32.580.600 2,45
9 de may de 2012 2,34 2,51 2,32 2,40 68.993.800 2,40
8 de may de 2012 2,41 2,44 2,33 2,35 40.934.700 2,35
7 de may de 2012 2,34 2,45 2,33 2,41 36.756.900 2,41
4 de may de 2012 2,45 2,48 2,35 2,36 51.089.300 2,36
3 de may de 2012 2,61 2,62 2,47 2,48 30.787.900 2,48
2 de may de 2012 2,54 2,62 2,51 2,57 43.174.700 2,57
1 de may de 2012 2,50 2,60 2,49 2,55 52.281.200 2,55
30 de abr de 2012 2,36 2,49 2,33 2,48 54.100.100 2,48
27 de abr de 2012 2,38 2,39 2,31 2,36 63.811.400 2,36
26 de abr de 2012 2,43 2,51 2,36 2,37 77.422.700 2,37
25 de abr de 2012 2,60 2,65 2,41 2,43 145.785.300 2,43
24 de abr de 2012 2,34 2,48 2,32 2,47 92.706.200 2,47
23 de abr de 2012 2,32 2,38 2,30 2,34 49.094.400 2,34
20 de abr de 2012 2,42 2,43 2,36 2,37 54.141.800 2,37
19 de abr de 2012 2,52 2,52 2,35 2,40 108.682.300 2,40
18 de abr de 2012 2,59 2,60 2,51 2,52 66.883.100 2,52
17 de abr de 2012 2,56 2,62 2,50 2,61 52.231.300 2,61
16 de abr de 2012 2,70 2,71 2,51 2,51 56.155.400 2,51
13 de abr de 2012 2,75 2,76 2,66 2,68 20.270.300 2,68
12 de abr de 2012 2,76 2,79 2,72 2,75 18.860.300 2,75
11 de abr de 2012 2,70 2,80 2,68 2,75 35.360.700 2,75
10 de abr de 2012 2,74 2,79 2,65 2,66 39.557.900 2,66
9 de abr de 2012 2,71 2,79 2,63 2,75 36.417.100 2,75
5 de abr de 2012 2,78 2,81 2,74 2,76 33.077.800 2,76
4 de abr de 2012 2,86 2,86 2,75 2,75 33.270.400 2,75
3 de abr de 2012 2,88 2,90 2,83 2,88 37.341.200 2,88
214
2 de abr de 2012 2,88 2,90 2,83 2,86 31.017.100 2,86
30 de mar de 2012 3,00 3,03 2,85 2,85 43.078.400 2,85
29 de mar de 2012 2,87 2,98 2,83 2,98 90.793.300 2,98
28 de mar de 2012 2,82 2,89 2,79 2,83 27.908.800 2,83
27 de mar de 2012 2,87 2,89 2,79 2,83 36.360.800 2,83
26 de mar de 2012 2,78 2,87 2,76 2,86 46.175.200 2,86
23 de mar de 2012 2,75 2,76 2,70 2,74 27.057.100 2,74
22 de mar de 2012 2,76 2,79 2,72 2,74 37.112.900 2,74
21 de mar de 2012 2,72 2,80 2,70 2,78 38.942.300 2,78
20 de mar de 2012 2,66 2,76 2,66 2,75 38.016.000 2,75
19 de mar de 2012 2,74 2,83 2,68 2,76 103.381.900 2,76
16 de mar de 2012 2,80 2,94 2,77 2,89 61.036.600 2,89
15 de mar de 2012 2,80 2,83 2,76 2,80 47.027.600 2,80
14 de mar de 2012 2,82 2,85 2,72 2,77 55.071.600 2,77
13 de mar de 2012 2,76 2,82 2,73 2,79 66.312.800 2,79
12 de mar de 2012 2,76 2,83 2,69 2,72 52.013.400 2,72
* Precio de cierre ajustado por dividendos y splits.
215
ANEXO II
Accionistas principales
Desglose
% de acciones en manos de Todos los
accionistas miembros de la empresa y 5% de
propietarios:
0
%
% de acciones en manos de propietarios de
fondos mutuos e institucionales:
84
%
% de flotación en manos de propietarios de
fondos mutuos e institucionales:
84
%
Número de instituciones propietarias de
acciones:
49
2
Accionistas directos principales (Formularios 3 y 4)
Accionista Acciones Reportado
HESSE DANIEL 4.735.364 26/04/2012
COWAN KEITH O 1.362.190 22/02/2012
ELFMAN STEVEN
LAWRENCE 1.335.054 22/02/2012
EUTENEUER
JOSEPH J 923.008 01/05/2012
SCHULMAN
DANIEL H 753.970 29/07/2010
.
Principales accionistas institucionales
Accionista Acciones % de Valor* Reportado
DODGE & COX INC 228.986.028 7,64 652.610.179 31/03/2012
FRANKLIN RESOURCES, INC 144.738.113 4,83 412.503.622 31/03/2012
Bank of New York Mellon Corporation 129.338.966 4,31 368.616.053 31/03/2012
VANGUARD GROUP, INC. (THE) 124.599.890 4,15 355.109.686 31/03/2012
ONTARIO TEACHERS' PENSION
PLAN BOARD 117.942.980 3,93 336.137.493 31/03/2012
STATE STREET CORPORATION 113.790.290 3,79 324.302.326 31/03/2012
Norges Bank Investment 87.439.628 2,92 204.608.729 31/12/2011
216
Management
GOLDMAN SACHS GROUP INC 81.786.905 2,73 233.092.679 31/03/2012
BlackRock Institutional Trust
Company, N.A. 76.990.765 2,57 219.423.680 31/03/2012
Capital Research Global Investors 319.983.800 10,67 911.953.830 31/03/2012
Principales accionistas de fondos mutuos
Accionista Acciones % de Valor* Reportado
DODGE & COX STOCK FUND 135.357.839 4,51 385.769.841 31/03/2012
GROWTH FUND OF AMERICA INC 76.144.000 2,54 217.010.400 31/03/2012
TEMPLETON GROWTH FUND, INC. 52.726.370 1,76 150.270.154 31/03/2012
DODGE & COX BALANCED FUND 35.874.100 1,20 102.241.185 31/03/2012
VANGUARD TOTAL STOCK
MARKET INDEX FUND 35.690.862 1,19 83.516.617 31/12/2011
AMERICAN FDS INSURANCE SER-
GROWTH/INCOME FD 34.690.000 1,16 98.866.500 31/03/2012
VANGUARD 500 INDEX FUND 26.745.969 0,89 62.585.567 31/12/2011
SPDR S&P 500 ETF Trust 24.598.396 0,82 70.105.428 31/03/2012
VANGUARD INSTITUTIONAL INDEX
FUND-INSTITUTIONAL INDEX FD 24.474.274 0,82 57.269.801 31/12/2011
GOLDMAN SACHS MID-CAP VALUE
FUND 19.467.936 0,65 55.483.617 31/03/2012
Divisa en USD
217
ANEXO III
Transacciones de accionistas miembros de la empresa
ACTIVIDAD DE COMPRA DE ACCIONES NETAS
Compradores miembros de la empresa - Últimos 6
meses
Acciones
Trans
Compras 250.000 3
Ventas N/A 0
Acciones netas compradas
(Vendido) 250.000 3
Total de acciones en manos de
accionistas miembros de la empresa 4,56Mill
N
/
A
% Acciones netas compradas
(Vendido) 5,8%
N
/
A
Compras netas institucionales - Trimestre anterior al
último
Acciones
Acciones netas compradas
(Vendido) (175.508.000)
% Cambio en posesión de
acciones institucionales (7,52%)
Datos ofrecidos por Thomson Financial
218
TRANSACCIONES REPORTADAS POR LOS ACCIONISTAS MIEMBROS DE LA EMPRESA - ÚLTIMOS DOS AÑOS
Fecha Accionista miembro de
la empresa Acciones Tipo Transacción Valor*
15/05/2012 NUTI WILLIAMDirector 44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 GLASSCOCK LARRY
CDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 BETHUNE GORDON
MDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 ONEAL
RODNEYDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 HANCE JAMES H
JRDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 NILSSON SVEN
CHRISTERDirector
6.227 Directo Disposition (Non
Open Market) at $2.48
per share.
15.442
15/05/2012 NILSSON SVEN
CHRISTERDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 IANNA FRANKDirector 44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 BENNETT ROBERT
RDirector
44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
15/05/2012 HILL JANETDirector 44.534 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
01/05/2012 EUTENEUER JOSEPH
JOfficer
100.000 Directo Purchase at $2.55 per
share.
254.999
219
26/04/2012 HESSE DANIELOfficer 50.000 Directo Purchase at $2.38 per
share.
119.000
22/02/2012 MALLOY WILLIAM
MOfficer
160.714 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 CARTER MATTHEW
JROfficer
87.054 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 SIUREK RYAN HOfficer 46.875 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 WUNSCH CHARLES
ROfficer
187.500 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 JOHNSON ROBERT
LOfficer
200.893 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 ELFMAN STEVEN
LAWRENCEOfficer
435.268 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 ALVES PAGET
LEONARDOfficer
187.500 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 EUTENEUER JOSEPH
JOfficer
468.750 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 HESSE DANIELOfficer 997.768 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
22/02/2012 COWAN KEITH
OOfficer
334.821 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
01/02/2012 MALLOY WILLIAM
MOfficer
65.000 Directo Statement of
Ownership
N/A
24/11/2011 CARTER MATTHEW
JROfficer
15.921 Directo Disposition (Non
Open Market) at $2.54
per share.
40.439
09/11/2011 HESSE DANIELOfficer 100.000 Directo Purchase at $2.82 per 282.000
220
share.
10/05/2011 NUTI WILLIAMDirector 20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 GLASSCOCK LARRY
CDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 BETHUNE GORDON
MDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 ONEAL
RODNEYDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 HANCE JAMES H
JRDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 NILSSON SVEN
CHRISTERDirector
7.264 Directo Disposition (Non
Open Market) at $5.23
per share.
37.990
10/05/2011 NILSSON SVEN
CHRISTERDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 IANNA FRANKDirector 20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 BENNETT ROBERT
RDirector
20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
10/05/2011 HILL JANETDirector 20.755 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
02/05/2011 BOWMAN DANNY
LOfficer
20.000 Directo Sale at $5.22 per
share.
104.400
04/04/2011 EUTENEUER JOSEPH
JOfficer
354.258 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 CARTER MATTHEW
JROfficer
43.919 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
N/A
221
share.
23/02/2011 SIUREK RYAN HOfficer 23.649 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 BOWMAN DANNY
LOfficer
54.054 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 WUNSCH CHARLES
ROfficer
87.838 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 JOHNSON ROBERT
LOfficer
94.595 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 ELFMAN STEVEN
LAWRENCEOfficer
219.595 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 ALVES PAGET
LEONARDOfficer
76.014 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 HESSE DANIELOfficer 965.000 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 JOHNSON ROBERT
HOfficer
101.351 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
23/02/2011 BRUST ROBERT
HOfficer
67.441 Directo Sale at $4.16 per
share.
280.554
23/02/2011 COWAN KEITH
OOfficer
168.919 Directo Acquisition (Non Open
Market) at $0 per
share.
N/A
11/02/2011 CARTER MATTHEW
JROfficer
7.435 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
33.531
11/02/2011 BOWMAN DANNY
LOfficer
3.795 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
17.115
11/02/2011 WUNSCH CHARLES
ROfficer
3.795 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
17.115
222
per share.
11/02/2011 JOHNSON ROBERT
LOfficer
15.252 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
68.786
11/02/2011 ELFMAN STEVEN
LAWRENCEOfficer
31.704 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
142.985
11/02/2011 ALVES PAGET
LEONARDOfficer
11.964 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
53.957
11/02/2011 HESSE DANIELOfficer 114.763 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
517.581
11/02/2011 COWAN KEITH
OOfficer
50.948 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.51
per share.
229.775
24/11/2010 CARTER MATTHEW
JROfficer
15.920 Directo Disposition (Non
Open Market) at $3.89
per share.
61.928
18/08/2010 BRUST ROBERT
HOfficer
70.000 Directo Sale at $4.53 - $4.54
per share.
317.0002
29/07/2010 SCHULMAN DANIEL
HOfficer
820.080 Directo Option Exercise at
$0.78 per share.
639.662
29/07/2010 SCHULMAN DANIEL
HOfficer
920.080 Directo Sale at $4.70 - $4.87
per share.
4.403.0002
09/07/2010 COWAN KEITH
OOfficer
61.166 Directo Disposition (Non
Open Market) at $4.41
per share.
269.742
Datos ofrecidos por EDGAR Online
* = algunos valores son estimaciones. 1= Posibles ingresos estimados por el informante.
2= Estimado basado en el promedio de varios precios reportados.
3= Varios datos reportados. Fecha más reciente mostrada.
Divisa en USD.
(S Balance/Srint Nextel Corporation Comm Accion. es.finance.yahoo.com)
