Inteligencia en La Empresa

El profesional de la información, vol. 10, nº 5, mayo 20014

ArtículosLos propósitos de la inteligencia en la empresa:competidora, cooperativa, neutral e individual

Por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

Resumen: Este artículo describe losdiferentes propósitos que puede tener lainteligencia competitiva en la empresa. Seidentifican tres tipos de inteligencia quesurgen de las necesidades empresariales, alas que se suma otra que emana de losintereses de los miembros de laorganización. El artículo propone que existeuna correlación entre el ciclo de vida en elque está la empresa o unidad de negocio, laintensidad del esfuerzo de inteligencia y sudistribución entre los tres tipos básicospropuestos.

Palabras clave: Inteligencia competitiva,Vigilancia tecnológica, Cooperación,Competencia.

Title: The purposes of intelligence in businesses: competitive, co-operative, neutral, and personal

Abstract: This article describes the different purposes that competitive intelligence can serve in a company. Three categories of intelligence arise fromcorporate needs, while a fourth one stems from personal requirements. Furthermore, the article describes the correlation between the industrial life cycleof the company or strategic business unit and global investment in competitive intelligence and its distribution, according to the three types of

intelligence previously presented.

Keywords: Competitive intelligence, Technology surveillance, Cooperation, Competition.

Tena Millán, Joaquín; Comai, Alessandro. “Los propósitos de la inteligencia en la empresa: competidora, cooperativa, neutral e individual”. En: Elprofesional de la información, 2001, mayo, v. 10, n. 5, pp. 4-10.

Artículo recibido el 23-03-01Aceptación definitiva: 30-04-01

Joaquín Tena Millán, Universidad Pompeu Fabra, Departamento de Economía y Empresa. [email protected] Comai, Idec-Universidad Pompeu Fabra. [email protected]

Joaquín Tena Millán Alessandro Comai

IntroducciónEn estos últimos años se ha producido un auge de

la inteligencia competitiva (ic) que ha puesto de mani-fiesto con más intensidad la terminología diferente quese utiliza en esta práctica empresarial. La interpreta-ción que puede hacerse de ic pasa por asociar el primertérmino con investigación, vigilancia, observación,análisis e interpretación de información, etc. La se-gunda vertiente tiene connotaciones de seguimiento decompetidores, competencia económica, relevancia delos aspectos tecnológicos y comerciales, relación anta-gónica con otros agentes económicos, etc.

Desde el punto de vista de la difusión del conceptose han producido importantes avances y, después de unperíodo de maduración relativamente largo, la prácticaempresarial de la ic se ha establecido como un compo-nente más de la gestión empresarial y también comouna profesión. Sin embargo, esta flexibilidad sobre elempleo de diferentes términos ha desorientado a quie-nes trabajan en la gestión de la información, no sólo de

la ic, sino incluso aquellos de otras disciplinas. Es el ca-so, por ejemplo, del término “business intelligence” elcual es utilizado por algunas empresas de tecnología dela información para designar soluciones informáticasde gestión de información para la empresa.

Los propósitos de la inteligenciaen la empresa

Creemos que lo que permite distinguir el tipo de in-teligencia empleada en la empresa es el propósito opreocupación principal que embarga al decisor al quedebe servir, es decir, la finalidad y la utilización que sehará de cada esfuerzo informativo. Por lo general se ad-mite que el enfoque principal de la ic sea el competidor.Sin embargo, un programa de ic analiza muchos másaspectos y desarrolla una serie de actividades que be-nefician a la empresa bajo diferentes perspectivas (porejemplo: mejora de la seguridad, cambio en la gestiónde los flujos de información interna, perfeccionamien-to de la comunicación entre departamentos, desarrollo

5El profesional de la información, vol. 10, nº 5, mayo 2001

Los propósitos de la inteligencia en la empresa: competidora, cooperativa, neutral e individual

de habilidades directivas, etc.). La icse orienta primordialmente hacia elexterior de la empresa utilizando paraello recursos internos y externos. Po-llard1 emplea tres términos diferentespara matizar los distintos fines quepueden estar presentes en su uso: lainteligencia sobre el competidor, la icy la inteligencia de negocio. Cada unade ellas depende de los elementos alos que se da prioridad cuando lacompañía examina el entorno.

El punto de partida para definir elpropósito principal de un determina-do esfuerzo o iniciativa de inteligen-cia es la relación que la empresaquiere establecer con el entorno. Di-cho vínculo se determinará a partir dela percepción previa que la organiza-ción tiene de la posición propia y ladel resto de competidores, así comode la evolución del sector o sectoresen los que compite. Por consiguienteconstruye un tipo u otro de inteligen-cia para lograr determinados resulta-dos de la relación con su entorno. Es-to significa que la empresa busca tanto internamentecomo en el entorno los datos y la información sufi-cientes que le permitan establecer las relaciones con elexterior en las condiciones más favorables. Para ellotrasforma los datos a través de un proceso que le per-mite llegar a una comprensión y unos conocimientosespecíficos sobre el entorno2.

«La inteligencia competitiva seorienta primordialmente haciael exterior de la empresa utili-zando para ello recursos inter-nos y externos»

Creemos que, según el propósito o la finalidadprincipal que la organización persiga, pueden descri-birse en ella cuatro tipos de inteligencia3:

—competidora, que predomina cuando la empresava a usar la información primordialmente en beneficiopropio;

—cooperativa, que describe la situación cuando lacompañía va a dar énfasis en su actuación a un interéscomún o compartido, buscando un beneficio mutuo;

—neutral, produciéndose cuando no persigue unaganancia de modo inmediato en su relación con otrasorganizaciones, sino simplemente comprender mejorel entorno y preservar su posición; e

—individual, que recoge el ámbito de interés per-sonal en el trabajo de inteligencia.

Todas ellas surgen de la prioridad que el especia-lista o la dirección asigne a las tareas de inteligenciaespecíficas a ejecutar en un momento determinado. Elpunto de partida es la empresa o unidad de negocioque tiene la necesidad de inteligencia. La propuesta deeste artículo es que esa exigencia tenderá a definirseprincipalmente orientada a competir, a cooperar o almantenimiento de relaciones neutrales con el entorno.Además introducimos la perspectiva de la inteligenciaindividual asociada con los objetivos propios de quie-nes realizan las labores de inteligencia (figura l). Acontinuación describimos cada una con más detalle.

La inteligencia competidora es la actividad másevidente de las mencionadas y centra su interés en unoo más adversarios. Se realiza para detectar e interpre-tar los movimientos estratégicos y tácticos de una em-presa en concreto, identificar las competencias inter-nas, los objetivos, los recursos, etc. En principio per-mite detectar las posibles amenazas que se pudierangenerar por parte del competidor y que afectan a la po-sición competitiva de la empresa (por ejemplo el desa-rrollo de un nuevo producto). Sin embargo puede cre-ar también oportunidades en la empresa que la empleaal inducir un aprendizaje derivado del mejor conoci-miento de las prácticas de los competidores. Esto pue-de ocurrir cuando la empresa logra por medio de eseenfoque de inteligencia una mejor comprensión de losprocesos de producción o las acciones comerciales delos competidores.


Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

Conceptos generales

La inteligencia competitiva (ic) esuna práctica empresarial que lleva acabo un programa coordinado y conti-nuo de recogida, selección, archivo,análisis y distribución de informaciónsobre el entorno para que la empresaobtenga una ventaja sobre su compe-tencia. Sólo las actividades que se rea-lizan dentro de la legalidad y respetan-do los criterios o pautas éticas rele-vantes pueden considerarse parte dela inteligencia competitiva. La ic quedaadecuadamente descrita mediante elcírculo de la inteligencia que establece lasecuencia de las actividades principalesque la constituyen (ver figura).

El interés por saber acerca de lasacciones del “oponente” arranca conlos conflictos políticos y militares des-de muy antiguo (la inteligencia militar).La adaptación a su utilización comer-cial tiene un desarrollo reciente queha quedado plasmado más o menosexplícitamente en numerosos librosde estrategia empresarial y marketing,en los cuales se recoge el papel vital deusar un flujo constante de informaciónsobre el entorno sectorial, comercial ycompetitivo para mejorar las decisio-nes empresariales, reducir su riesgo ycontribuir a la obtención de resultadospor parte de las empresas, especial-mente en entornos donde hay compe-tencia entre un número no muy gran-de de organizaciones. Es a partir de ladifusión amplia de conceptos de eco-nomía industrial en el ámbito de la di-rección de empresas cuando se reco-noce progresivamente el papel que laic puede tener en la dirección de or-ganizaciones. La primera oleada parasu difusión comienza en EUA y tieneya un impacto significativo desde me-diados de los años 80. En paralelo seestablece la práctica empresarial enotros países como Francia (dondetiende a denominarse “inteligenciaeconómica” y también en otra vertien-te, la conocida como “vigilancia tecno-lógica”). Por otra parte, en la épocamás reciente ha ganado fuerza la co-nexión de la ic con la gestión del co-nocimiento así como con el conjuntode las actividades de la empresa, ten-diendo en la actualidad a consolidarsecomo una profesión objeto de una es-pecialización creciente.

Puede tener aplicaciones muy am-plias en las organizaciones, empezando

desde el área corporativa, pasandopor las diferentes unidades de negocioy terminando en las áreas funcionales.Desde la perspectiva estratégica, algu-nas actividades contempladas por la icson:

—Determinar las competencias,la estrategia y los objetivos de loscompetidores ya sean actuales o po-tenciales así como estudiar posiblesacciones futuras de los mismos.

—Investigar y definir las oportuni-dades y amenazas.

—Vigilar y alertar de los cambiosrelevantes en los mercados, los clien-tes, las tecnologías emergentes, la le-gislación y todos los elementos rela-cionados que puedan afectar a la posi-ción de la empresa propia.

La ic también contempla todasaquellas actividades de tipo táctico,como por ejemplo el seguimiento delos precios de los competidores y elestablecimiento de los propios, laspromociones de productos, la vigilan-cia de los avances tanto técnicos comocientíficos y su reflejo en los registrosde la propiedad intelectual y en las pu-blicaciones relevantes, apoyo a las de-cisiones de concesión de crédito y laevaluación del riesgo de los clientes, laingeniería revertida, el benchmarking(comparación de la situación de la em-presa con respecto al conjunto decompetidores), etc.

Los beneficios asociados a la im-plantación de un programa de ic pue-den ser clasificados en dos grupos:

—Mejorar la posición competitivade la empresa añadiendo valor a susproductos y servicios.

—Reducir el riesgo del posiblefracaso de un proyecto, como porejemplo el desarrollo de un nuevoproducto o de una adquisición, alianzao fusión.

Asimismo, puede producir benefi-cios adicionales para la empresa me-diante:

—La protección de la propia in-formación relevante.

—La creación de los elementosútiles que permiten la difusión del co-nocimiento desarrollado gracias a la ic.

—La mejora de la comunicaciónentre los departamentos y las perso-nas de la organización.

Puede ser aplicada a las pequeñasy medianas empresas con fórmulascreativas y sencillas. Por otra parte, sugestión en grandes y medianas organi-zaciones puede realizarse de maneramuy distinta (centralizada o descentra-lizada, formal o informal) y dependede su cultura y del sector. Normal-mente para poder lograr los mayoresbeneficios y la participación de toda laorganización en el programa de la ic,se tiene que considerar que el desa-rrollo se realizará a través de un creci-miento programado y gradual. Su ple-na implantación significa un cambio or-ganizativo importante que debe tenersu repercusión en las actitudes y com-portamientos de las personas.

1. Planificación

2. Búsqueda yrecogida

3. Clasificación,catalogación y archivo4. Análisis y creación

5. Difusión ycomunicación

El proceso o la actividad primaria de la inteligencia competitiva



El enfoque de la inteligencia competidora puedetener dos formas de expresión: una ofensiva, centradaen construir los puntos fuertes de la empresa propia, yuna defensiva destinada a minimizar el impacto de lasiniciativas de los competidores y la difusión no con-trolada de su información crítica.

La inteligencia cooperativa puede ser dirigida a uncompetidor directo o a una organización en general. Semanifiesta a través de dos tipos de colaboraciones: unaexplícita, que puede buscar acuerdos, alianzas, o unaadquisición “amistosa”; y otra tácita e indirecta, con-sistente en el seguimiento de la conducta de otras em-presas del sector con la finalidad de mantener su esta-bilidad.

Un tipo de acuerdo entre competidores es el lleva-do a cabo por General Motors, Ford, y DaimlerChrys-ler para crear un sistema basado en internet para me-jorar las condiciones de compra con un ahorro estima-do en costes de 1.000 US$ por vehículo4.

Una oportunidad de utilización de la inteligenciacooperativa es en cuanto a las numerosas alianzas, fu-siones y adquisiciones vigentes actualmente en diver-sos sectores, como por ejemplo el de las telecomuni-caciones.

«Los procesos de liberaliza-ción, combinados o no con elimpacto de nuevas tecnologías,pueden producir alteracionesimportantes en el modelo bási-co de ciclo de vida y por lo tan-to repercutir en las prácticasempresariales en materia de in-teligencia»

Otras actividades que estimulan el empleo de estetipo de inteligencia conciernen al mantenimiento delstatus quo en un área de modo que se facilite o verifi-que el respeto por parte de las empresas de las prácti-cas establecidas que reducen el impacto de la rivali-dad. Es el caso que puede darse en un sector en el quelas organizaciones observan los precios de los compe-tidores con el fin de reducir los efectos de la compe-tencia y los varían de modo paralelo. Cabe mencionaraquí la identificación por parte de Michael Porter dedos tipos de rivales: los que favorecen el manteni-miento de comportamientos competitivos poco lesivospara el sector (los “buenos competidores”) y aquelloscuya conducta tiende a desestabilizar el sector y portanto afectan negativamente a la rentabilidad promediodel mismo (los “malos competidores”)5.

La inteligencia cooperativa muestra su aplicaciónen el momento en que uno de los dos competidores,normalmente el que tiene la posición dominante, seña-

la su orientación estratégica de manera que el otropueda optar por poner en práctica una opción alterna-tiva y no se produzca un enfrentamiento directo. Lasempresas tecnológicas y farmacéuticas utilizan la denaturaleza tácita con frecuencia para evaluar el impac-to de avances tecnológicos, patentes logradas, líneasde investigación, etc., ligadas al desarrollo de los nue-vos productos.

La inteligencia neutral tiene como objetivo conso-lidar las actividades actuales de la empresa. Un claroejemplo lo constituyen las investigaciones de marke-ting realizadas por parte de la compañía cuando quie-re definir los gustos de los consumidores. El mismoobjetivo neutral tienen las empresas de informaciónempresarial cuando confeccionan informes sectorialesque están al alcance de todos. También las asociacio-nes sectoriales suministran inteligencia neutral a susasociados con el fin de incrementar la calidad de losproductos o mejorar los procesos tecnológicos.

Un buen ejemplo en España es el observatorio es-pañol del mercado del mueble del Instituto Técnico delMueble y Afines (Aidma) en Valencia que, además, po-see un amplio servicio de ic y vigilancia tecnológica.Otra utilización ventajosa es cuando se definen esce-narios futuros con respecto al sector, a la tecnología,etc. En estos casos la inteligencia requerida está com-puesta en una buena parte de la neutral, apoyándosesobre los diferentes y numerosos recursos de informa-ción disponibles.

El cuarto tipo que proponemos en este artículo tie-ne que ver con la persona como miembro de una orga-nización. En este sentido la inteligencia individual sedesarrolla a lo largo de la carrera profesional a medidaque se produce el aprendizaje del sujeto. Este adiestra-miento vendrá dado por una mejora en su capacidad deinterpretación de la situación del entorno y de las ca-racterísticas de la organización en que trabaja.

Perfeccionar la apreciación de cómo evoluciona elsector, valorar con más exactitud las características ylas acciones de las empresas competidoras y profundi-zar en la percepción del individuo acerca de su propiacarrera y de su avance profesional, son algunos de loselementos que podemos incluir aquí. Es el tipo de in-teligencia más centrada en el interés propio y se pone

El espionaje industrial no es parte de la inteli-gencia competitiva. El seguimiento de las prácti-cas comerciales de una empresa por medio de in-formación pública u observación de hechos o me-dios de producción no protegidos sí lo es, comopor ejemplo la obtención de información de unregistro público como el mercantil o el de pa-tentes.



en acción simplemente observando el escenario o através de la propia red de contactos. Solamente cuan-do los individuos comparten sus observaciones, refle-xiones, información o ideas con el resto de compañe-ros la inteligencia o el conocimiento individual se tras-forma en inteligencia para la empresa.

Aquella que hemos denominado individual encar-na el conocimiento acumulado por la compañía, el cualsólo puede ser capturado parcialmente por parte de laorganización. Los sistemas de incentivos, y en generalel acierto de la empresa y de las medidas que adoptepara integrar a sus miembros, serán determinantes pa-ra el éxito en la utilización del conocimiento disponi-ble internamente.

Las diversas variantes de inteligencia presentadashasta aquí permiten identificar oportunidades y ame-nazas que se originan en el entorno. La inteligenciacompetidora tiene el doble papel de ayudar a la obten-ción de los objetivos de la organización y de protegersus intereses reduciendo las amenazas de los competi-dores6. La inteligencia debe ayudar a reconocer lasoportunidades que permiten su crecimiento. Bajo estaperspectiva, la inteligencia cooperativa se constituyecomo un complemento de la perspectiva competidora.

Inteligencia en la empresa y ciclode vida de sector

Uno de los supuestos principales de este artículo esque en las empresas coexisten, de manera formal o in-formal, los diversos tipos de inteligencia descritosanteriormente.

Introducimos el concepto de esfuerzo de inteli-gencia, que podría definirse como el compromiso delconjunto de la organización con el trabajo de inteli-gencia. Ese esfuerzo puede medirse por los recursosmateriales puestos a su disposición tanto en inversiónpara infraestructuras como en gasto corriente efectua-do. Su valoración también debería incluir el acuerdoorganizativo con la práctica de la inteligencia, la cali-dad y cantidad de recursos humanos involucrados, elapoyo de la dirección y otras cuestiones intangiblesque pueden dar más eficacia a dicho esfuerzo, comoaspectos de la cultura organizativa. Esa cantidad totalde esfuerzo realizado por la empresa fluctúa a lo largo

del tiempo y las diversas etapas justifican que sea ma-yor o menor según sus propias características.

«La práctica empresarial de lainteligencia competitiva se haestablecido como un compo-nente más de la gestión empre-sarial»

Por otra parte, el total del esfuerzo que en un mo-mento del tiempo dedica la empresa a inteligencia sereparte entre los tres tipos (competidora, coordinadoray neutral), en una proporción diferente según la etapade ciclo de vida (esa es nuestra hipótesis aquí, acep-tando que otros condicionantes también podrían ac-tuar. Es decir, podríamos ponderar sobre una base de100 el peso relativo de las tres inteligencias; véase lafigura 2).

Hacemos en lo que sigue una serie de suposicionessobre la importancia que los diversos enfoques de in-teligencia pueden tener en distintas situaciones en lasque la empresa se puede encontrar. Creemos que el pe-so relativo de los tipos de inteligencia que la compañíatenderá a utilizar dependerá del contexto en el queopere. Por ejemplo: la estructura como sector de la ac-tividad económica que la organización realice es pro-bable que condicione las prácticas de las empresas encuanto a la inteligencia.

Así, en un sector en el que predominan muchasempresas de igual tamaño parece probable que se em-plee la inteligencia neutral o cooperadora más que lacompetidora. En cambio un campo con pocos actoresgrandes de tamaño desigual puede incitar en mayormedida al empleo de la de naturaleza competidora,puesto que puede resultar más factible efectuar un se-guimiento provechoso de los rivales más relevantes.

Dentro del enfoque contingente o situacionaladoptado aquí, y a título de ejemplo, nos ceñimos alciclo de vida del sector como modelo que recoge bue-na parte de las circunstancias variables que puedenpresentarse en el tiempo para una empresa o unidad denegocio. En relación con este planteamiento hacemosel supuesto adicional de que en las diversas etapas desu ciclo de vida tenderá a hacer un esfuerzo mayor omenor en inteligencia.

En este trabajo el objetivo no es profundizar sobreel método empleado para la medición del esfuerzo de-dicado, sino sugerir una serie de hipótesis respecto a ladistribución del uso de la inteligencia en cada períodoo fase por la que pasa el sector. La figura 2 pone en re-lación el modelo de ciclo de vida con una interpreta-ción del esfuerzo correspondiente a cada etapa del pri-mero (seguramente abierta tanto a debate como a veri-ficación empírica) y simultáneamente con una posibledistribución del peso de los tres tipos de inteligencia.

El autor que ha tenido mayor éxito en conec-tar una interpretación económica de los sectoresindustriales y de servicios así como de los com-portamientos derivados de las empresas con laestrategia empresarial es Michael Porter. Véa-se: Porter, M. E. Competitive strategy: techniquesfor analyzing industries and competitors. New York,EUA: Free Press, 1980. El libro está traducido alespañol por Cecsa, 1985.



Supongamos que una empresa quiere entrar en unnuevo mercado o lanzar un nuevo producto. En esta si-tuación lo que necesita es una visión global sobre elentorno y/o el mercado en particular. Esto hace proba-ble que emplee con más incidencia la inteligencia neu-tral para definirlo, estimar la demanda y verificar lastendencias tecnológicas, mientras que la competidorala utilizará para evaluar lo que otras empresas están re-alizando o ideando.

En la fase emergente o de introducción de un sec-tor lo común es que haya pocos y pequeños competi-dores sometidos a una elevada incertidumbre acerca dela normalización tecnológica que se impondrá y las es-trategias que conducirán finalmente a que las empresasse establezcan con éxito en las siguientes etapas. Por lotanto, cabe considerar probable que el esfuerzo sea re-lativamente bajo y con énfasis en las inteligencias neu-tral —centrada en la evolución del área— y competi-dora —con el objetivo de hacer un seguimiento de lasrespuestas dadas a los problemas del nuevo sector ge-neradas por los demás competidores—.

En la fase de crecimiento distinguimos dos etapasmarcadas por el cambio de tendencia señalado me-diante ∇ en la figura 2.

En la primera etapa de la fase de crecimiento laatención se concentra sobre la demanda, las tecnologí-as alternativas, etc., y al mismo tiempo sobre los mo-vimientos de los competidores mientras las posiblesacciones de colaboración disminuyen.

En el generalmente breve período de conmoción elcrecimiento cambia de tendencia y pasa a ser progresi-vamente menor. Es un momento de turbulencias y dereajustes en el sector. Puesto que la intensidad de la ri-validad con los competidores tenderá a intensificarse,el énfasis en la inteligencia competidora se incremen-ta así como el esfuerzo total en inteligencia. Superadala conmoción, la neutral recupera peso.

La transición a la madurez (de nuevo señaladacon ∇), marcada por la definitiva reducción de la tasade crecimiento, implica un nuevo recrudecimiento dela rivalidad y por lo tanto cabe suponer que el peso re-lativo de los diversos tipos de inteligencia se desplazade manera acorde.

En la fase de madurez o de saturación las ventastotales tienden a estancarse, a crecer poco o a sufrir al-tibajos de acuerdo con una evolución cíclica. Se tratade un período de duración difícil de predecir, a menu-do prolongado y sujeto a ciclos o altibajos.



En un supuesto seguramente arriesgado, puesto queadmitimos que las posibilidades son muchas cuandodistintos sectores atraviesan esta etapa, consideramosque el esfuerzo tiende a reducirse respecto al momentoen que es mayor en la evolución del sector. Los recur-sos asignados y las expectativas de recuperación de lainversión para un negocio maduro tenderán a ser me-nores que en fases anteriores. Sugerimos también queel peso relativo se desplaza hacia la inteligencia neutraly cooperativa, en detrimento de la competidora.

Los procesos de liberalización, combinados o nocon el impacto de nuevas tecnologías, pueden produciralteraciones importantes en el modelo básico de ciclode vida y por lo tanto repercutir en las prácticas em-presariales en materia de inteligencia.

Un claro ejemplo que corresponde a la fase de ma-durez de un sector (la telefonía fija) transformado porun proceso de liberalización nos lo proporciona Tele-fónica de España. Cuando la empresa estatal tenía elmonopolio cabe suponer que llevaba a cabo una canti-dad reducida de inteligencia neutral. A raíz de la libe-ralización llevada a cabo en 1998, con la consiguienteentrada de nuevos competidores nacionales e interna-cionales, la empresa estableció un departamento lla-mado Centro de Inteligencia Competitiva7, cuyos finesprincipales eran vigilar la evolución tanto de la tecno-logía como del regulador y efectuar un seguimientodel mercado y de la competencia.

Otro ejemplo lo proporciona el sector bancario enEuropa, cuya perspectiva hubo de cambiar. La apertu-ra e integración de los mercados financieros europeosha significado una reducción de la cuota de mercadorelativa de las empresas locales de cada país. Esto, su-mado a nuevas prácticas competitivas (recordemos la“guerra de las supercuentas” en España en 1989-1990y las reacciones posteriores o la nueva amenaza de una“guerra de hipotecas”), ha desencadenado una oleadade acuerdos, fusiones y adquisiciones. No es aventura-do afirmar que la utilización por los grandes bancos dela inteligencia competidora se intensificó, así como lacooperadora destinada a apoyar los procesos de inte-gración entre empresas.

En cuanto a la fase de declive, la situación puedesufrir un nuevo vuelco cuando llegue una etapa de re-ajuste (de nuevo señalado con ∇ en la figura 2) al ha-cerse evidente que la demanda del sector pasa a des-cender con carácter permanente.

Es sabido que la naturaleza del ocaso puede variarcondicionando la respuesta de las empresas afectadas.Si la postura estratégica que adopta la empresa es emi-nentemente defensiva puede esperarse un predominiode la inteligencia cooperadora; si trata de mantener oalcanzar una posición de dominio en el juego final delsector, tenderá a haber un fuerte componente de inteli-

gencia competidora; por otra parte, si la compañía selimita a intentar predecir la evolución del declive, pre-dominará la inteligencia neutral.

Supondremos una decadencia gradual con mercadoresidual que permite un período de adaptación y una“caída” amortiguada. De acuerdo con ese supuesto,nuestra hipótesis para esta fase incluye el período deturbulencia ya señalado en el que cabe esperar un in-cremento de la inteligencia competidora y un manteni-miento de la cooperadora. En el resto de esta etapa pa-rece razonable suponer una reducción progresiva delesfuerzo junto con un auge de la inteligencia neutralque efectúa un seguimiento de la evolución del declive.

ConclusiónEl artículo ha presentado de forma relacionada dos

temas. Por una parte, el reconocimiento de que las di-versas finalidades o propósitos primordiales por partede las empresas en su práctica de la ic permite estable-cer una distinción entre las vertientes competidora, co-operadora y neutral. Identificamos, además, una ver-tiente individual en el trabajo de inteligencia.

Por otro lado, proponemos una versión “situacio-nal” de la inteligencia en la empresa. Asociada supráctica con el ciclo de vida, hemos aventurado una se-rie de hipótesis acerca del esfuerzo total y del peso re-lativo de los distintos tipos de inteligencia en la com-pañía a lo largo de la evolución del sector.

Notas

1. Pollard, A. Competitor intelligence. London: Financial Times, 1999.

2. Davenport, T. H.; Prusak, L. Working knowledge: how organisationsmanage what they know. Boston, EUA: Harvard Business School Press,1998.

3. Hussey, D. y Jenster, P. proponen tres enfoques para la inteligenciacompetitiva: atacar, defender o colaborar. Véase el cap. 2, pp. 21-40 deHussey, D. y Jenster, P. Competitor intelligence. Chichester: Wiley,1999. Términos como “coopetencia” y “coopetir” recogen la ambivalencia delas actuaciones o iniciativas emprendidas por las empresas. Respecto a es-tos términos puede verse más información en la revista digital Infonomia:http://www.infonomia.com/infonario/

4. Feeny, D. “Making business sense of the e-opportunity”. En: Sloanmanagement review, 2001, invierno, p. 43.

5. Porter, M. E. Competitive strategy. New York, EUA: The Free Press,1980.

6. Calof, J. “Opportunity intelligence: the missing CI tribale”. En: Com-petitive intelligence magazine, 2000, v. 3, n. 3, pp. 35-37.

7. Irazusta, M. “Telefónica crea un ‘centro de inteligencia’ para seguirde cerca la evolución de Retevisión”. En: El mundo, economía, 1998,martes 3 de febrero.También puede leerse en:http://www.larevista.el-mundo.es/1998/02/03/economia/03N0078.html y en: Telefónica, informe anual investigación y desarrollo1997.http://www.tid.es/empresa/memorias/informe97/estrplan.html

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