Papeles de Liderazgo nº7: El espejismo de la inteligencia en la empresa

Papeles de Liderazgo El espejismo de la inteligencia en la empresa

Papeles de Liderazgo El espejismo de la inteligencia en la empresa 1

N 7 | Junio 2014

Por Guillermo J. Chena Aranda, asesor de empresas y profesor de Inteligencia Econmica y Competitiva

DURANTE LAS SESIONES FORMATIVAS sobre la Disciplina de Inte-ligencia en el mbito empresarial (lo que llamaremos Inteligencia Competitiva), es relativamente frecuente que los asistentes teo-ricen sobre cmo debera haberse planteado la obtencin y an-lisis de informacin en determinadas situaciones, y cmo la In-teligencia Competitiva debera haber evitado ciertos errores de gestin. De esta forma, se presentan como ejemplos de Inteligencia Competitiva ineficaz actuaciones tales como el desarrollo de infraes-tructuras industriales en zonas geolgicamente inadecuadas o, tras la adquisicin de una empresa, la no consecucin de las sinergias espe-radas por un anlisis deficiente de sus capacidades industriales. En estos comentarios siempre subyace la idea de que se tomaron decisio-nes errneas y que, por tanto, un terico responsable de Inteligencia Competitiva no haba cumplido eficazmente con su cometido.

Son tambin comunes las referencias a informes de Inteligen-cia Competitiva que los asistentes dicen elaborar directamente o adquirir del mercado. Entre otros ejemplos se mencionan estudios sobre Calidad de Servicio (para tomar decisiones adecuadas sobre la atencin al cliente), sobre la evolucin de cuotas de mercado (para decidir si se reenfocan las campaas de Marketing) o sobre las caractersticas socio-econmicas de un pas concreto (para deci-dir si es suficientemente atractivo para internacionalizarse).

En definitiva, all donde se aprecia una decisin empresarial, sea cual sea su naturaleza y contexto, inmediatamente se ve un campo de actuacin obligado para la Disciplina de Inteligencia. Es decir, se relaciona biunvocamente decisin con actividad de Inteligencia Competitiva.

Pero Esto es realmente as? y, sobre todo, por qu en mu-chos mbitos se ha llegado a esta conclusin?

Responder a la ltima pregunta es relativamente fcil, ya que basta con revisar algunas de las definiciones que se han dado sobre Inteligencia Competitiva:

Recopilacin legal y tica de informacin, anlisis y diseminacin controlada de Inteligencia til para los tomadores de decisiones [Acade-mia de Inteligencia Competitiva, 1999].

Proceso sistemtico que convierte piezas de informacin competitiva en conocimiento estratgico para la toma de decisiones. [K. Tyson, 2006].

Disciplina empresarial tica y necesaria para la toma de decisiones, basada en la comprensin del entorno competitivo. [SCIP, 2007].

Accin de definir, recopilar, analizar y distribuir informacin sobre productos, clientes, competidores y cualquier aspecto del entorno necesa-rio para apoyar a los ejecutivos y gerentes en la toma de decisiones estra-tgicas de una organizacin [Wikipedia, 2014] .

En ocasiones se han utilizado definiciones incluso ms escuetas, como que la Inteligencia Competitiva no es ms que conocimiento en accin o el uso de informacin de valor estratgico con el fin de decidir mejor.

Salvo matices, todas estas explicaciones apuntan a la considera-cin de la Inteligencia Competitiva como el proceso tico de obtencin y anlisis de informacin del entorno competitivo con el fin de apoyar la toma de decisiones corporativas.

El problema de una definicin tan general, es que puede condu-cir directamente a la idea de que toda actividad tica de obtencin y anlisis de informacin del entorno empresarial, que sea empleada en cualquier proceso toma de decisiones, es Inteligencia Competi-tiva. Si esto fuese as, casi todo el trabajo de los departamentos de Desarrollo Corporativo, Planificacin Estratgica, Marketing, Ventas

Una publicacin del Aula de de Liderazgo Pblico de MAS Consulting Group y Comillas-ICADE

PaPeles de liderazgo

El espejismo de la inteligencia en la empresaReflexiones sobre la implantacin y el significado de la Disciplina de Inteligencia

en el entorno empresarial

Prembulo


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T al y como ocurre con otros conceptos como Estrategia o Logstica, revisar los orgenes de la Disciplina de Inteligencia nos lleva inexcusablemente al mundo militar. Para profundizar en la naturaleza de esta actividad consi-deremos un escenario blico imaginario que, aunque sea muy simple en su planteamiento, podremos usar como ejemplo ilustrativo para resaltar algunos aspec-tos de inters.

Escenario: Dos grandes ejrcitos mantienen po-siciones defensivas enfrentadas desde hace algn tiempo. En un momento determinado, la Seccin de Inteligencia de uno de los contendientes comienza a recibir informaciones de diversos orgenes sobre la actividad del adversario. El conjunto de evidencias obtenidas y contrastadas, procedentes tanto de fuen-tes propias como de fuentes externas, se resume en:

Nuestros puestos avanzados de observacin detec tan movimientos de tropas y ar-tillera que convergen hacia la zona X del frente, situada justo en nuestro sector.

Nuestros informantes nos avisan del envo de convoyes de municiones y pertrechos hacia la zona X.

Algunos de nuestros agentes tras las lneas ene-migas han avistado algunos de estos convoyes.

Nuestros medios de reconocimiento nos informan tambin de movimientos de tropas de reserva hacia la misma zona X.

Nuestro puestos de vigilancia detectan un incremento de las patrullas de reconocimiento del enemigo a lo largo de nuestras lneas.

Prisioneroscapturadosconfirmanlarecientellegadaa la zona de las unidades enemigas AA y BB.

Nuestros servicios de seguridad en retaguardia nos

informan de nuevos intentos de sabotaje de nuestros de-psitos de municiones y lneas de comunicaciones.

La Seccin de Inteligencia analizar las piezas in-formativas obtenidas y las interpretar, presentando sus hiptesis en las reuniones de trabajo del Estado Ma-yor, donde se debatirn y contrastarn con las visiones de los responsables de otras secciones. De esta forma, se dar lugar a una evaluacin conjunta de la situacin que ser reportada, por los cauces adecuados, al Co-mandante en Jefe del Ejrcito. Este informe podra estar elaborado en trminos parecidos a los siguientes:

Segn las informaciones recibidas, el enemigo se pre-para para un fuerte ataque en nuestro sector. Conside-rando el nivel despliegue y preparativos realizados, el ataque se producir en fechas muy prximas (probablemente durante los prximos x das) e involucra-r a fuerzas del tipo CC y del tipo DD. El enemigo empe-ar fuerzas procedentes de otras zonas del frente y de sus reservas, entre las que se encuentran las unidades

U1,U2,(lasquehayansidoavistadasoidentificadaspor algn modo).

y una parte no pequea del de Atencin al Cliente, I+D y Produccin, podran ser considerados inmediatamente como Inteligencia Compe-titiva. De igual forma, cualquier informe con informacin relevante sobre el entorno competitivo podra ser catalogado como producto de Inteligencia si se emplea en algn momento para tomar alguna decisin empresarial. Por todo esto, es dudoso que todas las iniciati-vas que hoy se definen como actividades de Inteligencia Competitiva (muy dispares entre s, pero que se ajustan a la literalidad de las defi-niciones) sean realmente tales.

Quizs esto ayude a explicar por qu muchos profesionales que se acercan por primera vez a los conceptos de Inteligencia Competitiva concluyen que lo que se le est comentando es lo mismo que ellos llevan haciendo toda la vida, pero con otro nombre. O las reticencias de algunos consultores de Management para desarrollar lneas de ser-vicio con esta denominacin, ya que no podran explicar claramente a sus clientes las diferencias de stas con sus proyectos tradicionales de

Estrategia, Marketing o Ventas.

Estas dificultades conceptuales no son irrelevantes, ms bien todo lo contrario, ya que la confusin en cuanto a cul es la autntica natu-raleza de la Inteligencia Competitiva (y, consecuentemente, del valor aadido que sta realmente puede aportar a la compaa) es una gran barrera para su implantacin en el entorno empresarial. La razn es que manejando slo estas definiciones tan genricas, y sin una mayor profundizacin en sus implicaciones reales, muchos directivos no en-contrarn razones concretas para dedicar recursos a la Inteligencia Competitiva. Para qu? Eso ya lo estamos haciendo.

Intentaremos contestar a la primera pregunta revisando algunos conceptos y profundizando en algunos criterios asociados a la Dis-ciplina de Inteligencia; todo ello con el fin ltimo de avanzar en la comprensin de la naturaleza y autntico valor de sta en el contexto empresarial.

En caso de duda, volver a los orgenes



El Comandante en Jefe tendr que decidir qu ha-cer en funcin de la valoracin de la situacin y de las alternativas presentadas por su Estado Mayor. ste deber haber considerado aspectos tales como la si-tuacin de las posiciones defensivas, la preparacin y ubicacin de las unidades propias, la cantidad y ubi-cacin de las reservas, la disponibilidad de municin, etc. Incluso se le podra haber pedido a la Seccin de Inteligencia la confirmacin de ciertos datos o la ob-tencin de nueva informacin crtica desde el punto de vista de la preparacin de los planes de defensa (por ejemplo, qu general va a liderar sobre el terreno el ataque enemigo?, la accin prevista es una iniciativa aislada o forma parte de una ofensiva generalizada a lo largo de todo el frente?, es una maniobra real o es una maniobra de distraccin que enmascara la autnti-ca ofensiva en otro sector?...).

Vemos que la actividad de Inteligencia aporta va-lor obteniendo informacin sobre aquello que no es fcil saber o que todava no es evidente. Tam-bin contribuye evaluando, en conjunto, todas las in-formaciones disponibles, y emitiendo hiptesis y juicios sobre qu es lo que realmente est pasando y lo que probablemente pasar en el futuro cercano.

Pero cuando se inicien los combates y aparezcan en el campo de batalla las unidades enemigas habr pasado el tiempo de los analistas de Inteligencia esti-mando qu va a pasar y habr llegado el momento de actuacin de las unidades propias. Ahora ya no tendra sentido que la Seccin de Inteligencia especulase, por ejemplo, sobre la naturaleza de las unidades enemi-gas que ya se pueden ver en el frente. Llegados a este punto, dicha informacin ya no sera til dado que no aportara nada substancialmente nuevo en el contexto de las decisiones que se tienen que tomar .

Aprovechando este pequeo ejemplo, resumamos lo que podramos considerar como bases de la activi-dad de Inteligencia:

a) De entrada, construye canales especializa-dos de adquisicin de informacin para obtener, de distintas fuentes, datos del entorno que no son evi-dentes o son de difcil acceso.

b) Evala y filtra los datos conseguidos por los di-versos medios de obtencin de tal manera que, aqu-llos que son realmente fiables y significativos, son integrados y evaluados de forma conjunta con el fin de obtener, a partir de ellos, una imagen ms o me-nos representativa de lo que est pasando. La imagen obtenida nunca podr ser completa, por lo que ser in-evitable asumir un determinado grado de incertidumbre.

c) En general, no desarrolla de forma totalmente aislada e independiente ni la valoracin completa de la situacin, ni la definicin de las eventuales implica-ciones, ni las posibles lneas de accin. Normalmente realiza una descripcin y evaluacin de la situacin actual para facilitar que, posteriormente, otros re-

cursos especializados la contrasten y desarrollen para decidir qu se puede hacer (aunque, muy fre-cuentemente, Inteligencia podr participar en esta eva-luacin final conjunta como un contribuidor ms). Por tanto, la actividad de Inteligencia que podramos definir como propia es obtener, integrar, interpretar y dotar de significado a las distintas informaciones recibidas sobre el contexto competitivo, generando conclusiones sobre qu est pasando y por qu ocurre, y evaluando el nivel de incertidumbre con el que se emiten dichas opiniones. El resto debe ser, en principio, trabajo con-junto de otras unidades especializadas.

d) En consecuencia, Inteligencia nunca toma de-cisiones definitivas, sino que evala y, en todo caso, propone alternativas que sern consideradas por ter-ceros.

e) La conclusin del anlisis est claramente orientada a la accin.

f) Existe una estructura especializada para desa-rrollar esta actividad.

Con estas bases podremos decir que el objetivo principal de la actividad de Inteligencia es proporcio-nar, a la organizacin que la practica, una Ventaja Competitiva a travs de la Superioridad Informativa sobre sus oponentes (otro concepto tomado del mundo militar que se puede adaptar al entorno empresarial). Esta ventaja se puede conseguir aprovechando las dos contribuciones bsicas de la actividad de Inteligencia (Fig. 1):

SABER ANTES. Tomar conciencia de la realidad mucho antes que los otros actores, aprovechando este margen temporal para lanzar iniciativas que conduzcan a posiciones de ventaja.

SABER MS. Obtener una visin mucho ms clara del entorno real, de tal forma que las decisiones toma-das sean ms efectivas, con una mayor capacidad de identificacin de Amenazas y Oportunidades.

Figura 1. Inteligencia y Superioridad Informativa.

La cuestin es cmo organizar el trabajo, en un contexto empresarial, para alcanzar estos objetivos.

Contribucin de la Inteligencia a la Superioridad InformativaSABER ANTES SABER MS

DeteccinDiscernimientoDiseminacin

InformacinAnlisisInterpretacin



E l Ciclo de Inteligencia (Fig. 2) es el esque-ma metodolgico general empleado para la produccin de Inteligencia. Normalmente se describe como la secuencia de actividades mediante la cual se obtiene informacin, se transforma en Inteligencia y se pone a disposicin de los usuarios .

Figura 2. Ciclo de Inteligencia Actividades.

Se asume que dichas actividades se agrupan en cuatro grandes fases:

Direccin. En la que se determinan las necesida-des de Inteligencia, se prepara un plan para su obten-cin, se organizan los medios y se estructura el control de todos ellos.

Obtencin. En la que se explotan las fuentes de informacin por los rganos de obtencin y se gestiona la entrega de esta informacin al equipo de elaboracin de Inteligencia.

Elaboracin. En la que se produce la transfor-macin de la informacin obtenida en Inteligencia, al someterla a procesos de valoracin y anlisis, de in-tegracin con otras informaciones ya disponibles y de interpretacin del conjunto.

Difusin. En la que se realiza la distribucin segu-ra y oportuna de la Inteligencia a aqullos que la ne-cesitan, empleando la forma adecuada y los medios apropiados. Es la fase final del Ciclo de Inteligencia.

En la realidad, los proyectos de Inteligencia no son tan lineales como este modelo sugiere, aunque es cier-to que esta estructura de Ciclo describe bien el tipo de actividades que se deben desarrollar y la finalidad de las mismas. Es por esto que esta visin del Ciclo de Inteligencia (que es la clsica y globalmente conocida), podra ser catalogada como Ciclo de Inteligencia Ac-tividades, ya que el foco se pone en qu se hace para producir Inteligencia y en qu orden.

Consideremos una situacin concreta del mundo

empresarial. Un directivo que est planteando una revisin de su Plan de Marketing puede querer saber cmo han evolucionado las cuotas de mercado de una determinada lnea de productos. Normalmente, esta in-formacin no est disponible en el mbito interno, por lo que se identificar como una necesidad de informa-cin de cara a la toma de decisiones y se buscar alguna fuente de informacin externa para satisfacerla. Probablemente se acudir a un proveedor de estudios de mercado que est reconocido como fuente fiable de informacin. El proveedor generar, a cambio de un precio, un estudio con las cuotas de mercado de las principales empresas (podra, incluso, estar vendiendo ese mismo informe a otros competidores). La fecha de entrega ser fijada para asegurar que llega a tiempo para poder elaborar el Plan general de Marketing en los plazos sealados por la Direccin General.

Estamos ante una iniciativa de Inteligencia Com-petitiva? Sobre el papel parece que reproducimos fiel-mente el flujo de actividades descritas en el Ciclo de Inteligencia. Pero tambin es verdad que coincide ple-namente con tareas tradicionales de Marketing. Esta-mos entonces hablando de lo mismo?

Retornemos la reflexin sobre el Ciclo. Se podra representar un flujo en el que no se identificasen ac-tividades, sino tipos de conocimiento elaborados y el orden con el que se hace. Llamaremos a este marco de trabajo Ciclo de Inteligencia Conocimiento (Fig. 3).

Figura 3. Ciclo de Inteligencia Conocimiento.

Este tipo de representacin del Ciclo sugiere que la actividad de Inteligencia se basa en responder conse-cutivamente a una serie de cuestiones:

Qu pasa: Recopilacin, a travs de distintos

canales informativos (diferentes medios de obten-cin), de evidencias sobre los hechos que han pa-sado o estn pasando. Estas informaciones deben proceder de fuentes fiables, y ser crebles y pertinentes desde el punto de vista del tema que se est analizan-

Una visin alternativa del ciclo de Inteligencia

Direccin

Elaboracin

Difusin Obtencin

Qu pasa?

Qu implica? Por qu pasa?

Qu alternativas? Qu significa?



do. Las evidencias no tienen por qu describir la situa-cin en todas sus dimensiones, sino slo una faceta relevante de la misma.

Qu significa: Integracin de las evidencias ob-tenidas con la informacin ya disponible, con el fin de obtener una foto lo ms ntida posible de la reali-dad. Se trata de tener el mayor nmero de piezas del puzle, asumiendo que ste nunca estar completo y que en el mejor de los casos podremos imaginarnos lo que falta, pero nunca tener la plena seguridad de estar en lo cierto. En el caso de que las evidencias no sean suficientes para permitirnos construir una imagen de la realidad con un nivel de incertidumbre asumible, la Unidad de Inteligencia recibir el encargo de buscar nuevas evidencias para completar lo que hay. En este apartado podremos incluir la identificacin de tenden-cias y la estimacin de posibles eventos futuros.

Por qu pasa: La imagen obtenida tiene que ser plausible y coherente en el contexto social, geogrfico, econmico, militar, etc., en el que nos movemos. Conse-cuentemente, deben iden-tificarse relaciones causa-efecto que dan coherencia a los hechos identificados. Este es el lmite del mbito de actuacin netamente pro-pio del rea de Inteligencia; las dos cuestiones posterio-res normalmente deberan ser respondidas con la inter-vencin de las reas funcio-nales especializadas.

Qu implica: Definicin y valoracin de las conse-cuencias derivadas de la situacin que se est mate-rializando. Supone identificar tanto los posibles escenarios como las Amenazas y Opor-tunidades que implican cada uno de ellos. Los profesionales asignados a la activi-dad de Inteligencia no tienen por qu dominar todos los aspectos funcionales y tcnicos involucrados en esta reflexin (equivaldra a decir que saben tanto como la suma de todos los profesionales del resto de la organi-zacin) por lo que, en principio, no se debera asumir en solitario la plena responsabilidad de esta fase (salvo que el nivel de complejidad lo permita). Normalmente habr que involucrar a grupos funcionales especializados que colaboren en el desarrollo completo del anlisis.

Qu alternativas: Una vez que se han identificado las amenazas y oportunidades derivadas del escenario que se est considerando, personal adecuado deber establecer las posibles lneas de accin y las ven-tajas e inconvenientes de cada una de ellas. Fre-cuentemente Inteligencia participar en la definicin y estudio de las alternativas e, incluso, podra coordinar

el ejercicio en su conjunto. Al final, alguien con el nivel de responsabilidad suficiente deber tomar la decisin definitiva sobre qu camino seguir.

Utilicemos el ejemplo de los ejrcitos enfrentados para clarificar estos conceptos:

Qu pasa: Hay movimiento de tropas, incremento de las patrullas enemigas detectadas, intentos de sa-botaje, etc.

Qu significa: El enemigo prepara un ataque en nuestro sector en los prximos das, etc.

Por qu pasa: El frente est estancado, hay una ofensiva en marcha, etc. Debe haber una coherencia con la situacin general del escenario. Si no se perci-be, hay que profundizar an ms hasta encontrar una explicacin lgica.

Qu implica: Nuestras tropas van a soportar un ataque de gran magnitud que previsiblemente podrn (o no) detener; dadas nuestras reservas, nuestras lneas po-drn (o no) quedar rotas; es el preludio (o no) de un ata-que generalizado en todo el frente, etc. El Estado Mayor deber valorar estas posibili-dades y estimar las implica-ciones ms relevantes.

Qu alternativas: Lan-zar un ataque preventivo, retirarse a posiciones ms slidas, permanecer y afron-tar el ataque, empear todas las reservas disponibles, etc. Son las decisiones fina-les que podr tomar el Co-mandante en Jefe tras haber sido asesorado por su Esta-do Mayor.

Este modelo tambin se aplica plenamente en el mundo empresarial. Por ejemplo:

Qu pasa: Un proveedor comn nos informa sobre la compra de nuevas mquinas por parte de un compe-tidor; un cliente nos dice que un comercial de la com-petencia le ha comentado recientemente que pronto le visitar con algo nuevo; en el peridico aparece una oferta de empleo para un directivo senior en el rea comercial, etc.

Qu significa: El competidor est preparando el lanzamiento de un nuevo producto; por esta razn est reforzando sus capacidades industriales y co-merciales.

Por qu pasa: El competidor ha estado perdiendo

Una vez identificadas las amenazas y oportunidades derivadas del

escenario que se est considerando, los expertos de Inteligencia

establecen posibles lneas de accin



cuota de mercado durante los cinco ltimos aos; toda la prensa especializada ha venido criticando la gestin del equipo directivo. Parece razonable que se intente dar un golpe de timn para recuperar posiciones.

Qu implica: Por el tipo de maquinaria adquirida, el nuevo producto pertenece a la gama AA, que es consumida por nuestro principal segmento de clientes. Dependiendo de las caractersticas tcnicas concretas y del precio de lanzamiento, nuestras ventas podran verse afectadas significativamente (entre un X% y un Y% de cada de ventas).

Generalmente, estos razonamientos slo podrn ser hechos con una mnima fiabilidad por el personal perteneciente a las reas de Produccin, Marketing y Ventas, no por un terico departamento de Inteligen-cia Competitiva que trabaje autnomamente (salvo que ste cuente con un amplio y potente equipo de personal senior de estos perfiles, algo muy infrecuente en la gran mayora de las empresas).

Qu alternativas. Hay que profundizar en algu-nos puntos, pero si se confirma que quieren lanzan un producto que compite directamente con nuestras referencias-estrella a un precio agresivo (opcin pro-bable si quieren recuperar cuota con cierta rapidez), deberemos desarrollar una campaa preventiva de fi-delizacin de clientes-clave a travs de paquetes pro-mocionales que nuestro competidor no pueda igualar en este momento.

Las alternativas slo podrn ser definidas con deta-

lle por Marketing y Ventas, y la decisin final la deber tomar el correspondiente Director del rea de Negocio.

Como podemos apreciar en este ltimo ejemplo, los profesionales de Inteligencia Competitiva han propor-cionado a la organizacin una ventaja ligada al factor tiempo (saber antes). Es decir, sus anlisis y su poste-rior advertencia han permitido que la empresa tenga un mayor margen de tiempo para prepararse y afrontar la amenaza de un nuevo lanzamiento por parte de su com-petidor. El abanico de posibles opciones de respuesta es amplio precisamente porque se dispone de ese tiempo; sin l, la nica respuesta posible ante la noticia de que el competidor ya est comercializando el nuevo producto sera, probablemente, una fuerte bajada de precios, con las consecuencias negativas que ello suele implicar (por ejemplo, suscitar una guerra de precios).

De esta forma, el haber podido ver el Ciclo desde la perspectiva, no de las simples actividades sino del conocimiento generado, ha puesto de manifiesto que lo realmente crtico y genuino de la actividad de Inte-ligencia es la obtencin, integracin e interpretacin de informaciones procedentes, fundamentalmente, del entorno competitivo con el fin de poder saber aquello que es difcil saber.

Sin embargo, es muy frecuente que se insista en que lo realmente importante para el desarrollo de la Discipli-na de Inteligencia es el Anlisis. Estamos presentan-do una idea contradictoria con lo que es la opinin casi unnime de la profesin? Depender de lo que realmen-te estemos entendiendo por Anlisis.

Anlisis ligados a la actividad de Inteligencia

S i revisamos la bibliografa sobre tcnicas ana-lticas aplicables a la Inteligencia Competitiva (como los conocidos trabajos de Fleisher y Bensoussan) vemos que las herramientas descritas son de muy di-versa tipologa. En una primera aproximacin, podramos diferenciar tres grandes grupos de anlisis:

Anlisis de Domi-nio. Metodologas cen-tradas en un rea fun-cional concreta (Anlisis Competitivo, Anlisis de Industrias, Anlisis de Mercados, Anlisis de Valor, Anlisis de Patentes, Anlisis Organizativo, An-lisis de la Cadena de Valor, etc.). Son herramientas pre-sentes en el mundo empresarial desde hace muchos aos y estn ligadas directamente a las metodologas propias de la Gestin Empresarial. De hecho, la mayor

parte de ellas ha sido desarrollada hace mucho tiempo por famosos profesores de Escuelas de Negocios o por grandes Consultoras de Management.

Ejemplos de herra-mientas de este tipo son las matrices DAFO, BCG, Ansoff,; el mo-delo de las 5 Fuerzas de Porter; el anlisis de ratios econmico-finan-cieros; Benchmarking Competitivo, etc.

Todos los alumnos de programas MBA son formados en estas tc-nicas, con el fin de ser

empleadas en las distintas reas funcionales (Planifi-cacin Estratgica, Produccin; Marketing; Ventas). De hecho, slo ser posible aplicar estas tcnicas si se posee un conocimiento elevado tanto de la industria como del mercado donde se opera.



Rasgos de la prctica de la Inteligencia en la empresa

N o es posible definir una lnea clara y ntida que diferencie con precisin lo que es la prctica de la Inteligencia en la empresa y la ejecucin de ciertas actividades propias del Marketing Competitivo o del Anlisis Estratgico. Esta frontera es ms bien una lnea gruesa; casi una zona gris. Precisamente, esta dificultad para diferen-ciar con claridad dichos mbitos favorece el actual uso abusivo del trmino Inteligencia Competitiva, atribu-yndolo a productos y actividades donde, muy proba-blemente, no se dan unas mnimas condiciones que justifiquen esta utilizacin.

La cuestin ser, por tanto, definir cules son los principales rasgos que deben caracterizar la activi-dad de recopilacin y anlisis de informacin para poder ser considerada Inteligencia. Segn lo ex-puesto en los apartados anteriores, se podran des-tacar los siguientes aspectos:

Proceso-Producto. Dos realidades obligadas.

En la doctrina tradicional se seala que en la pro-duccin de Inteligencia cabe distinguir dos dimensiones:

Anlisis de Entorno. Metodologas que no estn centradas en un rea funcional o en un aspecto con-creto del negocio, sino que se focalizan en la interpre-tacin del entorno en el que la organizacin opera. Esta interpretacin abarca tanto la realidad actual como las fuerzas internas que impulsan los cambios futuros del mismo. Dentro de esta categora se engloban metodo-logas de muy diversa tipologa. De forma orientativa:

Monitorizacin Cuadros situacionales. Generacin de alertas.

Anlisis de eventos y relaciones entreentidades Mapa secuencial de eventos. Mapa de relaciones entre entidades. Anlisis de transacciones / flujos entre entidades.

Anlisis de actores Identificacin de actores actuales y potenciales. Identificacin de intereses de actores. Definicin de perfiles de personalidad. Anlisis de intenciones. Patrones de respuesta. Anlisis del Juego de Actores (Mtodo MACTOR). Juegos de Roles / Wargaming.

Formulacin e investigacin de futuros Definicin y Anlisis de Escenarios. Identificacin de tendencias. Mtodo Delphi. Anlisis Estructural (Mtodo MICMAC).

Anlisis de apoyo al razonamiento. Tcnicas comunes que no se centran en un rea funcional concreta, en una dimensin del negocio o en algn componente del entorno competitivo, sino que ayudan a los analistas en el pensamiento y la argumentacin, con el fin de dar solidez a sus razonamientos e inter-pretaciones. Algunos ejemplos:

Generacin de ideas Brainstorming.

Mind-maps. Anlisis Red-Team.

Contraste y cualificacin de hiptesis y conclusiones Contraste de hiptesis con evidencias. Anlisis de hiptesis en competencia. Anlisis de Variables. Anlisis Linchpin. Abogado del Diablo. Blindspot Analysis

Se puede apreciar que, considerando la estructura del Ciclo de Inteligencia Conocimiento, los Anlisis de Entono estn ms orientados a identificar elemen-tos de la realidad, relacionarlos e interpretarlos para construir el contexto (cuestiones Qu pasa?, Qu significa? y Por qu pasa?), mientras que los An-lisis de Dominio son ms frecuentes en la evaluacin de impactos y en la identificacin de las posibles vas de accin (cuestiones Qu implicaciones? y Qu alternativas?).

Los anlisis de apoyo al razonamiento son, como se ha comentado, tcnicas horizontales involucradas en las diversas actividades descritas en los puntos an-teriores. Muchas de ellas son complejas y su empleo exige la involucracin de profesionales especialmente cualificados. Su prctica seala as un cierto nivel de sofisticacin en la actividad de anlisis.

El problema radica en que cuando se han presenta-do los fundamentos de la Inteligencia Competitiva a la comunidad empresarial, el apartado de Anlisis ha re-cogido, de forma muy mayoritaria, ejemplos tradicionales de Anlisis de Dominio (Porter, DAFO, Benchmarking, Patentes, Perfil de Competidores,) y se ha hablado muy poco (o nada) de los Anlisis de Entorno o de las tcnicas de apoyo al razonamiento, que son precisamen-te las herramientas ms especficas de la Disciplina de Inteligencia. Desde esta perspectiva, parece de nuevo comprensible que muchas empresas tengan dudas so-bre qu es realmente Inteligencia Competitiva.



1. Inteligencia como Proceso. Conjunto estructura-do y sistemtico de actividades ticas de obtencin, evaluacin, integracin y anlisis de informacin con el fin de apoyar, en el momento adecuado, el proceso de toma de decisiones. Su esquema metodolgico es el Ciclo de Inteligencia.

2. Inteligencia como Producto. Resultado concreto

y tangible del Ciclo de Inteligencia que es entregado a tiempo al usuario final, con el formato pertinente y a travs del canal de distribucin adecuado.

Esta doble dimensin hay que entenderla como la dos caras de una misma moneda; una no se entiende sin la otra. No es una u otra, sino las dos al mismo tiem-po y de forma coordinada. El Producto de Inteligencia adquiere tal condicin cuando se elabora en el contex-to del Ciclo de Inteligencia; ya que sin ste no es posible asegurar ni la relacin directa del producto con una necesi-dad crtica de informacin, ni la relevancia real de lo que se est elaborando.

Adems, el Ciclo debe ejecutarse de forma rutinaria y sistemtica, no slo de for-ma ocasional.

Por consiguiente, la ad-quisicin puntual de pro-ductos informativos (res-menes de noticias, estudios de mercados, datos de adua-nas, novedades legislativas, etc.) no supone, de manera directa e inmediata, que se est haciendo Inteligencia Competitiva. Pueden ser piezas de informacin rele-vantes a ser utilizadas en el Ciclo, pero no tienen por qu ser ms que eso.

Hay que descubrir y evaluar lo oculto, no slo analizar lo evidente.

La revisin de las bases histricas de la actividad de Inteligencia seala con claridad que el objetivo ltimo de sta es conseguir informaciones que per-mitan obtener ventajas a la hora de decidir cmo ac-tuar. Ventajas derivadas de la identificacin tempra-na tanto de amenazas como de oportunidades que pueden ser aprovechadas. Este rasgo es clave para distinguir qu es Inteligencia en el mbito empresarial.

Consecuentemente, ser fundamental poder obte-ner datos singulares que, despus de ser analizarlos, me permitan conseguir una clara ventaja sobre el res-to de los actores presentes en el entorno competitivo. Pero en este balance Informacin Anlisis lo que no puede faltar es justamente la informacin de alto valor

aadido. Dicho de otro modo, no se puede justificar la actividad de Inteligencia slo con una muy elevada ca-pacidad analtica aplicada sobre datos del entono que pueden ser considerados evidentes o conocidos por todos. Esto podra ser, en todo caso, un objetivo del trabajo de anlisis de las reas funcionales , pero no el de una Unidad de Inteligencia.

Por esta razn, informes que no son ms que reco-pilaciones o anlisis tradicionales de datos ya divulga-dos o fcilmente adquiribles de terceros (aunque sea pagando a un suministrador externo), y que adems estn al alcance de cualquier actor (incluyendo la com-petencia) no pueden ser calificados inmediatamente como Productos de Inteligencia. De esta manera, por ejemplo, muchas de las iniciativas ahora denominadas Inteligencia de Mercado son en realidad slo Estu-

dios de Mercado, tal y como se han venido realizando por los profesionales del rea de Marketing desde hace mucho tiempo. Tambin vemos este uso abusivo del trmino Inte-ligencia cuando se califica de Inteligencia Tecnolgica a meros anlisis de patentabi-lidad o cuando se denomina Inteligencia de Competido-res a simples ejercicios tipo Benchmarking que no pasan de ser tablas comparativas de precios y funcionalidades de producto, usando datos extrados de catlogos o p-ginas web pblicas fcilmen-te accesibles a cualquier ac-tor de mercado.

Es cierto que la Inteli-gencia es mucho ms que datos e informacin,

pero tambin lo es que sin datos e informaciones realmente relevantes (con claro valor aadido) es im-posible obtener ningn tipo de ventaja competitiva (ni estratgica, ni operacional). La informacin relevan-te es a la actividad de Inteligencia lo que los cimientos son a un gran edificio; por muy buena que sea la super-estructura de la construccin (el marco analtico), sin unos cimientos firmes (informacin de valor aadido) el edificio carecer de la solidez necesaria para ser real-mente habitable (til).

En lneas generales, tabular lo evidente o analizar exhaustivamente lo ya conocido no puede ser conside-rado Inteligencia (puede ser, en todo caso, un ejercicio inscrito dentro del marco analtico general de un pro-yecto de Inteligencia).

Orientacin a la accin, no a la acumulacin de informacin.

Tanto la doctrina clsica como las definiciones ms

La Inteligencia tiene como objetivo ltimo conseguir informaciones que permitan obtener ventajas a la hora de decidir cmo actuar

derivadas de la identificacin de amenazas y oportunidades



comunes, insisten en el hecho de que el objetivo ltimo de la Disciplina de Inteligencia es apoyar la toma de decisiones reduciendo el nivel de incertidumbre. Esta incertidumbre se deriva, fundamentalmente, de que no se conoce todo lo que se necesitara conocer para ob-tener una comprensin completa de una determinada situacin (lo que podramos considerar como el equi-valente a la Niebla de Guerra de la que hablaba Carl von Clausewitz).

Desde este punto de vista, la actividad de Inteli-gencia Competitiva tiene que estar claramente co-rrelacionada con decisiones que se van a tomar o que se pudiesen tener que tomar (por ejemplo, si se materializan algunas amenazas). Esto es lo que, en principio, asegura la organizacin de los trabajos segn el Ciclo de Inteligencia. Por lo tanto, aquellos productos que no estn claramente relacionados con decisiones concretas que se tienen que tomar, no pue-den ser considerados Productos de Inteligencia . A lo sumo, sern estudios o reflexiones desarrolladas en el contexto de la Gestin del Conocimiento.

Por ejemplo, en las empresas se elaboran con fre-cuencia recopilaciones de datos de mercado, tabula-ciones y grficos de diverso tipo, resmenes de lec-ciones aprendidas, etc. Muchos de estos trabajos son distribuidos a distintos responsables para informacin y seguimiento, pero slo ocasionalmente est previsto de antemano desencadenar algn tipo de accin a su recepcin. En la mayora de los casos, estos informes

son bsicamente para revisin y archivo.

Actividad soportada por una estructura especializada.

La prctica de la Inteligencia se basa en el desarrollo de un Sistema de Inteligencia (objetivos y prioridades; principios, normas y procedimientos de trabajo; herra-mientas de apoyo y equipo humano capacitado) que le d un soporte adecuado. En la mayora de las empresas ser difcil asignar grandes presupuestos a estas activi-dades, siendo la situacin especialmente complicada en las pymes. Un planteamiento basado en gestionar las cosas de cabeza, dejando que los profesionales involu-crados se autorregulen y desarrollen sus trabajos segn sus propias prioridades y habilidades, no es Inteligencia, es slo inters y buena voluntad.

La consecuencia de todo lo expuesto en los puntos anteriores es que la prctica de la Disciplina de Inte-ligencia en el entorno empresarial es potencialmente muy positiva para las compaas, pero tambin es sig-nificativamente ms exigente de lo que muchos creen en cuanto a cantidad y calidad del esfuerzo a realizar.

La conclusin final ser entonces que la Disciplina de la Inteligencia slo puede aportar valor a unas po-cas organizaciones? No; sa no es la conclusin. En realidad hay un claro margen de maniobra para bus-car soluciones intermedias que nos eviten caer en escenarios bloqueantes de todo o nada.

No es necesario del Todo o nada. Oportunidades de mejora ligadas a la disciplina de Inteligencia

E l objetivo fundamental de esta reflexin ha sido reclamar para la Disciplina de In-teligencia en el mbito empresarial, un espacio propio claramente diferenciado de otra actividades, como la Planificacin Estrat-gica, el Marketing, el I+D, etc.

Hemos visto cmo este espacio se encuentra fre-cuentemente oculto por numerosos malentendidos sobre cules son los objetivos, actividades, resultados finales que caracterizan a esta disciplina. Se ha des-crito cmo la contribucin esencial de la Disciplina de Inteligencia en la empresa puede resumirse en la ca-pacidad de sta para proporcionar Superioridad Infor-mativa a travs la posibilidad de saber antes y saber ms que el competidor.

Estas contribuciones se basan en que las organiza-ciones se dotan de ciertas competencias fundamentales:

Procedimientos para definir necesidades de Inteli-gencia alineadas con los procesos corporativos de toma de decisiones y las necesidades reales de informacin.

Plataformas y procedimientos para capturar, validar e integrar datos procedentes de distintos cana-les o medios de obtencin.

Plataformas y procedimientos para identificar seales dbiles y generar alertas.

Plataformas y procedimientos para registrar, gestionar y proteger el conocimiento.

Dominio de las tcnicas de anlisis (fundamen-talmente las de entorno).

Plataformas y procedimientos para elaborar y distribuir productos de Inteligencia.

Profesionales especializados (al menos conoce-dores de los principios del Ciclo de Inteligencia y de las tcnicas bsicas).

Adquirir y consolidar estas competencias exigir tiempo e inversin econmica. De hecho, muchas em-presas (especialmente pymes) no podrn abordar un



programa completo por falta de recursos. Pero, lamen-tablemente, lanzar un programa de Inteligencia invir-tiendo pocos recursos tiene sus consecuencias:

Sin inversin en tecnologas, la obtencin y an-lisis de informacin quedar limitada porque la capa-cidad de capturar y evaluar un alto volumen de datos sin el apoyo de TICs es baja (cuntos documentos o pginas webs puede leer, de forma comprensiva, un analista en una jornada de trabajo?).

Sin la contratacin de profesionales especia-lizados, ser difcil identificar y focalizar prioridades, integrar informaciones y desarrollar los anlisis menos conocidos en el mbito em-presarial, como los Anlisis de Entorno o las tcnicas de apoyo al razonamiento. La consecuencia ser, por ejemplo, que el sistema de alertas ser muy bsico (o inexistente), o que los ra-zonamientos realizados no sean muy consistentes y mezclen conclusiones con impresiones y opiniones.

Sin embargo, nada impi-de desarrollar algunas de las competencias anteriormente descritas para obtener cier-tas mejoras parciales. De hecho, incluso para aquellas organizaciones que tengan la intencin de desarrollar una Unidad de Inteligencia avanzada, parece razonable ir adquiriendo estas capaci-dades de forma progresiva, empezando por aqullas que demanden menos inversiones iniciales. Normal-mente, esto implicar retrasar las grandes inversiones en TICs o la contratacin de personal muy especializa-do en Inteligencia Competitiva (por otro lado, muy es-caso) asumiendo, consecuentemente, que los resulta-dos obtenidos sern ms modestos que los esperables de un desarrollo completo.

Hay muchas opciones para equilibrar la capacidad inversora disponible con la consecucin de mejoras basadas en la introduccin de algunas metodologas y herramientas propias de la Disciplina de Inteligencia. En el mbito empresarial destacaramos tres grandes oportunidades de mejora:

Mayor aprovechamiento de la informacin. Un mayor y mejor uso de los medios propios de obtencin (ej., la red de comerciales), y una mayor integracin de los datos ya disponibles en la organizacin (biblioteca, resumen de prensa, notas sectoriales, Business Inte-lligence, etc.) debern generar ventajas por una mejor comprensin del entorno, incluyendo la mejor identifi-cacin de amenazas y oportunidades.

Generacin de tiempo disponible para anlisis. En las empresas, los anlisis que en teora se debe-ran realizar de forma recurrente son los asociados a la Gestin de Empresas (DAFO, Benchmarking, Cadena de Valor, las 5 Fuerzas de Porter, etc.) . Pero en la ma-yora de las ocasiones, los profesionales de las reas funcionales que deberan hacerlo estn muy focalizados en las operaciones del da a da y no pueden invertir tiempo suficiente en grandes reflexiones analticas. En estas circunstancias, aunque una hipottica Unidad de Inteligencia centrase sus anlisis slo en este tipo de herramientas (y no trabajase los Anlisis de Entorno) su aportacin ya sera relevante al constituirse como un centro corporativo donde se concentra el tiempo disper-

so que la organizacin puede dedicar a las tareas ms ana-lticas, ubicando aqu profe-sionales especializados que trabajen en la obtencin de informacin y el anlisis pos-terior de la misma.

Anlisis global de los temas. Independientemente de si las reas funcionales tienen o no tiempo suficiente para desarrollar actividades fuertemente analticas, la es-tructuracin de las empresas en diversos mbitos de tra-bajo (departamentos) favo-rece que tanto la informacin como el anlisis se realice de forma segmentada. La creacin de una Unidad de Inteligencia permitira no slo integrar fuentes de informacin, sino tam-

bin anlisis que de forma independiente tienen un recorrido limitado, pero que en conjunto permiten abordar temas mucho ms complejos. El caso ms usual es el de la Inteligencia de Competidores, que queda normalmente reducido a meras fichas descripti-vas de las dimensiones ms conocidas de sus negocios o a ejercicios de benchmarking de sus productos / ser-vicios realizados en los mbitos Comercial o de Marke-ting; slo la integracin de las capacidades para analizar sus estados financieros, sus instalaciones industriales, sus fuentes de aprovisionamiento, la evolucin de su valor en bolsa, etc., podr dar una imagen certera de sus estrategias, capacidades e intenciones inmediatas. Este anlisis integrado ser muy difcil de implantar si no existe una estructura organizativa que lo lide-re (como la Unidad de Inteligencia) y constituye en s mismo una clara mejora incluso si slo se realizan los Anlisis de Dominio ms tradicionales.

Por tanto, la creacin de Unidades de Inteligen-cia que solapan las actividades propias de la Dis-ciplina de Inteligencia con otras pertenecientes a la tradicional Disciplina del Management, permite obtener mejoras respecto de la situacin normal de

La creacin de una Unidad de Inteligencia permitira no slo

integrar fuentes de informacin, sino tambin anlisis que de

forma independiente tienen un recorrido limitado



muchas empresas, que pueden estar focalizando su actividad al corto plazo y practicar una toma de deci-siones muy basada en la intuicin de los directivos.

Este modelo hbrido supondr trasladar algunas responsabilidades desde las unidades funcionales a la hipottica Unidad de Inteligencia (especialmente de Desarrollo Corporativo, Marketing, Ventas, I+D,), por lo que ser imprescindible establecer un acuerdo pre-vio sobre quin har qu en relacin a la obtencin de informacin y anlisis de la misma. Normalmente, de-finir y desarrollar estos acuerdos no estar exento de dificultades, ya que informacin es poder y no siem-pre las reas funcionales querrn dejar de generar sus propios nmeros y anlisis.

Para evitar en lo posible la aparicin de incidentes organizativos, se debern recordar dos principios bsi-cos de actuacin que ya han sido sealados:

Los Anlisis de Dominio no son especficos de la Disciplina de Inteligencia, ya que estn compar-tidos con las reas funcionales, por lo que centrar el trabajo de la Unidad de Inteligencia en ellos debe ba-sarse en un consenso organizativo explcito, evitando al mximo posible la duplicidad de tareas con otras reas.

Se hagan donde se hagan los anlisis, las deci-siones finales corresponden siempre a los Directores Funcionales. Como mucho, la Unidad de Inteligencia puede ofrecer evaluaciones y alternativas, e incluso, si as se le pide, una opinin sobre qu hacer. La clave es que nunca debe tener la ltima palabra.

Muchos ejecutivos pensarn, con razn, que inclu-so estos escenarios intermedios son modelos exce-sivamente ambiciosos para la mayora de las pymes, que cuentan con una extremadamente limitada ca-pacidad de inversin. La nica alternativa para estas empresas es priorizar y focalizar los recursos en ne-cesidades crticas, buscar mtodos de funcionamien-to en red basados en la distribucin de trabajo entre todas las reas de la compaa y la subcontratacin de las tareas ms complejas a empresas especializadas. Sin embargo, siempre existir la necesidad de coordi-nar todas las piezas, integrar las conclusiones de los trabajos e ir definiendo los prximos pasos adecua-dos. Este planteamiento exigir contar con una fuer-te Cultura de Inteligencia, que acte como elemento vertebrador y aglutinador de todos los esfuerzos indi-viduales, y con un ncleo organizativo bsico de lide-razgo y coordinacin (aunque slo sea, en el caso de las empresas de menor tamao, una o dos personas) que materialice una estructura mnima especializada, imprescindible para asegurar el correcto funcionamien-to global del sistema.

En definitiva, el enfoque ms prctico para el desarrollo de la Disciplina de Inteligencia en la empresa es, aparentemente, la adopcin de mo-delos hbridos, donde algunas actividades pro-pias de sta se solapan con actividades clara-mente asociadas a la Gestin del Conocimiento, la Estrategia, el Marketing Competitivo y el I+D+i. En este solape, el esquema metodolgico del Ciclo de Inteligencia acta como elemento amalgamador e integrador de todas estas dimensiones.

Hacia definiciones de Inteligencia ms especficas

C onsiderando todo lo anterior, parece que sera conveniente completar y matizar muchas de las definiciones clsicas de Inteligencia empleadas en el entorno em-presarial, con el fin de evitar ambigedades o malas interpretaciones.

No consiste en cuestionar dichas definiciones (esta-blecidas, por otro lado, por reconocidos profesionales de esta disciplina y respaldadas por la bibliografa de referencia), sino en recordar ciertos puntos que no siem-pre estn presentes en las mismas. En este sentido, hay tres aspectos crticos que deben ser considerados:

Proceso estructurado y sistemtico. La Inteli-gencia Competitiva no es algo que se practique de for-ma espordica, segn urgencias, sino que se constituye como una actividad constante dentro de la Cadena de Valor de la compaa. Adems, la forma de trabajo es-tar bien definida, siguiendo un conjunto de procesos y normas de actuacin previamente establecidos. As, la mera compra (ms o menos frecuente) de informes de mercado o sobre competidores no constituye, por si

misma, la prctica de la Inteligencia Competitiva.

Validacin de fuentes de informacin y datos. Parte esencial de la actividad de Inteligencia es evaluar la fiabilidad de las fuentes y la credibilidad y pertinencia de los datos, por lo que se tendrn que definir criterios especficos para estos aspectos. Por lo tanto, la simple agregacin de informacin mezclando datos proceden-tes de fuentes de fiabilidad no contrastada, puede ser un recopilatorio tipo clipping de noticias, pero no una parte substancial de la actividad de Inteligencia.

Bsqueda de ventajas competitivas basadas en la informacin. No puede hablarse realmente de Inteligencia si no se consigue saber antes o saber ms que el resto de los actores relevantes. Conseguir esta ventaja supone, entre otros aspectos, ser capaz de comprender mejor los aspectos menos evidentes del entorno competitivo. Recopilar y analizar slo informa-cin fcilmente disponible para todos los actores difcil-mente puede ser considerado Inteligencia, ya que las capacidades analticas de los principales competidores suelen equipararse en algn momento .



E s una opinin muy compartida que la Discipli-na de Inteligencia se est implantando lenta-mente en nuestras empresas. A esta lentitud contribuyen, entre otras razones, las dudas que muchos ejecutivos tienen sobre la aportacin real de la Inteligencia Competitiva a sus organizaciones. Estas dudas se mantendrn si no se ofrece una expli-cacin suficientemente detallada de la naturaleza de esta disciplina y no se diferencia con claridad de otras actividades, ms o menos anlogas, que ya estn pre-sentes en el mundo empresarial desde hace tiempo.

Los orgenes histricos de la actividad de Inte-ligencia nos orientan sobre cules son los rasgos distintivos que la caracteriza y distingue: recolectar, analizar y evaluar indicios procedentes del entorno competitivo, para descubrir lo que se desconoce y conseguir, as, una Superioridad Informativa sobre el resto de los actores. Esta superioridad se materializara en la capacidad de las empresas para saber antes y saber ms que sus competidores.

Desarrollar plenamente estas capacidades es com-plejo y demandar inversiones en tiempo y recursos que, en muchos casos, superarn las posibilidades reales de las compaas (especialmente de las pymes).

Sin embargo, aun renunciando a algunos de los as-pectos del modelo ideal, hay alternativas pragmticas que permitirn realizar una mejor explotacin de los activos de informacin y de las capacidades analticas

de las compaas; todo ello con el fin de hacer ms eficiente la toma de decisiones corporativas.

En la mayora de las ocasiones, la mejor opcin para empezar a implantar la Inteligencia Competi-tiva ser concentrar en una unidad orgnica tres tipos distintos de actividades: la gestin de la in-formacin y de la documentacin corporativa (in-focenter corporativo o biblioteca), los anlisis tradi-cionales del Management (ligados a la Estrategia, Marketing, etc.) y las actividades ms genuinas de la Disciplina de Inteligencia. Todo ello apoyado en una Cultura de Inteligencia que acte como elemento facilitador del proceso.

El gran riesgo asociado a este modelo hbrido es que, de los tres tipos de actividades superpuestos, la prctica real privilegie a aqullos que son ms cono-cidos y fciles de implantar (biblioteca y anlisis tradi-cionales), y reduzca a la mnima expresin lo que es propio de la Inteligencia (menos conocida y, en muchos aspectos, ms compleja). Esto generara en la orga-nizacin la falsa ilusin de estar desarrollando la In-teligencia Competitiva, aunque lo que realmente est haciendo es simple anlisis empresarial tradicional.

Por esta razn hay que ser muy exigente a la hora de calificar actividades y productos resultantes por-que, si se acepta que cualquier cosa es Inteligencia, la rutina diaria har que, al final, prcticamente nada sea realmente Inteligencia.

En resumen

El Aula de Liderazgo Pblico es un centro impulsado por MAS Consulting y la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) que tiene como objetivo promover el dilogo y la cooperacin entre la poltica, la empresa y la sociedad civil. Para ello, el Aula de Liderazgo Pblico desarrolla tres grandes actividades: docencia, conferencias y publicaciones.

El Aula de Liderazgo Pblico pretende contribuir a la formacin de los dirigentes de la poltica, la empresa y la sociedad civil, proporcionndoles un espacio de intercambio de ideas, reflexiones y experiencias que facilite la cooperacin entre los tres mbitos y repercuta positivamente en la sociedad.

Esta publicacin forma parte del programa de Inteligencia Econmica y Competitiva que MAS Consulting y la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) han organizado y que consta de un ciclo de conferencias, de la publicacin de varios documentos de anlisis como este, as como de la celebracin de la segunda edicin del Postgrado de Inteligencia Econmica y Seguridad (PIES).

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Papeles de Liderazgo nº7: El espejismo de la inteligencia en la empresa